1

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013

Investete n oameni! Axa prioritar 1: Educaie i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii societii

bazate pe cunoatere Domeniul major de intervenie 1.2: Calitate n nvmntul superior" Numr de identificare contract: POSDRU/156/1.2/G/135587 Titlul proiectului: Bursa de Proiecte Cultura Inovativ Antreprenorial Aplicat Beneficiar: Universitatea Ovidius din Constana

TEHNICI DE CONSTRUCIE A UNUI PROIECT

Constana 2014

2

Cuprins

1. Abordri conceptuale pg. 3 Tipuri de proiecte pg. 3

Principii fundamentale ale proiectelor pg. 4

1.1 Principiul angajamentului; pg. 5

1.2 Principiul succesului predefinit pg. 5

1.3 Principiul eficienei/consistenei interne/interdependenei pg. 5 1.4 Principiul strategiei pg. 6

1.5 Principiul controlului; pg. 6

1.6 Principiul canalului unic de comunicare; pg. 6

1.7 Principiul mediului de lucru stimulativ pg. 6

Obiectivele proiectului pg. 6

Ciclul de via al proiectelor pg. 7 2. Etape de construcie a unui proiect pg. 8 2.1 Conceperea, formularea unui proiect; pg. 8

2.2 Planificarea unui proiect redactarea propunerii de proiect); pg. 9

2.3 Declanarea proiectului (formarea echipei); pg. 10 2.4 Derularea proiectului (faza de execuie); pg. 11 2.5 Monitorizarea / controlul proiectului; pg. 12

2.6 nchiderea proiectului i acceptarea oficial a rezultatelor acestuia.

pg. 14

3. Completarea formularului de candidatur a proiectului pg. 15 3.1 Elemente tipice prezente ntr-un formular de candidatur (date

generale, rezumatul propunerii, obiective generale i specifice, justificarea propunerii, etc)

pg. 15

Bibliografie pg. 32

3

Abordri conceptuale Proiectul reprezint o sum de activiti care conduc la realizarea unui scop comun i necesit un

consum important de resurse (umane, materiale, financiare, echipamente, informaii documentare i timp). Punerea n practic a unui proiect presupune un moment iniial i un moment final al proiectului, deci o durat de realizare. Momentul iniial este considerat cel n care se ia decizia de a se trece la conceperea unui proiect, iar cel final este cel n care se nchie ultima activitate prevzut de proiect.

Tipuri de proiecte

Exist o foarte mare varietate de proiecte. Orice ncercare de epuizare a subiectului va avea totdeauna dezavantajul limitrii. Proiectele sunt de obicei clasificate astfel:

1. Dup amploarea lor: - organizaional; - local (localitate, jude, grup de judee); - naional; - regional (proiectul este de interes pentru mai multe judee din regiunea geografic

respectiv); - internaional.

2. Dup domeniul obiectivului i activitilor proiectului: - proiecte industriale

- proiecte comerciale

- proiecte culturale;

- proiecte ecologice;

- proiecte tiinifice (de cercetare); - proiecte educaionale; - proiecte de management. Din punctul de vedere al relaiei proiect - program, primul

dintre aceste dou elemente poate fi independent, sau poate fi inclus n cel de al doilea. Aa cum exist programe care

conin proiecte pot exista i proiecte al cror scop este definirea i crearea unui program.

4

1. Principii fundamentale

Amploarea i popularitatea pe care le cunoate managementul proiectelor au stimulat eforturile de a stabili o serie de principii fundamentale, care au rolul de a ghida activitatea propriu-zis, de a o standardiza n vederea performanei.

Indiferent de tipul de proiect, independent de personalitatea i stilul managerului su i de metoda specific adoptat, managementul de proiect va respecta urmtoarele principii1. a) Unicitatea obiectivului: un proiect are un singur obiectiv principal (general). Acesta este motivul pentru

care proiectul exist i este finanat. Atingerea obiectivului nseamn rezolvarea problemei care a fost identificat la nceputul ciclului de via al proiectului.

b) Managerul de proiect (coordonatorul) - proiectul este condus de un singur manager ("team leader") care

are, pe lng competena necesar, ntreaga autoritate i completa responsabilitate n ceea ce privete conducerea proiectului. n funcie de capacitatea sa managerial, de talentul i stilul su de lucru, managerul de proiect poate delega colaboratorilor din echipa sa ("project team") luarea unor decizii. Este

important ca delegarea s se fac prin notificri scrise, pentru ca fiecare s-i asume responsabilitatea, potrivit rolului su n proiect. Membrii echipei rspund pentru propriile decizii (fie c sunt sau nu delegate de eful de proiect) n faa managerului de proiect.

c) Descompunerea structural a proiectului: n funcie de complexitatea proiectului, acesta se mparte n subuniti structurale (subproiecte, sarcini, grupuri de activiti, activiti) pentru a utiliza competena fiecrui membru al echipei. Nici un manager de proiect nu ar putea conduce singur proiecte cu sute, mii sau chiar sute de mii de activiti care se desforar de cele mai multe ori simultan i n locaii diferite.

d) Abordarea pornind de la obiectiv ctre resurse: alocarea resurselor necesare realizrii obiectivelor proiectului se face numai dup ce sunt identificate toate activitile necesare; resursele se calculeaz i se aloc numai pentru punerea n practic a acestor activiti. Niciodat nu se vor elabora proiecte al cror obiectiv este numai consumarea unor fonduri.

e) Evaluarea/Reevaluarea: este recomandabil ca, nc din faza de concepie, dup fiecare etap sau stadiu al proiectului s fie prevzut o etap de reevaluare care s permit luarea deciziilor impuse de practic. Aceasta deoarece probabilitatea svririi unor erori este mai mare n faza de concepie a proiectului, iar consecinele acestora se pot identifica relativ trziu, abia n faza de implementare.

1 Cf. Manual de Managementul Proiectelor, Departamentul pentru Integrare Europeana - Guvernul Romniei, 1998; C. Scarlat i H. Galoiu, Manual de instruire avansat n managementul proiectelor (PCM), Bucureti, 2002, p. 14-15.

5

Costul remedierii lor este cu att mai mare cu ct sunt identificate mai trziu. Prin reevaluri i analize succesive se pot identifica eventualele erori nc din faza de proiectare", cnd costurile sunt minime. 6. Monitorizarea i evaluarea: proiectele sunt obligatoriu permanent monitorizate intern (de managementul proiectului) i pot fi monitorizate extern (de evaluatori din afara proiectului, de finanator etc)

Exist specialiti care enun apte principii fundamentale ale managementului de proiect.

1.1 Principiul angajamentului

Potrivit acestui principiu, ntre finanator (sponsor, furnizor de resurse, agenie de finanare) i organizaia care i propune s deruleze proiectul trebuie s existe un tip de angajament echitabil nainte de declanarea oricrei activiti. Angajamentul nseamn c ambele pri tiu foarte bine ce efort trebuie depus pentru a realiza proiectul, cunosc, cel puin n mare, procesele i riscurile asociate proiectului, sunt dispuse s i mpart i s i asume responsabilitile, riscurile i eventualul eec.

1. 2. Principiul succesului predefinit

Criteriile pe baza crora proiectul este considerat un succes - succes att n ceea ce privete derularea, ct i produsul final - sunt definite de la bun nceput, nainte de declanarea oricrei activiti. Criteriile de succes convenite constituie baza procesului de luare a deciziei i a evalurii finale.

Criteriile de succes referitoare la derularea proiectului au n vedere:

respectarea limitelor de timp;

respectarea bugetului;

exploatarea eficient a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente, sedii); percepia creat n jurul proiectului. Criteriile de succes referitoare la produsul final au n vedere:

calitatea;

standardele tehnice;

relevana; eficiena; aria de cuprindere2;

percepia creat n jurul produselor.

2 Prin arie de cuprindere" am redat termenul scope" din limba englez; alte variante de traducere ar putea fi: arie de aciune", domeniu", domeniu de aciune", sector de activitate".

6

1.3. Principiul eficienei/consistenei interne/interdependenei Acest principiu se refer la relaia de interdependen care exist ntre: aria de cuprindere a proiectului;

timpul alocat;

bugetul stabilit;

calitatea proiectat a produsului final. Cele patru elemente sunt interrelaionate, trebuie s fie realizabile i s se reflecte unul pe cellalt. Cu alte

cuvinte, bugetul, de exemplu, trebuie s fie n concordan cu toate celelalte elemente - nu pot solicita o sum mare de bani pentru rezolvarea unei probleme minore, cu o arie de cuprindere foarte ngust.

Orice modificare a unuia dintre aceste elemente antreneaz modificri ale celorlalte. Modificarea ariei de cuprindere a proiectului - cum ar fi extinderea unui proiect care are n vedere nvmntul urban i la nvmntul rural - antreneaz modificri n ceea ce privete calitatea, timpul, resursele necesare.

1.4. Principiul strategiei

Orice proiect trebuie s aib la baz o strategie. n cazul domeniului pe care l avem n vedere - managementul proiectelor - planificarea precede ntotdeauna execuia. n termeni simpli, acest principiu stabilete ce trebuie fcut i cnd.

1.5. Principiul controlului

Orice proiect trebuie s beneficieze de politici i proceduri riguroase i eficiente de control i monitorizare. Spre deosebire de principiul anterior, acesta stabilete cum trebuie fcut un anumit lucru i de ctre cine.

1.6. Principiul canalului unic de comunicare

ntre finanator i managerul de proiect trebuie s existe un singur canal prin care sunt comunicate deciziile de importan vital pentru proiect. Acest principiu nu l exclude pe cel al transparenei sau pe cel al accesului nengrdit la informaie. Important este ca, n procesul de luare i de comunicare a deciziilor vitale pentru proiect, att finanatorul, ct i promotorul proiectului s vorbeasc pe o singur voce, prin intermediul unui singur reprezentant. Altfel, deciziile ajung la unitatea de execuie n mod eronat, devin contradictorii, ceea ce afecteaz substanial mersul proiectului.

1.7. Principiul mediului de lucru stimulativ

7

n sfrit, ultimul principiu se refer la obligaia pe care o are managerul de proiect de a crea, pentru membrii echipei, un mediu de lucru stimulativ, care s exploateze ntreg potenialul acestora. Crearea acestui mediu ncurajator se realizeaz att prin adoptarea unui stil managerial adecvat tipului de proiect, ct i prin administrarea inteligent a relaiei cu organizaia n ansamblu. Managerul de proiect trebuie s fie preocupat ca echipa pe care o conduce s nu fie izolat n ansamblul organizaiei, ca proiectul de care este responsabil s fie cunoscut, acceptat, apreciat la nivelul organizaiei.

Obiectivele proiectului

Din aceast perspectiv, definirea obiectivelor proiectului capt o importan major, pentru c n funcie de acestea ne stabilim strategia i metodele folosite. Conform teoriei manageriale, obiectivele trebuie s fie de tipul "SMART"3:

Specifice - pentru a defini foarte clar ceea ce va fi realizat.

Msurabile - rezultatul obinut trebuie s poat fi msurat. Acceptate - de toi membrii echipei. Realiste - pentru a putea fi ndeplinite.

Timp precizat - stabilirea unui interval de timp realist pentru a le realiza.

Ciclul de via al proiectelor Modul de concepere al programelor europene a impus un ciclu al proiectelor format din ase etape4:

- Programarea

- Identificarea

- Evaluarea ex-ante

- Aprobarea finanrii - Implementarea

- Evaluarea ex-post (a rezultatelor) Observm c noiunea de evaluare se folosete n managementul proiectelor n dou situaii, din dou etape diferite, cu nelesuri diferite.

Evaluarea n momentul propunerii unui proiect (etapa a treia) - dup finalizarea conceperii proiectului, n vederea aprobrii finanrii i implementrii ulterioare (evaluarea ex-ante).

Evaluarea efectelor proiectelor n etapa a asea ( e v a l u a r e a e x - p o s t ) .

3 Cf. Open University Business School, Management performant, vol.2, Controlul managerial, Codecs, Bucureti, 2000, p. 11-12. 4 Project Cycle Management (Manual, Handbook), European Commission. Europe Aid Co-operation Office, Brussels, 2002.

8

Ultima etap poate constitui premisa unui nou proiect care va porni de la rezultatele celui precedent i astfel ciclul este reluat.

2. Etape ale managementului proiectelor

Exist un consens larg printre specialiti potrivit cruia managementul proiectelor se realizeaz prin parcurgerea urmtoarelor etape5: conceperea;

planificarea/dezvoltarea ideii de proiect;

declanarea proiectului/formarea echipei; execuia; monitorizarea;

nchiderea6.

5Aceleai etape sunt valabile, cu modificrile de rigoare, pentru fiecare subproiect i pentru fiecare activitate din cadrul proiectului. 6Exist specialiti care consider c aceste etape - numite i ciclurile de via ale proiectului - sunt n numr de patru: conceperea, planificarea, implementarea i ncheierea (principiile pe care se ntemeiaz sunt, ns, aceleai). n plus, unele proiecte mai complexe

9

2.1. Conceperea, formularea ideii de proiect

Toate proiectele au la baz o idee, sunt iniiate n urma contientizrii unei nevoi practice, a unei probleme importante care pretinde dezlegare. Cum am subliniat i n alt parte, ideea de proiect trebuie s precead cutarea/identificarea sursei de finanare.

n aceast faz, trebuie s avei rspunsuri clare la cteva ntrebri cheie: Nevoia/ problema creia i se adreseaz proiectul este una real, corect identificat? Rezolvarea acestei probleme reprezint o prioritate i se ncadreaz planului strategic de dezvoltare a

organizaiei din care fac parte/pentru care scriu propunerea de proiect? Proiectul trebuie neaprat derulat acum? De ce acum i nu la o dat ulterioar? Ideea de proiect i obiectivele acestuia reprezint, ntr-adevr, cea mai bun modalitate de a rezolva

problema identificat n mod corect? Organizaia din care fac parte/pentru care scriu proiectul are capacitatea tehnic, managerial i financiar

de a pune n practic respectiva idee de proiect? Dac un singur rspuns la ntrebrile de mai sus este nu", nu tiu", sau nu suntem siguri", nseamn c

ideea de proiect trebuie revzut/regndit. Dac la toate ntrebrile rspunsul este incert sau negativ, atunci ideea respectiv de proiect trebuie pur i simplu abandonat.

n momentul n care rspundei la aceste ntrebri, ferii-v ct mai mult de ipoteze, presupuneri i intuiii. Bazai-v pe fapte, informaii, date, experiene cu proiecte anterioare, rapoarte, evaluri, rezultate ale monitorizrii.

Atenie! Acordai atenie maxim stabilirii obiectivelor. Nu lsai niciodat obiectivele n form implicit, pornind de la ideea c este clar care sunt obiectivele proiectului, toat lumea le cunoate, de ce mai trebuie s le expun n mod explicit?". De exemplu, o organizaie de binefacere X din oraul Y i propune s sprijine o aciune de donare de snge. Obiectivul poate fi acela de a contribui la remedierea unei nevoi n ceea ce privete cantitatea de snge disponibil pentru bolnavii din oraul Y sau mbuntirea imaginii organizaiei X n rndul comunitii din oraul Y. n funcie de un obiectiv sau altul, difer aciunile, metodele de promovare a participrii, resursele i modul de alocare a acestora, metodele de monitorizare, criteriile de succes. Dac avem n vedere doar primul obiectiv, faptul c aciunea se bucur de o relatare pozitiv n presa local nu constituie un criteriu strict de succes. Dac obiectivul este cel de-al doilea, aciunea de donare a mbuntit semnificativ necesit spargerea acestor etape - n numr de ase sau de patru - n subetape i mai detaliate: studii de fezabilitate, studii de pia, subcontractare, testare, instruire etc.

10

rezervele de snge ale spitalului local, dar un sondaj sumar arat faptul c nimeni din oraul Y nu tie c respectiva aciune a fost sprijinit de organizaia X, atunci proiectul este un (semi) eec.

2.2. Planificarea (redactarea propunerii de proiect)

Propunerea de proiect include, n mod obligatoriu, informaii cu privire la7: obiectivele generale i specifice ale proiectului; metodele i activitile proiectate pentru a atinge aceste obiective; raiunile pentru care este propus respectivul proiect; rezultatele ateptate; bugetul proiectului;

ealonarea n timp a activitilor, datele de nceput i de sfrit ale activitilor, relaiile de interdependen dintre acestea;

alocarea resurselor, modul n care resursele sunt alocate fiecrei activiti; riscurile pe care le presupune proiectul i modalitile de contracarare a lor; componena echipei care deruleaz proiectul; indicatori de performan/ modaliti de evaluare a succesului. Propunerea de proiect devine planul de referin/ planul int al proiectului propriu-zis. Acest plan st la

baza activitii de monitorizare a direciilor de evoluie, activitate care se desfoar pe toat durata proiectului. Atenie! Punei ntotdeauna planul proiectului pe hrtie. Succesul proiectului depinde de ct de detaliat i de

adecvat este respectivul plan. De multe ori, presiunea sub care trebuie s lucrai v tenteaz s srii peste faza de planificare i s trecei direct la lucru. Acest stil duce sigur la: irosirea timpului, irosirea resurselor, nclcarea standardelor de calitate, comiterea unor greeli de execuie, repetarea unor greeli.

Atenie! Dac ai fost desemnat manager de proiect, dar nu ai participat la faza de elaborare a propunerii, primul lucru pe care trebuie s l facei este s studiai atent propunerea de proiect, s aflai rspunsul la urmtoarele ntrebri: De unde a pornit ideea?

Cum i de ce s-a ajuns la aceast idee? Crei nevoi rspunde proiectul? Cine a iniiat proiectul? Cine a redactat propunerea/cine a completat formularul de candidatur? Cum s-a ajuns la aceast form a propunerii?

7 Vezi capitolul dedicat exclusiv redactrii unei propuneri de proiect.

11

Cum s-a obinut aprobarea pentru propunerea respectiv? Proiectul este susinut la nivelul managementului superior al organizaiei? Pentru aceasta, vorbii cu oamenii care au cunotin despre proiect i cu cei care au avut o contribuie

semnificativ n faza de concepie. Consultai toat documentaia aferent: documentele care au precedat aprobarea proiectului, contractul semnat, alte anexe, procesele verbale ale edinelor care au avut loc, corespondena care a fost ntreinut cu partenerii, cu reprezentani ai grupului int, cu finanatorul. Vorbii ct mai mult cu oamenii. Dac observai c n propunere nu au fost menionate anumite lucruri care credei c sunt eseniale, semnalai-le acum!

2.3. Declaarea proiectului (formarea echipei)8

n aceast etap, pe baza planului/a propunerii de proiect aprobate se coaguleaz efectiv echipa care va derula proiectul.

Managerul de proiect identific persoanele din organizaie crora le pot fi atribuite roluri i responsabiliti n proiect;

Respectivele roluri, responsabiliti, precum i modul n care acestea se vor coordona i armoniza la nivelul de ansamblu al echipei sunt explicate fiecrui membru n cel mai clar mod posibil9, pentru a evita nenelegerile sau neclaritile, proiectarea unor ateptri exagerate;

Rolurile i responsabilitile sunt adjudecate la nivelul echipei. O dat adjudecate, ele trebuie prevzute ntr-un document scris. Prezena documentului scris reprezint un semnal cu privire la seriozitatea nelegerii, oblig ambele pri la respectarea acesteia.

Referitor la aceast etap, este important de semnalat faptul c una dintre abilitile importante ale managerului de proiect este aceea de a delega responsabilitile i sarcinile. Managerul de proiect trebuie s perceap ntotdeauna ansamblul, s i pstrezecapacitatea de a vedea contururile mari. Dac se implicn fiecare activitate n parte, n procesele de rutin, dac nu are capacitatea de a delega sarcini i, apoi, de a 8ntre faza de planificare i cea de declanare sunt prezente etapele de aprobare a proiectului i de semnare a contractului. Nu le tratm de sine stttor, deoarece ele nu fac parte din activitatea de management de proiect, chiar dac sunt etape n viaa proiectului (vezi i discuia referitoare la faza de negociere"). 9Prin expresia n modul cel mai clar posibil" avem n vedere faptul c ateptrile" cu privire la performana unui membru al echipei trebuie formulate preciznd: configuraia produsului/rezultatului, perioada de timp alocat, nivelul i cantitatea de efort necesare. Spre exemplu, dac una dintre activitile prevzute ntr-un proiect se refer la redactarea unui ghid pe o anumit tem, cel cruia i revine responsabilitatea elaborrii primete urmtoarele informaii: ghidul este realizat n formatul x (numr de pagini, corp de liter, anexe, trimiteri bibliografice), raportul dintre partea teoretic i exemplele practice este de 40 vs. 60%, termenul de predare este y, iar efortul estimat pentru realizarea sa este de aproximativ z ore/zi. n nici un caz cererea de redactare a ghidului nu poate fi formulat sub forma: va trebui s redactai un ghid interesant pe tema vedem noi care este termenul limit, oricum, e o treab relativ uoar, deci nu trebuie s v facei nici o grij".

12

monitoriza i superviza execuia lor, managerul de proiect pierde din vedere ansamblul, nu mai are posibilitatea de a indica i de a pstra direcia strategic. Tocmai de aceea, managerii de proiect care provin chiar din domeniul n care se deruleaz proiectul sunt de multe ori ineficieni, deoarece, stpnind foarte bine domeniul, au tendina de a acapara proiectul i munca propriu-zise.

Atenie! Succesul unui proiect depinde, n opinia noastr, n primul rnd de uniformitatea i gradul de coagulare a echipei, nu de vrfurile, de talentele" acesteia. Proiectul reprezint, aa cum am relevat n repetate rnduri, un efort concertat, coordonat, depus pentru atingerea unui obiectiv asumat de ctre fiecare membru al echipei n parte. Dac exist inegaliti marcate ntre membrii echipei sau inegaliti pronunate ntre performanele aceleiai persoane n momente de timp diferite, derularea proiectului are de suferit.

Atenie! Indiferent ct de mare este presiunea sub care lucrai, gsii-v timp pentru a anuna n mod oficial proiectul la nivelul organizaiei. n felul acesta, eforturile dumneavoastr devin cunoscute i dobndii sprijinul de care avei nevoie la nivel organizaional. n plus, dac proiectul este sprijinit, acceptat la nivel organizaional, membrii echipei sunt mult mai motivai n activitatea de derulare.

2.4. Derularea proiectului (faza de execuie) Dac faza de planificare a proiectului/de redactare a propunerii de proiect a fost tratat cu seriozitate i

rigurozitate, faza de execuie are succesul asigurat ntr-o proporie considerabil. Cu toate acestea, subliniem faptul c nici un proiect nu se deruleaz 100% conform planului10. De aceea, dup cum se va putea observa i n seciunea dedicat competenelor cu care trebuie s fie echipat managerul de proiect, managementul i controlul schimbrilor care intervin pe parcursul derulrii prezint importan crucial pentru reuita sau, respectiv eecul proiectului.

Vom ncerca, n continuare, s oferim un rspuns - prin fora lucrurilor simplificat - la ntrebarea de ce reuesc sau eueaz proiectele?". n linii mari, se poate afirma c reuita unui proiect depinde de capacitatea organizaiei promotoare de a elimina sau reduce la maximum efectele aciunii unor factori interni sau externi. Factorii interni sunt mai uor de administrat, eventualul eec cauzat de aceti factori poate fi evitat. Administrarea factorilor externi reprezint un proces mult mai complicat, deoarece acetia scap de sub controlul organizaiei promotoare, iar contracararea lor pretinde o viziune mai ampl, aciuni concertate, care nu in doar de managementul proiectelor propriu-zis.

10Faptul c nici un proiect nu se deruleaz n totalitate potrivit planului reprezint, ntre anumite limite, un aspect pozitiv. Orice plan, n momentul n care este pus n aplicare, necesit corecii, mbuntiri, actualizri, pentru a ine, astfel, pasul cu schimbrile care intervin n mediul real de existen al proiectului. Planul reprezint, n esen, o predicie vizavi de paii care trebuie parcuri, o predicie care este doar parial exact. Planificarea riguroas nu exclude flexibilitatea, dinamismul, atitudinea favorabil fa de schimbare.

13

a) Factori interni11

evaluarea eronat a bazei de resurse disponibile pentru derularea proiectului (resurse financiare, resurse umane, echipamente, sedii, informaie);

obinerea finanrii pe baza unei cereri formulate defectuos (obiective greu de atins, planificare nerealist din punctul de vedere al resurselor umane, informaionale, de timp, de echipamente, subdimensionarea bugetului);

absena unei legturi permanente ntre solicitant i finanator; ineficien organizatoric i managerial n derularea proiectului respectiv (incapacitatea de coagulare a

echipei de proiect, lipsa corelrii dintre echipa de redactare/planificare i echipa de implementare, ezitri n luarea deciziilor, apariia sentimentului de competiie ntre membrii echipei de proiect);

incapacitatea de a ncorpora schimbarea n planul iniial de proiect. b) Factori externi

factori naturali (dezastre naturale, rzboaie); influene economice externe (ex.: dezechilibre economice, prbuirea monedei naionale, modificarea

nefavorabil a cursului de schimb a monedei utilizate n cadrul proiectului); absena voinei politice pentru implementarea proiectului (pentru proiecte derulate la scar macro); interferena grupurilor de interes; reacia nefavorabil din partea grupurilor afectate de proiect (respingere, reticen, lipsa acceptrii); dispariia problemei pentru care a fost conceput proiectul (este cazul, spre exemplu, al unui proiect care

se dorete a fi derulat pentru a mbunti performana elevilor de coal general din oraul X la examenul de capacitate, n urma constatrii c elevii din oraul respectiv au dificulti la acest tip de examen; dup ce proiectul obine finanare, examenul de capacitate este desfiinat i nevoia pentru care a fost conceput proiectul dispare);

nepotrivirea cultural ntre obiectivele i activitile proiectului i mediul n care se desfoar (apare ca urmare a necunoaterii specificului local).

Faza de execuie reprezint un tip de examen pe care l d propunerea de proiect n faa realitii propriu-zise, n faa factorilor externi i interni menionai mai sus. Proiectele pot eua i n cazul unei planificri

11Precizm c nu este vorba, n nici un fel, de o list exhaustiv, ci de o ncercare de a sistematiza ct mai muli dintre factorii pe care am reuit s i identificm pn acum. Unii dintre aceti factori sunt menionai i pe site-ul http://www.finantare.ro,la seciunea Ghid privind granturile Uniunii Europene".

14

(aproape) perfecte (datorit unor factori externi incontrolabili); n mod firesc, cu att mai mult crete pericolul de eec atunci cnd erorile sunt nscrise" n plan, n documentul pe baza cruia se deruleaz proiectul.12

2.5. Monitorizarea/ controlul proiectului

n aceast etap, sunt urmrite variaiile fa de planul iniial n ceea ce privete cele patru dimensiuni ale oricrui proiect: costurile/resursele;

termenele de ndeplinire a sarcinilor i de finalizare a activitilor; aria de cuprindere a proiectului;

calitatea produselor13.

Unii autori14consider, n bun parte ndreptit, c derularea i monitorizarea/ controlul reprezint o singur faz; mai precis, monitorizarea ar reprezenta una dintre subactivitile derulrii, ea nsoind n permanent derularea. Menionm aceast etap de sine stttor i facem unele precizri mai detaliate n legtur cu aceasta pentru a atrage atenia asupra semnificaiei sale deosebite.

Obiectivele monitorizrii sunt: de a compara planul iniial cu modul n care proiectul evolueaz n mod real; de a actualiza i revizui planul iniial, astfel nct eventualele schimbri s fie ncorporate; de a oferi informaiile pe baza crora sunt iniiate aciuni de corectare, n cazul n care variaiile fa de

planul iniial sunt att de mari nct pun n pericol reuita proiectului. Atenie! n cazul proiectelor cu finanare nerambursabil, monitorizarea se bucur de o atenie privilegiat

din partea finanatorului, ceea ce constituie un motiv suplimentar pentru a trata aceast etap cu toat seriozitatea. Chiar dac nu exist precizri exprese din partea finanatorului cu privire la monitorizare i raportarea diverselor stadii atinse de proiect, canalizai-v atenia n aceast direcie, pentru a asigura succesul proiectului. Cu alte cuvinte, nu iniiai aciuni de monitorizare strict doar din cauz c finanatorul cere aa ceva, ci din cauz c suntei ataat ideii de proiect i c dorii ca acesta s se finalizeze. Diversificai procedurile impuse de finanator cu proceduri interne de monitorizare i control.

a. Monitorizarea cheltuielilor i a respectrii termenelor limit

12Pentru amnunte privind paii de urmat dup ce propunerea este aprobat, vezi seciunea Ce se ntmpl dup ce propunerea este aprobat?". 13Process for Project Monitoring and Control", Department of Information Resources, The State of Texas, ultima actualizare 17 aprilie 2003, http: / / www.dir.state.tx.us/eod/qa/monitor 14 Stanley E. Portny, op. cit.

15

Pentru monitorizarea cheltuielilor i a respectrii termenelor, pot fi ntocmite tabele care s reflecte diferenele ntre ceea ce a fost planificat i ceea ce s-a realizat. Datele incluse n aceste tabele pot fi prelucrate prin programe speciale, cum ar fi Primavera Project Planner sau Microsoft Project Manager. Astfel de

programe ofer avantajul c pot nmagazina i prelucra cantiti impresionante de informaii, pot reda informaiile nmagazinate sub form de grafice sugestive, care uureaz nelegerea fenomenelor i pot oferi soluii de optimizare a planificrii i a alocrii resurselor.

Atenie! Utilizarea programelor specializate de prelucrare a informaiilor nu garanteaz n mod automat succesul planificrii sau al monitorizrii. Programele trebuie privite drept instrumente, eseniale fiind informaiile pe care le introducei spre prelucrare, abilitatea de a lucra cu respectivele programe, de a interpreta rezultatele prelucrrii de date i de a lua decizii corecte pe baza respectivelor date.

b. Respectarea domeniului de activitate al proiectului

Modificarea domeniului de activitate al proiectului15se poate manifesta astfel:

domeniul se restrnge (n propunerea iniial, erau prevzute, de exemplu, aciuni de consultan, instruire i plasare profesional, iar n urma monitorizrii se constat c au fost acoperite doar consultana i instruirea);

domeniul se extinde (propunerea iniial viza nvmntul rural, iar n urma monitorizrii se constat c o parte dintre eforturile de pn acum au fost dedicate investigrii situaiei din nvmntul urban);

domeniul este schimbat n totalitate (proiectul nu se mai axeaz pe aciuni de consultan, aa cum fusese prevzut iniial, ci pe aciuni de instruire).

Atenie! Modificarea domeniului de activitate al proiectului influeneaz rezultatul final. Orice modificare n acest sens antreneaz costuri noi, neprevzute. n aceast situaie, fie sunt solicitate fonduri suplimentare (opiune care nu este agreat de finanator), fie sunt consumate fondurile alocate pentru acoperirea domeniului iniial (nici aceast opiune nu este agreat de finanator, deoarece acesta a acordat finanarea pentru un domeniu precis).

Atenie! Modificarea domeniului de activitate poate atrage chiar ncetarea finanrii. c. Respectarea standardelor de calitate ale produselor

nclcarea standardelor de calitate intervine mai ales ca urmare a variaiilor care intervin n ceea ce privete primele trei aspecte: costurile, termenele limit, domeniul de activitate. 15Pentru a se referi la acest fenomen, autorul Stanley Pornty folosete termenul de scope creep (op. cit., p. 227).

16

2.6. nchiderea proiectului i acceptarea oficial a rezultatelor acestuia n aceast etap, managerul de proiect deruleaz urmtoarele activiti: obine aprobrile pentru acceptarea rezultatelor finale; ntocmete i nainteaz rapoartele finale; informeaz partenerii n legtur cu nchiderea proiectului i cu rezultatele obinute; se asigur c se nchid conturile proiectului (n cazul n care au fost deschise conturi speciale pentru

proiect);

ajut echipa de proiect s se dizolve, ajut fiecare membru n parte s i asume noi responsabiliti n organizaia respectiv;

realizeaz o evaluare a proiectului pentru uz intern; evideniaz performanele; anun public nchiderea proiectului i rezultatele care au fost obinute; subliniaz eventualele inte care nu au fost atinse.

3. Completarea formularului de candidatur a proiectului ntrebrile la care trebuie s rspund o propunere de proiect, indiferent de formatul n care trebuie

prezentat sunt: Cine? (informaii despre instituia promotoare i despre echipa care i va asuma responsabilitatea pentru

derulare);

Ce? (informaii despre aria de cuprindere/domeniul de activitate al proiectului); De ce? (informaii despre ce i propune proiectul, ca obiective generale i specifice); Cum? (informaii despre metodologia de derulare efectiv a proiectului); Cu ce efect? (informaii despre impactul proiectului); Asupra cui? (informaii despre grupul int vizat de proiect). Aceste ntrebri trebuie avute n vedere att n faza de redactare a propunerii, ct i n cea de derulare a

proiectului.

17

3.1 Elemente tipice prezente ntr-un formular de candidatur16

1. Pagina de titlu sau pagina de deschidere

Conine titlul proiectului i acronimul/prescurtarea acestuia17. Titlul trebuie s fie simplu, clar i lipsit de ambiguitate. n mod ideal, un titlu bun reprezint o formulare

percutant a obiectivelor proiectului, a ideilor i aciunilor care l compun. Evitai jocurile de cuvinte, trimiterile literare, formulrile savante i expresiile de specialitate strict. Evitai exprimrile istee", titlurile oc". Nu formulai titlul la modul interogativ sau imperativ. Nu includei abrevieri n titlu. ncercai s formulai titlul ntr-o singur propoziie; dac acest lucru nu este pur i simplu posibil,

spargei" titlul n dou, dar numai dup ce ai epuizat toate posibilitile. Renunai, gradual, la toate cuvintele inutile; pornii de la un titlu mai lung, pe care ncercai apoi s l

scurtai i s l facei ct mai percutant cu putin.

Exemplu

Iniiativ de nfiinare a unui centru de pregtire continu n domeniul managementului de proiect -> nfiinarea unui centru de pregtire continu n domeniul managementului de proiect -> Centru de pregtire continu n domeniul managementului de proiect ->Centru de pregtire continu n managementul proiectelor (titlu final)

Alte exemple:

- Universitatea virtual de afaceri; - Conferina regional a managerilor de proiect din Europa de sud-est;

16Exist variaii ntre diferite formate, dar informaiile solicitate i de care are nevoie evaluatorul pentru a decide aprobarea sau respingerea propunerii sunt aceleai. n funcie de specificul proiectului, pot aprea rubrici noi, cum ar fi, de exemplu, rubricile Fundalul teoretic, Principalele ipoteze de cercetare i Metodologia cercetrii pentru un proiect de cercetare. 17Tot mai multe surse de finanare cer ca proiectul s aib un acronim; acest lucru se ntmpl deoarece sursele de finanare ncep s depoziteze din ce n ce mai mult proiectele n baze de date electronice, iar cutarea i identificarea unui proiect ntr-o astfel de baz de date se fac pe baza acronimului.

18

- Reea transnaional de specialiti n comunicare - program de schimburi academice ntre universitatea X i universitatea Y.

Pe aceast pagin de deschidere, sunt frecvent solicitate i cteva cuvinte cheie, care au rolul de a fixa n modul cel mai sintetic cu putin obiectivele, aria de cuprindere i publicul int al proiectului. De exemplu, n cazul unui proiect care i-ar propune dezvoltarea abilitilor de redactare a proiectelor europene printre angajaii ntreprinderilor mici i mijlocii, cuvintele cheie ar fi: instruire i specializare; abiliti de redactare a proiectelor europene; ntreprinderi mici i mijlocii; dezvoltare durabil. n cazul n care nu exist un formular standard, pagina de deschidere poate fi urmat de o a doua pagin cu

caracter general, care conine sinteza propunerii. Pe aceast foaie separat, scriei dou sau trei fraze care sintetizeaz la maxim propunerea de proiect. Aceast sintez18i va ajuta pe evaluatori s urmreasc modul n care v susinei propunerea.

Exemplu

Facultatea de Comunicare i Relaii Publice, SNSPA - Bucureti solicit suma de 10.000 pentru derularea, timp de 1 an, a unui program de instruire n relaii publice. Programul se adreseaz absolvenilor de facultate care au pn n 30 de ani i cuprinde patru module: relaia cu mass media, biroul purttorului de cuvnt, gestionarea crizelor de imagine i comunicare organizaional.

n ceea ce privete acronimul, acesta trebuie s fie relativ sonor, adic s nu conin numai consoane sau numai vocale. Pentru un proiect al crui titlu este Centru de pregtire n managementul proiectelor", un acronim obinuit ar fi CEPMAG. Nu irosii prea multe resurse pentru a gsi un acronim care sun deosebit, are o anumit semnificaie. De exemplu, acronimul reuit al unui proiect cu titlul Centru urban de informare a bucureteanului" este CUIB. n cazul n care identificai un astfel de acronim, este foarte bine, dar dac nu reuii acest lucru, alegei un acronim obinuit i trecei mai departe.

Atenie! Titlul este mai important dect acronimul. Prin urmare, nu creai titlul pe baza unui acronim care v place sau vi se pare bun, sonor, ci extragei acronimul din titlu.

Datele generale despre instituia promotoare Aceast seciune conine informaii despre:

18 Vezi n continuare i informaiile despre rezumatul propriu-zis.

19

Numele instituiei promotoare - denumire complet i prescurtare; Numele i poziia reprezentantului legal al acestei instituii (persoana care are drept de semntur pe

eventualele contracte i documente financiare); Adresa potal a instituiei i adresa de Internet; Numerele de telefon i de fax ale reprezentantului legal, adresa de e-mail; O scurt istorie a instituiei (accent pe informaii de natur factual: anul de nfiinare, evoluia

numrului de angajai, creterea cifrei de afaceri, produsele i serviciile oferite, evoluia domeniului de activitate);

Obiectivele de ansamblu i principalele domenii de activitate (educaie, afaceri, administraie etc); Proiectele derulate pn n momentul respectiv; Parteneriate;

Realizri deosebite.

Atenie! Chiar dac ai mai beneficiat de fonduri de la o surs de finanare respectiv i plnuii naintarea unei noi candidaturi, informaiile despre instituia promotoare trebuie s fie de fiecare dat complete. Propunerea de proiect nu este n mod obligatoriu evaluat de ctre aceleai persoane i, chiar dac este evaluat de aceleai persoane, acestea nu au obligaia de a reine informaiile despre dumneavoastr, de a le cuta n documente mai vechi etc.

n cazul n care nu exist un format standard n care v sunt solicitate aceste informaii, concepei dumneavoastr un format care s poate fi parcurs uor.

Datele generale despre proiect

Aceast seciune conine informaii despre: Programul cruia i aparine propunerea (poate fi vorba i de subcomponenta unui anumit program); Durata proiectului (de cnd pn cnd); Obiectivele generale ale proiectului (care trebuie s reflecte prioritile pe care sursa de finanare le-a

fcut publice); Bugetul solicitat (suma solicitat de la agenia de finanare, contribuia proprie, alte fonduri); Informaii despre instituiile partenere implicate n proiect (dac proiectul urmeaz s fie derulat n

parteneriat).

Rezumatul propunerii

Rezumatul trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri:

20

Cine este implicat n proiect?

Ce i propune promotorul? De ce i propune un astfel de obiectiv? Care este contextul n care se va derula proiectul?

Care sunt beneficiarii proiectului?

Unde se va derula proiectul?

Cnd/ pentru ct timp se va derula proiectul?

Informaiile prezente n aceast rubric sunt puin mai detaliate dect cele din sinteza cu care se deschide propunerea. Unele agenii precizeaz spaiul maxim care poate fi alocat acestei rubrici. De obicei, rezumatul nu trebuie s ocupe mai mult de o pagin.

Exemplu

Trecerea rapid de la societatea industrial la societatea informaional ofer un potenial impresionant de dezvoltare pentru toate sectoarele sociale i economice. n acest context, este deja acceptat faptul c noile tehnologii informaionale i de comunicare reprezint un puternic instrument pentru sporirea calitii guvernrii; n acelai timp, este un lucru asumat acela c trecerea la guvernarea electronic, democraia electronic i societatea informaional se bazeaz pe principii precum deschidere, responsabilitate, eficien i coeren. Tranziia ctre acest tip de societate este considerat o prioritate la nivel european, fapt reflectat de documente strategice ale Uniunii Europene, precum eEurope 2002 - An Information Society For All" i eEurope 2005 - an Action Plan".

Facultatea de Comunicare i Relaii Publice (FCRP) din cadrul colii Naionale de Studii Politice i Administrative - SNSPA (Bucureti) i propune s deruleze proiectul de mobiliti intitulat Democraia electronic: reguli, proceduri i standarde europene". Scopul principal al proiectului este acela de a-i nzestra pe studenii participani cu deprinderi i cunotine n domeniul democraiei electronice. Aceste deprinderi vor fi pe deplin valorificate n cadrul unui centru de cercetare a problematicii democraiei electronice. n cadrul proiectului, nou dintre cei mai buni studeni ai FCRP din anul al II-lea vor fi selectai pe baz de concurs i vor efectua un stagiu de practic n trei instituii de profil din Italia, Germania i Belgia. Studenii selectai vor dobndi cunotine teoretice i abiliti practice privind votul electronic, campaniile politice n mediu virtual, deschiderea unui infokiosk i utilizarea de ctre actorii politici a noilor tehnologii informaionale i de comunicare.

Programul de mobiliti va dura trei luni, ntre lunile aprilie i iunie 2004.

21

Experiena acumulat de cei nou studeni n domeniul democraiei electronice va fi diseminat n rndul celorlali studeni ai facultii prin intermediul unor ateliere, seminarii, conferine. Pregtirea lor va constitui punctul de plecare pentru crearea primului centru de analiz i consultan n domeniul democraiei electronice din Romnia.

n momentul n care ai terminat de redactat rezumatul, asigurai-v c parcurgerea lui de ctre evaluator nu va strni urmtoarele aprecieri din partea acestuia:

V ideea de proiect nu este original; V proiectul nu aduce nimic nou;

V argumentaia de baz este ubred; V rezumatul este vag i inconsistent; V rezumatul este incoerent din punct de vedere logic;

V rezultatele preconizate sunt improbabile sau irelevante;

V promotorul nu are experien relevant; V problema nu este important; V propunerea nu este focalizat; V proiectul este prea amplu/prea ambiios19.

Obiectivele generale

Obiectivele generale reprezint enunuri cu privire la ceea ce v propunei s realizai prin derularea proiectului. Acestea creeaz un cadru de referin pentru ntreaga propunere. Asigurai-v c ntre obiectivele generale ale propunerii dumneavoastr i obiectivele enunate de sursa de finanare exist un tip de suprapunere20.

Exemplu

Pentru un proiect de anvergur, derulat n ntreaga ar, care intete nvmntul rural i care este naintat unei surse de finanare avnd drept scop declarat dezvoltarea durabil a mediului rural, obiectivele generale ar putea fi enunate n felul urmtor:

- dezvoltarea durabil a nvmntului rural din Romnia; - consolidarea legturii dintre educaie i dezvoltare n mediul rural.

19Exist unii specialiti care recomand ntocmirea rezumatului dup ce toate celelalte rubrici ale formularului de candidatur au fost completate. n felul acesta, persoana care redacteaz propunerea are o imagine clar a ntregului proiect i are posibiliti mai mari de a oferi o sintez convingtoare a ntregii munci preconizate. 20nainte de a expune obiectivele generale, consultai, nc o dat, Ghidul solicitantului. Modul n care finanatorul i expune obiectivele i prioritile de finanare constituie surse de inspiraie deosebit de preioase.

22

Obiectivele generale sunt mai greu msurabile, ele indic mai curnd direcia pe care i propune s o urmeze proiectul, perspectiva pe care ar putea s o deschid acesta. Faptul c, n general, obiectivele generale sunt mai greu msurabile nu nseamn c ele sunt vagi sau imprecise.

Obiectivele formulate clar prezint o serie de avantaje: l ajut pe evaluator s neleag ce vrei s facei; l conving pe acesta c proiectul merit finanat; n cazul n care proiectul este aprobat, membrii echipei tiu ce au de fcut; i mai important, n cazul aprobrii, membrii echipei sunt motivai s lucreze pentru ca proiectul s fie un

succes.

Din aceste motive, exist specialiti care consider c regula numrul 1 a managementului de proiect este: obiective clare i mobilizatoare!

Obiectivele specifice21

Obiectivele specifice sunt rezultatul unui efort de operaionalizare a obiectivelor generale. Obiectivele specifice trebuie s fie n mod obligatoriu msurabile.

Exemplu

Continund exemplul de mai sus cu privire la un posibil proiect de dezvoltare a nvmntului rural din Romnia, obiectivele specifice ar putea fi astfel formulate:

- perfecionarea unui numr de X profesori din mediul rural prin sistemul nvmntului la distan; - crearea condiiilor legale prin care perioada de perfecionare s fie recunoscut i acreditat la nivel

naional; - echilibrarea performanelor pe care le obin elevii din mediul rural n raport cu elevii din mediul urban

la examenul de admitere n liceu.

Obiectivele specifice enunate mai sus sunt msurabile; la sfritul proiectului, se poate spune cu exactitate dac: - au parcurs cursuri de perfecionare un numr de X profesori (sau dac numrul lor a fost mai mare sau

mai mic de X);

21n limba englez, termenii pentru obiective generale" i obiective specifice" sunt goals", respectiv objectives".

23

- perioada de perfecionare este recunoscut i acreditat de Ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului sub forma unei diplome;

- rezultatele pe care le obin elevii provenii din mediul rural la examenul de admitere n liceu s-au mbuntit i se apropie mai mult de rezultatele elevilor din mediul urban.

Pentru Centrul de pregtire n managementul proiectelor, o modalitate de a enuna obiectivele specifice ar fi urmtoarea: creterea cu x% a numrului de manageri din Romnia care posed cunotine specifice

managementului de proiect;

creterea cu 4% a numrului de proiecte depuse de instituii romneti la ageniile europene care acord finanare nerambursabil;

creterea cu 2% a numrului de proiecte provenite din Romnia i aprobate n cadrul programelor europene de finanare nerambursabil.

Justificarea propunerii

Aceast rubric - mai complex - este, de obicei, mprit pe urmtoarele seciuni: Problema/Nevoia creia i se adreseaz proiectul/Descrierea situaiei actuale; Soluia pe care o propune proiectul pentru a rezolva aceast problem; Rezultatele preconizate (descriere detaliat); Caracterul inovator al propunerii de fa.

Atenie! Exist situaii n care nu exist nici un fel de indicaie cu privire la ce informaii s fie prezentate la aceast rubric, singura precizare fiind aceea c rubrica se intituleaz Justificarea propunerii". n acest caz, este bine s operai dumneavoastr spargerea" rubricii n seciuni mai mici, pentru a structura un material mai complex i mai extins i pentru a facilita lectura acestuia.

Acum este momentul cnd l convingei pe finanator c problema pe care vrei s o rezolvai este de interes vital i c avei capacitatea managerial i tehnic de a o rezolva.

Nu plecai de la premisa c finanatorul cunoate totul despre problema pe care o semnalai. Cei mai muli dintre evaluatori nu sunt specialiti pe problema respectiv, chiar dac sunt familiarizai, n mare, cu aceasta. Dac problema pe care o semnalai este complex i cu greu poate fi sintetizat ntr-o propunere de proiect, putei s adugai ca anex un articol informativ, sau s indicai anumite link-uri

24

care potfi consultate, sau s sugerai alte surse de unde pot fi obinute informaii suplimentare22. Sean McCarthy23consider, n acest sens, c redactarea rubricii trebuie ghidat de scopul de a-l educa pe evaluator, de a-l informa punndu-i la dispoziie ct mai multe date, fapte, statistici: dai-ne ct mai multe cifre i date exacte pentru a ne educa i pentru a ne convinge c problema este ntr-adevr presant"!

Evitai sau reducei la maxim: - jargonul/vocabularul strict de specialitate24;

- expresiile colocviale;

- abrevierile;

- frazele redundante;

- exprimrile neclare25. Explicai de ce considerai c problema este important. Pentru a oferi greutate i soliditate propunerii,

inserai rspunsul la urmtoarele ntrebri: - Cu cine ai vorbit? - Ce cercetare ai fcut n acest sens? - Cum v-ai documentat? - Cum ai ajuns la concluzia c soluia propus de dumneavoastr este viabil?

Descriei situaia n termeni ct mai exaci cu putin. Facei apel la statistici, cercetri, sondaje, studii de pia, date din recensmntul populaiei, declaraii ale experilor. Dac nu exist astfel de studii, statistici, care s ofere o fotografie exact a problemei, este bine s precizai acest lucru i s propunei ca prim activitate tocmai realizarea lor. Sau, tot n cazul n care lipsesc studiile care s radiografieze exact problema, este bine s v propunei s strngei dumneavoastr astfel de date, nainte de acordarea finanrii i de declanarea propriu-zis a proiectului. Anunarea unei astfel de iniiative reflect preocuparea real pe care o avei vizavi de problema identificat. Dac ai fcut deja un astfel de studiu, o astfel de anchet, menionai acest lucru i anexai o copie a lor la seciunea Anexe".

Iat un exemplu, considerm noi reuit, de formulare sintetic i percutant a problemei i a soluiei la respectiva problem: 22Faptul c sugerai consultarea unor surse de informare suplimentare nu trebuie s se transforme ntr-o dovad de erudiie, ntr-o demonstraie de cunotine care s l copleeasc pe evaluator. 23Sean McCarthy, How to Write a Competitive Proposal for the Sixth Framework Programme, Hyperion Limited, 2002, Hyperion Ltd., 2002. 24Nu recurgei la termeni strici de specialitate dect atunci cnd nu avei alt soluie; n acest caz, oferii informaii minime cu privire la coninutul termenilor. 25Recomandarea este valabil pentru ntreaga propunere. Ea este bine s fie urmat mai ales la aceast rubric deoarece este vorba despre partea cea mai consistent a propunerii, cea mai detaliat i mai greu de parcurs.

25

Recensmntul romnesc din 2002 arat c raportul dintre populaia urban i cea rural este de 52,7 la 47,3%. Studenii care provin din mediul rural reprezint mai puin de 10% din totalul studenilor, ceea ce nseamn c jumtate din potenialul trii este amputat. Doar un procent nesemnificativ din aceti 10% se ntorc, dup absolvire, n comunitile rurale. Proiectul de fa i propune s mreasc numrul absolvenilor de liceu din mediul rural admii n nvmntul superior, s ncurajeze revenirea lor n comunitile de origine dup terminareafacultii, s ncurajeze i s sprijine participarea acestor absolveni la competiiile de proiecte cu specific rural26.

Vorbii despre problema respectiv innd cont de publicul pe care l vizai, de problemele regiunii n care dorii s derulai proiectul. De exemplu, dac propunerea de proiect se refer la mbuntirea accesului la educaie n zonele rurale din Romnia, vorbii despre caracteristicile nvmntului rural din Romnia, nu de cele ale nvmntului rural din lume.

Soluia pe care o propunei trebuie s fie pe msura problemei identificate. Nu proiectai o imagine nfricotoare cu privire la delicvena juvenil, nsoit de statistici minuioase, exemple numeroase, biografii ale unor tineri, mrturii din partea autoritilor centrale cu privire la amploarea fenomenului pentru a propune un proiect de nfiinare a unui club pentru adolesceni ntr-un ora de mrime medie.

Pentru a convinge evaluatorul c propunerea dumneavoastr este ntemeiat, scoatei n eviden faptul c pentru remedierea problemei identificate se impune o abordare pe termen lung, c soluiile pe termen scurt nu constituie dect paleative sau au efect neglijabil. Explicai de ce proiectul dumneavoastr reprezint o soluie pe termen lung.

Dac ai formulat obiectivele specifice n mod corect, descrierea rezultatelor ar trebui s fie extrem de simpl: rezultatele nu sunt altceva dect obiectivele specifice atinse. n cazul de mai sus, rezultatele sunt:

- X profesori din mediul rural care au urmat cursuri de perfecionare n sistemul nvmntului la distan;

- Diplom recunoscut de Ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului; - Cretere a performanei elevilor din mediul rural la examenul de admitere n liceu cu Y% fa

de momentul anterior declanrii proiectului. n momentul n care dorii s demonstrai caracterul inovator al propunerii, evideniai urmtoarele

lucruri:

26Formularea este preluat dintr-o propunere de proiect real, la rubrica descrierea clar a problemei vizate de proiect". Finanatorul impunea limite de spaiu deosebit de restrictive - maxim 100 de cuvinte la fiecare rubric.

26

- ideea de proiect este cu totul nou27; - ideea de proiect este nou pentru Romnia; - ideea de proiect este nou pentru publicul int pe care l am eu n vedere (de exemplu,

perfecionarea continu a cadrelor didactice din colile primare, prin metodele nvmntului la distan a avut loc n mediul urban, dar niciodat n mediul rural);

- proiectul, n cazul n care este aprobat, extinde i mbuntete posibilele iniiative anterioare; - proiectul, n cazul n care este aprobat, corecteaz unele greeli comise n urma posibilelor

iniiative anterioare. Situaiile n care ideea de proiect este cu totul nou sunt relativ rare. De aceea, atunci cnd dorii s

evideniai caracterul inovator al propunerii, accentul trebuie s cad peeforturile de a extinde, mbunti, perfeciona, inova iniiative similare. Nu v temei s precizai faptul c ideea dumneavoastr de proiect nu este nou, c au existat proiecte (la nivel mondial sau n Romnia) care i-au propus n mare acelai lucru, sau au vizat aceeai problem sau au intit acelai public. Dar nu v oprii la simpla enunare sau descriere a iniiativelor similare, subliniai modul n care v difereniai n raport cu acestea.

Atenie! Ideile prezente la rubrica Justificarea propunerii" pot fi relativ mai uor formulate dac avei ntotdeauna n minte ntrebarea Ce s-ar ntmpla dac proiectul pe care l propun acum nu ar fi derulat?". Rspunsul percutant, intit, argumentat la aceast ntrebare v ofer materia prim care trebuie s fie prezent n rubrica respectiv.

Planul de lucru/Activitile28

La aceast rubric, explicai modul n care organizaia dumneavoastr, prin proiectul respectiv, plnuiete s rezolve/ s remedieze problema respectiv. Planul de lucru nu reprezint o simpl niruire a activitilor. Acesta trebuie s includ detalii cu privire la: succesiunea activitilor, datele de nceput i de sfrit ale activitilor i relaiile de interdependen

dintre ele;

rezervele de timp care pot fi alocate; 27Asigurai-v c acest lucru este adevrat. Evitai o remarc din partea evaluatorului de genul: ideea de proiect este nou de cnd lumea!" Evaluatorul nu este neaprat specialistul numrul unu n problema sau domeniul vizate de proiect, dar aceasta nu nseamn c este, totui, un ignorant. 28Planul de lucru mai este cunoscut i sub denumirea de plan de aciune".

27

resursele necesare pentru derularea activitilor; locul de desfurare; persoana din cadrul echipei de proiect care rspunde de fiecare activitate. De cele mai multe ori, proiectele se descompun ierarhic, cu scopul de a avea o imagine mai clar cu privire

la activitile care l compun. Una dintre cele mai utilizate metode de descompunere ierarhic este descompunerea n funcie de activiti29. Aceasta implic descompunerea proiectului n activiti din ce n ce mai simple, cu scopul de a furniza o schem comun pentru: definirea relaiilor de intercondiionare; atribuirea responsabilitilor; controlul i monitorizarea proiectului30. Descompunerea se prezint ca un arbore ale crui niveluri succesive reprezint o definire din ce n ce mai

detaliat a activitilor proiectului31. Metoda de descompunere ierarhic a proiectului este deosebit de util n momentul n care derularea i monitorizarea proiectului se va realiza pe cale electronic (Primavera Project Manager, Microsoft Project Manager)32.

Atenie! n mod ideal, planul de lucru prevede toate activitile necesare pentru a atinge obiectivele generale i specifice. Depirea termenului limit apare, aproape invariabil, ca urmare a faptului c uneleactiviti - necesare - nu sunt anticipate, existena lor fiind contientizat de abia dup ce proiectul a nceput s se deruleze efectiv. Activitile care nu au fost anticipate sunt mari consumatoare de timp, afecteaz ansamblul, datele de nceput i de sfrit ale celorlalte activiti.

Atenie! ntrzierile n derularea unor activiti se traduc imediat n costuri suplimentare. Prin urmare, ntrzierea nseamn dubla nclcare a constrngerilor de timp i de resurse financiare, cu posibile repercusiuni n ceea ce privete calitatea i chiar domeniul proiectului (care, s-ar putea s fie considerabil restrns pentru a evita un eec total).

De multe ori, activitile sunt reunite n pachete de lucru (PL). n cazul n care nu exist un format standard n care vi se solicit s descriei activitile, v recomandm

utilizarea modelului de mai jos:

29Prin expresia descompunere ierarhic a proiectului n funcie de activiti" am redat termenul n limba englez de work breakdown structure - WBS". Descompunerea ierarhic a proiectului se mai poate face i n funcie de departmanentul implicat ntr-o anumit faz de execuie (organization breakdown structure - OBS"), n funcie de resurse (organization breakdown structure") sau n funcie de costuri (cost breakdown structure"). 30Primavera Project Planner, Version 3.0, Copyright 1999, Primavera Systems, Inc. 31Cindy Berg, Kim Colenso, Work Breakdown Structure Practice Standard Project - WBS vs. Activities", PM Network, aprilie 2000. 32Consultai caietul de seminar pentru a vedea un exemplu de WBS.

28

Chiar dac nu v este solicitat n mod expres acest lucru, planul de lucru trebuie transpus n mod obligatoriu ntr-un grafic PERT, care vizualizeaz relaiile de interdependen dintre activiti, datele de nceput i de sfrit. n absena unui astfel de grafic, planul de lucru este aproape imposibil de citit i de urmrit. Inserai graficul PERT ca anex, dar anunai prezena lui din propunerea propriu-zis, cu precizarea paginii la care poate fi gsit.

Activitile trebuie s aib o nlnuire logic i, evident, s reflecte obiectivele generale i specifice, s constituie modalitatea prin care acestea sunt atinse.

Rezultatele preconizate - descriere detaliat Rezultatele au fost anunate deja n rubrica referitoare la justificarea propunerii (vezi mai sus). Pentru a nu

ncrca foarte mult respectiva rubric - deja complex, rezultatele este bine s fie descrise i de sine stttor33. n acest punct, descriei toate produsele pe care preconizai s le obinei prin proiectul dumneavoastr. n urma unui proiect de nfiinare a unui centru de instruire n comunicare i relaii publice, produsele/rezultatele finale ar putea fi urmtoarele: Centrul propriu-zis;

Un numr de X de persoane care au parcurs diversele module de instruire; Curriculum pe baza cruia s-a realizat instruirea; Manuale pe baza crora s-a realizat instruirea; O nou metodologie de instruire i de evaluare a cursanilor; Baz de date a cursanilor; Pagin de Internet a Centrului; Competene sporite n domeniul relaiilor publice n rndul beneficiarilor; Legturi consolidate ntre mediul academic i mediul de afaceri/mediul administraiei publice (n funcie

de proveniena cursanilor). Este bine ca rezultatele s fie descrise ct mai detaliat. De exemplu, prezentarea formatului n care sunt sau

vor fi redactate manualele de instruire este mult mai convingtoare dect simpla enunare a faptului c vor exista astfel de manuale:

Manualele de instruire vor acoperi patru subdomenii ale relaiilor publice: relaia cu mass media, biroul purttorului de cuvnt, gestionarea crizelor de imagine i comunicarea organizaional. Fiecare manual va fi redactat n urmtorul format:

- noiuni i concepte fundamentale; 33 Unii finanatori solicit n mod expres acest lucru n formularul standard.

29

- studii de caz, exemple;

- simulri; - ntrebri i rspunsuri; - rubric de cuvinte cheie; - bibliografie;

- alte lecturi recomandate.

Manualul va fi nsoit de caietul de exerciii i de un pachet de teste de autoevaluare. Manualul va fi oferit n format tiprit i electronic (CD interactiv).

De multe ori, finanatorul solicit informaii i mai detaliate n legtur cu rezultatele: data preconizat de livrare, cantitatea, publicul cruia i se adreseaz exact, modalitatea de distribuie. n acest caz, este bine s oferii aceste informaii sub forma unui tabel.

Impactul

Informaiile de la aceast rubric se refer la: a) beneficiarii direci; b) beneficiarii indireci; c) impactul de ansamblu;

d) modalitile de msurare a impactului.

a) Beneficiarii direci/grupul int precis identificat34; precis identificat" nseamn c oferii informaii despre:

- localizarea geografic; - volumul numeric;

- structura demografic (grupe de vrst, categorii sociale, nivel de pregtire). Exemplu

Beneficiarii proiectului de mobiliti n domeniul democraiei electronice realizat ntre Facultatea X din Romnia i Facultatea Y din Spania sunt 9 studeni din anul al IlI-lea ai Facultii X, nvmnt de zi.

b) Beneficiarii indireci n acest punct, trebuie s demonstrai c rezultatele proiectului sunt transferabile i ctre alte sectoare, pot fi

multiplicate, extinse ctre un public int mai amplu, ctre o alt regiune geografic etc. 34 n unele formulare, informaiile despre grupul int sunt solicitate ntr-o rubric separat.

30

Exemplu

Pentru ca de proiectul de mobiliti ntre cele dou faculti s beneficieze ct mai muli studeni, beneficiarii direci vor fi solicitai pentru a organiza o serie de ateliere n care s expun experiena pe care au acumulat-o la facultatea Y n domeniul democraiei electronice. Atelierele pot fi frecventate de ctre toi studenii facultii X, pe baza nscrierii prealabile. Deci, beneficiarii indireci sunt toi studenii facultii X.

c) Impactul de ansamblu

n cazul posibilului proiect de mobiliti despre care am vorbit mai sus, experiena acumulat de studeni n ceea ce privete democraia electronic poate constitui punctul de plecare pentru nfiinarea unui centru de analiz i instruire n domeniu. n acest caz, impactul de ansamblu poate consta n faptul c: - oferta de instruire a facultii X se nnoiete; - apare un nou centru de expertiz, ale crui activiti sunt de interes pentru diverse sectoare ale

societii; - centrul creat conduce la profesionalizarea activitii politice n Romnia.

d) Modaliti de msurare a impactului la cele trei niveluri; cum v propunei s msurai impactul asupra tuturor grupurilor de beneficiari?

- la nivelul beneficiarilor direci: notele obinute la facultatea Y (facultatea gazd), fiele de evaluare individual din partea tutorilor de la facultatea Y, interviuri cu fiecare dintre acetia cu privire la relevana pregtirii de care au beneficiat, prestaia n cadrul atelierelor organizate, disponibilitatea de a participa la aciuni ale facultii prin care este popularizat proiectul;

- la nivelul beneficiarilor indireci: numrul studenilor care frecventeaz atelierele pe tema democraiei electronice, interesul manifestat, sondaje, anchete n rndul studenilor pentru a observa creterea nivelului de cunotine n domeniu;

- impactul de ansamblu: introducerea n planul de nvmnt a unui nou curs pe tema democraiei electronice, crearea centrului de expertiz, activitatea acestuia (solicitri din partea sectoarelor interesate).

Durabilitatea proiectului i modaliti de finanare ulterioare Finanatorul nu este interesat s sprijine o iniiativ lipsit de anvergur, de relevan i de viabilitate. n

acest punct, trebuie s demonstrai faptul c rezultatele proiectului sunt durabile n timp, n sensul c au

31

capacitatea de a rezista dup ce finanarea pro-priu-zis nceteaz. Durabilitatea se poate referi la continuarea activitilor din proiect, sub o form extins sau cu alte surse de finanare, la persistena n timp a impactului, a schimbrii produse prin proiect.

Exemplu

n cazul proiectului prin care s fie nfiinat Centrul de instruire n relaii publice, activitatea centrului nu trebuie s nceteze n momentul n care nceteaz finanarea. Centrul se poate autosusine (autofnana), de exemplu, prin continuarea, contra cost, a activitilor de instruire. n proiect trebuie precizat c, pe perioada finanrii, instruirea are un caracter-pilot, frecventarea modulelor este gratuit, iar materialele de instruire se obin gratuit. Dup ce nceteaz finanarea, centrul se autosusine din taxele ncasate pentru derularea cursurilor i din vnzarea materialelor de instruire.

Metodele de diseminare

Prin strategia de diseminare/promovare a rezultatelor, promotorul se asigur c proiectul are impactul ateptat (vezi mai sus), c eforturile depuse sunt cunoscute i acceptate, c produsele finale sunt cutate. Deci, nu este suficient doar ca obiectivele -generale i specifice - ale unui proiect s fie atinse, acest lucru trebuie i cunoscut - de ctre toate grupurile interesate sau afectate n vreun fel de proiect.

Nu este suficient ca produsul final s fie livrat la termen, n standardele de calitate convenite iniial ntre finanator i promotor. Produsul trebuie s fie cunoscut i apoi acceptat, dorit, cutat. Strategia de diseminare, de promovare a rezultatelor are n vedere exact aceste lucruri - s informeze i s ctige acceptul pentru proiectul propriu-zis i pentru rezultatele sale.

Atenie! Facei diferena ntre campania de diseminare a proiectului propriu-zis, care se deruleaz dea lungul ntregului proiect i campania de diseminare a rezultatelor proiectului, care intervine ctre etapa de sfrit a proiectului.

Dintre metodele tipice de diseminare amintim:

- seminarii i ateliere cu caracter informativ; - conferine de specialitate; - lansri, deschideri oficiale; - evenimente;

- reele de excelen i de bun practic; - reportaje i alte materiale media;

32

- pagin de Internet; - brouri informative i de popularizare. Metodele de diseminare trebuie descrise n detaliu. Oferii informaii cu privire la calendarul activitilor de

diseminare, grupurile int, strategiile i canalele folosite, rezultatele preconizate ale campaniilor de promovare, metode de msurare (cantitativ i calitativ), canalele folosite, persoanele care rspund de fiecare aciune, resursele necesare.

Atenie! n cazul n care propunerea este aprobat i derulai diverse aciuni de diseminare a rezultatelor, nu uitai ca, la fiecare aciune cu caracter oficial sau care implic prezena media, s invitai un reprezentant din partea finanatorului. Amintii-v c, atunci cnd am expus factorii care pot influena n mod negativ evoluia unui proiect, am menionat faptul c absena unei legturi permanente ntre finanator i promotor reprezint unul dintre factorii interni menionai. Folosii evenimentele organizate n vederea promovrii rezultatelor pentru a consolida aceast legtur. n momentul n care proiectul se bucur de atenia presei, decupai articolul din ziar respectiv i trimitei-l n atenia finanatorului.

Evaluarea riscului

La aceast rubric, oferii informaii despre: Modaliti de identificare, msurare i anticipare a riscului; Modaliti de contracarare a riscului; Mijloace de control.

Nu v ferii s expunei eventualele pericole cu care s-ar putea confrunta proiectul dumneavoastr. Dac lum exemplul proiectului de educaie rural, factorii de risc ar putea fi urmtorii: - proiectul se desfoar la scar naional, are o cuprindere i complexitate deosebite; - profesorii sunt dispersai din punct de vedere geografic; - profesorii nu sunt ntotdeauna motivai s urmeze cursuri de perfecionare i ar putea respinge iniiativa; - Ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului ar putea fi reticent n a recunoate diploma obinut n

urma cursurilor.

Nu rmnei doar la faza de enunare a factorilor de risc, prezentai imediat metodele pe care le-ai imaginat pentru a reduce sau chiar elimina aceste riscuri21. Este bine, atunci cnd vorbii despre managementul riscului, s utilizai un format de genul fa-n-fa", factor de risc - metod de diminuare.

Parteneriatul35

35 n cazul n care proiectul este conceput pentru a se derula n parteneriat

33

La aceast rubric inserai informaii despre: fiecare instituie partener (dup formatul n care este descris instituia promotoare sau dup formatul

solicitat de finanator); relevana parteneriatului pentru realizarea proiectului; contribuia pe care o are fiecare instituie partener n proiect:

- contribuie sub form de activiti; - contribuie financiar.

Atenie! Gsirea i selectarea partenerilor nu trebuie tratate cu superficialitate. Eligibilitatea partenerilor constituie un criteriu de evaluare care, dac nu este respectat, duce la respingerea automat a propunerii. n cazul n care partenerii sunt eligibili, calitatea acestora - din punct de vedere instituional, ct i calitatea implicrii n proiect influeneaz punctajul pe care l obinei pentru propunere.

Nu invitai parteneri n proiect doar pentru a respecta un criteriu administrativ. Concepei parteneriatul ntr-o modalitate ct mai realist, care este apropiat de cerinele proiectului i care s conduc la eficientizarea activitii n proiect.

Nu alegei partenerii exlusiv n funcie de prestigiu, credibilitate, importan, ci i n funcie de domeniul pe care l vizeaz proiectul.

Concepei parteneriatul din timp, nu cu o zi naintea termenului limit. Nu lansai invitaia de a participa n proiect fr a oferi informaii cu privire la propunerea de proiect, condiiile financiare, implicarea n proiect.

Meninei o legtur permanent cu partenerii, de la lansarea invitaiei de a participa n proiect pn n momentul n care proiectul este oficial nchis i, n mod ideal, i dup aceea.

Informai-v partenerii n legtur cu orice modificri care intervin pe parcursul derulrii: modificri de buget, modificri de activiti, modificri n ceea ce privete alocarea resurselor;

Asigurai-v, nainte de nceperea proiectului, c ai convenit cu partenerii, ntr-o manier clar i transparent, cui aparin rezultatele proiectului.

Atenie! Din ce n ce mai multe surse de finanare pun la dispoziia potenialilor participani la competiia de proiecte baze de date electronice prin intermediul crora pot fi identificai partenerii. Exploatai aceast modalitate de a gsi parteneri cu profil asemntor cu al dumneavoastr i care sunt

interesai de aceleai tipuri de proiecte. nscriei-v din timp n aceste baze de date.

34

Avei grij cum redactai informaiile pe baza crora v nscriei n baza de date, astfel nct prezentarea dumneavoastr s fie clar, convingtoare i s inspire ncredere.

Bugetul36

Oferii informaii despre: Suma solicitat de la finanator; Contribuia proprie/cofinanarea.

Managementul proiectului

n acest punct, trebuie s oferii informaii despre: Capacitatea managerial a promotorului; Structura activitilor specifice de management; Modaliti de gestionare a eventualelor conflicte i crize; Metode de evaluare a progresului nregistrat de proiect;

Criterii de succes al proiectului/indicatori de performan; Proceduri de evaluare intern; Mijloace de monitorizare;

Mijloace de raportare.

Referitor la criteriile de succes ale proiectului, se impun cteva precizri. Una dintre responsabilitile cruciale ale managerului de proiect este aceea de a stabili criteriile n virtutea crora este declarat succesul unui proiect (nainte de nceperea sa efectiv). Pentru aceasta, managerul de proiect trebuie s dein o nelegere profund, nuanat a rezultatului final ateptat sau dorit. n plus, dac rezultatul ateptat este limpede definit de la bun nceput, managerul de proiect i poate canaliza toat energia n aceast direcie. n acest fel, se evit i eventualele nemulumiri din partea finanatorului.

Criteriile de succes trebuie definite n mod limpede i astfel proiectate nct s permit msurarea/cuantificarea reuitei. Criteriile de succes includ referiri la termene limit i la constrngeri financiare, dar nu se reduc la acestea; criteriile de succes trebuie s aib n vedere ntreg arsenalul de resurse (n primul rnd cele umane), standardele de calitate ale produsului final, gradul de popularitate sau de

acceptabilitate al acestuia n rndul beneficiarilor direci, indireci i a altor grupuri interesate. Nici unul dintre criterii nu poate fi considerat ca fiind mai important dect altul. De exemplu, proiectul a fost finalizat la timp,

n limitele bugetare, produsul final este un succes, este acceptat, chiar cutat de ctre membrii publicului int, 36 Vezi seciunea referitoare la modul de ntocmire a bugetului.

35

schimbarea produs de proiect n sensul mbuntirii situaiei n rndul publicului int vizat are anse s dureze. Dar oamenii care au lucrat n proiectul respectiv sunt epuizai i nu mai vor s aud de alte proiecte, iar echipamentele utilizate sunt distruse sau sever deteriorate. Din punctul de vedere al organizaiei promotoare, proiectul este un (semi)eec.

Repetm, conceperea unor criterii de succes care permit msurarea ct mai exact reprezint i o metod de aprare n faa eventualelor plngeri/critici din partea finanatorului. Modul n care sunt definite criteriile de reuit consolideaz orientarea strategic, astfel nct proiectul s nu se deruleze de dragul proiectului", nici pentru a ctiga, pur i simplu, o sum de bani.

Criteriile de succes/indicatorii de performan pentru orice proiect sunt, simultan: respect obiectivele cheie asumate iniial; este finalizat la timp;

este finalizat respectnd limitele bugetului;

este finalizat n conformitate cu standardele tehnice i cele de calitate; este finalizat n conformitate cu domeniul de activitate stabilit iniial; este finalizat printr-o alocare judicioas a resurselor, att a celor de tip hard, ct i a celor de tip soft; produsul final este acceptat de ctre beneficiarii direci i indireci, precum i de finanator.

Anexele

Rubrica de anexe cuprinde:

Anexele obligatorii, n format standard;

Anexele care nu au fost solicitate n mod expres de finanator: - studii de pia; - date statistice;

- diagrame de tip Gantt sau PERT;

- analize de tip SWOT;

- descrierea mai detaliat a instituiei promotoare i a instituiilor partenere; - organigrama;

- rezultatele unor activiti anterioare, de relevan pentru proiect; - situaia financiar a instituiei n momentul depunerii proiectului;

36

- bugetul pentru anul fiscal n curs;

- bugetul proiectat pentru anul fiscal urmtor; - articole de pres; - CV-urile persoanelor implicate direct n derularea proiectului;

- lucrri, articole de specialitate, brouri referitoare la problema creia se adreseaz proiectul. n cazul n care anexele sunt numeroase, pregtii o pagin de cuprins n care le anunai. Respectai

ordinea n care ai anunat c urmeaz s prezentai respectivele anexe. Dac anunai pe aceast pagin c CV-urile sunt inserate ntre articolul de pres X i documentul Z, acesta este locul unde acestea se gsesc n mod real. Evaluatorul nu are obligaia s fac ordine n hrtiile dumneavoastr.

Bibliografie

1. Brgoanu Alina Managementul proiectelor, SNSPA Bucureti 2. Bodea Constanta (coord.) - Managementul proiectelor . Glosar, Edit. Economic,

Bucureti, 2002 3. Dne Adrian Managementul proiectelor, Edit. Disz Tipo, Braov, 2001

4. Marian Liviu Managementul proiectelor, Edit. Efi-Rom, Trgu Mure, 2001

5. Postvaru Nicolae Managementul proiectelor, Edit. Matrix, Bucureti, 2004

6. www.dir.state.tx.us/eod/qa/monitor