51 Analiza SWOT ndash aspecte teoretice

Analiza SWOT constituie cea mai importantă tehnică managerială utilizată pentru icircnţelegerea poziţiei strategice a unei companii Analiza SWOT are ca scop evidenţierea punctelor forte şi a punctelor slabe ale firmei precum şi a oportunităţilor şi ameninţărilor pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte ale firmei sunt caracteristici pe care aceasta le posedă la un nivel superior icircn comparaţie cu alte firme icircndeosebi concurente ceea ce icirci asigură un anumit avantaj icircn faţa lor Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care icirci determină un nivel de performanţe inferior celor ale firmelor concurente Oportunităţile reprezintă şanse oferite de mediu firmei pentru a-şi stabili o nouă strategie sau a-şi reconsidera strategia existentă (factori de mediu externi pozitivi pentru firmă) Ameninţările sunt situaţii sau evenimente care pot afecta nefavorabil capacitatea firmei de a-şi realiza integral obiectivele stabilite (factori de mediu externi negativi pentru firmă)

Colectarea datelor icircn cele patru inventare se poate face prin tehnica brainstorming-ului

52 Modelul calitativ SWOT53 Stabilirea direcţiilor de acţiune

Cadranul I (S-O) - Luaţi decizia de a investi icircn potenţarea punctelor tari pentru a fructifica la maxim oportunităţile

Cadranul II (W-O) - Stabiliţi dacă oportunităţile respective sunt suficient de importante pentru a merita să se investească icircn transformarea punctelor slabe icircn puncte tari Dacă da folosiţi-vă pentru asta de un alt punct tare sau de o altă oportunitate

Cadranul III (S-T) - Stabiliţi dacă este realist ca ameninţarea să fie depăşită prin forţele organizaţiei Este ineficient să se menţină nişte puncte tari atacircta timp cacirct mediul nu oferă nici o oportunitate şi se adoptă decizia de retragere din zonele respective

Cadranul IV (W-T) - Icircntr-o astfel de zonă aveţi o problemă gravă şi urgentă care poate să pună icircn pericol funcţionarea firmei Acordaţi o atenţie deosebită identificării unor soluţii care să icircndepărteze pericolul

Modelul calitativ permite o utilizare mai rapidă şi mai intuitivă specifică micilor firme sau organizaţiilor cu decident individual unic

Exemplu

Matricea SWOT

Tabelul nr 53

Puncte forte ( S ) Puncte slabe ( W )

1Practicarea unor preţuri competitive pe piaţă

2Respectarea contractelor icircncheiate

3Management performant

4Bună organizare a activităţii de logistică

1Nivelul scăzut de salarizare a personalului din unitate

2Lipsa unui sistem informatizat complet şi performant

3Folosirea unor utilaje mai puţin performante

4Lipsa unor planuri pe termen mediu şi lung

Oportunităţi ( O ) Ameninţări ( T )

1Creşterea cererii pe piaţă icircn domeniul proiectării şi executării de sisteme termice

2Apariţia pe piaţă a unor noi furnizori de materiale şi subansamble

3Dezvoltarea tehnologiilor folosite icircn execuţia şi montajul de sisteme termice

4Gama mai restracircnsă de servicii oferite de unele dintre firmele rivale

1Intensificarea concurenţei icircn domeniul proiectării şi executării de sisteme termice

2Resurse financiare mai mari la unele din firmele rivale

3Practicarea sistemului de plăţi icircn rate de către unele firme rivale

4Existenţa icircn aceeaşi zonă a unei firme care oferă servicii similare

Icircn urma analizei SWOT se pot contura direcţii de acţiune care să anuleze sau să diminueze punctele slabe şi ameninţările să amplifice punctele forte şi să valorifice oportunităţile

Deciziile rezultate icircn urma combinării punctelor forte cu oportunităţile (S-O)

- extinderea segmentului de piaţă pe care operează firma şi atragerea de noi clienţi- creşterea calităţii serviciilor oferite de firmă pentru atragerea de noi clienţi

Deciziile rezultate icircn urma combinării punctelor forte cu ameninţările (S-T)

- introducerea de noi facilităţi pentru clienţi prin aplicarea şi de către această firmă a sistemului icircn rate- constituirea unor filiale icircn cacircteva zone din ţară pentru atragerea de noi clienţi

Deciziile rezultate icircn urma combinării punctelor slabe cu oportunităţile (W-O)

- creşterea nivelului de salarizare icircn cadrul unităţii pentru a spori motivaţia personalului- scăderea stocului de materii prime şi materiale- modernizarea tehnologiei de fabricaţie prin achiziţionarea unor tehnologii moderne şi mai performante decacirct cele deţinute de firmă la ora actuală

Deciziile rezultate icircn urma combinării punctelor slabe cu ameninţările (W-T)

- desfăşurarea unor intense activităţii de promovare a serviciilor oferite de firmă- publicitate mai agresivă icircn mass-media scrisă

- elaborarea de cataloage pliante care să evidenţieze toate elementele ce caracterizează lucrările executate de firmă şi care pot prezenta interes pentru potenţialii clienţi

Formularea strategiei

Icircn urma analizei SWOT strategia propusă este una de extindere geografică a pieţei sale Această strategie este justificată de faptul ca firma are un potenţial de dezvoltare apreciabil asigurat icircn primul racircnd de conducerea societăţii baza tehnico-materială profesionalismul şi competenţa personalului buna organizare a activităţii de logistică

53 Modelul cantitativ SWOT

După Stăncioiu I şi Militaru Gh(1998 pag 240 - 245) strategiile generice sunt sistematizate icircn patru cadrane iar utilizarea modelului pesupune două etape

Fig 51 Modelul SWOT şi strategiile de ansamblu

I ndash Strategii de creştere II ndash Strategii propulsive icircn condiţii de riscIII ndash Strategii de restracircngere IV ndash Strategii de depăşire a slăbiciunilor

Sursa Sursa Stăncioiu I Militaru G- Management Elemente fundamentale Editura Teora Bucureşti 1998 pag 244

Folosirea modelului cantitativ SWOT implică două etape

- identificarea cadranului SWOT- formularea strategiei concrete

Etapa I ndash Icircntocmirea instrumentelor de sistematizare a raţionamentelor de forma matricelor de evaluare a factorilor interni şi externi

Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI) presupune următorii paşi

a) identificarea factorilor interni care reprezintă deopotrivă puncte forte şi puncte slabe pe domenii de analiză strategică- Capacitatea comercială a firmei ndash calitatea produselor oferite partea de piaţă deţinută reţeaua de distribuţie politica de preţ promovarea produselor- Capacitatea financiară a firmei ndash rentabilitatea fluxul de numerar gradul de icircndatorare gradul de autofinanţare echilibrul financiar- Capacitatea productivă a firmei ndash tehnologii folosite mărimea capacităţilor de producţie gradul de folosire a capacităţilor de producţie nivelul de organizare

a producţiei experienţa personalului gradul de calificare a muncii- Capacitatea managerială ndash sistemul decizional sistemul informaţional capacitatea de motivare şi de inovare organizarea structurală

b) atribuirea de coeficienţi de importanţă Kj factorilor j cu valori icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct

= 1

c) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4Nj = 1 ndash factor foarte slab Nj = 2 ndash factor slab Nj = 3 ndash factor forte Nj = 4 ndash factor forte major

d) stabilirea puterii globale interne a firmei ndash PGIF

PGIF = Nj

Icircn funcţie de nivelul PGIF se evaluează potenţialul acesteia utilizacircndu-se următoarea scală de evaluare

Scala de evaluare a potenţialului intern

Tabelul nr 54

PGIF Potenţialul firmei

Icircntre 1 şi 2

a) icircntre 1 şi 15

scăzut

foarte mic

b) icircntre 15 şi 2 mic

Icircntre 2 şi 3

a) icircntre 2 şi 25

b) icircntre 25 şi 3

mediu

spre mic

spre mare

Icircntre 3 şi 4

a) icircntre 3 şi 35

b) icircntre 35 şi 4

ridicat

mare

foarte mare

Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81

Algoritmul de icircntocmire a matricei de evaluare a factorilor externi (MEFE) presupune

a) identificarea principalilor factori interni j- Oportunităţi ale mediului ndash diversificarea produselor creşterea cererii pe piaţa internă extinderea pieţei de desfacere sporirea posibilităţilor de export- Ameninţări ale mediului ndash scăderea puterii de cumpărare scăderea preţurilor de vacircnzare pericolul unor produse de substituţie apariţia unor noi

competitori activitatea promoţională a firmelor concurenteb) atribuirea coeficienţilor de importanţă Kj ai factorilor se stabilesc ca şi icircn cazul MEFE coeficienţii mai mari se acordă factorilor mai importanţi indiferent dacă sunt

oportunităţi sau pericole pentru activitatea firmei ( Kj = 1)

c) fiecărui factor i se atribuie o notă icircntre 1 şi 4Nj = 1 ndash factorul reprezintă pericol grav Nj = 2 ndash apreciere medie la factorul respectiv Nj = 3 ndash răspuns peste medie al firmei Nj = 4 ndash firma se comportă corespunzător icircn raport cu factorul dat

d) calculul puterii globale externe a firmei ndash PGEF ndash folosindu-se o relaţie similară cu cea a PGIFIcircntrucacirct punctajul ponderat poate lua valori icircntre 1 şi 4 se consideră că valoarea 4 corespunde unor posibilităţi majore ca firma să răspundă la solicitările factorilor externi

valorificacircnd oportunităţile de dezvoltare şi evitacircnd pericolele iar punctajul 1 indică posibilităţi extrem de reduse ca firma să se adapteze la mediu O valoare de 25 evidenţiază o capacitate de adaptare la cerinţele mediului extern Se trece apoi la fixarea cadranului din nivelul SWOT Pe grila din figura 86 se marchează poziţia firmei impusă de rezultatele din matricele MEFI şi MEFE

Etapa a II-a - Formularea strategiei concrete

Strategiile generice aferente celor patru cadrane I ndash IV sunt explicitate icircn tabelul de mai jos

Strategiile majore la nivel de ansamblu al firmelor complexe

Tabelul nr 55

Cadranele SWOT

Strategii generice

Strategii concrete

Denumire Direcţii de aplicare

I Creştere

Concentrare

- Pe un segment de

piaţă

- Pe un produs

Fuzionări şi achiziţii de firme

- Paşnic

- Forţat

II

Propulsive icircn condiţii de risc

Diversificare orizontală

- Icircn ramură

- Conglomerat

Fuzionare şi achiziţie de firme

- Paşnic

- Forţat

III Restracircngere

Restructurare

- Reprofilare

- Vacircnzare de active

- Icircnchidere de fabrici

Falimentare

- Oprire temporară pentru restructurare

- Lichidare forţată

IV

Depăşirea slăbiciunilor

Joint Venture

- Icircn plan naţional

- Internaţional

Integrare verticală

- Icircn amonte

- Icircn aval

Diversificare orizontală - Conglomerare

Fuzionare cu alte firme-Consolidare paşnică cu firmele de acelaşi fel

Sursa Sursa Stăncioiu I Militaru G- Management Elemente fundamentale Editura Teora Bucureşti 1998 pag 241

Alegerea strategiei aferentă cadranului respectiv este o problemă capitală pe care o soluţionează un grup decizional Modelul cantitativ este recomandat icircn cazul unui proces decizional de grup specific marilor organizaţii

- elaborarea de cataloage pliante care să evidenţieze toate elementele ce caracterizează lucrările executate de firmă şi care pot prezenta interes pentru potenţialii clienţi

Formularea strategiei

Icircn urma analizei SWOT strategia propusă este una de extindere geografică a pieţei sale Această strategie este justificată de faptul ca firma are un potenţial de dezvoltare apreciabil asigurat icircn primul racircnd de conducerea societăţii baza tehnico-materială profesionalismul şi competenţa personalului buna organizare a activităţii de logistică

53 Modelul cantitativ SWOT

După Stăncioiu I şi Militaru Gh(1998 pag 240 - 245) strategiile generice sunt sistematizate icircn patru cadrane iar utilizarea modelului pesupune două etape

Fig 51 Modelul SWOT şi strategiile de ansamblu

I ndash Strategii de creştere II ndash Strategii propulsive icircn condiţii de riscIII ndash Strategii de restracircngere IV ndash Strategii de depăşire a slăbiciunilor

Sursa Sursa Stăncioiu I Militaru G- Management Elemente fundamentale Editura Teora Bucureşti 1998 pag 244

Folosirea modelului cantitativ SWOT implică două etape

- identificarea cadranului SWOT- formularea strategiei concrete

Etapa I ndash Icircntocmirea instrumentelor de sistematizare a raţionamentelor de forma matricelor de evaluare a factorilor interni şi externi

Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI) presupune următorii paşi

a) identificarea factorilor interni care reprezintă deopotrivă puncte forte şi puncte slabe pe domenii de analiză strategică- Capacitatea comercială a firmei ndash calitatea produselor oferite partea de piaţă deţinută reţeaua de distribuţie politica de preţ promovarea produselor- Capacitatea financiară a firmei ndash rentabilitatea fluxul de numerar gradul de icircndatorare gradul de autofinanţare echilibrul financiar- Capacitatea productivă a firmei ndash tehnologii folosite mărimea capacităţilor de producţie gradul de folosire a capacităţilor de producţie nivelul de organizare

a producţiei experienţa personalului gradul de calificare a muncii- Capacitatea managerială ndash sistemul decizional sistemul informaţional capacitatea de motivare şi de inovare organizarea structurală

b) atribuirea de coeficienţi de importanţă Kj factorilor j cu valori icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct

= 1

c) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4Nj = 1 ndash factor foarte slab Nj = 2 ndash factor slab Nj = 3 ndash factor forte Nj = 4 ndash factor forte major

d) stabilirea puterii globale interne a firmei ndash PGIF

PGIF = Nj

Icircn funcţie de nivelul PGIF se evaluează potenţialul acesteia utilizacircndu-se următoarea scală de evaluare

Scala de evaluare a potenţialului intern

Tabelul nr 54

PGIF Potenţialul firmei

Icircntre 1 şi 2

a) icircntre 1 şi 15

scăzut

foarte mic

b) icircntre 15 şi 2 mic

Icircntre 2 şi 3

a) icircntre 2 şi 25

b) icircntre 25 şi 3

mediu

spre mic

spre mare

Icircntre 3 şi 4

a) icircntre 3 şi 35

b) icircntre 35 şi 4

ridicat

mare

foarte mare

Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81

Algoritmul de icircntocmire a matricei de evaluare a factorilor externi (MEFE) presupune

a) identificarea principalilor factori interni j- Oportunităţi ale mediului ndash diversificarea produselor creşterea cererii pe piaţa internă extinderea pieţei de desfacere sporirea posibilităţilor de export- Ameninţări ale mediului ndash scăderea puterii de cumpărare scăderea preţurilor de vacircnzare pericolul unor produse de substituţie apariţia unor noi

competitori activitatea promoţională a firmelor concurenteb) atribuirea coeficienţilor de importanţă Kj ai factorilor se stabilesc ca şi icircn cazul MEFE coeficienţii mai mari se acordă factorilor mai importanţi indiferent dacă sunt

oportunităţi sau pericole pentru activitatea firmei ( Kj = 1)

c) fiecărui factor i se atribuie o notă icircntre 1 şi 4Nj = 1 ndash factorul reprezintă pericol grav Nj = 2 ndash apreciere medie la factorul respectiv Nj = 3 ndash răspuns peste medie al firmei Nj = 4 ndash firma se comportă corespunzător icircn raport cu factorul dat

d) calculul puterii globale externe a firmei ndash PGEF ndash folosindu-se o relaţie similară cu cea a PGIFIcircntrucacirct punctajul ponderat poate lua valori icircntre 1 şi 4 se consideră că valoarea 4 corespunde unor posibilităţi majore ca firma să răspundă la solicitările factorilor externi

valorificacircnd oportunităţile de dezvoltare şi evitacircnd pericolele iar punctajul 1 indică posibilităţi extrem de reduse ca firma să se adapteze la mediu O valoare de 25 evidenţiază o capacitate de adaptare la cerinţele mediului extern Se trece apoi la fixarea cadranului din nivelul SWOT Pe grila din figura 86 se marchează poziţia firmei impusă de rezultatele din matricele MEFI şi MEFE

Etapa a II-a - Formularea strategiei concrete

Strategiile generice aferente celor patru cadrane I ndash IV sunt explicitate icircn tabelul de mai jos

Strategiile majore la nivel de ansamblu al firmelor complexe

Tabelul nr 55

Cadranele SWOT

Strategii generice

Strategii concrete

Denumire Direcţii de aplicare

I Creştere

Concentrare

- Pe un segment de

piaţă

- Pe un produs

Fuzionări şi achiziţii de firme

- Paşnic

- Forţat

II

Propulsive icircn condiţii de risc

Diversificare orizontală

- Icircn ramură

- Conglomerat

Fuzionare şi achiziţie de firme

- Paşnic

- Forţat

III Restracircngere

Restructurare

- Reprofilare

- Vacircnzare de active

- Icircnchidere de fabrici

Falimentare

- Oprire temporară pentru restructurare

- Lichidare forţată

IV

Depăşirea slăbiciunilor

Joint Venture

- Icircn plan naţional

- Internaţional

Integrare verticală

- Icircn amonte

- Icircn aval

Diversificare orizontală - Conglomerare

Fuzionare cu alte firme-Consolidare paşnică cu firmele de acelaşi fel

Sursa Sursa Stăncioiu I Militaru G- Management Elemente fundamentale Editura Teora Bucureşti 1998 pag 241

Alegerea strategiei aferentă cadranului respectiv este o problemă capitală pe care o soluţionează un grup decizional Modelul cantitativ este recomandat icircn cazul unui proces decizional de grup specific marilor organizaţii

b) icircntre 15 şi 2 mic

Icircntre 2 şi 3

a) icircntre 2 şi 25

b) icircntre 25 şi 3

mediu

spre mic

spre mare

Icircntre 3 şi 4

a) icircntre 3 şi 35

b) icircntre 35 şi 4

ridicat

mare

foarte mare

Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81

Algoritmul de icircntocmire a matricei de evaluare a factorilor externi (MEFE) presupune

a) identificarea principalilor factori interni j- Oportunităţi ale mediului ndash diversificarea produselor creşterea cererii pe piaţa internă extinderea pieţei de desfacere sporirea posibilităţilor de export- Ameninţări ale mediului ndash scăderea puterii de cumpărare scăderea preţurilor de vacircnzare pericolul unor produse de substituţie apariţia unor noi

competitori activitatea promoţională a firmelor concurenteb) atribuirea coeficienţilor de importanţă Kj ai factorilor se stabilesc ca şi icircn cazul MEFE coeficienţii mai mari se acordă factorilor mai importanţi indiferent dacă sunt

oportunităţi sau pericole pentru activitatea firmei ( Kj = 1)

c) fiecărui factor i se atribuie o notă icircntre 1 şi 4Nj = 1 ndash factorul reprezintă pericol grav Nj = 2 ndash apreciere medie la factorul respectiv Nj = 3 ndash răspuns peste medie al firmei Nj = 4 ndash firma se comportă corespunzător icircn raport cu factorul dat

d) calculul puterii globale externe a firmei ndash PGEF ndash folosindu-se o relaţie similară cu cea a PGIFIcircntrucacirct punctajul ponderat poate lua valori icircntre 1 şi 4 se consideră că valoarea 4 corespunde unor posibilităţi majore ca firma să răspundă la solicitările factorilor externi

valorificacircnd oportunităţile de dezvoltare şi evitacircnd pericolele iar punctajul 1 indică posibilităţi extrem de reduse ca firma să se adapteze la mediu O valoare de 25 evidenţiază o capacitate de adaptare la cerinţele mediului extern Se trece apoi la fixarea cadranului din nivelul SWOT Pe grila din figura 86 se marchează poziţia firmei impusă de rezultatele din matricele MEFI şi MEFE

Etapa a II-a - Formularea strategiei concrete

Strategiile generice aferente celor patru cadrane I ndash IV sunt explicitate icircn tabelul de mai jos

Strategiile majore la nivel de ansamblu al firmelor complexe

Tabelul nr 55

Cadranele SWOT

Strategii generice

Strategii concrete

Denumire Direcţii de aplicare

I Creştere

Concentrare

- Pe un segment de

piaţă

- Pe un produs

Fuzionări şi achiziţii de firme

- Paşnic

- Forţat

II

Propulsive icircn condiţii de risc

Diversificare orizontală

- Icircn ramură

- Conglomerat

Fuzionare şi achiziţie de firme

- Paşnic

- Forţat

III Restracircngere

Restructurare

- Reprofilare

- Vacircnzare de active

- Icircnchidere de fabrici

Falimentare

- Oprire temporară pentru restructurare

- Lichidare forţată

IV

Depăşirea slăbiciunilor

Joint Venture

- Icircn plan naţional

- Internaţional

Integrare verticală

- Icircn amonte

- Icircn aval

Diversificare orizontală - Conglomerare

Fuzionare cu alte firme-Consolidare paşnică cu firmele de acelaşi fel

Sursa Sursa Stăncioiu I Militaru G- Management Elemente fundamentale Editura Teora Bucureşti 1998 pag 241

Alegerea strategiei aferentă cadranului respectiv este o problemă capitală pe care o soluţionează un grup decizional Modelul cantitativ este recomandat icircn cazul unui proces decizional de grup specific marilor organizaţii

IV

Depăşirea slăbiciunilor

Joint Venture

- Icircn plan naţional

- Internaţional

Integrare verticală

- Icircn amonte

- Icircn aval

Diversificare orizontală - Conglomerare

Fuzionare cu alte firme-Consolidare paşnică cu firmele de acelaşi fel

Sursa Sursa Stăncioiu I Militaru G- Management Elemente fundamentale Editura Teora Bucureşti 1998 pag 241

Alegerea strategiei aferentă cadranului respectiv este o problemă capitală pe care o soluţionează un grup decizional Modelul cantitativ este recomandat icircn cazul unui proces decizional de grup specific marilor organizaţii