CEZAR BRAICU

MANAGEMENT GENERAL

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei Braicu, CEZAR Management general / Cezar Braicu Bucureti: Editura Fundaiei Romnia de Mine, 2006. 192 p., 20,5cm Bibliogr.

ISBN: 973-725-529-1 65.012.4(075.8)

Editura Fundaiei Romnia de Mine, 2006

Redactor: Octavian CHEAN Tehnoredactor: Marilena BLAN

Coperta: Marilena BLAN

Bun de tipar: 22.02.2006; Coli tipar: 12 Format: 16/61x86

Editura i Tipografia Fundaiei Romnia de Mine

Splaiul Independenei nr. 313, Bucureti, s. 6, O.P. 83 Tel./Fax: 316.97.90; www.spiruharet.ro

e-mail: contact@edituraromaniademaine.ro

UNIVERSITATEA SPIRU HARET

CEZAR BRAICU

MANAGEMENT GENERAL

EDITURA FUNDAIEI ROMNIA DE MINE Bucureti, 2006

Moto: Viitorul aparine acelora care vd oportunitile nainte ca acestea s devin evidente pentru oricine.

Dave Cavanaught

5

CUPRINS 1. INTRODUCERE N TIINA MANAGEMENTULUI ..

11

1.1. Conceptul de management .... 111.2. coli n evoluia tiinei managementului .. 161.3. Profesionalizarea managementului .... 211.4. Managementul viitorului ... 24Bibliografie ... 26

2. FIRMA I MEDIUL AMBIANT ..

272.1. Conceptul de firm/ntreprindere. Trsturi i rol .... 272.2. Mediul ambiant al firmei . 31Bibliografie .. 36

3. FUNCIILE MANAGEMENTULUI MODERN

373.1. Funcia de previziune .... 393.2. Funcia de organizare .... 413.3. Funcia de coordonare ... 433.4. Funcia de antrenare-declanare a aciunii . 453.5. Funcia de evaluare control ..... 473.6. Interdependena dintre funciile managementului . 49Bibliografie .. 50

4. DECIZIA N MANAGEMENT. PROCESUL DECIZIONAL ..

514.1. Elementele componente ale sistemului decizional .... 524.2. Procesul decizional. Etapele procesului decizional .. 554.3. Tipologia deciziilor ... 58

6

4.4. Obiectivele lurii raionale a deciziilor 60Bibliografie . 65

5. COMUNICAREA N MANAGEMENT ..

665.1. Concepte de baz. Rolul i importana comunicrii manageriale ....

66

5.2. Sisteme i tipuri de comunicare . 705.3. Comunicarea prin mijloace electronice . 745.4. Comunicarea prin mass-media .. 765.5. Reele de comunicare .... 775.6. Disfuncionaliti n sistemul de comunicare organizaional ..

82

Bibliografie .. 83

6. ORGANIZAREA MANAGERIAL A FIRMEI

856.1. Conceptul de organizare 856.2. Definirea i componentele organizrii procesuale ..... 86 6.2.1. Aspecte generale privind conceptul de funciune ..

88

6.2.2. Funciunile ntreprinderii ..... 906.3. Organizarea i structurile organizatorice ale firmei ....

98

6.3.1. Conceptul de structur organizatoric 986.4. Principii generale de proiectare a structurii organizatorice .

111

6.5. Documente specifice ale structurii organizatorice 116Bibliografie ... 122

7. MOTIVAIA N MANAGEMENT .

1237.1. Definirea motivrii ... 1257.2. Teorii motivaionale . 1337.3. Categorii de motivaii .. 1357.4. Factorii care asigur motivaia angajailor i tehnici de mbuntire a motivaiei n cadrul firmei .

137

Bibliografie . 139

7

8. SISTEME MODERNE DE MANAGEMENT . 139

8.1. Managementul prin obiective .... 1408.2. Managementul prin proiecte . 1438.3. Managementul pe produs .. 1478.4. Managementul prin bugete .... 1498.5. Managementul prin excepii .. 1508.6. Managementul participativ ... 152Bibliografie .. 154

9. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - MRU ...

1569.1. Coordonate ale managementului resurselor umane .. 157Bibliografie ... 175

10. STILURI MANAGERIALE ...

17710.1. Conceptul de stil managerial ... 17810.2. Calitile i nsuirile unui manager eficient .. 17910.3. Rolul managerului n firm .. 18210.4. Stiluri de management . 18510.5. Factorii care influeneaz stilurile de management . 18810.6. Eficien i eficacitate n activitatea managerilor 189Bibliografie ... 192

8

9

PREFA

Evoluia spectaculoas a economiei romneti dup anul 1990, o dat cu trecerea la economia de pia, a ntrit rolul important pe care l joac, n obinerea performanelor, n dobndirea succesului, tiina managementului. Astfel, n ara noastr s-a produs o adevrat explozie n ceea ce privete complexitatea fenomenelor economico-sociale, a sistemului de relaii generale i particulare care favorizeaz afirmarea creatoare i eficient a iniiativei private.

n acest context, prin coninutul su, lucrarea ncearc s pun la dispoziia studenilor, dar i a inginerilor, economitilor, managerilor, a tuturor celor care, prin natura activitilor desfurate, sunt interesai de activitatea i practica managerial, elementele fundamentale ale managementului modern, conceptele, noiunile, funciile, precum i alte elemente metodologice ale acestuia.

Sesiznd c activitatea managerial capt valene noi la toate nivelurile, iar necesitatea sporirii permanente a cilor de profitabilitate a acesteia se impune a fi studiat n contextul msurilor ce prefigureaz cadrul de dezvoltare a economiei noastre i al preocuprilor de integrare n mecanismele moderne promovate de comunitile internaionale, la ale cror principii Romnia a aderat, cartea promoveaz o bogat literatur de specialitate menit s ofere studenilor, managerilor, specialitilor cunotinele necesare activi-tii de conducere.

10

Lucrarea trateaz pe parcursul a 10 capitole problematica deosebit de important a procesului de management, pornind de la bazele managementului ca tiin pn la sistemele moderne de conducere i metodele de motivare a personalului unei organizaii.

Contieni c lucrarea este perfectibil, suntem deschii oricror sugestii i observaii de natur a sluji mbuntirii materialului prezentat n vederea unei ediii viitoare.

Autorul

1. INTRODUCERE N TIINA MANAGEMENTULUI

Obiective de studiu urmrite: nelegerea conceptului de management cunoaterea colilor de management identificarea trsturilor manageriale Concepte-cheie: management manager sistem managerial managementul ca tiin i art managementul ca profesie coli de management 1.1. Conceptul de management Oamenii recepioneaz informaii din mediul n care i

desfoar activitatea, iau decizii i declaneaz aciuni intervenind astfel asupra mediului care a generat acele informaii. Modificrile generate de mediu determin emiterea de noi informaii i ciclul se reia. Dac obiectul activitii omului este nsi dirijarea evoluiei sistemului, atunci acest sistem devine un sistem condus, iar omul devine manager. Astfel, se poate spune c activitatea de conducere a aprut odat

11

12

cu primele forme de organizare ale omului i s-a dezvoltat odat cu acestea.

Cuvntul management deriv de la latinescul manus, care nseamn mn i semnific, n expresie literar, manevrare, pilotare.

Managerul este persoana care se ocup cu pilotarea,cu conducerea, care particip nemijlocit la efectuarea aciunii. Cuvntul se regsete n limba englez sub forma verbului to manage care nseamn a conduce, a administra. De aici au aprut cuvintele derivate manager, management nsemnnd conductor, respectiv conducere .

Astfel, utilizat iniial n rile anglo-saxone, conceptul de management a cunoscut o rapid dezvoltare pe toate meridianele globului.

n secolele al XVIII-lea i al XIX-lea, termenul de management a fost folosit n sfera politicului i n domeniul ziaristicii.

n domeniul activitii partidelor politice, managementul era folosit pentru a se constata conformitatea numirii unui om politic n postul cel mai potrivit principiilor manageriale.

Abordarea clasic a managementului este specific epocii moderne, capitaliste. Iniiatorii acestei abordri au fost F.W. Taylor (1856 1915) i Henry Fayol (1841 1925).

F.W. Taylor este considerat un pion al conducerii tiinifice a ntreprinderilor din SUA. El s-a preocupat de problemele conducerii activitii la nivelul atelierelor n vederea reducerii pierderilor i ridicrii eficienei muncii. n lucrarea sa de baz The Principles of Scientific Management (1911), Taylor a statuat conceptul de management tiinific ca fiind acel gen de management care ghideaz afacerile, folosind standarde stabilite pe baze de fapte i adevruri rezultate din observaii, experimente i raionamente sistematice.

n literatura de specialitate s-au exprimat diferite opinii privind coninutul i sfera de cuprindere a managementului.

13

Managementului i se dau diferite accepiuni fiind considerat ca proces, ca activitate a unui grup de persoane, ca o art sau tiin cu obiect, legiti i principii proprii.

n viziunea lui William Newman, managementul este definit ca direcionare, conducere i control al eforturilor unor grupuri de indivizi n scopul realizrii unui scop comun1.

A. Mackensie arata c managementul este procesul n care managerul operez cu trei elemente fundamentale i anume idei, lucruri i oameni realiznd obiectivul prin alii2.

Gheorghe Macovei, n cartea sa Conducerea modern, fundament al autoconducerii (Editura Junimea Iai 1983), arat c managementul desemneaz un sistem de principii, de cerine i reguli precum i talentul de a le aplica.

n lucrarea Fundamente ale tiinei managementului (1992), Tiuban i Meredith definesc tiina managementului ca fiind aplicarea unei metode tiinifice n soluionarea problemelor de decizie managerial. Aceiai autori prezint principalele caracteristici ale tiinei managementului:

1. managementul focalizeaz pe adoptarea deciziei manageriale;

2. adoptarea deciziilor se face prin aplicarea unor metode tiinifice;

3. situaia decizional se examineaz dintr-o perspectiv larg, folosind abordarea sistemic;

4. managementul utilizeaz cunotine i metode din diverse discipline;

5. managementul se bizuie pe metode matematice formale; 6. managementul utilizeaz pe scar larg calculatoarele. Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu arat c managementul

firmelor rezid n studierea proceselor i relaiilor de

1 W.H.Newman, Administrative Action, Prentice Hall Englewood Hills,

New York, 1964. 2 A.Mackensie, n Harward Business Review, decembrie 1969.

14

management din cadrul lor, n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea i creterea competitivitii3.

Managementul reprezint astfel un complex de aciuni desfurate cu scopul de a asigura funcionalitatea normal, eficient a organizaiilor.

n zilele noastre, sensurile i semnificaiile teoretice i practice ale conceptului de management s-au amplificat n aa msur, nct, ntr-o accepiune general semnific fie conducerea, fie o anumit manier de dirijare a oamenilor n vederea realizrii unor obiective.

Managementul genereaz o dezvoltare fr investiii, numai printr-o bun gestionare a resurselor ( bunurilor) i de aceea se poate considera c nu exist ri srace sau ri bogate ci numai ri bine conduse sau prost conduse.

Managementul mbin cunotinele cu talentul managerilor de a le aplica la condiiile concrete ale fiecrei organizaii, deci, pe lng cunotine sunt necesare i aptitudini. Cu alte cuvinte, managementul apare ntr-o dubl ipostaz: ca tiin i ca art, cele dou ipostaze fiind complementare.

Managementul realizeaz sarcini i obiective acceptabile din punct de vedere valoric, innd seama de cerinele societii.

Managementul este tiin pentru c are domenii de referin, are principii proprii i opereaz cu metode i tehnici specifice pentru atingerea obiectivelor. De asemenea, managementul este o art pentru c pune n valoare cea mai important resurs a societii, care este omul.

Managementul este tiin i art deoarece, n completarea elementelor ce definesc cele dou componente, caut s cultive acceptarea unor responsabiliti economice, sociale i morale la

3 Ov.Nicolescu, Ion Verboncu, Management, ediia a III-a revizuit,

Editura Economic, Bucureti 1999.

cei care aplic i care utilizeaz managementul; responsabiliti care pot pune n valoare competena individului sau a grupului din care face parte, selecia n valori, toate corelate pentru a pune n valoare eficiena activitii de conducere avnd drept scop obinerea performanei.

Astfel, componentele managementului ca tiin i art sunt urmtoarele:

1. Teoria conducerii se refer la: principiile de conducere, legile activitii de conducere

eficient; corelarea acestora cu valorile promovate de societate.

2. Metodologia conducerii are n vedere: metodele i procedeele de rezolvare a problemelor cu

care este confruntat practica de conducere. 3. Tehnologia conducerii promoveaz: metode de obinere a performanelor n procesul con-

ducerii prin mijloace i tehnici care asigur derularea logic i corelat a etapelor i fazelor conducerii i perfecionrii acesteia.

4. Practica conducerii reprezint:

15

locul de experimentare, aplicare, validare i generalizare a managementului, de furnizare a informaiilor privind impactul i consecinele sale economice, sociale i de alt natur.

16

Managementul modern reprezint, aadar, sinteza dintre tiin, practic i art. n acelai timp, managementul este i o stare de spirit specific, reflectat de un fel anume de a vedea, a dori, a cuta i a accepta progresul. n concluzie putem spune c managementul cuprinde urmtoarele concepte fundamentale:

previzionale prevedere, marketing inovaionale inovaie, creativitate operaionale organizare, adoptare, optimizare de gestiune decizii, strategii de personal motivare, comunicare

1.2. coli n evoluia tiinei managementului Procesul de conturare a managementului ca tiin a

cunoscut o evoluie divers de-a lungul timpului, proces ce s-a materializat prin apariia unor coli de management. Tipologia de clasificare a colilor de management a avut n vedere urmtoarele criterii :

natura conceptelor i metodelor utilizate, funciile managementului, funciunile ntreprinderii. Principalele coli de management au fost :

1. coala clasic 2. coala comportist sau coala relaiilor umane 3. coala cantitativ 4. coala sistemic sau a sistemelor sociale

1. coala clasic Aceast coal s-a afirmat puternic la nceputul secolului XX.

Este cea care a pus bazele managementului ca tiin. Ea a fost avansat de F.W. Taylor n lucrarea sa The Principles of Scientific Management (1911) i Henry Faylol n lucrarea Administration Industrielle et Generale (1916). Specificul ei consta n utilizarea ntr-o manier analitic a conceptelor i instrumentelor economice, cum ar fi: profitul, cheltuielile, investiiile. De asemenea, au fost enunate cele mai importatnte principii de management:

1. principiul diviziunii muncii 2. principiul autoritii

17

18

3. principilul ordinii i disciplinei 4. principiul unitii de decizie 5. principiul unitii de aciune 6. principiul ierarhiei 7. principiul iniiativei 8. principiul stabilitii personalului 9. pricipiul echitii etc. Principalele contribuii ale colii clasice aduse dezvoltrii

managementului sunt: definirea unui ansamblu nchegat de concepte i princi-

pii, majoritatea raionale, care au pus bazele tiinei conducerii; abordarea tiinific a conducerii i organizrii,

considerate anterior ca rezervate exclusiv experienei i intuiiei; concentrarea asupra construciei i funcionrii structurii

organizatorice a ntreprinderilor; definirea principalelor funcii ale managementului. Principalele critici aduse tezelor colii clasice privesc

viziunea mecanicist i ignorarea motivaiilor factorului uman adic tratarea simpl, unilateral a fiinei umane.

2. coala comportist sau coala relaiilor umane Aceast coal s-a dezvoltat ntre anii 1924-1932 i a fost

reprezentat de Elton Mayo, Douglas Mc Gregor, Abraham Maslow, Frederick Herzberg. Aceatia considerau c omul este elementul central n cadrul organizaiilor i c satisfacerea anumitor nevoi psiho-sociale ale oamenilor ar conduce la o cretere a productivitii muncii.

Principalele caracteristici: Atenia nu este focalizat asupra persoanelor ci asupra

grupurilor. Integrarea persoanelor se bazeaz pe ncrederea acordat

acestora.

19

Deciziile sunt considerate descentralizate. Coordonatorii grupurilor sunt considerai n primul rnd

centre de comunicaii, intra i inter grupuri i numai n al doilea rnd ca reprezentani ai autoritii.

Principalele critici aduse tezelor acestei coli au vizat n principal:

Ineficacitatea operaional a conceptelor i teoriilor avansate.

Concentrarea exclusiv asupra aspectului uman al ntreprinderilor.

Supraevaluarea rolurilor climatului organizaional ca ele-ment motivaional.

Ideile afirmate s-au concretizat n cteva teorii, precum teoria (piramida) necesitilor umane a lui Maslow, teoriile X i Y ale lui McGregor etc.

3. coala cantitativ S-a afirmat la sfritul celui de al doilea rzboi mondial

avnd ca exponeni pe R. Raiffa, J. Starr, S. Beer etc. Principalele contribuii ale acestei coli la dezvoltarea

managementului au fost : Introducerea metodelor i tehnicilor cantitative n condu-

cerea activitilor ntreprinderilor (programarea muncii, plani-ficare, investiii, asigurarea calitii, gestionarea stocurilor etc.

Folosirea unor concepte i instrumente precise Folosirea echipelor interdisciplinare (matematicieni,

ingineri, economiti etc.)

Principalele critici aduse colii s-au referit la : Simplificarea realitii ncadrarea ei ntr-un numr limitat de tipare de rezolvare limitarea demersului numai la activitatea de luare a

deciziilor fr a oferii criterii de alegere a unei alternative etc.

20

4. coala sistemic sau a sistemelor sociale Aceast coal are ca reprezentani de seam pe Peter

Drucker, considerat printele managementului modern, E. Dale, M. Porter etc.

Principalele contribuii aduse de aceast coal la dezvoltarea managementului sunt :

folosirea unui evantai mare de concepte i metode provenind din numeroase tiine;

situarea pe primul plan a procesului de management n ansamblul su;

ntreprinderea este abordat ca un sistem deschis ceea ce confer un plus de realism i dinamism soluiilor preconizate;

introducerea unor concepte noi privind trsturile organizaiilor, precum autoreglare, adaptabilitate, flexibilitate etc.

Astfel, conform colii sistemice organizaiile pot fi considerate ca un sistem deschis, cu patru componente de baz :

ansamblul intrrilor n sistem, reprezentate de totalitatea resurselor umane, materiale, informaionale, financiare necesare bunei desfurri a activitilor;

ansamblul ieirilor din sistem reprezentate de totalitatea bunurilor, serviciilor sau a altor rezultate obinute de ctre organizaie;

ansamblul proceselor de transformare a intrrilor n rezultate intermediare i finale;

feedback-ul, adic procesul de modificare, adaptare a proceselor organizaionale n vederea creterii performanelor n urma analizei, interpretrii informaiilor primite de sistem din mediu.

21

1.3. Profesionalizarea managementului Managementul nu este apanajul exclusiv al conductorilor

la cel mai nalt nivel ci el este impus oricrui responsabil de activiti, indiferent de locul ocupat n ierarhie.

Trsturile care avantajeaz un conductor n activitatea sa sunt:

hotrrea abilitatea de a tolera ambiguitatea i nesigurana plcerea de avea puterea perseverena capacitatea de a te pune n situaia altcuiva capacitatea de a trece cu uurin de la o activitate la alta nelegerea intuitiv a celorlali puterea de a suporta stresul i condiiile de lucru mai

grele. Exist ns i anumite trsturi care, n anumite situaii, pot

dezavantaja persoana conductoare : contiina de sine i timiditatea perfecionismul, mai ales n detalii abordarea, puternic raional a problemelor dorina de cunoatere numai pentru sine dorina de a da prioritate familiei sau activitii din

timpul liber. n practica managerial se cunosc mai multe tipuri de

manageri delimitai n funcie de nivelul competenelor pe care le au n rezolvarea activitilor.

Cei care conduc, care desfoar aceast activitate sunt oamenii. Ca atare, se poate pune ntrebarea dac managementul poate fi sau este o profesie? n fapt, este vorba de cele dou concepte: cel de profesiune i cel de profesionist.

1. managerii de vrf / seniori manageri sau manageri de top 2. manageri de mijloc 3. manageri inferiori / juniori manageri non-managerii personal de execuie

Profesiunea rmne ansamblul de disponibiliti fizice i

intelectuale formate la nivelul individului, pe baza cruia acesta stpnete un set de fenomene naturale, sociale, economice.

Profesia prezint o multitudine de determinri: forma de activitate specializat pus la dispoziia

persoanei de ctre societate; ansamblul de solicitri n care persoana trebuie s se

poat integra ca totalitate, cu prevederea nlturrii ideii de risc, de supraefort, de neplcut;

gen de munc pe care o persoan o poate executa pe baza unei pregtiri teoretice i practice speciale;

vocaie, talent n vederea creia s-au acumulat cuno-tinele, existnd aptitudini pentru a sftui i ndruma pe ceilali.

Managementul ntrunete condiiile unei profesiuni pentru c necesit o pregtire; const n obinerea de rezultate prin eforturile unui colectiv; solicit ca acel colectiv s-i perfecioneze continuu pregtirea profesional.

Deci, managementul ca profesie semnific un complex de cunotine teoretice i deprinderi practice, care definesc pregtirea managerului.

22

Profesiunea de manager s-a format datorit complexitii managementului, a diversificrii acestuia.

Practicarea managementului ca profesie cuprinde cunotine cu un substanial coninut intelectual, talent personal i aplicarea acestora n mod creativ; aceasta presupune o instruire desvrit.

Managementul este conceput ca un complex de preocupri i aciuni ale unei persoane, menite a crea, a permite ca prin munca ei sau a unui grup s se realizeze un anumit obiectiv n condiii de eficien i calitate.

Managerii definii ca fiind acele persoane care dein posturi manageriale i le sunt nemijlocit subordonai ali componeni ai firmei, persoane care iau decizii de conducere i care influeneaz n mod direct aciunile i comportamentul altor persoane trebuie s posede o serie de caliti, cunotine, aptitudini necesare tuturor componenilor firmei, precum i specifice acestui domeniu. Din prima categorie fac parte inteligena, memoria, spiritul de observaie, capacitatea de concentrare, sntatea, caracterul caliti necesare n orice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri, dat fiind complexitatea i dificultatea proceselor manageriale. Din cea de-a doua categorie fac parte cunotinele economice, psiho-sociologice, juridice, de cultur general etc.

23

I

II

nivel

Cunotine de management

Cunotine, aptitude i deprinderi de specialitate

Caliti intelectuale

III

I. Manageri de nivel superior II. Manageri de mijloc III. Manageri juniori

24

n ceea ce privete profesia de baz a persoanelor promo-vate n posturile de manageri ai ntreprinderilor, se evideniaz faptul c inginerii, care sunt preferai n majoritatea rilor n curs de dezvoltare, au o pregtire mai slab n privina laturei umane a managementului.

n ri dezvoltate posturile de manageri de firm, de dimensiuni mari, sunt ncredinate, cu prioritate, cadrelor cu o pregtire economic superioar dat, fiind ponderea important a mijloacelor economice pentru realizarea obiectivelor.

Frecvent, se prefer oameni cu o pregtire att tehnic la care se adaug ulterior o formare economico-managerial.

O aptitudine necesar managerului modern o reprezint capacitatea de a conduce n echip, participativ. Managementul participativ necesit manageri foarte buni, dar nu individualiti, oameni capabili s depisteze, s mobilizeze i s amplifice potenialul microgrupului din care fac parte.

Astfel, un manager trebuie s manifeste o nalt capacitate de munc, creativitate i contiinciozitate, spirit de cooperare i, nu n ultimul rnd, curiozitate.

1.4. Managementul viitorului Mediul economic actual n care firmele i desfoar

activitatea este caracterizat de o puternic concuren i o accentuare a luptei pentru supravieuire.

Caracteristicile i orientrile managementului modern pot fi sintetizate n urmtoarele trsturi i orientri de perspectiv:

1. Viziunea global, integratoare de abordare a problemelor. rezolvarea problemelor manageriale trebuie realizat pe dou planuri:

intraorganizaie (ntre subsistemele acesteia, activi-ti etc.);

25

ntre organizaie i mediul exterior (de existen i aciune).

2. Interdisciplinaritatea domeniul tiinei i practicii managementului a integrat i va integra noi elemente ale altor tiine potrivit nevoilor de conducere.

3. Accentuarea caracterului previzional. 4. Definirea strategiei de dezvoltare, a obiectivelor prin-

cipale de atins. 5. Creterea dinamismului activitii manageriale, datorit

mediului exterior organizaiei aflat ntr-o continu schimbare. 6. Accentuarea caracterului finalist al aciunii manageriale.

n acest sens toate demersurile manageriale trebuie s aib o finalitate, asigurnd astfel atingerea obiectivele generale ale organizaiei.

7. Universalitatea managementului. n ultimele decenii a existat un transfer continuu de concepte, metode, tehnici, principii manageriale n toate domeniile vieii i activitii umane. Exist astfel: management agrar, management bancar, management educaional, management investiional i lista poate continua.

De aceea se poate afirma c noile postulate ale manage-mentului modern sunt:

1. Managementul este o tiin general, ea afirmndu-se n toate domeniile vieii economice i sociale.

2. Managementului modern are ca trstur esenial dezvoltarea spiritului de inovare.

3. Managementul este orientat spre creterea continu a eficienei i productivitii muncii fizice i intelectuale.

4. Managementul se grefeaz pe tradiiile culturale, sociale, istorice i politice ale dezvoltrii fiecrei ri.

5. Managementul constituie principalul element de cretere a eficienei oricrei activitii desfurate.

6. Managementul constituie principalul motor al dezvoltrii economice durabile.

26

Bibliografie 1. Burdu, E., Cprrescu, G., Fundamentele managementului

organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999. 2. Cornescu, B., Mihilescu, I., Stanciu, S., Management,

Editura Actami, Bucureti, 1994. 3. Emilian, R., Managementul serviciilor motivaii, principii,

metode, organizare, Editura Expert, Bucureti, 2000. 4. Fayol, H., Administration industrielle et generale, Dunod,

Paris, 1966. 5. Ionescu, Gh., Dimensiunile culturale ale managementului,

Editura Economic, Bucureti, 1996. 6. Kotter, John P., The General Managers, The Free Press,

New York, 1982. 7. Mereu, C., Tranziia managementului i managementul

tranziiei, Editura Tehnic, Bucureti, 1995. 8. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura

Economic, Bucureti, 2001. 9. Peel, M., Introducere n management, Editura Alternative,

Bucureti, 1994. 10. Rees, W.D., Arta managementului, Editura Tehnic,

Bucureti, 1996. 11. Russu, C., Management, Editura Expert, Bucureti, 1998. 12. Stoner, J.A.F., Freeman, R.E., Management, Practice Hall

Inc., 1992. 13. Verboncu, I., Ghid metodologic pentru manageri, Editura

Tehnic, Bucureti, 1999. 14. Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., Managementul

organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995.

2. FIRMA I MEDIUL AMBIANT Obiective de studiu urmrite: nelegerea conceptului de firm identificarea trsturilor firmei identificarea mediului ambiant al firmei Concepte-cheie: firm sistem mediu ambiant micromediu macromediu 2.1. Conceptul de firm/ntreprindere. Trsturi i rol n literatura de specialitate, cel mai utilizat termen pentru a

desemna activitatea economico-social desfurat sub o form organizat este ntreprinderea. De cele mai multe ori acest concept se suprapune peste conceptul de firm. Ambii termeni se refer la un grup de oameni ce desfoar o activitate, n comun, pentru realizarea i atingerea unor obiective stabilite anterior. Aceast form de organizare este ns de dimensiuni relativ mici. Pe msura dezvoltrii ntreprinderii, ea se poate transforma n organizaie.

27

28

Conceptul de organizaie are, n acest context, un neles mai larg i anume acela de unitate ce prezint trsturi unitare privind setul de valori promovate, structura organizaiei, grupurile de indivizi etc.

ntreprinderea industrial este unitatea economic de baz n cadrul economiei naionale. Asupra conceptului s-au formulat o serie de definiii, fiecare dintre acestea punnd accentul pe aspecte caracteristice, cum ar fi: satisfacerea nevoilor pieei, realizarea de profituri i combinarea factorilor de producie.

Astfel, ntreprinderea poate fi definit ca o unitate economic ce produce sau cumpra pentru ca prin vnzarea a ceea ce a produs sau cumprat s obin un ctig . Ea este, deci o organizaie fcut n vederea unui ctig.

Organizaia de tip ntreprindere este o form de organizare prin care, n cadrul aceluiai patrimoniu, se combin preurile mai multor factori de producie, cu scopul de a fabrica i vinde pe pia un bun sau un serviciu n scopul obinerii unui venit.

O alt definiie dat ntreprinderii este aceea de ansamblu, sistem economic n care are loc combinarea i utilizarea factorilor de producie n vederea realizrii de bunuri i servicii care s fie vndute pe o pia de desfacere pentru a satisface nevoile consumatorilor i a obine profit.

Activitatea ntreprinderii genereaz dou categorii de fluxuri. i anume:

un flux de intrri de factori de producie al cror cost determin fluxul de cheltuieli ale ntreprinderii ctre agenii economici care furnizeaz aceti factori.

un flux de ieiri de bunuri, servicii etc. puse la dispoziia celorlali ageni economici, care, la rndul lor genereaz un flux de venituri obinute n urma comercializrii bunurilor respective.

Principalele trsturi caracteristice ale ntreprinderilor sunt: a) este o unitate tehnic-productiv, deoarece:

29

produce bunuri, lucrri i servicii, combin factorii de producie pentru a obine produse

i rennoiete permanent combinrile de factori, dispune de condiii materiale necesare, dispune de fora de munc necesar i calificat, are un sistem propriu de documentare tehnico-eco-

nomic etc.; b) este o unitate organizatoricoadministrativ, deoarece: are un colectiv unitar de conducere, are un sediu i un teritoriu precis stabilite, funcioneaz pe baza unor reglementri, intr n relaii cu furnizorii i cumprtorii, cu alte

instituii i organisme; c) este unitate economic, deoarece: are program i o strategie bine determinat, urmrete creterea eficienei economice, face vrsminte la bugetul de stat, are relaii economice cu alte ntreprinderi, cu statul i

cu propriul personal; d) este o entitate social, adic are caracteristicile unui

grup social, i anume: este constituit n vederea realizrii unui bun economic, este constituit din persoane active, specializate, are o organizare intern, ierarhie i o reea de comunicare, este eterogen, fapt care genereaz apariia subgrupurilor; e) este un centru de decizie, deoarece n cadrul ei se adopt

o multitudine de decizii; f) este un sistem deoarece are o frontier ce o delimiteaz

de mediul nconjurtor; ntre elementele ntreprinderii existnd relaii care asigur interaciunea lor. Acest sistem are urmtoarele caracteristici:

30

este un sistem complex pentru c reunete resurse umane, materiale i financiare ntre care se stabilesc multiple i profunde legturi,

este un sistem socio-economic, deoarece are loc combinarea factorilor de producie n cadrul unor procese de producie generatoare de bunuri materiale,

este un sistem tehnico-material pentru c ntre mijloacele de munc, materii prime i materialele utilizate se creeaz conexiuni,

este un sistem probabilistic, deoarece ntreprinderea n ansamblul su este supus unor factori aleatori care i perturb echilibrul,

este un sistem stabil, adic relaiile, din cadrul sistemului, care i dau stabilitatea, sunt mai puternice dect cele care-i perturb starea de echilibru,

este un sistem autoreglabil deoarece ntreprinderea are capacitatea, oferit de autonomia sa funcional, de a-i modifica activitatea n realizarea scopurilor propuse,

este un sistem deschis adic se afl n interaciune cu mediul su ambiant.

Firmele ndeplinesc urmtoarele roluri: rol economic, atrag i combin factorii de producie,

au ca finalitate a activitii lor executarea de bunuri i servicii, i distribuie veniturile obinute spre personalul angajat (salarii), spre stat (impozite, taxe), spre acionari (dividende), spre creditori i bnci (dobnzi, comisioane), spre autofinanare;

rol social, deoarece firmele exist prin oameni, respectiv prin salariai i consumatorii de bunuri i servicii pe care le ofer pieei.

Firma, ca sistem , este format din urmtoarele subsisteme: subsistemul conductor, care este reprezentat de ctre

manager sau echipa managerial;

subsistemul condus, reprezentat de ansamblul elemen-telor, al oamenilor aflai ntr-o relaie ierarhic inferioar cu subsistemul conductor;

subsistemul informaional, elementul de legtur ce interconecteaz cele dou subsisteme.

Rezult, astfel, c unul din rolurile jucate de ctre manager n viaa unei firme se refer la identificarea legturilor dintre elementele componente, a factorilor perturbatori, la adoptarea acelor decizii care s conduc la creterea eficienei activitilor desfurate i, implicit, la realizarea obiectivelor stabilite.

2.2. Mediul ambiant al firmei Mediul ambiant al unei firme reprezint ansamblul de

factori eterogeni, de natur economic, social, politic, tiinifico-economic, juridic, geografic, demografic etc. ce acioneaz asupra firmei, influennd direct sau indirect relaiile acesteia cu piaa pe care i desfoar activitatea.

FactoriECONOMICI

FactoriMANAGEMENT

FactoriDEMOGRAFICI

FactoriECOLOGICI

FactoriJURIDICI

FactoriPOLITICI

FactoriSOCIO-CULTURALI

FactoriTEHNICI I

TEHNILOGICI

Factorii mediului ambiant

31

32

n procesul de creare i lansare cu succes a unei noi firme sunt necesare cteva elemente fundamentale:

ideea bazat pe o real oportunitate a pieei, calificarea, cunotinele i experiena ntreprinztorului, existena resurselor necesare, o motivaie bine fundamentat, existena unui mediu extern favorabil. n condiiile unui mediu extern favorabil, procesul de

creare a noii afaceri/ntreprinderi este stimulat. Factorii favorizani sunt urmtorii:

prezena ntreprinztorilor cu experien, fora de munc calificat, accesibilitate la materii prime, gradul de dezvoltare a pieei i puterea de cumprare a

clienilor, existena unei politici guvernamentale favorabile, disponibilitatea terenurilor, a spaiilor, existena unei bune infrastructuri etc. Influena mediului ambiant asupra firmei se realizeaz prin

intermediul unor categorii de factori. Mediul ambiant este constituit din organizaii externe care

influeneaz direct activitatea unei firme i factori care influeneaz direct i indirect activitatea acestora.

Analiza diferitelor elemente ale mediului ambiant conduce la ncadrarea acestora n dou componente:

A. micromediul, B. macromediul. A. Micromediul firmei cuprinde acele componente cu care

aceasta intr n relaii directe i pe care le poate influena. Aceste componente se constituie n aa-numiii deintori externi de interese.

33

Principalii deintori externi de interese asupra unei firme sunt:

a) consumatorii b) furnizorii c) competitorii d) instituiile financiare e) organizaiile guvernamentale f) organizaiile mass-media (publice) g) uniunile sindicale etc. Toi aceti deintori externi au interese divergente firmei,

ceea ce ntrete concurena n cadrul mediului ambiant. Astfel, consumatorii doresc produse de calitate ct mai

nalt, cu preuri ct mai mici; furnizorii doresc s livreze materii prime, materiale, servicii de o calitate medie, la preuri ct mai mari; sindicatele lupt pentru ca salariaii s lucreze ct mai puin, cu salarii ct mai mari; instituiile financiare vor s acorde credite cu dobnd ct mai mare, pltind dobnzi, ct mai mici pentru capitalul pstrat la bnci; competitorii firmei doresc s dein o parte ct mai mare din pia i s obin ct mai mult din profitul industriei; guvernul i organizaiile sale pregtesc o serie de legi care limiteaz profitul net al organizaiei legi privind taxele, impozitele, protecia mediului ambiant; organizaiile din mass-media doresc tarife tot mai mari, pentru durate tot mai scurte de reclam, i lista ar putea continua.

Pentru adaptarea organizaiei la cerinele mediului ambiant acestea trebuie s studieze cu atenie cererile consumatorilor, ale furnizorilor de materii prime, maini i capital, legislaia economic, orientrile micrii sindicale, formulnd opiuni strategice pentru adaptarea la mediul ambiant extern.

Prin strategia i politica adoptat firma trebuie s caute s armonizeze, pe ct posibil, interesele divergente ale organiza-iilor ce constituie micromediul ambiant al firmei.

34

B. Macromediul firmei cuprinde ansamblul factorilor de ordin general cu care aceasta intr indirect n contact i pe care nu i poate influena n mod direct ci numai printr-o serie de activiti, precum lobby-ul, ajutoare economico-financiare etc.

Principalele componente ale macromediului firmei sunt: 1) Mediul economic sau factorii economici, reprezint

ansamblul elementelor de natur economic din mediul ambiant cu aciune asupra activitii organizaiei. ntre acetia enumerm:

a. piaa intern i extern b. prghiile economico-financiare c. sistemul bancar d. regimul investiiilor e. puterea de cumprare a populaiei etc. Adaptarea organizaiei la cerinele pieei interne i externe

presupune dezvoltarea activitilor de marketing, adic acceptarea ideii de orientare a activitii firmei ctre pia, ctre nevoile de consum. Dac n optica premergtoare marketingului firma produce mai mult sau mai puin independent de cerinele reale ale pieei, ncercnd apoi s se impun pieei cu produsele sale, n viziunea marketingului aceasta trebuie s produc i s ofere pieei ceea ce i se cere.

2) Factorii de management, se refer la sistemul de organizare a economiei, mecanismele de planificare i control, strategia naturii economice, calitatea studiilor, metodelor i tehnicilor manageriale etc.

3) Mediul tehnologic sau factorii tehnici i tehnologici, se refer la nivelul tehnic al mainilor, utilajelor, tehnologiile furnizate firmei prin cercetri, licenele cumprate. Decalajele tehnice i tehnologice conduc n final la decalaje economice.

4) Mediul demografic sau factorii demografici cum ar fi: numrul populaiei structura socio-profesional a populaiei ponderea populaiei ocupate

35

rata natalitii i a mortalitii durata medie de vrst. 5) Mediul cultural sau factorii socio-culturali i anume: nivelul de dezvoltare a nvmntului norme ale societii mentalitile ansamblul de concepii i convingeri

care determin comportamentul i gndirea unei persoane cultura, tiina. 6) Mediul politic sau factorii politici: politica economic, social politica extern climatul general politic sistemul organizrii politice. 7) Mediul natural sau factorii naturali-ecologici: resursele naturale apa, solul, clima, vegetaia, fauna. 8) Mediul juridic sau factorii juridici, adic ansamblul

reglementrilor juridice, legilor, decretelor, hotrrilor guverna-mentale, deciziile prefecturilor, primriilor.

Interaciunea dintre organizaie i componentele mediul ambiant pune n eviden trei tipuri de medii:

mediul stabil, caracterizat prin schimbri de mic amploare, la intervale mari de timp, fr influene mari asupra organizaiilor i de aceea nu pune probleme firmelor n a se adapta.

mediul schimbtor, acel mediu ce prezint schimbri frecvente, de o amploare variat, dar previzibile cu ajutorul unor metode i tehnici adecvate de anticipare a producerii lor; acest mediu poate pune firmelor unele probleme de adaptare.

mediul turbulent, caracterizat prin schimbri extrem de frecvente, de amploare variat, brute i cu influene ample asupra organizaiei, astfel nct ele pot fi greu anticipate; acest mediu impune firmelor necesitatea adoptrii unor structuri flexibile.

36

Bibliografie

1. Allaire, X., Frirotu, M., Management strategic, Editura

Economic, Bucureti, 1998. 2. Crstea, Gh., Prvu, F., Economia i gestiunea ntreprinderii,

Editura Economic, Bucureti, 1999. 3. Cole, G.A., Management Theory and Practice, 5th Edition

DP Publications, Aldine Palace, London, 1996. 4. Constantinescu, D., Nistorescu, T., Tumbr, Constantin.,

Meghian, Gh., Economia ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti, 2000.

5. Dima, I.C., Popescu, V.D., Management, Editura Agir, Bucureti, 2000.

6. Donnelly J.H., Gibson J.L., Ivancevich J.M., Fundamentals of Management, Eighth Edition, Irvin, Homewood, Boston, 1992.

7. Gavril, T., Lefter, V., Managementul general al firmei, Editura Economic, Bucureti, 2002.

8. Giard, V., Gestion de la production, Editura Ecom, Paris, 1988.

9. Lynch, R., Strategia corporativ, Editura ARC, Bucureti, 2002.

10. Mihuleac, E., Bazele managementului, Editura Tempus, Bucureti, 1999.

11. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti, 2001.

12. Popescu, D., Conducerea afacerilor, Editura Scripta, Bucureti, 1998.

13. Russu, C., Management, Editura Expert, Bucureti, 1996.

3. FUNCIILE MANAGEMENTULUI MODERN Obiective de studiu urmrite: nelegerea conceptului de funcie a managementului identificarea funciilor managementului cunoaterea coninutului funciilor managementului

Concepte-cheie: funcia de previziune funcia de organizare funcia de coordonare funcia de antrenare-declanare a aciunii funcia de evaluare-control Rolul managerilor ntr-o organizaie se realizeaz prin

aciuni care constituie procese de munc complexe. Activitatea managerial se caracterizeaz prin aa-zisele

procese, de management, care, n final, evideniaz modul de aciune al managerilor pentru a asigura activitatea de coordonare i dirijare a ntregului personal din cadrul firmei.

Procesul de conducere se realizeaz printr-o serie de aciuni care au fost formulate i nominalizate de specialiti n atributele conducerii, care pot fi identificate cu funciile de management.

Primele ncercri privind modul de grupare a funciilor managementului au fost formulate de Henri Fayol1. Prezentnd

37

1 H.Fayol, Administration industrielle et generale, Paris, 1966.

38

funcia administrativ a ntreprinderii, Fayol a identificat-o cu funcia de conducere, pe care el a divizat-o n cinci elemente:

previziunea, organizarea, comanda, coordonarea controlul,

toate considerate, de fapt, funcii ale conducerii ntreprinderii2. Ulterior, concepia privind divizarea procesului de manage-

ment a fost dezvoltat de numeroi specialiti romni, care prezint puncte de vedere diferite asupra funciilor managementului.

Astfel, Ovidiu Nicolescu apreciaz ca funcii ale mana-gementului, urmtoarele:

previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea evaluarea controlul3. Dup Ioan Mihu, procesul de management prezint patru

funcii, i anume : prevedere, organizare, antrenare-reglare, control-evaluare4. Funciile managementului modern, indiferent cum au fost

grupate de specialiti, au totui, semnificaii i trsturi caracte-ristice comune, din care redm:

2 V.Cornescu, I.Mihilescu, S.Stanciu, Management, ediia a III-a,

Editura Actami, Bucureti, 1997, p.24. 3 O. Nicolescu (coord.), Management, Editura Economic, Bucureti,

1999,p.43. 4 I. Mihu, Bazele conducerii ntreprinderii, Editura Dacia Cluj-

Napoca, 1991.

39

sunt specifice numai managerilor i se difereniaz de atributele personalului de execuie;

se exercit n toate organizaiile, instituii etc. indiferent de profilul, dimensiunile i de nivelul de dezvoltare al acestora;

toate funciile managementului trebuie analizate ntr-o strns interdependen, fiecare funcie influennd activitatea celorlalte.

Avnd n vedere caracteristicile de mai sus, apreciem c ntr-un management modern, activitatea managerial este carac-terizat prin urmtoarele funcii:

previziune, organizare, coordonare, antrenarea-declanare a aciunii, control-evaluare. 3.1. Funcia de previziune Previziunea reprezint ansamblul proceselor de munc prin

intermediul crora se determin principalele obiective ale firmei, componentele sale, resursele i principalele mijloace de realizare a lor.

Previziunea are menirea s rspund la cel puin dou ntrebri: ce trebuie realizat? i ce poate fi realizat?

Activitatea de previzionare se mparte n trei tipuri: prognozele evideniaz studierea evoluiei de dezvol-

tare, n perspectiv, pe termen mediu i lung, a firmei; planurile stabilesc obiectivele ce devin obligatoriu de

ndeplinit; programele reprezint defalcarea n timp i pe execu-

tani a realizrii obiectivelor.

40

Prognozele sunt instrument de cunoatere, de investigare n timp, cu ajutorul crora se cerceteaz i se desprind tendinele viitoare ale proceselor economice, tehnice etc. Acestea acoper un orizont de timp de minim 10 ani i au un caracter aproximativ, nereprezentnd sarcini obligatoriu de respectat.

Prognozele ofer managerilor soluii cu caracter alternativ privind rezolvarea unor probleme ce vizeaz atingerea unor obiective strategice, fr a avea ns un caracter obligatoriu.

Principalele criterii de clasificare a prognozelor sunt : a. dup aria de cuprindere - prognoze microeconomice - prognoze zonale - prognoze macroeconomice b. dup domeniul prognozat - prognoze economice - prognoze sociale - prognoze tehnologice - prognoze demografice etc. c. dup orizontul de timp - prognoze pe termen scurt, ntre 1 i 5 ani - prognoze pe termen mediu, ntre 5 i 10 ani - prognoze pe termen lung, ntre 10 i 30 de ani - prognoze pe termen foarte lung, peste 30 de ani. Caracterul realist al prognozei se verific atunci cnd

aceasta se transform n prevederi de plan i se confirm odat cu realizarea planului.

Planurile urmresc stabilirea obiectivelor firmei, direciile de aciune concrete pe timp limitat (1-5 ani) i asigur folosirea eficient a tuturor resurselor materiale, umane, informaionale i financiare preciznd n acelai timp i modul de realizare a activitii de coordonare corespunztoare acestora.

Planurile au un caracter obligatoriu i constituie baza desfurrii tuturor activitilor din cadrul organizaiilor. n

41

cazul planurilor ce se ntind pe perioade mai scurte de un an de zile , acestea trebuie s fie mai detaliate.

Programele cuprind datele i elementele referitoare la un anumit tip de activitate (fabricaie, aprovizionare, stocare, vnzare etc.), stabilind n mod precis cantitile de produs sau materie prim pe formaii de munc i executani, pe perioade exacte, lun, sptmn, zi, schimb, or etc.

Programele prezint un grad ridicat de certitudine, ele-mentele cuprinse n program sunt obligatoriu de ndeplinit i prezint foarte detaliat lucrrile ce urmeaz a se executa.

3.2. Funcia de organizare Funcia de organizare reprezint repartizarea i coordo-

narea armonioas, dup anumite reguli, a resurselor umane, materiale, tehnice i financiare n vederea realizrii obiectivelor.

Organizarea cuprinde un ansamblu de activiti prin intermediul crora se stabilesc i se delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual, componentele lor fiind: timpul, micarea, operaiile, lucrrile, gruprile pe posturi, formaii de munc, departamente etc.

Etimologic, organizarea provine de la cuvntul grecesc organon, care se traduce prin armonie.

Funcia de organizare trebuie s rspund la cel puin dou ntrebri: cine contribuie la realizarea obiectivelor? i cum contribuie la realizarea obiectivelor?

Prin intermediul acestei funcii, conducerea organizaiei realizeaz o inventariere a aciunilor care sunt necesare pentru atingerea obiectivelor fixate, o aranjare a acestora, o ordonare pe grupe de activiti i, n final, o repartizare pe formaii de munc.

Funcia de organizare presupune ndeplinirea urmtoarelor aciuni specifice:

42

stabilirea i mbuntirea permanent a structurii organizatorice a firmei;

asigurarea unui sistem informaional corespunztor care s permit o circulaie rapid a informaiilor;

stabilirea de sarcini, responsabiliti ce revin fiecrui conductor i includerea acestora n regulamentul de organizare i funcionare ( ROF);

asigurarea de coordonri ntre organizarea conducerii, organizarea produciei i a muncii.

Ca subdiviziuni principale ale funciei de organizare, pot fi evideniate urmtoarele:

organizarea de ansamblu a firmei, pe criterii economice stabilirea structurii organizatorice i a sistemului infor-maional;

conducerea de vrf a organizaiei; organizarea principalelor componente, respectiv funciile

ntreprinderii la nivelul conducerii medii i inferioare. ntre activitatea de management i activitatea de organizare

exist o interdependen, dup cum urmeaz: organizarea creeaz structurile, modul de ierarhizare care

st la baza nfptuirii diviziunii muncii pe toate verigile de producie i determin modul de coordonare a activitilor din cadrul firmei;

activitatea de organizare a managementului creeaz aparatul de conducere, relaiile, atribuiile i mijloacele necesare acestuia pentru a asigura funcionarea eficient a organizaiei.

Managementul are un coninut mai larg dect organizarea. n condiiile moderne, elaborarea structurilor i a procedeelor de aciune constituie atributul activitii de organizare, mana-gerii avnd obligaia s-i nsueasc structurile i metodele de organizare, asigurnd eficien pentru realizarea obiectivelor propuse.

43

3.3. Funcia de coordonare Funcia de coordonare reprezint un ansamblu al proce-

selor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile resurselor umane, asigurnd orientarea acestora ctre ndeplinirea activitii organizaiei.

Prin funcia de coordonare se asigur armonizarea eforturilor tuturor membrilor pentru creterea eficienei n funcionarea organizaiei. Eficiena funciei de coordonare se realizeaz prin corelarea corespunztoare, n timp i spaiu, a aciunilor individuale cu cele colective, asigurnd n acelai timp adaptarea organizaiei la schimbrile ce intervin datorit factorilor exogeni i endogeni.

Prin funcia de coordonare managerul precizeaz responsabilitile fiecrui subordonat n interdependen cu eforturile grupului, departamentului sau subunitii din care face parte individul.

Eficiena funciei de coordonare este condiionat de urm-toarele cerine5:

utilizarea corespunztoare a sistemului de comunicaii din organizaie, att pe verticala sistemului ntre nivelele manageriale, ntre manageri i subordonai , ct i pe orizontal ntre angajaii situai pe acelai nivel ierarhic , dar i oblic, ntre funcii poziionate pe niveluri diferite i opernd n activiti diferite;

favorizarea unui feed-back operativ, permanent, de natur s asigure informarea reciproc ntre sistemul conductor i cel condus;

existena unor programe clare de aciune ca repere de baz n derularea diverselor aciuni;

ealonarea raional i echilibrat a deciziilor manageriale pe cele trei nivele: superior, mediu, inferior;

5 M. Drguin, Management, Editura Gruber, Bucureti, 2003, p.50.

44

practicarea delegrilor de autoritate. nfptuirea coordonrii presupune desfurarea mai multor

activiti: 1. armonizarea dintre oameni i activiti prin armonizarea

activitilor specifice ntre oameni se evit stagnrile, opririle pe flux i adoptarea de msuri contradictorii;

2. sincronizarea cu celelalte sisteme; 3. echilibrarea sincronizarea i echilibrarea sunt activiti

prin care sistemul se aduce la starea de echilibru prin aciuni ale managerilor asupra sistemului perturbator;

4. proporionalitatea n repartizarea muncii sociale i dezvoltarea componentelor n concordan cu nevoile sociale constituie activitatea prin care se stabilesc proporiile n concordan cu nevoile tehnologice sau cu cerinele pieei;

5. integrarea dintre activiti i sistemul de gndire al oamenilor;

6. ritmicitatea; 7. corelaia stabilirea sarcinilor, posibilitilor materiale

i umane la nivelul fiecrui individ presupune stabilirea de raporturi concrete ntre obiective i mijloace;

8. cooperarea dintre parteneri asigur conjugarea mai multor parteneri pentru realizarea unor obiective complexe;

9. coeziunea, solidaritatea i unitatea ntre membrii grupului prin activitatea de coeziune se asigur echilibrul i solidaritatea organizaiei i grupurilor din diferite compartimente. Coeziunea se realizeaz prin existena unor relaii de ncredere, respect, spirit creator n rndul tuturor salariailor.

Funcia de coordonare se afl n cele mai strnse legturi cu activitatea de organizare i aceasta deoarece orice sistem din amic n stare de funcionare se afl n permanen sub influena a dou tendine:

spre organizare este asigurat prin activitatea mana-gerilor;

45

spre dezorganizare sub influena factorilor interni i externi.

Funcia de coordonare trebuie s determine n rndul angajailor ntreprinderii siguran, ncredere i fermitate, atunci cnd este exercitat prin structuri organizatorice eficiente.

3.4. Funcia de antrenare-declanare a aciunii Funcia de antrenare-declanare a aciunii asigur relaiile

interpersonale ale conductorului cu membrii organizaiei, astfel nct acetia s depun toate eforturile la realizarea obiectivelor stabilite.

Eficiena funciei de antrenare-declanare a aciunii se realizeaz atunci cnd exist nelegere ntre manager i particularitile factorului uman .

Funcia de antrenare-declanare aciunii poate fi definit ca ansamblul proceselor de munc prin care se determin ca personalul firmei s contribuie activ la realizarea i stabilirea obiectivelor, lund n considerare factorii motivatorii.

Realizarea cu eficien a acestei funcii presupune realizarea urmtoarelor elemente de coninut:

dispoziiile formulate de ctre manager s fie simple i directe, caracterizate prin claritate;

hotrrile, ordinele s nu depeasc competena colaboratorilor sau capacitatea acestora de nelegere i execuie;

s se promoveze o disciplin real n munc; s se realizeze o mbinarea corect a sistemului de

stimulare material i moral cu cel al rspunderii pentru activitile, aciunile supuse sanciunilor i penalizrilor.

n exercitarea funciei de antrenare, managerul trebuie s in cont i de rolul i funciile factorului uman n cadrul organizaiei pe care o conduce i, ca urmare, personalul nu poate

46

fi tratat n bloc, ci numai n mod difereniat de la individ la individ, innd cont de faptul c fiecare membru are un potenial diferit, nevoi i interese, atitudini i ambiii specifice.

n toate organizaiile, factorul uman reflect un com-portament de o complexitate deosebit i, ca urmare, specialitii au analizat mai multe repere de referin pentru aciunea managerilor n relaiile cu fiecare membru al organizaiei.

Astfel, dup modelul lui E. Schein6, exist patru tipuri de oameni:

omul economic, adic cel motivat prin stimulente economice; ntr-o asemenea ipostaz omul are o poziie pasiv, fiind la dispoziia organizaiei care deine stimulentele economice prin care l controleaz i este, paradoxal, dezumanizat, ntruct termenii exclusiv economici n care raioneaz l mpiedic s aib atitudini afective;

omul social are, pe lng motivaii strict individuale, i ample motivaii de ordin social ce constau, n esen, n aspiraia spre realizare n raport cu ceilali membrii ai organizaiei; el rspunde cerinelor organizaiei numai n msura n care aceasta i satisface nevoile sociale;

omul care se autoactualizeaz este, n mod preponderent, motivat nu de elemente extrinseci (ctigul material, satisfacia integrrii n grup), ci de cele intrinseci, care rezult din activitatea pe care o desfoar i n cadrul creia trebuie s se bucure de autonomie i chiar de independen, aceasta sporindu-i apreciabil simmntul de responsabilitate i nivelul performanelor;

omul complex, cea mai evoluat ipostaz a omului organizaional, este motivat de o gam larg de elemente, care se pot combina n diferite moduri, are atitudini variate i variabile;

6 E. Schein, Organizational Psychology, 3rd Editura Prentice-Hall, Inc,

Englewood Cliffs, N.J.,1980, p.52-101.

47

interaciunea dintre om i organizaie este att de puternic nct genereaz un ansamblu complex de factori individuali i motivaionali, care l fac pe om s acioneze plenar i eficace din motive frecvent imprevizibile sau greu identificabile; ntr-o asemenea viziune, fiecare organizaie, ca i fiecare membru al acesteia, are o personalitate distinct, inconfundabil i nealiniabil la un model unitar i atotcuprinztor.

n concluzie, trebuie subliniat ideea c procesul antrenrii, mbinnd att comanda, ct i motivarea, cu toate aspectele acestora, reprezint un proces deosebit de complex, care trebuie s in seama de caracteristicile fiecrei persoane, a fiecrui grup i pentru care trebuie gsite mijloace adecvate pentru a fi antrenate cu ntreaga lor energie creatoare pentru realizarea cu maxim eficien a obiectivelor firmei.

3.5. Funcia de evaluare control Funcia de evaluare-control este definit ca ansamblul

proceselor de munc prin care rezultatele, performanele individuale, colective sunt msurate i comparate cu obiectivele prevzute iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate.

Aceast funcie trebuie s ofere rspunsul la ntrebarea cu ce rezultate s-a finaliza munca depus?. Astfel, prin funcia de control se urmrete modul n care se realizeaz obiectivele stabilite de ctre organizaie, adic producia de bunuri sau servicii prin prisma unei eficiene economice ct mai ridicate.

Prin funcia de evaluare-control se verific modul n care s-au desfurat activitile, cum au fost respectate standardele din domeniu, deciziile adoptate de ctre conducere, instruciunile i programele, preciznd n acelai timp i o serie de msuri corective ce trebuie luate n vederea eliminrii abaterilor .

48

De asemenea, prin evaluarea-controlul activitilor angajailor ntreprinderii se verific modul de organizare i funcionare a sistemului, evaluarea sarcinilor ncredinate i ndeplinirea din punct de vedere calitativ i cantitativ a obiectivelor propuse.

Un control eficient trebuie s aib la baz respectarea anumitor criterii de organizare, din care amintim:

controlul trebuie s fie complex i s se efectueze la toate nivelurile ierarhice ale organizaiei;

s se bazeze pe un sistem informaional, cu furnizarea de date i aprecieri asupra modului de realizare a obiectivelor;

s prevad msuri de remediere pentru abaterile constatate. Rolul i scopul controlului, ca activitate de management,

const n urmtoarele: asigur cunoaterea activitii firmei n toate domeniile; precizeaz cauzele, fenomenele i modul de soluionare

a problemelor; asigur orientarea activitilor manageriale scond n

eviden neajunsurile i recomandnd msuri de prevenire i eliminare a acestora;

asigur creterea competitivitii firmei i stabilete msuri pentru folosirea mai eficient a resurselor existente;

asigur aprecierea corect a activitii personalului, a ordinii i disciplinei n munc.

Structura procesului de control se mpletete organic cu interesele firmei i pentru eficientizarea acestei funcii este necesar s se respecte urmtoarele criterii:

- controlul s se desfoare pe baza unui plan, care s cuprind toate activitile din cadrul firmei;

- efectuarea controlului s aib la baz respectarea legislaiei i a documentaiei existente n cadrul organizaiei;

- raportul de control trebuie s scoat n eviden lipsurile existente n realizarea unor activiti i implicaiile acestora asupra sistemului economico-financiar al unitii;

- prevederea msurilor pentru rezolvarea abaterilor constatate, stabilirea persoanelor vinovate de lipsurile existente i eventualele sanciuni, amenzi sau modul de recuperare a pagubelor constatate.

Este necesar ca toate controalele efectuate s aib caracter preventiv i s asigure aplicarea de msuri care s duc la evitarea apariiei abaterilor constatate.

3.6. Interdependena dintre funciile managementului

Funciile managementului trebuie analizate ntr-o inter-

dependen, care se exercit cu intensiti variabile att la vrful ierarhiei, ct i la baza ei. Astfel funciile mana-gementului se ntreptrund, ntre acestea existnd multiple conexiuni.

Fig. 3.1. Interdependena dintre funciile managementului

Amploarea procesului de management crete pe msur ce se trece la un nivel ierarhic superior i invers. De exemplu, funcia de prevedere se exercit cu intensitate maxim la nivelul managerului, n timp ce funcia de organizare se exercit cu intensitate maxim la nivelul mediu.

49

50

Sistemul de conducere este propriu fiecrei organizaii, n funcie de stabilirea obiectivelor i de rolul pe care fiecare funcie de management l are n atingerea acestora. Astfel, dac n etapa imediat urmtoare nfiinrii, accentul cade cu precdere pe funciile de previziune i organizare, aceasta tinde s se mute treptat pe celelalte funcii (coordonare, antrenare, evaluare- control), activitile aferente devenind tot mai numeroase.

Bibliografie 1. Brbulescu, Constantin (coord.), Economia i gestiunea

ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti, 1995. 2. Becker, G.S., Comportamentul uman o abordare

economic, Editura ALL, Bucureti, 1994. 3. Cornescu, V., Mihilescu, I., Stanciu, S., Management.

Teorie i practic, Editura Adami, Bucureti, 1994. 4. Drguin, M., Management. Particulariti n comer, Editura

Gruber, Bucureti, 2003. 5. Kenneth J., Albert, The Strategic Management, Handbook,

McGraw Hill Books, New York, 1983. 6. Neagu, C., Managementul firmei, Editura TRITONIC,

Bucureti, 2004. 7. Nica, P.C.(coord.), Managementul firmei, Editura Condor,

Chiinu, 1994. 8. Nicolescu, O.(coord.), Management, Editura Economic,

Bucureti, 1999 9. Peel, M., Introducere n management, Editura Alternative,

Bucureti, 1994. 10. Rees, W.D., Arta managementului, Editura Tehnic, Bucureti,

1996. 11. Russu, C., Management, Editura Expert, Bucureti, 1993. 12. Ursachi, I., Management, Editura ASE, Bucureti, 2001. 13. Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., Managementul

organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995.

4. DECIZIA N MANAGEMENT. PROCESUL DECIZIONAL

Obiective de studiu urmrite: definirea deciziei manageriale identificarea etapelor procesului decizional clasificarea deciziilor

Concepte-cheie: decizie decident sistem decizional proces decizional decizii strategice decizii tactice

n literatura de specialitate exist o mulime de definiii

privind actul de decizie, act esenial al activitii manageriale. Decizia constituie principalul act al planificrii i const n

alegerea, din mai multe variante posibile, pe cea mai bun. Decizia, ca act al planificrii, aparine funciei de previ-

ziune a managerului i trebuie s rspund la cteva ntrebri, respectiv Cine?, Unde?, Cu ce fore?, n ce condiii asigur ndeplinirea obiectivelor?.

Dintre toate definiiile emise de specialitii strini i autohtoni, reinem ca reprezentativ definiia lui O. Nicolescu, potrivit creia

51

52

decizia este cursul de aciune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective1.

In cadrul activitilor economice, un rol deosebit l are decizia managerial, adic acel proces dinamic, raional de alegere a unei direcii de aciune dintr-un numr oarecare de variante n vederea atingerii unui anumit obiectiv i prin a crei aplicare se influeneaz activitatea cel puin a unei alte persoane dect persoana care a luat decizia. n practic, persoana care ia o decizie se numete decident.

4.1. Elementele componente ale sistemului decizional n activitatea unei firme, conducere fr decizie nu poate

exista i, ca urmare, obiectul principal al activitii de management l constituie procesul de luare a deciziilor. Prin luarea deciziei se influeneaz activitatea cel puin a unei alte persoane dect decidentul.

Condiiile necesare pentru luarea unei decizii pot fi grupate astfel:

s existe unul sau mai multe obiective de atins; s existe o eviden a soluiilor sau a posibilitilor de aciune; s existe una sau mai multe persoane care s fie

antrenate n procesul de luare a deciziilor; s existe posibilitatea alegerii unei variante optime de aciune. Principalele componente ale procesului decizional sunt: decidentul; mulimea variantelor decizionale; mulimea criteriilor de decizie (punct de vedere al deci-

dentului); mediul ambiant;

1 O.Nicolescu, I.Verboncu, Management, Editura Economic,

Bucureti, 1999, p.204.

53

obiectivele decizionale (nivelurile propuse pentru a fi atinse);

mulimea rezultatelor. Instrumentul principal n realizarea obiectivelor firmei l

constituie decizia. Calitatea i eficiena managerului sunt date de nivelul calitativ de elaborare i aplicare a deciziei. Aplicarea unei decizii implic o serie de cerine pe care trebuie s le ndeplineasc actul de elaborare a deciziei.

Principalele cerine de raionalitate pe care trebuie s le ndeplineasc o decizie managerial se refer la :

s fie fundamentat tiinific; pentru fundamentarea tiinific a deciziilor, managerul trebuie s se bazeze pe existena unor cunotine de specialitate, a unor informaii care s nlture subiectivismul sau improvizaia elaborrii deciziei;

s fie mputernicit; aceasta presupune ca decizia s fie luat n concordan cu atribuiunile i competenele manageriale;

s fie clar, concis i necontradictorie; elaborarea deciziei nu trebuie s permit interpretri diferite i trebuie s vizeze cu exactitate activitile asupra crora acioneaz;

s fie oportun; elaborarea deciziilor trebuie s produc un efect economic maxim i, ca urmare, aceasta presupune punerea n aplicare, la timpul potrivit, a tuturor implicaiilor, att economice, ct i umane i implementarea trebuie s se fac cu eforturi i cheltuieli optime;

s fie eficient; realizarea unei decizii eficiente nseamn obinerea unui efect cu un efort minim.

s fie complet adic s conin toate elementele pentru a fi neleas; o decizie complet trebuie s cuprind, n mod clar i concret, obiectivele urmrite, modalitile de aciune, perioadele de aplicare, responsabilii cu aplicarea etc.

Importana deciziilor determin nivelul de conducere la care acestea sunt luate i este apreciat n funcie de urmtoarele criterii2:

2 H. Koontz, C. ODonnell, H. Weihrich, Management, 8 th

edition, McGraw Hill Book Company, New York, 1984, p.207-208.

54

dimensiunea sau perioada angajrii prin decizia respectiv; flexibilitatea planurilor stabilite pe baza deciziei; gradul de certitudine a atingerii obiectivelor; impactul uman. Prin procesul de luare a deciziei se urmrete rezolvarea

unei probleme, aciune n care managerul contientizeaz faptul c exist o problem i pentru rezolvarea acesteia trebuie identificate i analizate alternativele de soluionare.

Necesitatea adoptrii unei decizii poate s apar n legtur cu oricare dintre activitile desfurate n cadrul organizaiei, decizia constituind un instrument de management deosebit de important i pentru adoptarea ei decidentul are nevoie de un proces de reflecie, de informare i evaluare a mijloacelor necesare i a consecinelor aciunii respective.

Identificarea, rezolvarea problemei i luarea deciziei, dei intens corelate, nu se suprapun ca activiti. Rezolvarea pro-blemei presupune cutarea rspunsurilor potrivite, respectiv identificarea alternativelor de soluionare, n timp ce luarea deciziilor const n analiza alternativelor, alegerea celei optime i dispunerea aciunii de natur s rezolve problema.

Identificarea problemei marcheaz nceputul procesului de interogare privitoare la modalitile de rezolvare, iar decizia managerial constituie finalul procesului care mbrac dou forme:

actul decizional; procesul decizional. Actul decizional este decizia care se adopt ntr-un timp

foarte scurt (minute, secunde) i cuprinde decizii de complexitate redus pentru adoptarea crora nu sunt necesare informaii i analize suplimentare. n adoptarea actului decizional o importan deosebit o au experiena i intuiia managerial.

55

4.2. Procesul decizional. Etapele procesului decizional Procesul decizional presupune culegerea de informaii,

analizarea acestora, consultarea mai multor persoane din cadrul organizaiei, alegerea alternativelor, analiza consecinelor i numai dup aceea se adopt decizia managerial considerat cea mai eficient.

Structura procesului decizional constituie actul prin care sunt identificate o serie de elemente specifice care s ofere informaii importante pentru manager.

n activitatea unei organizaii orice eveniment important poate genera unul sau mai multe procese decizionale.

Procesul decizional poate fi definit ca un ansamblu de activiti gndite i desfurate de decident n vederea elaborrii deciziei. Elementele componente ale procesului decizional cuprind dou categorii de abordri:

abordri de tip descriptiv; abordri de tip normativ. Abordrile de tip descriptiv urmresc partea subiectiv a

procesului decizional, respectiv gradul de motivare, nivelul de aspiraii, cultura organizaional etc.

Abordrile de tip normativ sunt acelea care prezint o suc-cesiune logic de etape, metode i tehnici recomandate, incluznd acte normative i elemente descriptive n fundamentarea deciziilor.

Principalele elemente componente ale procesului decizi-onal constau n3:

momentul nceperii procesului decizional, identificat ca fiind cel de contientizare a problemei;

necesitatea fundamentrii deciziei pe informaiile relevante;

3 J. M.Ivancevich, J.H. Donnely, J.L. Gibson, Management Principles and Functions, Homewood, Boston, 1989.

56

necesitatea definirii riguroase a scopului urmrit; identificarea i analiza alternativelor posibile; imperativul fundamentului tiinific n procesul decizional. Potrivit metodologiei normative, procesul decizional poate

fi descompus n ase etape distincte4: I. Precizarea i definirea problemei cu caracteristicile sale,

prin identificarea strilor disfuncionale din sistem care impun decizii, fie n cazul ruperii echilibrului ntre sistemul condus i mediu (exemplu, dispariia unui furnizor important); fie cnd se urmrete obinerea de rezultate superioare (exemplu, creterea volumului desfacerilor).

Identificarea i formularea corespunztoare a problemei decizionale constituie o etap fundamental ce condiioneaz eficiena procesului decizional n ansamblul su. Formulrile la ntmplare sunt sumare, caracterizate de superficialitate i grab, n timp ce formulrile de rutin se bazeaz pe altele similare din trecut. mbinarea experienei cu informarea permite mbun-tirea i completarea unei formulri anterior folosite ntr-o problem similar. Formularea unei probleme se poate face i pe baza unor paradigme sau ntr-o viziune sistemic.

II. Stabilirea criteriilor decizionale (exemplu, profit, chel-tuieli, desfaceri, cerere, calitate etc.) i a obiectivelor decizionale pas caracterizat prin mai multe nivele. Nivelele corespunztoare unui criteriu reprezint tot attea obiective posibile din punct de vedere al acelui criteriu. Prin urmare, obiectivul unui proces decizional, din perspectiva unui anumit criteriu, reprezint nivelul propus a fi realizat pentru acel criteriu. Deci, selectarea criteriilor trebuie strns corelat cu obiectivele stabilite, obiective a cror valoare trebuie corect estimat. Totodat, neglijarea sau ignorarea relaiei de dependen sau independen ntre criteriile decizionale poate genera erori semnificative. Un rol important n aceast etap l are culegerea de informaii referitoare la elementele determinante ale viitoarei decizii.

4 O. Nicolescu, Management, Editura Economic, Bucureti,

1996.

III. Determinarea variantelor decizionale. Se realizeaz prin inventarierea pasiv, adic fr implicarea decidentului, sau prin inventarierea activ, cu implicarea decidentului. n practica managerial este recomandabil ca numrul variantelor decizionale s nu fie foarte mare, pentru a nu ngreuna procesul adoptrii deciziei prin timpul mare alocat analizei acestora.

IV. Alegerea variantei optime se face pe baza principiului optimizrii n funcie de natura consecinelor i de scopul propus. Alegerea variantei optime nseamn luarea propriu-zis a deciziei i, prin urmare, asumarea de ctre decident a responsabilitii aferente consecinelor ce decurg din varianta aleas.

V. Implementarea deciziei. Este etapa care const n redactarea, transmiterea deciziei i aplicarea deciziei. n aceast etap este foarte important comunicarea deciziilor i motivarea corespunztoare a celor implicai n realizarea acestora.

VI. Evaluarea rezultatelor obinute n urma aplicrii deciziei. Aceast etap const n compararea rezultatelor obinute cu obiectivele stabilite iniial.

Precizarea i definirea problemei cucaracteristicile sale

Stabilirea criteriilor decizionale

Determinarea variantelor decizionale

Alegerea variantei optime

Implementarea deciziei

Evaluarea rezultatelor

Fig. 4.1. Etapele procesului decizional

57

58

4.3. Tipologia deciziilor n orice organizaie, managerul este obligat s elaboreze i

s transmit un numr foarte mare de decizii impuse de comple-xitatea activitii firmei.

Analiznd tipologia deciziilor adoptate, specialitii au realizat o grupare a acestora n funcie de mai multe criterii. Astfel, distingem ase categorii de criterii n funcie de care se clasific deciziile.

1. Dup orizontul de timp i implicaiile acestora asupra activitii firmei, deciziile pot fi:

strategice. Deciziile strategice sunt acelea care se iau cu precdere de managerii de la nivelul superior i vizeaz activitatea de ansamblu a firmei i se extind cel puin pe o durat de un an de zile.

tactice. Deciziile tactice sunt acelea care vizeaz aciuni concrete i imediate pentru rezolvarea de probleme mai simple din obiectivele generale i care pot fi luate att la nivelul managerului superior, ct i la nivelele inferioare.

curente (operaionale). Deciziile curente rezolv proble-mele de zi cu zi, unele cu caracter repetitiv i care, n principal, se realizeaz la nivelul tuturor ealoanelor managementului firmei fiind mai des ntlnite la nivelul mediu i inferior.

2. Dup frecvena elaborrii lor, deciziile se clasific n: periodice. Deciziile periodice sunt adoptate la un anumit

interval de timp i, pentru elaborarea lor, se utilizeaz metode i algoritmi care uureaz munca decidentului i i orienteaz cu precizie obiectivele de realizat. De exemplu, stabilirea livrrilor sau prestrilor de servicii pentru o perioad dat.

neperiodice (aleatorii). Deciziile aleatorii se adopt n intervale de timp neregulate i, ca urmare, nu pot fi pregtite din timp i n adoptarea lor nu se pot utiliza metode moderne ci numai informaiile primite la momentul respectiv. De exemplu,

59

adoptarea temporar a unei decizii de a sista fabricarea unui sortiment pe o anumit perioad.

unice. Deciziile unice se iau n situaii excepionale, la intervale foarte mari de timp, n funcie de factorii de mediu. De exemplu, sistarea unui obiectiv de investiii datorit lipsei fondurilor programate.

3. Dup gradul de cunoatere a mediului ambiant, deosebim: decizii n condiii de certitudine. Deciziile adoptate n

condiii de certitudine sunt mai rar ntlnite n practic, deoarece managerul nu primete toate informaiile necesare pentru a determina exact consecinele adoptrii lor.

decizii n condiii de risc. Acestea sunt adoptate lund n calcul influena mediului ambiant, care d posibilitatea fundamentrii obiectivelor pe informaii ce dau posibilitatea determinrii unui grad de probabilitate privind consecina adoptrii deciziei.

decizii n condiii de incertitudine. Acestea sunt acele decizii ale cror consecine nu pot fi estimate nici prin stabilirea unor grade de probabilitate.

4. Dup numrul de persoane care particip la fundamen-tarea deciziei, pot fi:

decizii individuale (unipersonale). Deciziile unipersonale sunt cele luate de o singur persoan care i asum responsabilitatea pentru consecinele acestora. Aceste decizii se iau la toate nivelele manageriale existente n organizaie.

decizii de grup (colective). Deciziile de grup sunt acelea la elaborarea crora particip un numr mai mare de salariai, practicate, n general, de organele de conducere (Adunarea General a Acionarilor, membrii Consiliului de Administraie etc.). Caracteristica principal a deciziilor colective o constituie faptul c participarea mai multor specialiti asigur fundamen-tarea mai riguroas i asumarea de responsabiliti de ctre toi membrii grupului. Aceste decizii au avantajul c simplific

60

adoptarea procesului decizional i sunt mai rapid transmise personalului angajat n firm.

5. Dup nivelul ierarhic de elaborare, deciziile pot fi: decizii de nivel superior. Sunt cele adoptate de Consiliul

de Administraie i managerul general. decizii de nivel mediu. Sunt cele adoptate de

conductorii departamentelor. decizii de nivel inferior. Sunt cele adoptate de efii de

compartimente, de echip etc. 6. Din punct de vedere al numrului de criterii decizionale,

deciziile pot fi: decizii unicriteriale. Sunt acelea care vizeaz un singur

criteriu (de exemplu, reducerea numrului de personal cu 5%). decizii multicriteriale. Sunt acelea care, prin adoptarea

lor, vizeaz mai muli indicatori, deci, mai multe criterii (de exemplu, creterea profitului cu un anumit procent i investirea acestuia n procurarea de echipamente).

De reinut c aceste criterii de clasificare nu trebuie considerate exhaustiv ci, n proiectarea unui sistem managerial eficace, adoptarea tipologiilor decizionale trebuie s aib la baz o fundamentare riguroas, bazat pe informaii exacte i analize pertinente.

4.4. Obiectivele lurii raionale a deciziilor Peter Drucker susine c deciziile trebuie luate la cel mai

de jos nivel posibil, care este n concordan cu natura acestora, i ct mai aproape posibil de locul aciunii. Deciziile trebuie luate totdeauna la nivelul la care este sigur c nu este uitat nici una din activitile i obiectivele afectate.

n toate organizaiile, luarea deciziilor se face la fiecare nivel de management n condiiile n care necesarul de informaii

este foarte diferit de la un nivel la altul. n figura 4.2. sunt rezumate principalele caracteristici i necesarul de informaii la diferite niveluri de luare a deciziilor5.

Nivel de management Caracteristici ale deciziilor Caracteristici ale

informai ilor n mare msur externe, sursele neoficiale sunt

importante, privire n viitor, informaiile calitative sunt

importante, precizia nu este important, accesul imediat nu

este vital, gam larg, incomplete

Orizonturi pe termen lung, resurse pe scar mare, mult creativitate i

judecat, de obicei nestructurate, problemele sunt greu de definit, rare,

mult nesiguran

Operaional Repetitive, pe termen scurt, resurse pe scar mic, de obicei structurate, obiective i reguli de decizie clare, discreie puin sau

deloc

n mare msur interne, mai ales vechi, detaliate, adesea

cantitative, mare precizie, disponibilitatea instantanee este adesea critic, anvergur ngust,

cuprinztoare

Strategic

Tactic

Fig. 4.2. Nivelurile de luare a deciziilor Din figura de mai sus rezult c nivelul tactic al manage-

mentului ocup o poziie intermediar ntre nivelul de management strategic i nivelul de management operaional. n general, n toate organizaiile, deciziile sunt luate dup trei criterii, i anume:

1. criteriul raional de luare a deciziilor, 2. criteriul de raionalitate constrns de luare a deciziei, 3. luarea deciziilor prin consens. 1. Luarea raional a deciziilor se poate face numai atunci

cnd exist o cunoatere perfect a tuturor factorilor implicai i

61

5 T.Lucey, Administrarea afacerilor, Editura Tehnic, Bucureti, 2001, p.115.

acetia adopt o abordare raional cu obiective sigure i informaii precise. Caracteristicile lurii deciziei n mod raional sunt redate n figura 4.3.

Fig. 4.3. Caracteristicile lurii deciziilor n mod raional 62

63

n general, luarea deciziilor n mod raional se practic pentru nivelurile de management tactic i operaional, unde gradul de incertitudine este mai mic.

Dup Argyris i Schon: Utilizatorii au tendina de a explica aciunile lor n termeni de comportament raional, n timp ce aciunile lor efective pot fi guvernate mai degrab de intuiie, dect de analiz raional. Studiile efectuate pe manageri la lucru au artat c exist o discrepan ntre modul n care managerii pretind c iau decizii i comportamentul lor efectiv atunci cnd iau decizii.

n unele cazuri, tehnicile raionale de luare a deciziilor pot include i obiective conflictuale, de incertitudine, cu consideraii sociale, psihologice, politice etc.

n practic, nu ntotdeauna luarea unei decizii se face printr-o raionalitate complet ci, uneori, se apeleaz la o raionalitate constrns (satisficing6).

2. Adoptarea deciziilor cu o raionalitate constrns este influenat de o inexactitate a informaiilor i de incapacitatea celui care ia decizii de a anticipa alternativele i rezultatele.

Practica arat c acest comportament de adoptare a deciziilor cu raionalitate constrns este foarte des ntlnit i, ca urmare, deciziile adoptate au un grad de subiectivitate i de analiz superficial ridicat.

3. Adoptarea deciziilor prin consens presupune c este necesar acordul persoanelor aflate pe o poziie de putere i decizia luat trebuie s fie acceptat de ambele pri. Aceste decizii se practic, n special, ntre guvern i marile organizaii sindicale.

Adoptarea deciziilor prin consens implic mai multe persoane i recunoaterea problemei pentru rezolvarea creia se adopt decizia, presupune dezbaterea cu mai multe ntrebri i mai mult gndire, analizndu-se punctele de dezacord i acord existente ntre pri.

6 T.Lucey, Administrarea afacerilor, Editura Tehnic, Bucureti,

2001, p.120.

n general, deciziile nu sunt adoptate izolat ci, aciunea lor poate constitui un adevrat arbore al deciziilor.

Prezentarea grafic a arborilor decizionali este redat n figura 4.4.

Fig. 4.4. Arborele deciziilor Evaluarea arborilor decizionali se face de la dreapta la

stnga, mergnd napoi de la ultimele decizii spre primele. Punctele de decizie sunt puncte unde se poate alege ntre alternative, decizia managerial fiind fcut pe baza estimrilor i calculelor beneficiilor ateptate7.

Calitatea muncii factorului uman, influena factorilor de mediu pun n eviden o serie de elemente care condiioneaz eficiena i eficacitatea deciziilor i proceselor decizionale.

7 Ibidem, p.120.

64

65

Bibliografie 1. Boldur, L.Ghe., Logica decizional i conducerea sistemelor,

Editura Academiei Romne, Bucureti, 1992. 2. Donnelly J.H., Gibson J.L., Ivancevich J.M., Fundamentals of

Management, Eighth Edition, Irvin, Homewood, Boston, 1992. 3. Drguin, M., Management. Particulariti n comer,

Editura Gruber, Bucureti, 2003. 4. Lucey, T., Administrarea afacerilor, Editura Tehnic, Bucureti,

2001. 5. Neagu, C., Managementul firmei, Editura TRITONIC,

Bucureti, 2004. 6. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic,

Bucureti, 2001. 7. Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale,

Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001. 8. Peel, M., Introducere n management, Editura Alternative,

Bucureti, 1994. 9. Rees, W.D., Arta managementului, Editura Tehnic, Bucureti,

1996. 10. Russu, C., Management, Editura Expert, Bucureti, 1998 11. Verboncu, I., Ghid metodologic pentru manageri, Editura

Tehnic, Bucureti, 1999. 12. Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., Managementul

organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995.

5. COMUNICAREA N MANAGEMENT Obiective de studiu urmrite: comunicarea managerial componentele procesului de comunicare forme de comunicare tipologia reelelor de comunicare disfuncionaliti n comunicare

Concepte-cheie: comunicare formal i comunicare informal comunicare electronic redundana filtrajul distorsiunea suprancrcarea

5.1. Concepte de baz. Rolul i importana comunicrii manageriale Efectele comunicrii au fost abordate n foarte multe scrieri

din care au rezultat c managerii i petrec cea mai mare parte a timpului ncercnd s comunice cu alii.

Comunicarea este un proces universal i atotcuprinztor care a stat i st la baza ntregii activiti umane, constituind

66

67

principalul instrument de vorbire, ascultare, gndire, scriere, citire i, n final, de utilizare a mass-media.

Comunicarea ine de stilul managerial, de cultur i, ca urmare, managerii i ocup cea mai mare parte a timpului n procesul de comunicare.

Originea conceptului de comunicare provine din limba latin, de la verbul comunicare care se traduce prin a mprti, a aduce la cunotin. Procesul de comunicare este un proces de interaciune ntre fiinele umane i el intervine ntre un individ i un grup de indivizi, ntre doi sau mai muli indivizi sau ntre mai multe grupuri de indivizi.

Oamenii neleg noiunea de comunicare fie sub forma unor mesaje scrise (raport, memoriu, scrisori etc.), fie prin ntlniri comune (conferine, simpozioane, edine etc.), fie prin utilizarea reelei moderne de comunicare (computer, radio, televizor, telefon etc.). Important de reinut este faptul c n procesul de comunicare se disting n permanen doi termeni, respectiv cel de comunicare i cel de comunicaie. Conform Dicionarului explicativ al limbii romne, comunicaia reprezint mijloc de comunicare ntre puncte diferite; legtur, contact. Sistem tehnic folosit pentru realizarea comunicaiei1, n timp ce comunicarea reprezint aciunea de a comunica i rezultatul ei; ntiinare, tire, veste, legtur, prezentare ntr-un cerc de specialiti a unei contribuii personale ntr-o problem tiinific2.

Drept urmare, putem spune c procesul de comunicare reprezint transmiterea de mesaje ntre oameni prin utilizarea mai multor mijloace de comunicare.

Principalele elemente componente ale procesului de comu-nicare sunt:

1. Emitentul (emitorul, expeditorul) este persoana care iniiaz comunicarea ntr-o organizaie (acesta poate fi managerul,

1 *** Dicionarul explicativ al limbii romne, ediia a II-a,

Univers Enciclopedic, Bucureti, 1998, p.205. 2 Ibidem.

68

executantul). n general, aceste mesaje sunt rezultatul unui stimul extern care declaneaz iniiativa emitorului de a comunica n scopul realizrii unui consens.

2. Codificarea reprezint procesul de transpunere a sensului mesajului n cuvinte, imagini, cifre etc. Codificarea depinde de funcia deinut, la momentul comunicrii, de emitentul mesajului.

3. Mesajul semnific ceea ce emitentul dorete s transmit.

4. Canalul de comunicare reprezint calea de transmitere a mesajului ctre receptor. Canalele de transmitere pot fi formale sau informale. Drept canale de comunicare se pot folosi: telefonul, faxul, computerul, mijloace audio-video etc.

5. Receptorul sau beneficiarul este persoan