1. MANAGEMENT: PLANIFICAREA

1.1. PLANIFICAREA - ÎNAINTE DE TOATE

Planificarea nu poate fi ocolită, amânată sau pur şi simplu suprimată pentru că “oricum problema se rezolvă de la sine”.

Chiar dacă situaţia din momentul actual pare uneori identică cu cea din vara trecută (“am mai trecut noi prin asta şi ştim ce trebuie să facem”), niciodată lucrurile nu se repetă.

Un singur parametru dacă diferă (pentru o singură caracteristică a sa) şi este de ajuns pentru a se produce schimbări pe care, la un moment dat, s-ar putea să nu le mai controlăm.

Să ne gândim, spre exemplu, că un simplu zvon – „în zona x s-au semnalat două cazuri de îmbolnăviri cu ...” – sau o modificare, chiar de mică anvergură, a regimului de tranzit într-o ţară vecină şi concurentă, pot conduce, fiecare, la serioase perturbări în ritmul de sosire a turiştilor şi, evident, o scădere, uneori semnificativă, a numărului acestora.Un alt exemplu: este suficientă creşterea cu 4-5% a preţului de vânzare a combustibililor – şi întotdeauna se găsesc motive pentru aşa ceva – pentru ca să se modifice sensibil cvasitotalitatea costurilor de producţie şi apoi, în valuri, să crească preţurile de vânzare ale produselor noastre. Urmarea: dacă nu eşti la fel de puternic (sau la fel de abil) precum concurentul de peste drum (sau nu ai aceeaşi „susţinere înaltă” – de obicei politică – precum acesta...) te vei trezi că-ţi pierzi o parte din clienţi (din cauza preţurilor) şi, inevitabil, devii mult mai vulnerabil în bătălia de pe piaţă.

Şi-atunci – la ce ne mai ajută planificarea?Simplu – planurile pe care le-am alcătuit stabilind, în fapt, cadrul general,

particularităţile desfăşurării acţiunilor noastre şi, implicit, nivelul la care trebuie să ajungem la sfârşitul perioadei, conţin, în fond, şi posibilitatea modificării rapide a parametrilor de lucru.

Dacă avem un plan clar, îl putem modifica rapid. Pentru că noi am lucrat la el, noi am judecat variantele şi am ales o anumită

soluţie. Dacă nu ne-am planificat nimic – nu avem ce modifica. Trebuie să o luăm

acum de la capăt şi timpul nu ne mai permite... Fără planificare nu se poate vorbi de strategie. Nu se poate vorbi de afaceri de succes.

5

Planificarea, ca funcţie a managementului, este implicată, practic, în toate activităţile firmei, la toate nivelurile de decizie (strategic, tactic, operaţional), în oricare din subdiviziunile sale organizatorice, pe palierul conducătorului sau al executantului.

Înfiinţarea firmei presupune o serioasă şi atentă planificare a paşilor care trebuie făcuţi, ţinând cont de o anumită logică a acestora, logică rezultată şi din inerentele dificultăţi administrative (şi, bineînţeles, din constrângerile legate de factorul timp).

Orice sincopă sau omitere a unor eventuale influenţe externe implică, de cele mai multe ori, eforturi materiale şi umane suplimentare sau, mai grav, scăparea din vedere a unor amănunte care, mai târziu, se pot dovedi esenţiale în viaţa economică şi socială a firmei.

Din dorinţa de a termina cât mai repede cu hăţişurile birocratice, reprezentanţii autorizaţi ai unei cunoscute firme din domeniul producţiei de băuturi răcoritore (reprezentanţi care-şi dovediseră de nenumărate ori competenţa în astfel de probleme), în momentul în care vor să înfiinţeze o capacitate de producţie într-o altă ţară (cunoscută pentru modul în care “ştie” să-şi alunge investitorii), uită, pur şi simplu, să verifice temeinic valabilitatea actului de proprietate asupra terenului. Urmarea ţine de domeniul absurdului: actul respectiv, deşi emis cândva de o autoritate legală, fusese anulat prin hotărâre judecătorească definitivă cu cinci luni înainte! Iar din sala de judecată până la Monitorul oficial timpul “normal” necesar pentru a ajunge un astfel de act se măsoară încă în semestre… Construcţia începuse, creditele erau luate, utilajele soseau pe şantier – cu alte cuvinte, deja se lucra, pentru că timpul costă bani. Investiţia a trebuit stopată 16 luni! Între timp lumea a mai fost ocupată şi cu tot felul de alegeri…

Organizarea firmei, structurarea compartimentelor, aşezarea lor într-un sistem funcţional, eficient, construirea reţelelor informaţionale şi testarea lor – toate necesită o strânsă şi precisă planificare.

Pentru că fiecare “căsuţă” a structurii organizatorice, fiecare nod de decizie, fiecare relaţie (formală sau informală) contribuie la atingerea misiunii şi obiectivelor firmei. Problema care se pune aici nu este care compartiment / om / maşină / calculator sunt mai importante; problema este că toate sunt, de fapt, la fel de importante. Şi pentru toate trebuie planificare. O greşită aşezare în structură sau o incorectă subordonare a unui compartiment îl pot face pe acesta un “monument de ineficienţă” (în cazul organizării structurii planificarea înseamnă şi simulare şi modelare).

6

Problemele se amplifică în momentul în care trebuie să schimbăm total sau parţial actuala structură; deşi pare paradoxal (în general schimbarea structurii este “cerută” de mişcările din mediul economic, de piaţă) astfel de “cutremure” în firmă trebuie planificate!

Se planifică, în fond, modul în care se va lucra pentru schimbare, cine va lucra, în cât timp, unde va acţiona, care sunt priorităţile.

* Producem şi vindem – cu destul succes – sortimente diverse de lapte şi produse lactate pe piaţa locală. Există ocazia de a ne extinde pe o nouă piaţă, cu o parte din produsele noastre (în special brânzeturi). Un studiu de piaţă ne arătă că am avea şanse foarte mari dacă am putea achiziţiona o linie modernă de împachetat. Ne facem toate socotelile şi hotărâm să riscăm. În aceste socoteli intră şi schimbările ce se vor face în structura organizatorică: reorganizarea secţiilor, apariţia unora şi (eventual) dispariţia altora, reaşezări în ierarhie, noi relaţii între compartimente, modificări în numărul şi structura personalului. Fără a planifica riguros modul şi timpul în care vom face aceste schimbări, orice discuţie despre valorificarea ocaziei favorabile ivite este doar un exerciţiu teoretic.

* Ridicarea gradului de confort al hotelului sau pensiunii, noile dotări în baza de agrement, retehnologizarea bucătăriei restaurantului – tot ceea ce facem pentru a atrage şi păstra clienţii, pentru a ne consolida sau pentru a supravieţui pe piaţă, pentru a mai câştiga o “stea” sau o “margaretă” – toate necesită modificări în structura organizatorică a firmei.

Producţia, indiferent de natura sa (bunuri sau servicii, producţie unicat, de serie mică sau de masă etc) se planifică “pas cu pas”. Dificultăţile care apar aici se datorează cerinţei de armonizare a aspectelor tehnice, tehnologice şi economice.

Discutăm, în fond, de posibilitatea şi necesitatea de a găsi optimul. Cerinţa aceasta este cu atât mai dificilă în cazul serviciilor. Pentru că aici este vorba de a găsi echilibrul între “ceea ce vrea clientul”,

“ce putem face noi” şi “cât putem cheltui pentru a obţine şi profit” nu numai pentru un reper, sau un bun material ci, în marea majoritate a cazurilor, pentru o gamă întreagă de servicii legate între ele, pentru un serviciu major susţinut de mai multe servicii minore, sau pentru “n” servicii care “însoţesc” un produs complex (servicii evident determinate de produs, dar în acelaşi timp, fiindu-i indispensabile).

În pachetul de servicii, la un hotel de trei stele dintr-o ţară vest-europeană foarte căutată de turişti, este cuprinsă şi masa de dimineaţă, în sistem “bufet suedez”. Planificarea aprovizionării zilnice cu produse de panificaţie (cornuri, pâinişoare, biscuiţi pentru ceai) s-a făcut ţinându-se cont şi de obiceiurile culinare din

7

ţările europene şi cele nord-americane din care provin cei mai mulţi turişti. Neprevăzutul a intervenit în ziua în care a sosit un grup masiv de turişti dintr-o ţară în care se consumă foarte multă pâine la masă…Pentru a face faţă situaţiei din acea zi, imediat ce s-a constatat “dispariţia” din coşuleţe a produselor în cauză, serviciul de aprovizionare a cumpărat rapid, de la brutăriile din preajma hotelului, tot ceea ce trebuie. Între timp chelnerii anunţaseră deja grupul că va veni şi “tranşa” a doua. Care chiar a venit la timp. În aceeaşi zi însă firma a schimbat planul de aprovizionare şi a modificat corespunzător contractele cu furnizorii tradiţionali. Lucrul a fost posibil tocmai pentru că, în contracte, se prevăzuseră şi astfel de situaţii. Prevedere care fusese posibilă pentru că firma ştia că o planificare este necesară, dar este eficientă dacă-ţi permite să o corectezi la timp. Ţara de care vorbim este vestită pentru calitatea serviciilor sale turistice. Şi nu numai a acestora…

Optimul de care vorbeam anterior este, întotdeauna, o soluţie de compromis. Optimul nu poate fi “tehnic” sau “economic” decât în teorie. Planificarea poate găsi şi poate crea condiţiile pentru a atinge acest optim, pentru a realiza eficienţa

Planurile preced analizele pentru stabilirea unei strategii. Le adaptăm apoi variantei alese. Dar sunt nenumărate situaţiile în care mediul economic sau alte evenimente ne impun revederea sau schimbarea radicală a strategiilor. Şi, implicit, a planificării.

▫ Transportul aerian este o activitate curentă, solicitantă şi care poate aduce importante profituri, dar şi pierderi neaşteptate dacă nu ai capacitatea de a te replia la timp.

▫ Apariţia în exploatare a uriaşului Boeing 747 “Jumbo Jet”, în 1968, a bulversat, pur şi simplu, şi firmele de transport, şi tour-operatorii din turism, şi constructorii de aeroporturi, şi societăţile de exploatare, şi primăriile. De ce?

▫ Pentru că avionul în cauză, datorită caracteristicilor sale tehnice, a impus refacerea pistelor şi construirea altora noi în alte locaţii şi cu alte costuri; a impus şi redimensionarea terminalelor din aeroporturi, a hangarelor.

8

Un singur produs reuşeşte să schimbe faţa lumii. Nu a fost singurul care a „mişcat” economia, silind-o să se adapteze rapid la nou. Pieţele pot fi cucerite doar dacă ştii

cum şi ai cu ce să le ataci. !

▫ Pentru că putea transporta la o cursă 400-500 de călători, pe distanţe lungi şi în condiţii foarte economice, B 747 a impus şi regândirea traseelor şi a strategiei firmelor turistice – au apărut noi oferte de produse turistice, individuale sau în pachete, s-au refăcut „legăturile” tren – avion – autocar, s-au modificat proporţiile dintre diferitele costuri (cazare – alimentaţie – transport – servicii suplimentare), au apărut noi „actori” în acest peisaj şi au dispărut cei ce n-au ştiut sau nu au avut capacitatea să schimbe ceva.

▫ Un singur „produs” – un avion – a impus „refacerea” unor întregi industrii. Mai ales a celor de servicii ...

Mai mult poate decât în producţia de bunuri, în domeniul serviciilor planificarea trebuie să fie flexibilă.

De ce mai mult aici? Tocmai datorită caracteristicilor esenţiale ale serviciilor (intangibilitatea,

inseparabilitatea, perisabilitatea, variabilitatea), caracteristici ce impun o anumită abordare.

O firmă turistică, fie din zona litorală, din cea montană sau dintr-o staţiune balneară, atunci când îşi face planurile pentru anul viitor trebuie să ţină seama, categoric, şi de sezonalitate.

Problemele se amplifică atunci când firma exploatează diferite instalaţii speciale de transport sau de agrement, acolo unde nu lucrezi cu personal sezonier ci cu specialişti, unii cu o înaltă calificare, greu de găsit şi greu de păstrat dacă nu le poţi oferi un salariu pe măsură.

Pentru firma care deţine instalaţiile cu cablu din Poiana Braşov (telecabine, telescaun, teleschiuri) sezonalitatea cererii (fig. 1) impune serioase măsuri de gestionare a fondurilor, a resurselor umane şi materiale. Studii succesive ale fenomenului au arătat că, pentru transportul cu telecabinele, încărcarea (utilizarea capacităţii vehiculelor) variază de la 15%, în luna noiembrie, la 100% în august, ianuarie şi în a doua jumătate a lunii decembrie (Nota bene: în lunile de vârf – mai ales cele de iarnă - cererea de transport ajunge, în zilele însorite, la 135%!). Acest lucru este în strânsă concordanţă cu gradul de ocupare a capacităţii de cazare în staţiune. De altfel, deşi Poiana Braşov este un loc “pentru toate anotimpurile”, de fapt există două “sezoane” – de iarnă şi de vară, şi două perioade de “extrasezon” – lunile aprilie-mai, respectiv octombrie-noiembrie. Acestea ar trebui să fie şi perioadele în care, în staţiune, să fie preponderent turismul de afaceri (mai ales cel care implică simpozioane, conferinţe, lansări de produse şi servicii, târguri). Ar fi o bună şansă pentru a „corecta”, cât de cât, sezonalitatea. Probleme asemănătoare sunt şi în alte locuri. La Predeal, spre exemplu, când s-a pus problema refacerii vechilor instalaţii de telescaun (şi în ideea de a se face noi investiţii în domeniu), s-a măsurat cererea zilnică de transport (în toate anotimpurile). Pentru perioada de vară situaţia este cea prezentată în fig. 2 [Popa, 1987].

9

Fig. 1.1. Variaţia cererii de transport pentru telecabine în Poiana Braşov

Fig. 1.2. Predeal – Variaţia zilnică a cererii de transport pe cablu (vara)

10

Ian. Febr. Mart. Apr. Mai Iun. Iul. Aug. Sept. Oct. Nov. Dec.

Luna

Ct

[%]

80

90

70

60

50

40

30

20

10

100 100100

85-9080

55

20

30

55-60

85-90

65-70

35-30

5

60

100

Ct

[%]

100

80

60

40

20

100%

zile lucrătoare sfârşit de săptămână

Ora

8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

50%

Resursele umane sunt un alt capitol în care planificarea este prezentă.

Nu poţi gândi o strategie pentru firmă dacă nu o corelezi cu o strategie a recrutării, a recalificării sau a pregătirii pe altă cale a specialiştilor de care vei avea nevoie.

Pregătirea costă. Dar nu costă nici pe departe tot atât cât ne-ar costa lipsa celor de care avem

nevoie.Pregătirea oamenilor se face greu şi mereu suntem tentaţi să ne convingem

– singuri – că mai bine cumpărăm calculatoare, sau imprimante sau vopsea metalizată pentru scrumierele din sala de consiliu, decât să dăm banii pe cine ştie ce cursuri de instruire. Greşelile se pot plăti scump.

În planificarea recrutării, selecţionării, angajării, motivării, utilizării complexe, promovării sau instruirii personalului, orice sincopă, orice neluare în seamă chiar şi a celui mai mic amănunt te poate conduce la eşec.

Când, în anii ’70, firma BMW a hotărât să realizeze rapid o retehnologizare masivă a capacităţilor sale de producţie, a şi făcut acest lucru, repede şi sigur, adică nemţeşte. Dar nimeni nu este ferit de greşeală: au uitat că trebuie să-şi planifice şi o “retehnologizare” din timp, înainte de inaugurarea noilor linii, a personalului care va lucra la noile maşini. Şi-au pierdut aproape un an de zile până ce s-au pus la punct. Un an care înseamnă enorm atunci când deviza ta este “Să vindem mai mult decât Mercedes!”

În acelaşi mod putem vorbi de:

o planificarea asigurării resurselor materiale şi financiare o planificarea investiţiiloro planificarea activităţilor de cercetare o planificarea strategiilor o planificarea controalelor

Vrem să lansăm pe piaţă noi produse şi servicii. Nu este simplu. Pentru că trebuie să ţinem seama de o multitudine de factori ce ţin de atât

de starea internă a firmei cât şi de caracteristicile mediului său economic şi social.

Ph. Kotler, citându-i pe Booz, Allen & Hamilton [Kotler, 1988], identifică şase categorii de noi produse şi/sau servicii şi, totodată, face câteva pertinente observaţii asupra strategiilor pe care trebuie să le adopte o firmă în astfel de situaţii, pentru un orizont de timp de cinci ani - vezi procentele marcate la fiecare categorie (fig. 3).

11

Fig. 1.3. Dezvoltarea şi lansarea noilor produse şi servicii [Kotler, 1988]

Câteva explicaţii sunt necesare [cu particularizare pe domeniul turismului]:

- produsele/serviciile “noi în producţia mondială” sunt cele care creează în totalitate o nouă piaţă [“excursiile” la bordul staţiei spaţiale ruseşti – 20 mil. dolari pentru un doritor, în 2002; primii doi „clienţi” au şi beneficiat de acest serviciu; coborând pe Pământ, un exemplu ar putea fi acela în care s-a organizat pentru prima oară o croazieră în jurul lumii, cu marile transatlantice];

- produsele/serviciile “noi în domeniu” permit firmei să intre, pentru prima oară, pe o piaţă care există deja [o firmă care deţine hoteluri clasice, de două şi trei stele, cumpără teren şi amenajează un parc de agrement, pentru toate vârstele];

- produsele/serviciile “adăugate celor existente” – realizări noi, pe aceleaşi linii de producţie şi cu aceleaşi mijloace, care completează gama existentă [mai multe pensiuni dintr-o zonă a podişului transilvan oferă, la cerere, mese cu produse tradiţionale săseşti];

- produsele/serviciile “revizuite” - reproiectăm vechile produse/servicii şi înlocuim ceea ce există, dar nu cheltuind foarte mult, ci folosind în mare

12

NOUTATE PE PIAŢĂNivel scăzut

Nivel scăzut

Nivel înalt

Nivel înalt

NO

UTA

TE

ÎN

F

IRM

Ă

26%

26%

11%7%

20%

10%

Noiîn

domeniu

Nou înproducţiamondială

Adăugate celor

existente în domeniu

Repoziţionate

Costuri reduse

RevizuiteRevizuite

măsură subansamble, sisteme, ambalaje, secvenţe ale serviciului existent - ceea ce este deja câştigat ca fiind bun pe piaţă [convingem două unităţi hoteliere de pe litoral să accepte următorul produs pentru cei care vor să facă şi o cură heliomarină, dar să şi vadă cât mai multe: îi aducem şase zile la Mamaia şi apoi îi deplasăm, cu mijloacele noastre, la Neptun, pentru alte şase zile; în plus, într-una din zile facem un tur al Litoralului, încheiat cu o seară printre viile de pe colinele Murfatlarului…]; sau, un alt exemplu de „produs revizuit”: refacem setul de tacâmuri (şase linguri + şase cuţite + şase furculiţe) îmbrăcând mânerele într-un material sintetic elegant, dar şi rezistent – în plus adăugăm la set şi şase linguriţe mici (pentru dulceaţă sau pentru ouă fierte moi), schimbăm ceva şi pe la cutie şi facem reclamă pe măsură];

- produsele/serviciile “repoziţionate” fac parte din categoria celor ce sunt scoase de pe pieţele existente – unde “lâncezesc” sau sunt de-a dreptul în cădere liberă – şi reorientate pe noi pieţe sau pe alte segmente ale aceleiaşi pieţe [am creat, pentru segmentul de piaţă al adolescenţilor şi al celor tineri, un produs turistic complex de tipul “croazieră pe Dunăre, de la Viena la Sulina”; costurile mari sunt însă inaccesibile pentru marea majoritate a celor din acest segment; varianta I: schimbăm ceva din structura produsului turistic – spre exemplu închiriem vase de lux şi schimbăm locurile de popas, refacem mesajul publicitar şi ne adresăm celor cu mulţi bani; varianta a II-a: schimbăm structura produsului – închiriem nave vechi, căutăm şi un gramofon, scurtăm perioada, modificăm denumirea (“Valurile Dunării”...) şi locurile de popas şi ne adresăm celor ce au trecut de mult de prima tinereţe]; un alt exemplu: producem lenjerie de pat, în diverse game de culori, utilizând doar ţesături din fibră naturală de calitate superioară – pe piaţa acoperită de magazinele specializate sau de tip supermarket vânzările nu sunt extraordinare; ne reorientăm direct către marii utilizatori: hoteluri, cămine şi producem mai ales la comandă];

- produsele/serviciile “costuri scăzute” – este vorba de o gamă similară celei existente, cu aceleaşi performanţe de bază, dar la care s-a renunţat la unele elemente neesenţiale, considerate prea scumpe; în acest fel s-au micşorat costurile, produsele/serviciile devenind mult mai atractive şi pentru alte categorii de consumatori [în anii ’70, restaurantele cu nume din Poiana Braşov aveau tot timpul în faţă terase amenajate simplu, dar cochet, pe care nu prea le vedeai goale; pentru că acolo puteai să-ţi iei singur, de la bufetul scos şi el afară, o bere străină cu cinci lei sticla (înăuntru era şapte lei, fără bacşiş), sau un suc şi o plăcintă pentru copil – la fel, la aproape jumătate de preţ; când eşti îndrăgostit de munte vrei să vezi muntele şi nu chelnerii trecând pe lângă masa ta... şi-atunci berea de-afară ţi se pare că face parte din peisaj].Dacă este posibil, cel mai bine ar fi ca firma să realizeze un “mix” al

acestor noi produse. Oricum trebuie acordată o mare atenţie echilibrării categoriilor pe parcursul celor cinci ani. La fel – mare atenţie trebuie acordată produselor/serviciilor din categoria celor care însemnă nivel înalt de noutate pe

13

piaţă sau în firmă (de cele 10% “noutate absolută”, care implică cele mai ridicate costuri şi cele mai mari riscuri, nici nu mai vorbim) – cu alte cuvinte orice introducere de produse/servicii noi trebuie făcută gradat, astfel încât majoritatea lucrurilor pe care le facem la un moment dat să fie ceea ce ştim deja să facem şi să vindem.

Altfel ne aruncăm în gol...

Fig. 1.4. Drumul ideilor spre consumator [Rachman, 1990]

14

Analiză financiară

Prima selecţie a ideilor

Dezvoltare de

prototipuri

Testare în producţie

Comercializare1 idee!

4 idei

10 idei

32 idei

100 idei

Dacă ne referim la planificarea cercetării, trebuie să ţinem seama şi aici de câteva lucruri:

- nu trebuie să existe firmă, indiferent de mărimea sa, care să nu-şi propună să investească în cercetare; chiar dacă ne vine greu să imobilizăm fonduri într-o activitate cu risc mare de nereuşită, nu avem voie să “uităm printre altele” o asemenea activitate ce ne-ar putea aduce nu numai un profit substanţial, ci şi un “salt” în poziţia noastră pe piaţă;

- în orice moment avem nevoie de idei – de multe idei; pentru că, din o sută de idei (v. fig. 4), doar una ajunge să fie valorificată pe piaţă [Rachman, 1990];

- nu putem obţine o sută de idei decât dacă ne lăsăm oamenii să gândească; nu planificăm ce trebuie să gândească, ci planificăm să avem toţi timp pentru aşa ceva (şi manageri şi executanţi).

1.2. PROGNOZA (PREVIZIUNEA)

1.2.1. Necesitatea studiilor de prognoză

Planificarea nu este posibilă fără prognoză – sau, altfel spus, fără previziune (analiză prospectivă a fenomenelor economice). Chiar dacă suntem conştienţi de caracterul tot mai puţin precis al „scenariilor” oferite – în condiţiile dinamicii accentuate a economiei mondiale – totuşi trebuie să apelăm, fără îndoială, la cercetările care încearcă să descifreze tendinţele generale ale pieţei, mişcările firmelor, preferinţele consumatorilor.

Studiile de prognoză au – cu toate limitările lor – rolul de a furniza factorilor de decizie (consilii de administraţie, proprietari, manageri, antreprenori) informaţii pertinente – şi, dacă se poate, cât mai detaliate – privind evoluţia probabilă a fenomenelor sau proceselor economice.

Prognoza este indispensabilă în procesul de adoptare a deciziei economice. O succintă clasificare a tipurilor de prognoză este dată în continuare (deşi clasificările nu pot cuprinde în totalitate complexitatea unui fenomen şi nici nu au rolul de a impune o anumită conduită utilizatorului; dar este bine să ştim că măcar există o astfel de „inventariere”, pentru a putea înţelege exact care sunt limitele unei prognoze, la ce ne putem aştepta, pe ce putem miza şi, mai ales, unde începem să fim sceptici şi trebuie să punem punct).

a. după orizontul de timp la care se referă prognoza:- prognoze pe termen scurt (de la 1 lună la 2-3 ani);- prognoze pe termen mediu (5-15 ani);- prognoze pe termen lung (15-25 ani).

15

Trebuie precizat faptul că aceste intervale nu sunt nicidecum acceptate de majoritatea analiştilor în domeniu. Este de înţeles acest lucru atâta vreme cât există diferenţe esenţiale între ce înseamnă “termen lung, scurt sau mediu” în industria tutunului, sau în cea forestieră, şi ce înseamnă aceeaşi formulare în industria soft-ului. Pentru o industrie dinamică “lung” poate însemna şi trei luni... Cu alte cuvinte clasificările după “orizontul de timp” nu pot fi cât de cât valabile, decât dacă ţin cont şi de domeniul la care se referă.

b. după scopul urmărit:- prognoze explorative – sunt cele care, sub o formă

explicită sau implicită, evidenţiază direcţiile de evoluţie a fenomenului sau procesului analizat; au, în general, un grad ridicat de relativitate;

- prognoze normative – prognozele care identifică cele mai eficiente căi de atingere a unor obiective şi de realizare a opţiunilor de politică economică [atenţie la condiţiile de graniţă – cele care stabilesc limitele între care putem vorbi de “optim”, sau de “eficienţă”].

c. după sfera de cuprindere:- prognoze la nivel macro sau microeconomic;- prognoze la nivel zonal sau la nivel de industrie;- prognoze pe anumite probleme definitorii pentru o

zonă, pentru o industrie, pentru un fenomen.

1.2.2. Metode şi tehnici de prognoză

Există în prezent un foarte mare număr de metode şi tehnici de prognoză care diferă între ele atât prin aparatul conceptual şi cel matematic pe care se bazează, cât şi prin domeniile specifice de aplicabilitate.

1. Metode de prognoză

a. prognoze bazate pe metoda extrapolării:- metode analitice de prognoză – se bazează pe teoria

predicţiei [previziunii] în cadrul seriilor dinamice; - metode fenomenologice de prognoză – iau în

considerare şi o serie de ipoteze ce se fac asupra principalelor elemente, considerate caracteristice, ale fenomenului analizat;

- metode de prognoză bazate pe teoria curbelor înfăşurătoare – se ajustează variaţiile individuale pe curba înfăşurătoare a acestora.

16

b. prognoze bazate pe metoda morfologică:- metode care implică, în primă fază, cercetarea

sistematică a tuturor variantelor de evoluţie pentru un fenomen (variante posibile şi cunoscute) şi, în faza a doua, corelarea tuturor acestor variante.

c. prognoze bazate pe metoda scenariilor:- metodă de modelare a viitoarelor evoluţii ale

fenomenului analizat, prin simularea unor secvenţe logice de evenimente şi situaţii cunoscute sau bănuite a avea legătură, directă sau indirectă, cu fenomenul.

d. prognoze bazate pe metoda arborilor de pertinenţă:- metodă de prognoză normativă (prescriptivă); se

analizează mijloacele concrete (şi posibil de utilizat) pentru atingerea obiectivelor stabilite.

e. prognoze bazate pe metode intuitive:- utilizează estimările şi previziunile experţilor, obţinute

în cadrul unor reuniuni speciale (de tipul brainstormingului) sau pe baza unor “anchete” (chestionare) de tip iterativ.

2. Tehnici de prognoză. Modele matematice

Dintre numeroasele modele matematice care pot fi utilizate le vom prezenta pe cele grupate în două categorii şi anume: un model analitic (general) şi modelele matematice bazate pe curbe înfăşurătoare (regresii).

a. model matematic analitic (general) este un model general de analiză a posibilei direcţii de evoluţie a

unui fenomen la scară macroeconomică; formula generală pentru o astfel de abordare este următoarea:

[1.1]

trebuie precizat faptul că modelul se bazează pe estimarea atentă a

consumului; termenii utilizaţi în relaţia 2.1. au următoarele semnificaţii:

۰ Yt este consumul/producţia/cererea/oferta în anul (momentul) t [definit ca momentul pentru care se face prognoza];

17

۰ Yt-n – consumul/producţia/cererea/oferta efectivă (de la care pornim), în anul de bază;

۰ Zt – venitul mediu/produsul intern brut sau alt indicator al dezvoltării (previzionat) în anul t;

۰ Zt-n – nivelul de trai/ produsul intern brut sau alt indicator al dezvoltării în anul de bază;

۰ a, b, c, d – parametri de influenţă (de natură economică, socială, politică, administrativă).

b. modele matematice bazate pe curba înfăşurătoare (regresii)

* modelul matematic liniar – regresie simplă liniară

Yi = a + b ∙ xi [1.2]

Fig. 1.1. Modelul liniar de prognoză.

(a, b – parametri; x – factor de influenţă [de obicei - timpul]; Q – producţia; xb – valoarea de bază)

Modul de calcul se bazează pe utilizarea metodei celor mai mici pătrate.Se notează:

yi – valorile experimentale;Yi – valorile ajustate;xi – variabila independentă.

Suma pătratelor diferenţelor dintre cele două şiruri de valori trebuie să fie minimă.

18

•

••

••

••

••

Q

x

xb xjxi

Situaţia anterioară

Prognoza

= minim [1.3]

Înlocuind Yi cu valoarea

Yi = a + b xi

obţinem[1.4]

Se calculează derivatele parţiale de ordinul I, în raport cu parametrii a şi b, şi se egalează cu zero.

Se va obţine sistemul de forma:

[1.5]

Prin transformări elementare se ajunge, în continuare, la un sistem de ecuaţii normale:

[1.6]

în care:n este numărul valorilor experimentale luate în considerare.Se rezolvă acest sistem.Rezolvarea se simplifică dacă adoptăm un artificiu de calcul:

- se alege xi astfel încât

[1.7]

Astfel sistemul ajunge la forma

[1.8]

care ne permite să obţinem următorii coeficienţi de lucru:

[1.9]

19

şi

[1.10]

Coeficientul a reprezintă ordonata la origine (în cazul nostru valoarea lui y la momentul x=0) şi poate lua atât valori pozitive, cât şi negative.

Coeficientul b (numit coeficient de regresie) indică, în grafic, panta dreptei şi măsoară, de fapt, gradul în care se modifică variabila dependentă (y) în cazul în care variabila dependentă (x) îşi măreşte sau micşorează valoarea cu o unitate.

Semnul coeficientului de regresie indică tipul legăturii dintre cele două variabile şi anume:

۰ o valoare pozitivă indică o corelaţie directă;۰ o valoare negativă indică o corelaţie inversă;۰ în cazul în care b=0 cele două variabile (y şi x)

sunt independente.

Există numeroase situaţii în care se utilizează foarte multe date statistice. În acest caz vom lucra nu cu datele individuale, ci cu frecvenţe.

Astfel relaţia 2.6. devine:

[1.11]

în care ۰ nx şi ny sunt frecvenţele grupelor (pentru valorile n, respectiv y)۰ nxy – frecvenţele valorilor perechi (x, y).

În situaţiile în care legătura dintre cele două variabile nu este liniară, se utilizează modele matematice de tip parabolă, hiperbolă, curba exponenţială, cea logistică ş.a.

* model matematic parabolic

Modelul se foloseşte pentru un orizont de prognoză restrâns; se pot utiliza: parabola de gradul II

[1.12]

parabola semilogaritmică de gradul II

[1.13]

20

sau

[1.14]

parabola de gradul III

[1.15]

(alegerea parabolei de gradul doi sau de gradul trei depinde şi de modul în care apreciem diferenţele dintre modalităţile specifice de compensare a valorilor experimentale).

Fig. 2.2. Modelul parabolic de prognoză.

Urmând acelaşi raţionament ca la modelul liniar, se va obţine următorul sistem de ecuaţii:

[1.16]

Dacă se aplică artificiul de calcul utilizat la regresia liniară, atunci variabila “x” va fi astfel stabilită încât:

ceea ce implică şi

[1.17]

În acest caz sistemul devine 21

gr. III

•

•

••

•

•

•

• •

Q

x

••

gr. II

[1.18]

iar valorile parametrilor a, b, c vor fi:

[1.19]

[1.20]

[1.21]

* model matematic logistic

Fig. 1.3. Modelul logistic de prognoză.Ecuaţia are forma:

[1.22]

în care:

a* este limita de saturaţie a cererii la produsul pentru care se face prognoza (cantitatea maximă de produse ce poate fi realizată la momentul x);b, c – parametrii modelului;

22

x

Q

••

•• •

• •a*

e – baza logaritmilor naturali.

Sistemul de ecuaţii pentru acest model este:

[1.23]

Modelul este mult utilizat pentru fenomene care au o tendinţă de saturaţie iar viteza de variaţie este proporţională cu nivelul deja atins sau cu diferenţa dintre valoarea de saturaţie şi nivelul atins.

* model hiperbolic

Modelul este utilizat pentru fenomene economice care au o tendinţă de evoluţie descrescătoare.

Între cele două variabile există o dependenţă inversă: dacă x creşte, y scade.

Se utilizează, în general, trei tipuri de ecuaţii hiperbolice:

[1.24]

[1.25]

[1.26]

Fig. 1.4. Modelul hiperbolic de prognoză.(Notaţiile au aceeaşi semnificaţie ca şi la celelalte modele prezentate.)

23

x

Q

••

••

• ••

•

* model de tip exponenţial

Modelul exponenţial se utilizează în situaţiile în care variabila dependentă (y, în cazul nostru) are o creştere accelerată.

Ecuaţiile utilizate sunt de forma:

[1.27]

şi

[1.28]

Fig. 1.5. Modelul de prognoză de tip exponenţial.

* modelul funcţiei putere

Relaţiile utilizate sunt:

[1.29]

[1.30]

La ecuaţia , prin transformări analoge cu cele prezentate anterior se ajunge la:

[1.31]

24

x

Q

Y = a ebx

Y = a bx

••

••

•

••

În consecinţă:

[1.32]

[1.33]

* modelul funcţiei logaritmice

Se utilizează formula:

Y = α + β log x [1.34]

Se lucrează cu estimarea:

Y = a + b lg xi + ε [1.35]

Dacă a > 0 şi b > 0, atunci curba este crescătoare; dacă a > 0 iar b < 0, curba este descrescătoare.

Ecuaţia se rezolvă prin metoda celor mai mici pătrate.Se ajunge la următorul sistem de ecuaţii:

[1.36]

care se rezolvă prin metodele cunoscute.

1.2.3. Alegerea celui mai potrivit model matematic pentru prognoză

Importanţa alegerii celui mai potrivit model matematic pentru prognoză este deosebită.

De modul în care este rezolvată această problemă depinde încrederea ce se poate acorda indicatorilor obţinuţi din calcule.

dacă există legităţi pe care le cunoaştem apriori cu privire la forma legăturii dintre variabile, vom utiliza drept ecuaţie de regresie expresia matematică a acestor legităţi

în cazul în care nu cunoaştem forma legăturii, se pot utiliza următoarele reguli:

a. metoda diferenţelor succesive ale variabilei Y

25

- dacă primele diferenţe sunt constante, se utilizează regresia liniară

Y = a + b x

- dacă diferenţele de ordinul “n” sunt relativ constante, se utilizează polinomul de gradul “n”

Y = a + b x + c x2 + . . . + m xn

- dacă primele diferenţe ale logaritmilor valorilor lui Y sunt constante, se va folosi o curbă semilogaritmică

log Y = a + b x

- dacă primele diferenţe ale mărimilor inverse ale variabilei dependente Y sunt constante se poate utiliza o curbă hiperbolică

- dacă raportul dintre diferenţele de ordinul întâi ale variabilei x şi cele corespunzătoare variabilei Y este constant, se utilizează o curbă dublu logaritmică

logY = a + b log x

b. metoda reprezentării

- dacă corelograma variabilelor x şi logY ia o formă liniară, se utilizează o curbă semilogaritmică

logY = a + bx

- dacă corelograma logaritmilor variabilelor x şi Y ia o formă liniară se foloseşte o ecuaţie logaritmică

- dacă graficul perechilor de valori x şi ia forma unei drepte,

se utilizează curba hiperbolică

Modul în care o curbă se apropie cel mai bine de modelul teoretic, deci aprecierea, cu mai multă precizie, a oportunităţii alegerii unui procedeu de ajustare sau a altuia, se poate face şi calculând sumele abaterilor luate în valoare absolută şi alegând curba pentru care această sumă este minimă.

26

Pe baza sumei abaterilor se calculează un coeficient de abatere medie:

[1.37]

Se alege apoi procedeul “k” pentru care coeficientul de variaţie are valoarea cea mai mică.

În acelaşi scop se pot compara şi coeficienţii de variaţie Cv(k) ai şirurilor de

valori obţinute:

[1.38]

în care n este abaterea pătratică medie, calculată cu formula:

[1.39]

n – numărul de termeni ai şiruluiiar este media aritmetică a valorilor

[1.40]

Dacă diferenţele Cv(k) obţinute sunt semnificative se va alege procedeul (k)

pentru care valoarea Cv(k) este cea mai mică.

Dacă diferenţele sunt neînsemnate, se va alege curba de regresie pe baza criteriilor prezentate anterior.

PLANIFICAREA ŞI FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI

În schemele prezentate în continuare încercăm să dovedim, într-un mod cât mai sintetic posibil, importanţa deosebită a planificării în cadrul firmei, indiferent de obiectul său de activitate, ca şi legătura sa intrinsecă, indisolubilă, cu celelalte funcţii ale managementului.

Planificarea precede şi influenţează, în mode direct, toate celelalte funcţii ale managementului.

27

PLANURI GENERALE ŞI SECTORIALE

· Obiective strategice, tactice şi operaţionale· Metode şi mijloace de realizare

PLANURI GENERALE ŞI SECTORIALE

· Obiective strategice, tactice şi operaţionale· Metode şi mijloace de realizare

În cadrul activităţii de planificare managerii elaborează un sistem de planuri, pe probleme specifice, planuri care au drept cadru definitoriu obiectivele strategice, tactice şi operaţionale ale firmei (în funcţie de caracteristicile mediului economic şi social). Totodată planurile vor conţine şi metodele specifice, instrumentele, tehnicile şi tehnologiile necesare realizării acestora.

Primul efect al planurilor elaborate este la nivelul structurii organizatorice, incluzând aici, în mod logic şi structura personalului.

În funcţie de ceea ce dorim să facem, actuala structură organizatorică poate fi, în linii mari, corespunzătoare (ex. dacă planurile prevăd doar o intensificare a acţiunilor de promovare şi publicitate pentru serviciile firmei, atunci vom face schimbările necesare doar la nivelul compartimentului de marketing).

În alte situaţii actuala structură organizatorică trebuie serios refăcută sau chiar total schimbată; dacă, spre exemplu, planurile înseamnă “intrarea pe o nouă piaţă”, cu serviciile pe care le avem, atunci trebuie modificate şi compartimentele de producţie, şi cel de marketing şi cele de personal sau de logistică.

Dacă strategia inclusă în planuri ne cere să adăugăm noi servicii, deosebite de ceea ce facem deja, atunci structura organizatorică poate fi total modificată).

28

Menţinerea,perfecţionarea sau

schimbarea radicală a STRUCTURII

ORGANIZATORICE

Menţinerea,perfecţionarea sau

schimbarea radicală a STRUCTURII

ORGANIZATORICE

STABILIREA STRUCTURII PERSONALULUI

(categoriile de personal, numărul, calificarea, politicile interne privind

resursele umane)

STABILIREA STRUCTURII PERSONALULUI

(categoriile de personal, numărul, calificarea, politicile interne privind

resursele umane)

necesită

Toate acestea pot necesita şi schimbări în modul în care managerii conduc personalul şi operaţiunile firmei – la nivel strategic, tactic sau operaţional.

În consecinţă planurile impun şi alegerea unei metode adecvate de conducere: conducerea prin obiective; conducerea prin excepţie; conducerea prin proiecte; conducerea prin bugete; metode speciale.

La fel – vom adopta cele mai potrivite tehnici de lucru în motivarea, antrenarea şi coordonarea personalului.

O planificare corectă, flexibilă dar şi curajoasă poate şi trebuie, în fond, să asigure:

◦ producţia la cele mai înalte standarde de calitate;◦ capacitatea de a face faţă cu succes competiţiei;◦ o solidă poziţie a firmei pe piaţă.

1.4. PLANIFICAREA - ETAPELE

Etapele planificării [Koontz, 1984] sunt determinate, direct, de importanţa obiectivelor urmărite şi de limitele de timp impuse de mediul economic.

Este prima etapă a planificării. Ce urmărim, de fapt?Ocazii favorabile pentru a face ceva, pe o anumită piaţă, există în orice

moment. Chiar şi în situaţiile de criză, când „bunul simţ” îţi spune că nu ai nici o şansă şi ar trebui să stai cât se poate de liniştit ...

29

1. CONŞTIENTIZAREA OCAZIILOR

FAVORABILE DEPE PIAŢĂ

1. CONŞTIENTIZAREA OCAZIILOR

FAVORABILE DEPE PIAŢĂ

Alegerea unei METODE ADECVATE DE CONDUCERE (determinată şi de măsura în care se cere o anumită intensitate a acţiunilor de coordonare şi orientare a personalului)

Alegerea unei METODE ADECVATE DE CONDUCERE (determinată şi de măsura în care se cere o anumită intensitate a acţiunilor de coordonare şi orientare a personalului)

Werner Otto s-a născut în 1910, la Prenzlare, lângă Berlin, unde tatăl său avea o mică firmă care se ocupa de vânzări en-gros de mărfuri alimentare (va da faliment în 1930). Nu face mare lucru în tinereţe, ba chiar „reuşeşte” să stea câţiva ani la puşcărie (activase într-un grup conservator antinazist). Când izbucneşte războiul, datorită trecutului său, este repartizat într-o unitate de renegaţi, trimisă mereu la cele mai grele munci (inclusiv curăţirea câmpurilor de mine). Rănit, termină războiul în spital. Pleacă la Hamburg. N-avea mai nimic în buzunar, dar voia să facă ceva. Vremurile erau foarte grele. Germania era o ruină şi şansele de reuşită păreau aproape nule. Lângă o veche hală din care se mai ţineau în picioare doar câteva ziduri, pune un afiş: „Aici începe ceva nou”. Alege câţiva oameni din cei ce fuseseră atraşi de anunţ; de la un mic negustor de echipamente uzate cumpără câteva maşini vechi de cusut, reparate doar atât cât să nu se desfacă ... Şi începe să facă pantofi. Pentru că era mare nevoie de aşa ceva. Problemele erau uriaşe: nu avea tălpi de piele şi a trebuit să folosească lemn; nu avea aţă de cusut şi a folosit o sârmă utilizată de fermieri la legatul snopilor. Maşinile abia mai mişcau – un lucrător făcea doar 20 perechi pe zi. Dar pantofii s-au vândut şi mica afacere se urnise, deşi nimeni n-ar fi pariat un pfenig pe aceasta. În 1948, după constituirea RFG – ului, prin unirea celor trei zone de ocupaţie aliată (britanică, franceză şi americană), situaţia devine din nou dramatică – mai ales în zona în care se afla, apar fabrici „cu nume”, solide. Nu poate face faţă concurenţei acestora. Lichidează afacerea şi rămâne cu 6000 de mărci şi cu dorinţa de a face ceva. Îşi spune că nu are rost să intre pe piaţa livrărilor de produse en-detail („nu eram pregătit”). Vrea să rămână totuşi la pantofi, dar altfel. Merge la fabricile care-l scoseseră de pe piaţă. Fotografiază 28 de perechi de pantofi şi, împreună cu lucrătorii ce rămăseseră lângă el, lipeşte manual pozele în 300 de caiete (cele mai bune de pe piaţă), scrie preţurile, le declară cataloage şi încearcă să vândă ... În 1949 botează noua firmă: OTTO VERSAND. Restul pare o poveste. În deceniul trecut VERSAND vindea 300 milioane cataloage în toată lumea şi în special în cele mai dezvoltate ţări. Cifra de afaceri depăşeşte binişor 15 miliarde de dolari ... Este prima companie în lume în acest domeniu (depăşind chiar giganţii Sears şi Quelle). Deţine cataloagele „Spiegel” în USA, „Otto Sumisho” în Japonia, „Grattan” în Marea Britanie, „3 Suisse” în Franţa. Când, în 1945, toţi îi spuneau că nu are nici o şansă, Werner Otto a crezut în şansa sa. Când toate gropile de bombe şi ruinele din jur, cartelele de alimente, cărbunii vânduţi la jumătate de kg, oamenii în zdrenţe şi toate celelalte păreau că nu-ţi pot oferi decât “şansa” de a aştepta o minune, Werner Otto a crezut că atunci

30

este momentul să facă ceva. Oricând există o ocazie favorabilă. Cel puţin una.

[Philip Glouchevitch – Juggernaut. Cheile succesului german în afaceri]

Conştientizarea ocaziei favorabile (primul pas în planificare) înseamnă, în fond, să-ţi dai seama dacă acea ocazie ţi se potriveşte sau nu!

Dacă o poţi valorifica în favoarea ta şi a firmei tale, sau nu. Dacă există măcar o “umbră” de şansă!Totul (sau aproape totul) depinde de două categorii de factori:

Următorii paşi în planificare ne cer să ne definim clar scopurile şi să stabilim premisele planificării:

Întrebările – cheie:• care este scopul planificării ?• ce nivel dorim să atingem ?• care este orizontul de timp disponibil ?• am putea evalua şansele de reuşită ?

Întrebările – cheie:• unde vor opera planurile (în mediul intern sau mediul extern al firmei) ?• care este genul de profit urmărit de firmă ? [v. cap. referitor la afaceri]

31

2. DEFINIREA OBIECTIVELOR

(ŢINTELOR)

2. DEFINIREA OBIECTIVELOR

(ŢINTELOR)

3. STABILIREA EXACTĂ A

PREMISELOR PLANIFICĂRII

3. STABILIREA EXACTĂ A

PREMISELOR PLANIFICĂRII

4. IDENTIFICAREA VARIANTELOR

POSIBILE DE REZOLVARE

4. IDENTIFICAREA VARIANTELOR

POSIBILE DE REZOLVARE

FACTORII EXTERNI

• Starea pieţei• Concurenţii• Consumatorii• Mediul de afaceri al unităţii economice

FACTORII EXTERNI

• Starea pieţei• Concurenţii• Consumatorii• Mediul de afaceri al unităţii economice

• Punctele forte (posibilităţile)• Punctele slabe (limitele tehnice, umane, financiare)

FACTORII INTERNI

• Punctele forte (posibilităţile)• Punctele slabe (limitele tehnice, umane, financiare)

FACTORII INTERNI

Întrebări – cheie:• câte variante real posibile pot fi luate în considerare, în acest moment ?• care sunt restricţiile şi cum putem să le minimalizăm eventualele efecte negative?

Identificăm apoi variantele posibile de acţiune. Câte variante? Cel puţin două. De ce? Pentru că, în ciuda tuturor afirmaţiilor pe care le auzim zilnic (“Este

singura soluţie!”; “Noi suntem unicii …”; “Altă variantă nu găsim!”), întotdeauna există cel puţin două variante (atenţie! variante şi nu alternative; “alternativa” presupune implicit două soluţii divergente).

Deci două variante – chiar dacă una dintre acestea pare că nu are rival în acest moment, la o aplecare mai atentă asupra problemei în cauză putem constata cu surprindere că cealaltă, pe care nici nu o luam în studiu, poate deveni extrem de atractivă pe termen lung.

Dar, atenţie: să nu ne pierdem în variante doar de dragul de a face “farmacie” acolo unde nu este cazul.

Pentru că, atraşi de posibilitatea de a putea alege optimul din cât mai multe soluţii posibile, tindem să introducem tot felul de criterii de diferenţiere, unele dintre acestea fără o serioasă relevanţă pentru chestiunea în cauză.

Şi atunci, dacă suntem atenţi, putem constata cu uşurinţă că avem “variante la variante” sau chiar “variante la variante la variante”.

Cu alte cuvinte – niciodată nu vom lua în calcul mai puţin de două variante, dar nici mai mult de patru (cel mai bine ar fi trei, nu?)

Întrebări – cheie:• care sunt criteriile luate în calcul ?• pot fi corect cuantificate?• există corespondenţă între domeniul criteriilor şi cel al obiectivelor urmărite?

În această fază vom fi atenţi la setul de criterii după care vom judeca variantele.

Acestea trebuie să fie reprezentative şi suficiente pentru a putea avea cu adevărat o imagine corectă a ceea ce urmează să facem.

Cu alte cuvinte, dacă este vorba de a judeca variantele pentru un serviciu de transport, printre criteriile luate în calcul vor fi cele legate de tipul autovehiculelor folosite şi performanţele acestora (inclusiv capacitatea şi consumurile specifice), ca şi costurile de achiziţie/închiriere şi de exploatare.

32

5. COMPARAREA VARIANTELOR

REŢINUTE

5. COMPARAREA VARIANTELOR

REŢINUTE

Criteriile legate de faptul că firma constructoare îţi poate oferi, la alegere, 12 modele diferite de scaune pentru şofer şi pentru însoţitor nu sunt chiar relevante.

Vom alege apoi soluţia, pe baza analizelor anterioare şi apoi vom elabora deciziile care se impun.

Întrebări – cheie:• care sunt punctele slabe ale soluţiei reţinute?• limitările se înscriu în graniţele acceptate?• ulterior voi putea interveni pentru eventuale corecţii? cât mă va costa?

Întrebări – cheie:• până la ce niveluri elaborăm planurile de detaliu ?• care sunt factorii de decizie direct implicaţi în decizie?• care sunt restricţiile bugetare ?

Etapa finală ne cere să comparăm ceea ce vrem să facem cu ceea ce putem să facem.

Nu trebuie să ne facem iluzii – de cele mai multe ori banii (sau oamenii, sau mijloacele materiale) sunt departe de ceea ce dorim.

Şi atunci ne întoarcem şi o luăm de la capăt. Sigur vom găsi, până la urmă, varianta care se apropie cel mai mult de ceea

ce ne dorim.

33

6. ALEGEREA SOLUŢIEI ŞI

FIXAREA LIMITELOR

OBIECTIVELOR

6. ALEGEREA SOLUŢIEI ŞI

FIXAREA LIMITELOR

OBIECTIVELOR

7. DECIZIA. ELABORAREA PLANURILOR

SECTORIALE ŞI A BUGETELOR AFERENTE

7. DECIZIA. ELABORAREA PLANURILOR

SECTORIALE ŞI A BUGETELOR AFERENTE

“BUGET” – “PLAN” 0“BUGET” – “PLAN” 0

NUNU1, 2, 3, 4, 5, 61, 2, 3, 4, 5, 6

DADA

APLICAREA DECIZIEI. DEFINITIVAREA

PLANURILOR ŞI A BUGETELOR NECESARE

APLICAREA DECIZIEI. DEFINITIVAREA

PLANURILOR ŞI A BUGETELOR NECESARE

1.5. PLANIFICAREA - FACTORUL „TIMP”

Planificarea este strâns legată de factorul timp. Determinând direct luarea unor decizii (strategice, tactice, operaţionale)

planificarea operează pe orizonturi de timp distincte, proprii fiecărei acţiuni şi influenţând nemijlocit eficienţa acestor acţiuni.

Există, pentru unele activităţi, termene precise, legate de constrângerile normale impuse de mediul economico-financiar şi social.

Pentru alte activităţi termenele pot fi impuse şi de:- obiectul de activitate (nomenclatorul de produse şi servicii);- strategia firmei;- limitările interne (punctele forte şi punctele slabe);- starea generală şi particulară a pieţei.Desigur – există orizonturi de timp care trebuie respectate ca atare, aşa

cum unele termene sunt orientative (valoarea lor este dată, mai ales, de experienţa îndelungată a firmelor).

Posibilele orizonturi de timp ale planificării pentru unele din activităţile firmei sunt date în fig. 1.5.

Bugetul de venituri şi cheltuieli

Planul de aprovizionare

Operaţiuni de capital pe termen scurt

Retehnologizarea unor secţii/sectoare

Recrutare, angajare, calificare personal

Planul de marketing

Finanţare majoră

Conceperea, realizarea şi lansarea unui nou produs/serviciu

O nouă capacitate de producţie0 1 2 3 4 5

Activităţi Orizontul de timp [ani]

34

Fig. 1.5. Posibile orizonturi de timp ale planificării

O problemă importantă a planificării este aceea a ierarhizării planurilor la nivelul firmei.

Acţiunea este legată de conceptele privind politicile, misiunea, obiectivele, strategiile organizaţiei şi, totodată, de necesitatea practică de a realiza şi exploata un sistem coerent de luare a deciziei.

Misiunea

* defineşte, succint, unde, când, cum şi ce face o organizaţie (economică sau de altă natură);

* indică, în fapt, îndeplinirea unui scop, prin antrenarea mijloacelor umane, tehnice şi tehnologice, financiare şi de management de care dispune [scop / obiectiv / ţintă – uneori misiunea este confundată total cu acestea, dar de vină sunt doar cei cărora – de dragul simplificării cu orice preţ, al preţiozităţii sau, mai ales, al necunoaşterii – li se pare că este suficient dacă le amestecăm pe toate şi le dăm un singur nume; se poate auzi, de multe ori: “misiunea firmei mele e profitul!” (sună impresionant, nu?); numai că profitul este efectul unui complex de idei şi acţiuni, pentru o situaţie particulară, şi nu defineşte toate stările posibile din viaţa organizaţiei – când adoptăm o strategie defensivă vorbim tot de profit? misiunea socială o cuantificăm tot prin profit? (sau, numai prin profit?)];

* misiunea este “expresia generală a raţiunii de a exista a unei organizaţii economice” [Băcanu, 1998].

Misiunea firmei (exemple):

35

OBIECTIVEOBIECTIVE POLITICIPOLITICI STRATEGIISTRATEGII

PROCEDURI ŞI REGULIPROGRAME ŞI ELEMENTE DE SUSŢINERE

BUGETE

MISIUNEA FIRMEIMISIUNEA FIRMEI

1. “Producţia, distribuţia şi comercializarea produselor textile din gama ATN, în zona R, prin reţeaua proprie, începând cu data de 15 ian. 2004”

2. „Proiectarea şi producţia, în cadrul capacităţilor proprii din Târgu Mureş şi Luduş şi vânzarea, prin reţeaua proprie şi prin intermediari, de produse industriale finite şi servicii adiacente pentru domeniul bunurilor de consum pentru uz casnic şi gospodăresc, de mobilier combinat, construcţii metalice şi articole de cauciuc, pentru acoperirea cerinţelor specifice ale pieţelor interne şi externe, la nivelul de calitate acceptat de consumatori şi la preţurile stabilite de libera concurenţă”.

Obiectivele

* finalităţi sau stări viitoare dorite către care este orientată organizaţia economică sau socială [Russu, 1993], [Băcanu, 1998];

* obiectivele pot fi exprimate în termeni specifici domeniului sau în cuantificare numerică;

* obiectivele, în funcţie de orizontul de timp la care se referă, de gradul de implicare a componentelor organizaţiei şi de importanţa lor pentru dezvoltarea acesteia pot fi:

- strategice;- tactice;- operaţionale:

Obiectivele firmei (exemple):

1. “Ocuparea unui segment de minim 7% din piaţa R, cu gama de produse ATN-Q, până la 1 iunie 2004.”

2. „a. Acoperirea unui segment de 13% şi consolidarea poziţiei pe pieţele A şi I; b. dezvoltarea capacităţilor de proiectare, producţie şi comercializare pentru reperele din gama FR - într-un interval de un an, produsele vor reprezenta minim 15 % din total producţie; c. pentru echipamentele CR-75 trebuie să se obţină o poziţie de lider pe piaţa I”.

Politicile• elementele ce definesc graniţele între care se desfăşoară o anumită acţiune

a organizaţiei;• influenţate direct de mediul politic, economic şi social; la rândul lor

determină strategiile.

Politicile firmei (exemple):

36

1. “Având în vedere situaţia de pe piaţa muncii din zona noastră, politica de personal pentru Departamentul de marketing va fi aceea a angajării a cel puţin doi specialişti cu experienţă în domeniu, prin intermediul unei firme de consultanţă, în maxim două luni de zile”

2. “Pentru a impune pe piaţă reperele din gama FR ne vom asocia cu firma de distribuţie Q pentru zona Ardeal şi cu firma M pentru restul zonelor acoperite”.

Strategii• planuri care, în limitele stabilite de misiune, obiective şi politici, definesc

şi orientează cursul exact al unor acţiuni ale organizaţiei;• abordând dintr-o perspectivă bine conturată o situaţie, strategiile urmăresc

găsirea unor finalităţi favorabile firmei, în deplină concordanţă cu posibilităţile interne, cu restricţiile mediului extern şi cu previziunile privind evoluţia fenomenelor economice;

• strategiile, indiferent de componenta sistemului ”organizaţiei” asupra căruia acţionează, nu poate fi decât o parte integrantă a strategiei generale a acestui sistem, respectând toate particularităţile acestuia; orice încercare de a elabora strategii “parţiale” duce, mai devreme sau mai târziu, la eşec.

Strategiile firmei (exemple):

1. “Pătrunderea pe piaţa R, cu produsele specificate din gama ATN-Q, se va face prin:- dezvoltarea, în zona B, a unui magazin specializat (în

spaţiile magazinului B2), cu o suprafaţă de expunere de 210 m2

- campanie de promovare în mass-media; mijloace principale: cotidianele TXE şi GTR şi postul local HTV; alte mijloace: afişe, banere; deschiderea oficială: prezentarea produselor (inclusiv caravană în zonele vizate) – 3 zile de preţuri promoţionale (minim); concursuri, donaţii

- definirea clară a segmentelor de consumatori vizate şi orientarea întregii campanii pe aceste segmente etc.)”

2. Definirea clară a segmentelor de piaţă acoperite în acest moment şi studierea sistematică a caracteristicilor pieţelor Aşi I, pentru a putea orienta producţia pe cerinţele specifice şi particularităţile acestora.

Proceduri, Reguli, Programe

37

• detalierea acţiunilor strategice, a modalităţilor clare prin care se vor realiza obiectivele

• precizarea limitelor legale ale activităţilor întreprinse• stabilirea logicii secvenţiale a acţiunilor, atribuirea sarcinilor, fixarea

responsabilităţilor, a termenelor de rezolvare, a modului de control al activităţilor şi de evaluare a rezultatelor

Exemplificare:Pentru definirea segmentelor de piaţă vizate se vor executa 2 sondaje de marketing în zonă: 1 chestionar – interviu cu operatori de teren; mărimea eşantionului – 641 subiecţi; interval de execuţie: 1-15 nov.; concluzii şi plan de acţiune: 22 nov. 1 sondaj prin mass-media: 6 întrebări; interval 15 ian. – 1 febr.; concluzii şi plan de acţiune: 10 febr.

Poate cel mai bine se poate vedea ce înseamnă timpul, pentru o bună planificare, în cazul stabilirii metodei optime de aprovizionare. Pentru că şi în acest caz „timpul înseamnă bani”.

1.6. PLANIFICAREA. EXEMPLU: APROVIZIONAREA

Aprovizionarea tehnico-materială, indiferent de profilul organizaţiei economice, este o activitate complexă, implicând un mare număr de compartimente şi, implicit, de oameni.

De reuşita acestei operaţiuni depind, în mare măsură, rezultatele favorabile sau nu ale firmei.

Problemele care ne interesează în cel mai înalt grad sunt următoarele:▫ calculul necesarului de aprovizionat;▫ definirea corectă şi evaluarea normelor de consum;▫ eficienţa utilizării resurselor materiale;▫ stocurile şi optimizarea mărimii acestora.

1.6.1. Necesarul de aprovizionat

Noţiuni de bază

Calculul necesarului se concretizează în planul specific de aprovizionare tehnico-materială.

Calculul se poate face prin mai multe metode:a. metoda calculului direct

[1.41]

38

N - necesarul pentru un anumit material (principal sau auxiliar);Qi – cantitatea de executat pentru un produs i:

[1.42]

q i - cantitatea pentru o unitate de produs i;

- norma de consum de aprovizionare, din materialul

considerat pentru produsul i.

Necesarul de aprovizionat din acel material, pentru o anumită perioadă:

Np = N + q 2 – q 1 [1.43]Np – necesarul de aprovizionat pentru o perioadă;q 2 – stocul de început;q 1 – stocul de sfârşit.

Metoda permite calcularea cu exactitate a necesarului pentru producţie, pe fiecare fel de material în parte, cu condiţia ca norma de consum să aibă o temeinică fundamentare.

Pentru utilaje, necesarul planificat pe un produs şi o perioadă se calculează cu formula:

[1.44]

Nut – necesarul de utilaje;Q – cantitatea planificată de produse;NTu – norma de timp/utilaj (pentru o unitate de produs);T – timp total de lucru al utilajului pentru perioada respectivă.

b. metoda de calcul prin analogie

- se utilizează în cazurile în care pentru anumite materiale nu au fost elaborate norme de consum;

- se compară cu un produs analog:

[1.45]

K – coeficient de corecţie (reflectă deosebirile dintre cele două produse);Nca – necesarul pentru un produs analog.

39

c. metoda coeficienţilor dinamici

- se determină necesarul folosindu-se valoarea consumului efectiv din perioada de bază:

[1.46]

C – consumul efectiv din perioada de bazăKp – coeficient de corecţie (ţine seama de variaţia volumului producţiei faţă de perioada de bază);p – procentul stabilit de reducere a consumurilor de materiale faţă de perioada de bază).

d. metoda de calcul pe baza sortimentului tip

- se aplică în situaţia în care pentru aceeaşi grupă de produse se prevede un număr mare de sortimente;

- se stabileşte sortimentul tip pentru întreaga grupă şi norma de consum a acesteia:

- ca sortiment tip se alege acel sortiment a cărui normă de consum este cea mai apropiată de media ponderată a tuturor sortimentelor.-

1.6.2. Normele de consum

Normarea consumurilor este definită ca fiind activitatea de stabilire a unor limite maxime şi minime cu privire la consumurile productive.

Consum specific- cantitatea de materii prime, materiale, combustibil, energie

utilizată pentru executarea unei unităţi de produs finit, a unei unităţi de lucrări sau prestaţii, potrivit procesului tehnologic, caracteristicilor tehnice şi de întrebuinţare ale produsului, lucrării sau prestaţiei.

Structural, în procesul de producţie, se întâlnesc:

a. Consum specific de fabricaţie [Csf] format din:

- consum specific net (efectiv) [Cse]- cota parte din cantitatea de materii prime, materiale,

combustibil, energie utilizată pentru executarea unei unităţi de produs finit, a unei unităţi de lucrări sau

40

prestaţii, potrivit procesului tehnologic, caracteristicilor tehnice şi de întrebuinţare ale produsului, lucrării sau prestaţiei care se regăseşte, transformată, în unitatea de produs finit;

- consum specific tehnologic [Cst][sau pierderi tehnologice]

- cota parte care nu se regăseşte în produsul finit (se transformă în materiale secundare sau pierderi pentru actualul stadiu al tehnicii)

[1.47]

b. Consum specific de aprovizionare [Csa] format din

- consumul specific de fabricaţie [Csf]

- consumul specific netehnologic [Csn][pierderi netehnologice]

- pierderi în procesul de aprovizionare, manipulare, depozitare, debitare

[1.48]

Norma de consum- cantitatea maximă de materii prime, materiale,

combustibil, energie utilizată pentru executarea unei unităţi de produs finit, a unei unităţi de lucrări sau prestaţii, potrivit procesului tehnologic, caracteristicilor tehnice şi de întrebuinţare ale produsului, lucrării sau prestaţiei admisă prin plan a fi consumată pentru obţinerea unei unităţi de produs;

- reprezintă de fapt consumul planificat, conform proiectării, gradului de dotare şi organizare din perioada respectivă.

Normativul de consum- cantitatea maximă de material admisă a fi consumată

pentru obţinerea unei unităţi medii de produse fizice sau valorice, grupate după criterii de similitudine constructivă, funcţională sau tehnologică;

- se face media ponderată, luându-se în considerare cantitatea de produse planificate şi normele de consum ale acestora.

41

Coeficientul de utilizare- este raportul dintre consumul specific net (efectiv) şi

consumul specific de fabricaţie.

[1.49]

Normative de valorificare- determină limita minimă a valorii produselor ce

trebuie obţinută dintr-o unitate de material.

1.6.3. Eficienţa folosirii resurselor materiale

Aprecierea gradului de eficienţă a folosirii resurselor materiale se face printr-un ansamblu de indicatori. Cei mai importanţi sunt:

a. Indicele de valorificare- este direct legat de normativul de valorificare

[1.50]

Iv – indicele de valorificare [ex: u.m./tonă; u.m./m2];qi – cantitatea produsă din sortimentul i, pe baza folosirii materialului considerat;pi – costul producţiei sortimentului i;Q – cantitatea totală de material consumat;n – numărul de produse fabricate.

b. Gradul de valorificare- valoarea producţiei totale pe unitatea valorică de materie

primă, material

[1.51]

cj – cantitatea consumată corespunzătoare sortimentului j;pj – preţul unitar de achiziţie al materialului (sortimentul j);

42

m – numărul sortimentelor de materii prime, materiale consumate.

1.6.4. Normele de stoc

Probleme generale

Tipuri de stocuri:a. Stocul curent [Sc]

- cantitatea necesară de material (cf. normelor) pentru asigurarea consumului în procesul de producţie în perioada dintre două aprovizionări succesive.

[1.52]

Cmz – consumul mediu zilnic;T – intervalul de timp între două livrări succesive.

[1.53]

Cta – consumul total anual (necesar);Z – numărul de zile lucrătoare (planificate).

[1.54]

Pf – producţia fizică;Ni – necesarul pe produs.

b. Stocul de siguranţă [Ss]- cantitatea de materiale de care trebuie să dispună unitatea

economică pentru asigurarea continuităţii procesului de producţie în cazul apariţiei unor perturbări în aprovizionarea normală.

Stocul de siguranţă are următoarea valoare:

[1.55]

ti – suma timpilor de întârziere – timpi necesari pentru decizie, comandă, contractare, transport, recepţie, depozitare, dare în consum.

c. Stocul pentru transport interior [Sti]

43

- se calculează la acele unităţi la care trebuie efectuate deplasări de materiale de la dispozitivul central spre magaziile secţiilor.

[1.56]

Itr – intervalul de timp pentru transport.Se utilizează destul de rar.

d. Stocul de iarnă [Si]

- cantitatea de materiale necesară asigurării continuităţii procesului de producţie pentru perioadele în care condiţiile climaterice nu permit exploatarea sau transportul materialelor (ex.: pirita, cocsul, calcarul, barita, lemnul).Extrem de important pentru unităţile din domeniul exploatărilor forestiere, din cel al industrializării lemnului sau din domeniul energetic.

[1.57]

Ti – interval de timp (zile), de întrerupere a aprovizionării.

1.6.5. Optimizarea mărimii stocurilor

Vom calcula costurile ce intervin în cazul operaţiunii de stocare:

St = Sl + Ss [1.58]

St reprezintă costul total al stocării;Sl – costul lansării comenzii;Ss – costul stocării propriu-zise.

Formulele de calcul sunt următoarele:

[1.59]

în care:Cl reprezintă costul lansării comenzii pe unitatea de achiziţie şi

unitatea de timp;Cs – costul stocării propriu-zise pe unitatea de achiziţie şi

unitatea de timp;n – cantitatea de aprovizionat la momentul ti;T – intervalul de timp dintre două aprovizionări succesive (la

momentul ti);N – cantitatea totală de aprovizionat pe perioada θ.

44

Ţinând cont de faptul că numărul de reaprovizionări (r) pe perioada considerată (θ) se calculează cu formula:

[1.60]

în care:θ este perioada de calcul pentru stocare (corespunzătoare la mai

multe aprovizionări).

Vom obţine:

[1.61]

în care

[1.62]

şi

[1.63]

Vom afla minimul costurilor totale derivând relaţia 8.21 în funcţie de “n”. Se obţine:

[1.64]

În consecinţă, valoarea minimă se va realiza atunci când avem egalitatea:

[1.65]

În continuare vom determina valorile care ne interesează:

- cantitatea optimă de aprovizionat (n0)

[1.66]

sau

45

[1.67]

Din relaţia

vom calcula- intervalul optim dintre două aprovizionări succesive (T0)

[1.68]

deci

[1.69]

În consecinţă, plecând de la relaţiile:

şi

se vor calcula:

- costul total optim (St)

[1.70]

- costul total al achiziţionării şi stocării

[1.71]

în carepa este preţul de achiziţie.

Aprovizionarea este una dintre cele mai spinoase probleme pe care trebuie să le rezolve un manager.

46

Dacă reuşeşte să „ţină în mână” această chestiune, are deja mari şanse să se poată gândi la o strategie viabilă – o strategie ofensivă – pentru firma sa.

1.7. PLANIFICAREA - RISCUL

De multe ori o planificare riguroasă (şi competentă!), făcută tocmai pentru a ne ajuta să luăm cea mai bună decizie finală, este complet răsturnată de realitate.

Ce a putut interveni? Am riscat peste limitele acceptate? Am încercat să “demontăm” necunoscutul cu mijloace inadecvate?

Sau – cu alte cuvinte – am uitat că există şi incertitudine?

Peter Drucker ne dă un exemplu în această privinţă [Drucker, 1993].

În 1957 firma FORD aruncă pe piaţa americană modelul “Edsel”. Pregătiseră lansarea ani buni. Aveau nevoie de un succes – înainte de război nu prea străluciseră (ba chiar, la un moment dat, înainte de anii ’40, erau într-o situaţie extrem de dificilă). Reuşiseră, după încheierea conflagraţiei mondiale, să se redreseze şi reluaseră bătălia cu General Motors şi Chrysler pentru acapararea unor segmente cât mai mari de piaţă. Ford avea deja în producţie de serie tipul standard şi modelele „Mercury” (pentru segmentul de piaţă mijlociu) şi „Continental” (pentru segmentul de lux). Unde voiau să intre cu EDSEL? Firma viza tocmai „zona” dintre cele două segmente menţionate anterior (acolo unde se aflau deja Buick şi Oldsmobile – mărci de bază la GM);se refereau la o zonă insuficient acoperită şi foarte promiţătoare (era vorba de cei care nu-şi permiteau încă un automobil de lux, dar câştigau totuşi destul pentru a se considera deasupra clasei mijlocii şi a dori din tot sufletul să se distingă clar de aceasta). Ford pregătise totul în cele mai mici amănunte: studiase cu atenţie piaţa pentru a cuantifica exact (dacă este posibil) toate preferinţele consumatorilor pentru viitorul automobil (până în cele mai mici amănunte – formă, ornamente, culori, tapiţerie, dotări interioare, masca de la roţi, aranjarea portbagajului etc), evaluaseră (cu metodele de atunci) tendinţele de pe piaţă, făcuseră o publicitate asiduă, pe toate canalele, pregătiseră producţia şi lansarea după toate regulile.„Ford Edsel” se anunţa un mare succes. Toţi erau de acord cu aceasta.A fost un eşec. Total. Nimeni nu înţelegea ce s-a întâmplat. Nici astăzi analiştii nu au căzut de acord asupra cauzelor eşecului. Au fost incriminate, pe rând:

47

- orizontul prea lung de aşteptare (între momentul lansării campaniei publicitare şi ieşirea efectivă pe piaţă; explicaţia pare plauzibilă – când aştepţi ceva prea mult, orice nepotrivire, oricât de mică, între” imaginea” pe care vrei să o vezi şi realitate te face să respingi imediat produsul, chiar dacă în rest ar corespunde dorinţelor tale şi doar forma mânerului de la uşă nu e cea pe care o voiai...);

- schimbare neaşteptată în preferinţele consumatorilor (dar nici o astfel de schimbare nu poate explica o reacţie generală negativă);

- schimbare de atitudine a consumatorului: nu mai trăim după posibilităţile oferite de nivelul veniturilor la care am ajuns ci după „stilul de viaţă” (ori ”stilul de viaţă” cerea fiecărui american să trăiască la cel mai înalt nivel...)

Explicaţii pot fi foarte multe. În definitiv orice poate fi invocat: bomba cu hidrogen, Sputnikul, apariţia unui sortiment nou de fried-chichen... Este de ajuns însă să spunem că uneori deciziile se iau în condiţii de incertitudine... Ford a avut bunul simţ să nu dea vina pe clientul „iraţional” care nu i-a înţeles şi a „votat” cu alţii. În scurt timp au scos pe piaţă modelul „Thunderbird” care a avut un succes enorm. Învăţaseră ceva...

BIBLIOGRAFIE

1. Antonoaie, N., Foriş, T., Sumedrea, S., Constantin, S. – Managementul firmei. Ed. Leda, Constanţa, 2000.

2. Antonoaie, N., Foriş, T. (coordonatori) – Management în turism. Editura Psihomedia, Sibiu, 2002.

3. Armstrong, M. – A Handbook of Management Techniques. Kogan Page Ltd., London, 1993.

4. Baron, T., Biji, E. (coordonatori) – Statistică teoretică şi economică. Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1996.

5. Băcanu, B. – Management strategic, EdituraTeora, Bucureşti, 1998.6. Băcanu, B. – Strategia Organizaţiei, Editura Infomarket, Braşov, 1999.7. Barney, J.B., – Gaining and Sustaining Competitive Advantage,

Addison-Wesley, 1997.8. Certo, S. – Managementul modern. Diversitatea, calitatea, etica şi

mediul global. EdituraTeora, Bucureşti, 2002.9. Coates, Ch. – Managerul total. Editura Teora, Bucureşti, 1999.10. Cole, G.A. – Management. Theory and Practice. DP Publications,

London, 1993.11. Crainer, St. – 75 din cele mai bune decizii manageriale luate

vreodată ... şi 21 dintre cele mai proaste. EdituraTeora, Bucureşti, 2002.

12. Drucker, P. F. – Management. Eficienţa factorului decizional. Editura Destin, Bucureşti 1994.

48

13. Drucker, P.F. – Management: Tasks, Responsabilites, Practices. Harper and Row, 1974.

14. Duncan,W.J. – Management: Progressive Responsability in Administration. Random House Bussiness Division, New York, 1983.

15. Glouchevitch, Ph. – Juggernaut - Cheile succesului german în afaceri. Editura SEDONA, Timişoara, 1996.

16. Koontz, H., O’Donnell, C., Weirich, H. – Management. McGraw-Hill Book Company, New Zork, 1984

17. Kotler, Ph. – Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation, and Control. Prentice Hall, New Jersey, 1988 (Sixth Edition) şi 1993 (Eight Edition); Managementul marketingului: analiză, planificare, implementare, control. Editura TEORA, Bucureşti, 1997

18. Northcraft, G. B., Neale, M.A. – Organizational Behavior. A Management Challenge. The Dryden Press, 1990.

19. Russu, C. – Management. Editura Expert, Bucureşti, 1993.20. Stăncioiu, I., Militaru, Gh. – Management. Elemente fundamentale.

Editura TEORA, Bucureşti, 1998.21. Young, A. – The Manager’s Handbook. The practical guide to

successful management. Arthur Young, Marshall Editions Ltd., London, 1988.

22. Weber, M. – Theory of Social and Economic Organization. Oxford University, London, 1947.

23. *** Fundaţia Drucker – Organizaţia viitorului. Editura Teora, Bucureşti, 2000.

49