www.referat.ro

UNIVERSITATEA VALAHIA TARGOVISTE, FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE Analiza SWOT a intreprinderii LEROY SOMERANDRONACHE ANDREEA DIANA

M.O.T.S.CUPRINS

3ANALIZA SWOT - prezentare teoretica

5ANALIZA SWOT A COMPANIEI

ANALIZA SWOT - prezentare teoretica

Analiza SWOT constituie cea mai importanta tehnica manageriala utilizata pentru intelegerea pozitiei strategice a unei intreprinderi/organizatii. Analiza SWOT incepe cu scrierea unei liste cu puncte curente: puncte de forta dar si puncte de slabiciune, privind starea unei intreprinderi/organizatii.

SWOT reprezinta acronimul pentru cuvintele englezesti "Strengthts" (Forte, Puncte forte), "Weaknesses" (Slabiciuni, Puncte slabe), "Opportunities" (Oportunitati, Sanse) si "Threats" (Amenintari). Primele doua privesc firma si reflecta situatia acesteia, iar urmatoarele doua privesc mediul si oglindesc impactul acestuia asupra activitatii firmei.Sa observam ca acronimul S.W.O.T. s-ar mai putea echivala pe romaneste cu denumirea:

Analiza punctelor forte, a punctelor slabe, oportunitatilor si riscurilor. Intr-o analiza

SWOT, trebuie sa fie captati factorii relevanti in cele patru arii. Un management al comunicarii adecvat situatiilor poate sa influenteze direct punctele forte si punctele slabe, dar prin nici un fel de management al organizatiei nu pot sa fie influentate oportunitatile si amenintarile.

Trebuie sa fie recunoscuta utilitatea generala pe care o furnizeaza analiza SWOT pentru o

intreprindere/organizatie/institutie, caracterul ei comprehensiv si rolul sau pivotal in

procesul de planificare strategica. Analiza SWOT poate sa influenteze intr-un mod pozitiv calitatea strategiilor generate si selectate.

Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competente distinctive pe care aceasta le poseda la un nivel superior in comparatie cu alte firme, indeosebi concurente, ceea ce ii asigura un anumit avantaj in fata lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezinta activitati pe care firma le realizeaza mai bine dect firmele concurente, sau resurse pe care le poseda si care depasesc pe cele ale altor firme.

Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia, ariile sale de vulnerabilitate, zonele de resurse sarace, si alte "valori negative" sau ,conditionari negative' care ii determina un nivel de performante inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezinta activitati pe care firma nu le realizeaza la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le poseda.

"Oportunitatile" reprezinta factori de mediu externi pozitivi pentru firma, altfel spus sanse oferite de mediu, firmei, pentru a-si stabili o noua strategie sau a-si reconsidera strategia existenta in scopul exploatarii profitabile a oportunitatilor aparute. "Oportunitati" exista pentru fiecare firma si trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesara fructificarii lor sau pot fi create, indeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale activitatilor de cercetare-dezvoltare, adica a unor inovari de anvergura care pot genera chiar noi industrii sau domenii aditionale pentru productia si comercializarea de bunuri si servicii.

"Amenintarile" sunt factori de mediu externi negativi pentru firma, cu alte cuvinte situatii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, in masura semnificativa, capacitatea firmei de a-si realiza integral obiectivele stabilite, determinand reducerea performantelor ei economico-financiare. Ca si in cazul oportunitatilor, "amenintari" de diverse naturi si cauze pandesc permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp permitand firmei sa-si reconsidere planurile strategice astfel incat sa le evite sau sa le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci cand o amenintare iminenta este sesizata la timp, prin masuri adecvate ea poate fi transformata in oportunitate.

Aplicarea analizei SWOT este facilitata daca se foloseste o lista de probleme care trebuie urmarite in cadrul analizei si ale caror raspunsuri sunt relevante pentru evaluarea situatiei de fapt a mediului si a firmei. Este recomandabil ca problemele urmarite in ceea ce priveste punctele forte, punctele slabe, oportunitatile si amenintarile sa aiba o anvergura necesara pentru a fi cu adevarat probleme strategice, sa aiba legatura cu planurile strategice si sa ofere indicii semnificative pentru evaluarea judiciozitatii acestora si, la nevoie, pentru reconsiderarea lor.

ANALIZA SWOT A COMPANIEI

PUNCTE FORTE

1. Leroy-Somer reprezint aproximativ 50% din activitile industriale de automatizare si este reprezentata de ctre 38 de fabrici situate n mai multe ri europene(n principal n Frana), Statele Unite ale Americii, Mexic, China i India.

2. Dup achiziiile companiilor Knrr AG din Germania, ARTESYN Tehnologii din Florida i partea de comunicare i informatica din Motorolla, principalul actionar al Leroy- Somer, grupul Emerson, se poate lauda cu o cretere a dividendelor sale timp de 50 de ani consecutivi i cu un nou record de vnzri, cu 22 miliarde dolari mai mult, din care 52% din vnzrile internaionale, depind vnzrile de pe piaa american..Comentatorii au disputat ca motivul este mixul de produse pe care compania il serveste pentru piata pe care activeaza. Acesta este un exemplu a unei segmentari foarte concentrate, pozitionand si tintind in diferite tari.3. Leroy Somer, nc de la nceputurile sale, se concentreaz pe inovaie, beneficind deexperimenta pe parcursul existenei sale. Acesta are 600 sute de ingineri i tehnicieni care isi folosesc energia i creativitatea pentru a crea produsele de mine. Acestia creeaz i opereaz linii de produse, cauta noi materiale si noi proceduri pentru a obine o rennoire a mai mult de 50% din produse la fiecare 5 ani. 4. Un alt punct forte al LEROY SOMER este puterea industrial pe care o detine. De la nceputurile sale, compania a urmrit o politic de integrare pe vertical, bazat pe stpnirea de tehnologii de baz care constituie nucleul activitii sale. De la design la ntreinere, produsele LEROY SOMER beneficiaza de o expertiz incomparabil n tehnicile de baz: turnare aluminiu i turnare sub presiune, de calcul i a uneltelor de taiere, injectarea de materiale compozite, proiectare scule, punerea n aplicare a componente electronice de pe carduri, de lichidare, automate de prelucrare, tehnici de asamblare i de competene.

5. Calitatea, reprezinta o sursa de progres pentru Leroy-Somer.Obinerea certificrii ISO 9001 timp de muli ani, arat importana pe care compania o acorda calitatii. Prin integrarea i controlul ntregului lan industrial i comercial LEROY SOMER-este capabil de a oferi clienilor si o combinaie de produse i servicii de calitate.Politica in domeniul calitatii se refera nu numai la calitatea produselor si serviciilor, ci si la calitatea activitatilor si proceselor companiei in ansamblu, obiectivele calitative strategice fiind: imbunatatirea performantelor in sfera calitatii servirii; antrenarea intregului personal in procesul de imbunatatire continua, prin activitati preventive desfasurate sistematic in scopul optimizarii tuturor proceselor.6. Receptivitate i flexibilitate. Puterea industrial a Leroy Somer-se exprim n capacitatea sa de a se adapta la ateptrile clienilor. Productia de zi cu zi a 12.000 de maini n 60 de linii diferite de produse, rezistenta la schimbri brute de sarcini, asigurarea, n toate circumstanele, a serviciului ateptat de clienti, necesit o indemanare industrial, solida i eficienta.

7. De aproape un secol, Leroy- Somer este prezent peste tot unde este necesara productia de energie si nu numai. Datorita celor 10000 de colaboratori din intraga lume, Leroy-Somer a devenit pentru industrie, numarul unu in alternatoare si unul din liderii mondiali in sistemul de instruire electromecanica si electronica.

Dotata cu o mare cultura interna, intreprinderea si-a construit evolutia pe cateva reguli simple: satisfactia clientului, respectul fata de oameni si fata de mediu, performanta, solidaritatea, munca in echipa si integritatea.

PUNCTE SLABE1. Unul din punctele slabe ale firmei Leroy-Somer este cel al distribuiei si relaiei cu furnizorii. n unele situaii, furnizorii nu reuesc s respecte condiiile i termenele de livrare ale produselor, iar firma se confrunt cu o incapacitate de a satisface cererea venit din partea clienilor. Pe termen lung, acest aspect poate s conduc lapierderea unei pri a clienilor i ineficien pe ansamblu a activitii.2. Comunicare i colaborare mai putin buna a partenerilor cu publicul tinta.3. Punctele slabe ale companiei sunt, in general, punctele slabe ale sistemului industrial francez, care alaturi de cel al altor state din Europa, este expuse la riscurile

OPORTUNITATI

1. relaii bune cu organizaii strine, o cerere mare pentru activitile organizaiei noastre.

2. Existena, la nivelul european a unor programe de colaborare i parteneriat;3. Interesul Guvernului Francez si nu numai, pentru dezvoltarea industriei in care activeaza.

4. Posibilitatea de informare i comunicare rapid si eficienta cu partenerii si cu clientii, prin portal si forum.

Compania dispune de sucursale specializate in consultana,birouri de proiectare si inginerie, proiectare, studiul caietului de sarcini, de selecie i punere n aplicare a soluiilor tehnice, dar i de parteneri, ale cror domenii de activitate sunt disponibilitatea produselor, consiliere i instalarea de sisteme de acionare,asisten la pornire, rezolvari de probleme, pe site, reparaii in atelier, ntreinere imentenanta. Aceste reele sunt urmate de muli parteneri - distribuitori,centre de servicii, birouri de proiectare i inginerie.

AMENINTARI1. Insuficienta contientizare a personalului si a partenerilor privind rolul lor in dezvoltarea intreprinderii; 2. Diminuarea efectivului de ingineri, profesionisti in domeniu ca urmare a indicelui sczut de interes fata de aceasta industrie.3. Numar mare de concurenti graficPROPUNERI1. Diplome si calificari acordate personalului

Motivarea si simtul de apartenenta nestimulate

O crestere a gradului de motivare si de apartenenta

2. Rotatia posturilor si cresterea responsabilitatilor prin succesiunea unor ndatoriri temporare

Necesitatea de extindere a cunostintelor si capacitatilor personale

Extinderea cunostintelor, a capacitatilor personale

Dezvoltare multilaterala a personalului3. Monitorizare accentuata

Slaba conturare a dezvoltarii si a activitatii depuse la locul de munca

O mai buna evaluare a personalului4. Reducerea rezistenei la schimbare sau minimizarea acestuia, prin apropierea capabilitilor manageriale/administrative dorite de cele existente, i nu creterea duratei de schimbare, minimizeaz ameninrile mediului datorate comportamentului atipic mecanismelor de pia

5 Sa-si dezvolte propria strategie prin diagnoza si feed-back, prin planificarea actiunilor, prin implementarea si prin evaluare cu sens constructiv;6 Trecerea de la management la leadership ca viziune centrat pe performana angajatilor.

7 Consolidarea capacitilor instituionale la nivel intern pentru promovarea de micro-politici i programe de dezvoltare, pentru un management performant.

Formarea managerilor de uniti de nvmnt:

- management educaional

- finanare

Auto-evaluare/ evaluare obiectiv

surse si instrumente pentru culegerea datelor criterii si indicatori de evaluare

Formarea i dezvoltarea resurselor umane:

analiza de nevoi de formare

valorizarea inspectiei scolare

programme de formare acreditate

motivare 8 Reconstrucia sistemului de nvmnt n mediul rural

Reabilitarea colilor din mediul rural

ncadrarea cu personal didactic calificat

Dotarea colilor cu materiale didactice i echipamente informatice destinate procesului didactic

Asigurarea unei comunicri eficiente ntre colile din mediul rural i ISJ, comunitatea local i alte instituii

Sprijinirea colilor de arte i meserii din mediul rural n vederea ncheierii de acorduri de colaborare pentru organizarea instruirii practice la ageni economici

10 Adecvarea serviciilor educationale la nevoile copiilor si elevilor supradotati si a celor capabili de performanta inalta;Banca va incuraja in continuare schimbarea conceptului de munca si competenta profesionala prin cresterea mobilitatii si flexibilitatii fortei de munca, stimularea spiritului de echipa, facilitarea integrarii profesionale a absolventilor.

10 8. Gama11 Analiza rezultatelor si elaborarea planurilor de imbunatatire12 In aceasta industrie devine din ce in ce mai accentuata si importanta cunoasterea si chiar anticiparea nevoilor clientilor, depasindu-se etapa ofertei propriu-zise de produse si servicii. Cheia succesului dezvoltarii viitoare a activitatilor bancare o constituie anticiparea cerintelor potentiale ale clientilor. 13 Compania ar trebui sa adopte o strategie de crestere prin concentrare, bazata pe dezvoltarea produselor si a pietei, in acord cu obiectivele majore ale dezvoltarii in aceasta perioada, subordonate reprezentarii si protejarii corespunzatoare a intereselor partenerilor, clientilor si angajatilor, accentul fiind pus pe:14 Consolidarea pozitiei de lider in Franta si a celei ocupate in Europa, prin dezvoltarea afacerilor in fiecare segment de piata pe care opereaza si valorificarea avantajelor competitive oferite de marca bine-cunoscuta si distributia integrata de servicii si produse de nalta calitate;

15 Cresterea satisfactiei clientilor pentru solutiile si produsele oferite prin dezvoltarea capacitatii sale de inovatie si flexibilitate si prin imbunatatirea accesului la produse si servicii ca efect al promovarii conceptelor de unitate de proximitate, multidistributie si de parteneriat modern in relatii traditionale;

16 Consolidarea bazei de capital avand drept principii fundamentale utilizarea intensiva si alocarea eficienta a capitalului ajustat la risc, astfel incat intreprinderea sa se dezvolte intr-o maniera sustenabila si profitabila;

17 10. Banca Comerciala Romana (BCR) a inaugurat pe 4 octombrie 2005, prima universitate corporativa din Romania UBCR Universitatea BCR. Universitatea BCR ofera angajatilor bancii conditii speciale de pregatire si de autodezvoltare, prin integrarea trainingului cu managementul cunoasterii si managementul schimbarii, in stransa legatura cu managementul si dezvoltarea carierei. Aceasta noua abordare pune accent pe instruirea continua a angajatilor aliniind procesul de invatare cu viziunea si strategia companiei, cu un impact pozitiv direct asupra performantelor de afaceri ale bancii si ale clientilor sai, prin cresterea calitatii solutiilor oferite la problemele clientelei.18 servicii bancare oferite on-line (e-commerce, e-banking) care sa permita clientilor realizarea unor activitati in timp real, informarea permanenta, cat si protejarea identitatii acestora si a tranzactiilor efectuate pe Internet (evitarea atacurilor hackerilor) www.referat.ro