1

CURS nr. 10+11

Managementul resurselor umane, partea II

Conducerea i perfecionarea personalului

Dezvoltarea de personal n sensul restrns al cuvntului se refer la gradul de calificare i

satisfacie al angajailor, ct i la productivitatea i randamentul din cadrul organizaiei.

Scopul i obiectivele organizaiei sunt acelea de a activa calitile oamenilor i de a

scdea importana defectelor lor.

Premisele dezvoltrii de personal sunt mprite n diverse moduri, astfel avnd

urmtoarele posibile diferenieri ale obiectivelor dezvoltrii de personal:

meninerea (meninerea randamentului)

adaptarea (adaptarea randamentului)

avansarea (pregtirea pentru sarcini de conducere).

Exist i o difereniere pe baz temporal, evideniat n cele ce urmeaz:

instruirea preliminar, introducerea n colectiv

ndrumarea profesional, nvare prin experimentare

locul nvrii, cadrul educaional

perfecionare profesional i extra-profesional

perfecionare pe parcurs

pregtirea pentru ieirea la pensie.

Structurarea clasic a dezvoltrii de personal, respectiv domeniile de utilizare sunt:

educaia continu, planificarea carierei i structurarea activitii profesionale.

Este important ca dezvoltarea de personal s fie neleas ca parte integrant a activitii

de conducere a instituiei. n cadrul dezvoltrii de personal, n munca cu angajaii se realizeaz

cea mai important parte a ceea ce poate fi numit sarcin de conducere. Dezvoltarea de personal

pune n practic att obiectivele i valorile organizaiei, ct i instrumentarul conducerii.

2

Un exemplu elocvent al modului n care politica resurselor umane concretizeaz valorile

instituionale este nfiat n tabelul de mai jos:

n dezvoltarea de personal, este important cunoaterea bazelor psihologice ale

comportamentului uman. n acest sens este vorba de perceperea corespunztoare a intereselor,

nevoilor i scopurilor indivizilor i de utilizarea acestora ntr-o aciune tactic i strategic

proprie. Este foarte important ca fiecare persoan de conducere s urmeze principiile psihologice

ale comportamentului i ca interaciunea i comunicarea dintre conductori i condui s se

constituie ntr-o diad n care fiecare i are rolul su.

3

De regul, importana scopurilor, a nevoilor i a indivizilor (conductori i condui) i

are rolul ei n activitatea profesional. n psihologia organizaional i la nivelul conducerii

instituiei s-a impus aplicarea piramidei lui Maslow (a se vedea n acest sens figura de mai jos),

care chiar dac de multe ori a fost criticat i modificat, indic n mod clar ierarhia nevoilor

umane i necesitatea satisfacerii acestora.

n realitate, aceste aspecte nu sunt foarte des practicate. Un motiv ar putea fi acela c un

important instrument de dezvoltare de personal, anume cel al convorbirii cu angajaii este

foarte rar utilizat. Acest instrument const ntr-o discuie sistematic cu angajatul, discuie ce are

loc n mod regulat i care ndeplinete trei funcii:

posibilitatea angajatului de a-i exprima problemele i interesele

posibilitatea persoanei de conducere de a evalua, aprecia sau critica activitatea

angajatului

stabilirea n comun a scopurilor i perspectivelor referitoare la activitatea i

cariera angajatului.

Fig.1 Piramida lui Maslow

4

Din pcate, conducerea organizaiilor este rareori perceput ca o sarcin n sine. De

aceea, acest tip de discuii este neglijat. Este important de menionat n acest caz c o carier

este rareori posibil n acest tip de organizaii, avnd n vedere c dependena financiar adeseori

impune o ncadrare strict n anumite categorii salariale.

Atunci cnd convorbirile cu angajaii au loc, de cele mai multe ori regulile de baz ale

unor astfel de discuii nu sunt ntocmai respectate. Acestea ar trebui s se ghideze dup

urmtoarul reper: nu este adevrat ceea ce se spune, ci ceea ce se aude. Mesajul pornete de la

receptor.

Concret, aceasta nseamn c trebuie avut n vedere ce se spune i cum se spune. n acest

sens se aplic urmtoarele reguli:

Convorbirile cu angajaii au funcia de a duce la ndeplinirea sarcinilor i de a

coordona angajaii;

Convorbirea trebuie orientat n conformitate cu situaia i n conformitate cu

individul;

naintea convorbirii se va face recapitularea propriului rol i a propriilor obiective

Convorbirea trebuie s aib o tent de ncredere n angajai i n capacitatea lor de

munc

n cadrul convorbirii se vor face afirmaii clare, concrete i reale i se vor stabili

acorduri ntre interlocutori.

Configuraia locului de munc

Human engineering sau structurarea activitii nseamn coninut, mediu i condiii de

munc schimbate astfel nct s poat fi adaptate la persoan. n acest sens sunt importante n

primul rnd coninutul activitii i condiiile n care se desfoar activitatea.

Ideea de baz este c la fiecare loc de munc trebuie acumulat experiena i trebuie atins

succesul n nvare. Structurarea care permite promovarea calificrii i a calitilor individului a

fost mai ales n ultimele decenii obiectul unor cercetri n vederea umanizrii muncii i ridicrii

calitii n munc. Atunci era important a se cerceta situaiile de munc prin intermediul unor

caracteristici cum ar fi:

5

Activiti complexe

Posibiliti de experimentare

Forme corespunztoare de comunicare i interaciune

Procedee democratice de luare a deciziilor

Dezvoltarea individual i progres social.

n marea majoritate a instituiilor rareori avem de-a face cu munci repetitive sau cu

mpreli inechitabile de sarcini, human engineering nseamn nainte de toate schimbarea

sarcinilor multiple i dificile i tranformarea improvizaiei.

Toate acestea se ntmpl din cauz c n multe instituii nu exist o delimitare clar a

sarcinilor ntre diferitele grupuri de angajai; pn i descrierile din fiele posturilor fiind

intercalate i ambigue.

Pe lng disensiunile dintre realizarea activitilor, se mai observ alte dou probleme,

cinismul profesional i decalificarea.

Cinismul profesional se reflect n diferite moduri, ca reacie a reducerii la strictul

necesar, distanare intern, fantezie slab, pesimism etc.

Cauza este n principal nelarea ateptrilor, posibiliti mici de dezvoltare, supunere

repetat la factori frustrani, improvizare exagerat. De cele mai multe ori, reflect o activitate

desfurat mult vreme n condiii nesatisfctoare. Mai reflect ns i nclinaia personalului

de a transforma problemele profesionale n permanent atitudine critic i pesimist.

Decalificarea sau, altfel spus, a fi depit de situaie , ese un fenomen deseori observat

n instituiile publice. Acesta este urmarea extinderilor fr nici un rezultat la care au fost supuse

instituiile respective. Multe din acele persoane prinse n acest proces desfoar i n ziua de azi

aceeai activitate, fr a fi martorii unui progres instituional i mai ales fr a fi supui unor noi

provocri. Decalificarea se exprim prin demotivare, lipsa interesului i a forei inovatoare.

Una din cele mai dificile sarcini ale cadrelor de conducere din organizaii este de a oferi

motivaia necesar atunci cnd se confrunt cu astfel de fenomene. n acest sens, se pot iniia

unele seminarii de pregtire, care s-au dovedit de succes n unele cazuri.

Situaia devine mult mai dificil n interiorul organizaiei, cnd schimbarea condiiilor

interne i a mediului extern trebuie structurate n aa fel nct factorii care genereaz probleme

s fie minimalizai.

6

Tocmai de aceea, profilul organizaional, dezvoltarea organizaional sunt aciuni de

mare importan. Influena pe care o au motivaiile aprute la locul de munc nu este nici ea de

neglijat.

Dezvoltarea spiritului de echip

Echipa este un concept de lucru care semnific faptul c nu este adus n discuie un singur

grup. De cele mai multe ori termenul de echip este folosit inadecvat pentru a consemna un grup

oarecare, iar aceasta este o greeal. Termenul de echip este legat n mod tradiional de

urmtoarele caracteristici:

O echip trebuie s fie format din angajai care ndeplinesc mai multe funcii

date de aceeai sarcin, trebuie s aib o structur intern proprie i s beneficieze

de un nalt grad de autonomie;

O echip decide care sunt capacitile i interesele membrilor si, compenseaz

defectele acestora i le utilizeaz punctele tari fr a trezi raporturi de rivalitate i

animozitate;

Propria organizare, propria coordonare, circuitul informaional i stabilirea

propriilor sarcini suport n echip un nalt grad de dezvoltare;

n echip domin gndirea procesual care este mai degrab orientat ctre o

schem a circuitului informaional dect ctre o organigram;

Dezvoltarea sarcinilor are scopuri precise i este destul de ampl;

Indivizii dintr-o echip au un sentiment al apartenenei mai puternic dezvoltat ca

n alte grupuri i poart mpreun responsabilitatea ndeplinirii unei sarcini;

indivizii au siguran de sine i i dezvolt loialitatea fa de grup (spiritul de

echip);

Comportamentul este direct, degajat, corect;

O echip se dezvolt de la sine, conducerea i controlul structurat ierarhic au prea

puin succes;

Conducerea unei echipe nu presupune controlul, ci stoparea conflictelor i

temerilor ce duc la conturbarea activitii productive.

7

Dezvoltarea spiritului de echip este prin urmare o conturare specific a dezvoltrii de

personal, n care indivizii fac progrese i se ncurajeaz reciproc. Principiile constituirii spiritului

de echip pot avea influen asupra tuturor angajailor sau grupurilor de angajai.