cursul 2 management

1

MANAGEMENTUL INFORMATIC AL RESURSELOR MANAGEMENTUL INFORMATIC AL RESURSELOR UMANEUMANE

UNIVERSITATEA TITU MAIORESCUFACULTATEA DE PSIHOLOGIE

MANAGEMENT. ŞTIINŢA ŞI PRACTICĂMANAGEMENT. ŞTIINŢA ŞI PRACTICĂ

Autor:

Prof.univ.dr.ing.Titi PARASCHIV

MASTER

2009-2010

2

MANAGEMENTMANAGEMENT

1. Definirea şi obiectul de studiu al managementului 1. Definirea şi obiectul de studiu al managementului organizaţiei;organizaţiei;

2. Procesul de management;2. Procesul de management;

3. Funcţiile managementului;3. Funcţiile managementului;

4. Evoluţia managementului ca ştiinţă;4. Evoluţia managementului ca ştiinţă;

5. Managerul;5. Managerul;

6. Cultura organizaţională;6. Cultura organizaţională;

7. Decizia de management;7. Decizia de management;

8. Managementul schimbărilor;8. Managementul schimbărilor;

9. Structura organizatorică;9. Structura organizatorică;

10. Sistemul informaţional.10. Sistemul informaţional.

3

1.1. Definirea şi obiectul de studiu al Definirea şi obiectul de studiu al managementului organizaţieimanagementului organizaţiei

1.1. 1.1. Accepţiunile generale ale managementuluiAccepţiunile generale ale managementului;;

1.2.1.2. Definirea şi caracterizarea Definirea şi caracterizarea şştiinţei tiinţei managementului;managementului;

1.3. 1.3. Obiectul de studiu al managementului Obiectul de studiu al managementului organizaţieiorganizaţiei..

4

a) a) Disciplină stiinţifică Disciplină stiinţifică -- oferă cunoştinţele necesare oferă cunoştinţele necesare formării managerilor şi orientării muncii lor;formării managerilor şi orientării muncii lor;

b) b) ProcesProces rezultat din desfăsurarea acţiunilor, rezultat din desfăsurarea acţiunilor, conform unor proceduri, în vederea stabilirii şi conform unor proceduri, în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor;realizării obiectivelor;

c) Pc) Persoana sau grupul de persoaneersoana sau grupul de persoane care dispune de care dispune de dreptul de a influenţa acţiunile altora în vederea dreptul de a influenţa acţiunile altora în vederea realizării unor ţeluri. realizării unor ţeluri. CCentrul decizional care entrul decizional care dirijează, controlează, corectează, pedepseşte sau dirijează, controlează, corectează, pedepseşte sau răsplăteşte munca altora;răsplăteşte munca altora;

d) Cd) Carieră profesională,arieră profesională, opţiunea unor persoane de a opţiunea unor persoane de a practica managementul ca pe o profesie.practica managementul ca pe o profesie.

1.1 1.1 Accepţiunile generale ale managementuluiAccepţiunile generale ale managementului

5

1.2.1.2. Definirea Definirea şşi caracterizarea i caracterizarea şştiinţei tiinţei managementuluimanagementului

DDefiniţiile managementului ca ştiinţă efiniţiile managementului ca ştiinţă se situează se situează între între două tipuri de abordări:două tipuri de abordări:

pragmaticepragmatice:: modalităţi de combinare eficientă modalităţi de combinare eficientă şşi i coordonare a diferitelor categorii de resurse în coordonare a diferitelor categorii de resurse în vederea realizării scopurilor organizaţiei;vederea realizării scopurilor organizaţiei;

teoreticeteoretice:: reliefarea necesităţii şi importanţei reliefarea necesităţii şi importanţei legităţilor, principiilor şi instrumentarului specific legităţilor, principiilor şi instrumentarului specific care poate fi învăţat şi, ulterior, aplicat în diverse care poate fi învăţat şi, ulterior, aplicat în diverse domenii ale activităţii umane.domenii ale activităţii umane.

6

Definirea managementului organizaţieiDefinirea managementului organizaţiei

Managementul organizaţiei studiază procesul de management şi relaţiile generate de acesta pentru a identifica, sistematiza şi generaliza principii, reguli, concepte, pe baza cărora se pot constitui metode şi tehnici capabile să asigure creşterea eficienţei şi eficacităţii activităţilor desfăşurate.

7

Trăsăturile Managementului organizaţieiTrăsăturile Managementului organizaţiei

Ştiinţă economică de sinteză;Ştiinţă economică de sinteză;

Caracter interdiciplinar;Caracter interdiciplinar;

Caracter aplicativ;Caracter aplicativ;

Centrată asupra omului organizaţional;Centrată asupra omului organizaţional;

Caracter interdisciplinar;Caracter interdisciplinar;

Caracter cibernetic.Caracter cibernetic.

Este ştiinţă sau o artă?Este ştiinţă sau o artă?

8

Obiectul de studiu al managementului Obiectul de studiu al managementului organizaţieiorganizaţiei

Obiectul de studiu al managementuluiObiectul de studiu al managementului:: relaţiile relaţiile umane apărute în organizaţie- indiferent de natura umane apărute în organizaţie- indiferent de natura sau dimensiunea activităţiisau dimensiunea activităţii--prin prin implementareaimplementarea proceselor manageproceselor manageriale;riale;

Relaţiile de managementRelaţiile de management:: raporturile ce se stabilesc raporturile ce se stabilesc între componenîntre componenteletele organizaţi organizaţieiei, între ace, între acesstteea a şşi i componencomponenteletele altor organizaţii din mediul în care altor organizaţii din mediul în care funcţionează, în procesul elaborării şi realizării funcţionează, în procesul elaborării şi realizării obiectivelor.obiectivelor.

9

Obiectul de studiu al managementului Obiectul de studiu al managementului organizaţieiorganizaţiei

Relaţiile de management:Relaţiile de management:

Apar şi se dezvoltă în orice organizaţie,Apar şi se dezvoltă în orice organizaţie,

SSuportă influenţa unor factori, identificaţi uportă influenţa unor factori, identificaţi prinprin forme forme diferite dar de aceaşi naturădiferite dar de aceaşi natură;;

FFactoriactoriii generează generează efecte care particularizează efecte care particularizează organizaţiile şorganizaţiile şi ceri cer adecvarea lor la specificul adecvarea lor la specificul situaţiilor situaţiilor ce ce determină relaţii de management;determină relaţii de management;

Relaţii interne şi externe.Relaţii interne şi externe.

10

FactoriiFactorii managementului organizaţiei managementului organizaţiei

Determinantul socio-economicDeterminantul socio-economic reflectă influenţa tipului de reflectă influenţa tipului de proprietate asupra relaţiilor de managementproprietate asupra relaţiilor de management. D. Diferenţiază iferenţiază organizaţiile care deşi sunt incluse în acelaşi sector organizaţiile care deşi sunt incluse în acelaşi sector instituţional şi sunt asemănătoare ca mărime, aparţinând instituţional şi sunt asemănătoare ca mărime, aparţinând sectorului public sau privat dezvoltă relaţii sectorului public sau privat dezvoltă relaţii specifice specifice de de management;management; Determinantul tehnico-materialDeterminantul tehnico-material reflectă influenţa naturii reflectă influenţa naturii activităţii asupra relaţiilor de management. activităţii asupra relaţiilor de management. DDiferenţiază iferenţiază organizaţiile prin prisma caracteristicilor proceselor organizaţiile prin prisma caracteristicilor proceselor tehnologice prin care se obţin produsele şi serviciiletehnologice prin care se obţin produsele şi serviciile şi şi a a condiţiilor de muncă pe care le genereazăcondiţiilor de muncă pe care le generează;;Determinantul socio-umanDeterminantul socio-uman reflectă influenţa factorului uman reflectă influenţa factorului uman asupra relaţiilor de management. asupra relaţiilor de management. EExplică diferenţele de xplică diferenţele de performanţe economice care apar între organizaţii bazate pe performanţe economice care apar între organizaţii bazate pe acelaşi tip de proprietate, care aparţin aceluiaşi sector acelaşi tip de proprietate, care aparţin aceluiaşi sector instituţional, similare ca grad de dotare tehnică şi ca mărime.instituţional, similare ca grad de dotare tehnică şi ca mărime.

11

Procesul de managementProcesul de management

1.Definire1.Definirea procesului de management;a procesului de management;

2.Trăsăturile procesului de management;2.Trăsăturile procesului de management;

3.Fazele procesului de management.3.Fazele procesului de management.

12

DefinireDefinirea proceselor de managementa proceselor de management

Procesele de muncă din organizaţie:Procesele de muncă din organizaţie: Procese de execuţie:Procese de execuţie: Personalul acţionează direct asupra capitalului Personalul acţionează direct asupra capitalului

tehnic;tehnic; Ponderea cea mai ridicată;Ponderea cea mai ridicată; Antrenează majoritatea personalului.Antrenează majoritatea personalului. Procese de management:Procese de management: O parte a personalului acţionează asupra O parte a personalului acţionează asupra

majorităţii.majorităţii. Pondere redusă;Pondere redusă; Importanţă pentru performanţele şi imaginea firmei.Importanţă pentru performanţele şi imaginea firmei.

13

DefinireDefinirea procesului de managementa procesului de management

Ansamblul acţiunilor prin care:Ansamblul acţiunilor prin care: se se planificăplanifică obiectivele;obiectivele; se se organizeazăorganizează activităţile necesare; activităţile necesare; se se coordoneazăcoordonează deciziile şi acţiunile; deciziile şi acţiunile; se se antreneazăantrenează personalul pentru realizarea personalul pentru realizarea

obiectivelor;obiectivelor; se se controleazăcontrolează desfăşurarea acţiunilor şi se desfăşurarea acţiunilor şi se

reglează funcţionarea organizaţiei.reglează funcţionarea organizaţiei.

14

Trăsăturile procesului de managementTrăsăturile procesului de management

Tipic-specific oganizaţiei;Tipic-specific oganizaţiei; Continuu prin acţiuni şi obiective;Continuu prin acţiuni şi obiective; Ciclic;Ciclic; Progresiv;Progresiv; Interdependenţa acţiunilor-organizaţia este Interdependenţa acţiunilor-organizaţia este

un sistem cu integralitate.un sistem cu integralitate.

15

În raport de intensitatea exercitării unor activităţi În raport de intensitatea exercitării unor activităţi procesul de management este:procesul de management este:

Previzional;Previzional;

Operativ;Operativ;

Postoperativ.Postoperativ.

Fazele procesului de managementFazele procesului de management

16

Funcţiile managementuluiFuncţiile managementului

1.Conceptul de funcţie a managementului;1.Conceptul de funcţie a managementului;

2. Definirea şi conţinutul funcţiilor 2. Definirea şi conţinutul funcţiilor managementului ;managementului ;

3.Trăsăturile funcţiilor managementului3.Trăsăturile funcţiilor managementului

17

1.Conceptul de funcţie a managementului1.Conceptul de funcţie a managementului

-Activităţi relativ independente.-Activităţi relativ independente.

-Dau conţinut procesului tipic de management;-Dau conţinut procesului tipic de management; Definirea funcţiei: ansamblu de acţiuni relativ Definirea funcţiei: ansamblu de acţiuni relativ

independente care se succed într-o anumită independente care se succed într-o anumită ordine în timp, efectuate de orice subiect ordine în timp, efectuate de orice subiect conducător care exercită o influenţă raţională conducător care exercită o influenţă raţională asupra obiectului condus.asupra obiectului condus.

18

Definirea şi conţinutul funcţiilor managementuluiDefinirea şi conţinutul funcţiilor managementului

Previziunea –Previziunea – ansamblul de acţiuni prin care se ansamblul de acţiuni prin care se stabilesc obiectivele firmei, se formulează stabilesc obiectivele firmei, se formulează modalităţile de acţiune şi se stabilesc resursele modalităţile de acţiune şi se stabilesc resursele necesare.necesare.

Activităţi componente:Activităţi componente:• prognoza;prognoza;• planificarea;planificarea;• programarea.programarea. Rezultele exercitării funcţiei: strategii,politici, Rezultele exercitării funcţiei: strategii,politici,

planuri, programe.planuri, programe.

19


Organizarea –Organizarea – ansamblul de acţiuni prin care se ansamblul de acţiuni prin care se constituie sistemul conducător, sistemul condus şi constituie sistemul conducător, sistemul condus şi relaţiile dintre acestea.relaţiile dintre acestea.

Activităţi componente:Activităţi componente:• organizarea activităţilor de producţie sau servicii;organizarea activităţilor de producţie sau servicii;• organizarea muncii;organizarea muncii;• organizarea managementului.organizarea managementului. Rezultele exercitării funcţiei: Rezultele exercitării funcţiei:

-structura organizatorică;-structura organizatorică;-sistemul informaţional;-sistemul informaţional;-sistemul decizional.-sistemul decizional.

20


Coordonarea Coordonarea – – ansamblul acţiunilor prin care se ansamblul acţiunilor prin care se armonizează în timp şi spaţiu deciziile armonizează în timp şi spaţiu deciziile managerilor şi acţiunile personalului.managerilor şi acţiunile personalului.

Activităţi componente:Activităţi componente:• comunicarea; comunicarea; • ascultarea activă.ascultarea activă. Rezultele exercitării funcţiei: prevenirea şi/sau Rezultele exercitării funcţiei: prevenirea şi/sau

eliminarea disfuncţionalităţilor generate de eliminarea disfuncţionalităţilor generate de modificarea mediului extern sau de modificarea mediului extern sau de comportamentul oamenilor.comportamentul oamenilor.

21


Antrenarea –Antrenarea – ansamblul de acţiuni prin care ansamblul de acţiuni prin care managementul determină angajaţii să managementul determină angajaţii să contribuie la realizarea obiectivelor.contribuie la realizarea obiectivelor.

Activităţi componente:Activităţi componente:• motivarea;motivarea;• demotivarea.demotivarea. Rezultele exercitării funcţiei: Rezultele exercitării funcţiei:

satisfacţia/insatisfacţia în muncă, performanţe satisfacţia/insatisfacţia în muncă, performanţe individuale şi de grup, realizarea carierei individuale şi de grup, realizarea carierei profesionale.profesionale.

22


Control- reglare –Control- reglare – ansamblul acţiunilor prin care se compară ansamblul acţiunilor prin care se compară realizările cu obiectivele stabilite, se identifică abaterile şi se realizările cu obiectivele stabilite, se identifică abaterile şi se adoptă măsuri de corectare.adoptă măsuri de corectare.

Activităţi componente:Activităţi componente:• Măsurarea realizărilor firmei şi a componentelor ei(filiale, Măsurarea realizărilor firmei şi a componentelor ei(filiale,

unităţi de afaceri, etc);unităţi de afaceri, etc);• Compararea realizărilor cu obiectivele planificate;Compararea realizărilor cu obiectivele planificate;• Identificarea abaterilor şi a cauzelor care le-au generat;Identificarea abaterilor şi a cauzelor care le-au generat;• Adoptarea măsurilor de reglare a funcţionăriiAdoptarea măsurilor de reglare a funcţionării Rezultele exercitării funcţiei: refacerea sau menţinerea Rezultele exercitării funcţiei: refacerea sau menţinerea

echilibrului organizaţiei într-un mediu extrem de schimbător.echilibrului organizaţiei într-un mediu extrem de schimbător.

23

Trăsăturile funcţiilor managementuluiTrăsăturile funcţiilor managementului

Funcţiile managementului:Funcţiile managementului: sunt acţiuni universale, tipice, efectuate de sunt acţiuni universale, tipice, efectuate de

orice manager care acţionează raţional;orice manager care acţionează raţional; acţiunile componente au o anumită acţiunile componente au o anumită

succesiune în timp;succesiune în timp; sunt relativ independente;sunt relativ independente; sunt dinamice;sunt dinamice;

24

Evoluţia managementului ca ştiinţăEvoluţia managementului ca ştiinţă

1. Consideraţii generale privind formarea şi 1. Consideraţii generale privind formarea şi

dezvoltarea ştiinţei managementului;dezvoltarea ştiinţei managementului;

2. Precursori ai ştiinţei managementului;2. Precursori ai ştiinţei managementului;

3. Principalele şcoli de management : reprezentanţi, 3. Principalele şcoli de management : reprezentanţi,

specific, contribuţii, limite.specific, contribuţii, limite.

25

Consideraţii generale privind formarea şi Consideraţii generale privind formarea şi dezvoltarea ştiinţei managementuluidezvoltarea ştiinţei managementului

Discordanţa între tinereţea ştiinţei - începutul sec.XX- şi Discordanţa între tinereţea ştiinţei - începutul sec.XX- şi

practica multimilenară;practica multimilenară;

Evoluţia societăţii umane este datorată modificărilor în Evoluţia societăţii umane este datorată modificărilor în

conţinutul activităţilor de management;conţinutul activităţilor de management;

Progresul social al omenirii este generat de evoluţia Progresul social al omenirii este generat de evoluţia

practicii şi teoriei managementului;practicii şi teoriei managementului;

Există numeroase modalităţi de clasificare a curentelor de Există numeroase modalităţi de clasificare a curentelor de

gândire;gândire;

Fiecare curent de gândire reprezintă un mod diferit de a Fiecare curent de gândire reprezintă un mod diferit de a

privi organizaţia şi omul.privi organizaţia şi omul.

26

Precursori ai ştiinţei managementuluiPrecursori ai ştiinţei managementului

Practicieni ai secolului 19 care dezvoltă diverse Practicieni ai secolului 19 care dezvoltă diverse instrumente, experimente şi teorii;instrumente, experimente şi teorii;

1800 - 1810 - James Watt şi Robert Bulton 1800 - 1810 - James Watt şi Robert Bulton (inventatorii maşinii cu abur) aplică principiile (inventatorii maşinii cu abur) aplică principiile managementului ştiinţific într-o fabrică din Soho;managementului ştiinţific într-o fabrică din Soho;

1800 – 1820 - Robert Owen dezvoltă un 1800 – 1820 - Robert Owen dezvoltă un experiment într-o fabrică de textile din Scoţia; experiment într-o fabrică de textile din Scoţia; “maşina vitală” – “maşina inanimată”“maşina vitală” – “maşina inanimată”

27

Precursori ai ştiinţei managementuluiPrecursori ai ştiinţei managementului

Charles Babbage – profesor la Universitatea Charles Babbage – profesor la Universitatea Cambridge – precursor al electronicii:Cambridge – precursor al electronicii:

1822 inventează “maşina de diferenţe” - un calculator 1822 inventează “maşina de diferenţe” - un calculator mecanic;mecanic;

1832 în cartea “În economia maşinismului şi a 1832 în cartea “În economia maşinismului şi a manufacturii” susţine extinderea principiului manufacturii” susţine extinderea principiului specializării la operaţiile mentale;specializării la operaţiile mentale;

1833 - “maşina analitică”;1833 - “maşina analitică”; Henry Poor – editorul unei reviste englezeşti de mare Henry Poor – editorul unei reviste englezeşti de mare

tiraj de la sfârşitul sec.19. Promotor al ideilor de tiraj de la sfârşitul sec.19. Promotor al ideilor de comunicare corectă, structurare şi relaţii umane în comunicare corectă, structurare şi relaţii umane în procesul de management.procesul de management.

28

3. Principalele şcoli de management: 3. Principalele şcoli de management: reprezentanţi, specific,contribuţii, limitereprezentanţi, specific,contribuţii, limite

3.1 – Şcoala clasică (tehnicistă, a universaliştilor);3.1 – Şcoala clasică (tehnicistă, a universaliştilor);

3.2 – Şcoala relaţiilor umane (sociologică, behavioristă);3.2 – Şcoala relaţiilor umane (sociologică, behavioristă);

3.3 – Şcoala cantitativă;3.3 – Şcoala cantitativă;

3.4 – Şcoala sistemică;3.4 – Şcoala sistemică;

3.5 – Şcoala contingentă3.5 – Şcoala contingentă..

29

3.1 Şcoala clasică (tehnicistă, a universaliştilor)3.1 Şcoala clasică (tehnicistă, a universaliştilor)

Reprezentanţi:Reprezentanţi:Frederick Winslow Taylor ; Henri Fayol; Frederick Winslow Taylor ; Henri Fayol;

Henry Ford; Henry Gantt; Henry Ford; Henry Gantt;

Frank şi Lilian Gilbreth;Frank şi Lilian Gilbreth;

Harold Koontz; Lyndall Urwick Harold Koontz; Lyndall Urwick

30

3.1 – Şcoala clasică(tehnicistă, a universaliştilor)3.1 – Şcoala clasică(tehnicistă, a universaliştilor) F.W.Taylor (1856 – 1915)F.W.Taylor (1856 – 1915) Specialist în organizarea producţiei; consultant şi expert în Specialist în organizarea producţiei; consultant şi expert în

eficienţă; numit “părintele managementului ştiinţific”; cartea de eficienţă; numit “părintele managementului ştiinţific”; cartea de bază: ”Principiile managementului ştiinţific”; bază: ”Principiile managementului ştiinţific”;

Studiul timpului în analiza mişcărilor efectuate de muncitori Studiul timpului în analiza mişcărilor efectuate de muncitori pentru realizarea unor operaţii;pentru realizarea unor operaţii;

Explică pierderile de timp ca fiind naturale şi sistematice;Explică pierderile de timp ca fiind naturale şi sistematice; Formulează drept cheie a succesului o serie de Formulează drept cheie a succesului o serie de principiiprincipii:: Analiza şi sinteza fiecărui element al muncii;Analiza şi sinteza fiecărui element al muncii; Selecţia ştiinţifică, instruirea, antrenarea şi cointeresarea Selecţia ştiinţifică, instruirea, antrenarea şi cointeresarea

muncitorilor;muncitorilor; Colaborarea conducerii cu executanţii în promovarea Colaborarea conducerii cu executanţii în promovarea

metodelor ştiinţifice de organizare;metodelor ştiinţifice de organizare; Separarea strictă a raporturilor dintre munca de conducere şi Separarea strictă a raporturilor dintre munca de conducere şi

cea de execuţie.cea de execuţie.

31

3.1 – Şcoala clasică(tehnicistă, a 3.1 – Şcoala clasică(tehnicistă, a universaliştilor)universaliştilor)

Henri Fayol(1841 – 1925)Henri Fayol(1841 – 1925) teoretician şi practicianteoretician şi practician redutabil;redutabil; Întemeietorul managementului administrativ. Cartea de Întemeietorul managementului administrativ. Cartea de

bază:”Administrarea industrială şi generală” bază:”Administrarea industrială şi generală” Descoperă funcţiile managementului: planificare, Descoperă funcţiile managementului: planificare,

organizare, coordonare, comandă, controlorganizare, coordonare, comandă, control Identifică funcţiunile organizaţiei: tehnică, comercială, Identifică funcţiunile organizaţiei: tehnică, comercială,

financiară, securitate, administrativăfinanciară, securitate, administrativă Pune în evidenţă rolul principiilor de management, Pune în evidenţă rolul principiilor de management,

formulând o serie de principii rămase valabile şi aziformulând o serie de principii rămase valabile şi azi Managementul nu este numai un talent ci şi o o abilitate Managementul nu este numai un talent ci şi o o abilitate

care poate fi învăţatăcare poate fi învăţată

32

3.1 – Şcoala clasică(tehnicistă, a universaliştilor)3.1 – Şcoala clasică(tehnicistă, a universaliştilor)

Henry Ford (1863 – 1941)Henry Ford (1863 – 1941) Inginer mecanic;Inginer mecanic; Inventatorul benzii rulante pe care o foloseşte în Inventatorul benzii rulante pe care o foloseşte în

construcţia de automobile;construcţia de automobile; Cunoscut pentru severa dihotomie – (separare) Cunoscut pentru severa dihotomie – (separare)

între conducere şi execuţie;între conducere şi execuţie; Promotor al unor sisteme de motivare care îl face Promotor al unor sisteme de motivare care îl face

pe muncitor părtaş la profitul firmei.pe muncitor părtaş la profitul firmei.

33

3.1 – Şcoala clasică (tehnicistă, a universaliştilor)3.1 – Şcoala clasică (tehnicistă, a universaliştilor)

Specificul şSpecificul şcolii clasice:colii clasice:

1)1) orientarea asupra organizaţiei, tratată ca un orientarea asupra organizaţiei, tratată ca un mecanism, un sistem închis, relaţiile cu mediul extern mecanism, un sistem închis, relaţiile cu mediul extern nefiind luate în considerare;nefiind luate în considerare;

2)2) preocupările se leagă de organizarea producţiei şi a preocupările se leagă de organizarea producţiei şi a muncii pentru creşterea profiturilor;muncii pentru creşterea profiturilor;

3)3) factorul de producţie cel mai preţios este capitalul şi factorul de producţie cel mai preţios este capitalul şi nu omul;nu omul;

4) 4) principiile formulate sunt considerate general– principiile formulate sunt considerate general– valabile în organizaţii, indiferent de specificul valabile în organizaţii, indiferent de specificul activităţilor;activităţilor;

34

3.1 – Şcoala clasică(tehnicistă, a universaliştilor)3.1 – Şcoala clasică(tehnicistă, a universaliştilor)

Contribuţiile scolii clasiceContribuţiile scolii clasice::a)a) a folosit concepte şi instrumente predominant a folosit concepte şi instrumente predominant

economice: productivitate, profit, cost, rentabilitate;economice: productivitate, profit, cost, rentabilitate; b)b) a pus la dispoziţia managerilor o serie de principii , a pus la dispoziţia managerilor o serie de principii ,

metode, instrumente rămase valabile şi azimetode, instrumente rămase valabile şi azi c)c) abordarea raţională a organizării muncii a permisabordarea raţională a organizării muncii a permis

divizarea activităţilor şi operaţiilor şi specializarea divizarea activităţilor şi operaţiilor şi specializarea personalului;personalului;

d)d) diviziunea muncii a permis măsurarea cu exactitate diviziunea muncii a permis măsurarea cu exactitate a timpilor şi îmbunătăţirea metodelor de lucru şi a timpilor şi îmbunătăţirea metodelor de lucru şi creşterea spectaculoasă a productivităţii muncii şi creşterea spectaculoasă a productivităţii muncii şi progresul economic şi social;progresul economic şi social;

e)e) a legat câştigurile salariale de rezultatele obţinute.a legat câştigurile salariale de rezultatele obţinute.

35

3.1 – Şcoala clasică(tehnicistă, a universaliştilor)3.1 – Şcoala clasică(tehnicistă, a universaliştilor) Limitele Limitele şşcolii clasice:colii clasice:

a)a)abordarea statică a organizaţiei abordarea statică a organizaţiei şşi a proceselor i a proceselor

ei.Orientarea preponderentei.Orientarea preponderentăă spre pr spre preezent zent şşi lipsa i lipsa

preocupării pentru perspectivă se poate explica prin preocupării pentru perspectivă se poate explica prin

calmul relativ calmul relativ şşi previzibilitatea mediului extern al i previzibilitatea mediului extern al

perioadei;perioadei;

b)b)abordarea mecanică , organizaţia fiind considerată un abordarea mecanică , organizaţia fiind considerată un

mecanism care poate fi controlat mecanism care poate fi controlat şşi dirijat prin aplicarea i dirijat prin aplicarea

unor principii cu valabilitate universalunor principii cu valabilitate universalăă;;

c) c) abordarea preponderent tehnică abordarea preponderent tehnică şşi neglijarea laturii i neglijarea laturii

umane a procesului de management.umane a procesului de management.

36

3.2 – Şcoala relaţiilor umane (sociologică, 3.2 – Şcoala relaţiilor umane (sociologică, behavioristă)behavioristă)

Reprezentanţi: Reprezentanţi:

Douglas Mc Gregor, Douglas Mc Gregor, Chris Argirys, Chris Argirys,

Herbert Simon, Herbert Simon, Robert Lickert, Robert Lickert,

DavidDavid Mc Mc LLelland, Abraham Maslow, elland, Abraham Maslow, FFrederickrederick Herzberg, Herzberg, B.F.Skinner, B.F.Skinner, J.S.Adams, J.S.Adams, Michel CroMichel Crozzier, ier,

Alberto MorenoAlberto Moreno, Elton Mayo., Elton Mayo.

37

3.2 – Şcoala relaţiilor umane (sociologică, 3.2 – Şcoala relaţiilor umane (sociologică, behavioristă)behavioristă)

Specificul şcolii relaţiilor umaneSpecificul şcolii relaţiilor umane ::1) 1) utilizarea prioritară a conceptelor, metodelor şi utilizarea prioritară a conceptelor, metodelor şi

tehnicilor sociologice şi psihologice.tehnicilor sociologice şi psihologice.

2) 2) pune accent mai ales pe atributele de pune accent mai ales pe atributele de coordonare şi antrenare a resursei umane în coordonare şi antrenare a resursei umane în realizarea obiectivelor;realizarea obiectivelor;

3) 3) sunt abordate cu prioritate activităţile incluse în sunt abordate cu prioritate activităţile incluse în funcţiunea de resurse umanefuncţiunea de resurse umane;;

38

3.2 – Şcoala relaţiilor umane3.2 – Şcoala relaţiilor umane Specificul şcolii relaţiilor umane Specificul şcolii relaţiilor umane ::4)4) critica severcritica severăă la adresa la adresa şşcolii clasice. colii clasice. UUtilizarea benzii tilizarea benzii

rulante aduce mari deservicii fiinţei umane deoarece:rulante aduce mari deservicii fiinţei umane deoarece: aduce monotonia în muncă şi, prin aceasta, surmenajul;aduce monotonia în muncă şi, prin aceasta, surmenajul; provoacă şomajul şi nesiguranţa locului de muncă,provoacă şomajul şi nesiguranţa locului de muncă, goleşte munca de conţingoleşte munca de conţinuutul său creator, dezumanizând-tul său creator, dezumanizând-

o;o; subestimează capacitatea de creativitate a muncitorului;subestimează capacitatea de creativitate a muncitorului; stricta delimitare a sarcinilor între conducere stricta delimitare a sarcinilor între conducere şşi execuţie, i execuţie,

este nu numai jignitoare ci este nu numai jignitoare ci şşi ineficientă prin ignorarea i ineficientă prin ignorarea posibilităţilor de a utiliza mai bine resursa umană;posibilităţilor de a utiliza mai bine resursa umană;

dictonul dictonul şşcolii este: „Înlăturaţi teama colii este: „Înlăturaţi teama şşi oamenii vor munci i oamenii vor munci mai bine”.mai bine”.

39

3.2 – Şcoala relaţiilor umane(sociologică, 3.2 – Şcoala relaţiilor umane(sociologică, behavioristă)behavioristă)

Una din cele mai cunoscute teorii ale şcolii Una din cele mai cunoscute teorii ale şcolii relaţiilor relaţiilor

umane umane este „Teoria X şi Y” elaborată de Douglas este „Teoria X şi Y” elaborată de Douglas

McGregor pentru a prezenta sinteza comparativă a McGregor pentru a prezenta sinteza comparativă a

filozofiei şcolii clasice şi a celei sociologicefilozofiei şcolii clasice şi a celei sociologice..

TTeoria prezintă premisele de bază ale eoria prezintă premisele de bază ale

comportamentului managerului în relaţia cu comportamentului managerului în relaţia cu

subordonaţii săi. Autorul consideră că managerii subordonaţii săi. Autorul consideră că managerii

dezvoltă un comportament specific generat de dezvoltă un comportament specific generat de

convingeri.convingeri.

40

3.2 – Şcoala relaţiilor umane3.2 – Şcoala relaţiilor umane Contribuţiile Contribuţiile şşcoliicolii relaţiilor umane: relaţiilor umane:

a)a) accentuează locul şi rolul resursei umane în accentuează locul şi rolul resursei umane în organizaţieorganizaţie,,

b)b) arată necesitatea ca metodele şi tehnicile de arată necesitatea ca metodele şi tehnicile de management să fie adaptatea specificului management să fie adaptatea specificului persoanelor conduse;persoanelor conduse;

c)c) arată arată necesitnecesitatea atea colaborării între coducători şi colaborării între coducători şi executanţi;executanţi;

d)d) demonstrează că activitatea umană nu este demonstrează că activitatea umană nu este subordonată în exclusivitate mărimii retribuţiei;subordonată în exclusivitate mărimii retribuţiei;

e)e) descoperă organizarea informală sau „organizarea descoperă organizarea informală sau „organizarea fantomă” care există în orice organizaţiefantomă” care există în orice organizaţie

41

3.2 – Şcoala relaţiilor umane(sociologică, 3.2 – Şcoala relaţiilor umane(sociologică, behavioristă)behavioristă)

Principala limită: Principala limită: tendinţa de a supralicita rolul tendinţa de a supralicita rolul

resursei umane în cadrul organizaţiei.resursei umane în cadrul organizaţiei.

42

3.3 – Şcoala cantitativă3.3 – Şcoala cantitativă

Reprezentanţi:Reprezentanţi:

Se dezvoltă în deceniul 7 al secolului XX prin Se dezvoltă în deceniul 7 al secolului XX prin

contribuţia următorilor autori cu contribucontribuţia următorilor autori cu contribuţţii ii

importanteimportante::

americanii americanii J.Sarr J.Sarr şşi i F.GoronzyF.Goronzy;;

francezul francezul A.KaufmanA.Kaufman;;

RuRuşşiiii E.Kameniţev E.Kameniţev şşi i C.AfanasievC.Afanasiev..

43

3.3 – Şcoala cantitativă3.3 – Şcoala cantitativă Specificul şcolii cantitative:Specificul şcolii cantitative:

1)1) folosirea metodelor matematice şi statistice în folosirea metodelor matematice şi statistice în

evaluarea şi prognozarea proceselor evaluarea şi prognozarea proceselor

economice(teoria grafelor, teoria firelor de aşteptare, economice(teoria grafelor, teoria firelor de aşteptare,

analiza combinatorie, programarea liniaranaliza combinatorie, programarea liniarăă););

2)2) abordaabordarearea cu precădere cu precădere a a activitactivităţăţiilorlor care pot fi care pot fi

comensurate comensurate şşi a căror evoluţie poate fi exprimată i a căror evoluţie poate fi exprimată

cu ajutorul modelării statistico-matematicecu ajutorul modelării statistico-matematice::

activitactivităţăţile de producţie, comerciale, investiile de producţie, comerciale, investiţţii;ii;

3)3) în ce priveîn ce priveşşte procesul de management accentul te procesul de management accentul

cade pe activităţile de control-evaluare cade pe activităţile de control-evaluare şşi previziune.i previziune.

44


Contribuţiile Contribuţiile şşcoliicolii cantitative: cantitative:

îmbogîmbogăţăţirea şi adecvarea instrumentarului irea şi adecvarea instrumentarului

managerial la cerinţele practicii sociale;managerial la cerinţele practicii sociale;

crecreşşterea rigurozitterea rigurozităţăţii în abordarea unor fenomene ii în abordarea unor fenomene

şşi procese economice care se pretează la i procese economice care se pretează la

comensurarea eforturilor, efectelor comensurarea eforturilor, efectelor şşi eficienţei i eficienţei

economice.economice.

45


Limitele şcolii cantitative:Limitele şcolii cantitative:

a)a) tendinţa de abordare mecanică a fenomenelor şi tendinţa de abordare mecanică a fenomenelor şi

proceselor de management, încadrate în modele proceselor de management, încadrate în modele

matematice;matematice;

b)b) ignorarea proceseignorarea proceselor şi fenomenelor lor şi fenomenelor care nu pot care nu pot

fi surprinse şi exprimate prin formule şi modele fi surprinse şi exprimate prin formule şi modele

matematice.matematice.

46

3.4 – Şcoala sistemică3.4 – Şcoala sistemică

Reprezentanţi:Reprezentanţi:

americanii D.Katz şi R.L. Kahn,

englezii A.K. Rice , F.E. Emery ( componenţi ai

grupului Tavistock),

francezul J.Melese, ş.a.

47

3.4 – Şcoala sistemică3.4 – Şcoala sistemică Specificul şcolii:Specificul şcolii:

1)1) extinde perspectiva teoriei sistemelor la nivelul organizaţiei;extinde perspectiva teoriei sistemelor la nivelul organizaţiei; 2)2) organizaţia este abordată ca un sistem sociotehnic, sistem organizaţia este abordată ca un sistem sociotehnic, sistem

complex, deschis caracterizat prin:complex, deschis caracterizat prin: intrintrăări, ri, aaport de energie port de energie şşi stimulente, respectiv oameni, i stimulente, respectiv oameni,

materialemateriale, , informaţii;informaţii; procese de transformare procese de transformare a a materialelor materialelor şşi organizarei organizare a a

activitactivităţăţilor;ilor; iieeşşiriiri:: bunuri tangibile şi servicii; bunuri tangibile şi servicii; caracterul cicliccaracterul ciclic: : ieieşşirile permit preluarea altor intrări şi irile permit preluarea altor intrări şi

continuarea ciclului de producţie,continuarea ciclului de producţie, feedback-ulfeedback-ul, , permite sistemului să-permite sistemului să-şşi corecteze abaterile şi i corecteze abaterile şi

să-să-şşi menţină echilibrul;i menţină echilibrul; stabilitate, echilibrustabilitate, echilibrull dinamic între intr dinamic între intrăări ri şşi iei ieşşiri;iri; echifinalitate, calitatea de a-şi atinge obiective similare cu ale echifinalitate, calitatea de a-şi atinge obiective similare cu ale

altor sisteme alegând modalităţi diferite de realizare.altor sisteme alegând modalităţi diferite de realizare.

48


Specificul şcolii:Specificul şcolii:

3) 3) abordarea echilibratabordarea echilibratăă a org a orgaanizaţiei în ansamblul nizaţiei în ansamblul

activitactivităţăţilor componente;ilor componente;

4) 4) prezintă o viziune integratoare, ciberneticprezintă o viziune integratoare, ciberneticăă asupra asupra

procesului de managementprocesului de management..

49


Contribuţiile Contribuţiile şşcoliicolii sistemice: sistemice:

organizaorganizaţţia este abordată ca un sistem social ia este abordată ca un sistem social

complex, viu, aflat în interaccomplex, viu, aflat în interacţţiune cu mediul;iune cu mediul;

spre deosebire de spre deosebire de şşcolile anterioare axate, de colile anterioare axate, de

regulă, asupra unei singure variabile(tehnologia, regulă, asupra unei singure variabile(tehnologia,

omul, modelul), omul, modelul), şşcoala sistemică demonstrează că coala sistemică demonstrează că

organizaţia trebuie să urmorganizaţia trebuie să urmăărească o serie de rească o serie de

variabile cheie: oamenii, tehnologia, structurile variabile cheie: oamenii, tehnologia, structurile

organizaorganizaţţionale, mediul extern;ionale, mediul extern;

50


Contribuţiile Contribuţiile şşcoliicolii sistemice: sistemice:

c)c) subliniazsubliniazăă necesitatea adaptării necesitatea adaptării şşi reglării i reglării

permanente a organizapermanente a organizaţţiei la schimbiei la schimbăările mediului,rile mediului,

d) d) promoveazpromoveazăă conceptul de sinergie: func conceptul de sinergie: funcţţionarea ionarea

armonioasă a firmei nu duce la o însumare ci la o armonioasă a firmei nu duce la o însumare ci la o

multiplicare a efectelor. multiplicare a efectelor.

51

3.5 - Şcoala contingentă3.5 - Şcoala contingentă

Reprezentanţi:Reprezentanţi: profesorii americani P.R.Lawrence şi J.W. profesorii americani P.R.Lawrence şi J.W.

Lorch care sunt Lorch care sunt şşi promotorii denumirii i promotorii denumirii şşcolii, colii,

D.S.Pugh , D.J.Hickson ( cunoscuţi ca D.S.Pugh , D.J.Hickson ( cunoscuţi ca membri ai grupului Aston), membri ai grupului Aston),

T.Burns, G.M.Stalker, J.Woodward, ş.a. T.Burns, G.M.Stalker, J.Woodward, ş.a.

52



1)1) demonstreazdemonstreazăă c căă problemele legate de structura problemele legate de structura

organizaorganizaţţiei iei şşi de stilul de management practicat i de stilul de management practicat

depind hotdepind hotăărâtor de combinaţia optimă a trei râtor de combinaţia optimă a trei

variabile: mediul extern, factorii tehnologici variabile: mediul extern, factorii tehnologici şşi i

motivaţia oamenilor;motivaţia oamenilor;

2)2) spre deosebire de spre deosebire de şşcoala clasică sau cea a coala clasică sau cea a

relaţiilor umane, nu îrelaţiilor umane, nu îşşi propune si propune săă promoveze promoveze

precepte precepte şşi principii universale, indiferent de i principii universale, indiferent de

situaţiesituaţie;;

53



3)3) abordare care se ocupă de circumstanţe, de abordare care se ocupă de circumstanţe, de

aspectele relative ale procesului de manaspectele relative ale procesului de manaagement gement

generate de situagenerate de situaţţiile concrete cu care se iile concrete cu care se

confruntă;confruntă;

4) 4) departe de a ignora aportul departe de a ignora aportul şşcolilor anterioare, colilor anterioare,

considerconsiderăă c căă fiecare dintre ele poate fi valorizat fiecare dintre ele poate fi valorizatăă, ,

în funcţie de specificul situaîn funcţie de specificul situaţţiei în care se iei în care se

desfdesfăşăşoară procesul de manoară procesul de manaagement.gement.

54

Cultura organiCultura organizzaaţională(C.O)ţională(C.O)

1.Concept şi semnificaţie1.Concept şi semnificaţie

2.Componete ale C.O2.Componete ale C.O

3.Tipuri de C.O3.Tipuri de C.O

4.Rolul CO ca instrument al managementului4.Rolul CO ca instrument al managementului

55

1. Concept şi semnificaţie1. Concept şi semnificaţie

Ansamblul produselor artificiale, a valorilor şi a Ansamblul produselor artificiale, a valorilor şi a concepţiilor de bază, a modurilor de gândire şi concepţiilor de bază, a modurilor de gândire şi comportament acceptate general într-o organizaţie comportament acceptate general într-o organizaţie ca bază comună de acţiune.ca bază comună de acţiune.

Sistem de reprezentări şi valori împărtăşite în Sistem de reprezentări şi valori împărtăşite în comun de membrii unei organizaţii.comun de membrii unei organizaţii.

Presupune ca fiecare membru al organizaţiei:Presupune ca fiecare membru al organizaţiei: să adere la o viziune comună faţă de firmă;să adere la o viziune comună faţă de firmă; Să aibă o viziune personală faţă de sine în firmă.Să aibă o viziune personală faţă de sine în firmă.

56

2.Componete ale C.O2.Componete ale C.O

Din punct de vedere al gradului de percepţie al Din punct de vedere al gradului de percepţie al componentelor CO cuprinde :componentelor CO cuprinde :

Partea vizibilă şi accesibilăPartea vizibilă şi accesibilă imediat percepţiei: imediat percepţiei: produse artificiale, actori şi eroi, perspectivele produse artificiale, actori şi eroi, perspectivele individuale;individuale;

Partea invizibilă - Partea invizibilă - ideologia managementului de ideologia managementului de vârf concretizată în valori, norme, simboluri preluate vârf concretizată în valori, norme, simboluri preluate şi transmise în timp de angajaţi.şi transmise în timp de angajaţi.

57

2.Componete ale C.O:partea vizibilă2.Componete ale C.O:partea vizibilă Produsele artificiale care cuprind:Produsele artificiale care cuprind: Produse artificiale fiziceProduse artificiale fizice: arhitectura şi starea clădirilor, : arhitectura şi starea clădirilor,

mobilierul, automobilele firmei, vestimentaşia angajaţilor;mobilierul, automobilele firmei, vestimentaşia angajaţilor; Produse artificiale de comportament:Produse artificiale de comportament: ritualuri şi ritualuri şi

ceremonii care au la bază obişnuinţe, tradiţii, reguli nescrise ceremonii care au la bază obişnuinţe, tradiţii, reguli nescrise ale organizaţieiale organizaţiei

Ritualuri integratoareRitualuri integratoare:festivităţi care întăresc sentimentele :festivităţi care întăresc sentimentele aparteneţei la grupaparteneţei la grup

Ritualuri de diferenţiere:Ritualuri de diferenţiere:arată conflictele de roluri sau arată conflictele de roluri sau diferenţele de statutdiferenţele de statut

Ritualuri de marcare a frontierelor organizaţiei:Ritualuri de marcare a frontierelor organizaţiei:

retragerea puterii sau umilirea persoanelor care au încălcat retragerea puterii sau umilirea persoanelor care au încălcat regulile organizaţiei.regulile organizaţiei.

58

2.Componete ale C.O:partea vizibilă2.Componete ale C.O:partea vizibilă

Produse artificiale verbale: Produse artificiale verbale: limbaje, sloganuri, limbaje, sloganuri, povestiri, mituri care vehiculează mesaje esenţialepovestiri, mituri care vehiculează mesaje esenţiale

Limbajul Limbajul conţine cuvinte sau expresii tipice folosite conţine cuvinte sau expresii tipice folosite de personal în cadrul organizaţiei:de personal în cadrul organizaţiei:

Miturile şi povestirileMiturile şi povestirile romanţează şi transmit de la romanţează şi transmit de la o generaţie la alta fapte şi întâmplări prin care pun o generaţie la alta fapte şi întâmplări prin care pun în evidenţă valorile organizaţiei şi onorează virtuţile în evidenţă valorile organizaţiei şi onorează virtuţile eroiloreroilor

59


Actorii şi eroiiActorii şi eroii Actorii Actorii sunt personajele care au populat sau sunt personajele care au populat sau

populează firma la un moment dat cu roluri populează firma la un moment dat cu roluri mai mult sau mai puţin importantemai mult sau mai puţin importante

Eroii Eroii sunt indivizi care în virtutea personalităţii sunt indivizi care în virtutea personalităţii sau atitudinilor intră în memoria colectivă sau atitudinilor intră în memoria colectivă oferind organizaţiei o anumită identitate oferind organizaţiei o anumită identitate

60


Perspectivele :Perspectivele :idei şi acţiuni împărtăşite de idei şi acţiuni împărtăşite de membrii unei organizaţii care îi ajută să acţioneze membrii unei organizaţii care îi ajută să acţioneze adecvat în anumite situaţii.adecvat în anumite situaţii.

Perspectivele organizaţiei – Perspectivele organizaţiei – posibilităţile de posibilităţile de dezvoltare ale firmei, poziţia ce va fi ocupată în dezvoltare ale firmei, poziţia ce va fi ocupată în raport cu competitorii ei ;raport cu competitorii ei ;

Perspectivele individuale – Perspectivele individuale – generate de generate de organizaţie şi dezoltate în jurul regulilor privind organizaţie şi dezoltate în jurul regulilor privind performanţele, criteriile de selecţie şi metodele de performanţele, criteriile de selecţie şi metodele de perfecţionare a personalului.perfecţionare a personalului.

61

2.Componete ale C.O:partea invizibilă2.Componete ale C.O:partea invizibilă Credinţe: Credinţe: convingeri exprimate prin propoziţii convingeri exprimate prin propoziţii

generale privind funcţionarea mediului în care generale privind funcţionarea mediului în care evoluează firma.evoluează firma.

Valorile: Valorile: preferinţe sau atitudini colective faţă de preferinţe sau atitudini colective faţă de nevoile sociale şi faţă de idealurile generate de nevoile sociale şi faţă de idealurile generate de acestea care se impun membrilor organizaţiei. acestea care se impun membrilor organizaţiei.

Exemplu: calitatea produselor/serviciilor, respectul faţă Exemplu: calitatea produselor/serviciilor, respectul faţă de client, mândria profesională, etc.de client, mândria profesională, etc.

Normele:Normele: reguli generale de comportament care se reguli generale de comportament care se aplică tuturor membrilor organizaţiei şi care derivă din aplică tuturor membrilor organizaţiei şi care derivă din valori şi credinţe.valori şi credinţe.

Concepţiile de bază: Concepţiile de bază: reprezentări şi idei ale reprezentări şi idei ale managementului de vârf cu privire la organizaţie, managementului de vârf cu privire la organizaţie, angajaţi, parteneri de afaceriangajaţi, parteneri de afaceri

62

3.Tipuri de CO3.Tipuri de CO Criteriul Criteriul “contribuţia la performanţele firmei”“contribuţia la performanţele firmei” Culturi pozitive:Culturi pozitive: valorivalori omogene, perspective care omogene, perspective care

oferă motivaţie pozitivă, concepţiile de bază orientate oferă motivaţie pozitivă, concepţiile de bază orientate spre consultare, decizie de grup, cooperare.spre consultare, decizie de grup, cooperare.

Culturi negativeCulturi negative: aroganţă, birocraţie,lipsă de ideal, : aroganţă, birocraţie,lipsă de ideal, valori orientate spre profit imediat şi fără scrupule.valori orientate spre profit imediat şi fără scrupule.

Criteriul “Criteriul “grad de susţinere şi răspândire”grad de susţinere şi răspândire” Culturi forteCulturi forte: partea invizibilă puternic susţinută şi : partea invizibilă puternic susţinută şi

răspândită prin ritualuri, ceremonii, miturirăspândită prin ritualuri, ceremonii, mituri Culturi slabe: Culturi slabe: valori, credinţe, norme diferite, valori, credinţe, norme diferite,

neomogene, contradicţii culturale frecvente care neomogene, contradicţii culturale frecvente care produc instabilitate, lipsă de credibilitate şi de produc instabilitate, lipsă de credibilitate şi de motivare. motivare.

63

3.Tipuri de CO3.Tipuri de CO

Criteriul Criteriul “configuraţie”“configuraţie” Pânză de păianjen: Pânză de păianjen: organizaţii mici, sindicate, organizaţii mici, sindicate,

organizaţii politice;organizaţii politice; Templu sau rol specializatTemplu sau rol specializat:organizaţii birocratice de :organizaţii birocratice de

mari dimensiuni;mari dimensiuni; Reţea sau sarcină profesionalăReţea sau sarcină profesională: firme care : firme care

promovează creaticitatea şi lucrul în echipăpromovează creaticitatea şi lucrul în echipă Roi sau persoană individualăRoi sau persoană individuală: firme de : firme de

design,publicitate. consultanţă, avocatură, asociaţii de design,publicitate. consultanţă, avocatură, asociaţii de arhitecţi, etc. arhitecţi, etc.

64

4.Rolul CO-instrument al managementului4.Rolul CO-instrument al managementului

1.Oferă identitate organizaţiei, diferenţiind-o de firmele 1.Oferă identitate organizaţiei, diferenţiind-o de firmele cu acelaşi obiect de activitate.cu acelaşi obiect de activitate.

2.Connştientizează personalul firmei asupra locului şi 2.Connştientizează personalul firmei asupra locului şi rolului firmei în mediu.rolului firmei în mediu.

3.Mobilizează şi concentrează energiile individuale 3.Mobilizează şi concentrează energiile individuale spre obiectivele majore ale firmei.spre obiectivele majore ale firmei.

4.Orientează comportamentele angajaţilor în jurul unui 4.Orientează comportamentele angajaţilor în jurul unui set de valori şi norme de acţiune.set de valori şi norme de acţiune.

65

Decizia de managementDecizia de management

1.Decizia: concept, factori primari, cerinţe de 1.Decizia: concept, factori primari, cerinţe de raţionalitate.raţionalitate.

2. Tipuri de decizii.2. Tipuri de decizii.

3.Etapele elaborării şi aplicării deciziei de 3.Etapele elaborării şi aplicării deciziei de management;management;

4.Metode şi tehnici de optimizare a deciziei de 4.Metode şi tehnici de optimizare a deciziei de managementmanagement

66

1.Decizia: concept1.Decizia: concept

Decizia , în generalDecizia , în general: alegerea unei variante de : alegerea unei variante de acţiune din mai multe posibile în vederea realizării acţiune din mai multe posibile în vederea realizării unuia sau mai multor obiective.unuia sau mai multor obiective.

Act specific umanităţii.Act specific umanităţii. Decizia de management:Decizia de management: procesul de alegere a procesul de alegere a

unei căi de acţiune din mai multe posibile pentru unei căi de acţiune din mai multe posibile pentru realizarea unor obiective prin a cărei aplicare se realizarea unor obiective prin a cărei aplicare se influenţează activitatea a cel puţin unei alte influenţează activitatea a cel puţin unei alte persoane decât decidentulpersoane decât decidentul

67

1.Decizia: concept1.Decizia: concept Premisele Premisele deciziei de management:deciziei de management:a)a) Cel puţin 2 variante decizionale;Cel puţin 2 variante decizionale;b)b) Finalitate urmărită conştient;Finalitate urmărită conştient;c)c) Existenţa permanentă a 2 persoane: managerul şi Existenţa permanentă a 2 persoane: managerul şi

executantul;executantul;d)d) Influenţarea comportamentului altor persoane decât Influenţarea comportamentului altor persoane decât

decidentul,decidentul,e)e) Efecte directe dar şi propagate în timp şi spaţiuEfecte directe dar şi propagate în timp şi spaţiu Ipostaze:Ipostaze:a)act decizional;a)act decizional;b)proces decizionalb)proces decizional

68

1.Decizia:factori primari, cerinţe de raţionalitate1.Decizia:factori primari, cerinţe de raţionalitate

Factori primari:Factori primari: Decidentul;Decidentul; Mediul ambiant decizionalMediul ambiant decizional Cerinţe de raţionalitate:Cerinţe de raţionalitate:a)a) Fundamentată ştiinţific;Fundamentată ştiinţific;b)b) Împuternicită;Împuternicită;c)c) Oportună;Oportună;d)d) Completă;Completă;e)e) Clară, concisă, necontradictorieClară, concisă, necontradictorief)f) Integrată în ansamblul deciziilor adoptateIntegrată în ansamblul deciziilor adoptate

69

2. Tipuri de decizii2. Tipuri de decizii

1.Gradul de cunoaştere a mediului ambiant1.Gradul de cunoaştere a mediului ambiant::

a) decizie de certitudine;a) decizie de certitudine;

b) decizie de risc;b) decizie de risc;

c) decizie de incertitudinec) decizie de incertitudine

2.Orizontul temporal şi implicaţii asupra firmei2.Orizontul temporal şi implicaţii asupra firmei ::

a) strategice;a) strategice;

b) tactice,b) tactice,

c) curentec) curente

70

2. Tipuri de decizii2. Tipuri de decizii

3.Frecvenţa adoptării:3.Frecvenţa adoptării:a)a) periodiceperiodiceb)b) aleatoriialeatoriic)c) unice.unice.4.Numărul decidenţilor4.Numărul decidenţilor::a) individuale;a) individuale;b) de grupb) de grup5.Numărul criteriilor utilizate în selecţie:5.Numărul criteriilor utilizate în selecţie:a) unicriteriale;a) unicriteriale;b) multicriterialeb) multicriteriale

71

3.Etapele elaborării şi aplicării deciziei de 3.Etapele elaborării şi aplicării deciziei de managementmanagement

1.Identificare şi definirea problemei;1.Identificare şi definirea problemei;

2.Stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale;2.Stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale;

3.Elaborarea variantelor decizionale3.Elaborarea variantelor decizionale

4.Alegerea variantei optime – decizia propriu-zisă;4.Alegerea variantei optime – decizia propriu-zisă;

5.Aplicarea variantei optime;5.Aplicarea variantei optime;

6.Evaluarea rezultatelor.6.Evaluarea rezultatelor.

72

StrucStructtura organiura organizatorică a firmeizatorică a firmei

1.1. Definirea şi rolul S.O.Definirea şi rolul S.O.

2.2. Componentele S.O.Componentele S.O.

3.3. Parametri de caracterizare a S.O.Parametri de caracterizare a S.O.

4.4. Tipuri de S.O.Tipuri de S.O.

5.5. Structura informală.Structura informală.

73

1.Definirea şi rolul S.O.1.Definirea şi rolul S.O.

Definire - Ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor Definire - Ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice şi al relaţiilor acestora astfel constituite şi organizatorice şi al relaţiilor acestora astfel constituite şi reglementate încât să asigure premisele organizatorice reglementate încât să asigure premisele organizatorice necesare performanţelor programate.necesare performanţelor programate.

Rolul S.O.formale:Rolul S.O.formale: Este structura de rezistenţă a întregii organizaţii;Este structura de rezistenţă a întregii organizaţii; Oferă ordinea componentelor care alcătuiesc sistemulOferă ordinea componentelor care alcătuiesc sistemul Asigură cadrul de stabilitate şi continuitate necesar Asigură cadrul de stabilitate şi continuitate necesar

proceselor din organizaţie;proceselor din organizaţie;

74

2.Componentele S.O.2.Componentele S.O.

Compusă din Compusă din două mari părţidouă mari părţi:: Structura de management sau funcţională – Structura de management sau funcţională –

persoane,persoane, compartimente sau relaţii care asigură compartimente sau relaţii care asigură condiţiile de desfăşurare a proceselor de condiţiile de desfăşurare a proceselor de management şi de execuţiemanagement şi de execuţie

Structura de producţie sau operaţională- Structura de producţie sau operaţională- persoane,persoane, compartimente sau relaţii care asigură compartimente sau relaţii care asigură obţinerea produselor/prestarea serviciilor din obţinerea produselor/prestarea serviciilor din obiectul de acivitate al firmeiobiectul de acivitate al firmei

Ambele părţi conţin aceleaşi elemente: Ambele părţi conţin aceleaşi elemente: postul/funcţia, compartimentul, relaţiile postul/funcţia, compartimentul, relaţiile organizatorice, nivelurile ierarhice, ponderea organizatorice, nivelurile ierarhice, ponderea ierarhicăierarhică

75


Postul – Postul – ansamblul obiectivelor, sarcinilor, ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor desemnate pe competenţelor şi responsabilităţilor desemnate pe anumite perioade fiecărei persoane din organizaţie.anumite perioade fiecărei persoane din organizaţie.

ObiectiveleObiectivele – – exprimă rolul ce revine titularului de exprimă rolul ce revine titularului de post;post;

Competenţa sau autoritatea formală – Competenţa sau autoritatea formală – limitele între limitele între care titularii de post au dreptul de a acţiona pentru care titularii de post au dreptul de a acţiona pentru realizarea obiectivelorrealizarea obiectivelor

ReponsabilitateaReponsabilitatea – obligaţia de a îndeplini sarcinile – obligaţia de a îndeplini sarcinile ce derivă din obiectivece derivă din obiective

76


FuncţiaFuncţia –ansamblul posturilor asemănătoare din –ansamblul posturilor asemănătoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autorităţii punct de vedere al ariei de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţiişi responsabilităţii

Posturi/ funcţii:Posturi/ funcţii: de conducerede conducere – pondere mare a sarcinilor, – pondere mare a sarcinilor,

competenţelor, responsabilităţilor care implică competenţelor, responsabilităţilor care implică exercitarea funcţiilor managementului;exercitarea funcţiilor managementului;

de execuţiede execuţie – compuse din sarcini, competenţe, – compuse din sarcini, competenţe, responsabilităţile prin care sunt aplicate deciziile responsabilităţile prin care sunt aplicate deciziile adoptate de titularii posturilor de conducereadoptate de titularii posturilor de conducere

77


Compartimentul – Compartimentul – ansamblul persoanelor care ansamblul persoanelor care desfăşoară activităţi omogene şi/sau desfăşoară activităţi omogene şi/sau complementare în vederea realizării aceloraşi complementare în vederea realizării aceloraşi obiective şi subordonate nemijlocit unui manager.obiective şi subordonate nemijlocit unui manager.

Se grupează în:Se grupează în: Compartimente operaţionale – Compartimente operaţionale – contribuie direct la contribuie direct la

obţinerea produselor/prestarea serviciilorobţinerea produselor/prestarea serviciilor Compartimente funcţionale - Compartimente funcţionale - contribuie la contribuie la

fundamentarea deciziilor şi asigură asistenţa de fundamentarea deciziilor şi asigură asistenţa de specialitate tuturor compartimentelor organizaţiei.specialitate tuturor compartimentelor organizaţiei.

78

2.Componentele S.O.2.Componentele S.O. Relaţiile organizatorice – Relaţiile organizatorice – ansamblul legăturilor ansamblul legăturilor

care se stabilesc între componentele structurii, care se stabilesc între componentele structurii, instituite prin reglementări oficiale;instituite prin reglementări oficiale;

Relaţii de autoritateRelaţii de autoritate – stabilite prin reglementări – stabilite prin reglementări oficiale, a căroro exercitare este obligatorie:oficiale, a căroro exercitare este obligatorie:

• Relaţii ierarhice;Relaţii ierarhice;• Relaţii funcţionale;Relaţii funcţionale;• Relaţii de stat major.Relaţii de stat major. Relaţii de cooperareRelaţii de cooperare – stabilite între diferite – stabilite între diferite

posturi, compartimente pentru realizare unui posturi, compartimente pentru realizare unui obiectiv comun;obiectiv comun;

Relaţii de controlRelaţii de control Relaţii de reprezentareRelaţii de reprezentare

79

Componentele S.O.Componentele S.O.

Nivelurile ierarhiceNivelurile ierarhice – ansamblul subdiviziunilor – ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale la aceeaşi organizatorice plasate pe linii orizontale la aceeaşi distanţă faţă de managementul superior al distanţă faţă de managementul superior al organizaţiei;organizaţiei;

Ponderea ierarhicăPonderea ierarhică – numărul de persoane aflate în – numărul de persoane aflate în subordinea directă a unui manager.subordinea directă a unui manager.

Poate fi diferită atât pe acelaşi nivel ierarhic cât şi între Poate fi diferită atât pe acelaşi nivel ierarhic cât şi între nivelurile ierarhice.nivelurile ierarhice.

80

3.Parametri de caracterizare a S.O.3.Parametri de caracterizare a S.O.

Parametri Parametri – repere cu care pot fi analizate şi comparate – repere cu care pot fi analizate şi comparate structural diverse organizaţii.structural diverse organizaţii.

Specializarea Specializarea – arată diviziunea muncii şi, pe această – arată diviziunea muncii şi, pe această bază, împărţirea sarcinilor şi operaţiilor pe diferite bază, împărţirea sarcinilor şi operaţiilor pe diferite posturi;posturi;

StandardizareaStandardizarea – procesul prin care se stabilesc – procesul prin care se stabilesc regulile şi procedurile de desfăşurare a activităţilor şi regulile şi procedurile de desfăşurare a activităţilor şi de funcţionare a întegii organizaţii;de funcţionare a întegii organizaţii;

FormalizareaFormalizarea – procesul de oficializare - prin – procesul de oficializare - prin documente scrise – a regulilor, procedurilor, documente scrise – a regulilor, procedurilor, instrucţiunilor din organizaţie,instrucţiunilor din organizaţie,

81

3.Parametri de caracterizare a S.O.3.Parametri de caracterizare a S.O.

CentralizareaCentralizarea – gradul de concentrare a autorităţii – gradul de concentrare a autorităţii formale la nivelul vârfului ierarhic.formale la nivelul vârfului ierarhic.

Sfera de cuprindere şi modul de exercitare a Sfera de cuprindere şi modul de exercitare a controluluicontrolului – arată modul de urmărire şi gradul de – arată modul de urmărire şi gradul de realizare a obiectivelor,realizare a obiectivelor,

Configuraţia Configuraţia – arată forma SO care derivă din toţi – arată forma SO care derivă din toţi ceilalţi parametriceilalţi parametri

82

4.Tipuri de S.O.4.Tipuri de S.O.

După criteriul După criteriul morfologic,morfologic, S.O pot fi: S.O pot fi:

a)Structura ierarhică(liniară):a)Structura ierarhică(liniară): Specifică firmelor de mici dimensiuni sau aflate la Specifică firmelor de mici dimensiuni sau aflate la

începutul activităţii;începutul activităţii; Număr mic de compartimente operaţionale;Număr mic de compartimente operaţionale; Configuraţie aplatizată – număr mic de niveluri Configuraţie aplatizată – număr mic de niveluri

ierarhiceierarhice Conducătorul firmei exercită toate funcţiile ceeace Conducătorul firmei exercită toate funcţiile ceeace

presupune cunoştinţe profesionale diverse;presupune cunoştinţe profesionale diverse; Fiecare persoană este strict subordonată unui singur Fiecare persoană este strict subordonată unui singur

şefşef

83

4.Tipuri de S.O.4.Tipuri de S.O.

b)Structura funcţională:b)Structura funcţională: Creată ulterior,ca urmare a creşterii dimensiunii Creată ulterior,ca urmare a creşterii dimensiunii

firmelor şi pentru a elimina neajunsurile structurii firmelor şi pentru a elimina neajunsurile structurii ierarhice:ierarhice:

Apar compartimente funcţionale, alături de cele Apar compartimente funcţionale, alături de cele operaţionale,operaţionale,

Managerii sunt specializaţi pe domenii;Managerii sunt specializaţi pe domenii; Executanţii primesc ordine şi răspund atât faţă de şefii Executanţii primesc ordine şi răspund atât faţă de şefii

direcţi cât şi faţă de şefii compartimentelor funcţionale;direcţi cât şi faţă de şefii compartimentelor funcţionale; În prezent, nu se mai foloseşte fiind considerat un tip În prezent, nu se mai foloseşte fiind considerat un tip

istoricistoric

84

4.Tipuri de S.O4.Tipuri de S.O

c)Structura ierarhic-funcţională:c)Structura ierarhic-funcţională: Creată prin combinarea tipurilor a şi b;Creată prin combinarea tipurilor a şi b; În prezent, cel mai răspândit tip;În prezent, cel mai răspândit tip; Utilizată în organizaţiile de dimensiuni mijlocii-mariUtilizată în organizaţiile de dimensiuni mijlocii-mari Alcătuită din compartimente operaţionale şi Alcătuită din compartimente operaţionale şi

funcţionale,funcţionale, Executanţii primesc decizii şi răspund numai în raport Executanţii primesc decizii şi răspund numai în raport

cu seful direct;cu seful direct;

85

5.Structura informală5.Structura informală

Spre deosebire de Spre deosebire de S.O. formală S.O. formală elaborată conform elaborată conform unor norme, reguli, principii şi recunoscută oficial,unor norme, reguli, principii şi recunoscută oficial,

structura informală structura informală este alcătuită din persoane şi este alcătuită din persoane şi grupuri între care se stabilesc relaţii spontane.grupuri între care se stabilesc relaţii spontane.

Structura informală – Structura informală – ansamblul grupurilor şi al ansamblul grupurilor şi al relaţiilor interumane de natură voluntară , stabilite relaţiilor interumane de natură voluntară , stabilite spontan, în vederea satisfacerii unor interese spontan, în vederea satisfacerii unor interese individualeindividuale

Componente: grupul informal, rolul, normele de grup, Componente: grupul informal, rolul, normele de grup, liderul informal, relaţiile informaleliderul informal, relaţiile informale

86


Grupul informalGrupul informal – reunirea cu o durată variabilă a – reunirea cu o durată variabilă a unui număr restrâns de membri, bazată pe similitudini, unui număr restrâns de membri, bazată pe similitudini, raporturi dominant afective şi nevoi comune;raporturi dominant afective şi nevoi comune;Rolul-Rolul- ansamblul de comportamente pe care alţii le ansamblul de comportamente pe care alţii le aşteaptă în mod legitim din partea individului,aşteaptă în mod legitim din partea individului,Normele de grupNormele de grup-- ansamblu de reguli cărora le ansamblu de reguli cărora le corespund modele de comportament prin care se corespund modele de comportament prin care se reglementează conduita membrilor şi procesele de reglementează conduita membrilor şi procesele de interacţiuneinteracţiuneLiderul Liderul – persoana care conduce grupul în virtutea – persoana care conduce grupul în virtutea puterii câştigateputerii câştigateRelaţiile informaleRelaţiile informale –ansamblul interdependenţelor –ansamblul interdependenţelor dintre membrii grupurilor informale şi dintre grupuri, dintre membrii grupurilor informale şi dintre grupuri, reglementate prin normele de grup.reglementate prin normele de grup.

87


Cauze ale apariţiei şi funcţionării:Cauze ale apariţiei şi funcţionării:a)factorul uman:a)factorul uman: nevoia de afiliere sau aparteneţă la grup;nevoia de afiliere sau aparteneţă la grup; nevoia de afecţiune,nevoia de afecţiune, nevoia de prestigiu;nevoia de prestigiu; nevoia de stabilitate;nevoia de stabilitate; nevoia de a ştinevoia de a ştib)caracteristicile organizaţiei:b)caracteristicile organizaţiei: dimensiunile organizaţiei;dimensiunile organizaţiei; dispersia teritorială;dispersia teritorială; diversitatea tehnologiilor;diversitatea tehnologiilor; stilul de managementstilul de management

88

Sistemul informaţional(S.I)Sistemul informaţional(S.I)

1.Definire şi componente1.Definire şi componente

2.Cerinţe de raţionalitate2.Cerinţe de raţionalitate

3.Deficienţe ale S.I.3.Deficienţe ale S.I.

89

1.Definirea şi componentele S.I1.Definirea şi componentele S.I

DefinireDefinire – Ansamblul datelor, informaţiilor, circuitelor şi – Ansamblul datelor, informaţiilor, circuitelor şi fluxurilor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de fluxurilor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor menite să contribuie la tratare a informaţiilor menite să contribuie la fundamentarea, stabilirea şi realizarea obiectivelor fundamentarea, stabilirea şi realizarea obiectivelor organizaţieiorganizaţiei

Componente:Componente:

DataData – descrierea cifrică sau letrică a unor acţiuni, fapte, – descrierea cifrică sau letrică a unor acţiuni, fapte, procese, fenomene care prevesc mediul intern sau extern al procese, fenomene care prevesc mediul intern sau extern al organizaţieiorganizaţiei

Caracteristici:Caracteristici:• componenta primară a S.Icomponenta primară a S.I• se obţine direct din mediu prin constatare sau măsurare;se obţine direct din mediu prin constatare sau măsurare;• poate fi sau nu semnificativă pentru cei care le proceseazăpoate fi sau nu semnificativă pentru cei care le procesează

90


InformaţiaInformaţia - ansamblu de date care aduc - ansamblu de date care aduc beneficiarului un spor de cinoaştere şi îi oferă beneficiarului un spor de cinoaştere şi îi oferă elemente de noutate necesare îndeplinirii elemente de noutate necesare îndeplinirii obiectivelor individualeobiectivelor individuale

Caracteristici:Caracteristici:• provin prin prelucrarea datelor cu operaţii simple sau provin prin prelucrarea datelor cu operaţii simple sau

complexe;complexe;• au un conţinut semnificativ pentru cei care le au un conţinut semnificativ pentru cei care le

prelucrează şi receptează;prelucrează şi receptează;• după utilizare se transformă în datedupă utilizare se transformă în date

91

1.Definirea şi componentele S.I1.Definirea şi componentele S.I Clasificarea informaţiilorClasificarea informaţiilor Criteriul “mod de exprimare”:Criteriul “mod de exprimare”:

a) scrise;a) scrise;b) verbale;b) verbale;c) audio-vizualec) audio-vizuale

Criteriul “grad de prelucrare”:Criteriul “grad de prelucrare”:a) primare;a) primare;b) intermediare;b) intermediare;c) finalec) finale

Criteriul”direcţia vehiculării”Criteriul”direcţia vehiculării”a) ascendente;a) ascendente;b) descendente;b) descendente;c) orizontale;c) orizontale;

92


Criteriul ”provenienţă”:Criteriul ”provenienţă”:

a)a) exogene;exogene;

b)b) endogeneendogene Criteriul “destinaţie”:Criteriul “destinaţie”:

a)a) interne;interne;

b)b) externe;externe; Criteriul “obligativitate”:Criteriul “obligativitate”:

a)a) imperative;imperative;

b)b) nonimperative;nonimperative;

93


Circuitul informaţionalCircuitul informaţional – traiectul parcurs de – traiectul parcurs de date, infirmaţii, decizii de la emiţător la destinatardate, infirmaţii, decizii de la emiţător la destinatar

Fluxul informaţionalFluxul informaţional – ansamblul circuitelor – ansamblul circuitelor informaţionale referitoare la una sau ami multe informaţionale referitoare la una sau ami multe activităţi specifice firmeiactivităţi specifice firmei

Caracteristici:Caracteristici:• presupune operaţii de înregistrări, prelucrări, presupune operaţii de înregistrări, prelucrări,

vehiculări;vehiculări;• cere stabilirea punctelor de emisie şi recepţie a cere stabilirea punctelor de emisie şi recepţie a

informaţiilorinformaţiilor

94


Procedura informaţionalăProcedura informaţională – ansamblul elementelor prin – ansamblul elementelor prin care se stabilesc şi utilizează modalităţile de culegere, care se stabilesc şi utilizează modalităţile de culegere, prelucrare şi transmitere a informaţiilorprelucrare şi transmitere a informaţiilor

Caracteristici:Caracteristici: numărul, diversitatea şi complexitatea lor depind de numărul, diversitatea şi complexitatea lor depind de

caracteristicile activităţii la care se referă,caracteristicile activităţii la care se referă, nivel ridicat de formalizare care asigură unitatea tratării şi nivel ridicat de formalizare care asigură unitatea tratării şi

semnificaţiei informaţiilor;semnificaţiei informaţiilor; dinamice;dinamice;

Mijloacele de tratare a informaţiilorMijloacele de tratare a informaţiilor – ansamblul – ansamblul mijloacelor de colectare, înregistrare, stocare, prelucrare mijloacelor de colectare, înregistrare, stocare, prelucrare şi transmitere a datelor şi informaţiilorşi transmitere a datelor şi informaţiilor

95

2.Cerinţe de raţionalitate privind informaţiile2.Cerinţe de raţionalitate privind informaţiile

Realismul Realismul – reflectarea corectă a proceselor şi – reflectarea corectă a proceselor şi fenomenelor;fenomenelor;

Complexitatea Complexitatea – exprimarea noutăţii din diverse – exprimarea noutăţii din diverse unghiuri de vedere;unghiuri de vedere;

Concizia şi claritateaConcizia şi claritatea – exprimarea sintetică şi – exprimarea sintetică şi clară a mesajuluiclară a mesajului

OportunitateaOportunitatea-disponibilitatea informaţiei în -disponibilitatea informaţiei în volumul, structura şi gradul de prelucrare cerut la un volumul, structura şi gradul de prelucrare cerut la un moment datmoment dat

DinamismulDinamismul – reflectarea situaţiilor în evoluţia lor – reflectarea situaţiilor în evoluţia lor

96

3.Deficienţe ale S.I.3.Deficienţe ale S.I.

Distorsiunea – Distorsiunea – culegerea, prelucrarea şi transmiterea unor culegerea, prelucrarea şi transmiterea unor date şi informaţii eronate, date şi informaţii eronate, în mod intenţionatîn mod intenţionatFiltrajul –Filtrajul –modificarea (parţială sau totală) modificarea (parţială sau totală) neintenţionată neintenţionată adatelor şi informaţiilor pe parcursul culegerii, prelucrării, adatelor şi informaţiilor pe parcursul culegerii, prelucrării, vehiculăriivehiculăriiScurtcircuitarea – eliminarea intenţionatăScurtcircuitarea – eliminarea intenţionată din circuitul din circuitul sau fluxul informaţional a unor persoane sau subdiviziuni sau fluxul informaţional a unor persoane sau subdiviziuni organizatoriceorganizatoriceRedundanţa- Redundanţa- înregistrarea, prelucrarea şi transmiterea înregistrarea, prelucrarea şi transmiterea repetată a unor date şi informaţiirepetată a unor date şi informaţiiSupraîncărcarea canalelor de comunicare- Supraîncărcarea canalelor de comunicare- culegerea,culegerea, prelucrarea şi transmitereaprelucrarea şi transmiterea unor date şi informaţii inutileunor date şi informaţii inutile

cursul 2 management

Documents