Cursul II

Cursul IIPLANIFICAREA RESURSELOR UMANE n cadrul organizaiei1. Definirea conceptului de structur organizatoric i elementele sale componente

Procesul de management nu se poate desfura ntr-un spaiu vid, ci ntr-un anumit cadru organizatoric. Structura organizatoric poate fi considerat structura de rezisten a ntregii organizaii, sistemul osos al acestui organism economico-social.

Structura organizatoric se definete ca ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice i al relaiilor acestora astfel constituite i reglementate, nct s asigure premisele organizatorice necesare obinerii performanelor dorite.

Structura organizatoric prezint dou mari pri: structura de conducere sau funcional i structura de producie sau operaional.

Structura de conducere sau funcional reunete ansamblul persoanelor, compartimentelor i relaiilor dintre ele astfel constituite i ordonate, nct s asigure condiiile economice, tehnice i de control cerute de desfurarea integral a proceselor manageriale i de execuie.

Structura de producie sau operaional este alctuit din ansamblul persoanelor, compartimentelor i a relaiilor organizatorice, prin care se asigur realizarea direct a produselor i / sau serviciilor care intr n obiectul de activitate al organizaiei.

Componentele structurii organizatorice sunt: postul, funcia, compartimentul, relaiile organizatorice, ponderea ierarhic i nivelul ierarhic.

Postul este alctuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor desemnate pe anumite perioade fiecrei persoane din organizaie.

Obiectivele postului exprimnd rolul ce revine titularului de post n realizarea obiectivelor de ansamblu ale unitii ele justific crearea i funcionarea postului n structur pe o anumit perioad.

Pentru realizarea obiectivelor, titularului de post i sunt conferite anumite sarcini.

Competena sau autoritatea formal este o alt component a postului, care exprim limitele n cadrul crora titularii de posturi au dreptul de a aciona n vederea realizrii obiectivelor individuale i a sarcinilor atribuite. Se acord titularului de post, fiind prin reglementri, norme, acte interne ale organizaiei, decizii ale conducerii etc. n funcie de domeniul n care se exercit, autoritatea poate fi :

ierarhic, acionnd asupra persoanelor .Concretizeaz n declanarea unor aciuni sau decizii exprimnd ce i cnd trebuie realizat, fiind asemntoare puterii executive. funcional, exercitat asupra unor activiti. Se materializeaz n proceduri, indicaii metodologice care exprim cum trebuie executate diferitele activiti ale unitii.

Ocupanii posturilor trebuie s dein i competena sau autoritatea profesional exprimat prin nivelul de pregtire i experiena de care dispun i prin care dobndesc recunoaterea meritelor i a contribuiilor personale att din partea efilor, ct i din partea celorlali membri ai organizaiei.

Responsabilitatea este obligaia de a ndeplini sarcini ce deriv din obiectivele fiecrui post. Ea caracterizeaz atitudinea ocupantului de post fa de modul de realizare al sarcinilor i obiectivelor individuale.

Funcia constituie factorul de generalizare al unor posturi asemntoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autoritii i responsabilitii.

Analizate dup natura componenelor, responsabilitilor i sarcinilor, posturile i, respectiv, funciile pot fi grupate n:

de conducere caracterizate prin pondere ridicat a competenelor, sarcinilor i responsabilitilor ce implic exercitarea funciilor managementului i adoptarea de decizii,

de execuie ce presupun transpunerea n practic a deciziilor emise de titularii posturilor de conducere.

Compartimentul ansamblul persoanelor care desfoar activiti omogene i / sau complementare n vederea realizrii acelorai obiective derivate i subordonate nemijlocit unui manager.

Compartimentele pot fi:

funcionale care contribuie indirect la realizarea obiectivelor fundamentale (compartimentele tehnice, economice),

operaionale contribuie n mod direct la realizarea obiectivelor derivate i, respectiv, fundamentale ale organizaiei.

Relaiile organizatorice ansamblul legturilor care se stabilesc ntre componentele structurii, instituite prin reglementri oficiale.

Acestea pot fi:

de autoritate instituite prin intermediul unor reglementri oficiale, exercitarea lor fiind obligatorie,

de cooperare se stabilesc ntre posturi situate pe acelai nivel ierarhic, dar ntre compartimente diferite,

de control apar i funcioneaz ntre compartimentele specializate i care dein atribuii n efectuarea controlului i celelalte compartimente ale structurii,

de reprezentare se stabilesc ntre managerii de nivel superioare sau reprezentani autorizai ai organizaiei i reprezentanii unor organizaii profesionale, sindicate, etc.

Nivelurile ierarhice ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale, la aceeai distan fa de managementul de vrf al organizaiei.

Ponderea ierarhic numrul de persoane aflate n directa subordonare a unui manager

Ponderea ierarhic poate nregistra valori variabile:

pe verticala structurii organizatorice, crescnd ctre nivelurile inferioare,

pe orizontal cresc pe msura trecerii de la compartimentele n care se desfoar activiti de concepie tehnic, economic, de mare complexitate, ctre compartimentele cu activiti operaionale, cu caracter rutinier.

2. Planificarea i prognoza resurselor umane

Pornind de la aceast stare de fapt, planificarea resurselor umane este n prezent, dup cum menioneaz Jean Piere Schmitt, o practic managerial obinuit n multe organizaii sau firme.

De asemenea, dup cum menioneaz Lloyd L. Byars i Leslie W. Rue, o planificare necorespunztoare a resurselor umane poate determina apariia unor probleme nedorite pe termen scurt.

Activitatea de gestionare a resurselor umane presupune, indiferent de organizaie, realizarea urmtoarelor tipuri de obiective:

Obiective strategice: se stabilesc pe termen lung n conformitate cu planul general de activitate al ntreprinderii;

Obiective operaionale: sunt stabilite pe termen mediu i scurt, au natur tactic i administrativ i se refer la: atragerea celor mai buni angajai, meninerea celor mai valoroi angajai, stimularea salariailor pentru obinerea unor performane ridicate etc.

Planificarea resurselor umane este un proces de evaluare a necesitii de resurse umane n concordan cu obiectivele organizaiei i elaborarea de planuri care asigur angajarea unei fore de munc competent i stabil.

1. Prognozarea cererii de personal

Dup ce specialitii au colectat informaii att din surse interne ct i externe, acetia trec la prognozarea cererii de for de munc.

Metodele de prognozare a cererii de personal se mpart n dou categorii: logice i matematice. n practic, cele mai multe organizaii folosesc o combinaie a celor dou categorii.

Metode logiceAcestea iau n considerare i factorii cantitativi dar permit i folosirea intuiiei i a experienei, n egal msur. Aceste metode, pot fi folosite de organizaii mici, sau de alte organizaii care fac pentru prima dat o prognozare a cererii de for de munc i nu dein baza de date pentru a putea folosi unul sau mai multe modele matematice complexe. Metodele logice pot fi, de asemenea, preferate atunci cnd organizaia sau mediul n care aceasta i desfoar activitatea se gsesc n stare de tranziie iar corelaiile i tendinele din trecut nu pot fi folosite pentru prognoz precis n viitor.

Printre cele mai simple metode logice se numr prognozarea pe uniti. Fiecare unitate, ramur sau departament estimeaz propriul necesar de angajai pentru viitor. Suma estimrilor pentru fiecare unitate este tocmai prognoza cererii de for de munc pentru ntreaga organizaie.

O alt metod logic implic prognozarea de ctre managerii de nivel nalt i de ctre directorii executivi. Aceti experi se ntlnesc pentru a discuta gradul n care necesarul de resurse umane este afectat de planurile de afaceri, de economie sau de ali factori la fiecare nivel al organizaiei.

O metod logic foarte structurat este metoda DELPHI. Aceasta are ca scop atingerea unui consens atunci cnd se face o prognozare a necesarului de for de munc. Cnd se folosete aceast metod, experii nu se ntlnesc fa n fa.

Metode matematice simpleMetodele matematice cele mai simple utilizeaz numai un singur factor pentru a prognoza cererea de for de munc. De exemplu, se pot examina nivelurile reprezentnd numrul de angajai ai organizaiei n fiecare an, pentru a observa tendina cresctoare sau descresctoare i dac aceast tendin se va extinde i pentru anul urmtor.

Metode matematice complexeUnele metode de prognozare utilizeaz tehnici statistice mai complicate.Companiile mari, care au utilizat de muli ani planificarea resurselor umane, folosesc aceste metode. Una dintre aceste metode, numit i regresia multipl, utilizeaz civa factori care au legtur cu cererea de for de munc, pentru a putea prognoza necesarul viitor de personal. Printre aceti factori se numr: vnzrile, profitul, investiiile de capital i produsul intern brut.Alte lucrri sftuiesc managerii s se concentreze asupra planurilor pe termen lung ale organizaiei i s adapteze cererea de for de munc acestor planuri i nu celor pe termen scurt.

Se propune chiar un Plan de aciune care include urmtoarele etape:

Analiza impactului obiectivelor i planurilor organizaiei asupra nevoilor de personal;

Definirea cererii de personal respectiv stabilirea numrului de angajai i a abilitilor necesare atingerii obiectivelor;

Analiza ofertei de personal existente n organizaie i schimbrile pe care aceasta le poate suferi;

Echilibrarea raportului ntre cererea i oferta de personal prin eliminarea surplusului i a deficitului de personal.

Aa cum am amintit mai sus, necesarul de personal ar trebui stabilit n funcie de obiectivele i planurile de ansamblu ale firmei.

De obicei aceste obiective apar ntr-o scurt declaraie numit misiunea firmei care comunic viziunea, valorile, mijloacele i obiectivele acesteia.

Dup stabilirea obiectivelor firmei n ansamblu i ale departamentelor componente se vor stabili resursele de personal necesare ndeplinirii acestor obiective.

a) Mai nti se va determina numrul de angajai necesari. Acesta este legat de previziunile privind activitatea viitoare: producia, vnzrile, productivitatea, i costurile forei de munc, structura organizaiei etc.

b) Al doilea pas l reprezint stabilirea tipului de angajai necesari n funcie de calitile i i experien necesar.

n ceea ce privete evaluarea ofertei de personal, aceasta va lua n calcul att sursele de personal externe (disponibile pe piaa muncii), ct i sursele interne (personalul firmei). Personalul firmei va fi analizat n funcie de numr, calificri i schimbrile prognozate.

Un aspect important dar uneori dificil al planificrii resurselor umane l reprezint corectarea surplusului sau a deficitului de personal.

Pentru acoperirea deficitului de personal se pot folosi urmtoarele metode:

n situaia unui deficit redus se poate opta pentru prestarea de ore suplimentare;

dac necesarul de personal existent este insuficient sau nu deine competenele necesare, se vor stabili planuri de recrutare, selecie, orientare i instruire a noilor angajai.

n ceea ce privete eliminarea surplusului de personal, aceasta este una dintre cele mai dificile sarcini ale unui manager:

n situaia n care eliminarea surplusului de personal nu este o urgen, soluia cea mai avantajoas este renunarea la noi angajri;

dac este nevoie de reduceri ale cheltuielilor salariale, atunci se poate opta pentru: renunarea la angajaii part time, pensionri, reducerea programului de lucru, transferuri (pe posturi inferioare cu salarii mai mici), mprirea postului (inclusiv a salariului) ntre mai muli angajai sau, cel mai dificil, punerea n practic a reducerilor de personal.Este posibil reducerea costurilor salariale fr concedieri. Soluiile pot fi deduse din formula:

Costul total salarial = Numrul de aangajai * Numrul de ore lucrate * (Salariul mediu pe or + Beneficii).Putem observa din aceast formul c reducerea efortului financiar legat de plata salariilor se poate realiza fr renunarea la angajai prin dou metode:

reducerea numrului de ore lucrate ( program de lucru redus, renunarea la orele suplimentare),

micorarea costurilor legate de beneficii (renunarea la plata unor bonusuri, folosirea unor angajai part time).

3. Proiectarea i analiza postului

1. O privire general asupra analizei postului

Analiza postului (AP) reprezint n cadrul Managementului resurselor umane una dintre cele mai importante i mai dificile operaiuni.

n literatura de specialitate se consider c analiza postului are ca scop stabilirea cerinelor posturilor n vederea elaborrii criteriilor pe baza crora se va face selecia, angajarea personalului i redistribuirea personalului existent.

Ali specialiti sunt de prere c obiectivul esenial al analizei postului este s determine sarcinile posturilor de munc dintr-o organizaie, precum i oamenii necesari n termenii dexteritilor, cunotinelor, abilitilor i experienei, pentru a realiza cu succes sarcinile.

Analiza postului vizeaz coninutul i cerinele postului existent i nu urmrete analiza persoanelor care l ocup.

Analiza postului ofer date pentru elaborarea Fiei postului (Specificaiei postului) i a Descrierii postului. Mai mult, aceast analiz st la baza altor activiti importante: definirea i reproiectarea postului, recrutarea, orientarea, pregtirea personalului, consilierea n carier, evaluarea performanelor i remunerarea.

Pentru a realiza aceste deziderate, analiza postului va cuprinde informaii referitoare la:

activitile pe care le presupune postul- va include lista de activiti cu indicarea modului i a momentului n care lucrtorul efectueaz fiecare activitate;

comportamentul uman: abilitile de comunicare, capacitatea de luare a deciziilor, consum de energie, etc.;

mainile, dispozitivele, echipamentele implicate n procesul de munc - ce produse se realizeaz, cunotinele implicate (fizice, juridice), i serviciile aferente (consultan, mentenan);

standardele de performan- cantitatea, calitatea i timpul necesare pentru fiecare activitate de baz a postului. Standardele de performan se constituie n criterii de evaluare a angajailor;

contextul postului respectiv condiiile fizice de mediu, programul de lucru, contextul organizaional i social, stimulentele materiale i nemateriale;

cerinele legate de persoana care ocup postul: abilitile i cunotinele cerute (studii, instruire, experien n munc) precum i carateristicile personale agreate (aptitudini, trsturi fizice, personalitatea).

Rspunsul la aceste ntrebri presupune un efort de culegere a informaiilor de la persoanele care ocup un post existent i de proiectare a posturilor care urmeaz s fie create.

Aceste informaii sunt culese, de obicei de specialistul in resurse umane, de lucrtorul nsui sau de supraveghetorul lucrtorului al crui post este supus analizei.

2. Metode de analiz a postului

Pentru a realiza acest tip de analiz se va alege o metod care trebuie s in seama de mai muli factori:

scopul analizei;

natura informaiei;

timpul necesar pentru efectuarea analizei.

Cele mai uzitate metode i tehnici folosite sunt: Analiza documentelor existente;

Observarea;

Autofotografierea;

Interviul;

Chestionarul pentru analiza postului (PAQ);

Chestionarul pentru analiza postului al Consiliului personalului de stat din California;

Metoda de analiz a postului a Departamentului Muncii din SUA;

Metoda de studiu a micrilor.

n continuare vom prezenta cteva din trsturile de baz ale acestor metode.

1. Analiza documentelor existente presupune obinerea de informaii valoroase care fac ca aceast tehnic s le nsoeasc pe celelalte.

2. Observarea. Se mai numete fotografiere i se poate realiza cu sau fr cronometrare fiind util n cazul unor activiti observabile, cum ar fi cele de montaj sau contabilitate. Nu este relevant n situaia n care postul implic activiti mentale nemsurabile sau n situaia n care activitile pe care le presupune postul sunt importante dar ocazionale.

Observarea poate fi continu sau instantanee. De obicei este folosit n combinaie cu interviul.

3. Autofotografierea (autonregistrarea) reprezint metoda de culegere a informaiilor despre post prin care nsi persoana care ocup postul nregistreaz zilnic fiecare activitate pe care o realizeaz i timpul consumat pentru aceasta.

Aceast metod are limite n sensul c ocupantul postului poate manifesta tendine de subiectivism sau de supraevaluare a sarcinilor realizate.

4. Interviul. Interviul reprezint una din metodele de baz ale analizei postului deoarece poate contribui la obinerea unui numr impresionant de informaii referitoare la postul respectiv.

Interviul poate fi individual sau de grup (atunci cnd sunt intervievai i ocupanii postului i supraveghetorii acestora). Dac intervievaii percep analiza postului ca o evaluare a eficienei muncii lor care le va afecta salariul, vor avea tendina de a exagera unele responsabiliti i de a le minimaliza pe altele.

5. O alt metod folosit frecvent pentru analiza postului o reprezint chestionarul. Acesta va trebui s fie construit n mod optim adic nici foarte detaliat nici deschis, cernd salariatului s descrie sarcinile majore ale postului su.

6. Metoda de studiu a micrilor este caracteristic anaizei muncii productive i se realizeaz prin observare i cronometrare.Metodele narative: interviurile, chestionarele, observaiile i autonregistrrile sunt folosite de cei mai muli angajatori i pot fi folosite cu succes n realizarea Descrierii i Specificaiei postului dar n unele cazuri (de ex. pentru salarizare) este util apelarea la metode cantitative: Chestionarul de Analiz a Postului, Procedura Departamentului Muncii (SUA) i Analiza Funcional a Postului.

1. Chestionarul de Analiz a Postului (PAQ). Cu ajutorul acestui chestionar se obin scoruri pentru fiecare post care permit o comparare a acestora.

PAQ include 194 de itemi, 187 itemi (articole) se refer la munc iar 7 la problemele de salarizare. Chestionarul este alctuit din mai multe diviziuni:

a. Intrarea informaiilor cuprinde informaia pe care angajatul o poate folosi pentru ndeplinirea muncii sale;

b. Procesele mintale respectiv activitile de judecat, luarea de decizii, planificarea i prelucrarea informaiilor din timpul activitilor;

c. Prestarea de munc - are n vedere activitile fizice prestate i dispozitivele folosite;

d. Relaiile cu alte persoane se refer la tipurile de relaii ale dintre ocupantul postului i colaboratorii si n vederea ndeplinirii sarcinilor;

e. Contextul fizic i social n care este efectuat munca;f. Alte caracteristici ale muncii (echipament, program de lucru, responsabilitate a.).Fiecrui articol i se asociaz o valoare (o intensitate) potrivit urmtoarei scri: Nc- nu este cazul; 1- foarte rar; 2- ocazional; 3- moderat; 4- considerabil; 5- substanial.

Punctul forte al acestei metode const n aceea c permite o clasificare a posturilor pe baza punctajului acumulat. Cel mai important neajuns const n faptul c este relativ complex i poare fi administrat cu bune rezultate numai de analiti calificai.

2. Procedura Departamentului Muncii din SUA. Aceast metod cunoscut sub denumirea de DOL (Deoartament of Labor) mbin intervievarea cu observarea angajailor i cuprinde urmtoarele etape:

descrierea postului- ncepe cu titlul postului i continu cu enumerarea sarcinilor importante pe care le presupune acel post; specificaia postului care include date referitoare la: studiile n nvmntul de cultur general;

pregtirea profesional special;

aptitudinile necesare;

caracteristicile personale;

cerinele fizice;

condiiile de mediu.

Ideea central a acestei metode este aceea c, indiferent de caracteristicile activitii unui lucrtor pe un anumit post, aceast activitate este un proces de realizare a unei funcii generic definit i de o anumit complexitate.

Activitile de baz ale postului sunt observate i ncadrate ntr-una din cele trei categorii prezentate mai jos:

Tabelul nr. 3.1.Funciile activitii de analiz a postului

DateOameniLucruri

0 Sintetizare0 A ndruma0 Asamblare, montaj

1 Coordonare1 A negocia1 Munc de precizie

2 Analiz2 A instrui2 Operare - Control

3 Compilare3 A supraveghea3 Direcionare Operare

4 Calculare4 A distra4 Manipulare

5 Copiere5 A convinge5 Supraveghere

6 Comparare6 A vorbi-a semnala6 Alimentare- evacuare

7 A servi7 - Manevrare

8 A ajuta

Sursa: I. Ursachi: Management, Ed. ASE, Bucureti, 2001, p. 171

Simbolul numeric este diferit n funcie de complexitatea termenului (0 este nalt iar 6,8,7 sczut).

Dac funciilor li se ataeaz o anumit valoare a compensaiei, de exemplu pe or, putem obine o clasificare a posturilor i salariul de baz pentru fiecare post din cadrul organizaiei.

3. Analiza funcional a postului pornete de la Procedura Departamentului Muncii completat cu informaii referitoare la sarcini, obiective i cerine de pregtire pentru ocupantul postului.

3. Caracteristicile generale ale Fiei postului. Conceperea i revizuirea postului

Pentru a valorifica informaiile obinute n urma analizei postului, acestea sunt prezentate ntr-un format standard, denumit fia postului. Aadar, fia postului reprezint un document scris care identific, definete i descrie postul referindu-se la sarcinile, condiiile de munc i responsabilitile pe care le presupune acesta.

Fia postului include descrierea postului i specificarea postului. Descrierea postului include informaii referitoare la post( denumirea acestuia, obiectivele, sarcinile, autoritatea i responsabilitile cerute de post). Informaiile legate de caracteristicile necesare unei persoane pentru a ocupa postul respectiv reprezint specificarea postului. n general, o fi a postului are urmtoarele componente:

informaii de identificare a postului;

sinteza postului;

relaiile postului;

ndatoriri i responsabiliti;

autoritate i standarde de munc( performane);

condiii de munc;

specificaiile i calificrile minime.

Referitor la informaiile de identificare a postului, acestea cuprind: titlul postului, compartimentul care include postul, sursa de informaii pentru analiza postului, cine a elaborat i cine a verificat fia postului, data analizei i a verificrii fiei postului.

Rezumatul (sinteza) postului reprezint o prezentare condensat a sarcinilor i resposabilitilor precum i a locului postului respectiv n structura organizatoric.

Relaiile postului evideniaz legturile postului cu interiorul sau cu exteriorul organizaiei.

Sarcinile i responsabilitile postului detaliaz ce este de fcut i n ce mod n postul respectiv. Uzual se nscriu 3-5 responsabiliti detaliate pe sarcini de munc.

Standardele de performan specific nivelele de performan care se ateapt s fie atinse de ctre ocupantul postului respectiv. n practic s-a observat de multe ori c o formulare general referitoare la responsabiliti nu este o soluie efecient ci o formulare concret i precis.

n seciunea referitoare la autoritate se prezint limitele de luare a deciziilor, supravegherea direct a altui personal, limitri referitoare la folosirea bugetului firmei, permisiunea de a nvoi sau de a motiva absenele, de a aplica msuri disciplinare, de a recomanda sau de a pune n practic creteri de salariu, de a intervieva sau de a angaja noi salariai.

Condiiile de munc i mediul ambiant sunt specificate n fia postului cu referiri la poteniale pericole, nivelul zgomotului, nclzire, iluminat, etc.

Specificaiile cuprind caracteristicile, din punct de vedere al trsturilor i al experienei, pe care trebuie s le ndeplineasc ocupantul postului respectiv. Aceste specificaii sunt diferite n funcie de nivelul calificrii. De exemplu, pentru personalul calificat se poate preciza experiena ntr-o munc specific i calificarea de un anumit nivel pe care acesta trebuie s-o posede n timp ce pentru personalul necalificat pot s intereseze: trsturile fizice sau de personalitate, abilitile senzoriale.

Calificrile minime sunt standarde de baz cerute pentru ocuparea unui anumit post.

J.P. Schmitt, Manuel d organisation de l entreprisse, Presses Universitaires de France, Paris, 1994, p.322

L.L. Byars, L.W. Rue, Human Resource Management Ed. Home Wood Irwin, 1987, p.112

Dan Anghel Constantinescu, Op. citat, p.60

*** Consilier- Managementul resurselor umane, Ed. Rentrop& Straton, Bucureti, 2000

Ca exemplu putem cita misiunea firmelor Coca-Cola i Hewlett Packard, fiecare dintre ele fiind reprezentative pentru domeniul n care activeaz:

Misiunea Coca Cola n 1990

S rcorim o lume nsetat este o oportunitate unic pentru compania noastri pentru toi asociaii notri. Sistemul nostru de producie i distribuie este unicul capabil s exploateze acast oportunitate la o scar global . I suntem decii s reuim.

Scopul nostru sun decepionant de simplu:s extindem sistemul nostru global de afaceri pentru a avea un numr crescut de consumatori care se vor bucura de produsele noastre din ce n ce mai des

Misiunea Hewlet Packard

Hewlet Packard este un productor recunoscut de echipamente electronice pentru msur i control. Principalul nostru scop este de a oferi produse i servicii necesare clienilor din lumea ntreag pentru a-i mbunti eficiena n activitatea personal i de afaceri.

Preluat D. Mureanu, Managementul resurselor umane, Ed. Independena Economic, Piteti, 2002

M. Moldovan-Scholz,Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2000, p. 28

I. Ursachi,Management, Ed. ASE, Bucureti, 2001, p. 168

n Anexele IA; B; C; D; E am inserat cteva exemple de metode de analiz a postului. Sursa acestor anexe o constituie lucrarea Managementul Resurselor Umane, autori Ticu Constantin i Ana Stoica Constantin, Ed. Institutul European, Iai, 2002

M. Moldovan-Scholtz- op. cit. p. 29

PAQ = Position Analysis Questionnaire

Item reprezint elementul constructiv al unui chestionar. Fiecare ntrebare poate reprezenta un item.

*** Consilier Managementul resurselor umane, Ed. Rentrop & Straton, Bucureti, 2000, p. A 33/ 011

I. Ursachi: Management, Ed. ASE, Bucureti, 2001, p. 172

PAGE 12