management general- popescu maria

8/10/2019 Management General- Popescu Maria

1/80

Maria POPESCU

2008

REPROGRAFIA UNIVERSITII TRANSILVANIA DIN BRAOV


2/80


3/80

n t r oduc e r e

Dou ntreprinderi cu aceeai dotare tehnic obin rezultate foarte diferite, dup cum sunt conduse .Aa i prefaa cursul de psihologie industrial profesorul romn Nicolae Mrgineanu, cu mai bine de 30de ani n urm. Azi sunt unanim recunoscute beneficiile (n sensul larg al cuvntului) atribuitemanagementului. Termenul management a fost introdus n anii 30 ai secolului trecut, fiind asociatunui mod evoluat de realizare a conducerii activitilor umane, bazat pe principii i metode tiinifice.De atunci managementul s-a impus n toate domeniile ca vector al inovaiei i progresului.

Managementul ca teorie i practic, a cunoscut o dezvoltare exponenial, att n ceea ce priveteprincipiile de baz i arsenalul de metode, c t i domeniul de aplicare. Utilizat iniial n afaceri, teoriaconducerii tiinifice se regsete sub forme specifice n organizaiile de orice fel, oferind instrumente deoptimizare a aciunilor prin mbuntirea raportului dintre satisfacerea cerinelor i resurseleconsumate. n prezent sunt numeroase discipline care prezint problematica managementului,

difereniate dup tipul organizaiilor la care se refer (ntreprinderi industriale, bnci, uniti turistice,organizaii publice etc.), dup domeniile de activitate/subsistemele prezentate (cercetare-dezvoltare,aprovizionare, producie, finane-contabilitate, resurse umane etc.) sau elementele ce caracterizeazactivitatea (managementul calitii, managementul schimbrilor, managementul riscurilor,managementul crizelor etc.) etc. Toate acestea fac parte din programele de instruire n management,realizate sub forme variate, att n coli ct i n cadrul organizaiilor (instruirea personalului propriu),pre tutindeni n lume.

Disciplina cu denumirea Bazele managementului, predat studenilor din anul I de la programul destudii Management, este un curs introductiv n managementul organizaiei, care i propune slmureasc conceptele specifice managementului i s descrie esena procesului de management,elementele lui distinctive. Structurarea cursului are la baz laturile procesului de management (atributele

conducerii, n limbaj consacrat), fiind prezentate (n capitole distincte) luarea deciziilor, organizareafirmei, planificarea organizaiei, controlul activitii i antrenarea/motivarea oamenilor p entru atingereaobiectivelor stabilite.

Sperm c din modul de descriere a procesului de conducere se va putea nelege c managementuleste o lume aparte, extrem de complex, deoarece, oricare ar fi domeniul condus, trebuie avute n vederei abordate n unitatea lor toate laturile activitii: tehnice, materiale, organizatorice, sociale ieconomice. inerea sub control a acestor fenomene i stpnirea interdependenelor complexe dintre eleimpun folosirea unor instrumente i metode moderne de conducere, bazate pe modele, analize, calculeetc.: utilizarea lor, asociat managementului performant, are ca scop mbuntirea rezultatelor, putndduce la decizii mai bune, la structuri mai bune, la planuri mai bune, la economisirea resurselor. Dar ceamai important problem pus managementului rmne, totui, conducerea oamenilor: realizrile de

natur psihosocial, dezvoltarea unor relaii interumane eficiente, antrenarea, motivarea, comunicareavor fi ntotdeauna factorii cheie ai succesului n management. Aa fiind, pregtirea pentru o cariermanagerial presupune dezvoltarea abilitilor sociale ale viitorilor manageri, pe lng cunoatereaprincipiilor i metodelor tiinifice de planificare, organizare, decizie i control .

Acestea sunt doar cteva dintre ideile referitoare la management i manageri dezvoltate n cadrulcursului. Conceptele i metodele sunt prezentate pe exemple simple, care ajut la nelegerea problemelorspecifice managementului organizaiei i a modului n care trebuie abordate i rez olvate. Esterecomandat i folosirea altor lucrri de specialitate, manuale i publicaii din reviste de specialitate,pentru aprofundarea unor teme, precum i realizarea unor stagii de practic n cadrul organizaiilorpentru o mai bun nelegere a teoriei i practicii managementului.

Braov,4.10.2008 Prof. univ. Maria Popescu


4/80

1 Bazele managementului, 2008 1

Cuprins

1 Conceptul de management2 Istoricul conducerii3 Teoria managementului, coli de conducere4 Managerii, roluri i aptitudini

OBIECTIVE

Cunoaterea conceptelor de baz, management i manageri;

Contientizarea impactului pe care l are managementul asupra performanelor organizaiei;

Prezentarea evoluiei i a principalelor abordri n teoria managementului;

Cunoaterea abilitilor cerute managerilor i contientizarea nevoii de pregtire nmanagement.

1. Conceptul de management

Managementul explic de ce o ar este bogat, iar alta este srac.Richard Farmer

Etimologie:

manus (lat.) mn to manage (engl.) a administra, a conducemanager conductormanagement conducere

Management = conducerea activitilor umane

Managementul s-a impus n sfera economic n ultimii 50 de ani, ca vector al inovaiei iprogresului.

Managementul se manifest n toate domeniile vieii economico-sociale: n afaceri, politic,armat, justiie, cultur, nvmnt, administraie, sntate etc., asigurnd coordonarea activitilorumane n vederea realizrii unor obiective. Rolul su este de a asigura conexiunea i unitateaaciunilor desfurate n colectiv, de a le coordona n conformitate cu cerinele ntregului sistem.

Cele expuse mai sus subliniaz c managementul se refer la colective umane (Fig.1),conducnd la o definiie simpl:

Atingerea unor obiective prin intermediul altor oameni.

Alte definiii date managementului:

Management nseamn a planifica, a organiza, a comanda, a coord ona, a controla.(H. Fayol)

Managementul este arta de a ti exact ce trebuie fcut ct mai bine i mai ieftin . (F.W.Taylor)Managementul este procesul contient prin care aciuni individuale i de grup sunt coordonate pentrurealizarea elurilor organizaiei.(W. J. Duncan)

Fig.1 Relaia management colectiv/ organizaie

ManagerColectiv de

oameniSarcin


5/80


Managementul desemneaz un sistem de principii, de cerine, reguli i metode de conducere, precumi talentul de a le aplica. (V. Cornescu)

2 Istoricul conducerii

Conducerea este o activitate cu veche tradiie, a aprut odat cu colectivitile umane

organizate, fiind asociat muncii cu caracter social. Exercitarea ei a evoluat n timp, odat cudezvoltarea societii.

n cmpul economic, semnificative sunt schimbrile ce s-au produs n epoca modern,ncepnd din secolul al XVIII-lea. Se delimiteaz urmtoarele trei etape n evoluia conducerii:conducerea empiric, nceputurile conducerii tiinifice, conducerea tiinific.

Conducerea empiric este caracteristic societii mai puin evoluate, cuprinznd inceputurile capitalismului. Elementele ei distinctive sunt:

- rezolvarea problemelor pe baza intuiiei, a experienei i raionamentelor;- conducerea este realizat de ctre patron.

nceputurile conducerii tiinifice(sfritul secolului XIX nceputul secolului XX) estecea de-a doua etap n evoluia conducerii, avnd urmtoarele caracteristici de baz:

- ncep s fie folosite metode i tehnici de conducere;- profesionalizarea conducerii - exercitarea ei de persoane desemnate s rezolve problemele

specifice conducerii.

Complexitatea tot mai mare a problemelor puse de practic a dus la dezvoltarea unor metodetiinifice de conducere, care s permit optimizarea aciunilor i mbuntirea rezultatelor. Maimuli cercettori i ntreprinztori au contribuit prin studiile ntreprinse la dezvoltarea teoriei cu

privire la conducerea activitii economice, remarcabile fiind contribuiile lui Henry Fayol i

Frederic Taylor (pionieriiconducerii tiinifice, potrivit opiniei generale).Dezvoltarea industriei, complexitatea tot mai mare a problemelor produciei industriale au

impulsionat cercetrile n domeniul conducerii, crearea unor noi concepte i metode favorizndapariia tiinei conducerii, n anii 30 ai secolului trecut. tiina conducerii este o teorie ceformuleaz principii, reguli i metode de conducere a cror aplicare duce la mbuntireaaciunilor umane. Apariia tiinei conducerii a fcut posibil trecerea la conducerea tiinific ultima etap n procesul evolutiv al conducerii activitilor economice.

Conducerea tiinific (management, n engl.) definete o abordare nou a problemelorpuse conducerii n organizaiile economice: are ca element distinctiv utilizarea larg a

principiilor, metodelor i tehnicilor tiinifice de conducere.3.

Teoria managementului, coli de conducere

tiina conducerii s-a dezvoltat n strns legtur cu practica: pornind de la problemele pusede existena organizaiilor i de la manifestrile concrete ale conducerii, tiina conduceriisintetizeaz i generalizeaz experienele pozitive, prin formularea unor legi i principii deconducere, i elaboreaz metode i tehnici a cror aplicare contribuie la creterea eficieneiconducerii.

Aceast caracterist ic a managementului este subliniat de cunoscutul specialist Peter Drucke r:ntrebat dac el a inventat managementul, Peter Drucker a rspuns c The Practice of Management(Practica managementului), cartea pe care el a scris-o, le-a oferit oamenilor posibilitatea s nvee sconduc, ceea ce pn atunci numai cteva genii o puteau face. A fost creat o disciplin, astfel nctmanagementul s devin un proces deliberat.


6/80


Managementul (tiinific) nu se rezum la o simpl aplicare a elementelor furnizate de tiinaconducerii, complexitatea i diversitatea situaiilor impunnd un efort creator de adaptare a metodelortiinifice la particularitile domeniului condus. Aadar conducerea tiinific nseamn mai multdect un arsenal de metode tiinifice: exercitarea ei cu rezultate pozitive depinde de aptitudinilemanagerilor, de talentul lor de a aplica cunotinele la condiiile concrete ale fiecrei situaii.

Managementul este, n acelai timp, tiin i art.

Managementul, ca teorie tiinific, are un caracter complex, multidisciplinar, cuprinzndconcepte i metode din domenii variate: tiine economice i tehnice, matematic, psihologie isociologie, drept etc.

Aceast viziune asupra managementului organizaiei este caracteristic abordrilor modernebazate pe aplicarea teoriei sistemelor n management. n literatura de specialitate abordareasistemic apare ca o etap evoluat n dezvoltarea tiinei conducerii, deosebindu-se de alte curentede gndire ce s-au manifestat n acest domeniu. Situaia sintetic a acestor curente, numite despecialiti icoli de management, este redat n Tabelul 1.

coli de managementTabelul 1

Nr.crt.

coli demanagement

Caracteristici Reprezentani

1 coalaclasic

-accentul pe aspectele tehnico-materiale ale produciei;-utilizarea preponderent a conceptelor i metodelorproprii tiinelor economice.

H. Fayol, F.W.Taylor, Franki Lilian Gilbreth,H. Gantt ,

M. Weber, H. Ford2 coala

relaiilorumane

-accentul pe relaiile psiho-sociale ce se dezvolt ncadrul organizaiei;

-utilizarea conceptelor i metodelor din domeniulsociologiei i psihologiei.

E. Mayo,Mc Gregor,A. Maslow, Herzberg,H. Leavit

3 coalacantitativ

-accentul pe evaluarea rigu-roas, pe modelareaprocese-lor prin folosirea unor metode i tehnicicantitative de optimizare a deciziilor;

-utilizarea metodelor matematice n management.

A. Kaufmann,J. Starr,Forrester

4 coalasistemic -abordarea organizaiei ca sistem, avnd n vedere toatelaturile organizaiei i legturile ei cu mediul;-utilizarea conceptelor i metodelor abordrii sistemice.

G.A. Cole, H.A.Simons,P.Drucker, H.Mintzberg

Fig.2 Laturile managementului

Management

Latura tehnico-organizatoric

Latura socio-economic

Laturaaplicativ

Latura creativ

Diversitatea conceptelor imetodelor proprii managementuluise explic prin caracterul complexal proceselor conduse:managementul se refer att lacomponentele materiale, tehnice i

organizatorice ale activitii uneiorganizaii, ct i la aspecteleeconomice i sociale (Fig.2).

Toate aceste elemente suntprivite n unitatea lor, asigurndu-se prin aceasta armonizareaansamblului, a alctuirii ifunc ionrii sale.


7/80


Evoluia spectaculoas a teoriei managementului, subordonat conceperii unor sisteme de conducereeficiente, adaptate particularitilor produciei, a dus la multiplicarea disciplinelor care abordeazproblemele variate ale conducerii activitilor umane. De la primele teorii, aprute la nceputul secoluluitrecut sub genericul inginerie industrial i apoi management industrial, s-a ajuns la zeci de disciplinecare prezint problematica managementului, difereniate dup tipul organizaiilor la care se refer, dupdomeniile de activitate/subsistemele prezentate sau elementele ce caracterizeaz activitatea etc.

4.Managerii, roluri i aptitudini

Calitatea managementului i implicit rezultatele obinute de organizaie depind de manageri.Conceptul de manager desemneaz persoanele care ocup posturi de conducere.

Managementul este realizat la toate nivelurile unei organizaii, nu doar de cei care au inclus cuvntulmanager n denumirea funciei lor: efii de secie i de birou, maitrii etc. au funcii de conducere,deosebite prin sarcinile, autoritatea i responsabilitile atribuite.

Ocupanii posturilor de conducere exercit n mod permanent activiti manageriale

(previziune, organizare, antrenare, control, decizie) referitoare la procesele conduse. Pentrurealizarea acestor funcii, managerii trebuie s-i asume mai multe roluri. Un rol este ceva mai largdect o simpl descriere a postului, preciznd ce se ateapt de la ocupantul postului. O serie destudii, bazate pe analiza activitii practice de conducere au dus la stabilirea rolurilor pe caremanagerii le joac. n opinia lui Mintzberg, rolurile managerilor sunt grupate n trei categorii largi:

a) Roluri interpersonale jucate de manager ca persoan de legtur ntre organizaie i exterior,ntre compartimente, ntre membrii organizaiei etc.

b)Roluri informaionale manifestate prin cutarea i primirea de informaii (interne i externe),transmiterea de informaii utile ctre subordonai, reprezentarea organizaiei n exterior etc.

c) Roluri decizionale, constnd n adoptarea de strategii/planuri de dezvoltare i iniierea deschimbri, alocarea de resurse, rezolvarea problemelor, a conflictelor etc.

Prezentarea anterioar reflect mai cu finee ceea ce face un manager, rolurile asociateposturilor de conducere Ele sunt prezentate, de regul, prin descrierea atribuiilor, responsabilitilori autoritii, n documente oficiale (fia postului). Eficiena muncii conductorului depinde deaceste reglementri, de factori organizatorici (aspecte dezvoltate n cap. 4), dar mai ales deabilitile lui manageriale.

Abiliti manageriale - nsuirile necesare exercitrii funciilor de conducere.

Figura 3 red schematic abilitile manageriale, grupate n trei mari categorii: calitiprofesionale, caliti psihosociale i caliti morale.

Calitile profesionale se refer n primul rnd la cunotinele managerului, att privinddomeniul condus ct i managementul. Structura cunotinelor difer cu nivelul ierarhic, pondereacunotinelor de management crescnd cu nivelul ierarhic. Astfel, la niveluri inferioare (maistru, deexemplu) pregtirea de specialitate n domeniul condus este un avantaj net. Pentru un managersituat la un nivel mai nalt, acest avantaj este mai puin important: managerii coordoneaz activitivariate fr a fi specialiti n toate domeniile pe care le controleaz. Pentru acetia sunt esenialecompetenele specifice n management.

Competenele manageriale se dobndesc prin educaie formal i prin experien, ambele ci

fiind importante pentru dezvoltarea abilitilor manageriale. Nu este important ct de mult tii, ci cum poi aplica ceea ce tii n practic.


8/80


De mare importan pentru calitatea actului managerial este capacitatea conductorului de agsi soluii noi: managerul creeaz n permanen situaii noi, noi perspective pentru ntreprindere isoluii pentru problemele aprute. El trebuie s fie creativ, accentul pus pe dezvoltarea i stimulareacreativitii, a spiritului antreprenorial, fiind una dintre problemele creia i se acord o mare atenien prezent.

Termenul antreprenor, introdus de economistul J.B.Say cu secole n urm, este folosit cu sensul deorientare spre nou, deschidere spre schimbare. Asociat managerilor (antreprenori) i organizaiilor

(antreprenoriale), el definete o trstur distinctiv, un comportament caracterizat prin accentul pus peinovare, pe valorificarea unor oportuniti [DRU93, p.24].

Un alt factor critic de succes este capacitatea managerului de a dezvolta relaii umaneeficiente: comunicarea, munca n echip, motivarea personalului sunt aspectele psihosociale alemanagementului de care depind performanele economice ale organizaiei. Termenii utilizaiobinuit pentru conducere, n acest context, sunt leading(leadership),respectiv lider.

Etimologie:

to lead (engl.) a conduce, a ndruma, a ghida, a determina, a cluzi

Termenul leadershipa preocupat constant specialitii n management, neajungndu-se nc laun consens privind definirea sa. n literatura de specialitate se ntlnesc peste 130 de definiii[BUR82], dintre care amintim :

Influena pe care anumii indivizi o exercit asupra atingerii obiectivelor altora, ntr-uncontext organizaional.(Gary Johns)

Procesul de creare a unei viziuni pentru alii i puterea de a transforma viziunea nrealitate. (Vijay K. Verna)

Capacitatea i/sau actul de a conduce . (Random House Dictionary)

n accepiunea sa iniial, leadership desemneaz un proces de orientare a unui grup prinmijloace n principal necoercitive, iar liderul este persoana care are aceast calitate. ntr-un sens mailarg, liderul este managerul caracterizat prin spirit vizionar i capacitatea de a convinge oamenii i

Abiliti manageriale

Caliti profesionale Caliti psihosociale Caliti morale. cunotine de specialitate . sociabilitate . corectitudine

i de management . abiliti de comunicare . integritate. inteligen . flexibilitate . spirit de iniiativ. curajul de a risca comportamen tal. responsabilitate . constan afectiv. putere de munc i

perseveren. spirit organizatoric. caliti decizionale. creativitate

Fig. 3 Clasificarea abilitilor manageriale


9/80


de a le atrage sprijinul. Se poate spune c leadership-ul este procesul care transform managementuln art: managerii nu trebuie s se rezume la postura de administratori ai resurselor organizaiei, citrebuie s fie lideri adevrai pentru a ajunge la succes.

Studii de anvergur realizate de profesorul american Warren Bennis (psiholog, sociolog ieconomist), pornind de la carierele a peste 150 de personaliti de mare calibru din lumea afacerilor,

subliniaz c liderii care au rmas n istorie au avut o foarte clar viziune asupra scopului ce treb uieatins i capacitatea de a transfera acest scop ntregii organizaii. Acest mod de conducere este aziesenial pentru succesul organizaiilor, avnd n vedere frecvena mare a schimbrilor necesarepentru a se adapta la condii ile noi de mediu. Teoriile moderne cu privire la management nscriuleadership-ul printre factorii ce determin crearea unei atitudini favorabile schimbrii n ntreagaorganizaie i implicarea ntregului personal la realizarea proiectelor de schimbare. n aceste aciuni,este esenial participarea activ, entuziast a conducerii i mai ales nevoia de a comunica, acomunica, a comunica, n aa fel nct s se asigure dinamizarea procesului i atragerea sprijinuluiangajailor.

n concluzie, succesul n management depinde de calitile managerilor. Dei se vehiculeaz

frecvent ideea c aceste caliti sunt native, cercetrile realizate n ultima jumtate de secoldemonstreaz c ele pot fi dezvoltate, c succesul n management este strns legat de antrenarea iformarea n timp a calitilor de conducere. Managerii buni pornesc n activitate cu talentele lornative, dar n funcie de experienele trite, de succesele sau insuccesele obinute, i perfecioneazmodul de aciune.

Bibliografie selectiv

[POP04] POPESCU, M. s.a. Management. Ed. Infomarket, 2004[ANT00] ANTONOAIE, N. .a. Managementul firmei. Ed. LEDA, Constana, 2000[COL93] COLE, G.A. Management. Theory and Practice. Ed. D.P Publication Ltd, London W128AW

[DRU54] DRUCKER, F.P. The practice of management. Harper & Row Publishers, New York, 1954[DRU93] DRUCKER, P. Inovaia i spiritul antreprenorial. Ed. Academiei Bucureti, 1993[DUN83] DUNCAN, J.W Management. Random Haose Business Division, 1983[NIC95] NICOLESCU, O., VERBONCU, I. Management. Ed. Economic, Bucureti, 1995[ZOR94] ZORLENAN, T., BURDU, E., CPRRESCU, G. Managementul organizaiei. Ed. Holding

Report

Autoevaluare1 Geneza i semnificaia termenului management. Cum interpretai sintagma management

tiinific?

2 Comentai afirmaia:Managementul s-a impus ca vector al inovaiei i progresului.

3 Explicai, raportndu-v la evoluia conducerii, factorii care au dus la apariia tiinei conducerii.4 Precizai principalele caracteristici ale tiinei conducerii.

5 Explicai afirmaia: managementul este tiin i art.

6 Care au fost curentele de gndire n management? Precizai elementele lor distinctive.

7 Precizai abilitile cerute unui manager. Explicai n ce const pregtirea profesional amanagerului i cum trebuie realizat instruirea pentru a se ajunge la eficien.

8 Interpretai urmtoarea afirmaie: Credeam c a conduce o firm este ceva echivalent cu a dirijao orchestr simfonic. Acum am aflat ns c este ceva mult mai apropiat de jazz (WarrenBennis). Ce calitate este esenial, n contextul actual, pentru succesul n management?

9 Cu ce sens se folosete conceptul de lider? Trebuie managerii s fie lideri? Trebuie liderii s fiemanageri? La care dintre cele dou ntrebri rspunsul este afirmativ?


10/80



11/80


12/80


Caracterizarea succint de mai jos precizeaz, pentru fiecare atribut, definiia, scopul iformele principale de materializare.

Previziunea

- orientare spre viitor;- scop: stabilirea obiectivelor organizaiei i a mijloacelor necesare atingerii lor;-

are materializri diverse, cea mai important latur a sa fiind planificarea.

Previziunea i planificarea nu sunt sinonime, planificarea este o component a prev iziunii, alturi deprognozare. Prognozele sunt estimri probabile cu privire la evoluia unor fenomene, iar planurileproiecii ale sistemului condus care precizeaz obiectivele, modul de aciune , resursele necesare etc.

Organizarea

- crearea strii de ordine n cadrul organizaiei;- scop: reglementarea proporiilor i a legturilor dintre elementele organizaiei;- are forme diverse de manifestare, la nivelul ntreprinderii, respectiv n cadrul

proceselor/domeniilor de activitate definite ca subsisteme ale organizaiei.

Cursul introductiv n management urmrete organizarea doar din perspeciva resurselor umane, serefer la reglementarea rolurilor oamenilor n cadrul organizaiei, concretizat n structuraorganizatoric.

Antrenarea

- punerea n micare a organelor create, activarea oamenilor;- scop: realizarea obiectivelor stabilite, orientarea activitii oamenilor n sensul dorit;- este un atribut mai puin formalizat, nseamn, n cel mai pur sens, munca cu oamenii.

Modul de realizare depinde de orientarea, stilul de munc i calitile conductorului.

Teoria i practica managementului modern consider crearea motivaiei esenial pentru a-idetermina pe oameni s fac ceea ce trebuie s fac, de aici denumirea de motivare folosit de uniiautori n loc de antrenare.

Controlul

- urmrirea rezultatelor i analiza factorilor ce le-au influenat;- scop: evidenierea abaterilor de la traiectoria stabilit, a disfunciunilor ce impun aciuni

corective i msurarea progresului;- controlul acioneaz ca un mecanism de feedback pentru toate activitile manageriale,

realizndu-se sub o diversitate de forme.Denumirile control-analiz, control-reglare, propuse de unii autori , subliniaz coninutul larg al

controlului, care nu se limiteaz la msurarea rezultatelor, ci integreaz analiza lor cauzal i stabilireamsurilor ce trebuie ntreprinse pentru mbuntirea performanelor.

Decizia

- hotrri cu privire la problemele organizaiei (alegeri dintre opiuni alternative i adeseacontradictorii);

- scop: omologarea social a oricrei aciuni, deciziile aflndu-se la baza tuturor activitilordesfurate n cadrul organizaiei;

-

se regsete la toate nivelurile de conducere, fiind legat de problemele specifice domeniuluicondus.


13/80


Decizia nu apare explicit n reprezentarea schematic a procesului de conducere (Fig. 1), fiindelementul comun al celorlalte atribute.

Descompunerea procesului de management are un caracter convenional, exercitareaconducerii presupunnd toate atributele. Materializrile acestora sunt diverse, fiind influenate de oserie de factori, ntre care se numr: particularitile domeniului condus, nivelul ierarhic almanagerului i competenele acestuia, metodele de conducere aplicate etc.

Schema din Fig.2 ilustreaz influena nivelului de conducere asupra coninutului managementului,prezentnd (aproximativ) timpul utilizat pentru exercitarea diferitelor atribute ale conducerii la nivelurilemanagementului superior, mediu i inferior. Conducerea superioar a organizaiei (numit imanagement de vrf sau top management) consum cel mai mult timp pentru stabilirea strategiei ipoliticii generale a organizaiei. Prima linie a conducerii, managem entul inferior (supervisors, n engl.)se ocup de conducerea activitilor de zi cu zi ale executanilor, determinante la acest nivel fiindantrenarea (motivarea) oamenilor i controlul activitii. Managementul de nivel mediu (middlemanagement, n engl.) grupeaz efii departamentelor create n cadrul organizaiei. Acetia fac legturantre managementul de vrf i cel inferior, principala lor responsabilitate fiind de a-i asista pe ceilalimanageri la aplicarea deciziilor prin care se realizeaz obiectivele de ansamblu.

Fig.2 Variaia structurii procesului de conducere cu nivelul ierarhic (Sursa: [MIH00], p.28)

Dei are un caracter convenional, divizarea procesului de conducere este important pentruprezentarea sistematic a principiilor i metodelor de conducere, uurnd nelegerea problemelorcomplexe ale managementului i a evoluiei lor. Atributele managementului apar, de regul, ca icapitole distincte n cursurile de management general.

2.

Evoluia managementului, caracteristicile managementul modern

A doua jumtate a secolului trecut i ndeosebi ultimele decenii de existen a societii secaracterizeaz printr-o rapid evoluie a managementului, att n plan teoretic ct i practic. Acestfenomen este asociat schimbrilor majore care s-au produs n mediul economic, social i cultural,avnd ca efecte: ascuirea concurenei, deplasarea balanei de putere pe pia de la productor laconsumator, modificri privind fora de munc (structura socioprofesional, nivelul de educaie,aspiraiile etc.) i, nu n ultimul rnd, accelerarea schimbrilor.

Managementul modern opereaz cu modele i metode noi, are la baz principii diferite de celetradiionale. Se vorbete despre schimbarea paradigmelor managementului, despre o revoluie n

management. Dei cursul Bazele managementului este de iniiere n management, semnaleazaceste schimbri i factorii care le determin. Lista ce urmeaz cuprinde principalele caracteristici

Nivelurile managementului

Nivel superior

Nivel mediu

Nivel inferiortimp

0

100 [%]Legend: P planificare; O organizare; C control; A antrenare

P O C A

P O C A

P O C A


14/80


ale managementului modern, crora li se acord o atenie deosebit att n mediile academice ct in afaceri.

ntrirea caracterului previzional al conducerii, abordarea integratoare i n perspectiv aorganizaiei, urmrindu-se prefigurarea evoluiei organizaiei, a opiunilor ei majore, pe perioadede timp relativ mari.

n limbaj consacrat aceasta nseamn management strategic, mod evoluat de conducere acrui genez este un rezultat i, n acelai timp, un rspuns la creterea gradului de incertitudinei complexitate n care opereaz n prezent organizaiile, n special organizaiile economice[BAC96, p.3].

Focalizarea pe resursele umane, accentul pus pe rezolvarea prioritar a problemelor umaneale organizaiei.

Este o caracteristic esenial a conducerii moderne, reafirmnd c managementul se refer nprimul rnd la oameni, c sarcina de baz a conducerii este de a face oamenii s fie eficieni atuncicnd lucreaz mpreun [DRU00, p.220]. Problemele umane ale organizaiei sunt asociate unui

domeniu distinct al teoriei i practicii, managementul resurselor umane, care cuprinde o gam largde activiti avnd ca finalitate folosirea optim a resurselor umane.

Accentul pus pe introducerea noului, pe transformarea ntreprinderii ntr-o organizaie inovativ,caracterizat printr-un climat favorabil creativitii i aplicrii ideilor noi.

Inovarea a devenit condiie de existen a organizaiei, iar realizarea ei este incontestabil oproblem a conducerii. Sintagma management inovativ subliniaz aceast caracteristic amanagementului modern, important pentru orice organizaie, fie ea o ntreprindere, o biseric, unsindicat sau un spital [PCM01,p.2].

Promovarea unor principii i forme noi de organizare, trecerea de la structurile clasice la

organizarea flexibil, caracterizat prin capacitatea de adaptare la condiiile noi de mediu.Structurile moderne promoveaz principii noi, mai importante fiind munca n echip i

participarea personalului la conducere (managementul participativ), care asigur rezolvareaproblemelor organizaiei mai bine, mai repede i cu chel tuieli mai mici.

3. Sistemul de management

Atributele managementului nu sunt noiuni abstracte, au forme concrete de manifestare ncadrul organizaiilor la care se refer. Realizarea lor presupune crearea unor sisteme de management.

Sistem de management - ansamblu de structuri, procese, proceduri, metode i resurse prinintermediul crora se exercit conducerea.

Structurile de conducere reprezint cadrul organizatoric de realizare a managementuluifirmei, aparatul de conducere al firmei. (Obs.: aparatul de conducere al firmei nu cuprinde doar

posturile de conducere, ci i specialitii care sprijin rezolvarea problemelor manageriale, cum sunt:planificare-strategie, resurse umane, compartimente economice, de organizare etc.). Structurile deconducere se stabilesc prin organizarea firmei i sunt formalizate (descrise prin documentespecifice, prezentate n capitolul 4).

Procesele de management definesc activitile interdependente prin care se realizeaz

planificarea, organizarea, antrenarea, controlul. Exemple: procesul de elaborare a strategiei, apoliticii organizaiei, elaborarea structurii organizatorice, analizele efectuate de management etc.


15/80


Procedurile se refer la procese i lucrri i reprezint specificri/ descrieri ale modului dedesfurare a acestora.

Un loc important n caracterizarea sistemului de management ocup metodele i tehnicile demanagement folosite. Exist o mare diversitate de metode utilizate n managementul modern,ctevaexemple fiind prezentate n continuare: metodele de creativitate, delegarea sarcinilor, metodede planificare i monitorizare a lucrrilor complexe (MDC, PERT etc.), metode de prognoz etc.

Prezentarea sistemelor de management se poate face n diverse moduri, varianta cea mai ntlnit[NSC96, p.39] definind urmtoarele componente ale sistemului de management:

- subsistemul organizatoric,- subsistemul decizional,- subsistemul informaional,- subsistemul metode i tehnici de conducere,- alte elemente de management.

Realizarea sistemelor de management nu se nscrie n abloane, la conceperea lor trebuie luaten considerare elementele specifice fiecrei organizaii: profilul, dimensiunea, resursele disponibile,

mentalitatea personalului etc.Proiectarea i realizarea sistemelor de management n ntreprinderea modern are la baz

principii, reguli, cerine ce asigur modelarea acestora corespunztor preceptelor tiinei conducerii.


[POP04] POPESCU, M. s.a. Management. Ed. Infomarket, 2004[ANT00] ANTONOAIE, N. .a. Managementul firmei. Ed. LEDA, Constana, 2000[COL93] COLE, G.A. Management. Theory and Practice. Ed. D.P Publication Ltd, London W128AW[MIH00] MIHALCEA, R., ANDRONICEANU, A. Management. Ed. Economic, Bucureti, 2000

[NIC95] NICOLESCU, O., VERBONCU, I. Management. Ed. Economic, Bucureti, 1995[ZOR94] ZORLENAN, T., BURDU, E., CPRRESCU, G. Managementul organizaiei. Ed. Holding

Report[PCM96] POPESCU, M.- Despre atributele i rolul conducerii. Puncte de vedere. Lucrrile simpozionului

SIMPEC 96, Universitatea Transilvania din Braov, Ed. Infomarket[BAC96] BCANU, B. - Management strategic, Universitatea Transilvania din Braov, 1996.

Autoevaluare

1. Reprezentai schematic procesul de management i definii laturile acestuia/ atributelemanagementului.

2. Descriei pe scurt atributele managementului. Care dintre ele difereniaz activitatea managerialde procesele de execuie?

3. Prin ce se deosebesc procesele manageriale realizate la diferite niveluri ierarhice? Dai exemplecare s reflecte aceste diferene.

4. Ce orientri noi s-au produs n ultimul sfert de veac n management i de ce sunt consideratecaracteristici ale managementului performant?

5. Clarificai sensul dat sintagmei Sistem de management.


16/80

3 Bazele m anagementului, 2008 1

Cuprins

1. Organizaiile economice, tipologie3. ntreprinderea sistem economic i social4. Mediul organizaiei5. Mediul intern, procesele i funciile ntreprinderii 6. Scopul organizaiei moderne

OBIECTIVE

Cunoaterea conceptului de organizaie i a trsturilor sale de baz;

Cunoaterea diversitii organizaiilor economice;

Sublinierea importanei abordrii ntreprinderii ca sistem;

nelegerea necesitii monitorizrii mediului extern al organizaiei;

Prezentarea conceptelor ce stau la baza descrierii mediului intern al organizaiei;

Descrierea obiectivelor organizaiei avnd n vedere toate prile interesate.

1. Organizaiile economice (business organisations), tipologie

Chiar conduse de arhangheli, ntreprinderile trebuie s realizeze profit. Peter Drucker

Societatea modern se bazeaz pe munca social, oamenii particip la viaa economico-social n cadrul unor organizaii: colile, unitile administrative, cluburile sportive, armata,teatrele, ntreprinderile, sunt doar cteva exe mple de organizaii.

Organizaie - dou sau mai multe persoane care desfoar activiti n comun n vederearealizrii unui obiectiv.

Organizaia particip la circuitul naional i internaional ca un organism independent, cu oautonomie deplin. Organizaia este definit ca persoan juridic, ce face posibil manifestarea ei casubiect de drepturi i obligaii n raport cu tere persoane. (O organizaie creia i se atribuie

personalitate juridic poate intra direct n relaii cu alte ntreprinderi, c u banca, cu statul).

Elementele ce caracterizeaz organizaia ca persoan juridic, stabilite la nfiinarea firmei i

nscrise n statutul firmei, sunt: denumirea organizaiei, sediul ei, obiectul de activitate ipatrimoniul (capitalul).

Ceea ce deosebete organizaiile economice de celelalte categorii este natura scopului. Dinacest punct de vedere exist: organizaii cu scop lucrativ, respectiv fr scop lucrativ (saunonprofit).

Noiunea de scop lucrativ nu se refer la natura activitii i a proceselor realizate ncadrul unei organizaii, ci la finalitatea economic a activitii.

n organizaiile cu scop nelucrativ, scopul activitii nu este realizarea de profituri, excedentul(beneficiile) fiind utilizat integral pentru atingerea scopului prop us.

Existena organizaiilor cu scop lucrativ este condiionat de obinerea unor rezultate pozitive,ceea ce nseamn realizarea de venituri mai mari dect cheltuielile. Aceast condiie se


17/80


regsete exprimat n principiul gestiunii economice, ce st la baza conducerii i funcionriiorganizaiilor economice.

Profitul este condiia sine qua non de existen a organizaiilor economice. O unitateeconomic ce nu realizeaz profituri este o unitate antieconomic.

Tabelul 1 prezint tipologia organizaiilor economice, n raport cu cteva criterii cu impactasupra modului de realizare a managementului organizaiei.

Tipologia organizaiilorTabelul 1

Nr.crt.

Criteriul de clasificare Tipologia organizaiilor

1 Domeniul de activitate - ntreprinderi industriale- ntreprinderi de construcii- ntreprinderi de transport- organizaii comerciale

- organizaii media etc.

2 Locul de desfurare a activitii - ntreprinderi naionale- ntreprinderi multinaionale

3 Forma de proprietate - organizaii proprietate public- organizaii particulare- organizaii proprietate particular i public

4 Dimensiunea - ntreprinderi mici i mijlocii- ntreprinderi mari

5 Gradul de specializare -

ntreprinderi specializate- ntreprinderi nespecializate

Termenul ntreprindere (din entreprendre, l.franc.), folosit n teorie i practic ca sinonim cuorganizaie economic, definete orice form de organizare a unei activiti economice, autonompatrimonial i autorizat potrivit legilor n vigoare s fac acte i fapte de comer, n scopul obinerii deprofit, n condiii de concuren, respectiv: societi comerciale, societi cooperative, persoane fizicecare desfoar activiti economice n mod independent i asociaii familiale autorizate.[Legea 133/1999 de stimulare a nfiinrii i dezvoltrii ntreprinderilor mici i mijlocii]

2. Clasificarea organizaiilor dup mrime

Mrimea organizaiei reflect gradul de concentrare a produciei.

Din acest punct de vedere exist: ntreprinderi mari, ntreprinderi mijlocii, ntreprinderi mici.

Evaluarea mrimii ntreprinderilor are un caracter relativ, difer de la o ar la alta i de la oramur la alta; nu exist o definiie unanim acceptat i nici un criteriu simplu, universal aplicabil

pentru a le delimita. In mod curent caracterizarea mrimii ntreprinderii se face dup numrul desalariai, utilizndu-se complementar cifra de afaceri i capitalul imobilizat.

n UE, ntreprinderile mici i mijlocii (IMM-uri) sunt definite ca fiind acele ntreprinderi carendeplinesc cumulativ urmtoarele condiii:

-

au un numr mediu de salariai mai mic de 250;- realizeaz o cifr de afaceri anual echivalent cu pn la 8 mil. euro;- au capital integral privat;


18/80


- respect criteriul de independen (nu deine mai mult de 25% din capitalul social o altntreprindere sau mai multe ntreprinderi mpreun ce nu fac parte din categoria ntreprinderilormici i mijlocii).

n funcie de numrul mediu anual de salariai, IMM -urile se clasific n urmtoarele categorii:- microntreprinderi, cu max. 9 salariai;- ntreprinderi mici, cu 10 49 salariai;

-

ntreprinderi mijlocii , avnd ntre 50 i 250 de salariai.

Clasificarea organizaiilor n raport cu mrimea lor are diverse utilizri, mai importante fiind:-analiza structurii i tendinelor economiei;-aplicarea unor reglementri referitoare la raporturile cu instituiile statutului, impozitare,

finanare etc.

Tendinele mondiale privind concentrarea produciei

Majoritatea proceselor de dezvoltare, ncepnd cu revoluia industrial, au fost dirijate sprecrearea produciei de scar, lrgirea pieelor, standardizarea produselor i progresul tehnic fiindfactorii ce au determinat creterea gradului de concentrare a produciei. Realizarea unor producii

mari, asociat n general cu principiile organizrii tayloriste au contribuit la eficiena i dezvoltareantreprinderilor. Cu toate acestea, preponderente la ora actual n economiile dezvoltate suntntreprinderile mici i mijlocii.

In UE, de exemplu, ele reprezint peste 99%, cuprinznd circa 70 % din personalul ce desfoar activitateeconomic [NIC01, p.107]. Chiar i n SUA, analiza concentrrii pe o perioad mai mare de timp, ncepnd cu1890, a evideniat c n decurs de 100 de ani, dei au existat patru mari valuri de cretere a dimensiuniintreprinderilor, gradul de concentrare a industriei americane nu este cu nimic superior celui de la nceputulsecolului [DAN93] . i n Romnia, ntreprinderile mici i mijlocii ocup n prezent un loc important n cadrulsistemului economic, avnd o pondere de 99% n tota lul ntreprinderilor i o participare la PIB de peste 60% .

Anii '70 marcheaz sfritul perioadei de dominaie absolut a ntreprinderilor mari [SDU97].Cauza acestei schimbri o constituie modificrile survenite n mediul economic, care au accentuatdificultile ntreprinderilor mari privind: asigurarea resurselor materiale i energetice, desfacerea

produselor i serviciilor, coordonarea activitilor complexe i adaptarea la mediul mereu schimbati imprevizibil.

n consecin, a crescut numrul ntreprinderilor mici i mijlocii, uor de condus, avnd ungrad ridicat de adaptabilitate, n special n perioadele de criz, la schimbrile intervenite n structuracererii. Flexibilitatea ntreprinderilor mici i mijlocii este asigurat i de capacitatea de inovare aacestora, ele dovedind o mai mare iniiativ i rapiditate la dezvoltarea unor produse i tehnologiinoi.

ntreprinderile mici i mijlocii constituie o component important a economiei moderne. Darpentru ca ele s se poat forma i manifesta este necesar s existe un cadru legislativ i structuriinstituionale corespunztoare pentru sprijinirea ntreprinderilor mici i mijlocii. Acest sprijin semanifest sub forme diverse: faciliti fiscale i financiare, informare, asisten i consultangratuit sau cu tarife reduse etc.

Aspectele prezentate permit formularea unor concluzii utile restructurrii industriei romneti,a crei evoluie de dup cel de-al doilea rzboi mondial a dus la crearea unei structuri dominate dentreprinderile mari, mai uor de controlat i de administrat n sistemul economic cu conducerecentralizat.

Forme moderne de concentrare a produciei

n vederea diminurii riscurilor, se manifest tot mai puternic fenomenul de grupare antreprinderilor mici i mijlocii n reuniuni de tip holding.


19/80


Holding (sau grup) - societate de portofoliu, n sensul c o ntreprindere reprezentativdeine o parte din capitalul celorlalte ntreprinderi din grup.

Apariia holdingului a fost rezultatul necesitii de regrupare a unor activiti omogene saucomplementare pentru creterea eficienei i nvingerea concurenei. Ulterior s-au creat holdinguri i

prin gruparea unor activiti fr legtur ntre ele, rezultnd conglomerate a cror creare a fcutposibil sprijinirea ntreprinderilor mici i mijlocii fr ca acestea s-i piard individualitatea. Inpractic structurile de tip holding cunosc o mare varietate, deosebindu-se prin: dimensiune, naturaactivitii, autonomia organizaiilor i relaiile de dependen dintre ele.

In cadrul grupului pot exista ntreprinderi i filiale, difereniate dup gradul de autonomiefuncional (Fig.1), fiecare dintre aceste componente avnd compartimente funcionale proprii.Conducerea central a grupului exercit managementul strategic, asigurnd totodat, princompartimentele funcionale proprii, coordonarea activitii de cercetare, politica financiar i de

personal etc.

3. Mediul organizaiei

Fr a sesiza interdependenele i a nelege complexitatea nu vom putea realiza progreseleateptate de la cunoaterea tiinific. Am pltit i continum s pltim un tribut foarte ridicatabordrilor pariale, simplificrilor excesive. Soluiile adoptate n cazul abordrilor sectoriale s-audovedit adesea paleative, contradictorii sau chiar incompatibile.

Alvin Toffler

Dominarea complexitii cere instrumente noi de studiere a fenomenelor, abordarea ca sistemfiind soluia ce s-a impus n toate domeniile: n chimie i fizic, n matematic i tehnic, n

biologie, n procesele economice i sociale. Abordarea ca sistem are la baz conceptul de sistem.

Sistem - un ansamblu de elemente ce interacioneaz ntre ele precum i cu mediul n vederearealizrii unor obiective.

n cazul organizaiilor, intrrile includ resurse umane, materiale, resurse financiare, informaiietc. Acestea sunt transformate prin procese specifice n produse, servicii i alte rezultate ceafecteaz mediul, materializnd ieirile din sistem.

Holding-

Planificare-

Finane- Marketing- Relaii umane

Organizaii frpersonalitate juridic

Filialentreprinderi

Compartimenteoperaionale i

funcionale

Compartimenteoperaionale i

funcionale

Fig.1 Reprezentarea schematic a grupului de ntreprinderi de tip holding


20/80


21/80


Dinamica i complexitatea mediului determin ample modificri n activitatea ntreprinderii.Interaciunea mediu-ntreprindere difer n funcie de caracteristicile mediului, care poate fi: stabil,instabil i turbulent.

Mediul stabil se caracterizeaz prin frecvena mic a schimbrilor i posibilitatea anticipriilor. Acest tip de mediu nu ridic probleme de adaptare a organizaiei, dar astfel de situaii suntrare azi;

Mediul instabil se caracterizeaz prin schimbri frecvente, dar previzibile. ntr-o astfel desituaie o viziune prospectiv a ntreprinderii d posibilitatea adoptrii unor soluii adecvatemediului concurenial;

Mediul turbulenteste definit de schimbri foarte accentuate, frecvente, brute, imprevizibile,care supun organizaia unor presiuni deosebite, crend probleme de adaptare. Estecaracteristic etapei actuale.

Accelerarea schimbrilor din mediu este fr ndoial fenomenul cel mai reprezentativ al epociiactuale, care amplific complexitatea problemelor organizaiei i a managementului. n aceste condiii,cuvntul de ordine n cadrul organizaiilor devine schimbarea, care adaug noi dimensiuni activitii icere instrumente specifice de conducere. Cu alte cuvinte, organizaiile sunt tot mai mult obligate s seabat de la ceea ce reprezint activitatea lor curent, performanele lor, poziia pe pia fiind dependentede schimbrile pe care le fac, de orientarea i eficiena acestora. Aceste probleme fac obiectul uneidiscipline distincte recent aprute, Managementul schimbrilor, care ocup un loc important n cadrulprogramelor de instruire n management.

4. Mediul intern, procesele i funciile ntreprinderii

n prezentarea organizaiei ca sistem, aceasta este redat printr-un bloc, o cutie neagr(expresie atribuit lui Norbert Wiener, creatorul ciberneticii) caracterizat prin capacitatea ei detransformare a intrrilor n ieiri. Capacitatea de transformare este determinat de alctuirea

organizaiei, de procesele ei interioare, care definesc mediul intern.

Proces - un set de activiti interdependente proiectat s produc rezultate utile.

Caracterizarea organizaiilor prin raportare la procese i nu la activiti este n concordan cuprincipiile abordrii ca sistem: procesele sunt subsisteme proiectate s produc rezultate utile, alecror obiective i performane sunt corelate cu obiectivele de ansamblu.

Procesele pot fi clasificate dup obiectul lor n trei mari categorii: procese de baz, procese deconducere, procese suport.

Procesele de bazsunt cele care contribuie n mod direct la satisfacerea cerinelor.

n aceast grup sunt incluse, n primul rnd, procesele de transformare din care rezult produselesau serviciile destinate desfacerii . Materializrile lor sunt diverse, n funcie de natura produselor. Exemple:elaborarea, formarea i turnarea metalului - ntr-o ntreprindere metalurgic; creditarea clienilor(persoane fizice i juridice), deschiderea de conturi i efectuarea operaiunilor de ncasri i pli pentruclieni - ntr-o unitate bancar etc.

Procesele de management - materializeaz funcia de conducere, cuprinznd activitile specificemanagementului.

Astfel de procese se desfoar att la nivelul organizaiei (procesele de management ce au ca scopstabilirea strategiei i a politicii generale, planificarea i controlul realizrilor, crearea cadruluiorganizatoric general i a climatului corespunztor pentru atingerea obiectivelor), ct i la nivelulproceselor de baz i suport (asigurnd planificarea, inerea sub control i mbuntirea acestora).

Procesele suport - sprijin desfurarea celorlalte procese, scopul lor fiind asigurarea resurselor informaii, resurse umane, infrastructur, resurse materiale i bneti prin activiti specifice.


22/80


Fig.3 ilustreaz mediului intern al unei organizaii, procesele dezvoltate n cadrul acesteia, peexemplul unei firme din domeniul turismului.

O alt modalitate de descriere a mediului intern al organizaiei, cu larg aplicare n teoria ipractica managementului, are la baz funciile ntreprinderii.

Funcia ntreprinderii- grupare de activiti omogene avnd obiective derivate din obiectivul unic alntreprinderii.

Iniiatorul conceptului de funcie a ntreprinderii este Henry Fayol, care, pornind de la analogia cuorganismele vii, a identificat funciile organizaiilor economice (Tabelul 2). Introducerea conceptului de

funcie a ntreprinderii a avut o importan deosebit n teoria i practica conducerii tiinifice , fiind unelement de referin n proiectarea structurilor organizatorice. Dup cum se va arta n capitolul 5,specializarea pe funcii sau pri de funci i este criteriul de constituire a compartiment elor organizaiilor,caracteriznd un mod de organizare ce a dominat ntregul secol XX.

Cea mai cunoscut clasificare cuprinde urmtoarele cinci funcii ale ntreprinderii: cercetare-dezvoltare, producie, financiar-contabil, comercial i de personal (resurse umane). Obiectivele i

principalele activiti asociate acestor funcii (pentru ntreprinderi ce au ca obiect fabricaia deproduse) sunt prezentate n Tabelul 2.

Funciile ntreprinderii

Tabelul 2Funcia Obiectiv Activiti

PROCESE DE MANAGEMENT

. Strategie i politici

. Planificare curent

. Responsabilitate, autoritate, comunicare

. Control (evaluare, analize, mbuntire

PROCESE SUPORT. Resurse umane. Financiar, contabilitate. Sisteme informaionale

. Aprovizionare

. Mentenan echipamente

Relaii cuclienii

. Procese de cazare

. Procese de alimentaie public

. Proces de banqueting

. Procese servicii opionale

CL

IENT

CLIE

N

T

PROCESELE DE REALIZARE A PRODUSELOR

Fig.3 Harta de procese pentru o firm de turism


23/80


Cercetare-dezvoltare Gsirea de soluii noi i

materializarea acestora.

- Concepie i proiectare produse i tehnologii;- Protecia proprietii intelectuale;- Organizarea conducerii;- Investiii etc.

Producie Realizarea produselor specifice

organizaiei n condiii deeficien.

- Fabricaia propriu-zis,- ntreinere, reparaii echip.;- Gestiune SDV- uri;- Transport intern etc.

Comercial

Legturile cu exteriorul, avndca scop aprovizionareatehnico-material, respectivvnzarea produselor.

- Aprovizionare tehnico-material;- Desfacerea produselor;- Studiul pieei;- Promovare produse- Service etc.

Financiar-contabil

Asigurarea resurselor bneti ifolosirea lor raional.

- Planificarea financiar;- Execuie financiar;- Contabilitate;- Analize economice etc.

Personal Asigurarea necesarului deresurse umane i folosirea lorraional

- Recrutare, selecie, instruire;- Salarizare,- Evaluarea personalului, promovare; etc.

5. Scopul organizaiei moderne

Pn nu de mult, pretutindeni n lume s-a considerat c profitul reprezint raiunea de a fi aoricrei ntreprinderi, accentul punndu-se pe realizarea unor ctiguri ct mai mari. Schimbareaacestei optici nu este ntmpltoare: rezultatele bune au fost posibile n condiiile unei pieenesaturate i a realizrii unor producii mari, dar avantajele economice s-au redus odat custagnarea creterii economice i reducerea seriilor de fabricaie.

ntr-un studiu despre managementul marilor companii americane se arat c exist o relaie negativntre accentul pe rezultatele economice (urmrind n primul rnd interesele patronilor) i performaneleeconomice, confirmndu-se c exist i alte grupuri de interes (stakeholders) de care trebuie s se incont. (Termenul stakeholders n traducere grupuri de interes, definete persoane sau grupuri cu oimplicare direct sau emoional ntr-o anumit ntreprindere, ce pot influena performanelentreprinderii).

Sistemul de indicatori ce reflect performanele a evoluat n timp de la caracterizareaactivitii exclusiv n termeni economici, la satisfacerea tuturor prilor interesate.

Care sunt prile interesate?

Clientul joac un rol unic n existena ntreprinderii, el constituie punctul iniial i cel final alproceselor de afaceri.

n anii 80, clientul a fost ncoronat ca rege, iar lupta de servire a clientului a devenit tot maidur, standardele de calitate fiind continuu mbuntite. Problema nu este specific doar fabricaieide bunuri, ci i sferei serviciilor (transport, sntate, administraie , comer etc.).

Resursele umane ale organizaiei reprezint un important grup de interes, satisfacereaaspiraiilor personalului angajat fiind un obiectiv important al organizaiei.


24/80


25/80


totalitate derularea de activiti caritabile, orientate n principal ctre proiecte dedicate copiilor.Proiectele realizate, Millenium Dreamers (n anul 1999), Mc Happy Day (n anii 2000 i 2001), WorldChildrens Day (n anul 2002) i altele au avut drept scop strngerea de fonduri de la consumatori,suplimentate prin donaii ale f irmei organizatoare i ale altor firme.

Avon Cosmetics Romnia s-a alturat celorlalte companii Avon din peste 50 de ri care realizeazstrngeri de fonduri pentru campania de lupt mpotriva cancerului la sn, Breast Cancer Crusade.

Aciunea a vizat, pe de o parte, informarea i educarea femeilor cu privire la riscurile acestei boli i, pede alt parte, strngerea de fonduri pentru mbuntirea serviciilor medicale n domeniu.

[Prelucrare dup Restaurantele fast-food i dau mna n folosul comunitii, Capitalul nr.40, 2 oct.2003, p.19].

Concluzii

Performanele organizaiei moderne se evalueaz complex, avnd n vedere mai multeaspecte: ele reflect, sub forme specifice, gradul de satisfacere a ateptrilor tuturor grupurilor deinteres. Sintagma calitate total se utilizeaz n teorie i practic pentru a caracteriza sinteticobiectivele organizaiei moderne, stabilite att n raport cu mediul extern al organizaiei, ct i cumediul ei intern. Calitatea total definete o filozofie nou de management, ce integreaz principiilei metodele moderne de conducere.


[BAC96] BCANU, B. - Management strategic. Universitatea Transilvania din Braov, 1996[COL] COLE, G.A. Management, Theory and Practice. DP Publications Ltd, Aldine Place London w128

AW[FOR97] FORI, T., FORI, A., POPA, M. Proiecte economice. Ghid antreprenorial. Ed. Lux Libris, 1997[HAR00] HARRINGTON, J.H., HARRINGTON, S.J. Management total n firma secolului 21. Ed. Teora

2000[NIC96] NICOLESCU, O., VERBONCU, I. Management. Ed. Economic, Bucureti, 1996

[PMP02] POPESCU, M., PALERIU, E. Managementul calitii. Ed. Infomarket, Braov, 2002[ZBC] ZORLENAN, T., BURDU, E., CPRRESCU, G. Managementul organizaiei. Ed. HoldingReporter, 1995

xxx Legea nr.31/1990 privind societile comercialexxx Legea nr.133/1999 privind stimularea ntreprinztorilor privai pentru nfiinarea i dezvoltarea

ntreprinderilor mici i mijlocii

Autoevaluare

1. Precizai semnificaia termenului organizaie i elementele ei de baz.

2. Care este elementul distinctiv al organizaiilor economice? De ce sunt considerate componentele

de baz ale economiei naionale?3. Explicai de ce este important aprecierea gradului de mrime a ntreprinderii i cum poate fi

evaluat.

4. Comentai evoluia i factorii de influen ai concentrrii produciei sociale.

5. Interpretai afirmaia: ntreprinderile mici i mijlocii reprezint o component important aeconomiei moderne.

6. Lmurii importana abordrii ca sistem a organizaiilor economice i cum se realizeaz practicaceasta.

8. Lmurii semnificaia conceptului de mediu extern al ntreprinderii i importana cunoaterii lui.

9. Precizai funciile ntreprinderii, obiectivul i activitile specifice acestora. Care este importanapractic a utilizrii conceptului de funcie a ntreprinderii?


26/80


11. Explicai de ce scopul organizaiilor economice nu mai poate fi definit doar n termenieconomici? Precizai principalii factori de interes de care depinde existena organizaiei.

12. Ce se nelege prin calitate total? Comentai conceptul prin analogie cu cel de valoare folositn teoria economic.


27/80


Cuprins1 Importana deciziilor n management (business decisions)2 Metodologia lurii deciziei3 Metode de decizie4. Decizii n condiii de risc i incertitudine5. Intuiia n management, metode intuitive de deciziei

6.

Structuri pentru luarea deciziei

OBIECTIVE

nelegerea importanei deciziei n management i a necesitii optimizrii deciziilor;

Dezvoltarea unui sistem de gndire favorabil rezolvrii corecte a problemelor

manageriale, bazat pe viziunea integratoare a procesului decizional;

nelegerea importanei folosirii unor metode de decizie pentru rezolvarea problemelor tot

mai complexe puse managementului organizaiei.

Sublinierea importanei pe care o are intuiia n abordarea problemelor decizionale;

nelegerea importanei promovrii metodelor participative de conducere, a implicrii

personalului la rezolvarea problemelor organizaiei.

1 Importana deciziilor n management (business decisions)

Ce numim decizie?

Procesul de alegere a unei soluii din mai multe variante posibile de rezolvare aunei probleme n scopul atingerii unui obiectiv.

Hotrre cu privire la o problem de rezolvat.

Definiiile de mai sus ilustreaz dubla accepiune a termenului decizie, care se foloseteatt pentru a desemna o hotrre luat, ct i aciunile ce duc la acest rezultat.

Decizia este forma cea mai important de exprimare a managementului: n ultim instan,conducerea se regsete concretizat n hotrrile cu privire la domeniul condus. A ncerca oenumerare a proceselor decizionale dintr-o ntreprindere echivaleaz cu trecerea n revist a

tuturor actelor i faptelor ce se petrec n cadrul acesteia, la diferite niveluri i n diferitemprejurri: asimilarea unui produs nou, modernizarea tehnologiilor de prelucrare,informaionale sau a metodelor de conducere, perfectarea contractelor cu terii sunt doar ctevaexemple de decizii cu consecine importante la nivel microeconomic.

Decizia este actul de omologare social a oricrei aciuni.

Activitatea desfurat, rezultatele din orice domeniu depind de deciziile luate: deciziilegreite genereaz pierderi, pagubele fiind cu att mai mari cu ct greelile sunt asociatenivelurilor superioare ale conducerii, putnd duce la dispariia ntreprinderii. Aceleai efecte

poate avea i indecizia, amnarea rezolvrii problemelor ducnd la agravarea lor sau la pierderea

unor oportuniti. Problema ce se pune este optimizarea deciziilor.Optimizarea deciziilor - trecerea de la rezolvarea arbitrar, subiectiv a problemelor, la

decizii fundamentate tiinific.


28/80


Fundamentarea tiinific a deciziei presupune ca aceasta s se refere la problemele realeale organizaiei, s se bazeze pe informaii veridice privind situaia ntreprinderii i factorii deinfluen, interni i externi. Fundamentarea tiinific mai nseamn folosirea de metode intuitivesau raionale, statistico-matematice, cnd este posibil, pentru generarea de soluii, evaluarea lorcomplex, multicriterial, n scopul optimizrii deciziei.

2. Metodologia lurii deciziilor

Orice proces decizional presupune urmtoarele elemente:-problema de rezolvat-obiectivul urmrit-variantele de aciune-criteriile de analiz-factorii de influen-decidentul

Dintre acestea, cel mai important este decidentul, care, dac avem n vedere managementulorganizaiei, se identific cu managerii. Decizia poate fi individual sau colectiv, n funcie denumrul participanilor la luarea deciziei.

Situaiile decizionale au materializri diverse, nu se nscriu n abloane. Uneori decizia seia imediat, alteori este un proces complex i de durat, care presupune informare, analizecomplexe.

Experien Logic

Intuiie

Fig.1 Triunghiul deciziei

Obs.: Fundamentarea tiinif ic nu excludeposibilitatea lurii deciziilor pe bazaraionamentelor i a intuiiei, dezvoltarea intuiieimanageriale i utilizarea ei fiind probleme crorali se acord o tot mai mare atenie n teoria ipractica managementului. O abordare corect adeciziei presupune considerarea logicii, intuiiei iexperienei ca laturi ale triunghiului deciziei(Fig.1). Aceste trei elemente nu sunt ntotdeauna nechilibru n practic, raporturile dintre eledepinznd de stilul de decizie al indivizilor sau

Stabilirea problemeiAplicarea decizieii urmrirearezultatelor Informare,

identificareaDecizia factorilor depropriu-zis influen

StabilireaEvaluarea obiectivului ivariantelor a criteriilor de

analiz

Generarea opiunilor

Fig. 2 Metodologia lurii deciziilor


29/80


Fig.2 prezint schematic metodologia de luare a deciziilor; este vorba de o anumitsuccesiune a activitilor, o etapizare a modului n care decidentul ia n considerare elementele

procesului decizional, n vederea soluionrii problemelor de rezolvat.

In aceast viziune, procesul decizional nu se limiteaz la momentul strict al alegerii uneivariante (decizia propriu-zis): aceasta este doar o etap n cadrul ansamblului complex deactiviti inter-dependente subordonate rezol-vrii unei probleme, plasat ntre pregtireadeciziei, respectiv aplicarea deciziei i urmrirea rezultatelor ei.

Comentariul de mai jos clarific scopul i coninutul celor trei etape ale procesuluidecizional.

Pregtirea deciziei

Stabilirea problemei de rezolvat reprezint punctul de plecare n orice proces decizional. Incontinuarea operaiilor din stadiul de pregtire a deciziei urmeaz: stabilirea obiectivului i acriteriilor de analiz, identificarea variantelor de aciune i a factorilor de influen, carempreun detaliaz problema i servesc rezolvrii ei; analiza variantelor i alegerea celei mai

bune soluii.

Decizia propriu-zis

Cea de-a doua etap, decizia propriu-zis, se concretizeaz ntr-o dispoziie sau un documentprin care hotrrea luat capt fora unui act obligatoriu. Aceast aciune revine managerului nsarcina cruia cade rezolvarea problemei. Evidenierea distinct a acestei etape subliniaz c eanu se confund cu analizele anterioare, specifice pregtirii deciziei, dei uneori cele dousecvene se suprapun n spaiu i timp.

Aplicarea deciziei i urmrirea rezultatelor

Formularea deciziei nu reprezint finalul procesului de decizie: decizia n sine nu reprezint

nimic dac nu conduce la rezultatul ateptat. Conductorul este apreciat nu dup calitateadeciziilor pe care le ia, ci dup rezultatul obinut prin aplicarea lor. Aplicarea deciziei, numit iimplementarea deciziei, este un proces de transformare a unei soluii ntr-o aciune sau ir deaciuni. O greeal care se poate ntlni, privind aceast etap, este c dup luarea decizieirealizarea ei este lsat la voia ntmplrii sau se face un plan de msuri formal, frresponsabiliti clare, termene i alte reglementri privind executarea diferitelor aciuni.

3 METODE DE DECIZIE

Metodele de decizie ocup un loc important n practica conducerii, fiind instrumente deanaliz, simulare i optimizare a soluiilor adoptate. Exist o gam larg de metode de decizie,difereniate dup:

coninutul metodei:- metode matematice (tehnici cantitative de decizie)- metode tradiionale- metode intuitive

natura deciziilor:- metode deterministe- metode probabilistice

numrul criteriilor de analiz:- metode de decizie unicriteriale-

metode de decizie multicriteriale.


30/80


Metodele de decizie tradiionale se bazeaz pe cunoaterea legilor economice obiective, peraionamente i calcule simple.

Aplicaia 1Se primete o cerere de ofert pentru produsul pubel (unul dintre produsele firmei), cu urmtoareledate: cantitatea Q = 10 buci, preul p= 40 lei/buc. Clientul este International Trade Center, Braov.Ce decizie vei lua: a) acceptarea comenzii, b) neacceptarea comenzii.

Informaii:Firma realizeaz mai multe produse diferite, cifra de afaceri fiind de circa 500 mii lei/lun. Preulrealizat anterior la vnzarea produsului pubel este po = 50 lei/buc., pre corelat cu costul produsului(costul total mediu) c = 45 lei/buc.Determinarea costurilor s-a fcut prin metoda clasic, identificndu -se: costurile directe (materiiprime i alte materiale directe, manopera direct i alte costuri salariale, de 30 lei/buc.) i costurileindirecte (cheltuieli administrative, regia firmei), determinate prin aplicarea cotei de regie asupramanoperei directe).

Metodele matematice sunt mult folosite n management, situaie determinat i despectaculoasa evoluie a tehnologiilor informatice, care a stimulat dezvoltarea metodelor matematice - de

analiz, simulare i optimizare a activitilor economico-sociale. Exist o gam larg de metode, dindiverse domenii ale matematicii: analiz matematic, cercetri operaionale, statistic i teoria

probabilitilor. Ele fac obiectul unor discipline distincte, prezentarea de mai jos fiind doarexemplificativ.

a) Modele bazate pe analiza matematic

Exemplu: model de optimizare a loturilor de aprovizionare cu materii prime i materiale

Fundamentarea tiinific a cantitii comandate materii prime i materiale pe baza unormodele matematice de optimizare a stocurilor este una dintre aplicaiile importante nmanagementul aprovizionrii.

Cel mai simplu model, se bazeaz pe optimizarea costurilor influenate de mrimea lotului/cantitii comandate odat, i anume:

- cheltuielile de depozitare (d) i costurile capitalului imobilizat (c);

- cheltuielile de lansare a comenzii (S)

Din Fig.3 se vede c mrimea lotului influeneaz dimensiunea medie a stocului deproduse/ materiale aflate n depozit: cu ct lotul este mai mare, dimensiunea medie a stoculuieste mai mare i atrage dup sine creterea cheltuielilor de depozitare i a pierderilor prinimobilizarea mijloacelor bneti.

Fig.3. Corelaia dintre mrimea lotului comandat i dimensiunea medie a stocurilor

Se calculeaz:y1 costurile anuale aferente depozitrii i pierderile determinate de imobilizarea

capitalului;

Timp(luni)Cantitateadematerial

comandat


31/80


- consecina variantei Vi pentru criteriul Cj, i = 1 n; j = 1 m.

y2 = cheltuielile anuale de lansare a comenzii;

Relaii de calcul:

y1 = L/2 (d + c)

n care: L reprezint dimensiunea lotului de aprovizionare;d - costul mediu de depozitare exprimat n funcie de valoarea mrfii depozitate;c dobnda anual pentru capitalul imobilizat;

y2 = S . M/L

n care: S reprezint cheltuielile ce se fac la lansarea unei comenzi;M cantitatea anual de aprovizionat;

Fundamentarea lotului optim se face din condiia minimizrii costurilor:

y = y1 + y2 min

b) Metoda utilitii

Un loc important n cadrul metodelor matematice ocup metodele de deciziemulticriteriale, caracterizate prin analiza complex a variantelor de aciune, avnd n vedere maimulte aspecte (criterii de analiz).

Exemple:

-la alegerea tehnologiilor de fabricaie nu este suficient cunoaterea costurilor de fabricaie aleproduselor, ci i consumurile specifice de materiale i energie, condiiile de munc, impactul asupramediului, investiiile necesare pentru crearea sistemului de producie etc.

-

la repartizarea gratificatiilor sau a altor recompense n cadrul unei organizaii pot fi avute n vedere:rezultatele activitii exprimare prin indicatori cantitativi, calitatea activitii, comportamentulangajailor etc.

n esen, metodele de decizie multicriteriale au la baz modele care cuprind urmtoareleelemente:

Vi variantele de aciune, i = 1 n;Cj criteriile de analiz, j = 1 m;

Consecinele reprezint efectele alegerii unei variante din punctul de vedere al unuicriteriu. Ele pot fi cantitative - exprimate prin indicatori msurabili sau care pot fi evaluai prinmetode specifice, respectiv calitative a cror exprimare se face prin calificative sau punctajestabilite pe un domeniu scalar de valori.

ija

CriteriiVarianteC1 C2 .. Cj Cn

V1 a11 a12 a1j a1nV2 a21 a22 a2j a2nVi

aI1 aI2 aij ainVm am1 am2 amj amn

Fig.3 Matricea consecinelor


32/80


Pornind de la matricea consecinelor (Fig.3), pe baza unui algoritm specific metodei dedecizie multicriteriale utilizate, se realizeaz ierarhizarea variantelor de aciune luate n calcul.Cele mai cunoscute metode de decizie multicriteriale sunt: metoda utilitii, metoda ELECTREi metoda Onicescu [AND86], prima fiind prezentat n continuare.

Metoda utilitiiare la baz teoria utilitii (fundamentat de Neumann i Morgenstern).n accepiunea ce i se d, util itatea este msura gradului de satisfacie a unei variante n raportcu un criteriu.

Aplicarea metodei util itii presupune parcurgerea urmtoarelor etape: stabilireautilitilor; determinarea importanei relative a criteriilor; calculul utilitii sintez iierarhizarea variantelor.

Stabilirea utilitilor se face dup anumite reguli, una dintre ele (cea mai simpl) fiindenunat n continuare: pentru fiecare criteriu C se atribuie utilitatea 1 celei maiavantajoase variante, utilitatea 0 - celei mai dezavantajoase variante, iar pentru celelaltevariante utilitatea se determin prin interpolare. Utilitile calculate sunt nserate ntr-omatrice - matricea utilitilor (Fig.4).

Fig. 4 Matricea utilitilor

Stabilirea importanei relative a criteriilor se concretizeaz n coeficienii deimportan ai criteriilor, k, utilizai pentru caracterizarea mai corect a variantelor.Determinarea coeficienilor se poate face prin diverse metode: analiza criteriilor doucte dou, acordarea de punctaje pe un domeniu scalar de valori etc. n toate cazurileaprecierile se bazeaz pe sondaje statistice pentru a atenua caracterul subiectiv alevalurii.

Calculul utilitii sintez i ierarhizarea variantelor - este etapa n carese realizeazcaracterizarea variantelor prin indicatori sintetici (Ui), ce fac posibil ierarhizarea

acestora. Utilitatea sintez se determin cu relaia:

n care k este coeficientul de importan al criteriului j, iar uij utilitatea variantei i pentrucriteriu j.

Metoda scorurilor(sau a punctajelor)

Este tot o metod de decizie multicriterial, elementul ei distinctiv fiind msurareaaspectelor avute n vedere (caracteristici, criterii de analiz) prin punctaje. Aplicarea metodei are

la baz modele care cuprind:-

elementele de analiz,

CriteriiVarianteC1 C2 Cj .. Cn

V1 u11 u12 u1j u1nV2 u21 u22 u2j u2nVi ui1 ui2 uij uin

Vm um1 um2 umj umn

jj

iji kuU .


33/80


- descrierea situaiilor posibile i precizarea valorii (punctajului) atribuite fiecruielement;

- modul de calcul al punctajului total (scor). Cele mai rspndite sunt aplicaiile bazatepe nsumarea punctajelor asociate caracteristicilor luate n considerare, cu variantele:- suma simpl a punctajelor,- suma ponderat a punctajelor (ce introduce n calcul coeficienii de pondere sau

de importan).Metoda scorurilor are o larg utilizare, fiind aplicat n domenii variate. Mai cunoscute

sunt: evaluarea organizaiilor/ persoanelor n cadrul licitaiilor pentru contractarea unor lucrrisau acordarea de credite/mprumuturi/premii, evaluarea posturilor pentru stabilirea grilelor desalarizare, evaluarea personalului etc. Punctajele stabilite departajeaz participanii, ajutndfactorii de decizie s realizeze o ierarhizare obiectiv a acestora.

Un exemplu este prezentat n continuare: Grila de alegere a furnizorilor

n cazul aprovizionrii cu materiale care influeneaz direct calitatea produsului finit ,ntreprinderile utilizeaz instrumente de evaluare a furnizorilor bazate pe analize multicriteriale.

n Tabelul 1 se prezint un exemplu ilustrativ de gril pentru evaluarea i selecia furnizorilor prinpunctaje, care cuprinde un model cu 5 criterii de analiz, pentru fiecare criteriu fiind stabilitesituaiile posibile i valorile asociate lor (punctaje nscrise pe un domeniu scalar de valori).

Tabelul 1

Nr.crt Criteriu de analiz Situaii posibile Punctaj

certificat 2documentat 1

1 Sistemul calitii

nedocumentat 0Prompt,< 3 zile 2

Durat medie o sptmn 1

2 Termene de livrare

Peste dou sptmni 0Plata dup livrare, la 7 - 14 zile 13 Faciliti de plat

Plat la livrare 0Mai mic dect preul de pia 2Comparabil cu preul mediu al ofertelor 1

4 Preul produselor

Peste preul de pia 0Orice cantitate, flexibilitate 15 Cantitatea livratCantitate condiionat 2

Criterii suplimentare pentru evaluarea furnizorilor tradiionali

Nu au existat 2Ocazional, pondere sub 5% 1

6 Produse cu neconformiti(calitatea produselor)

Frecvent, pondere peste 5% 0Soluionare prompt, max 2 zile 17 Soluionare reclamaii

Viteza mic de reacie, peste 2 zile 0

ntotdeauna 2Rare ntrzieri 1

8 Respectare termene de

livrarentrzieri frecvente 0

Furnizori noi: punctaj maxim 8 Furnizori tradiionali: punctaj maxim 13

A punctaj 6 8, acceptat A punctaj 10 13, acceptatB punctaj 4 - 5 rezerv B punctaj 7 9, rezerv

C punctaj < 4, neacceptat C punctaj


34/80


Evaluarea furnizorilor se face periodic (anual, de regul) i are ca finalitate ntocmirea listelorcu furnizorii acceptai, lista cu rezerve, respectiv cu furnizori neacceptai. Pentru ultima categorie,dac furnizorul este unic sau din anumite motive nu se poate renuna la el, se organizeaz discuiicu acesta pentru a ntreprinde aciuni corective. Dac este vorba de un furnizor nou, se recomandca includerea pe lista furnizorilor acceptai s se fac dup ce se demonstreaz n scris nlturareaneconformitilor. Desfurarea evalurii, aciunile i structurile implicate sunt reglementate prinproceduri.

Procedurile i instrumentele de genul celor de mai sus fac parte din sistemele demanagement moderne; utilizarea lor sprijin luarea deciziilor, asigurnd prevenirea unor posibile

probleme.

n ncheierea acestei prezentri, subliniem c ierarhizarea variantelor de aciune prinfolosirea metodelor matematice nu exclude subiectivismul i erorile. Cu toate acestea serecomand utilizarea lor pentru orientarea gndirii decidentului spre varianta cea mai bun.

4. Decizii n condiii de risc i incertitudine

n general luarea deciziilor manageriale este supus unui numr mare de influene pe caredecidentul nu le poate controla. Este important ns ca acesta s ia n calcul riscul produceriiunor evenimente cu efecte nefavorabile asupra activitii economice a firmei.

n realitate certitudinea este o posibi litate mai degrab filozofic dect practic: sunt puinecazurile n care decidenii pot fi absolut sigur c lucrurile vor evolua aa cum s-a prevzut.

Preponderente azi sunt situaiile caracterizate prin incertitudine i risc.

Riscul i incertitudinea sunt categorii care definesc caracterul aleator al unor procese,nesigurana ce caracterizeaz rezultatele i evoluia lor. In ambele cazuri exist mai multe situaiiposibile (numite stri ale naturii ntr -un limbaj consacrat). Distincia tipic ce se face ntrenoiunile de incertitudine i risc este legat de posibilitile de msurare a incertitudinii.

Deciziile n condiii de risc se caracterizeaz prin faptul c decidentul deine o serie deinformaii asupra situaiei decizionale, putnd exprima probabilitile de apariie a strilornaturii.

Sub aspect conceptual, probabilitatea este o mrime ce msoar incertitudinea. Valorile eipot varia ntre 0 i 1, extremele reprezentnd:

- p = 0 eveniment ce nu se produce;

- p = 1 eveniment a crui apariie este sigur.

Din punctul de vedere al modului de determinare a probabilitilor unor evenimenteviitoare exist dou posibiliti: stabilirea probabilitii prin calcule probabilitate obiectiv;

probabilitate subiectiv.Indiferent cum se stabilesc, probabilitile de apariie a strilor naturii servesc

fundamentrii deciziilor, varianta optim rezultnd din condiia:

n care: pkeste probabilitatea de apariie a situaiei (starea naturii) Sk, k = 1 s;

B ik rezultatul previzionat cnd varianta adoptat este Vi, iar condiiile obiective Sk.

Modelul aditiv, prezentat mai sus, va fi aplicat la rezolvarea unei probleme de investiii frecventn mediul economic. Se pune problema lrgirii capacitii de producie a ntreprinderii avnd n

kk

iki pBU . max.


35/80


vedere rezultatele studiilor de pia, care arat c n anul urmtor cererea de produse va crete cu celpuin 25%. Dar aceast evoluie a cererii se va ntmpla numai dac se va pune capt embargoului cempiedic desfurarea normal a relaiilor comerciale pe piaa considerat; n caz contrar, cerereanu numai c nu va crete, dimpotriv, va scdea cu 10%. Se apreciaz c ansele de realizare a celordou situaii posibile sunt:

- creterea cererii cu 25% are 60% anse;- reducerea cererii cu 10% are 40% anse.

Situaia decizional descris mai sus este sintetizat n tabelul de mai jos.

Decizii n condiii de risc m odelul aditivRezultate le prev izionate (cash flow)

VARIANTE Creterea cererii cu 25% Scderea cererii cu 10%

Sperana dectig

V1- Realizarea investiiei 450 mil. lei 100 mil. lei 122,5

V2 - Fr investiii 380 mil .lei 250 mil. lei 120

Situaiile decizionale complexe n care intervin i factori aleatori pot fi reprezentate graficsub forma arborilor de decizie.

Arborele de decizie - instrument decizional ce prezint elementele deciziei sub forma unuiarbore stilizat.

Simbolurile grafice specifice arborelui de decizie sunt:- nodurile asociate momentelor decizionale;- ramurile reprezint variantele de aciune.

In varianta probabilistic, arborele de decizie are dou categorii de noduri, reprezentate diferit:- alegerea unei variante de ctre decident reprezentat printr-un ptrat;- manifestarea hazardului semnalat prin cercuri din care ies ramuri ce simbolizeaz situaiile

posibile (strile naturii). Valorile nscrise n dreptul cercurilor reprezint sperana matematic dectig exprimat sub forma fluxurilor monetare.

Arborele de decizie este mai relevant cnd situaiile decizionale sunt complexe, putnd fidescompuse ntr-un ir de decizii nlnuite i momente n care intervine hazardul [PAS02].

5. Intuiia n management

Intuiia nseamn: cunoatere clar, direct, imediat a realitii fr ajutorulraionamentului; facultatea de a prezice viitorul[Petit Larousse Illustr, 1976].

P=0,6 450 mil.lei310

P=0,4 100 mil.leiO

P=0,6 380 mil.lei

328 p=0,4250 mil.lei

Fig.5 Arborele de decizie varianta probabilistic (exemplu)


36/80


Intuiia este necesar n orice domeniu: ea poate duce la concepte noi, la produse noi, lasoluii bune pentru o problem, la descoperirea unui drum care n-a fost nc niciodat clcat. Ingeneral acestea apar n subcontient, fr intervenia gndirii r aionale.

Studii aprofundate au artat c elementele subcontiente joac un rol important n luarea

deciziei, c managerul nu se poate baza doar pe logic pentru a stpni complexitatea uneintreprinderi moderne. Aceast concluzie vine dup o lung perioad de timp, de peste 30 de ani,n care intuiia a fost considerat ceva demn de dispre. Eliminat de un mod de gestiunetiinific, ultraraional, caracterizat prin folosirea masiv a instrumentelor matematicii, n specialn domeniul planificrii, intuiia evoca un stil de conducere empiric.

n prezent se consider c intuiia, creativitatea sunt abiliti importante nu numai pentrucei ce ocup posturi de conducere, ci pentru toate categoriile de personal, valorificarea idezvoltarea intuiiei personalului fiind o problem important a managementului.

Aciuni la nivelul organizaiei:- selectarea personalului avnd n vedere i intuiia (teste);- dezvoltarea intuiiei i valorificarea ei prin utilizarea metodelor intuitive de creativitate i de

decizie.

Metodele intuitive de creativitate- sunt metode de grup prin care se urmrete gsireade idei noi n vederea rezolvrii unor probleme, prin valorificarea intuiiei, a creativitiimembrilor grupului. Mai cunoscute sunt: brainstorming-ul, brainwriting, Philips 66,Tehnica Delphi.

Brainstorming-ul (n traducere "furtuna creierelor") este o metod ce i propune stimularea emisieide idei a unui grup pluridisciplinar pentru rezolvarea unei probleme. Grupul reunete 3 10persoane solicitate s rezolve o problem despre care nu au fost informate n prealabil. Metoda sedesfoar sub forma unei edine, n cadrul creia participanii i exprim opiniile fr nici un fel

de reinere sau cenzurare, aceasta fiind considerat "legea de aur" a brainstorming-ului. Metoda sebazeaz pe ipoteza c ntr-o cantitate mare de idei vor fi i idei bune ("cantitatea nate calitate" dupexpresia lui Alexander Osborn, creatorul metodei). n timpul edinei, animatorul noteaz saunregistreaz pe band de magnetofon ideile emise. Evaluarea i selectarea ideilor se face ulterior, deun grup restrns de specialiti, reinndu-se soluiile mai valoroase i cu un grad mare deaplicabilitate.

Philips 66 este o alt metod de creativitate, ce d posibilitatea participrii unui numr mare depersoane la rezolvarea unei probleme. Colectivul este divizat n grupe de cte 6 persoane, fiecaregrup alegndu-i un lider care ndeplinete i funcia de secretar. Dup prezentarea problemei derezolvat se trece la discuii, durata acestei etape fiind limitat la circa 6 minute. Ideile emise, notatede liderii echipelor, vor fi ulterior evaluate de echipe de specialiti. Metoda poate fi considerat drept

o variant intensiv a brainstorming-ului, n care "asaltul creierului" este mai accentuat datoritduratei extrem de scurte a discuiilor: mai puin de un minut pentru fiecare membru al echipei.

O variant mai nou a metodei este aceea a selecionrii participanilor prin eliminare etapizat:dup o prim edin se aleg din fiecare grup membrii cei mai productivi, reducndu-se la jumtatesau la un sfert numrul grupelor. Procesul se repet de mai multe ori, pn se ajunge la o singurgrup de 6 persoane.

Tehnica Delphi este o metod aplicat la soluionarea unor probleme de anvergur, avndurmtoarele caracteristici:

-este o metod de grup ce valorific intuiia unui grup de oameni solicitai s participe la

rezolvarea unei probleme;-se bazeaz pe utilizarea chestionarelor, al cror coninut difer n funcie de problema derezolvat;


37/80


-se desfoar n mai multe runde, care presupun elaborarea chestionarului, obinerearspunsurilor i analiza lor, aceste etape repetndu-se pn se ajunge la o cvasistabilitate arspunsurilor.

6. Structuri pentru luarea deciziei

Metodele intuitive de creativitate i de decizie sunt metode de grup, utilizarea lor

favoriznd participarea personalului la rezolvarea problemelor organizaiei.Practica economic consemneaz preocuprile pentru antrenarea larg a personalului la

rezolvarea problemelor organizaiei, caracteristic a managementului modern cunoscut subdenumirea de management participativ.

Se pot aduce mai multe argumente pro participare. Simplificnd lucrurile, vom spune c, nprezent, organizaia nu mai ofer soluii pentru problemele complexe, im previzibile, cu care seconfrunt: oamenii sunt solicitai s gseasc soluii. Potrivit unui studiu statistic [Harrington, H.J],doar 4% din problemele organizaiei sunt cunoscute de managerii de la nivelurile superioare, ntimp ce prin antrenarea ntregului personal se pot identifica problemele ascunse ce afecteazactivitatea curent n proporie de 100%. Acestui aspect i se adaug aplicarea mai rapid a

deciziilor i o mai bun comunicare i motivare a angajailor.

Aplicarea managementului participativ presupune folosirea unor metode i structuri care sfavorizeze participarea personalului la conducere. Sub aspect organizatoric, managementul

participativ presupune promovarea muncii n echip. Pretutindeni n lume, organizaiile cuperformane superioare obin avantaje datorit numeroaselor forme de implicare a anagajailor.Echipele pot fi formate la nivel departamental sau pot fi echipe pluridisciplinare. Dar indiferentde alctuirea lor, echipele joac un rol cheie n rezolvarea problemelor organizaiei. Ideeasimpl de la care se pleac este c dou capete judec mai bine dect unul.

n raport cu modul n care echipa particip la luarea deciziei, se deosebesc mai multe

situaii:-

echipe cu rol consultativ cnd membrii echipei particip la pregtirea deciziei, darmanagerul este cel ce ia decizia;

- decizii luate prin vot;- decizii luate prin consens.

BIBLIOGRAFIE[PAS02] POPESCU, M., ANTONOAIE, N., STATE, I. Management, procesul decizional. Ed. Lux

Libris, 2002[POP04] POPESCU, M., DASCALU, A., ALB U, R. Management, Ed. Infomarket, 2004[ANT00] / Managementul organizaiei, Ed. Leda, 2000[ZBC] ZORLENAN, T., BURDU, E., CPRRESCU, G. - Managementul organizaiei. Ed. Holding

Reporter[DDL98] Des DEARLOVE Key management decisions. Tools and techniques of the executive

decision-maker. Financial Times Pitman Publishing , 1998[AND86] ANDRAIU, M. .a. Metode de decizii multicriteriale. Ed. Tehnic, Bucureti, 1986

AUTOEVALUARE

1. Comentai importana deciziei manageriale pentru organizaie i cum poate fi mbuntitcalitatea deciziilor.

2. Descriei metodologia lurii deciziei, subliniind coninutul i importana etapelor ei.

3.

Precizai importana folosirii metodelor de decizie, raportndu-v la clasificarea lor dupnatura metodei.


38/80


4. Precizai sensul dat sintagmei metode de decizie tradiionale i importana lor nmanagementul modern.

5. Precizai tendina actual privind modelarea problemelor organizaiei i principalele ramuri/domenii ale matematicii cu larg utilizare n managementul modern.

6. Prezentai, pe exemple, elementele metodei utilitii: criteriile de evaluare, importana lor

relativ i utilitatea sintez i modul de fundamentare a acestora.7. Descriei metoda scorurilor i subliniai asemnrile i deosebirile fa de metoda utilitii.

Elaborai o gril de evaluare bazat pe utilizarea metodei, pe un exemplu la alegere.

8. Definii conceptele risc i incertitudine i precizai cum pot fi luate n calcul lafundame

management general- popescu maria

Documents