Revenue Management va continua să crească înimportanță astfel încât marea provocare va fi modul încare hotelul își va maximiza veniturile și profiturile peviitor. Alte tendințe importante sunt: prețul care va de-veni mai analitic și dezvoltarea noilor tehnologii (cumar fi tehnologia mobilă și rețelele sociale). În acestcontext, vom discuta despre analiza pieței, politicatarifară și indicatorii de performanță la nivelul hotelu-lui din perspectiva componentelor Revenue Manage-ment.

Analiza piețeiSegmentarea se referă la procesul de separare al con-

sumatorilor în grupuri cu nevoi similare. Consumatorii din cadrul fiecărui seg-ment sunt omogeni pe unul sau mai multe criterii de segmentare, dar pot fieterogeni pe alte criterii.Din perspectiva Revenue Managementului, seg-mentarea este utilizată pentru a identifica clienții potriviți ai hotelului. Nevoiade segmentare se datorează varietății clienților hotelului. Pentru unii clienți, pro-dusul va fi prea scump sau prea ieftin, iar alții vor fi interesați mai degrabă deserviciile suplimentare.

S~PT~MÂNAL FINANCIAR - ECONOMIC

“Timeo hominem unius

libri.”

sfântul tomad’acuino

DE LA EUROPA FIRMELOR LA FIRMELE EUROPENE

nr. 471 anul XV vineri, 22 februarie 2019 1 RONPUNCTUL PE EUROPA

... În scurtăvreme, firma„Rockefeller,Flagler and

Andrews” a de-venit cea mai importantă în industriade rafinare a țițeiului din Cleveland. Nua fost deloc ușor. Aveau inițial orafinărie, acum o construiesc și o punîn funcțiune pe a doua. Era timpul încare petrolul rafinat american, chiardacă în scopuri domestice, începe săcucerească piața europeană. John

Rockefeller simte miza. Îlînsărcinează, dar, pe fatele săuWilliam să stabilească la New-York oantenă a societății lor care să real-izeze exportul transatlantic. Era ocaziaca însușirile financiare ale lui John R.să se manifeste: cum putea fi oferit unpreț de vânzare concurențial cuprețurile firmelor de rafinare din New-York și Philadelphia? Iată cum: o re-ducere „ocultă” (risturnă) pe prețul detransport.

omul CarE a CrEat oprEstigioasă dinastiE

John davison roCkEfEllEr(1839 – 1937) (ii)

- Cum sE faC avErilE în statElE

unitE -

- continuare în pag. 3 și 4 -

Globalizarea turismului, facili-tat de extindereatransportului, acontribuit înmare măsură lac r e ș t e r e anumărului declienți în toate

tipurile de cazare, inclusiv hoteluri. Înplus, consumatorii devin din ce în ce maiexigenți în ceea ce privește raportul cal-itate / preț, fiind astfel dispuși săpetreacă mai mult timp pentru a analizacu atenție ofertele găsite. Prin urmare,pentru o bună gestionare a tarifelor și a

gradului de ocupare, hotelurile au fostobligate să pună în aplicare acțiuni RM(Revenue Management) pentru arămâne competitive. Revenue Manage-ment este o metodă care ajută compa-nia să își vândă unitațile disponibileclientului potrivit la prețul ideal. De-a lun-gul anilor au existat mai multe definițiipentru Revenue Management. Pentru aexplica cât mai bine, am selectat trei din-tre acestea: (a)Yield Managementul este o formăsofisticată de gestionare a ofertei șicererii, prin acțiunea simultană asupraprețurilor și a capacității disponibile(Smith et al. 1992);

Dan popescu

introduCErE în rEvEnuE managEmEnt:

dEfinirE, CaraCtEristiCi, pErspECtivE

Prof. Univ. Dr. Lucian Belașcu, ulBs

- continuare în pag. 7 -

- continuare în pag. 5 și 6 -

ComponEntElE rEvEnuE managEmEnt

hotel hard rock, singapore

Uniunea Europeană a fost şi rămâne una dintre cele maide succes creaţii din istoria relatţiilor internaţionale şi adreptului internaţional.Uniunea Europeană este o realitate greu de descris şi deînţeles, atât datorită complexităţii raporturilor juridice sta-bilite între statele membre, cât și între instituţiile comu-nitare. Uniunea Europeană este un sistem politic în continuăevoluţie, a cărui reguli şi proceduri decizionale se schimbaîn timp.Instituţiile UE au rolul de a integra interesele politice ale

statelor membre, prin admnistrarea diverselor politici co-mune şi strategii comune.Proiectul Uniunii Europene nu este doar un experiment is-

toric, ci şi un spaţiu identitar, căruia îi aparţinem.Comisia Europeană se numără printre organismele comunitare cele mai impor-tante, reprezentând organul executiv al Uniunii Europene. Instituţiile Uniunii Europene sunt intercorelate şi complementare: Parlamentulreprezintă garantul democraţiei în UE; Consiliul UE, în care statele membre suntreprezentate la nivel de miniştri sau în cazul Consiliului European, la nivelul şefilorde state şi de guverne deţin puterea de decizie; Comisia, cu rol de apărător altratatelor, dispune de puteri de iniţiativă legislativă și executivă;

Conf. Univ. Dr. Paullucian, ulbs

Comisia EuropEană

- continuare în pag. 2 și 8 -

Asist. Univ. Dr. Almapentescu, ulbs

uniunea europeană2 VINERI 22 FEBRUARIE 2019

urmare din pagina 1

Curtea de Justiţie solutioneazăproblemele de drept şiveghează asupra respectăriitratatelor, iar Curtea de Conturi,controlează aspectul financiaral activităţii instituţiilor comu-nitare.Scurt istoric. La început, fiecarecomunitate europeană aveapropriul său organ executiv:Înalta Autoritate pentru Comu-nitatea Europeană a Cărbuneluiși Oțelului din 1951 și câte ocomisie pentru fiecare dintrecele două comunități create prinTratatul de la Roma din 1957,Comunitatea EconomicăEuropeană și Euratom. Acesteaau fost reunite într-o ComisieEuropeană unică la 8 aprilie1965, prin Tratatul de fuziune.Comisia Europeană a fost laorigine Înalta Autoritate,înfiinţată prin Tratatul de laParis privind constituireaComunităţii Europene aCărbunelui şi Oţelului (CECO).În calitate de organ executiv alComunităţii, cu sediul la Lux-emburg, această autoritaterăspundea de punerea în apli-care a hotărârilor luate deCECO. La 10 august 1952,Înalta Autoritate, prezidată deJean Monnet, şi- început primaşedinţă la Luxemburg.Înalta Autoritate eraindependentă de guverne şiînsărcinată cu administrareaproducţiei cărbunelui şi oţelului.Aceasta deţinea putereaexecutivă. Printre principalelesale atribuţii se mai numărau:definirea obiectivelor comune,acordarea de împrumuturi,intervenţia asupra preţurilor şicotelor de producţie. Instituţiaera formată din nouă membri,numiţi de comun acord de cătreguvernele statelor membreCECO.Cele şase state semnatare nu-meau direct un număr de optmembri, al nouălea fiind ales deÎnalta Autoritate. Hotărârilemembrilor Înaltei Autorităţi se

luau cu majoritate simplă de vo-turi. Comisia reprezintă organul ex-ecutiv comunitar, având un car-acter supranaţional, ce aevoluat odată cu progresulconstrucţiei europene. Comisiaa fost prevăzută ca organ co-munitar în fiecare din cele treitratate constitutive aleComunităţilor europene.Comisia Europeană, cea maioriginală dintre instituţiile comu-nitare, este formată în prezentdin 28 de comisari desemnaţide guvernele statelor membre,pe baza competenţei lor gen-erale, profesionale.Numărul membrilor Comisieipoate fi modificat de ConsiliuUE. Reuniunea de la Nisaîncheiată la 11 decembrie 2000,a examinat printre alte prob-leme legate de viitoarea extin-dere a Uniunii Europene şiproblema componenţeiComisiei. În legătura cu aceastas-a convenit ca statele membre,care au doi comisari să renunţela cel de al doilea până în anul2005, în favoarea statelor nouprimite, dar numărul comisarilorsă nu depăşească 27.Calitatea de comisar poate fideţinută numai de către cetăţeniai statelor membre, Comisia tre-buind să fie alcătuită din celpuţin un cetăţean al fiecărui statmembru, fără ca numărulcomisarilor având cetăţeniaaceluiaşi stat să fie mai mare dedoi.Tratatul de la Maastricht a adusmodificări în privinţa modalităţiide desemnare a membrilorComisiei. Astfel, guvernelestatelor membre desemneazăde comun acord, după con-sultarea Parlamentului Euro-pean, personalitatea pe careintenţionează să o numeascăpreşedinte al Comisiei. În acestmod, desemnarea PreşedinteluiComisiei dobândeşte din parteaParlamentului European o legit-imitate democratică directă. Gu-vernele statelor membre, înconsultarea cu preşedintele de-semnat al Comisiei,desemnează celelaltepersonalităţi, pe care urmeazăsă le numească drept membri ai

Comisiei.Tratatul de la Amsterdam aadus o modificare de conţinut înlegătură cu modul de de-semnare al preşedinteluiComisiei, constatându-secreşterea rolului ParlamentuluiEuropean în cadrul acestei pro-ceduri. Desemnarea de cătrestatele membre a persoaneiavute în vedere ca preşedinte alComisiei este supusă aprobăriiParlamentului. Prin urmare,simpla consultare a Parlamen-tului European, prevăzută prinTratatul de la Maastricht, seînlocuieşte cu necesitateaaprobării de către aceastăinstituţie.Inițial, Tratatul de la Lisabonaprevedea un număr de membriai Comisiei egal cu două treimidin numărul statelor membre,începând cu 1 noiembrie 2014.În 2009, Consiliul European ahotărât ca și Comisia să fiealcătuită în continuare dintr-unnumăr de membri egal cunumărul de state membre.

Desemnarea Comisiei Eu-ropene. În termen de şase lunide la alegerea membrilor Parla-mentului European, şefii destate şi de guverne ai statelormembre cad de comun acordasupra numelui viitoruluipreşedinte al Comisiei.Preşedintele desemnat alComisiei, împreună cu guver-nele statelor membre,desemnează celelalte persoanepe care intenţionează să lenumească membri ai Comisiei.Preşedintele şi membriiComisiei, desemnaţi potrivitprocedurii de mai sus, suntsupuşi spre aprobare Parla-mentului European.După aprobarea ParlamentuluiEuropean, preşedintele şiceilalţi membri ai Comisiei suntnumiţi de Consiliu UE.Membrii Comisiei sunt numiţipentru o perioadă de cinci ani,mandatul putând fi reînnoit. Deasemenea şi mandatulpreşedintelui Comisiei este totde cinci ani.Comisia răspunde politic în faţaParlamentului European, careare posibilitatea să o demită,prin adoptarea unei moţiuni de

cenzură.Preşedintele Comisiei estefigura cea mai proeminentă aUniunii Europene, cea maimediatizată persoană din an-grenajul instituţional comunitar.Preşedintele Comisiei are, teo-retic, rol administrativ şi proto-colar, el reprezentând Comisiaîn faţa celorlalte instituţii comu-nitare, precum şi în relaţiile cuterţii. Influenţa preşedinteluipoate fi în practică, destul demare, fapt demonstrat şi confir-mat prin modificarea Regula-mentului intern al Comisiei, princare sunt recunoscute largi put-eri discreţionare preşedintelui înatribuirea sarcinilor în interiorulinstituţiei şi în revizuirea aces-tora. Vicepreşedinţii, în număr de doi,sunt desemnaţi de cătrepreşedinte, dintre comisari.Vicepreşedinţii au ca rol su-plinirea preşedintelui, atuncicând împrejurările o cer.Membrii Comisiei îşi exercităfuncţiile în deplinăindependenţă, în interesul gen-eral al Comunităţii. În în-deplinirea îndatoririlor lor, ei nusolicită şi nu acceptă instrucţiunide la nici un guvern şi de la niciun alt organism. Independenţamembrilor Comisiei reprezintă oobligaţie şi pentru statele mem-bre, în sensul că fiecare dintreele se angajează să respecteaceastă independenţă şi să nucaute să-i influenţeze pe mem-brii Comisiei în execuţiasarcinilor lor.Pe durata exercitării funcţiilorlor, membrii Comisiei nu pot săexercite vreo activitateprofesională, remunerată saunu.Membrii Comisiei se bucură deprivilegiile şi imunităţile înscriseîn Protocolul cu privire la privi-legiile şi imunităţileComunităţilor europene din anul1965 şi anume: imunitatea dejurisdicţie pentru actele îndepli-nite în exercitarea atribuţiilor co-munitare (această imunitate seextinde şi după încetareafuncţiilor comunitare, înconcordanţă cu menţinerearesponsabilităţilor de către foştiifuncţionari sau agenţi comuni-

tari); scutire de impozitenaţionale asupra salariilor şi aaltor sume băneşti acordate decomunităţi.Consiliul Uniunii Europene(numit în continuare „Consiliul”),hotărând cu majoritate calificatăși de comun acord cu candi-datul la funcția de Președinte,adoptă lista celorlalte personae,pe care intenționează să lenumească în calitate de membriai Comisiei, în conformitate cupropunerile făcute de fiecarestat membru. Președintele șiceilalți membri ai Comisiei, in-clusiv Înaltul Reprezentant alUniunii pentru afaceri externe șipolitica de securitate, suntsupuși, ca ansamblu, unui votde aprobare al ParlamentuluiEuropean și sunt apoi numiți deConsiliul European, carehotărăște cu majoritatecalificată. Cei 28 de comisari, câte unuldin fiecare stat membru,trasează direcţiile politice aleComisiei pe durata mandatuluilor de 5 ani. Fiecărui comisar îieste atribuită de cătrepreşedinte responsabilitateapentru unul sau mai multedomenii de acţiune.Numirea comisarilor, inclusiv apreşedintelui, este supusăaprobării Parlamentului. Pe du-rata mandatului, comisariirăspund pentru acţiunile lor înfaţa Parlamentului, singurainstituţie abilitată să demităComisia.Activitatea de zi cu zi a Comisieieste asigurată de membrii per-sonalului - administratori, jurişti,economişti, traducători,interpreţi, secretari etc. -organizaţi în departamente nu-mite „direcţii generale” (DG).Preşedintele actual al ComisieiEuropene este Jean-ClaudeJuncker. La 1 noiembrie 2014 ComisiaJuncker și-a preluat în mod ofi-cial mandatul, care se vaîncheia la 31 octombrie 2019.Parlamentul European l-a alespe Jean-Claude Juncker pepostul de președinte alComisiei Europene. 422 din 751de eurodeputați au votat pentruacest candidat, numărul minimde voturi necesare pentru apro-barea acestuia fiind de 376.Domnul Jean- ClaudeJunckera fost propus oficial candidat lapreședinția Comisiei Europenede către șefii de state și de gu-verne în cadrul Consiliului Eu-ropean, ce a urmat alegeriloreuropene, în care Partidul Pop-ular European (PPE) a câștigatcel mai mare număr de locuri înParlamentul European.

Președintele actual, Jean-Claude Juncker, a decis să or-ganizeze colegiul în șaptegrupuri, conduse devicepreședinți. Un membru alComisiei trebuie să își prezintedemisia, în cazul în carePreședintele îi cere acest lucru,după aprobarea colegiului.Comisia are un SecretariatGeneral alcătuit din 33 dedirecții generale și 11 serviciispecializate, inclusiv Oficiul Eu-ropean de Luptă Antifraudă,Serviciul Juridic, ServiciulArhivelor Istorice și Oficiul pen-tru Publicații. Cu câtevaexcepții, hotărârile Comisieisunt adoptate cu majoritateamembrilor săi (articolul 250 dinTFUE).

Conf. Univ. Dr. Paul lucian, ulbs

parlamentul european

- continuare în pagina 8 -

urmare din pagina 1

Astfel, pentru fiecare baril trans-portat de la Cleveland la New-York, această „risturnă” era de40 de cenți aplicată la prețul ofi-cial de 1,30 impus tuturor celor-lalte companii. În același timp,pentru transportul brutului dinregiunea petrolieră până laCleveland, Rockefeller primeao „risturnă” de 15 cenți pentrubaril. Mai exact, reținea aceastăsumă din cea teoretică de 40cenți. Ca urmare, produsul rafi-nat la Cleveland putea fi propusla un preț aproximativ egal, un-eori mai mic comparativ cu pro-dusul rafinat foarte aproape depuțurile de petrol. Iar dacăavem în vedere că, în 1870, sevădea un astfel de trafic de 60de vagoane pe zi de la Cleve-land la New-York, adăugând laaceasta economia realizată princonvoaiele omogene devagoane, adăugând, deasemenea, utilizareaterminațiilor amenajate șiservite de chiar compania derafinare, sumele obținute nuerau deloc mici.

În 1870 Rockefeller și Fla-gler au hotărât crearea unei„corporații”, adică a uneisocietăți anonime cu numele de„Standard Oil of Ohio”. Capitalulanunțat: 1 milion de dolari, fiindemise efectiv 6.000 de acțiunidin care John R. avea 2.667,fratele său William 1.333,același număr de acțiunirevenind, împreună, lui Flaglerși Andrews. Restul de acțiuniera rezervat pentru alteoperațiuni. Oricum, în acestmoment, „Standard Oil” realizao producție cotidiană de 3.000barili și înregistra 1.000 desalariați. Era prima companieîntre cele de acest fel nu doardin Cleveland, ci din întreagațară, în care funcționau astfel250 de societăți. Era, însă, nudoar o concurență acerbă întretoate societățile respective, ci șianarhică, deloc pe placul mințiiatât de ordonate a lui JohnDavison Rockefeller. Se făcea,practic, o „risipă imorală”. Caurmare, încă tânărul John R. aconceput un plan grandios pen-tru a pune lucrurile în ordine. Înstatul Pennsylvania va fi astfelautorizată crearea unei noisocietăți denumite „South Im-provement Company” pe careRockefeller o va controla re-unind în cadrul acesteia 13 dincele mai importante între-prinderi de rafinare, nu doar dinCleveland, ci și din Pittsburgh,Philadelphia și New-York. Seputeau scădea costurile, seputeau menține prețurile etc.

De altfel, se realizează unacord între această mare com-panie și cele 5 societăți de caleferată care operau în domeniultransporturilor petrolului, atâtîntre producători și rafinatori,cât și între rafinării și porturilede pe coasta Atlanticului. Chiardacă în general tarifele erauconsiderabil crescute, pentrumembrii asociației aceastăcreștere era compensată printr-un ingenios sistem de risturnesecrete – dar relativ legale –,reduceri în fapt calculate înfuncție de cantitățile trans-portate și distanțele parcurse.Mai funcționa și un sistem deprelevare din cadrul superben-eficiilor obținute de transporta-tori prin amplificarea tarifelor

impuse clienților ce nu făceauparte din societatea condusăde John Davison Rockefeller.Chestiuni gândite foarte tehnic,deosebit de profitabile. Încă deatunci, pentru țiței și produselerafinate, momentul transportuluiera fundamental în reducereacosturilor și amplificarea profi-turilor. Iată, practic, pentru„Standard Oil”, principalul ben-eficiar al sistemului amintit,prețul de transport pentru 1 barilde petrol până la New-York nuera decât 1 dolar, în vreme cepentru concurenții independențiera de 2,80 dolari. Calea ferată,cu mari comenzi sigure detransport, la tarife negociate,era evident în „parfum”,vădindu-se noi perspective.

Cel puțin 2 elemente con-cluzive se vădesc astfel: a)concepția lui Rockefeller privind„producția” în integralitatea ei,nu doar exploatarea, rafinareaci și transportul până în mo-mentul ajungerii la client; b)concepția de a crea cu un cuan-tum de producție și transport,mari societăți, extinse, deci, peorizontală și verticală care i-auadus imense beneficii și,deopotrivă, posibilitatea de alupta cu concurenți de multe orimai puternici, dar cu o „viziunesegmențială” și, de regulă, sin-guri. Să nu uităm perioada încare ne aflăm și că legile anti-monopol, antitrust, într-oaccepție cât de cât modernă, s-au formulat și aprobat maitârziu... Amândouă acesteconcepții, amplificate în timp,de la scară națională la ceainternațională i-au creat învreme o mare și incomparabilăfaimă. Desigur, și bani, profituripe măsură. Dar să revenim.Sigur că lucrurile nu s-audesfășurat lin. Era, practic, otentativă de monopolvulnerabilă, chiar potrivitlegislației americane de atunci,în mai multe din punctele ei.Atunci când companiile de caleferată au afișat brusc, brutalelecreșteri de tarife amintite,societățile petroliere au protes-tat în mod violent. Și-au reziliatangajamentele cu mai multesocietăți de transport iar aces-tea, întrucât legislatorul dinPennsylvania i-a radiat dinCarta lui, au dispărut. Ceea cel-a determinat pe Rockefeller săreia proiectul său pe o altă

bază...„Standard Oil” mulțumită

importanței traficului pe care îlasigura, și jucând la miză perivalitățile societăților de caleferată, va obține pentru eacondiții analoge pe care leavusese inițial. Ca urmare„Rockefeller și Flagler” au în-ceput să viziteze celelalterafinării din Cleveland. „Fiți re-zonabili, le spuneau, avantajelepe care le avem nu vă lasă nicio șansă. Cedați-ne firma și văvom plăti, după cum doriți, laalegere, fie în bani fie în acțiunila «Standard Oil». În fapt, dacăveți prefera, veți schimba o so-cietate în faliment cu una cumari perspective. Familiilevoastre vor fi la adăpost deorice grijă...”. Întreprinzători, pa-tronii respectivi au gândit și aucăzut de acord cu John R. Ast-fel că acesta va dobândi înmâinile sale încă 26 de rafinăriiconcurente cu o capacitatetotală de rafinare de 15.000barili pe zi.

Lucru firesc, pentru a consti-tui acțiunile necesare, capitalulsocial „Standard Oil” a urcat dela 1 milion dolari, la 2 milioanejumătate. „Nu mă întrebați cumam făcut primul milion”, sunt cu-vinte pe care unii biografi al luiJ.R. le atribuie acestuia. Par-curgând mai multe cărți șilucrări în domeniu, eu nu le-amgăsit sau poate le-a spusaltcineva. Probabil le-a spusaltcineva. Pentru Rockefelleram putut vedea, însă, cum și-aconstituit primul milion dedolari. Banii n-au căzut din cer.S-au făcut prin muncă, dar șiprin dialog și inteligență. Dar sărevenim. Pentru acodurile noi,în Consiliul de administrație dela „Standard Oil” au intrat pro-prietarii principalelor firme ab-sorbite, ca și reprezentanțiicompaniilor de cale ferată, fac-tori deosebit de însemnați înafirmarea „Standard Oil”. Înfapt, sporirea puterii financiarea însemnat și înseamnădobândirea unor noi conce-siuni, „mișcarea” fiind esențială.Totodată, trebuia ținut seamacă transportul în domeniudobândea forme specifice:oleoductul, pipe-line-urile etc.,ceea ce însemna alte resursede cheltuit, modificarea chiar destrategii. Ceea ce John R. șiinițiază. De exemplu, la pre-

siunea sa, respectiv, sub pre-siunea societăților de caleferată pentru a simplifica calcu-lul lor, acestea stabilesc un tarifunic aplicat oricărui transport depetrol la New-York. Ceea ceavantaja „Standard Oil” caretransporta petrolul de la puțurila rafinăriile din Cleveland șiapoi la New-York. Practic,ceilalți erau cei ce plăteau pen-tru „bucla” puțuri – Cleveland.Și a mai obținut Rockefeller capentru Europa să nu mai fie îm-barcat petrol brut ci doar rafinat.Ceea ce bara, în bună parte,crearea profitabilă în Franța sauaiurea de rafinării concurente...

Era deja capitalism modern,cu tot ceea ce avea acesta bunsau mai puțin bun. Și încă unfapt în același cadru. Rocke-feller va obține din partea com-paniei de cale ferată de la Erie,ca să fie puse sub gestiunea lui„Standard Oil” toate instalațiiledin portul terminal din New-Jer-sey, în golful New-York. Înschimbul unei ușoareredevențe care mai includea șirealizarea mentenanței de către„Standard Oil” precum șirecepția și încărcarea pro-duselor celorlalte companiipetroliere cliente ale lui Erie.Era considerabil întrucât Rock-efeller intra astfel în posesia tu-turor informațiilor asupravolumului, naturii și destinațiilorproduselor respective de lasocietățile concurente. Puteasă acționeze în deplinăcunoștiință de cauză.

... Mereu în ofensivă. Mereula curent cu ceea ce este nou întehnică. Mereu la curent cuceea ce fac alții. „Noi să facemmereu mai bine” erau cuvintelede ordine ale lui John. Vroia sădomine în domeniu tot StateleUnite. Și nu era deloc departeastfel. În 1878, la 39 de ani aisăi, „Standard Oil” controla maimult de 90% din capacitateatotală de rafinare a Americii.Fusese o criză în 1873, darJohn o transformase în avantaj.Numeroase din micile între-prinderi lovite nu au avut altășansă de salvare decât aceeade a se supune condițiiloroferite de agenții lui „StandardOil”. Mai mulți patroni de firmeruinate de criză s-au plâns,însă, oficial, de faptul că Rock-efeller le-a oferit pentru între-prinderile lor o sumă mai mică

decât investiseră ei în ele.Judecățile nu le-au dat drep-tate, pornind chiar de la un slo-gan al lui John: „întreprindereacumpărată trebuia să-șiajusteze producția la un plan deansamblu, iar uneori aceasta,fiind prea învechită sau prostașezată, trebuia chiar sădispară. Iată explicația prețului”.În general, John R. nuamesteca sentimentele cu afac-erile. Ceea ce nu însemna căera un om rău. Dimpotrivă, afăcut, deseori, imense donații,dar era altceva.

Între timp, lucrurileevoluează. Din ce în ce maimult, pipe-line-urile vor devenitot mai mult mijlocul privilegiatde transport atât pentru petrolulbrut cât și pentru produsele ra-finate. Astfel că între 1872-1876Rockefeller a intrat în posesia acirca 600 mile de o asemenea„canalizare”, ceea ce îl facestăpânul a circa jumătate dinrețeaua de oleoducte a țării.Pentru restul, aflat în mâinile lui„Empire Transportation Com-pany” – care poseda, deaseme-nea un parc de vagoanecisterne, vapoare pe lacuri,capacități de stocare ș.a. șicare, de fapt, era în posesiacelei mai mari puteri financiarea timpului „Pennsylvania Rail-road Company”. John, după oserie de „războaie” pierdute, agăsit soluția. A deturnat spre alțitransportatori clienții obișnuiți allui „Pennsylvania...”. Ceea ce,odată cu o grevă generală acelor de la căile ferate, l-a făcutsă câștige partida. „Pennsylva-nia...” i-a acceptat toatecondițiile lui John fiind semnatși un angajament prin caremarea societate de transport seobliga să nu se amestece în in-dustria petrolieră. Rockefeller aplătit astfel 3,5 milioane dolari,luând în mână întreaga rețeade pipe-line-uri a țării, creind înacest sens, spre a evita oriceneplăcere, o mare societate„paravan” anume „United Pipe-Lines”. Controla, totalmente, în-tregul câmp de bătaie. Practic,pe perdanți nu-i laudă nimeni,unii poate îi căinează. Și, eistrigă. Dar pe învingători îilaudă toată lumea.

3VINERI 22 FEBRUARIE 2019 rockefeller

Dan popescu

- continuare în pagina următoare -

rockefeller VINERI 22 FEBRUARIE 20194

urmare din pagina 3

Concurența nu a fost și nu eradeloc ușoară. Rockefeller con-trola pipe-line-urile și con-tractele lor cu calea ferată carecontinua traseele de o manierăforte. Nu toți competitorii erauînsă de acord. În regiuneapetroliferă a zonei s-a constituitun grup de producători care auhotărât să construiascăîmpreună un oleoduct lung de200 de mile, ieșind astfel de subobrocul lui J. Rockefeller.Oleoduct-ul avea stații de pom-paj care raliau nord-vestulPennsylvaniei cu porturile de laAtlantic. Ca să facă față uneiasemenea situații de rivalitate,„Standard Oil” a decis săconstruiască ea însăși un pipe-line care contacta rețeaua sadeja existentă în Pennsylvaniacu un terminal în Golful New-York, la Bayonne. În acest oraș,John R. a trebuit să se asigurede cooperarea primarului dinBayonne, respectiv o ordonanțăa municipalității, propusă,adoptată și semnată în aceeașizi, ordonanță care permiteasocietății lui Rockefeller, „UnitedPipe-Lines” trecerea pe terito-riul orașului. Totul rapid, inclu-siv construcția, cam într-o zi șio noapte, astfel încâtconcurența să fie pusă în im-posibilitatea de a acționa. Erastilul deja consacrat a celui cedevenea un mare, un foartemare petrolist. A cumpărat,totodată, pe căi oculte acțiuni

ale unei alte societăți rivale –„Tide-Water” –, la fel de rapid. Ise spunea, lui John D.Rocke-feller, „Stăpânul incontestabil alindustriei petroliere”. De laproducție și mai ales rafinare șipână la vânzarea în detaliu,deoarece pe această ultimăverigă se materializau cele maimari profituri. Exista, dealtfel,un „drugstore” în fiecarecomună, unde se vindeau înbidon Kerosen și petrol lam-pant. Mult mai târziu se vor im-pune iluminatul electric cât șimotorul cu explozie, care vorschimba, efectiv, fața lumii.Rockefeller va fi la post...

Totul era gândit în celemai mici detalii, într-o luptă deconcurență desfășurată, dese-ori, cu mijloace dure, în forță.Pe Rockefeller nu-l interesaasta, ci profitul, câștigul. Submai multe aspecte astfel sepoate discuta. Dar despre ceera vorba? Iată, de exemplu,„monopolul” comercial al luiJohn R. era organizat prinagențiile stabilite în diferiteregiuni. Prima lor misiune erasă culeagă informații desprecerințele pieții, despre furnizoriidin zonă, despre combustibilulexpediat și primit pe caleaferată etc. În funcție de aseme-nea informații, „Standard Oil”își stabilea propria rețea de dis-tribuitori și detailiști locali. Ceicare erau clienți ai altor firmeerau în mod amical solicitați să-și schimbe furnizorul. Nefericirecelui care refuza să cooperezecu John R., mai ales dacă erafurnizor intermediar. Brusc, el

se confrunta cu aprovizionareasa compromisă, cu iregularitățidin livrare, cu creșteri brutaleale tarifelor de transport. Dacăavea prăvălie „en detail”, el seconfrunta cu pierderea clienteleisale în avantajul magazinuluicel mai apropiat, care vindeapetrolul furnizat de „StandardOil” cu câțiva cenți mai puțindecât marfa sa. De multe ori,firma lui John R. înființa chiarnoi prăvălii „en detail” pentru aamplifica la fața loculuiconcurența efectivă. Când com-petitorii amintiți erau învinși,trăgeau obloanele, declarau fal-iment, prețul bidonului de petrolla John R. era reajustat la unnivel superior celui dinainteaconflictului. „Dumping”? De-sigur, viața nu era și nu este în-totdeauna lină și are costurilesale directe sau colaterale. Dealtfel, la ordinul lui Rockefeller,totul era ținut secret, oameniisăi nu aveau voie să vorbeascănici cu prietenii, nici în familie,nici cu nevestele și copiii lor.

„Frumoasele zile” de-veneau, însă, uneori, cenușii.„Furtuni” veritabile se abăteauasupra lor. Adunarea legislativăa Pennsylvaniei a decis în 1879să urmărească în justiție peRockefeller și principalii asociațisub inculparea „de a fi stabilitun monopol în industriapetrolieră, de a fi oprimat pe alțirafinatori, de a fi extorcat tarifenerezonabile căilor ferate, de afi manipulat în mod fraudulosprețurile”. Erau acuzații grave.John R. a devenit vedeta au-dierilor publice. Afectând cea

mai candidă onorabilitate,Rockefeller, cu mare inteligențăși cu avocați buni, a dejucattoate tentativele procuroruluipentru a-l face sămărturisească. Întrebat, depildă, dacă era posesor deacțiuni sau de părți dintr-o soci-etate sau alta, John R.răspundea „Nu”, întrucât, printr-un act legal, cu câteva zileînainte, remisese aceste valoriunuia dintre angajații săi. La oaltă întrebare a procurorului:„Ați fost membru al societății«Southern Improvement Com-pany»?” a răspuns tot cu „Nu”.Explicând apoi că procurorulgreșise: el a fost membru al lui„South Improvement Com-pany”. Viciu de procedură. Con-siderentul cădea etc., etc. Caurmare, punerea sa subanchetă nu s-a finalizat cunimic...

Alerta, totuși, fusesedată. Legea era formală, interz-icând unei societăți încorporateîntr-un stat al Uniunii, de a aveaacțiuni într-o societateautorizată de către un alt stat.Era cazul multora dintre cele 41de societăți care constituiaugrupul „Rockefeller”. Și aici s-agăsit supapa: un subterfugiubazat pe dreptul anglo-saxoncare permitea disociereaproprietății, de administrație.Acționarii transmiteau acțiunilelor unui „Comitet de adminis-trare” primind în schimb certifi-cate care le dădeau dreptul săprimească dividende la nivelulacțiunilor respective. A fost însăși momentul în care John R. a

transferat sediul direcției salede la Cleveland la New-York, lao adresă ce va deveni celebră„Broadway nr. 26”.Treaba luiRockefeller era să creezeutilități și să facă profit încer-când să respecte legea. Treabajustiției era să-l prindă că nuprocedase și nu procedeazăconform legii. Până atuncicâștigase Rockefeller. Era oconfruntare ce va continua. Încă un aspect. Să-l comparămpe Rockefeller cu Henry Ford,despre care am scris cu câțivaani în urmă. Rockefeller, un omexcepțional, și-a conceputmulte din acțiuni cu precădereurmărind să-și loveascăconcurenții, reducând șicrescând, de multe ori, costurileîn acest sens. Producție eracâtă era, dar contau multactivitățile din amonte și aval.Nu am, probabil că nici nu preasunt, elemente privind socialulsău, cum trata și cum variasalariile personalului dinproducție. Ford, însă, a preferatsă-și câștige piețele – prin1920, cam tot al cincilea din au-tomobilele ce circulau în lumepurtau marca „Ford” – și printr-o totală devoțiune față de per-sonalul său. Să ne amintim căa conceput, pentru companialui, ieșirea din criza din 1929-1933 nu prin șomaj și reduc-erea veniturilor. Dimpotrivă,crescându-le, oferind câte unautomobil la preț preferențialmuncitorilor săi. În opinia meaau fost și sunt două concepțiirelativ diferite. Dar să revin.

Dan popescu

pittsburgh, pennsylvania

- va urma -

VINERI 22 FEBRUARIE 2019 5revenue management

urmare din pagina 1

Clienții diferă în nevoile,dorințele și preferințele lor fațăde caracteristicile produsului,motivațiile de călătorie, pe-rioada de rezervare, volumul decumpărare, criteriile de selecțieale hotelurilor, disponibilitateade a plăti, puterea cumpărare,etc. Pe de altă parte, mulțiclienți împărtășesc preferințecomune, iar pentru ei hotelul arputea oferi același produs, vân-dut prin aceleași canale dedistribuție pentru același preț.Pentru acei clienți careformează un segment de piață,hotelul folosește același mix demarketing. Potrivit lui StanislavIvanov, segmentul de piațăidentificat trebuie săîndeplinească următoarelecondiți1: • Discret - segmentul areun set unic de nevoi, dorințe,cereri și așteptări care necesitădezvoltarea mixului de market-ing special; • Se exclud reciproc -segmente furnizate de criteriispeciale de segmentare nu tre-buie să se suprapună; un clientpoate aparține doar unui singursegment;• Măsurabil - segmentular trebui să fie măsurabil înceea ce privește dimensiunea(număr de potențiali turiști),volumul vânzărilor, cota depiață;• Accesibil - segmentuleste accesibil prin intermediulrețelei de distribuție a hotelului; • Stabilitatea - segmentuleste relativ stabil și ar trebui săexiste în viitor;• Acționabil - hotelul arputea influența comportamentulsegmentului de piață identificatcu mixul de marketing;RM pentru segmentele de piață

Politica tarifară Prețul este un element foarteimportant al mix-ului de market-ing al unui hotel - este singuralegătură directă cu cifra deafaceri. În industria hotelieră,cele mai utilizate instrumente înrevenue management includ:discriminarea prin preț, clasetarifare diferite, prețurile dinam-ice, garanția de prețuri mai miciși paritatea prețurilor. Clienții auașteptări în ceea ce priveștecalitatea serviciului în funcție deprețul acestuia, adică un prețmai mare este o promisiuneimplicită de calitate superioară.Tehnica de stabilire a prețurilorutilizată va avea implicații ma-jore asupra modului în carehotelul se poate adapta laschimbarea condițiilor de mediuși economice. Potrivit Crowford-Welch (1991), prețurile pot ficlasificate în patru categorii2: (1)stabilirea prețurilor în funcție decost sau nivel profitabil; (2)prețuri competitive, bazate perespectarea concurenței locale;(3) prețul cererii pe piață; (4)tehnici de stabilire a prețurilorbazate pe așteptările clienților șiproblemele cognitive.Stabilirea prețurilor pe niveluri.Serviciul poate fi adaptat lanevoile consumatorilor, ceea ceexplică flexibilitatea mare aprețurilor. Prețul are un impactdirect asupra deciziilor decumpărare ale consumatorilor,prin urmare, este esențial să seînțeleagă așteptările și compor-tamentul diferitelor segmentede clienți pentru a putea stabiliprețul optim. Pentru o companieeste foarte important să îșimonitorizeze competitorii șiprețurile acestora, pentru aputea face ulterior modificărilenecesare. Nu trebuie să fie odiferență foarte importantă întreprețuri pentru a putea permiteconsumatorului să aleagă untarif mai ridicat, fără ca costulsuplimentar sa fie prea mare

pentru el. Potrivit Legoherel3,stabilirea prețurilor pe niveluri artrebui să se bazeze pe maimulte reguli: • Sensibilitatea la preț:nivelurile de sensibilitate la prețtrebuie să arate segmentele declienți în cadrul pieței;• Etanșarea între seg-mente: fiecare client face partedintr-un segment de piață și untip de preț, motiv pentru careexistă bariere și constrângeripentru cei care încearcă să sedeplaseze dintr-o parte în alta.(de exemplu, clienții de afacericare încearcă să migreze încategoria losir, deoarece vorramâne cazați și pe perioadaweekend-ului);

• Flexibilitate: în cazulunor schimbări majore în com-portamentul concurenților sauapariția unor evenimenteneașteptate este important săexiste o anumită flexibilitate aprețurillor și a condițiilor de rez-ervare. • Scăderea treptată:diferența dintre prețuri nu ar tre-bui să fie prea semnificativă,nici față de prețul imediat infe-rior nici față de cel imediat su-perior, deoarece clientul careeste dispus să plătească unpreț puțin mai ridicat nu trebuiesă plătească niciodată maipuțin. Nivelurile de preț depind de maimulți factori, cum ar fi timpul,durata șederii, canalele dedistribuție si serviciile. Existămai multe tipuri de prețuri înfuncție de perioada de timprezervată. În primul rând,prețurile proporționale cucondițiile de rezervare – cu catprețul este mai mare cu atâtclientul are mai multe drepturide a anula sau modifica rezer-varea, și vice-versa. Tariful fărăanulare gratuită trebuie să fieinferior celui cu anulare gratuită,iar prețurile cu plata în avanstrebuie să fie mai mici decâtcele achitate la fața locului. Prețurile pentru clienții carerezervă în avans – avantajareaprin reduceri a persoanelor carerezervă în avans și nu a celorcare rezervă în ultimul minut.Aceste tarife stimulează proce-sul de rezervare al clientului. Înloc să amâne decizia sa, acestaîși va rezerva sejurul mai de-vreme. Aceast tarif este "prețulde apel" cu care hotelieriiîncearcă să atragă atențiaclienților. Prețurile pentru clienții carerămân mai multe zile în hotel -înseamnă oferirea unor reduc-eri pentru sejururile mai lungi,fie direct, fie sub forma unui tarifmai scăzut sau prin oferireaunei nopți gratuite. Ultimaopțiune (noapte gratuită) estede preferat, deoarece prețulrămâne neschimbat, iar cliențiinu își fac griji în privința uneiposibile reduceri de preț. Înplus, clienții pot achiziționa ser-

vicii hoteliere suplimentare,care vor crește veniturile totaleale hotelului. Prețurile egale - prețul final pen-tru clienți ar trebui să fie aprox-imativ același indiferent decanalul de distribuție utilizatpentru a face rezervarea.Atunci când clienții văddiferențe de preț excesive pen-tru același hotel, același tip decameră, aceeași perioadă, prinintermediul diferitelor canale dedistribuție, aceștia încep să sesimtă nesiguri cu privire laprețul și valoarea serviciului,motiv pentru care mulți renunțăla hotelul inițial pentru a căutaun altul. Prețul dinamic - toate compani-ile au început să foloseascăprețuri dinamice4 pentru a fi maicompetitivi și pentru a urmatendințele pieței (acțiunileconcurenților, modificarea unuieveniment în oraș etc.). Toateaceste modificări vizeazăcreșterea gradului de ocupareși, prin urmare, maximizareaveniturilor. Graziano Abrate aexplorat mai multe aspecte alecomportamentului hotelierilorpentru a înțelege modul în careaceștia utilizează strategiileprețurilor dinamice. De obicei,criteriile de diferențiere aleprețurilor sunt atributele fizicepentru furnizarea de servicii(echipamente și facilități) șireputație (numărul de stele șiafilierea de brand). Dacăurmărim prețurile hotelurilor înperioade diferite de timp (de ex-emplu, 3 luni înainte de sosire),în mai puțin de 10% din cazuri,prețul nu se schimbă, și înpeste 90% din cazuri coeficien-tul de variație este foartemare.Ajustările prețurilor suntfrecvente pe întreg parcursulperioadei luate în considerare,nu numai în zilele șisăptămânile înainte de sosire.Strategiile de preț depind decomportamentul și compozițiaclienților. Dacă ne uităm latendințele de preț, vom de-scoperi că ele sunt opuse întimpul săptămânii față de week-end.

Prof. Univ. Dr. Lucianbelașcu, ulbs

- continuare în pagina 6 -

revenue management VINERI 22 FEBRUARIE 20196

urmare din pagina 5

De exemplu, marți, atunci cândmajoritatea clienților sunt cliențide afaceri, prețul tinde sădevină mai mic odată cuapropierea datei de check-in.Pe de altă parte, sâmbăta, cândmajoritatea clienților suntcălătorii loisir, tendința generalăeste în creștere, descurajândrezervările în ultimul moment.Acest lucru indică două strate-gii specifice de stabilire aprețului care împart populația înfuncție de evaluările produsuluiși a gradului de răbdare. Pentrusegmentul de clienți alcătuit în-deosebi de călătorii de afaceri,putem atribui un grad maiscăzut de răbdare. Aceștiapreferă să rezerve în momentulîn care află că vor face ocălătorie de afaceri, fără săpună accent pe costuri.Călătorii losir preferă să cautepromoții pentru a evita riscul dea se confrunta cu un preț maimare în momentul rezervării înultimul moment. Hotelurile de 5și de 4 stele sunt un semnal decalitate, practicând atât un prețstatic cât și unul dinamic. În tim-pul săptămânii, aceștia auprețuri mai coerente. Pe de altăparte, o creștere mai pronunțatăa tarifelor poate fi observatăatunci când ne apropiam desfârșitul săptămânii. Hotelurilede 1, 2 sau 3 stele au tendințade a captura un segment canti-tativ de clienți în ultimul mo-ment, în timp ce hotelurile de 4și 5 stele doresc să își protejezeimaginea, refuzând astfeloferirea de reduceri în ultimulmoment. Prețurile sunt mai mariatunci când mai puține hoteluricu același număr de stele audisponibilitate și vice-versa.Prețurile sunt semnificativ maimari atunci când mai puținehoteluri cu același număr destele au disponibilitate. Acestlucru înseamnă că hotelierii

monitorizează în mod constantpiața locală analizând disponi-bilitatea și acțiunileconcurenților. În concluzie, hotelul trebuie săaibă diferite segmente de prețpentru a-si maximiza veniturile.Nu putem vinde toate camerelela același preț sau să mărimprețul numai în ultimul moment.Trebuie să avem o strategiecare sa ne ajute să optimizămprețul în funcție de gradul deocupare. În imaginea de maijos, avem un exemplu de ocu-pare a unui hotel în funcție deperioade și prețuri, dat deFrédéric Toitot, responsabiluldepartamentului de RevenueManagement a grupului Accor. gradul de ocupare al unuihotel în funcție de politicile

rm 12 Sursa : Toitot, Frédéric, Su-port de curs Revenue Manage-ment Indicatorii de performanță Pentru a-și putea evalua eficac-itatea, companiile prestatore deservicii care gestioneazăcapacități fixe, utilizează indica-tori de performanță: rata deocupare, prețul mediu,RevPAR. Strategia de astăzieste de a găsi un bun echilibruîntre vânzarea unei capacitatimaxime de unități și menținereaunui preț bun. Prețul mediu pe cameră. Prețul

mediu pe cameră se referă laprețul mediu folosit de hotelpentru o noapte. Aceastăstatistică reflectă capacitateahotelului de a genera veniturimaxime din vânzareacamerelor folosind prețuri mairidicate mai degrabă decât maimulte nopți de cazare. Acestapoate fi calculat pentru fiecaretip de cameră separat (stan-dard, superioară, suite) sau

pentru întregul hotel. PMC depinde de : •Zilele săptămânii - hotelurile autarife mai mari în timpul week-end-ului și mai mici în timpulsăptămânii și vice-versa pentru

hotelurile de afaceri;•Perioada de timp – creștereaprețurilor pe parcursul princi-palelor sezoane turistice șiscăderea acestora în perioad-ele de extrasezon;•Evenimente speciale – cuocazia unor evenimente spe-ciale, cererea de cazare crește.Prin urmare, hotelul va resimți ocreștere a prețului mediu pecameră;•Condițiile generale contrac-tuale, nivelul prețurilor șicanalele de distribuție utilizatede hotel – dacă hotelul practicătarife superioare / inferioare în

contractul cu intermediarii, PMCva crește sau descrește înfuncție de situație. •Tipul de cameră rezervată decătre clienți - camerele maiscumpe vor crește PMC PMC este un indicator intuitiv,ușor de calculat și de înțeles decătre managerii de hoteluri,angajați și investitori. Gradul de ocupare. Măsurareagradului de ocupare folosind ca-

pacitatea fizică a hotelului. Gradul de ocupare =

Gradul de ocupare arată capac-itatea hotelului de a genera ven-ituri în mod extensiv princreșterea numărului de camerevândute. Gradul de ocupare de-pinde de : •Zilele săptămânii - Gradul deocupare este mai ridicat lasfârșit de săptămână (în week-end) și mai scăzut în timpulsăptămânii (în funcție de pe-rioade). •Perioada anului - se referă lacaracterul sezonier al turismu-lui. Hotelurile de pe litoral au ungrad de ocupare mai mare întimpul sezonului de vară, întimp ce hotelurile montane auun grad de ocupare mai mareiarna, mijlociu pe perioada veriiși foarte slab între sezoane. •Evenimente speciale - eveni-mente precum festivaluri, jocurisportive atrag mulți vizitatori șiprin urmare ajută la creștereagradului de ocupare al hotelului. Venitul pe unitate disponibilă –RevPAR. Prețul mediu pecameră și gradul de ocupare nupot fi măsuri de eficacitate șieficiență a sistemului de ges-tionare a veniturilor hoteluluipentru că un PMC ridicat sau ungrad de ocupare ridicat nuînseamnă neapărat și veniturimari. O creștere a PMC poate fi

realizată cu un grad de ocuparefoarte scăzut, în timp ce unPMC scăzut poate fi realizat cuun grad de ocupare foarte ridi-cat. Este de preferat ca celedouă măsuri (Gradul de ocu-pare și PMC) sa fie utilizateîmpreună cu RevPAR. El esteconsiderat ca fiind unul dintrecei mai importanți indicatori aiindustriei hoteliere. RevPAR

sau RevPAR = PMC × Gradulde ocupare Cea de a doua ecuație arată căRevPAR este influențată de ceidoi indicatori - gradul de ocu-pare și PMC. Prin urmare,hotelul poate atinge un RevPARsuperior prin creșterea graduluide ocupare, a prețului mediu pecameră sau prin ajustarea celordouă. Este foarte important deremarcat faptul că PMC șigradul de ocupare au o relațieinversă. În cazul în care hotelulmărește prețurile, PMC crește,dar gradul de ocupare scade;atunci când prețurile scad, PMCscade, dar crește gradul deocupare. Prin urmare, esteposibil ca hotelul să obțină ace-lasi RevPAR, fie datorită gradu-lui de ocupare, fie datorităprețului mediu pe cameră.Referințe:1. Stanislav I. – Hotel RevenueManagement from Theory topractice, Zangador, 2014, p 57 2. Cité par Ingold, A., U. McMa-hon-Beattie, I. Yeoman, “YieldManagement – strategies forthe service industries“, Second edition, Thomson,2007,p 21 3. Legohérel, P., Revenue Man-agement - Anticiper l'offre et lademande, Optimiser les prix,Dunod, 2011, p 26 4. Abrate, G., Fraquelli, G., Vig-ilia, G., Dynamic pricing strate-gies, International Journal ofHospitality Management 31 (2012) 160 - 168

Prof. Univ. Dr. Lucianbelașcu, ulbs

piața mare, sibiu

revenue managementVINERI 22 FEBRUARIE 2019 7

urmare din pagina 1

(b)Yield Managementul este unsistem destinat proprietarilor decompanii în scopul maximizăriiprofitabilității printr-un manage-ment performant. Identificareasegmentelor de piață potențiale,evaluarea valorii acestora, sta-bilirea prețurilor, stabilirea unorreguli de reducere a tarifelor auca scop final creearea unui pro-ces de rezervare avansat șimonitorizat (Jones, 2000);(c)Revenue Managementulpoate fi definit ca un sistem inte-grat, continu și sistematic pentrumaximizarea venitului fiecăreiunități prin manipularea prețurilorca răspuns la modele deprognoză ale cererii" Jauncey etal. (1995). Revenue Management se referăla strategia și tactica folosită deo serie de industrii, pentru a ges-tiona alocarea capacităților ladiferite clase de tarifare în scopulmaximizării veniturilor. Robert L.Filip ne dă patru condiții în careRM este aplicabil1 : (1)vânzătorul vinde o capacitatefixă de stocuri perisabile; (2)vânzătorul gestionează unansamblu de clasele tarifare,fiecare dintre acestea avand unpreț fix (cel puțin pe termenscurt); (3) vânzătorul poateschimba disponibilitatea claselortarifare în timp. Revenue Man-agement poate fi considerat uncaz particular de stabilire aprețurilor cu ofertă limitată. RMnu se bazează pe crearea și ac-tualizarea prețurilor, ci pe sta-bilirea și actualizareadisponibilității clasei tarifare, încazul în care fiecare clasă detarif are un preț asociat carerămâne constant pe tot parcursulperioadei de rezervare. Com-paniile aeriene, promotori RM înanii 1980, aveau nevoie sa uti-lizeze capacitatea pe care oaveau la acel moment. Acestlucru înseamna utilizareacomenzilor de rezervare încor-porate în sistemele lor de rezer-vare ca mecanism principal încontrolarea prețurilor afișateclienților, în orice moment. Dupăsuccesul companiilor aeriene,RM a fost adoptată de cătretoate activitățile de servicii(hoteluri, transport, închirieri demașini, spațiu de publicitate).Importanța RM-ului: (1) seconcentrează pe piețele externeîn comparație cu piețele interne;(2) aplicabil în toate tipurile decerere ( mare / normală / slabă);

(3) crește veniturile din cerereaexistentă; (4) faciliteazărăspunsuri rapide la condițiile depiață în continuă schimbare.caracteristiciRevenue Management în indus-tria hotelieră se bazează pe maimulte fundamente și ipotezeeconomice (Ivanov 7 Zhechev,2011; Kimes, 1989 ; Schwartz,1998; Wirtz et al., 2003) caredetermină aplicabilitatea sa capractică în industria hotelieră. Încartea sa ""Principles of market-ing and management", PhilipKotler prezintă cele mai impor-tante caracteristici ale serviciilor,care sunt aplicate fiecărei com-panii care lucrează în sectorulserviciilor. Cele 4 caracteristici ale servici-ilor intangibilitatea Serviciul nu poate fi văzut, simțitsau auzit înainte de cumpărare inseparabilitatea Serviciul este insep-arabil de furnizorul care îl oferă variabilitateaCalitatea serviciilor depinde decontextul punerii sale în aplicare:oameni, locuri, mijloace. perisibilitateaServiciul nu poate fi menținut întimpul utilizării sau vândut maitarziu, el este adesea consumatși realizat simultan Sursa: The principles of Market-ing and Management, Ph. Kotler,Prentice-hall, 20002

Produsul "hotel" este, în esență,un serviciu care nu pot fi depoz-itat pentru consum ulterior. Ca-pacitatea temporară a hoteluluinu poate fi transmisă în perioad-ele cu cerere mare. Producția șiconsumul de servicii hoteliere auloc simultan cu participareaactivă a consumatorilor. Fiecarecameră care a fost utilizată pen-tru o bază de timp specifică(noaptea) nu poate fi vândutămai târziu pentru o folosire vi-itoare, iar profitul potențial alacesteia este pierdut deoareceniciun client nu este dispus săplătească pentru o cazare acărei perioadă de timp a trecut.Cu alte cuvinte, o cameră carenu a fost vândută este un produscare a fost pierdut, valoarea safiind zero. Ea trebuie vândută înmomentul finalizării vânzării,deoarece nu există posibilitateaamânării sale în timp. Prin ur-mare, hotelierii încearcă să ges-tioneze cererea prin diverseinstrumente pentru a transfera oparte a cererii din perioadeleîncărcate către perioadele maicalme, oferind alte date pentrucazarea clienților a căror cerereinițială a fost refuzată din cauza

lipsei de disponibilitate. Capacitatea poate fi definită canumărul de clienți pe carehotelurile îl pot servi într-oanumită perioadă de timp. Cândbaza de timp pentru calculareacapacității este noaptea, atuncicapacitatea de camere dintr-unhotel este egală cu numărul depaturi din hotel. Nu putem elim-ina o cameră goală dintr-un hotelsau caza clienți suplimentari prinadăugarea de camere în pe-rioadele în care cererea estefoarte puternică. Fiecare com-panie trebuie să vândă capaci-tatea sa fixă, nu mai mult, nicimai puțin. După cum PatrickLegohere amintește în cartea sa"Revenue Management"3, existăanumite sectoare, cum ar fi celaerian sau hotelier, care suntcaracterizate prin costuri fixe ridi-cate și costuri variabile reduse.În acest caz, ele trebuie să asig-ure un grad de ocupare minim,pentru a fi în măsură să îșiplătească taxele. Costurile în pe-rioadele de activitate scăzutăsunt compensate de perioade cucerere foarte ridicată. Atunci când vorbim despre ser-vicii, intangibilitatea este proba-bil prima caracteristică, deoarececlienții nu o pot atinge. Serviciilepot include elemente materiale,de exemplu, un pat într-ocameră de hotel, care poate fiatins, dar rezultatul întreguluiserviciu este considerat intangi-bil. Aceasta este cea mai marediferență între un produs și unserviciu. Această caracteristicăface ca serviciul sa fie dificil deevaluat înainte de procesul deachiziție. Clienții se întreabă cesă aleagă pentru a lua cea maibună decizie în vederea satis-facerii nevoilor și așteptărilor pro-prii. Acțiunile de marketing într-ocompanie încearcă să reducăacest risc prin furnizarea unuinumăr cât mai ridicat deinformații despre servicii. Încartea "Services Marketing",Christopher H. Lovelock4

încearcă să explice modul încare standardizarea serviciilor încadrul grupului internaționalAccor ajută la reducerea risculuiperceput de intangibilitate. Natura inseparabilă a serviciilorse referă la faptul că serviciilesunt produse și consumate înacelași timp și nu pot fi separatede furnizorii lor (Kotler et al.,2005). Produsul și serviciul suntfoarte diferite. În primul rând,produsul este creat înaintea pro-cesului de distribuție și vânzare.Atunci când vorbim despre ser-viciu, procesul se schimbă înpartea opusă. Acesta este creatîn același timp în care este vân-

dut clientului. Cei doi sunt legați,nu se poate crea serviciul fărăprezența clientului. Edvardssonet al.. (2005) au susținut că in-separabilitatea ar putea provocamai multe probleme decâtoportunități pentru furnizorii deservicii din cauza incertitudinii. Cererea clienților variază înfuncție de perioada anului,săptămânii și zilelor. Pentruunele companii, cererea poate fimai mare în week-end, în timpullunilor de vară sau în timpul lu-nilor de iarnă. Managerii trebuiesă fie în măsură să anticipezeperioada de timp, astfel încât săpoată lua decizii eficiente privindstabilirea prețurilor și adistribuției. În plus, este imposi-bil ca un client să găseascăacelași serviciu de două ori,deoarece acestea se bazeazăpe abilitățile umane. S. E. Kimes a realizat studii pen-tru a identifica tendințele viitoareîn RM și pentru a oferi un cadrucu privire la modul în carehotelurile se pot poziționa maieficient în viitor5 . Pentru a găsirăspunsurile, autorul a realizatun studiu ce a vizat aproximativ500 de profesioniști carelucrează în industria hotelieră.Mai multe tipuri de teme auapărut din datele furnizate. Înprimul rând, cei care au răspunscred că RM va deveni mai strate-gic și va fi condus de tehnologie.RM va trece de la o disciplinătactică în care veniturilecamerelor sunt maximizate la odisciplină mai strategică, care valua în considerare toate surselede venit. Tehnologia va juca unrol major în această transfor-mare, datorită complexității șinumărului de decizii careurmează să fie luate. Folosireatehnologiei va permite RevenueManagerilor să-și concentrezeatenția asupra implicațiilor strate-gice ale RM. În al doilea rând,respondenții au considerat cămodelele de stabilire aleprețurilor analitice și tehnologiilemobile vor avea un impact majorasupra revenue managementu-lui hotelului în viitor. Modeleleanalitice de stabilire a prețurilorcare permit hotelurilor să decidăprețul pe segmente mai mici,canale de distribuție sau chiarclienții individuali, vor deveni maifrecvente. Aceste modele vor fiaplicate nu numai cliențilorcamerelor, ci pentru toate fluxu-rile de venituri în cadrul hotelului.Tehnologia este tot timpul în cursde dezvoltare, ceea ce permitehotelurilor să analizeze mai ușordatele clienților. CRM-ul6 va de-veni mai frecvent iar hotelurilevor lua decizii în privinta

prețurilor în funcție de valoareatotală a clientului. În al treilearând, abilitățile necesare pentruun Revenue Manager de succesvor fi o combinație de abilitățianalitice și de comunicare. Da-torita dezvoltării RM, nouapersoană responsabilă ar trebuisă fie cineva cu abilități analiticeputernice, cu o perspectivăstrategică care poate, de aseme-nea, să comunice cu diversepărți interesate. Când RM va in-clude toate fluxurile de venituridin cadrul hotelului, viitorul Rev-enue Manager trebuie să fie înmăsură să structureze procesulRM între diferitele departamenteși să lucreze împreună pentrupunerea în aplicare a acestoracțiuni. În cele din urmă,respondenții cred căperformanța RM va fi măsuratăîn funcție de cifra de afaceritotală sau profitul brut din ex-ploatare (GOP), mai degrabădecât RevPAR. RM va devenimai strategic și va lua în consid-erare mai multe surse de venit,iar RevPAR-ul nu va mai fi omăsură adecvată aperformanței, deoarece ia încosiderare doar camerele din ac-tivul total al hotelului. Rezultatelesugerează că RM va deveni maistrategic și axat pe tehnologie înviitorul apropiat. Această modifi-care, din veniturile obținute dinvânzarea camerelor la o con-centrare mai strategică, șianume pe venitul total al hotelu-lui, va necesita modificări înstructura organizatorică. Acestlucru va implica mutarea RM într-un departament separat, ceeace semnifică că viitorii RevenueManageri trebuie sa aibe abilitățide analiză și de comunicare pen-tru a putea lucra cu toate depar-tamentele. referințe:1. Robert L. Philip, Pricing andrevenue optimization, StanfordBusiness Books, Stanford, Cali-fornia, 2005, p 124 2. Kotler, P., The principles ofMarketing and Management,Prentice-hall, 2000 2. Legohérel, P., Revenue Man-agement - Anticiper l'offre et lademande, Optimiser les prix,3.Dunod, 2011, p 6 4.Christopher H. Lovelock,Jochen Wirtz - Services Market-ing, Pearson/Prentice Hall, 2004 5.Kimes, S. E., The Future ofHotel Revenue Management,CHR Reports, vol.10 n°14, Cor-nell University School of HotelAdministration, October 2010 6. CRM = customer relationshipmanagement/ managementulrelațiilor cu clienții

Asist. Univ. Dr. Alma penescu, ulBs

urmare din pagina 2

Comisia funcționează pe bazaprincipiului colegialității. Deciziilesunt luate în comun de Colegiulcomisarilor, care răspunde în fațaParlamentului European pentrudeciziile luate. Fiecare din cei 28de comisari are aceeași greutateîn procesul decizional și toți suntresponsabili în egală măsură pen-tru hotărârile luate.Principiul colegialității garantează:calitatea deciziilor luate, întrucâtfiecare comisar trebuie să fie con-sultat cu privire la fiecare prop-unere, independențainstituțională, pentru că deciziilesunt adoptate fără presiuni parti-zane, asumarea în comun aresponsabilității politice, chiar șiatunci când deciziile sunt adop-tate cu majoritate de voturi.Colegiul comisarilor poate decideprin vot cu privire la anumite as-pecte. În acest caz, majoritateamembrilor Colegiului trebuie săvoteze în favoarea deciziei pentruca aceasta să fie adoptată.Fiecare membru al Colegiului are1 vot și poate vota doar înpersoană.Comisiei Europeana are urma-

toare funcţii:-funcţia de supravegherelegislativă, veghează la re-spectarea, interpretarea şi apli-carea corectă a Tratatelor(legislaţiei comunitare), împreunăcu Curtea de Justiţie aComunităţilor Europene.Tratateleoriginale însărcinează ComisiaEuropeană să vegheze la apli-carea acestora şi îi acordă înacest scop atât puteri specifice,cât şi misiunea de a declanşa oacţiune în justiţie contra statuluicare nu aplică tratatele.Datorită exercitării acestei funcţiide supraveghere a respectăriidispoziţiilor tratatelor comunitare,Comisia a fost denumită şi „gar-dian al tratatelor”. Pentru a-şi în-deplini funcţia de „gardian altratatelor”, Comisia poate cereinformaţii statelor, întreprinderilorsau persoanelor fizice, în scoppreventiv sau de informare.Comisia beneficiază şi de o put-ere de aplicare a unor sancţiuni(amenzi sau plata unor penalităţi)

în special întreprinderilor careîncalcă regulile concurenţei.-funcţia de iniţiativă legislativă,formulează propuneri,recomandări şi avize pe linielegislativă, iniţiază dezvoltarealegislaţiei comunitare; făcândpropuneri legislative Parlamentu-lui şi Consiliului Uniunii Europene.În îndeplinirea acestei funcţii,Comisia trebuie să ţină seama deprincipiul subsidiarităţii – dacăproblema respectivă nu se poaterezolva mai bine la nivel local, re-gional sau naţional.Garantă a interesului general co-munitar, Comisia a fostconcepută ca „instituţie motor” aintegrării europene, fiindînsărcinată cu o misiune generalăde iniţiativă. Consiliul Uniunii Eu-ropene, singur sau împreună cuParlamentul European, adoptăacte normative, în principiu,numai pe baza propunerilor înain-tate de Comisie.Aşadar, Comisia dispune de unmonopol al iniţiativei în UniuneaEuropeană, deoarece ConsiliulUE nu poate să delibereze, decâtpe baza unei propuneri a aces-teia. Comisia are posibilitatea dea-şi retrage propunerea atât timpcât Consiliul nu a statuat. Modifi-carea propunerii se poate face decătre Comisie pe tot parcursulprocedurii de adoptare a unui actnormativ. În cazul retragerii prop-unerii, aceasta trebuie motivată şieste necesară informarea Parla-mentului European ori de câte orieste implicată procedura de con-sultare a acestuia.Consiliul poate stimula funcţia deiniţiativă legislativă a Comisiei,atunci când există posibilitateasă-i ceară acesteia să efectuezetoate studiile pe care le considerăopportune, pentru realizareaobiectivelor comune şi să-i prez-inte toate propunerilecorespunzătoare.-funcţia de execuţie,Comisiaexercită competenţele deexecuţie conferite de ConsiliulUniunii Europene – execuţiabugetului Uniunii Europene, apli-carea legislaţiei, a programelor şia politicilor comunitare.Până la adoptarea Actului UnicEuropean, Consiliul deţinea atâtputerea legislativă, cât şi pe ceaexecutivă, Comisia neputând săia măsuri de execuţie, decât în

urma unei abilităţi date de Con-siliu.Comisia reprezintă organul exec-utiv al Uniunii Europene, cel carepune în executare actele norma-tive emise de Consiliul Uniunii Eu-ropene sau de acesta încodecizie cu Parlamentul Euro-pean. În exercitarea acesteiatribuţii, Comisia Europeană dis-pune de putere normativă proprie,putând adopta regulamente, di-rective şi decizii, precum şirecomandări sau avize.Domeniile în care Comisia areputere de executare, conformtratatelor, sunt:execuţia bugetului comunitar, alcărui proiect este tot decompetenţa Comisiei;uniunea vamală; concurenţa;funcţionarea pieţei comune (cuexcepţia agriculturii);gestiunea fondurilor europene.- funcţia de decizie, Comisia areputere de decizie proprie şi iaparte la adoptarea actelor decătre Consiliul European şi Parla-mentul European.Comisia are atât competenţă deexecutare, cât şi competenţădecizională. Ea poate să ela-boreze regulamente, să emită di-rective sau să adopte decizii,aceste atribuţii fiindu-i conferite di-rect prin dispozitiile tratatelor sauprin delegare de competenţă decătre Consiliu.Comisia beneficiază de un înaltgrad de autonomie în exercitareaatribuţiilor sale, în special îndomeniul politicii concurenţiale şial controlului aplicării politiciloragricole comune (în agricultură,transporturi).Comisia administrează bugetulUniunii Europene şi fondurile spe-ciale ce îi sunt atribuite (FondulEuropean de Garantare Agricolăși Fondul European Agricol pen-tru Dezvoltare Rurală).Comisia poate administra şimăsuri protecţioniste – acesteafiind măsuri temporare, ce consti-tuie excepţii de la tratate, fiindadoptate de statele membre înacord cu Comisia, pentru adepăşi unele dificultăţi deosebite.Astfel, Comisia, după consultareaComitetului monetar, poate autor-iza un stat membru a cărui piaţăde capital este în dificultate, săadopte măsuri protecţioniste alecăror condiţii sunt definite de

Comisie. În eventualitatea unuidezechilibru al balanţei de plăţi,Comisia poate autoriza un statmembru să adopte măsurile con-siderate necesare pentru re-dresarea situaţiei.-funcţia de reprezentare, Comisiaeste abilitată în domeniulreprezentării interne şiinternaţionale a Uniunii Europene,negociind acordurileinternaţionale între UniuneaEuropeană şi alte ţări, permiţândUniunii Europene să vorbească„cu o singură voce”.Comisia reprezintă UniuneaEuropeană în relaţiile cu statelenemembre şi organismeleinternaţionale; în interiorul Uniuniiea reprezintă interesul comunitar,în raport cu persoanele fizice saujuridice, cu celelalte instituţii co-munitare sau cu statele membre.Comisia Europeană trebuie săacţioneze în aşa fel, încât intere-sul comunitar să primeze în faţaintereselor statelor membre. Rolulei este cu atât mai dificil, cu cât elnecesită negocieri prealabileadoptării oricărei iniţiative legisla-tive cu statele membre, cât şi me-dierea negocierilor dintre statelemembre.Ca reprezentant pe plan extern alUniunii, Comisia este cea carenegociază tratatele internaţionaleîncheiate de Uniune, fiindîmputernicită de fiecare dată de

către Consiliul Uniunii Europeneprintr-o „decizie de negociere”. Ul-terior, Consiliul Uniunii Europeneva ratifica acordul internaţional,votând de regulă cu majoritatecalificată, cu excepţia acordurilorde asociere sau aderare, care tre-buie votate cu unanimitate.Comisia Europeană are ca rolprincipal, într-o formulare foartegenerală exprimarea interesuluicomunitar şi asigurarea realizăriiacestuia. Ea întruchipează „ideeaeuropeană”, întrucât membrii săi,deşi numiţi de guvernelenaţionale, nu au nici o obligaţiefaţă de acestea, fiind loiali doar in-tereselor Uniunii Europene.www.ec.europa.eu/about/ds_ro.htmDumitru Miron, Economia UniuniiEuropene, Editura Luceafărul,Bucureşti, 2006Paul Lucian, Uniunea Europeană,Editura Universităţii „LucianBlaga” Sibiu, 2004www.ec.europa.eu/about/index_ro.htmGabriela Drăgan, Mihaela CristinaDrăgoi, Uniunea Europeană:Etape, Instituţii, Mecanisme, Edi-tura ASE, Bucureşti, 2013Ministerul Afcerilor Externe, Prin-cipalele inovaţii ale Tratatului dela Lisabona, 2010, disponibil la:http://www.mae.ro./poze_ed-itare/2009.11.21_Brosura_Tratatul _Lisabona.pdf.

uniunea europeană VINERI 22 FEBRUARIE 20198

Articolele ap@rute în revist@ exprim@ punctele de vedere

ale autorilor, care pot fi diferite de cele ale redac]iei.

ISSN 1841-0707

Tel. 0269/21.81.33,

fax. 0269/21.01.02,

e-mail rondul@rdslink.ro

Articole la: euroeconomiaxxi@gmail.com

Colegiul de redac]ie

Redactor }ef coordonator:

DAN POPESCUDAN POPESCU

EUGENEUGEN IORD~NESCUIORD~NESCUNICOLAE E{ANUE{ANU

dr. Eduard STOICASTOICA

Leonard {ERBAN{ERBANsecretar general de redac]ie

editorGRUPUL DE PRES~ CONTINENTCAMERA DE COMER[, INDUSTRIE {I AGRICULTUR~ A JUDE[ULUI SIBIU“DE TOATE PENTRU TO[I”SC. TRIBUNA SRL

Conf. Univ. Dr. Paul lucian, ulBs

consiliul european