Capitolul 1 Motivarea angajatilor

rganizatiile acestor timpuri sunt caracterizate de schimbari ireversibile, de prioritati adesea conflictuale, de presiuni pentru obtinerea rezultatelor. Nici un domeniu de activitate nu ramne imun. Managerul modern trebuie sa micsoreze costurile, sa fie permanent informat asupra progreselor tehnologice si sa nteleaga dinamica rapidelor schimbari ale pietei si ale cererii clientilor. Activitatea de conducere nu a fost niciodata mai solicitanta. 1 sunt intrinsec legate de modul Succesul sau esecul unei organizatii n care actioneaza angajatii acesteia. Managerii pot fi tentati sa se retraga n aparenta siguranta a "buncarului" lor de unde sa emita ordine. nsa ei trebuie sa fie constienti ca nu se mai pot folosi de autoritate si coercitie asa cum se ntmpla odinioara. De aceea, cuvntul care desemneaza solutia aplicabila n acest nou context este implicarea. Managerii trebuie sa-si motiveze angajatii, insuflndu-le angajament si dorinta de actiune si ncurajndu-le creativitatea; trebuie sa exploateze experienta, energia si aptitudinile1

O

n lucrarea " Management strategic " (Editura Economica, Bucuresti, 1998), Yvan Allaire si Mihaela Frsirotu opereaza o distictie interesanta ntre organizat ie s i firma; astfel, conceptul de firmase refera la aspectele economice si tehnice [...]: dimensiunea ofertei de produse, gradul de penetrare a piet ei, nivelul konw-how-lui ..., n timp ce termenul organizatie se refera la aspectele socio-psihologice ale activitatii umane n colectiv . (p. 27) Acesta este unul din motivele pentru care si noi preferam termenul de organizatie n locul celui de firma.

Managementul resurselor umane

diverselor grupuri de angajati si sa alcatuiasca echipe de prima mna pentru a rezolva probleme, pentru a identifica oportunitati si pentru a da sens uriasului volum de informatii disponibile n prezent. Rolul motivatiei nu este doar acela de a-i face pe oameni sa munceasca, ci de a-i face sa munceasca bine , de a-i determina sa-si utilizeze integral resursele fizice si intelectuale . Acolo unde exista motivatie, exista productivitate s i performanta, iar oamenii sunt multumiti. Cu alte cuvinte, toata lumea cstiga. Motivatia este cruciala n succesul privit nu doar la nivelul organizatiei, ci si la nivelul oricarui departament, proiect sau plan si, indiscutabil, reprezinta unul din cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager.

onform Dictionarului explicativ al limbii romne, motivat ia reprezinta totalitatea motivelor sau mobilurilor (constiente sau nu) care determina pe cineva sa efectueze o anumita actiune sau sa tinda spre anumite scopuri2 . Rezulta ca la baza conduitei umane se afla ntotdeauna un ansamblu de mobiluri care sustin realizarea anumitor actiuni si care sensibilizeaza diferit persoana la influentele externe, facnd-o mai mult sau mai putin permeabila la ele. Astfel, una si aceeasi influenta externa produce efecte diferite la persoane diferite sau la aceeasi persoana n momente diferite ale existentei sale. 1.1.1 Structuri ale motivatiei Pentru a ntelege mai bine continutul motivatiei, este necesara prezentarea principalelor structuri motivationale. Trebuint ele (nevoile) reprezinta structuri motivationale fundmentale ale personalitatii, reflectnd n modul cel mai pregnant echilibrul biopsihosocial al individului n conditiile solicitarii mediului extern. Ele semnalizeaza cerinte de reechilibrare sub forma unor stari si imbolduri specifice. n functie de geneza si continutul lor, trebuintele pot fi clasificate n trebuinte primare (nnascute, cu rol de asigurare a integritatii fizice a2

C

1.1 Motivatia - abordare generala

Academia Romna Institutul de Lingvistica "Iorgu Iordan", Dictionarul explicativ al limbii romne , Editura Univers Enciclopedic, Bucures ti, 1996, p. 656

Motivarea angajatilor

organismului) si trebuinte secundare (formate n decursul vietii, cu rol de asigurare a integritatii psihice si sociale a individului). Clasificarea s i ierarhizarea trebuintelor (nevoilor), precum si rolul lor n motivarea indivizilor au facut obiectul a numeroase teorii motivationale care vor fi prezentate n subcapitol 1.4. Motivele, ca structuri motivationale, reprezinta reactualizari si transpuneri n plan subiectiv ale starilor de necesitate. De exemplu, cnd individul are deficit de substante nutritive n organism (i este foame) si se va orienta spre nlaturarea lui, trebuinta s-a transformat n motiv. Nu toate motivele sunt nsa constiente. Exista unele motive inconstiente, al caror substrat nu este clar delimitat, dar care ndeplinesc un rol important n activitatea oamenilor. Spre deosebire de trebuinta, care nu ntotdeauna reuseste sa declanseze o actiune, motivul asigura declansarea comportamentelor corespunzatoare de satisfacere. Deci motivul reprezinta mobilul care provoaca, sustine energetic si orienteaza actiunea. Interesele reprezinta orientari selective, relativ stabilite si active spre anumite domenii de activitate. Orientarile globale, nediferentiate, facultative nu pot fi considerate interese, ci, cel mult, un nceput de cristalizare a acestora. De exemplu, daca individul ncepe mai multe activitati s i nu finalizeaza corespunzator nici una dintre ele, nseamna ca nu s i-a format nca interesele. Ele sunt doar tendinte, preferinte sau atractii ale individului, centrate pe un obiect, persoana sau o activitate, fara a viza foloase materiale sau avantaje. Interesele sunt formatiuni motivationale mai complexe dect trebuintele s i motivele, deoarece implica organizare, constanta si eficienta. n structura lor psihica intra elemente cognitive, afective si volitive. Convingerile, ca structuri motivationale, reprezinta idei adnc implantate n structura personalitatii, puternic traite afectiv, care mping, impulsioneaza spre actiune. Nu orice idee este o convingere, ci doar aceea care reprezinta pentru individ o valoare, o certitudine subiectiva, care l ajuta sa stabileasca ceea ce este valabil, optim necesar, sa distinga ntre bine si rau, frumos s i urt, adevar si minciuna. O convingere reprezinta o adevarata idee-valoare care se contopes te cu trebuintele si dorintele individului, cu aspiratiile sale si cu trasaturile lui de personalitate. Convingerea se impune n comportament si l orienteaza permanent si, de aceea, nu este doar constant promovata, ci si puternic aparata, mai ales cnd este contrazisa s i atacata; n aceste mprejurari, convingerea devine o adevarata idee-forta.

Managementul resurselor umane

Convingerile intra n functiune n mprejurari de alegere sau conflict valoric. Daca sunt foarte puternice, ele pot actiona chiar si mpotriva instinctului de conservare. Alaturi de structurile motivationale prezentate, mai pot fi amintite idealurile si concept ia despre lume, ambele reflectnd s i formndu-se pe baza att a experientei proprii, ct si a experientei semenilor, s i fiind influentate de cultura si educatie. ntre ele exista o strnsa interdependenta, mpreuna constituind un complex motivational foarte important. 1.1.2 Formele motiatiei n functie de elementul generator, motivatia poate mbraca mai multe forme. De regula, acestea se clasifica n perechi opuse, doua cte doua. A.Motivatia pozitiva si motivatia negativa Aceasta clasificare ilustreaza efectele stimularilor premiale si pe cele ale stimulilor aversivi. Motivatia pozitivaeste produsa de lauda, ncurajare si se soldeaza cu efecte benefice asupra activitatii sau relatiilor interumane, cum ar fi angajarea n anumite activitati sau preferarea unor persoane etc. Motivatia negativaeste produsa de folosirea amenintarii, blamarii sau pedepsirii si se asociaza cu efecte de abtinere, evitare, refuz. Reprezinta un tip primitiv de motivatie, nsa, cu anumite precautii, poate face parte din instrumentarul motivational. B. Motivatia intrinseca si motivatia extrinseca Aceasta clasificare are n vedere raportarea motivatiei la sursa ei producatoare. Daca sursa generatoare se afla n trebuintele personale ale individului, daca este solidara cu activitatea desfasurata de acesta, atunci vorbim de existenta unei motivatii directe sau intrinseci. Specificul acestei forme de motivatie consta n satisfacerea ei prin nsas i ndeplinirea actiunii adecvate acesteia. Motivatia intrinseca este deci solidara cu procesul muncii, izvoraste din continutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca mijloc de dobndire a unor beneficii, ci reprezinta ea nsasi un scop, ajungnd sa fie o trebuinta care se constituie s i se dezvolta n chiar procesul satisfacerii ei. Aceasta trebuinta se refera la automplinire, la manifestarea creativitatii si poate mbraca forme diferite. De exemplu, dorinta de a elabora o teorie importanta, de a realiza o inovatie tehnologica, activitatea

Motivarea angajatilor

neobosita a unui sportiv de a depasi performantele anterioare, dorinta unui muncitor de a realiza un produs de nalta calitate pot constitui exemple ale motivatiei intrinseci n munca. Se poate spune asadar ca sursa cea mai importanta a motivatiei intrinseci este munca nsas i. Daca sursa generatoare a motivatiei se afla n afara subiectului, fiindu-i sugerata acestuia sau chiar impusa de o alta persoana, daca ea nu izvoraste din specificul activitatii desfas urate, atunci avem de-a face cu o motivatie indirecta sau extrinseca (de exemplu, competitia de cstig sau de lauda, evitarea mustrarii sau pedepsei). Aceasta motivatie se manifesta subiectiv prin trairi emotionale care pot fi negative (reactii de teama sau aversiune) sau pozitive (reactii de satisfactie). De aceea, se pot distinge doua tipuri de motive extrinseci: motive extrinseci negative, care se manifesta prin reactii de respingere sau de aversiune fata de consecinte neplacute precum: retrogradare, concediere, teama de es ec sau de pierdere a prestigiului, critica, blam etc. Astfel de motive actioneaza mai ales la persoanele pentru care munca practicata nu prezinta interes sau atractivitate, dar sunt sensibile fata de sanctiuni sau penalizari, actiunea lor devenind evidenta n cazul existentei si extinderii interdictiilor; motive extrinseci pozitive, care vizeaza dobndirea unor beneficii prin practicarea cu succes a muncii, beneficii precum: salariu mare, promovare si dobndire a unor pozitii ierarhice superioare si influente, prestigiu social si profesional, facilitati speciale (asistenta medicala, locuinta) etc. Astfel de motive determina angajarea efectiva n munca, dar nu fac munca mai atractiva ntruct vizeaza doar finalitatea muncii si nu munca propriu-zisa. Este suficient ca beneficiile sa fie mai mici sau sa nceteze pentru ca practicarea muncii sa atinga cote reduse de intensitate si calitate. Forta acestor motive are o durata relativ scurta de manifestare si, de aceea, trebuie permanent ntretinuta. Pentru un manager este important sa mentina n echilibru balanta celor doua tipuri de motivatori (extrinseci s i intrinseci) si sa nteleaga faptul ca motivele pentru care oamenii ramn ntr-un anume loc de munca nu sunt aceleasi cu motivele pentru care decid sa paraseasca respectivul loc de munca. Angajatii invoca factorii intrinseci, chiar psihologici atunci cnd sunt ntrebati ce le place la locul lor de munca s i tind sa se centreze pe factorii extrinseci cnd trebuie sa explice de ce parasesc un post 3 . De aici, pare ca factorii extrinseci pot demotiva, nsa au mai putina forta sa3

J. McBride, N. Clark, p. 105

20 Steps to Better Management, BBC Books, London, 1999,

Managementul resurselor umane

influenteze pozitiv motivatia (vezi si Teoria bifactoriala a lui F. Herzberg subcapitolul 1.4). C. Motivatia cognitiva si motivatia afectiva Acestea sunt forme ale motivatiei legate de unele trebuinte imediate ale individului. Prima si are originea n nevoia de a sti, de a cunoas te, forma ei tipica fiind curiozitatea pentru nou, pentru schimbare. Se numeste cognitiva deoarece actioneaza dinlauntrul proceselor cognitive (perceptie, gndire, memorie, imaginatie), stimulnd activitatea intelectuala. Ea si gases te satisfactie n nevoia de a ntelege, explica, rezolva, ca scop n sine. Motivatia afectiva este determinata de nevoia omului de a obtine aprobarea din partea altor persoane, de a se simti bine n compania altora (de exemplu, un student care nvata pentru a nu pierde ajutorarea parintilor, un lucrator care accepta o anumita sarcina din dorinta de a nu fi considerat incapabil sau rau intentionat).

otivatia nu este doar un concept teoretic, un scop n sine, ea este si trebuie sa fie de fapt un pretios "instrument" folosit tot mai insistent de conducatori pentru obtinerea unor performante superioare, ntelegnd prin performante mai ales atingerea obiectivelor n conditii optime de consumuri si costuri (mai reduse) si calitate (mai nalta) etc. Doar n acest fel se explica interesul crescut al practicienilor fata de motivatie, un concept pna nu demult eminamente teoretic. Relatia dintre intensitatea motivatiei s i nivelul performantei este dependenta de complexitatea activitatii (sarcinii) pe care individul o are de ndeplinit. n sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate, cu putine variante de solutionare), pe masura ce cres te intensitatea motivatiei, creste si nivelul performantei. n cazul sarcinilor complexe (creative, bogate n continut si n variante de rezolvare), cresterea intensitatii motivatiei se asociaza pna la un punct cu cresterea performantei, dupa care aceasta din urma scade. Aceasta evolutie a fost demonstrata de Yerkes si Dodson ntr-o cercetare efectuata n 1908. Cu acelasi prilej a fost lansat conceptul de optim motivat ional, respectiv o intensitate a motivatiei care sa permita obtinerea unor perfor-

M

1.2 Motivatie si performanta; optimul motivational

Motivarea angajatilor

mante nalte sau cel putin a celor scontate, n mod deosebit n doua situatii, si anume: cnd dificultatea sarcinii este perceputa (apreciata) corect de individ ; n acest caz, optimul motivational nseamna relatia de corespondenta, chiar de echivalenta, ntre marimile celor doua variabile (de exemplu, daca dificultatea sarcinii este mare, nseamna ca este nevoie de o intensitate mare a motivatiei pentru ndeplinirea ei; daca dificultatea este medie, o motivatie de intensitate medie este suficienta etc.); cnd dificultatea sarcinii este perceputa (apreciata) incorect de individ, n acest caz, individul nu va fi capabil sa-si mobilizeze energiile si eforturile necesare ndeplinirii sarcinii. Dificultatea sarcinii poate fi apreciata incorect, subapreciind-o (n aceasta situatie individul este submotivat , actionnd n conditiile unui deficit energetic, ceea ce va conduce n final la nerealizarea sarcinii) sau supraapreciind-o, ceea ce determina ca individul sa fie supramotivat si sa actioneze n conditiile unui surplus energetic care l-ar putea dezorganiza, stresa, i-ar putea cheltui resursele energetice nainte de a se confrunta cu sarcina etc. n aceste conditii, pentru a obtine optimul motivational este necesara o usoara dezechilibrare ntre intensitatea motivatiei si dificultatea sarcinii. De exemplu, daca dificultatea sarcinii este medie, dar apreciata incorect - ca fiind mare, atunci o intensitate medie a motivatiei este suficienta si deci este necesara o usoara submotivare. Daca dificultatea sarcinii este medie, dar considerata - incorect - ca fiind mica, o intensitate medie a motivatiei este suficienta si deci este indicata o usoara supramotivare. Optimul motivational se obtine prin actiunea asupra celor doua variabile; pe de o parte, prin obis nuirea indivizilor sa perceapa ct mai corect dificultatea sarcinii (atragndu-se atentia asupra importantei ei, inclusiv prin sublinierea momentelor ei mai grele etc.), iar pe de alta parte, prin manipularea intensitatii motivatiei n sensul cres terii sau scaderii ei (de exemplu, inducerea unor emotii puternice ar putea creste intensitatea motivatiei); n plus, trebuie avute n vedere si tipurile de motive, precum si relatiile care se stabilesc ntre acestea n procesul de motivare. De aici se pot desprinde urmatoarele concluzii: motivele intrinseci conduc la performante mai mari si mai stabile n timp dect motivele extrinseci; motivele extrinseci pot fi, asa cum s-a aratat la 1.1.2., negative si pozitive. Acestea din urma sunt mai eficiente - att productiv,

Managementul resurselor umane

ct si uman - dect cele negative. Preferabil este ca motivele extrinseci negative sa fie aplicate numai n stari de exceptie si pentru performante de tip cantitativ care solicita activitati simple. Motivele extrinseci pozitive au o pondere importanta n motivarea activitatilor performante. Pentru atingerea optimului motivational trebuie avuta n vedere o permanenta combinare a motivatiei extrinseci pozitive cu motivatia intrinseca, cu scopul de a obtine nu numai cresterea performantei, ci si dezvoltarea potentialului uman al vietii personale. Mai trebuie mentionat faptul ca optimul motivational are o dimensiune personala si una de grup. Motivatia este prin excelenta individuala, dar este n buna masura si produsul contextelor sociale de munca. De exemplu, daca ntr-un grup sau o formatiune de lucru, numarul persoanelor submotivate este mai mare si are o influenta mai puternica dect a celor motivate corect, atunci starea motivationala a ultimelor tinde sa regreseze, afectnd negativ performantele ntregii echipe.

bilitatea de a-i face pe oameni sa munceasca cu tine si pentru tine, pe scurt, arta motivarii celorlalti n legatura cu scopurile comune este esentiala pentru succesul oricarui manager. Totodata, acest oportunist prin excelenta (managerul) este preocupat aproape exclusiv de caracterul operational al motivatiei. n activitatea conducatorilor moderni previziunea comportamentului colaboratorilor lor este esentiala si, chiar daca este extrem de dificil de anticipat comportamentul specific al fiecaruia n parte si al tuturor la un loc, specialistii trebuie sa identifice nu doar cine/ce este responsabil de un anumit comportament, ci si cum poate fi el influentat; n fond, doar identificarea cauzelor este o actiune sterila, fara ecou n procesul de conducere daca pe baza lor nu se poate actiona. S tiintele comportamentale trebuie sa-i ofere deci, n primul rnd, chiar daca speculatiile si analizele teoretice sunt interesante, raspunsul la ntrebarea fundamentala: pot fi dirijate motivatiile oamenilor? si implicit sa elucideze notiunea de comportament dirijat . Indiferent de conotatiile negative pe care ni le trezeste notiunea (pna la un comportament manipulat nu este distanta sesizabila) avem de-a face cu un concept mult mai cunoscut si folosit de toata lumea!

A

1.3 Managementul motiva rii

Motivarea angajatilor

O scurta analiza a experientelor de viata va evidentia faptul ca, de obicei, multe din actiunile umane sunt precedate de anticiparea a ceea ce interlocutorii, alegatorii, colaboratorii, prietenii, familia etc. asteapta de la noi, ne comportam cum speram ca facem placere (sau neplacere) celorlalti. Reusita este conditionata fie de informatii certe ("iubeste la nebunie muzica simfonica") sau de previziuni privind asteptarile. Rezulta ca, simplist, prin comportament dirijat trebuie sa ntelegem dirijarea reactiei favorabile a altei persoane printr-un comportament n consonanta cu dorintele, sperantele acesteia. De observat ca, de fapt, cel manipulat nu este colaboratorul, ci cadrul de conducere care, pentru a-si putea motiva angajatii, trebuie sa aiba un comportament ct mai aproape de asteptarile lor; de fapt, aceasta schimbare de sens reprezinta una dintre modificarile fundamentale n stilul modern de conducere. Scopul acestui subcapitol este de a arata ce anume trebuie sa cunoasca managerii astfel nct sa mbunatateasca performantele angajatilor prin dirijarea comportamentului lor, motivndu-i. De altfel, ne propunem ca ntregul nostru demers sa fie pus n slujba acestei idei. O incitanta provocare, pentru un conducator, este invitatia de a raspunde la ntrebarea: de ce muncesc oamenii? Posibilele raspunsuri au fost schitate analiznd formele motivatiei, stiut fiind faptul ca fiecarei forme i corespund tipuri de motive specifice care i determina pe oameni sa munceasca. Instruirea si, n masura posibilitatilor, cunoasterea ct mai exacta, de catre manageri, tocmai a acestor motive cu ajutorul observatiei si chiar a diagnozei constituie o conditie esentiala a posibilitatii conducatorilor de a raspunde provocarii. Identificarea motivelor reale poate fi de multe ori un proces dificil, deoarece exista riscul ca managerii sa aiba n vedere propriile lor motivatii atunci cnd le apreciaza pe ale colaboratorilor lor. Altfel spus, cunoasterea motivelor reale ale angajatilor nu trebuie sa fie, nainte de toate, un proces intuitiv, fara a-l exclude, ci trebuie sa se bazeze pe un ntreg instrumentar motivational. Este foarte usor sa avem idei gresite referitoare la ceea ce i face pe oameni sa munceasca sau nu. Daca diagnosticul este incorect, atunci si masurile destinate a corecta situatiile existente pot fi cu totul necorespunzatoare. Schimbarea esentiala adusa de noua abordare cu privire la conducerea resurselor umane consta n faptul ca obiectivul nu mai este ca oamenii sa desfasoare o activitate n parametri dati, ci obiectivul devine implicarea acestora n activitatea ntreprinderii la nivelul maxim al posibilitatilor lor. Nu mai avem de-a face cu performante stabilite la nivel individual, ci cu obiective la nivelul ntreprinderii, individul fiind atras n realizarea acestora.

Managementul resurselor umane

Pentru atingerea acestui tel, un cadru de conducere dispune de o gama variata de instrumente, cum ar fi: potentarea ncrederii n sine a lucratorilor cu scopul ca acestia sa devina motivati pentru angajarea n activitati complexe; valorificarea muncii prin crearea de oportunitati pentru obtinerea satisfactiei si evitarea insatisfactiei n munca sau prin construirea unui climat de apreciere a muncii bine facute; asigurarea competitiei constructive; asigurarea unui sistem de salarizare stimulativ; delegarea etc. Succesul utilizarii acestor instrumente este dependent nsa de existenta concordantei ntre persoana si postul pe care l ocupa. Pentru a putea pune n aplicare, cu s ansa de reusita, metodele si tehnicile de motivare trebuie ca, atunci cnd se proiecteaza posturile, sa se aiba n vedere si implicatiile motivationale pentru a se obtine o ct mai buna corelatie persoanapost. Prelund din marketing ideea ca mai toate ntreprinderile fabrica produse numai daca au verificat nainte existenta cererii pentru acele produse, si n proiectarea posturilor ar trebui practicata aceeasi abordare. Ideal ar fi ca toti aceia care creeaza locuri de munca sa verifice, n prealabil, daca exista forta de munca pentru posturile proiectate de ei si nu sa fie dispusi sa "nghesuie" oamenii disponibili n posturile create, ca ntr-un pat al lui Procust, pentru ca ntotdeauna se vor gasi persoane care sa poata fi determinate sa se potriveasca postului4 . Pornind din start cu "omul potrivit la locul potrivit" este mult mai usor de a actiona apoi n conformitate cu noua optica adusa de antrenarea si motivarea lucratorilor. Un alt aspect de care trebuie tinut cont atunci cnd se argumenteaza necesitatea cunoasterii motivatiei de catre manageri este acela, sugerat de altfel pe parcursul acestui capitol, ca se poate vorbi de motivatie individuala, dar si de motivatie de grup. Temeiul pentru care este luata spre dezbatere motivatia de grup este tocmai faptul ca ntreprinderea este un grup social s i, ca orice socius, este aducatoare de trebuinte specifice. Motivatia de grup fiind un spatiu specific de probleme, a luat nastere ideea abordarii

4

D. Rees, Arta managementului , Editura Tehnica, Bucures ti, 1996, p. 109

Motivarea angajatilor

acestuia ntr-o maniera de marketing, aparnd astfel marketingul intern5 ca mod eficient de practicare a conducerii resurselor umane. Este pentru a doua oara cnd facem trimitere la acest domeniu, paralela fiind ndreptatita si de aceasta data. Ce ar presupune angajarea cadrelor de conducere n demersul marketingului intern? Ar presupune, n primul rnd, stabilirea produsului de vnzare. Acesta este, desigur, organizatia si conducerea sa. ntreprinderea are: identitate si imagine, conducatori si personalitatile acestora, planuri si proiecte de dezvoltare, organizare si mod de functionare, posibilitati de dezvoltare, conditii de mun ca, climat si ambianta, produse si servicii etc. Prin antrenaremotivare urmarindu-se atragerea angajatilor catre obiectivele ntreprinderii, apare evident ca subscrierea salariatului la cerintele ntreprinderii devine o sarcina de asumat constient si profesional. n al doilea rnd, este necesara stabilirea piet ei de cucerit. Aceasta este formata din ansamblul colaboratorilor, totalitatea personalului ntreprinderii, cu caracteristicile sale unice: de personalitate si cultura, de experienta si cunostinte, de competente tehnice si umane, de responsabilitati, de apartenenta si origine etc. n al treilea rnd, este vorba de relatia comerciala si anume relatia om-organizatie, urmarindu-se permanent optimizarea interactiunilor. Daca prin "marketingul extern" se urmaresc finalitati economice, prin marketing intern se urmaresc finalitatile sociale (mbogatirea capitalului uman). Pentru a fi posibil un diagnostic sigur, demersul de marketing intern ncepe prin cunoasterea si ntelegerea pietei interne. Ne referim n special la cunoasterea motivatiei acestei piete, adica la: detectarea asteptarilor si nevoilor colaboratorilor ntreprinderii; evaluarea nivelurilor de satisfactie sau insatisfactie n raport cu politica de dezvoltare a ntreprinderii, stilul de conducere, organizarea si modul de functionare; imaginile vehiculate de ntreprinderile producatoare sau serviciile sale; termenii contractului de angajare etc. Tinnd cont de scopul urmarit, si anume cresterea performantelor n munca pentru atingerea obiectivelor ntreprinderilor, marketingul intern5

Ne simtim obligati sa subliniem ca utilizarea manierei, dar si a conceptului de marketing, n conducerea resurselor umane este o dovada elocventa a raspndirii filosofiei acestui concept: "n serviciul s i la dispozitia clientilor" n ntreaga organizat ie, nu doar n compartimentele care o pun n contact direct cu acestia; aceasta abordare, firesc, nu schimba locul activitat ilor de conducere a resurselor umane n cel de marketing s i nici nu devine o noua preocupare a specialistilor n marketing.

Managementul resurselor umane

reprezinta tocmai ansamblul metodelor si tehnicilor care, puse n practica, dupa o anumita logica, permit ntreprinderilor sa creasca nivelul de performanta n interesul deopotriva al client ilor si al propriilor colaboratori. n concluzie, preocuparea managerilor de a obtine maximul de la angajatii lor trebuie sa tina cont att de motivatiile fiecarui individ n parte, ct si de motivatiile specifice care apar la nivelul grupului. Numai mpreuna aceste doua niveluri de abordare permit cunoasterea situatiei reale si luarea, n consecinta, a masurilor care se impun. O lista cu astfel de masuri, n fapt pasi cu caracter practic, care pot crea si sustine un mediu de lucru motivant poate fi urmatoarea: stabilirea unor obiective incitante, nsa, n acelasi timp, realiste si realizabile; managerul trebuie sa implice angajatii n determinarea propriilor lor obiective; oamenii au nevoie sa simta ca detin controlul (total sau cel putin partial); informarea angajatilor cu privire la deciziile care le vor influenta activitatea si, de fapt, cu privire la orice aspect important legat de organizatie; cresterea responsabilitatilor individuale prin mai multa delegare; activitatea trebuie repartizata astfel nct fiecare sa aiba s ansa de a-si asuma mai multa responsabilitate si de a dobndi mai multa experienta; ntelegerea clara, din partea angajatilor, a faptului ca realizarile si esecurile depind de definirea clara a relatiei ntre efort si recompensa (cu asigurarea ca angajatii au nteles corect aceasta relatie); recunoasterea realizarilor angajatilor, fara a banaliza nsa recompensele prin distribuirea lor cu prea mare usurinta. Aceste masuri reprezinta, de fapt, baza unui bun management al angajatilor si fac ca motivatia sa nu mai para un concept att de nebulos pe ct suna pentru multi. Din bogatul instrumentar motivational fac parte numeroase teorii referitoare la motivatie, fiecare dintre aceste teorii prezentnd anumite modele cu valoare nu doar teoretica, ci s i practica deosebita. O selectie a celor mai importante teorii cu privire la motivare este prezentata n subcapitolul urmator.

Motivarea angajatilor

bordarea problematicii complexe a domeniului motivatiei a facut obiectul a numeroase lucrari, existnd n prezent un numar important de teorii. ncercarile de clasificare a acestora, n functie de criterii diferite, considerate mai importante de autori, au dat roade uneori. Apreciem ca mai importanta dect gasirea unei modalitati de clasificare, subiectiva n ultima instanta, este urmarirea firului cronologic al aparitiei teoriilor, deoarece se observa ca, ncepnd chiar cu Frederick W. Taylor, toti autorii au ncercat sa explice ceanume i motiveaza pe oameni, fara a explica nsa de ce sau cumse produce si se sustine n timp motivarea. De aceea, singura clasificare pe care o vom analiza este aceea a teoriilor clasice, care propun abordarea n maniera traditionala a motivatiei, accentul caznd pe ce anume i motiveaza pe oameni, si a teoriilor contemporane, care prezinta o viziune moderna, mai dinamica. nainte nsa de a cerceta principalele teorii trebuie doar enumerate axiomele motivat iei, general acceptate sau, mai corect, presupunerile privind motivatia, care apar ca adevarate n actualul stadiu de dezvoltare a stiintelor comportamentale, fara a putea fi descrise drept adevaruri absolute, identificate n urma unor experimente. Ele sunt: 1. motivele sunt fortele noastre interne mobilizatoare, invizibile si care nu pot fi masurate; 2. acelasi motiv poate da nastere la comportamente diferite; 3. acelasi comportament, la diferiti oameni, poate fi determinat de motive diferite; 4. comportamentul poate servi pentru estimarea motivului individual care l-a generat; 5. motivele pot actiona n armonie sau n conflict; 6. motivele unui individ se modifica de-a lungul vietii acestuia; 7. mediul ambiant influenteaza ntreaga gama de motive umane. Acestea sunt cele mai cunoscute constatari, simple, despre o lume extrem de complicata: comportamentul uman. 1.4.1 Teorii clasice ale motivarii A. Managementul s tiint ific La nceputul secolului al XX-lea, Frederick W. Taylor a fost preocupat de mbunatatirea eficientei lucratorilor individuali. Interesul sau provenea din propria experienta n conducerea fabricilor. Aceasta l-a condus

A

1.4 Teorii ale motiva rii

Managementul resurselor umane

la managementul stiintific, adica aplicarea principiilor stiintifice n conducerea muncii si muncitorilor ("Scientific Management", 1911). Una dintre primele slujbe ale sale a fost la Midvale Steel Company din Philadelphia, unde a dobndit un puternic dezgust fata de risipa si ineficienta. Tot aici a observat o practica pe care el a numit-o "soldateasca". Muncitorii "nrolati" munceau ncet deoarece se temeau ca, daca vor munci mai repede, s i vor termina treaba mai devreme si, pentru ca apoi ar fi trebuit sa stea degeaba, si puteau pierde slujba. Taylor si-a dat seama ca managerii nu erau straini de aceasta practica, deoarece nu aveau nici o idee despre nivelul de productivitate pe care ar trebui sa-l aiba muncitorii. Mai trziu, Taylor a parasit Midvale si a petrecut ctiva ani la Bethleem Steel. Aici si-a adus cea mai importanta contributie din cariera sa, n special prin faptul ca a sugerat ca fiecare post sa fie mpartit n sarcini distincte. Urmatorul pas ar fi acela ca managerii sa determine: (1) cea mai buna cale de a ndeplini aceste sarcini si (2) rezultatul as teptat atunci cnd sarcinile sunt ndeplinite corespunzator. (3) Apoi, conducerea ar trebui sa aleaga cu grija cea mai potrivita persoana pentru fiecare post si sa antreneze persoana respectiva n a-si face cum se cuvine munca. (4) n sfrs it, conducerea ar trebui sa coopereze cu muncitorii pentru a se asigura ca slujbele sunt ndeplinite conform planificarii. De asemenea, Taylor a dezvoltat ideea conform careia cei mai multi oameni muncesc pentru a cstiga bani. De aceea, a tras concluzia ca plata trebuie sa fie pe masura rezultatelor. Acest fapt l-a condus la sistemul acordului progresiv, potrivit caruia angajatii primesc o anumita suma pentru fiecare unitate de produs pe care o obtin. Conform acestui sistem, fiecarui lucrator i se stabilea o anumita cota de produse pe care sa le realizeze. Aceia care depaseau cota stabilita primeau un procent mai mare pe unitate, pentru toate produsele pe care le realizau. Sistemul lui Taylor a fost pus n practica la Bethleem Steel si a avut rezultate extraordinare. Media cstigului zilnic al unui otelar a crescut de la 1,15 dolari la 1,88 dolari, iar media cantitatii de otel prelucrat zilnic a crescut de la 16 la 57 de tone. Ideile lui Taylor au fost revolutionare s i au avut un imens impact asupra practicii managementului. Totusi, punctul sau de vedere asupra motivatiei a fost destul de repede apreciat ca simplist s i ngust. Este adevarat ca multi oameni asteapta sa fie platiti pentru munca lor, dar este de asemenea adevarat ca oamenii muncesc dintr-o multitudine de alte motive, diferite de plata. Simpla crestere a platii unei persoane poate sa nu conduca la cresterea motivatiei acesteia.

Motivarea angajatilor

Managementul stiintific (clasic) al lui F. W. Taylor a demonstrat ca factorul ce motiveaza lucratorii este plata pe care acestia o primesc. B. Studiile Hawthorne ntre 1927 si 1932 au fost conduse de Elton Mayo doua experimente la uzina Hawthorne ce apartinea companiei Western Electric din Chicago 6 . Obiectivul acestor studii a fost determinarea influentei pe care conditiile de munca le au asupra productivitatii lucratorilor. n primul set de experimente, la un grup de muncitori a variat intensitatea iluminatului la locul de munca, n timp ce la alt grup a ramas neschimbata. Apoi a fost masurata productivitatea ambelor grupuri de muncitori pentru a determina efectul variatiei iluminatului. Spre uimirea cercetatorilor, productivitatea a crescut la ambele grupuri, nsa pentru grupul la care intensitatea iluminatului a variat, productivitatea a ramas ridicata pna cnd lumina a fost redusa la nivelul celei produse de luna. Al doilea set de experimente a fost focalizat pe efectele sistemului acordului progresiv n cresterea rezultatelor grupurilor de lucratori. Cercetatorii se asteptau ca rezultatul sa creasca drept urmare a presiunii pe care muncitorii mai rapizi ar exercita-o asupra muncitorilor mai nceti, cu scopul de a-i determina sa produca mai mult. Din nou, rezultatele nu au fost cele asteptate. Productia a ramas constanta, indiferent de "standardul" stabilit de conducere. Cercetatorii au ajuns la concluzia ca factorii umani erau responsabili de rezultatele celor doua experimente. n experimentul iluminatului, cercetatorii au oferit ambelor grupuri de muncitori sensul implicarii n munca lor, tocmai prin solicitarea de a participa la cercetare. Acestia, probabil pentru prima data, au simtit ca sunt o parte importanta a organizatiei7 . n experimentul acordului progresiv, fiecare grup de muncitori a stabilit, informal, nivelul acceptabil al rezultatelor pentru grup. Pentru a cstiga acceptarea sociala din partea grupului, fiecare lucrator trebuia sa munceasca la acest nivel. Studiile Hawthorne au aratat ca anumiti factori umani sunt cel putin la fel de importanti n motivare precum sistemul de plata. Pornind de la aceste studii (care au fost urmate de altele) s-a nascut n conducere curentulCercetarile au nceput n 1924, sub ndrumarea a doua cadre de la Western Electric Company, cu examinarea efectelor sistemului de iluminare asupra productiei s i moralului lucratorilor; nestiind cum sa interpreteze rezultatele si dndu-si seama ca exista un factor, deocamdata neidentificat, care functiona n cadrul grupului, compania a decis sa apeleze n 1927 la Mayo s i la colegii sai de la Harvard. 7 ncepnd din acel moment, specialistii n stiinte sociale au denumit acest tip de reactii "efectul Hawthorne".6

Managementul resurselor umane

relatiilor umane. Premisele acestora au fost presupunerile ca muncitorii, care sunt fericiti si satisfacuti de munca lor, vor fi motivati sa munceasca mai bine. Astfel, conducatorii trebuie sa faca tot posibilul pentru a obtine acele conditii de munca ce vor maximiza satisfactia lucratorilor. Elton Mayo a ajuns la concluzia ca: apartenent a la grup, mpreuna cu statutul care decurge din aceasta apartenenta, este mai importanta pentru indivizi dect stimulentele banesti sau conditiile materiale de munca foarte bune. C. Teoria X si Teoria Y Conceptele de Teoria si Teoria au fost elaborate de Douglas X McGregor n 1960 n lucrarea " TheY Human Side of ". n realitate, Enterprise acestea reprezinta seturi de presupuneri care subliniaza atitudinile si credintele conducatorilor, ntr-un cuvnt, filosofia acestora cu privire la comportamentul lucratorilor. Teoria X presupune ca muncitorilor le displace munca si, de aceea, ei vor munci efectiv numai ntr-un mediu de lucru puternic controlat: 1. oamenii au aversiune fata de munca si vor face orice pentru a o evita; 2. deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie sa-i constrnga, sa-i controleze s i sa-i dirijeze pentru a se realiza obiectivele organizatiei; 3. n general, oamenii trebuie condus i deoarece au ambitii reduse si evita responsabilitatile; ei sunt preocupati, n special, de securitate. Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, n care conducatorii iau toate deciziile, iar lucratorii doar primesc ordine. n literatura de specialitate se considera ca etapa organizarii stiintifice a muncii a lui Taylor constituie o aplicare fidela a Teoriei X a lui McGregor. Teoria Y, pe de alta parte, presupune ca lucratorii accepta responsabilitati si muncesc pentru atingerea scopurilor organizatiei, daca astfel si ating scopuri personale: 1. oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind de fapt o parte importanta a vietii lor; 2. oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac responsabili, adica pot folosi autocontrolul; 3. responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor exista n functie de recompensele care sunt asociate n acest sens; 4. adesea, oamenii accepta bucurosi responsabilitatea;

Motivarea angajatilor

5. angajatii au potential care sa-i ajute n atingerea obiectivelor organizatiei; 6. n general, organizatiile nu utilizeaza n totalitate resursele umane de care dispun. Firesc, aceasta abordare este total diferita de Teoria si, evident, mai optimista. McGregor afirma ca cei mai multi conducatori actioneaza n X concordanta cu Teoria , dar considera ca Teoria este mai potrivita si X Y reprezinta un ghid efectiv si eficient pentru actiunea manageriala. Teoria nglobeaza astfel ideile curentului relatiilor umane. Y Tabelul 1.1 O paralela ntre Teoria X si Teoria Y CMPUL TEORIA X TEORIA Y Atitudinea fata de munca Indiferenta Implicare Sistemul de control Extern Intern Supravegherea Directa Indirecta Nivelul de asumare a responsabilitatilor Scazut Ridicat Potentialul angajatilor Ignorat Identificat Folosirea resurselor umane Limitata Utilizata Conform Teoriei X, factorii ce motiveaza lucratorii sunt legati de preocuparea pentru securitatea personala, iar conform Teoriei motivatia lucratorilor este legata de autorealizare. Y, D. Teoria ierarhizarii nevoilor Teoria ierarhizarii nevoilor a fost elaborata de Abraham Maslow n lucrarea "Motivation and Personality" (1954). Maslow a pornit de la ideea ca oamenii sunt fiinte "n asteptare", care se straduiesc sa-si satisfaca o varietate de nevoi. El a presupus ca aceste nevoi pot fi aranjate n functie de importanta lor si astfel a rezultat ceea ce se cunoaste n prezent sub denumirea de piramida nevoilor. La nivelul de baza se afla nevoile fiziologice, adica acele nevoi legate de supravietuire. Aceste nevoi includ: hrana si apa, mbracaminte, adapost si odihna (somn). ntr-o organizatie, aceste nevoi sunt, de obicei, satisfacute printr-un salariu adecvat. La nivelul urmator se afla nevoile de siguranta, adica acele nevoi legate de securitatea fizica si afectiva. Nevoile de siguranta pot fi satisfacute

Managementul resurselor umane

printr-o slujba sigura, prin asigurare medicala, prin asigurarea pensiei si prin conditii de munca lipsite de pericol. Urmeaza nevoile sociale , adica dor inta omeneasca de dragoste si afectiune, precum si sentimentul apartenentei. Prin extensie, aceste nevoi pot fi satisfacute prin climatul n care se desfasoara munca si prin organizare informala. nsa, n general, individul are nevoie de relatii sociale si dincolo de locul de munca, cu familia si prietenii, de exemplu. La nivelul urmator se afla nevoile de stima care cer respect si recunoastere din partea altora, n aceeasi masura ca s i propriul respect. Aceste nevoi pot fi satisfacute prin realizari personale, promovare n slujbe mai solicitante, diferite onoruri si premii si alte forme de recunoastere. La nivelul cel mai de sus sunt nevoile de autorealizare , nevoi de crestere si dezvoltare ca om s i de a deveni ceea ce oamenii sunt capabili sa fie. Acestea sunt nevoile cel mai greu de satisfacut, iar modul de satisfacere difera de la individ la individ. Maslow a sugerat ca oamenii muncesc pentru a-si satisface nti nevoile fiziologice, apoi pe cele de siguranta si as a mai departe, nsa succesiunea nevoilor nu trebuie nteleasa si interpretata rigid, n sensul ca trecerea la o alta nevoie ar necesita satisfacerea n ntregime si durabila a nevoii anterioare. Pot fi operationale simultan doua niveluri de nevoi, nsa nevoile de la nivelurile superioare sunt mai puternice; totodata, apare cerinta ca nevoile de la un anumit nivel sa fie satisfacute corespunzator, nainte ca nevoile de la un alt nivel sa devina actuale. n practica, oamenii sunt caracterizati prin niveluri de aspiratii foarte diferite. n acelasi timp, nevoile fiziologice si cele de securitate sunt limitate si deci, daca sunt satisfacute, ele nu mai constituie surse de motivatie pentru oameni. Nevoile superioare personale sunt nelimitate, caracterul dinamic al acestora constituind o sursa de motivatie permanenta pentru indivizi. Ierarhia nevoilor realizata de Maslow se dovedeste a fi un mod folositor de analiza a motivatiei angajatilor, precum si un ghid pentru conducatori. O organizatie trebuie sa asigure satisfacerea nevoilor lucratorilor, altfel acestia vor cauta solutia rezolvarii lor n afara organizatiei. Des i modelul lui Maslow este vizibil rigid (chiar daca este cvasiunanim acceptata existenta nevoilor de ordin inferior si superior, sunt multi care se ndoiesc de ideea ca oamenii tind sa s i le satisfaca n mod sistematic si ntotdeauna de jos n sus8 ), totus i el ofera un nou raspuns la ntrebarea "ce anume i motiveaza pe oameni?". Raspunsul, de data aceasta, este: nevoile si modul propriu de ierarhizare n cazul fiecarui individ n parte.8

G.A. Cole, Managementul personalului, Editura Codecs, Bucuresti, 2000, p. 102

Motivarea angajatilor

E. Teoria bifactoriala Frederick Herzberg (1966 9 ) a pornit de la principiul ca existenta umana se desfasoara n doua planuri distincte: planul fizic si cel psihologic. El a intervievat aproximativ doua sute de contabili si ingineri din Pitsburgh. n timpul interviurilor, le-a cerut sa se gndeasca la momentele cnd s-au simtit cu adevarat bine n legatura cu slujba si munca lor. Apoi le-a cerut sa descrie factorul sau factorii care au determinat aceasta stare. Dupa aceasta ntelegere, Herzberg a repetat operatiunea, cu deosebirea ca le-a cerut intervievatilor sa analizeze situatiile cnd s-au simtit rau n raport cu locul de munca. A fost surprins sa descopere ca sentimentul de bine si sentimentul de rau au rezultat din seturi de factori total diferiti. n timpul interviurilor sale, Herzberg a plecat de la ipoteza ca satisfactia si insatisfactia lucratorilor se afla la capetele opuse ale aceleias i scale. El a considerat ca oamenii se simt satisfacuti, insatisfacuti sau se afla undeva ntre aceste extreme. Totusi, interviurile l-au convins ca satisfactia si insatisfactia pot fi dimensiuni total diferite. O dimensiune poate merge de la satisfactie la nonsatisfactie, iar cealalta, de la insatisfactie la non-insatisfactie. Ideea ca satisfactia si insatisfactia sunt dimensiuni separate si distincte l-a condus pe Herzberg la teoria motivat ie-igiena. Factorii pe care Herzberg i-a gasit cel mai adesea asociati cu satisfactia sunt: realizarile, recunoasterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare si dezvoltare proprie si munca nsasi. Acesti factori sunt n general, denumiti factori motivat ionali deoarece n prezenta lor creste motivatia. Totusi absenta lor nu conduce n mod necesar la aparitia sentimentului de insatisfactie10 . Cnd factorii motivationali sunt prezenti, ei actioneaza ca sursa de satisfactie. Factorii citati drept cauze ale insatisfactiei sunt: supravegherea, conditiile de munca, relatiile interpersonale, salariul, securitatea muncii, administrarea s i politica organizatiei. Acesti factori, numiti factori de igiena, cnd sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfactia. Totusi ei nu conduc n mod necesar la niveluri ridicate ale motivatiei 11 . Cnd factorii de igiena lipsesc, ei actioneaza, tocmai prin absenta lor, ca sursa de insatisfactie.

F. Herzberg, Work and the Nature of Man , Staples, 1966 Des i motivatorii s i au si ei propriile aspecte negative; de exemplu, lipsa de realizari poate duce la insatisfactie. 11 Factorii de igiena au si aspecte pozitive; de exemplu, salariu l poate fi o sursa de satisfact ie.9 10

Managementul resurselor umane

Tabelul 1.2 Actiunea celor doua categorii de factori motivat ionali asupra satisfactiei-insatisfactiei n munca FACTORI DE MOTIVATIONALI Supravegherea Conditiile de munca Relatiile interpersonale Salariul Securitatea muncii Administrarea si politica organizatiei IGIENA FACTORI Realizarile personale Recunoas terea Responsabilitatea Posibilitati de avansare Dezvoltarea proprie Munca nsasi

Insatisfactie Non-insatisfactie Satisfactie Non-satisfactie Herzberg a trasat si un ghid explicit de utilizare a teoriei motivatieigiena n motivarea angajatilor. El a sugerat ca factorii de igiena trebuie sa fie prezenti pentru a asigura lucratorului conditii confortabile de munca, nsa a atentionat ca starea de non-insatisfactie nu exista niciodata. n orice situatie, oamenii vor fi nesatisfacuti de ceva anume. Managerii trebuie sa asigure factorilor de igiena cel mai bun nivel posibil, nsa trebuie sa se astepte la o crestere a motivatiei doar pe termen scurt. Pentru a obtine o crestere a motivatiei pe termen lung, conducatorii trebuie sa asigure factorii motivationali la nivelul corespunzator. Mai trebuie mentionat ca efectele salariului sunt mai nuantate atunci cnd sunt explicate prin teoria lui Herzberg. Aceasta teorie sugereaza ca salariul antreneaza numai schimbari pe termen scurt, fara a motiva. n multe organizatii nca, salariul denota recunoas tere s i realizare personala, iar att recunoasterea, ct si realizarea reprezinta factori motivationali. Efectul salariului poate depinde de modul n care acesta este distribuit. Astfel, n cazul n care cresterea salariului nu depinde de performanta (de exemplu, n cazul cres terii costului vietii), aceasta poate sa nu motiveze oamenii. Totusi, n cazul n care cresterea salariului este o forma de recunoastere (ca bonus sau ca premiu), aceasta poate avea un puternic rol n motivarea angajatilor pentru atingerea unor performante ridicate. Satisfacerea factorilor de igiena poate fi asemanata alimentarii cu combustibil a unui automobil 12 : masina nu porneste cu rezervorul gol, nsa este nevoie de mai mult dect alimentarea n sine pentru ca mas ina sa12

G.A. Cole, op. cit., p. 103

Motivarea angajatilor

porneasca; pentru aceasta trebuie puse n functiune circuitele electrice ale mas inii si trebuie apasat pe accelerator acesta fiind efectul produs de motivatori. Criticii lui Herzberg (cum ar fi Campbell et al., 1970) au afirmat ca, dintr-un unghi de vedere empiric, teoria acestuia se ocupa mai mult de satisfactia/insatisfactia profesionala dect de comportamentul la locul de munca. Cu toate acestea, teoria lui Herzberg a aratat n esenta ca motivat ia este strns legata de activitatea profesionala n sine , pe cnd factorii de igiena au legatura cu mediul n care se desfasoara aceasta activitate. Tot din lucrarile lui a rezultat si interesul pentru mbogatireasau cresterea responsabilitatii postului (adica suplimentarea factorilor motivatori dintr-un post) si, ceva mai recent, a aparut curentul n favoarea "calitatii vietii profesionale". Teoriile de continut, cu accent asupra stimulului, adica asupra cauzelor specifice care determina motivarea, ofera managerilor posibilitatea ntelegerii factorilor specifici legati de munca prin care se porneste procesul motivational. Totusi, aceste teorii nu ofera prea multe informatii pentru a ntelege de ce oamenii aleg un anumit comportament pentru atingerea obiectivelor legate de o sarcina. Aspectul acesta al alegerii reprezinta elementul major accentuat de teoriile motivationale de proces. 1.4.2 Teorii moderne ale motivarii A. Teoria echitatii Teoria echitatii, dezvoltata de J.S. Adams n lucrarea " Effects of Wage Inequities on Work Quality " (1964), porneste de la premisa ca oamenii se compara ntotdeauna cu alte persoane care desfasoara activitati asemanatoare n circumstante similare si, pe baza acestei comparatii, judeca daca sunt tratati corect sau nu. Adams si colegii sai au constatat ca angajatii depuneau un efort de munca sustinut n cazul n care considerau ca sunt tratati echitabil, iar daca li se parea ca nu beneficiaza de un tratament echitabil prin comparatie cu alti angajati de pe posturi similare, efortul lor se diminua. Asa cum este nteleasa aici, echitatea reprezinta distribuirea "rasplatei" direct proportional cu rolul fiecarui angajat n organizatie. Fiecare are nevoie nu sa primeasca aceeas i rasplata, ci rasplata corespunzatoare propriei contributii.

Managementul resurselor umane

Teoria echitatii afirma ca oamenii fac comparatii sociale ntre ei si ceilalti, urmarind doua variabile: iesirile (rezultatele, adica rasplata pe care o primesc) si intrarile (adica propria lui contributie la bunul mers al organizatiei). Mai nti, individul s i calculeaza propriul raport iesiri-intrari. Concret, iesirile sunt reprezentate de: salariu, beneficii, recunoastere, promovare si alte recompense primite de individ de la organizatie. Intrarile sunt reprezentate de: timpul lucrat n organizatie, efort, abilitate, educatie, experienta, calificare etc. Este important de precizat ca teoria echitatii se refera la intrari si ies iri asa cum sunt ele percepute de cei implicati si nu as a cum sunt ele n mod necesar. Aceasta perceptie poate fi absolut corecta sau n totalitate gresita. Oricum ar fi, individul considera ca este corecta. Dupa calcularea raportului propriu, individul l compara cu raportul intrari-iesiri al unei alte persoane (un coleg, un prieten care munceste n alta organizatie) sau cu media obtinuta pentru toti lucratorii din ntreprindere. Rezultatul comparatiei se poate concretiza n una din urmatoarele situatii: propriul raport este mai mic dect cel cu care a fost comparat. Apare astfel inechitatea subplatii, iar oamenii care se considera subplatiti sunt teoretic mniosisi sunt motivati sa schimbe lucrurile. Ei pot sa-si micsoreze intrarile muncind mai putin, pot ncerca sa-si creasca iesirile cernd marirea salariului, pot cauta un alt termen de comparatie sau pot parasi respectivul loc de munca. propriul raport este egal cu cel cu care se compara; individul resimte plata ca fiind echitabila si este teoretic satisfacut , fiind motivat sa lase lucrurile asa cum sunt. propriul raport este mai mare dect cel cu care se compara. Apare astfel inechitatea supraplatii si individul care se considera supraplatit este teoretic vinovat , iar reactia sa poate fi de natura psihologica, ncercnd sa schimbe modul n care gndeste despre situatie. Teoria echitatii atrage atentia managerilor asupra faptului ca pot fi evitate problemele aparute din inechitate, prin ncercarea de a distribui recompensele n functie de performanta, dar s i prin ncercarea de a determina pe fiecare sa nteleaga clar care este baza salariului pe care l primeste. Cu toate acestea, ramne ca o problema subiectivitatea aparuta n evaluarea propriei contributii, precum si a contributiei celorlalti, alaturi de dificultatea masurarii exacte a intrarilor si a rezultatelor.

Motivarea angajatilor

Oricare ar fi slabiciunile acestei teorii, mai important ramne faptul ca ncearca sa explice cum se produce motivarea. Aceasta este privita ca rezultat al unui proces n care individul se compara, prin prisma raportului efect-efort, cu alti indivizi, renuntndu-se deci la simpla enumerare a factorilor ce determina motivarea. B. Teoria as teptarii (sperantei) Teoria asteptarii, dezvoltata de Victor Vroom n lucrarea "Work Motivation"(1964) reprezinta un complex model motivational bazat pe o and simpla presupunere. Conform acestei teorii, motivatia depinde de masura n care oamenii doresc ceva anume si de masura n care ei cred ca pot obtine.

Figura 1.1 Schema de actiune a teoriei lui Vroom

Teoria as teptarii este o teorie complexa deoarece ia n considerare faptul ca fiecare actiune a unui individ poate conduce la mai multe rezultate diferite ntre ele, unele pe care individul le dores te, iar altele pe care nu le doreste. De exemplu, daca oamenii muncesc mult si lucreaza multe ore peste program, pot aparea mai multe rezultate: pot obtine o marire de salariu, pot fi promovati, pot petrece mai putin timp cu familiile, pot avea o viata sociala mai putin activa sau pot dobndi noi abilitati importante n munca. Pentru o persoana, promovarea poate fi primordiala, cresterea salariului s i dobndirea experientei - foarte importante - iar "pierderea" familiei si a vietii sociale poate avea o importanta neglijabila. Pentru altcineva, familia si viata sociala pot fi cele mai importante, cresterea salariului poate avea o importanta medie, noile abilitati dobndite pot fi neimportante, iar promovarea de nedorit din cauza orelor suplimentare pe care le presupune. n primul caz, individul poate fi motivat sa munceasca mult si sa lucreze multe ore peste program, n timp ce, n al doilea caz, individul poate sa nu fie deloc motivat sa procedeze astfel. Cu alte cuvinte, motivatia este determinata de ntregul set de ies iri, precum s i de importanta pe care fiecare individ o acorda fiecarei ies iri, adica: M=P (1) unde MA reprezinta motivatia;

Managementul resurselor umane

P probabilitatea ca o anumita actiune sa conduca la anumite rezultate (recompense); A atractivitatea recompensei (valenta, valoarea perceputa a acesteia). Teoria as teptarii este dificil de aplicat, nsa reuseste sa contureze un ghid util pentru conducatori. Ea sugereaza ca managerii trebuie sa recunoasca faptul ca angajatii muncesc dintr-o varietate de motive, ca aceste motive sau recompense asteptate se pot schimba n timp si ca este necesar ca angajatilor sa li se arate clar modul n care pot obtine recompensele pe care le doresc. n opinia lui Vroom, principalele variabile care influenteaza satisfactia personala sunt: calitatea supervizarii, echipa, continutul postului, salariul, posibilitatile de promovare, programul de lucru. S i acest model, fara a indica n mod explicit factorii care o determina, explica motivarea ca un proces complex n care indivizii analizeaza sansele pe care le au n obt inerea anumitor rezultate si masura n care aceste rezultate sunt atragatoare pentru ei. C. Teoria rentaririi sau a consolidarii Teoria motivationala cu cel mai mare potential de aplicare n practica este, probabil, teoria rentaririi. Elaborata de B. F. Skinner (" Science Human ", 1953), teoria se bazeaza pe ideea ca acel comportament and care a fost Behaviour rasplatit este mai probabil sa se repete, n timp ce acela care a fost sanctionat este mai putin probabil sa reapara. Tipuri de consolidari. O consolidare reprezinta o actiune care este urmarea fireasca a unui anumit comportament. Poate lua forma unei cresteri de salariu ca rezultat al unei vnzari importante catre un nou client sau poate fi o sanctiune pentru ntrzierea la serviciu. Consolidarile pot mbraca o multitudine de forme si pot fi folosite n diferite moduri: consolidarea pozitiva este aceea care ntares te comportamentul dorit prin acordarea unei recompense. De exemplu, multi angajati sunt stimulati de lauda. Recunoasterea primita din partea sefului, dupa ce au facut o treaba buna, le sporeste acestora dorinta de a actiona bine si n viitor. n general, consolidarea pozitiva este considerata cea mai eficienta. consolidarea negativa ntareste comportamentul dorit prin evitarea unei sarcini sau situatii nedorite. De exemplu, un atelier de reparat mas ini trebuie curatit n fiecare luna, iar curatirea atelierului este o sarcina mizera. n timpul unei luni, cnd angajatii si-au ndeplinit sarcinile lor curente mai putin dect satisfacator, seful atelierului, n loc sa apeleze la o firma specializata n prestarea acestor servicii, le poate cere salariatilor sa curete ei nsisi atelierul. Luna urmatoare, pentru a evita aceasta sarcina nedorita, legata de curatirea atelierului, salariatii vor fi motivati sa munceasca mai mult pentru a-si ndeplini corespunzator sarcinile de lucru.

Motivarea angajatilor

sanctiunea este o consecinta nedorita care rezulta dintr-un comportament nedorit. Cele mai folosite forme de sanctionare n organizatii sunt cele banesti, mutarile disciplinare si chiar concedierile. Adesea, sanctiunea face mai mult rau dect bine, deoarece tinde sa creeze o ambianta neplacuta, da nastere la ostilitate si resentimente si suprima comportamentul nedorit doar pna ce seful ntoarce spatele. extinctia (disparitia, stingerea) este o forma de consolidare bazata pe ideea ca un anumit comportament va disparea daca va fi ignorat. De exemplu, daca un angajat are obiceiul de a scrie s efului memorii dupa memorii n legatura cu aspecte neesentiale, iar seful nu raspunde nici unuia, este de presupus ca respectivul comportament al angajatului va disparea. Eficienta consolidarii depinde de tipul si de momentul aplicarii sale. Fiecare dintre cele patru tipuri este ideal pentru anumite situatii. Exista totusi multe situatii care necesita simultan utilizarea mai multor tipuri de consolidari. Folosirea repetata a consolidarii poate deveni apasatoare att pentru manager, ct si pentru angajat, n special cnd acelasi comportament este consolidat mereu n acelasi fel. La nceput, poate fi necesara consolidarea comportamentului dorit, de fiecare data cnd acesta apare. Totusi, odata ce comportamentul dorit devine mai mult sau mai putin stabil, este mult mai eficienta consolidarea ocazionala. Asa cum este prezentata aici, teoria consolidarii apare strns legata de motivatia pozitiva si negativa, prezentate ntr-un subcapitol anterior. Teoria, dincolo de trecerea n revista a factorilor ce pot determina motivarea, arata ca este vorba de un proces complex care tine seama de situatii diferite, necesitnd solut ii diferite. *** Teoriile prezentate sugereaza ca performanta este rezultanta a doua seturi de factori: n primul rnd, aptitudinile, capacitatile si cunostintele individului, care trebuie combinate astfel nct sa conduca la rezultatele dorite; s i, n al doilea rnd, atitudinile, motivele, nevoile si asteptarile la care recurge fiecare individ atunci cnd alege un anume tip de comportament. Astfel, motivarea decurge din actiunea asupra celor doua seturi de factori: indivizii trebuie ajutati de organizatie sa-si dezvolte aptitudinile, capacitatile si cunostintele, iar managerii trebuie sa stie sa actioneze asupra motivelor, sa raspunda nevoilor si asteptarilor angajatilor pentru a obtine de la acestia comportamentul dorit.

Managementul resurselor umane

Autoverificarea cunostintelor capitolul din 11. Structurile motivationale de baza sunt: a) trebuintele c) motivele b) interesele d) convingerile 2. Trebuint ele se clasifica n: a) primare si secundare c) de baza si secundare b) primare, secundare si tertiare d) pozitive si negative 3. Complexul motivational format pe baza experient ei proprii si a experient ei semenilor este format din: a) trebuinte si motive c) idealuri si conceptia despre lume b) interese si convingeri d) convingeri si idealuri 4. n funct ie de sursa producatoare, motivatia poate fi: a) pozitiva si negativa c) de baza si secundara b) intrinseca si extrinseca d) cognitiva si afectiva 5. Care este cea mai importanta sursa a motivatiei intrinseci? a) munca c) prestigiul social b) teama de esec d) dorinta de a sti 6. n general, pe masura ce creste intensitatea motivat ionala creste s i nivelul performant ei n cazul: a) sarcinilor simple c) sarcinilor managerilor b) sarcinilor complexe d) nici un raspuns nu este corect 7. Cnd dificultatea sarcinii e perceputa incorect, optimul motivational se atinge daca: a) se combina motivatia intrinseca cu cea extrinseca pozitiva b) se actioneaza asupra perceperii corecte a dificultatii sarcinii si asupra intensitatii motivatiei c) exista o usoara dezechilibrare ntre intensitatea motivatiei si dificultatea sarcinii d) toate raspunsurile sunt corecte

Motivarea angajatilor

8. Care dintre urmatoarele afirmat ii despre marketingul intern este adevarata? a) vizeaza conceptul de "n serviciul si la dispozitia clientului" aplicat n ntreaga organizatie b) devine o noua preocupare a specialistilor n marketing c) schimba locul activitatilor de management al resurselor umane n cel de marketing d) nici un raspuns nu este corect 9. Cel care a ntemeiat managemetul stiint ific, potrivit caruia factorul motivator este plata, a fost a) E. Mayo c) D. McGregor b) F.W. Taylor d) A. Maslow 10. Etapa organizarii stiintifice a muncii constituie o aplicare a teoriei: a) X c) ierarhizarii nevoilor b) Y d) bifactoriale 11. n cazul Teoriei X atitudinea fata de munca, respectiv potentialul angajatilor sunt: a) de indiferenta, respectiv scazut c) de indiferenta, respectiv ignorat b) de implicare, respectiv ridicat d) de indiferenta, respectiv identificat 12. Conform Teoriei X, factorii ce motiveaza lucratorii sunt legat i de: a) preocuparea pentru securitate c) stima de sine b) autorealizare d) conditiile de lucru 13. Potrivit teoriei lui Maslow, factorii care motiveaza oamenii se leaga de: a) sistemul de salarizare c) nevoi si modul lor de ierarhizare b) conditiile de lucru d) autorealizare 14. Factorii de igiena act ioneaza n sensul cresterii motivarii. Afirmat ia este adevarata? a) da c) da, dar doar pe termen mediu b) nu d) nu ei n general reduc insatisfactia

Managementul resurselor umane

15. Teoriile moderne, privind motivatia spre deosebire de cele clasice: a) explica de ce se produce c) ambele raspunsuri sunt corecte motivarea b) explica cum se aplica d) nici un raspuns nu este corect motivarea 16. Teoria echitatii are la baza: a) comparatia efort-efect cu ceilalti angajati b) masura n care oamenii doresc ceva anume c) comparatia nevoilor fiecarui individ d) masura n care rezultatele indivizilor sunt atragatoare pentru ei 17. Teoria sperantei nu sugereaza faptul ca: a) angajatii muncesc dintr-o varietate de motive b) motivele angajatilor se schimba n timp c) motivatia nu e determinata de setul de iesiri d) motivatia e determinata de importanta acordata fiecarei iesiri 18. n teoria consolidarii este considerat mai eficient: a) sa se aplice o sanctiune b) sa fie ignorate problemele mici c) sa fie repartizate si alte sarcini n cazul n care nu a fost atins obiectivul d) sa fie recunoscute meritele salariatilor 19. Eficient a consolidarii depinde de: a) tipul ei c) ct de des este folosita b) momentul aplicarii d) toate raspunsurile sunt corecte 20. Motivele pentru care oamenii parasesc o organizatie: a) tind sa se centreze pe factorii extrinseci b) nu sunt aceleasi cu cele pentru care ramn organizatie c) ambele raspunsuri sunt corecte d) nici un raspuns nu este corect

Motivarea angajatilor

Raspunsuri corecte

ntrebarea Raspunsul ntrebarea Raspunsul 1. A 11. C A 12. 2. 3. A C 13. C B 14. C 4. 5. A 15. D A 16. 6. A D 17. 7. 8. C A 18. D B 19. D 9. 10. A 20. C

Managementul resurselor umane

Verificarea cunostintelor din capitolul 11. .. reprezinta mobilul care provoaca, sust ine si orienteaza actiunea. Ce cuvnt lipseste? a) trebuintele c) motivele b) interesele d) idealurile 2. "Ideea forta" sau "ideea valoare" poate: a) sa se impuna n comportament si sa l orienteze b) sa ajute n a distinge ntre ce e bine si ce e rau c) sa actioneze mpotriva instinctului de conservare d) toate raspunsurile sunt corecte 3. "Ansamblul starilor de necesitate ce se cer satisfacute si care mping, instiga si determina individul sa si le satisfaca" reprezinta: a) trebuinta c) motivul b) motivatia d) convingerea 4. Un lucrator care accepta o anumita sarcina din dorint a de a nu fi considerat incapabil sau rau intent ionat reprezinta un exemplu de: a) motivatie extrinseca pozitiva c) motivatie afectiva b) motivatie extrinseca negativa d) motivatie cognitiva 5. Care forma a motivat iei se considera a avea o durata lunga de manifestare? a) intrinseca c) extrinseca pozitiva b) extrinseca negativa d) pozitiva

Motivarea angajatilor

6. Daca dificultatea sarcinii este perceputa incorect ca fiind mare, optimul motivational se atinge atunci cnd: a) se foloseste o usoara c) ambele raspunsuri sunt corecte submotivare b) se foloseste o usoara d) nici un raspuns nu este corect supramotivare 7. ntre instrumentele folosite n managementul motivarii nu se numara: a) asigurarea competitiei constructive b) delegarea c) un sistem de salarizare stimulativ d) evaluarea nivelului de satisfactie a colaboratorilor 8. ntre teoriile motivat ionale clasice se numara: a) teoria bifactoriala c) teoria asteptarii b) teoria echitatii d) teoria consolidarii 9. Elton Mayo a ajuns la concluzia ca factorul care motiveaza muncitorii este: a) plata c) comparatia cu ceilalti angajati b) apartenenta la grup d) autorealizarea 10. Teoria Y presupune ca: a) oamenii trebuie condusi b) organizatiile nu utilizeaza n totalitate resursele umane de care dispun c) oamenii sunt preocupati n principal de securitate d) nici un raspuns nu este corect 11. Potrivit Teoriei Y, nivelul de a sumare a responsabilitat ilor este: a) ridicat c) fie ridicat, fie scazut b) scazut d) nici un raspuns nu este corect 12. Teoria Y considera ca motivatia lucratorilor este legata de: a) preocuparea pentru securitate c) constrngere b) conditiile de lucru d) autorealizare

Managementul resurselor umane

13. Piramida nevoilor cuprinde, n ordinea cresterii important ei nevoi: a) fiziologice, sociale, de stima, de siguranta si de autorealizare b) fiziologice, de siguranta, de stima, sociale si de autorealizare c) fiziologice, sociale, de dezvoltare, de stima si de siguranta d) fiziologice, de siguranta, sociale, de stima si de autorealizare 14. Din rndul factorilor motivationali descoperit i de Herzberg nu fac parte: a) recunoasterea c) relatiile interpersonale b) munca nsasi d) posibilitatile de avansare 15. Teoria motivationala potrivit careia motivarea depinde si de s ansele pe care indivizii le estimeaza pentru obt inerea unor rezultate apart ine lui: a) B.F. Skinner c) E. Mayo b) J.S. Adams d) V. Vroom 16. "Comportamentul rasplatit are o probabilitate mai mare de repetare" este un concept care sta la baza: a) teoriei consolidarii c) teoriei bifactoriale b) teoriei asteptarii d) teoriei X si Y 17. Cea mai eficienta forma de consolidare este, n general: a) consolidarea pozitiva c) sanctiunea b) consolidarea negativa d) extinctia 18. Yvan Allaire considera ca termenul de organizatiese refera la: a) aspectele economice ale c) aspectele socio-economice ale activitatii activitatii b) aspectele tehnice ale d) dimensiunea ofertei de produse activitatii 19. Un mediu de lucru motivant poate fi creat prin: a) stabilirea unor obiective incitante si realiste b) definirea clara a relatiei dintre efort si recompensa c) cresterea responsabilitatilor individuale d) toate raspunsurile sunt corecte

Motivarea angajatilor

20. Friderich Herjberg a pus la punct spre sfrsitul anilor 50 teoria: a) bifactoriala c) consolidarii b) echitatii d) x si y