capitolul 10. motivatia prin interese, nu prin pozitii

Să începem cu un exemplu banal la care vom apela pentru punerea în evidenţă a deosebirii dintre poziţii şi interese. Doi oameni sunt în dispută într-o sală de lectură a unei biblioteci. Problema în cauză este fereastra: unul doreşte să o deschidă, celălalt preferă ca ea să rămână închisă. Încercând să găsească o soluţie, ei se ceartă pe tema cât de mult să deschidă fereastra, pentru cât timp şi, evident, nu ajung la un compromis. Intră în sală bibliotecarul, îl întreabă pe primul de ce doreşte să deschidă fereastra, acesta răspunde: „Pentru ca să fie aer proaspăt”. Îl întreabă pe al doilea de ce preferă fereastra închisă: „Ca să nu fie curent”. După un timp bibliotecarul se duce şi deschide fereastra din camera alăturată.... Şi aer curat, şi fără curent. Un astfel de model este caracteristic multor negocieri. Părţile au impresia că problema constă în conflictul dintre ele şi că, pentru a o soluţiona, trebuie adoptată poziţia uneia dintre părţi şi, deci, renunţat la cealaltă. Stabilirea părţii care trebuie să renunţe devine obiectivul negocierii respective. Este vorba, ca atare, despre poziţii şi nu despre interese reale. Rezultatul? Părţile şi negocierile intră în impas. Dacă bibliotecarul s-ar fi rezumat la limitele celor două poziţii pe care se situaseră deja cititorii − fereastra deschisă sau închisă − nu s-ar fi găsit curând vreo soluţie. Mergând direct la interesele lor – asigurarea de aer curat şi evitarea curentului - a găsit imediat o soluţie a problemei. Această diferenţă dintre poziţii şi interese este decisivă din punctul de vedere al finalizării, al rezultatelor negocierilor. Esenţialul în negocieri îl constituie interesele. Situaţiile divergente se formează, de obicei, pornind de la poziţia pe care ne situăm şi nu de la interesele pe care le avem. De regulă, ne declarăm poziţia, în loc să ne

10

MOTIVAŢIA PRIN INTERESE,

NU PRIN POZIŢII

Comunicarea orală eficientă în afaceri

afirmăm interesul. Motivaţia comportamentului oamenilor o constituie, însă, interesele, ele sunt forţa motrice a acţiunilor noastre care au loc, este adevărat, în cadrul poziţiilor pe care ne situăm. Cum ar spune filozofii, trebuie trecut de la nivelul fenomenului la cel al esenţei sale. Poziţia dumneavoastră (fenomenul) – este ceva în legătură cu care aţi adoptat o decizie. Interesele dumneavoastră (esenţa) – sunt ceea ce v-a făcut să adoptaţi decizia (respectivă). Interesele ca forţă motrice a acţiunilor oamenilor. La baza oricărui model de comportament al oamenilor se află satisfacerea necesităţilor, nevoilor lor. O listă amănunţită a acestor nevoi ar fi interminabilă. Nici o clasificare nu oferă o imagine a modului în care diferite nevoi se suprapun unele peste altele. Mai mult, orice clasificare nu poate oferi decât o imagine nemişcată, statică a unui proces viu, în permanentă modificare. Din cauza deficitului de timp din perioada pregătirii pentru negocieri, putem să detectăm şi să avem de-a face numai cu categoriile mari, esenţiale, care vizează lucrurile principial importante şi posibil de anticipat. Psihologia şi ştiinţele conducerii (inclusiv managementul) acordă o atenţie deosebită cunoaşterii motivaţiei umane, aflată la baza acţiunilor noastre. Studiul acesteia a preocupat generaţii întregi de oameni de ştiinţă. Întrucât motivaţia presupune, pe de o parte, nevoi, iar pe de altă parte − acţiuni si comportamente, teoriile motivaţiei se centrează de obicei pe studiul nevoilor şi pe studiul comportamentelor umane. Pentru a putea să comunicăm eficient, pentru a ne înţelege mai bine subalternii, colegii, partenerii, pe cei din jurul nostru, şi − în primul rând − pe noi înşine, ne vom opri puţin la ceea ce se numeşte Teoria ierarhiei nevoilor sau piramida trebuinţelor a renumitului psiholog american Abraham Maslow (1908-1970). După Maslow, comportamentul oamenilor este rezultatul încercărilor de a ne satisface una sau mai multe dintre cele şapte grupe de nevoi fundamentale („forţe motivaţionale“). El face o clasificare a acestor nevoi într-o secvenţă numită „ierarhia nevoilor omeneşti".

Iată această clasificare, începând de la nivelul elementar până la cel mai complex. O vom prezenta şi pentru că, dacă vom fi conştienţi de existenţa acestora vom fi, printre altele, mult mai eficienţi în relaţiile noastre de afaceri, inclusiv în cadrul negocierilor. Fără a cunoaşte unele subtilităţi care ţin de natura umană nu putem comunica eficient în nici o împrejurare importantă.

Motivaţia prin interese, nu prin poziţii

Piramida cuprinde, de la bază spre vârf, următoarele nevoi: • nevoi fiziologice: foamea, setea, atracţia sexuală, adăpostul, odihna

etc. Orice organism tinde instinctiv să funcţioneze într-o stare de echilibru, de balanţă. Trebuie să recunoaştem că nevoile fiziologice sunt esenţiale, fără ele viaţa nefiind posibilă. Oamenii au nevoie de multe, dar dacă le este foame sau sete nu sunt în stare să gândească la nimic altceva până nu-şi satisfac, fie şi numai parţial, aceste trebuinţe.

• nevoi care ţin de siguranţă şi protecţie. Lipsa sentimentului de siguranţă influenţează puternic întregul complex de opinii şi senzaţii ale omului. Necesitatea de a fi în siguranţă se exprimă, de regulă, în căutarea stabilităţii, exprimată prin factori ca: asigurarea zilei de mâine, a locului de muncă (în primul rând), existenţa unor condiţii decente de trai şi de muncă, garantarea unei pensii, un cont în bancă, asigurări, protecţia împotriva unor factori externi, a corupţiei, a lipsei securităţii personale etc.

• nevoi sociale: apartenenţa şi acceptarea de către un grup, prietenie, iubire, familie. Ne aflăm pe o treaptă superioară în care, precedentele fiind asigurate, omul doreşte să fie util, iubit, să aibă relaţii bune cu ceilalţi, să ocupe un loc demn în raport cu grupul căruia îi aparţine.

• nevoi care ţin de ego: respect din partea celorlalţi, recunoaştere, răspundere, importanţă. Recunoaşterea ca necesitate reprezintă un complex de aspiraţii şi acţiuni ale ego-ului fiecăruia, pe care le putem împărţi în două grupe: a.aspiraţia spre libertate, independenţă, dorinţa de a fi puternic, competent, sigur pe sine; b. dorinţa de a se bucura de reputaţie, prestigiu, statut recunoscut de cei mai „importanţi” ca noi, de apreciere. Sentimentul mândriei pentru ceea ce faci, recunoaşterea meritelor, aprecierea şi admiraţia colegilor constituie, după cum s-a demonstrat ştiinţific, stimuli mai puternici pentru a acţiona decât, să zicem, perspectiva unui câştig suplimentar. Dacă în faţa dumneavoastră se află un om care a obţinut totul singur, prin forţe proprii, atunci un compliment decent, ca şi exprimarea admiraţiei pentru realizările sale, îl vor ajuta să se convingă de utilitatea eforturilor sale.

• nevoi care ţin de autorealizare: dorinţa de a fi competent, satisfacţia personală, atingerea obiectivelor proprii, realizarea aspiraţiilor personale, aprecierea, autoritatea. Cu siguranţă suntem în zona unor


necesităţi de grad ierarhic superior. După împlinirea nevoilor de rang inferior, mulţi oameni simt dorinţa de mai mult. Ei nu se simt fericiţi şi împliniţi dacă ceea ce constituie ocupaţia lor nu corespunde posibilităţilor şi aşteptărilor lor, chiar dacă au realizări şi funcţii frumoase pe această linie. Există în ei ceva care porneşte din interior şi care îi îndeamnă la mai mult sau, chiar, la altceva, şi numai încercarea de mai mult, de autorealizare le poate aduce împlinire şi satisfacţie. Din păcate, acest lucru adesea nu este posibil, ceea ce conduce la instalarea stării de disonanţă sau de lipsă de armonie interioară.

• nevoi de cunoaştere, de a şti şi înţelege, de a analiza. A şti şi a înţelege constituie cerinţe fireşti pentru un om normal. Curiozitatea este cea care îi împinge pe oameni spre experimente, provoacă interesul către nou, către necunoscut. Setea de cunoaştere şi dorinţa de a afla „esenţa” sunt factori vitali ai comportamentului uman. Este cerinţa care i-a „născut” pe marii gânditori şi savanţi. Ea, însă, apare numai în context favorabil, subiectiv şi obiectiv.

• nevoi estetice: tendinţa spre armonie, ordine, frumos. Există oameni care nu suportă dezordinea, urâtul, lipsa unui confort estetic. Sentimentul frumosului este cel care îi dirijează. Nu este vorba numai despre artişti, designeri, creatori de frumos ca ocupaţie de bază, ci şi de cei care, cum se exprimă Maslow, simt „dorinţa instinctivă şi de nestăpânit de a îndrepta un tablou care atârnă strâmb”.

Este evident că progresul şi echilibrul unei personalităţi sunt

determinate de mulţi factori, obiectivi şi subiectivi, şi că fiecare tinde spre o satisfacere, într-o măsură diferită, a aceastor grupe de necesităţi. Nevoile de bază sunt nişte variabile motivaţionale care apar, una după cealaltă, pe măsură ce omul tinde ca, odată cu vârsta, să-şi asigure condiţiile necesare pentru existenţa sa socială. Primele două tipuri de necesităţi din această ierarhie sunt primare (înnăscute), următoarele – secundare (dobândite). Procesul avansării, al progresului, înseamnă înlocuirea nevoilor primare (inferioare) cu cele secundare (superioare), care devin prioritare. Nevoile de ordin superior, pentru fiecare nivel, devin de actualitate pentru individ numai după ce au fost satisfăcute cerinţele anterioare. Este principiul dominantei, adică al nevoii care predomină în momentul respectiv.


Ceea ce am menţionat aici nu trebuie preluat ca o dogmă. Există nu puţini oameni pentru care autoexpimarea şi afirmarea nu sunt mai puţin importante decât iubirea. Există firi creatoare pentru care aspectul estetic este esenţial şi primordial. Aceste deosebiri sunt condiţionate şi explicate de caracterul diversificat al vieţii sociale şi de trăsăturile individuale. Foarte multe depind de condiţiile în care s-a dezvoltat personalitatea în cauză. Cineva care nu a primit în copilărie şi adolescenţă afecţiune şi iubire poate să nu simtă nevoia de aşa ceva sau să devină, el însuşi, în timp, incapabil să iubească sau să fie iubit. Necunoaşterea sau, chiar, ignoranţa, influenţează, de asemenea, ierarhia nevoilor. Cel care nu a ştiut niciodată ce este foamea poate considera că hrana este ceva secundar.

Apoi, o nevoie nouă nu este obligatoriu să apară numai după ce a fost satisfăcută în totalitate cea anterioară. Cu atât mai mult ea nu apare „din senin”. De regulă, pe măsura împlinirii parţiale şi treptate a unei nevoi începe să se manifeste una dintre următoarele. O astfel de împletire a cerinţelor şi transferarea permanentă a atenţiei de la una la cealaltă favorizează realizarea, în timp, a ambelor. Oamenii încearcă să evite disconfortul fizic, ocolesc tot ce poate să atenteze la siguranţa lor, caută înţelegere, se tem de monotonie şi de necunoscut, iubesc frumosul. Totul în acelaşi timp.

Nevoile şi banii

Banii pot să asigure satisfacerea multor necesităţi, dar nici pe departe a tuturor. Şi nu este vorba doar despre faptul că singurul lucru pe care nu-l poţi cumpăra este sănătatea. Cu bani nu poţi cumpăra iubirea adevărată, prestigiul profesional, respectul real şi nu de circumstanţă, capacitatea de a fi creativ, spiritualitatea, cinstea, mândria. Chiar dacă suntem într-o perioadă de „capitalism sălbatic”, nu totul se măsoară în lei sau dolari. Raportarea exclusivă la bani sărăceşte, erodează sufletul şi sentimentele şi nu este, nici pe departe, garanţie a armoniei.

Oamenii nu sunt numai fiinţe biologice, ci şi sociale. De aceea, întotdeauna vor exista printre ei şi persoane dispuse să renunţe la multe din interesele concrete, imediate, pentru unele mai puţin importante material, dar situate pe o treaptă superioară a valorilor sociale. Exemple au fost şi sunt multe. Artistul care cunoşte bucuria creaţiei şi este dispus să renunţe la


mâncare numai pentru a face artă. Mama care este dispusă la sacrificiul de sine de dragul copilului său. Medicii care uită de sine de dragul ajutorului acordat celorlalţi. Urmărind cum o călugăriţă curăţa rănile pline de cangrenă ale unor soldaţi un ziarist a exclamat: „Nu aş face aşa ceva pentru un milion de dolari.” „Nici eu”, - a răspuns călugăriţa, zâmbind.

Rolul teoriei nevoilor în cadrul negocierilor

Existenţa individului înseamnă o luptă permanentă pentru satisfacerea nevoilor. Comportamentul său este reacţia organismului şi a spiritului îndreptată către atingerea unui scop sau rezultat. Comportamentul este ceea ce face omul. Obiectivul nostru este acela de a ne satisface cât mai deplin interesele prin realizarea unor negocieri eficiente, dar ţinând cont de teoria nevoilor.

Nevoile şi satisfacerea lor sunt numitorul comun la care aspiră să ajungă oamenii ca rezultat al negocierilor. Dacă nu ar fi existat nevoi nesatisfăcute, negocierile nu ar mai fi avut sens. Acest aspect este valabil şi în cazurile în care nevoia se reduce la menţinerea unui statu-quo, adică a poziţiei existente înainte de negocierile respective. Teoria nevoilor oferă posibilitatea aprecierii corespunzătoare a eficienţei oricărei activităţi de negociere şi ne furnizează o mulţime de variante posibile. Cunoscând locul şi „greutatea” fiecărei nevoi putem să alegem mai precis modalităţile de satisfacere a ei. Abordarea care se axează pe interese este cea mai eficientă. Cu cât interesul este mai important, cu atât mai eficientă va fi utilizarea lui în timpul negocierii. Teoria nevoilor oferă structura care ajută la ordonarea şi stabilirea valorii relative a intereselor şi a posibilelor acţiuni îndreptate către satisfacerea lor.


Interese incompatibile, parţial comune şi comune

Succesul în negocieri pe baza luării în considerare a intereselor reciproce şi nu a poziţiilor este posibil din două considerente:

În cadrul negocierilor este răspândit următorul raţionament logic:

întrucât poziţia oponentului este opusă poziţiei noastre, atunci şi interesele sale sunt opuse intereselor noastre. Prin urmare, cealaltă parte va ataca, iar noi ne vom apăra. Este exact ceea ce se întâmplă şi în realitate cu cei care se orientează după această logică. Dacă vom analiza însă, cu atenţie, interesele aflate în profunzimea poziţiei fiecăruia, vom descoperi că există şi un număr considerabil de interese care coincid sau care sunt, pur şi simplu, diferite, dar nu opuse unele celorlalte. Adesea negocierile au succes tocmai mulţumită intereselor diferite ale părţilor. Trebuie doar să le identificăm.

Identificarea intereselor

Iată, deci, că a identifica interesele aflate în spatele poziţiilor înseamnă a face un pas către succes. Este mai puţin clar cum se poate face acest lucru. Poziţiile pe care le ocupă partenerii sunt adesea transparente şi concrete. Interesele aflate în spatele lor sunt greu de sesizat, ele pot fi mascate de emoţii, sentimente, deprinderi, particularităţi naţionale, ş.a.

• De obicei există câteva variante posibile pentru satisfacerea fiecărui interes, ceea ce nu se poate spune atunci când părţile se situează pe nişte poziţii rigide.

• Chiar şi poziţiile antagoniste au în spate interese mult mai numeroase şi mai variate decât cele care intră în conflict.


Cum să înţelegem interesele partenerului şi să ne lămurim mai bine şi în privinţa celor proprii?

În timpul încercării de a stabili care sunt interesele partenerului este

foarte util să vă puneţi dumneavoastră înşivă încă două întrebări: • A cui decizie vreau, de fapt, să o influenţez? (a mea sau a lui?) • Are, oare, cealaltă parte o opinie bine structurată şi motivată în

legătură cu decizia pe care, după părerea dumneavoastră, consideraţi că trebuie să o adopte? Dacă dumneavoastră nu sunteţi lămurit în această privinţă,

partenerul este cu atât mai puţin. Şi chiar numai acest aspect în sine este suficient pentru a explica de ce el nu adoptă decizia pe care o doriţi dumneavoastră. Fiecare parte vine la negocieri, de regulă, având mai multe interese, unele dintre acestea fiind comune cu cele ale partenerului.

Constituie o greşeală tipică supoziţia că partenerii trebuie să aibă interese identice. Acest lucru se întâmplă foarte rar. Am stabilit deja că în afaceri există interese care coincid, interese parţial comune şi interese diferite. Este, de asemenea, util să fim conştienţi de faptul că la negocieri participă şi alte persoane şi puncte de vedere, a căror prezenţă se manifestă direct, fizic, dar şi „din umbră”. Ne referim la membrii delegaţiei, dar şi la anumite împuterniciri, instrucţiuni ale conducerii, mandate de reprezentare

• Puneţi-vă în locul partenerului. Examinaţi poziţia partenerului şi puneţi-vă întrebarea: „de ce este aceasta şi nu alta?”. Probabil, veţi găsi unul−două răspunsuri. Deja este ceva. Puteţi, de asemenea, să-l întrebaţi direct pe partener de ce se situează pe respectiva poziţie. Această întrebare îi va arăta că nu este vorba de o pură curiozitate din partea dumneavoastră, ci de dorinţa dumneavoastră de a înţelege cerinţele şi nevoile, aflate în spatele poziţiei sale.

• Aflaţi care este soluţia pe care el consideră că ar trebui să i-o propuneţi. Apoi, întrebaţi-vă de ce nu a formulat el însuşi o astfel de soluţie. Încercaţi să aflaţi care sunt interesele care au împiedicat aceasta. Dacă doriţi să influenţaţi punctul său de vedere, atunci ar trebui să porniţi de la a înţelege de ce el este cel dat, şi nu altul.


etc. Pentru a înţelege bine interesele partenerului trebuie să aflăm şi care sunt interesele sale care se deosebesc de ale noastre şi pe care acesta este obligat să le aibă în vedere.

Cele mai puternice interese sunt nevoile de bază ale omului. Pentru a afla interesele partenerului este necesar să acordaţi o atenţie deosebită cerinţelor de bază care motivează acţiunile oamenilor. Dacă veţi fi conştient de ele, veţi avea mai multe şanse de a conferi o evoluţie favorabilă negocierilor. Practica, însă, arată că exact aceste cerinţe sunt omise de parteneri, care în majoritatea cazurilor reduc interesele de bază doar la bani. De asemenea, nu trebuie să considerăm că numai ei au interese sau cerinţe de bază şi că acestea sunt, deci, parte doar a problemei lor. Să nu uităm că şi noi acţionăm identic. Putem avea succes doar dacă vom recunoaşte că toţi avem cerinţe de bază, că acestea sunt legitime şi că ele fac parte din cadrul general al problemei pe marginea căreia se desfăşoară negocierile respective.

Alcătuiţi o listă a intereselor. O astfel de activitate va favoriza aflarea intereselor partenerului, aprofundarea reprezentării noastre despre ele pe măsură ce obţinem şi prelucrăm tot mai multe informaţii, ca şi ierarhizarea intereselor. Această listă poate să faciliteze apariţia unor idei noi în legătură cu satisfacerea intereselor ambelor părţi.

Discutaţi despre interese. Unul dintre mijloacele de a ne apropia de obţinerea succesului în cadrul unor negocieri este afirmarea deschisă a intereselor fiecăruia. Nu există altă cale pentru ca partenerii să afle interesele dumneavoastră, aşa cum nici dumneavoastră nu puteţi ghici care sunt interesele lor. Veţi putea, astfel, să vă concentraţi eforturile către preocupările actuale şi de perspectivă ale dumneavoastră, către esenţa şi conţinutul problemei de faţă, evitând să pierdeţi timp şi energie din cauza reminiscenţelor în urma eşecurilor negocierilor anterioare sau pentru „lămurirea” poziţiilor. Dacă doriţi ca partenerii să ia în considerare interesele dumneavoastră, trebuie să le explicaţi care sunt acestea. Dacă dumneavoastră şi vecinilor nu vă convine, din considerente ecologice, construirea unei staţii de benzină alături de casa în care locuiţi, trebuie să discutaţi deschis această problemă cu autorităţile locale. Dacă un specialist de înaltă clasă consideră că i se cuvine o mărire a salariului, trebuie să aducă la cunoştinţă această dorinţă şefului său.

Arătaţi importanţa vitală a intereselor dumneavoastră. Interesele dumneavoastră vor fi tratate cu atenţia cuvenită dacă veţi reuşi să vă


convingeţi interlocutorii în legătură cu importanţa şi legitimitatea lor. Este una din sarcinile dumneavoastră în cadrul negocierilor. (Dacă mergeţi la un cardiolog pentru a semnala probleme legate de inimă, nu este suficient să i le descrieţi ca pe o uşoară durere în partea stângă a pieptului). Veţi fi convingător dacă veţi respecta câteva condiţii, cum ar fi: să fiţi concret şi precis; să manifestaţi atenţie (şi faţă) de nevoile partenerului; să argumentaţi legitimitatea intereselor dumneavoastră. Să le explicăm:

Precizia şi caracterul concret al amănuntelor atrag nu numai încrederea în cuvintele dumneavoastră, ci le şi conferă greutate. Exemplu: „În ultimele cinci zile muncitorii noştri nu au lucrat corespunzător pentru că, în fiecare zi, dumneavoastră aţi încălcat graficul livrărilor materialelor de construcţii. Luni materialele au întârziat cu două ore, marţi – cu trei ore, miercuri cu 2,5 ore ......etc. Ca rezultat, graficul activităţii noastre a rămas în urmă cu două zile, iar beneficiarii noştri sunt nemulţumiţi. Pierderile estimate sunt de aproximativ 5000 de dolari.” Dacă dumneavoastră înşivă sunteţi receptiv şi respectaţi interesele partenerului, puteţi să-i cereţi şi lui să manifeste îngrijorare şi seriozitate în legătură cu ale dumneavoastră. Puteţi, chiar, să-l invitaţi să vă corecteze, dacă apreciază că nu aveţi dreptate. Îi demonstraţi, astfel, că sunteţi deschis în discuţia cu el, iar dacă el nu vă va corecta, înseamnă că şi el a realizat gravitatea situaţiei.

Argumentarea legitimităţii intereselor dumneavoastră constituie o condiţie pentru a-l face pe partener să recepţioneze corect interesele dumneavoastră. Este important ca el să nu rămână cu impresia că este agresat, atacat, provocat. Trebuie ca el să înţeleagă că problema cu care vă confruntaţi este foarte importantă pentru dumneavoastră şi că merită să i se acorde toată atenţia. Convingeţi-l pe partener că şi el ar fi reacţionat identic, dacă ar fi fost în locul dumneavoastră. „Dumneavoastră înşivă sunteţi proprietar de firmă. Cum v-aţi fi simţit dacă timp de cinci zile nu v-ar fi fost livrate la timp materialele de construcţii şi dacă n muncitori ar fi aşteptat aceste materiale, iar graficul activităţii ar fi fost perturbat?”

Acceptaţi faptul că interesele partenerului sunt parte a problemei generale. Oamenii sunt preocupaţi, în primul rând, de problemele proprii şi acordă mai puţină atenţie dificultăţilor pe care le întâmpină ceilalţi. Există în rândul oamenilor de afaceri următoarea mentalitate:„Sunt problemele dumneavoastră, nu mă privesc pe mine”. S-ar putea să fie aşa în realitate, dar această mentalitate nu este benefică atmosferei generale şi relaţiilor cu partenerul.


În practica vieţii politice, diplomatice, de afaceri, funcţionează ca axiomă teza că oamenii sunt dispuşi să asculte cu mai multă atenţie şi sunt mai receptivi atunci când simt că cei care le vorbesc îi înţeleg la rândul lor. Mai mult, atunci când avem de-a face cu cineva care ne înţelege şi care manifestă receptivitate faţă de noi, avem tendinţa să-l investim cu calităţi suplimentare, cum ar fi aceea că este mai competent ca alţii şi că merită, mai mult decât alţii, să fie luat în considerare. De aceea, dacă doriţi ca partenerul să respecte interesele dumneavoastră trebuie să începeţi prin a-i demonstra că interesele sale sunt foarte importante pentru dumneavoastră „Din câte înţeleg, interesul firmei dumneavoastră este acela de a vă desfăşura activitatea cât mai eficient şi de a vă consolida reputaţia de furnizor ireproşabil şi de nădejde. V-am înţeles, oare, corect? Sau aveţi alte interese prioritare?”.

În acest mod îi veţi convinge, pe parcursul negocierilor, că aţi înţeles care sunt interesele lor şi că acestea sunt parte a problemei dumneavoastră, pe care încercaţi s-o soluţionaţi împreună. „Este evident că amândoi suntem interesaţi să încheiem cu bine această colaborare, să respectăm condiţiile stabilite în comun, pentru a beneficia de avantajele acestui contract, de publicitatea pe care ne-o asigură realizarea sa, ca şi de oportunităţile ulterioare, care reies din acest context favorabil”.

Formulaţi întâi problema, apoi propuneţi soluţia dumneavoastră. Atunci când discutaţi cu partenerul, trebuie să aveţi în vedere respectarea unei anumite strategii, care să asigure eficienţa maximă a receptării mesajului dumneavoastră de interlocutor. Dacă, în cazul de mai sus, veţi afirma: „Consider că peste două ore toate materialele trebuie să ajungă la noi, iar cel care este de vină pentru încălcarea termenelor să-şi ceară scuze personal în faţa mea. Vă explic imediat de ce ...”, aveţi toate şansele ca partenerul să nu mai asculte argumentele dumneavoastră. Greşeala este aceea, că i-aţi prezentat concluzia, decizia dumneavoastră, rezultatul logicii dumneavoastră, despre care el nu ştie nimic. I-aţi expus, deci, poziţia dumneavoastră, fără a-i fi prezentat şi explicat, în prealabil, interesele dumneavoastră în problema creată. Apoi, interlocutorului s-ar putea să nu-i placă deloc tonul, intonaţia dumneavoastră sau propunerea în sine. Rezultatul obţinut este acela că el va deveni imediat preocupat de căutarea contraargumentelor, în timp ce dumneavoastră veţi încerca să-i expuneţi motivele atitudinii dumneavoastră. Dacă vreţi să fiţi înţeles, expuneţi-vă, întâi, interesele şi dovezile şi doar apoi – concluziile şi propunerile. Primul


lucru pe care trebuie să-l comunicaţi partenerului sunt problemele care apar în urma întârzierii livrării materialelor, pierderile financiare implicate, neliniştea dumneavoastră în legătură cu această situaţie. Dacă veţi proceda aşa, veţi fi ascultat cu mai multă atenţie şi până la capăt. Atunci când veţi ajunge la concluzii, partenerului îi va fi clar de ce nu puteţi accepta altă soluţie.

Priviţi înainte, nu în urmă. Vom putea să ne îndeplinim interesele, obiectivele, cu mai multă eficienţă dacă vom discuta despre ce dorim să realizăm împreună, nu despre ceea ce s-a realizat deja. În loc să rememorăm momente mai puţin plăcute din trecut este mult mai constructiv să ne lămurim ce dorim să obţinem, împreună şi separat, de la colaborarea noastră viitoare. Trebuie să discutăm despre acţiunile care vor aparţine viitorului. Acestea prezintă interes. Restul înseamnă pierdere de timp. Incursiunile exagerate în trecut sunt cotate, în viaţa de afaceri, ca neproductive. În loc să solicităm explicaţii în legătură cu ziua de ieri, mai bine să ne întrebăm: „Cine, ce şi cum trebuie să facă mâine?”.

Fiţi flexibil şi receptiv la idei noi. În timpul negocierilor este important să ştiţi care este linia generală la care trebuie să vă raportaţi, dar şi să fiţi, în acelaşi timp, receptiv la ideile noi. Cum putem să trecem, odată definite interesele majore, la elaborarea unor abordări concrete şi exacte şi să ne menţinem, totodată, o anumită flexibilitate în privinţa acestor abordări? Puneţi-vă şi fiţi gata să răspundeţi la întrebarea: „Dacă mâine, la negocieri, partenerul meu va fi de acord cu mine, cu ce anume mă aştept să fie de acord?”. Trebuie ca fiecare variantă de atitudine să suporte o marjă de elasticitate din partea dumneavoastră, să fie considerată drept una dintre posibilităţi. Această mentalitate vă va ajuta, totodată, să evitaţi dezamăgirile. Porniţi de la ideea că nu există doar o singură variantă de soluţionare a obiectivului dumneavoastră şi că toate variantele alternative corespund, în fond, intereselor dumneavoastră. Premisa „una dintre posibilităţi, o variantă sau o abordare din mai multe posibile” va fi cheia către menţinerea flexibilităţii în gândire şi acţiune, către receptivitate în timpul negocierilor.

Dacă, aşa cum am văzut, principalul dezavantaj al negocierii care se poartă raportându-ne la poziţia ocupată şi nu la interesele noastre îl constituie, cu siguranţă, lipsa de alternative, dogmatismul, acceptarea ideii existenţei mai multor posibilităţi de soluţionare ne va oferi considerabil mai multă deschidere şi, implicit, şanse sporite de obţinere a unui rezultat care să răspundă intereselor ambilor parteneri.


Fiţi ferm, dar elegant. Am stabilit, deja, că în timpul negocierilor trebuie să delimităm problemele de relaţii, problemele de oameni, interesele de poziţii. Această delimitare ne este necesară din câteva considerente. Atunci când participăm la nişte negocieri, o facem pentru a ne rezolva câteva probleme, obiective, şi nu pentru a câştiga un concurs de popularitate. Avem dreptul să fim la fel de fermi atunci când este vorba despre interesele noastre ca oricine altcineva, atunci când sunt în joc interesele şi statutul său. Nu este o dovadă de înţelepciune să ţinem „cu dinţii” de poziţia noastră, dar este cu singuranţă înţelept să ne apărăm interesele. Cu atât mai mult cu cât partea cealaltă este, după toate probabilităţile, la fel de categorică atunci când este vorba despre susţinerea intereselor proprii. Adesea, cele mai potrivite rezolvări, cele care oferă maximum de avantaje cu pierderi minime pentru cealaltă parte, se obţin exact în urma unei apărări şi susţineri eficiente a intereselor proprii. Atunci când două părţi îşi apără, energic, fiecare interesele proprii, participanţii devin mai activi, mai motivaţi în analizarea situaţiei şi a variantelor care pot să apară. Este bine să nu lăsaţi ca unda „împăciuitoare” să împiedice realizarea corespunzătoare a intereselor. Trebuie, însă, să fim foarte atenţi ca, în dorinţa noastră de a nu părea exagerat de maleabili, să nu devenim agresivi fără motiv. Oamenii nu trebuie să aibă impresia că aveţi ceva cu ei personal, pentru că din acel moment nu vor mai fi receptivi la ce spuneţi. Tocmai de aceea este bine să separaţi relaţiile de problemă. Fiţi nemulţumit din cauza greutăţilor, nu a partenerului. Arătaţi-i că sunteţi preocupat de problema în cauză, nu de căutarea unor motive de ceartă.

Este util să vă susţineţi partenerul: fiţi atent, amabil, prietenos, foarte politicos, prudent. Folosirea alternativă a susţinerii şi a atacului poate fi destul de eficientă, pentru că oamenii evită ca între imaginea lor pozitivă şi problema respectivă să existe o neconcordanţă; de aceea, vor încerca să răspundă la eleganţă cu eleganţă.

capitolul 10. motivatia prin interese, nu prin pozitii

Documents