CAP. IV. LOGISTICA INTERNĂ - DE PRODUCŢIE

IV.1. EVOLUŢIA SISTEMELOR DE PRODUCŢIE

Pentru a putea înţelege mai bine logistica de producţie vom trece în revistă evoluţia tipurilor de producţie, fără a detalia elementele componete ale acestora:

Principalele tipuri de producţie:- producţia manuefacturieră - artizanală,- productia de masă, - lean production.

Producţia manufacturieră - artizanală a existat cea mai mare perioadă de timp, fiind dezvoltată pentru satisface nevoile proprii ale indivizilor şi doar surplusul realizat era destinat pieţei, bunurile fiind schimbate cu alte bunuri sau prin intermdiul banii.

Principalele probleme întâmpinate de acest sistem au fost:

lipsa de repere standardizate, lipsa instrumente de măsură şi control, lipsa de scule pentru aşchierea oţelurilor dure, produse unice individualizate pe client, calitate şi durabilitate scăzută, metoda de asamblare – ajustarea, maşini unelte universale, personal specializat - calificat, unităţi de producţie descentralizate, productivitate scăzută -preţ mare, costuri ridicate, întreţinere asigurată de cumpărător - fără garanţie.

Producţia de masă apare ca urmare a descoperirilor industriale (maşina cu aburi şi aplicaţiile ei industriale, electricitatea – forţa motrică) ceea ce a condus la un surplus imens de bunuri. La dezvolatarea producţie de masă contribuţii importante au fost aduse de Frederick W. Taylor şi Henry Ford.

F.W. Taylor a studiat organizarea întreprinderilor, formele de remunerare, studii asupra încărcării şi deplasărilor materialelor, stabilind astfel normele de timp pe unitate de produs şi operaţii, analiza oboselii şi analiza muncii în echipă. Henry Fayol (1911) în lucrarea Organizarea Ştiinţifică a Muncii a studiat şi făcut recomandări în următoarele domenii

studiul şi cronometrarea gesturilor necesare realizării unei sarcini; muncitori antrenaţi să execute o sarcină repetitivă; interesele patronilor şi ale muncitorilor pot fi in sinergie

Dezvoltarea producţie de masă după primul război mondial cunoaşte o nouă dezvoltare dată de către Henry Ford şi aplicată cu succes la General Motors, bazîndu-se pe principiile Managementului Stiinţific – taylorism

64

Elementele cheie introduse:

piese interschimbabile, linii de asamblare - montaj, preţul în permanenţă scădere, produs simplu constructive -simplu de întreţinut, surse de finanţare exterioare, standardizarea componentelor, productivitatea a crescut prin diviziunea muncii, muncitori puţin calificaţi execută operaţii simple repetitive, muncitorii de la montaj sunt asistaţii de muncitori calificaţi la întreţinere, calitate,

reglori.

Avantajele fordismului:

reducerea timpului de fabricare a unui automobil de la 518 minute la 2,3 minute (99,5 % reducere),

adăugarea unei linii de montaj în mişcare a redus acest timp la 1,19 minute (48% reducere), ajungând astăzi la Damiler Chrysler este la 22 secunde,

Ford a început prin a plătii 5$ / zi :- consecinţa dorită : creşterea cifrei de afaceri,- consecinţa nedorită: dezvoltarea sindicalismului,

se urmărea numai volumul de producţie, plecându-se de la presupunerea că piaţa va cumpăra tot ce a fost produs, indiferent de calitate, dacă preţurile sunt scăzute, având ca şi consecinţă nedorită o varietate mică de produse,

maşini specializate, calitate este importantă dar trebuie să fie integrată din proiectare în produs şi în procesul

tehnologic, se dezvoltă un sistem de control al calităţii, nu de asigurare a calităţi.

Conceptul de “lean production - întreprindere deschisă” a apărut după al doilea război mondial în Japonia, fiind dezvoltat de Eiji Toyoda şi Taichi Ohno de la Toyota. “Lean production - întreprindere deschisă” înlocuieşte producţia de masă dezvoltată de către Henry Ford, producând o restructurare fundamentală a industriei tradiţionale.

Intreprinderea este privită ca o familie, practicând angajarea pe viaţă, plata se face în funcţie de vechime şi participarea la beneficiu, practicând relaţii pe termen lung cu clienţii şi colaboratorii. In prezent industria japoneză se bazează pe principiile “lean production - întreprindere deschisă” pe când Industria Europeană şi Nord Americană se bazează în principal pe producţia de masă.

Principiile care au stat la bază:

orientarea spre client, eliminarea risipei, îmbunătăţire permanentă.

65

Concepte induse de lean production:

- just in time; - continuous improvement; - concurrent engineering; - flexible manufacturing; - total quality management; - statistical process control.

Avantajele produse de lean production:

scade la jumătate efortul uman; scade la jumătate spaţiul de producţie; scade la jumătate investiţia în utilaje – scule; scade la jumătate orele de proiectare; mai puţine defecte.

Fig. nr. 4.1. Evoluţia sistemelor de planificare a resurselor

66

MRP

MFG

MaterialeComponenteCantităţiTimp

MRP II

MFG

MRPPlanificareCapacitateFinanţe

ERP

Intreprindre

MRP IIFinanţe ProiectareResurse umane

EERP

Intreprindere

ERPManagementul ciclului de aprovizionareManagementul relaţiei cu consumatoriiSisteme informatice de suport a decizieiE-business

1960 1970 1980 1990 2000Planificarea şi controlul stocurilor

Managementul materialelor

Planificarea resurselor de

producţie

Planificarea resurselor

întreprinderii

Planificarea extinsă a resurselor

Sco

pu

l cer

inţe

lor

într

epri

nd

erii

IV. 2. ARHITECTURA SISTEMELOR DE PRODUCŢIE

Arhitectura sistemului MPR:

Sistemul MRP este un concept de gestiune dezvoltat de SUA în anii 1965 şi a avut ca scop de a determina necesarul de componente pentru realizarea sarcinilor de fabricaţie. Conceptul de MRP s-a născut din punerea în evidenţă a două tipuri de nevoi:

- nevoi independente;- nevoi dependente.

Nevoile independente – formează frontiera între întreprindere şi lumea exterioară şi sunt în principal constituite din comenzile de produse finite şi din piesele de schimb. Pentru acest tip de nevoi previziunile consumurilor trebuie să se bazeze pe o bună previziune a vânzărilor.

Nevoile dependente – sunt generate de nevoile independente. Ele pot fi calculate plecând de la descompunerea produselor finite în subansamble. Pentru acest tip de nevoi previziunea consumurilor trebuie să se bazeze pe calculul necesităţilor care este motorul ce pune în mişcare sistemul MRP. Nevoile independente sau necesarul de produse finite şi piese de schimb ce trebuiesc livrate în afară nu pot fi calculate cu precizie, ele nu pot fi decât estimate prin previziuni, în timp ce nevoile dependente pot fi şi trebuie calculate în mod precis.

Arhitectura sistemului MRP este prezentată în figura nr. 4.2.

Fig. nr. 4.2. Arhitectura generală a sistemului MRP

67

Programul Director de Producţie

Calculul încărcărilor detaliate

Dacă este posibilde realizat

Calculul global al încărcării

Controlul execuţiei (încărcărilor şi priorităţilor)

Calculul nevoilor (necesităţilor)

Planul Industrial şi Comercial

Pentru producţia de masă în figura de mai jos se poate observa modul de determinare a necesarul de materiale:

Portofoliul de comenzi

Fig. nr. 4.3. Procesul de determinarea a necesarului de materiale pentru producţia de masă

68

OPŢIONALE PREVIZIONATE

Gradul de incertitudine - +

MIJLOACE GLOBALE

PLANUL DIRECTOR DE PRODUCŢIE

Nomenclatorul de materiale

Determinarea brută a nevoilor

Stocajul

Planurile operaţiona

le

PLANUL DE APROVIZIONARE

PLANUL DE FABRICAŢIE

FERME

Urmărirea şi planificarea glisantă

Determinarea netă a nevoilor

În activitatea operativă de determinare al necesarului de aprovizionare a resurselor materiale se pot utiliza diferite metode, în funcţie de specificul producţiei şi destinaţia de consum a materialelor.

Principalele metode folosite pentru calcularea necesarului de materiale ce urmează să fie achiziţionate:

metoda calculului direct ( pe piesă sau produs); metoda de calcul pe bază de analogie; metoda de calcul pe baza sortimentului tip; metoda coeficienţilor dinamici.

METODA JUSTE IN TIME

La baza apariţiei metodei JIT stă ideea de bază de a reduce cantităţile de muncă înglobate în stocurile de materii prime, piese de schimb , subansamble şi implicit reducerea globală a costurilor aferente stocurilor, indiferent de volumul de producţie. Minimizarea stocurilor are loc concomitent cu sporirea calităţii produselor.

In filosofia JIT se consideră că tot ce nu contribuie în mod direct la valoarea unui produs reprezintă o risipă şi din această perspectivă stocul este un element nedorit, deoarece nu generează valoare adăugată. Nerespectarea normelor de calitate este interzisă pentru că se traduce prin rebuturi sau prin proceduri de rectificare, defecte care nu contribuie la valoarea adăugată.

Echipamentele de producţie trebuie să fie menţinute într-o bună stare de funcţionare printr-o mentenanţă preventivă, spre a se evita nu numai pierderile de timp şi de materiale, consecinţă a penelor la utilaje dar şi de a genera stocuri de siguranţă pentru a putea face faţă urmărilor acestor surse de perturbaţii.

METODA KANBAN

Metoda Kanban (etichetă) este un mod de gestiune descentralizat a fluxurilor de informaţii şi a fluxurilor de producţie, care nu este decât una din componentele concepţiei JIT. Metoda a fost dezvoltată de Taichi Ohno în cadrul companiei Toyota. El a constatat că lucrătorii din întreprinderi au tendinţa de a face supraproducţie şi ca urmare el a cercetat mijloacele care permit de a produce:

- produsul cerut,- la momentul când este cerut, - în cantităţile cerute.

In producţie aceasta se traduce prin faptul că un post de lucru din amonte nu trebuie să producă decât ceea ce îi este cerut de postul din aval, care nu trebuie să producă decât ceea ce îi este cerut de propriul său post aval şi astfel, postul cel mai din aval (ultimul) nu va produce decât pentru a răspunde la cererea clienţilor. Respectarea contractului dintre client şi furnizor este asigurată prin circulaţia etichetei Kanban, clientul se angajează să exprime cererile sale faţă de furnizor în funcţie de consumul său. Furnizorul nu fabrică şi nu livrează clientului său aţât timp cât nu a recuperat eticheta Kanban care precizează numărul de piese de reaprovizionare şi care reprezintă ordinul de comandă al clientului.

69

Fig. nr. 4.4. Arhitectura sistemului Kanban

Avantajele metodei Kanban:

reducerea costurilor; simplifică fluxul de producţie; sincronizarea proceselor de fabricaţie; reduce acumularea de stocuri de piese neterminate în toate stadiile procesului de

producţie; creşte predictibilitatea (previziunea); îmbunătăţeşte comunicarea între procesele de producţie; reduce numărul de defecte şi permite un control total.

Limitele sistemului Kanban:

ideal pentru serii mari şi de masă cu o varietate mică de repere; vulnerabil la fluctuaţiile cererii; vulnerabil la schimbarea proceselor de producţie şi la eventualele defecte ale

utilajelor; ineficient în cazul comenzilor neregulate sau la rezolvarea unor comenzi speciale,

neprevăzute; vulnerabil la lipsa de stocuri de materii prime şi la schimbarea timpului de livrare a

acestora.

Sistemul ERP (planificarea resurselor întreprinderii) – reprezintă un set de aplicaţii software care aduc în echilibru funcţiile: financiare, de distribuţie, de producţie, şi alte funcţii specifice întreprinderii.

70

ATELIER

TABLOU KB

Kb

CLIENTKb

Kb

DEPOZITKB

2. Reânapoierea etichetei KB de către un muncitor ...

Kb

1. Consum4. Identificare3. Ordonanţare- vizualizare tablou

Arhitectura sistemului este prezentată în figura următoare:

71

Bibliografie:

Alain Spalanzani – Precis de gestione industrielle et de production, La gestion en plus, Corlet –1996,Octavian Jaba – Conducerea operativă a producţiei, iniv. Al.I. Cuza –1994,Michiel Leenders, Harold Fearon, Jean Nollet – La gestion des approvisionnemnts et des matieres, Transcontinental –1998,

www. Labspubli…

72