Evaluarea i mbuntirea performanelor resurselor umaneEvaluarea i mbuntirea performanelor resurselor umaneI. Evaluarea performanelor salariailor- Concept. CaracteristiciEvaluarea performanelor este activitatea de baz a managementului resurselor umane desfurat n vederea determinrii gradului n care angajaii unei organizaii ndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitile care le revin Manolescu Aurel Managementul resurselor umane, Ed. Economic,ediia aIV-a, 2003,pag.389Principalele motive care determin organizaia s desfoare proceduri de evaluare vizeaz Informaii preluate din lucrarea de dizertaie Evaluarea performanelor profesionale, gestiunea carierei salariailor: studiu de caz Raiffeisen Bank, autor Mihai Hrenciuc ,susinut n cadrul Universitii Constantin Brncoveanu Piteti: identificarea nivelului performanei n munc a unui angajat;determinarea punctelor slabe i tari ale unui angajat; gsirea unor noi modaliti de mbuntire a performanelor angajailor; motivarea angajailor la nivel individual;determinarea necesitilor de instruire i perfecionare ale fiecrui angajat;determinarea potenialul lor de performan;obinerea informaiilor necesare planificrii succesiunii; asigurarea unei baze pentru sistemul de recompense n funcie de contribuia lor la realizarea obiectivelor organizaiei.Totui cel mai important motiv pentru care se adopt un sistem de evaluare a performanei salariailor este de a atrage atenia asupra eficienei acestora, avnd ca scop Cole G.A. Managementul personalului, Ed. Codecs, 2000,pag.330:Recompensarea echitabil a salariailor;Identificarea salariailor cu potenial de promovare.Evaluarea performanelor presupune, de fapt, mai multe activiti distincte:Evaluarea potenialului sau a capacitii de dezvoltarea a unei personae care se realizeaz pe baza unor trsturi sau caracteristici personale ale acesteia, precum i pe baza unor date i informaii despre ceea ce este persoana prespectiv;Evaluarea comportamentului care evideniaz conduita angajailor, ce fac angajaii n exercitarea atribuiunilor comparativ cu ceea ce ar trebui s fac. Evaluarea comportamentului estimeaz, de fapt, gradul n care un angajat se integreaz n specificul unui post.Evaluarea performanelor are n vedere, n primul rand, evaluarea rezultatelor obinute.2. Metode de evaluare a performanelorNecesitatea aprecierii ct mai obiective a personalului a dus la elaborarea a numeroase metode i tehnici de evaluare a performanelor profesionale.n literatura de specialitate exist mai multe clasificri ale metodelor i tehnicilor de evaluare.n funcie de sfera de aplicabilitate, metodele i tehnicile de evaluare se mpart n generale i speciale6.Metodele de evaluare generale sunt aplicabile oricrui angajat, indiferent de postul deinut. n aceast categorie includem: notaia, aprecierea global i aprecierea funcional.a.Notaia presupune acordarea unei note care exprim gradul n care titularul unui post realizeaz obiectivele legate de postul respectiv. Este o metod des folosit deoarece se preteaz la calcularea de medii, abateri, elaborarea de grafice, etc.b.Aprecierea global se concretizeaz n calificative i conine evaluri generale privind calitile, munca i rezultatele n munc ale persoanei respective.c.Aprecierea funcional se realizeaz prin compararea calitilor,cunotinelor,aptitudinilor,deprinderilor i comportamentelor unui angajat cucerinele postului vizat a i se atribui pentru a pune n eviden concordanele i neconcordanele cu acesta.Metodele de evaluare speciale sunt utilizate n pentru anumite categorii de personal din firme, manageri sau specialiti cu nalt calificare. n aceast categorie includem cazul, metoda testelor de autoevaluare i centrele de evaluare.a.Cazul are n vedere constituirea une comisii formate din 5-7 persoane (ntre care eful ierarhic al persoanei evaluate i ali specialiti n resurse umane) care va analiza activitatea persoanei vizate pentru adoptarea alternativei decizionale celei mai potrivite cazului" respectiv.b.Metoda testelor de autoevaluare care se refer la folosirea conin una sau mai multe baterii de teste, difereniate n funcie de specificul posturilor vizate vezi i Pitariu D. Horia Managementul resurselor umane. Evaluarea performanelor profesionale, Ed. All Back, 2000.c.Centrele de evaluare constau n evaluarea unei persoane timp de 3-5 zile folosind un complex de metode: studii de caz, jocuri manageriale, teste psihologice. Ct timp particip la aceste probe, persoana n cauz este observat de membrii grupului de evaluare care ntocmesc un raport pe baza cruia se determin evaluarea final (aceast metod de evaluare destul de complex este folosit n evaluarea a peste 15000 de persoane anual). S-a demonstrat pe baza unor studii efectuate n domeniul evalurii personalului c majoritatea managerilor detest procedurile anuale de evaluare a personalului din subordine, i s-a ajuns la concluzia ca:evaluatorii manifest reticen n a derula procedurile de evaluare i de a completa formularele de evaluare;evaluatorii nu agreaza interviurile fa-n-fa;urmrirea ulterioar a rezultatelor este inadecvat.Pe lng aceste metode de evaluare, n prezent se mai pot utiliza:Evaluarea 3600 care presupune evaluarea de ctre manager (superior direct), de ctre subordona, colegi, clieni i autoevaluarea.Evaluarea de ctre superiorii direci utilizat deoarece se consider c eful direct este cea mai autorizat persoan pentru a aprecia obiectiv performanele angajailor ntruct se afl n poziia care-i permite evaluarea i observarea permanent a acestora. Principalul dezavantaj al utilizrii acestei metode vizeaz posibilitatea ca angajaii s se simt ameninai,eful fiind cel care deine controlul asupra recompenselor sau pedepselor sau eful direct nu are pregtirea necesar pentru a evalua n mod obicetiv performaele subordonailor.Evaluarea de ctre subordonaii direci De multe ori, subordonaii pot oferi informaii valoroase referitoare la calitile manageriale ale efilor lor. Evaluarea permite managerilor s acorde o mai mare importan nevoilor subordonailor, mbuntirii performanelor i a potenialului managerial, precum i evidenierii managerilor incompeteni.Principalele dezavantaje ale acestei evaluri au n vedere pe de o parte, posibilitatea ca managerii s atrag fie bunvoina subordonailor, fie s aib o atitudine negativ, iar, pe de alt parte, subordonaii s nu realizeze o evaluare corect, obiectiv datorit fricii de represalii. De aceea, pentru a proteja caracterul confidenial al evalurii aceasta trebuie fcut de 3-4 persoane i nmnat altcuiva dect eful evaluat.Evaluarea de ctre colegi aflai pe poziii egale cei care lucreaz mpreun cu cel evaluat au o imagine nedistorsionat asupra performanei acestuia, ntruct comportamentul persoanei evaluate n faa colegilor este mai natural i mai aproape de realitate, ocaziile de a observa aceste comportamente fiind mult mai numeroase. Principala problem a evalurii de ctre colegi este cea a conflictelor i nenelegerilor pe care le poate genera, deoarece atunci cnd colegii fac evaluri, de cele mai multe ori, au tendina de a-i critica pe colegi. n plus, n majoritatea cazurilor acetia nu au pregtirea necesar pentru a-i evalua.Autoevaluarea este un instrument eficient de autodepire deoarece permite cunoterea punctelor tari i a punctelor slabe, principalul neajuns fiind determinat de tendina de autoapreciere.3. Formularele de evaluare, interviul de evaluareSe cunosc diferite modaliti de alctuire a unui formular de evaluare, dar totui cheile rmn mereu aceleai vezi lucrarea de disertaie citat:centrul de atenie al evalurii(postul sau persoana);criteriile de performan alese;sistemul de notare a performanei.Dac n centrul ateniei este postul, formularul de evaluare cere evaluatorului s caute gradul de reuit n realizarea obiectivelor postului n loc s fac observaii cu privire la atributele personale ale deintorului postului.Dac n centrul ateniei se afl persoana, atunci evaluatorul are sarcina s prezinte o situaie a aptitudinlor deintorului, accentul fiind pus pe: sistemele de notare, calitile individuale, ntrebrile cu rspunsuri multiple.n primul caz, formularul permite stabilirea unor obiective msurabile, cu ajutorul crora s se evalueze performana ocupantului postului de o manier echitabil i obiectiv, Humble10 J.W.Humble Improving business results, McGraw -Hill recomand ca la stabilirea standardelor s fie alese cele referitoare la : cantitate, calitate , timp, costuri. n cel de al doilea caz formularul pune accentul pe calitile individuale.Criteriile de evaluare pot fi orientate fie n direcia personalitii, fie n cea a rezultatelor, dar n cadrul fiecreia dintre ele , evaluatorii trebuie s msoare performana individual, lucru care se poate realiza cu ajutorul uneia sau mai multor scale de notaie.Exist mai multe clasificri ale acestora, realizate de diferii autori vezi i Pitariu D. Horia- Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a personalului, Casa de editur Irecson, 2002:scale de evaluare graficscale de evaluare cu pai multipli,scala pe puncte. Scala de evaluare grafic reprezint o modalitate de fixare pe un segment de dreapt a unei serii de repere care semnific nivelul de competent de la polul dorit la cel nedorit, evaluatorul trebuind s marcheze poziia unde se ncadreaz evaluatul.Exemplu:ABCDEIniiativ(Sczut) (Ridicat)Scala de evaluare cu pai multipli const n alctuirea unei liste de criterii profesionale detaliate pe nivele de performan. Exemplu:SCALA DE EVALUARE CU PAI MULTIPLIDimensiuni profesionaleNivele de performanCalitatea lucrrilor:precizia,economia de materiale i de timp,promptitudineaRealizeaz lucrri de calitate superioarRealizeaz lucrri de calitate corespunztoareDestul de des, dar nu ntotdeuna lucrrile sunt corespunztoareSe ncadreaz la minim n prescripiile de calitateCalitate ndoielnicSursa: Horia D. Pitariu -.op.cit.pag.213Scala pe puncte presupune realizarea unei liste cu atribute (adjective) care caracterizeaz o persoan. Evaluatorul marchez pe aceast list pe acelea care descriu cel mai bine persoana evaluat. Pentru fiecare atribut pozitiv se acord (+1) i pentru fiecare atribut negative se acord (-1), n final obinndu-se un scor global.Interviul de evaluare este ntlnirea oficial, fa n fa, ntre titularul postului i managerul su, n cursul creia sunt discutate datele din formularul de evaluare. De asemenea, interviul de evaluare reprezint un mijloc fundamental prin care managerii i subalternii pot discuta ntr-o manier sistematic problemele importante ale postului i, dac procesul este abordat n mod participativ, rezultatele vor fi mult mai productive.n cadrul interviului de evaluare se presupune c managerul i subordonatul su discut mpreun problemele comune, evaluatului dndu-i-se de neles c exist posibiliti de mbuntire a activitii sale, dar poate presupune i accentuarea diferenei ntre poziiile celor doi interlocutori, managerul acionnd n calitatea sa de reprezentant al ealonului superior, care doar transmite n jos aprecierile acestora.n abordarea interviului de evaluare se pot manifesta urmtoarele abordri:abordarea tip tell and sell (spune i convinge) n care managerul comunic subalternului cum se descurc n activitatea sa i ncearc s-l conving s accepte rezultatul evalurii.Abordarea tip tell and listen n care managerul comunic subalternului cum se descurc n activitatea, dup care tace i ascult punctul de vedere al acestuia.Abordarea tip problem solving n care managerul las la o parte rolul de judector pentru a se altura salariatului n vederea nelegerii elementelor care au determinat rezultatele respective. 4. Principii de evaluare. Greeli de evaluareEvaluarea reprezint un proces complex care oscileaz ntre necesitatea obiectivitii datelor i subiectivitatea care rezult din faptul c aceast activitate este realizat de ctre oameni. n acest sens n procesul de evaluare pot aprea greeli de evaluare, cele mai des ntlnite fiind Pnioar Georgeta, Pnioar Ion-.Ovidiu op.cit. pag.161:efectul de halo care presupune supraaprecierea rezultatelor unei persoane evaluate sub influena impresiei generale create, astfel, unui angajat considerat, n general, ca avnd rezultate peste medie i pot fi trecute cu vederea anumite rezultate mai slabe.efectul blnd- are n vedere tendina de apreciere cu indulgen persoanelor cunoscute comparativ cu persoanele mai puin cunoscute.Efectul asprimii tendina de a aprecia, n general, aciunile cuiva ca fiind neperformante i greite. Evaluatorii de acest tip acord rezultatele cele mai sczute.Efectul nivelrii sau eroarea tendinei centrale apare atunci cnd evaluatorii au tendina de a-i include pe toi cei evaluai n categoriile de performan medie.Efectul de similaritate (eroarea la fel ca mine) evaluatorul face aprecieri favorabile persoanelor care i sunt similare din punct de vedere profesional sau aptitudinal.Efectul de contrast rezult din compararea persoanelor ntre ele i nu cu cerinele postului sau cu standardele de performan. Astfel, dac o persoan este evaluat dup o alt persoan care s-a prezentat excelent atunci standardele momentane tind s creasc i ea va fi defavorizat de poziia sa n programul de evaluare.Eroarea logic presupune c evaluatorul va lua n calcul elementele neimportante pentru obiectivele pe care le are n procesul de evaluare propriu-zis.Pornind de la cele enunate mai sus putem spune c pentru o evaluare ct mai riguroas este necesar s se respecte o serie de principii de evaluare:evaluarea s se realizeze pe baza unor informaii relevante i suficiente,evalurile trebuie realizate cu onestitate,persoanele evaluate trebuie s aib un rol activ i s i poat exprima prerile deschis cu privire la rezultatele evalurii,evalurile trebuie pstrate n form scris, detaliate,procesul de evaluare trebuie s conin i o informare cu privire la motivele care au condus la anumite nereuite,se recomand ca evalurile s se concretizeze fie n planuri de promovare, consiliere, mentoring, fie n concedieri.II. mbuntirea performanelor profesionale ale angajailorOrice organizaie urmrete, ca activitate distinct, a managementului resurselor umane, perfecionarea pregtirii propriilor angajai, deoarece aceasta va determina eficientizarea activitii, eliminarea discrepanelor dintre nivelul real i nivelul dorit al cunotinelor i abilitilor personalului. Aadar, activitatea de instruire profesional dezvoltat de ctre companii trebuie privit ca o investiie n resursele umane i nu ca o cheltuial.Perfecionarea pregtirii profesionale a resurselor umane reprezint procesul planificat de modificare a aptitudinilor, cunotinelor sau competenelor prin nvare, n scopul obinerii unui anumit nivel de performan n activitatea desfurat Schein E. Process Consultation, Addison Wesley , Reading, 1988, pag.255.Acest proces de perfecionare are n vedere att pregtirea ct i dezvoltarea profesional. Pregtirea profesional este procesul de asigurare, prin nvarea, a cunotinelor i deprinderilor necesare angajailor n activitatea profesional Stanciu tefan (i alii) op.cit., pag.269, iar dezvoltarea profesional reprezint procesul de nvare pe termen lung care i pregtete pe angajai s fac fa nu doar cerinelor actuale ale postului ci s se adapteze tuturor schimbrilor i evoluiilor ntr-o lume care se confrunt cu un ritm alert ale provocrilor.Procesul de pregtire profesional include dou componente: formarea i perfecionarea profesional. Formarea presupune dezvoltarea unor capaciti noi, n timp ce perfecionarea urmrete mbuntirea abilitilor existente.n elaborarea programelor de pregtire profesional, cunoscute i ca training, se parcurg urmtoarele etape:Identificarea nevoilor de instruire prin analiza sistematic i corect a obiectivelor organizaiei, a nevoilor i obiectivelor specifice departamentelor, a persoanelor care au nevoie de pregtire precum i a metodelor ce trebuie utilizate pentru fiecare angajat n parte.Stabilirea obictivelor programului de training Obiectivele programului de training au n vedere tipul de schimbri ce se urmresc de ctre organizaie, respectiv: schimbri organizatorice, schimbri determinate de tehnologie, legate de nivelul de educaie al angajailor i de necesitatea existenei unei fore de munc diversificate, presiuni exercitate de mediul economic, concurenial n care compania i desfoar activitatea.Stabilirea coninutului programului de training prin precizarea resurselor i a metodelor i mijloacelor utilizate n vederea realizrii obiectivelor programului de training, dar i stabilirea sistemului de evaluare a eficienei programului de training.Desfurarea programului de training.Reuita programului de training depinde de modul n care a fost organizat, respectiv de stabilirea riguroas a publicului int, a persoanelor care coordoneaz procesul, a abilitilor ce trebuie dobndite dar i a locaiei i a timpului aferent programelor de pregtire, metodele de pregtire folosite.Evaluarea programului este o activitate deosebit de important deoarece permite cunoterea influenelor pozitive i negative pe care derularea acestor programe o are asupra cursanilor i rezultatelor acestora. Evaluarea urmrete identificarea modului n care a fost perceput programul de ctre cursani din punct de vedere al coninutului i metodelor folosite, gradul de nsuire a faptelor, tehnicilor i deprinderilor propuse prin program, modul n care s-a modificat comportamentul la locul de munc dup program, gradul n care a crescut eficiena actitilor desfurate la locul de munc. Este important ca rezultatele s fie comunicate pentru a se ncuraja schimbarea pozitiv a performanelor.Principalele metode de pregtire profesional folosite sunt difereniate n funcie de locaie,dup cum urmeaz vezi i Puiu Alexandru Management. Analize i studii comparative. Ed. Independena Econmic, 2003:La locul de muncProgramele de pregtire la locul de munc urmresc asigurarea angajatului a condiiilor de cunoatere a modului n care se desfoar activitatea n cadrul organizaiei i de realizare n condiii ct mai bune a sarcinilor i responsabilitilor postului. n acest sens, principalale metode ce pot fi utilizate sunt:Instruirea la locul de munc presupune pregtirea de ctre un instructor (angajat cu experien) a angajatului,Rotaia pe posturi presupune trecerea angajatului pe mai multe posturi, n cadrul aceluiai departament n vederea cunoaterii amnunite a principalelor activiti ale compartimentului respectiv,Coaching ncurajarea angajatului n a i asuma responsabilitatea propriilor decizii i performane, timp n care angajatul este tratat de ctre superiorul direct ca un partener,Mentoring presupune sprijinirea unui coleg mai tnr de ctre un mentor n nelegerea activitilor organizaiei i n demonstrarea propriilor caliti.n afara locului de muncMetodele de pregtire profesional n afara postului cele mai des utilizate sunt:Vestibul training presupune construirea spaiului de munc aa cum este el n apropierea ariei de producie efective cu scopul de a exersa deprinderile care trebuie nsuite.Jocurile de roluri (role play) se utilizeaz pentru identificarea i nsuirea unor comportamente adecvate unor situaii de munc specifice (se folosesc mai ales pentru activiti ce presupun relaii cu publicul, posturi manageriale),Studii de caz folosite pentru dezvoltarea capacitii de analiz i identificrii de soluii n situaii asemntoare sau identice cu cele ale locului de munc,Simulrile fizice care urmresc nsuirea unor deprinderi motrice pentru a lucra cu anumite materiale, echipamente, pentru folosirea judicioas a acestora,Prelegerile -transferul de cunotine cursanilor,Cursuri prin coresponden au devenit o metod modern de pregtire profesional deoarece sunt flexibile, presupun costuri reduse n ceea ce privete programul de pregtire i dezvoltare, cu creterea accesului prin utilizarea tehnicilor moderne de comunicare,Casetele video- instrument utilizat n pregtirea tuturor angajailor. Ele sunt folosite, de obicei, de firmele mici care nu i permit derularea unor programe de training mai costisitoare. Casetele video permit prezentarea unor situaii concrete din domeniul de activitate al participanilor pentru a ilustra aptitudini interpersonale i comportamentale.Dezvoltarea profesional urmrete, de fapt, creterea experienei, a cunotinelor teoretice i practice necesare cadrelor de conducere.n general, planul de dezvoltare profesional urmrete aceleai etape ca i cel al pregtirii profesionale, fiind mult mai amplu n ceea ce privete coninutul.Principalele metode de dezvoltare profesional folosite sunt:nlocuirea temporar a efului ierarhic,Jocurile de conducere i simulrile destinate dezvoltrii abilitilor de rezolvare a problemelor. Un instrumente interesant este in basket exercise care presupune rezolvarea de ctre cursant a problemelor unei zile de lucru a unui manager,Action learning,Tehnicile outdoor care presupun dezvoltarea abilitilor de stpnire a situaiilor de risc pe teren, a capacitii de luare a deciziilor i de a reaciona spontan n orice situaie concret i la orice relaie conflictual neateptat.n ceea ce privete situaia din ara noastr este de remarcat creterea importanei care se acord activitii de perfecionare a resurselor umane. Aceasta rezult nu numai din iniiativele pe care le au companiile n demersul lor de a crete gradul de pregtire a resurselor umane, ci i din ncercrile Guvernului de a reglementa activitatea de formare profesional.Astfel, Codul muncii modificat prin OG nr. 65/ 5 iulie 2005 definete activitatea de formare profesional ca fiiind activitatea ce presupune:participarea la cursuri organizate de ctre angajator sau de ctre furnizorii de servicii de formare profesional din ar sau strintate,stagii de adaptare profesional la cerinele postului i ale locului de munc,stagii de practic i specializare n ar i n strintate,ucenicie organizat la locul de munc,formare individualizat,alte forme de pregtire convenite ntre angajator i salariat.Activitatea de formare profesional este considerat ca fiind obligatorie, angajatorii avnd obligaia derulrii unor astfel de programe o dat la 2 ani, dac au cel puin 21 de salariai i, respectiv, o dat la 3 ani dac au sub 21 de angajai.