segmentarea pietii. banca transilvania

100
Marketing finaciar-bancar. Segmentarea pietei. Pricipii. Studiul de caz: Banca Transilvania. Introducere.................................................. 2 CAPITOLUL 1. Noţiuni de marketing financiar –bancar..........4 1.1. Definirea marketingului................................4 1.2. Apariţia şi evoluţia marketingului.....................9 CAPITOLUL 2 Analiza sistemului bancar românesc în perioada 2008-2010................................................... 13 2.1. Structura sistemului bancar/capitalizare.............13 2.2. Dinamica activelor bancare............................16 2.3. Dinamica pasivelor bancare............................18 2.4. Analiza activităţii cu carduri........................19 2.5. Analiza marjei de dobândă.............................22 2.6. Analiza performanţelor bancare........................24 CAPITOLUL 3. Marketingul în sistemul bancar.................26 3.1. Rolul marketingului în sistemul bancar...............26 3.2. Marketingul serviciilor bancare din România...........32 CAPITOLUL 4 Prezentarea băncii: Banca Transilvania.........34 4.1. Scurt istoric.........................................34 4.2. Activitatea Băncii ...................................35 4.3. Performanţele băncii..................................36 CAPITOLUL 5 Studiu de caz. Marketingul în cadrul Băncii Transilvania. Segmentarea pieţei............................38 5.1. Politica de produs a Băncii Transilvania..............39 5.2. Segementarea pieţei: categorii de clienţi.............40 5.2.1. Clienţii persoane fizice..........................40 5.2.2. Clienţi IMM-uri...................................41 5.2.3. Clienţi corporativi...............................42 5.2.4. Produse dedicate sectorului medical...............42 5.3. Politica de distribuţie a Băncii Transilvania.........43 5.4. Politica de promovare Băncii Transilvania.............47 5.5. Personalul Băncii Transilvania........................50 Capitolul. 6. CONCLUZII.....................................52 BIBLIOGRAFIE:............................................... 53 ANEXE....................................................... 55

Upload: gina-badea

Post on 10-Dec-2014

151 views

Category:

Documents


1 download

TRANSCRIPT

Page 1: Segmentarea Pietii. Banca Transilvania

Marketing finaciar-bancar. Segmentarea pietei. Pricipii. Studiul de caz: Banca Transilvania.

Introducere..................................................................................................................................2CAPITOLUL 1. Noţiuni de marketing financiar –bancar..........................................................4

1.1. Definirea marketingului...................................................................................................41.2. Apariţia şi evoluţia marketingului....................................................................................9

CAPITOLUL 2 Analiza sistemului bancar românesc în perioada 2008-2010........................132.1. Structura sistemului bancar/capitalizare.......................................................................132.2. Dinamica activelor bancare............................................................................................162.3. Dinamica pasivelor bancare...........................................................................................182.4. Analiza activităţii cu carduri..........................................................................................192.5. Analiza marjei de dobândă.............................................................................................222.6. Analiza performanţelor bancare.....................................................................................24

CAPITOLUL 3. Marketingul în sistemul bancar.....................................................................263.1. Rolul marketingului în sistemul bancar........................................................................263.2. Marketingul serviciilor bancare din România................................................................32

CAPITOLUL 4  Prezentarea băncii: Banca Transilvania.........................................................344.1. Scurt istoric....................................................................................................................344.2. Activitatea Băncii ..........................................................................................................354.3. Performanţele băncii......................................................................................................36

CAPITOLUL 5  Studiu de caz. Marketingul în cadrul Băncii Transilvania. Segmentarea pieţei...................................................................................................................................................38

5.1. Politica de produs a Băncii Transilvania........................................................................395.2. Segementarea pieţei: categorii de clienţi........................................................................40

5.2.1. Clienţii persoane fizice...........................................................................................405.2.2. Clienţi IMM-uri......................................................................................................415.2.3. Clienţi corporativi...................................................................................................425.2.4. Produse dedicate sectorului medical.......................................................................42

5.3. Politica de distribuţie a Băncii Transilvania..................................................................435.4. Politica de promovare Băncii Transilvania....................................................................475.5. Personalul Băncii Transilvania......................................................................................50

Capitolul. 6. CONCLUZII........................................................................................................52BIBLIOGRAFIE:......................................................................................................................53ANEXE.....................................................................................................................................55

Page 2: Segmentarea Pietii. Banca Transilvania

Introducere

Marketingul bancar trebuie privit cu mult interes având în vedere evoluţia serviciilor

de acest tip, care cunosc în România o evoluţie puternică. Mediul financiar-bancar devine din

ce în ce mai complex . Fuziunile, privatizările care au loc, creşterea concurenţei, clienţii care

devin mai sofisticaţi determină atât o diversificare a serviciilor oferite de o bancă, cât şi o

ameliorare a calităţii acestora. Intrarea noilor bănci în sistem a dus la creşterea concurenţei şi

a generat o modernizare chiar a singurei instituţii bancare deţinute integrale de stat – CEC

Bank – ceea ce a determinat implicit şi ameliorarea marketingului financiar-bancar, motiv

pentru care am şi ales această temă.

Au fost introduse servicii bancare noi pentru a creşte eficienţa operaţiunilor (utilizarea

reţeleui SWIFT pentru transferuri electronice de plăţi şi încasări) şi pentru a satisface

diferitele cerinţe ale clienţilor (cărţi de plată utilizate în România şi în străinătate de către

persoanele fizice şi juridice, ATM-uri, certificate de depozit cu diferite scadenţe pe termen

scurt, servicii de factoring, servicii de corporate banking). De asemenea, în condiţiile în care

costurile cresc, productivitatea stagnează, iar calitatea serviciilor tinde să se deterioreze, din

ce în ce mai multe instituţii de credit conştientizează importanţa marketingului bancar şi

apelează la acesta.

În sistemul bancar românesc s-a trecut de la concepţiile de „planificare şi repartizare

judicioasă a resurselor băneşti” la conceptul modern de „selling”, în care, datorită concurenţei,

instituţiile de credit sunt obligate să recurgă la servicii moderne, atractive pentru clienţi.

Următoarele coordonate de activitate au dus la dezvoltarea marketingului bancar

românesc:

-sporirea gradului de implicare a salariaţilor bancari, determinând creşterea volumului

depozitelor atrase;

-realizarea activităţilor promoţionale, la nivel central şi local, pentru cimentarea

încrederii clienţilor;

-difuzarea pliantelor în care se descriu servicii şi produse bancare;

-dezvoltarea reţelei de bancomate;

-implementarea băncii la distanţă şi a e-banking-ului;

2

Page 3: Segmentarea Pietii. Banca Transilvania

-dezvoltarea unor noi tipuri de servicii – cele de custodie, de finanţare a comerţului

(forfetare şi factoring), de prevenire a riscurilor din comerţul intrenaţional (hedging, swap,

derivate);

-acordarea unei mari importanţe retail banking-ului.

„Prin aceste acţiuni, marketingul bancar în România a început să participe la procesul

de definire a poziţiei pe piaţă a băncilor, contribuind la:

-identificarea tendinţelor manifestate la nivelul nevoilor de servicii ale consumatorilor;

-definirea modului de distribuire a serviciilor şi produselor bancare;

-poziţionarea strategică a băncilor în funcţie de cererea manifestată.

3

Page 4: Segmentarea Pietii. Banca Transilvania

CAPITOLUL 1. Noţiuni de marketing financiar –bancar

1.1. Definirea marketingului

Marketingul reprezintă una dintre marile „descoperiri” ale acestui secol, o ştiinţă ce a

fost dezvoltată şi este utilizată (sau cel puţin aşa ne place să credem) în scopul unei mai

armonioase dezvoltări economico-sociale a societăţii omeneşti.

Totuşi, nu trebuie să considerăm că ştiinţa marketingului a apărut brusc, undeva la

începutul secolului al XX-lea. Cristalizarea experienţei economice dobândite de-a lungul a

mai multe secole, de către societatea omenească, a condus, treptat, la conştientizarea unor

elemente valoroase de teorie şi practică economică. Astfel, se poate spune că marketingul nu a

„apărut” brusc, ci a fost „descoperit” de către firme la începutul secolului trecut.

Definirea marketingului, identificarea rolului acestuia în practică, reprezintă punctul

de plecare în poziţionarea marketingului în cadrul familiei ştiinţelor economice.

O primă definiţie a marketingului, ce trebuie avută în vedere, este cea realizată de

Asociaţia Americană de Marketing (AMA) şi publicată prima dată în revista americană

„Marketing News” în luna martie 1986:

„Marketingul este procesul de planificare şi executare a activităţilor de concepere (a

produsului ), stabilire a preţului, promovare şi distribuire a ideilor, bunurilor şi serviciilor, în

scopul realizării unor schimburi care să satisfacă obiective individuale şi organizaţionale”1.

Tot din sfera „şcolii americane” provine şi definiţia dată de unul dintre cei mai

cunoscuţi specialişti de marketing, profesorul Philip Kotler, şi anume:

„Marketingul reprezintă un proces social şi managerial prin care grupurile sau indivizii

obţin ceea ce le trebuie sau îşi doresc prin crearea şi schimbul de produse ori valori cu alte

grupuri şi indivizi”2.

După părerea profesorului Johan Arndt, unul din primii teoreticieni ai marketingului,

într-un articol publicat în 1984 “Antropologia sistemelor de marketing: simboluri, înţelesuri şi

moduri de viaţă în reţelele internaţionalizate”, pentru noţiunea de marketing se pot distinge

trei perioade principale:

-         conceptul de marketing ;

1 Bennett Peter D. (editor): “Dictionary of Marketing Terms”, 2nd edition, American Marketing Association, 1995;2 Kotler Philip, Armstrong Gary, Saunders John, Wong Veronica: “Principiile marketingului”, Bucureşti, Editura Teora, 1999, p. 28

4

Page 5: Segmentarea Pietii. Banca Transilvania

-         conceptul lărgit de marketing ;

-         noul concept instituţionalizat.

Dacă analizăm modul în care a fost definit conceptul de marketing pe parcursul

acestor etape, putem distinge două categorii de definiţii3:

I  - definiţii clasice (narrow definitions) - cele vechi, cu o sferă restrânsă, îngustă,

potrivit cărora marketingul se preocupă să dirijeze fluxul de la producător la consumator

orientat spre vânzare, transpus în activitatea practică prin imperativul « vinde ce ai

produs! ».  

II - definiţii moderne (broad definition), de amplă extindere, complexe, care abordează

marketingul ca pe un proces economico-social şi care se impune în practică prin imperativul

« să produci numai ceea ce se poate vinde ».

Marketingul este metoda, după alţii ştiinţa, care organizează conştient şi formal

comunicarea competiţională interumană la nivelul relaţiilor de schimb, de repartiţie şi de

consum.

Marketingul – afirmă un profesor american – susţine ideea după care cheia pentru

realizarea scopurilor unei organizaţii constă în determinarea nevoilor şi dorinţelor unor pieţe-

ţintă şi în oferirea satisfacţiei dorite mai afectiv şi mai eficient decât concurenţa.

Marketingul are o vechime mult mai mare, chiar dacă are un aspect de ştiinţă a

secolului XX. Negustorii şi cămătarii au ştiut încă din antichitate ce înseamnă calitatea

produsului, puterea de cumpărare a cumpărătorului, cel mai bun canal sau loc de distribuţie

etc.

De-a lungul secolelor, avocaţii, oamenii politici şi biserica au dezvoltat metode

ştiinţifice de persuasiune individuală şi în masă, de care se beneficiază şi astăzi.

Operatorii de piaţă adoptă strategii complexe de marketing, ale căror etape principale

sunt următoarele:

identificarea unei nevoi care poate fi satisfăcută profitabil;

definirea unui segment specific al cererii totale care corespunde cel mai bine

capacităţii de ofertă a producătorului (grupul-ţintă);

proiectarea unui serviciu distinct care să ţină cont de solicitările specifice ale

grupului ţintă;

elaborarea unui plan de marketing pentru prezentarea strategiei de urmat în vederea

aducerii noii oferte în atenţia grupului-ţintă într-un mod care să asigure diferenţierea

3 Florescu C. (coordonator): “Marketing”, Editura Marketer, Bucureşti, 1992 pag. 18-20 şi Popa I.: “Tranzacţii internaţionale”, Editura Recif, Bucureşti, pag. 133-134.

5

Page 6: Segmentarea Pietii. Banca Transilvania

de produse similare ale concurenţei. Principalele elemente ale unui astfel de plan se

referă la politicile de stabilire a preţului, de promovare, de vânzare şi distribuţie, a

noului produs;

punerea în aplicare a planului;

monitorizarea rezultatelor şi ajustările necesare pentru atingerea obiectivelor

prestabilite.

Accepţiunile (definiţiile) date marketingului după marii autori, pot fi grupate în trei

categorii:

ansamblul acţiunilor şi mijloacelor de vânzare (publicitate, promovare şi vânzare)

utilizate pentru a cuceri pieţele. Conform acestei accepţiuni, s-ar părea că

marketingul ar putea fi utilizat mai ales în cazul bunurilor de larg consum,

neglijându-se procesele industriale, serviciile sociale şi culturale;

ansamblul instrumentelor de analiză, metodelor de previziune şi de cercetare a pieţei

utilizate în vederea cunoaşterii cadrului dinamic al cererii şi nevoilor

consumatorilor. În acest caz s-ar putea concluziona că maketingul este accesibil

doar marilor întreprinderi, care îşi pot permite elaborarea unor studii ample şi

costisitoare;

ansamblul instrumentelor de persuasiune care crează un sistem în care individul

apare ca obiect al unei exploatări pur comerciale din partea vânzătorului.

Din ansamblul definiţiilor date ştiinţei marketingului se desprind trei dimensiuni ale

acesteia, respectiv4:

dimensiunea operaţională, reflectată de activităţile organizaţiei, care-i permit

pătrunderea, menţinerea şi extinderea pe piaţă;

dimensiunea strategică, reflectată de metodele şi tehnicile aplicate de organizaţie,

pentru analiza mediului şi fundamentarea strategiei de piaţă;

dimensiunea culturală, reflectată de concepţia şi starea de spirit care orientează

întregul demers al organizaţiei.

Prin urmare, marketingul modern este un fenomen complex, specific economiei de

piaţă, motiv pentru care se impune abordarea acestuia din următoarele perspective:

filozofie de afaceri;

activitate practică, proces şi funcţie managerială;

instrumentar de management, bazat pe metode şi tehnici specifice de cercetare.

4 Cetină I.: “Marketing financiar-bancar”, Editura. Economică, Bucureşti, 2005 pag. 11

6

Page 7: Segmentarea Pietii. Banca Transilvania

Filozofia de afaceri - corespunde concepţiei de marketing ca mod de gândire şi este

reflectată de o atitudine economică orientată spre client, conform căreia organizaţia îşi va

realiza obiectivul esenţial, obţinerea de beneficii, numai prin satisfacerea cerinţelor efective şi

potenţiale ale cumpărătorilor.

Astfel, pentru înfăptuirea obiectivelor sale, organizaţia trebuie să-şi adapteze toate

resursele în scopul satisfacerii cerinţelor şi intereselor cumpărătorilor, demers care implică o

raportare eficientă la mediul socio-economic si la cerinţele pieţei aflate în continuă schimbare.

Rezultatele acestui demers depind de abilitatea de a crea şi a păstra cumpărători profitabili,

care au potenţialul de a aduce venituri ce depăşesc cheltuielile de producţie.

Activitatea practică de marketing - vizează transformarea ideilor generale de

marketing, din forma descriptivă, în acţiuni, programe, rezolvări de probleme şi soluţii.

Altfel spus, activitatea practică de marketing este un ansamblu de activităţi, a căror

finalitate este obţinerea eficienţei maxime, în condiţiile utilizării unor resurse limitate pentru

satisfacerea cerinţelor cumpărătorilor.

Instrumentarul de management - este indispensabil activităţii practice de marketing,

presupunând utilizarea unui ansamblu de metode, procedee, tehnici de cercetare şi acţiune-

analiză, previziune, organizare şi control, care să asigure informaţiile adecvate şi pertinente,

necesare în timp util pentru fundamentarea strategiilor şi programelor de marketing.

Cu alte cuvinte, marketingul se afirmă ca un proces managerial prin care se identifică,

se anticipează şi se satisfac în mod profitabil cerinţele cumpărătorilor, un proces de

planificare şi concepere a unor idei, bunuri şi servicii, de stabilire a preţului acestora, de

promovare şi de distribuire a lor, astfel încât să satisfacă cerinţele individuale şi de grup ale

cumpărătorilor.

Şcoala românească are şi ea o viziune proprie asupra conceptului de marketing.

Potrivit unui grup de profesori ai catedrei de marketing din cadrul ASE Bucureşti:

“Marketingul reprezintă o concepţie modernă în orientarea întreprinderilor,

concretizată într-un ansamblu coerent de activităţi practice programate şi organizate prin

utilizarea unor metode şi tehnici ştiinţifice”.5

Orice definiţie a marketingului, indiferent cărei şcoli ar aparţine, ar trebui să cuprindă

următoarele concepte de bază: nevoi, dorinţe şi cereri; produse; valoare, satisfacţie şi calitate;

pieţe.

5 Florescu C. (coordonator), V. Balaure, Şt. Boboc, I. Cătoiu, V. Olteanu, N. Al. Pop:” Marketing”, Editura Uranus, Bucureşti, 2008, pag. 21

7

Page 8: Segmentarea Pietii. Banca Transilvania

Figura 1.1. Noţiuni fundamentale în marketing

În optica tradiţională, marketingul era doar un accesoriu în raport cu producţia,

limitându-se ca sferă, la distribuţia fizică şi la publicitate.

În viziunea modernă, marketingul este o activitate esenţială a agentului economic,

sfera sa de cuprindere fiind extrem de largă, vizând integrarea rezultatelor cercetării în toate

fazele vieţii unui produs în circuitul care începe şi se termină cu consumatorul.

Pilonii activităţii de marketing sunt :

- consumatorul care trebuie să fie în centrul atenţiei activităţii întreprinderii, cu nevoile

şi dorinţele sale;

- profitul net care este scopul final ce se realizează prin satisfacerea nevoilor

consumatorilor;

- organizarea de marketing ce permite adoptarea deciziilor în funcţie de cerinţele

pieţii.

Îndeplinirea lor presupune o schimbare profundă în mentalitatea conducătorilor,

specialiştilor, a întregului personal al întreprinderii, presupune o nouă atitudine faţă de piaţă,

manifestată în grija faţă de client, care trebuie să se afle în centrul preocupărilor, înconjurat de

mixul de marketing (produs, preţ, plasare-distribuţie şi promovarea, adică de cei 4P).

Figura 1.2. Esenţa viziunii de marketing

8

Page 9: Segmentarea Pietii. Banca Transilvania

Ca o concluzie la cele de mai sus, am putea spune că marketingul este acea funcţie a

organizaţiei, care prin intermediul unor metode şi tehnici ştiinţifice, permite identificarea şi

satisfacerea, în mod sistematic, a nevoilor, cerinţelor şi dorinţelor publicului-ţintă la nivelul

dorit de acesta.

Deasemenea, prin natura sa intrisecă, marketingul apare ca un sistem complex şi

interfuncţional al organizaţiei ce exprimă un mod de gândire, o atitudine care se reflectă într-

un ansamblu de activităţi coordonate şi organizate cu ajutorul unui instrumentar adecvat.

1.2. Apariţia şi evoluţia marketingului

„Descoperirea” şi utilizarea marketingului, pe baze ştiinţific determinate, nu coincide

cu apariţia şi utilizarea anumitor elemente practice, care astăzi reprezintă componente ale

marketingului.

Astfel, se ştie că afişele au reprezentat, încă din antichitate, o modalitate grafică de

prezentare a anumitor informaţii. Astfel, pe un papirus vechi de peste 3000 de ani, descoperit

la Teba, se oferă o recompensă pentru găsirea unui sclav fugit de la stăpânul său, iar pe

zidurile oraşelor Pompei şi Herculanum, dezgropate de sub lava care le-a îngropat în anul 79,

în urma erupţiei Vezuviului, se văd, destul de bine păstrate, picturi în culoarea alb şi roşu, de

forma şi dimensiunile afişului, prin care sunt anunţate spectacole şi lupte de gladiatori sau

altele prin care se fac cunoscute unele băi de ape dulci sau sărate.

O dată cu descoperirea tiparului, la începutul secolului al XV-lea (1441) de către

Johannes Gutenberg, s-au deschis largi posibilităţi pentru dezvoltarea mijloacelor

promoţionale folosite apărând primele afişe tipărite, cum este cel din 1477 al unui oarecare

William Caxton, prin care acesta anunţă vânzarea unor mobile de biserică.

Toate aceste exemple nu fac decât să confirme un lucru şi anume că avem de-a face cu

acţiuni singulare, care nu fac parte dintr-o activitate coerentă, permanent desfăşurată. De cele

mai multe ori, aceste acţiuni erau realizate fără a se şti care este publicul vizat şi fără a se

urmări rezultatul lor. Pentru a vorbi cu adevărat de marketing, trebuie aşteptat începutul

secolului al XX-lea când în Statele Unite ale Americii încep să se pună bazele acestei ştiinţe.

Principala motivaţie a apariţiei şi evoluţiei ulterioare a marketingului o reprezintă dinamismul

economico-social. Cu cât dezvoltarea societăţii omeneşti este mai puternică, cu atât rolul

marketingului la toate nivelurile sporeşte.

9

Page 10: Segmentarea Pietii. Banca Transilvania

Evoluţia marketingului, de la începutul acestui secol şi până în prezent, poate fi

împărţită din punct de vedere al orientării acestuia, în patru mari perioade. Orientarea

marketingului spre o anumită zonă (producţie, vânzări etc.), are în vedere influenţa pe care o

are acest domeniu în modul de utilizare efectivă, în atitudinea întreprinderii (vezi tabelul 1.1.).

ORIENTAREA PERIOADA DE TIMP APROXIMATIVĂ

ATITUDINEA PREDOMINANTĂ

PRODUCŢIE 1900 - 1930 “Un produs bun se vinde singur”.

VÂNZĂRI 1930 - 1950“O activitate promoţională bine gândită îl va determina pe consumatorul potenţional să cumpere produsul”.

MARKETING 1950 - 1990 “Consumatorul este cel care decide”

RELAŢII 1990 - prezent “Relaţiile pe termen lung cu clienţii sunt cele care asigură succesul”.

Tabelul 1.1. Etapele evoluţiei marketingului

Teoria şi practica de marketing au cunoscut o evoluţie extrem de rapidă, mai ales în

ultimile 3-4 decenii, în care incidenţele revoluţiei ştiinţifico-tehnice sunt receptate în toate

domeniile şi cu prioritate în domeniile nou apărute.

Evoluţia marketingului poate fi astăzi privită prin prisma unui şir de etape succesive,

care au marcat procesul de receptare în plan ideatic a dezvoltării practice a acestuia. Deşi în

rândul specialiştilor există, cu privire la periodizarea evoluţiei marketingului, mai mlte puncte

de vedere, cel care s-a impus printr-o largă recunoaştere, deoarece evidenţiază caracteristica

esenţială a fiecărei perioade, aparţine lui Robert Bartels care distinge următoarele etape:

-         descoperirea marketingului - corespunde primei decade a secolului nostru;

-         conceptualizarea lui - în cea de-a doua decadă, ca urmare a sesizării de către

teoreticieni a faptului, că în practică o serie de activităţi economice se desfăşoară în alt mod;

-         integrarea marketingului - în deceniul al treilea;

-         dezvoltarea marketingului în întreprindere - în deceniul al patrulea;

10

Page 11: Segmentarea Pietii. Banca Transilvania

-         încercările de reevaluare a marketingului - în special în a doua jumătate a

deceniului al cincilea, întrucât încheierea războiului punea altfel problemele economice decât

în perioada interbelică;

-         reconceptualizare marketingului - în deceniul al şaselea, care a însemnat nu doar

revederea vechiului concept, ci mai ales fundamentarea teoretică, care a fost apoi transpusă şi

în practică, a noii viziuni a marketingului actual, a opticii de marketing contemporan.

Această periodizare se bucură de o largă acceptare, întrucât explică în planul acţiunii

practice schimbarea mentalităţii, a comportamentului agenţilor economici, reflectată prin

procesul de trecere, în activitatea economică, de la orientarea spre producţie la orientarea spre

vânzare şi apoi la orientarea de marketing, iar în plan teoretic explică apariţia, formarea şi

cristalizarea unei noi ştiinţe economice marketingul.

Dezvoltarea intensivă a marketingului a determinat specializarea sa pe diferite

domenii, determinând o diferenţiere a modului în care el este utilizat, în funcţie de specificul

pieţelor pe care acţionează întreprinderile care îl utilizează.

Unul dintre criteriile importante de diferenţiere, ce determină specializări ale

marketingului, este: profilul activităţii economice.

Din punct de vedere al profilului activităţii economice putem vorbi în principal de:

♦ Marketing industrial (numit şi marketingul bunurilor productive sau „businees to

business” marketing);

♦ Marketingul bunurilor de consum;

♦ Marketingul agricol;

♦ Marketingul serviciilor.

Dezvoltarea marketingului, mai ales în ultimii 50 de ani, a avut în fiecare deceniu o

zonă principală de acţiune: piaţa bunurilor de consum, a serviciilor, a bunurilor productive

etc. Acest lucru a determinat şi un interes mai mare din partea specialiştilor pentru

dezvoltarea conceptuală a unor domenii specializate ale marketingului (vezi tabelul 1.2. ).

Marketingul bunurilor de

consum

Marketingul

industrial

Marketingul social

Marketingul

serviciilor

Marketingul relaţional

Anii ‘50 Anii ‘60 Anii ‘70 Anii ‘80 Anii ‘90

Tabelul 1.2. Specializarea marketigului

11

Page 12: Segmentarea Pietii. Banca Transilvania

Viitorul marketingului este asigurat de evoluţia rapidă pe care a cunoscut-o în ultimele

decenii, de impactul considerabil pe care a demonstrat că îl are asupra societăţii umane în

ansamblu său.

Se remarcă deja câteva tendinţe în evoluţia marketingului, care pun în faţa

organizaţiilor noi probleme dar şi oportunităţi. (vezi figura 1.3.).

Pricipala tendinţă o reprezintă sporirea rolului marketingului, a importanţei lui ca

urmare a schimbărilor apărute în mediul economico- social în general, în mediul afacerilor în

special, dar şi a creşterii complexităţii afacerilor.

Fig. 1.3. Tendinţe în evoluţia marketingului

Toţi factorii analizaţi : dinamismul mediului global, internaţionalizarea afacerilor,

modificarea sistemului de valori al consumatorului, concurenţa tot mai acerbă, creşterea

complexităţii organizaţiei etc. determinată accentuarea rolului importanţei marketingului în

activitatea organizaţiei, dar impun cu necesitate restructurarea şi reevaluarea modului de

desfăşurare a activităţii de marketing, o reexaminare a căilor prin care marketingul poate fi

introdus şi acceptat ca filosofie de afaceri.

12

Page 13: Segmentarea Pietii. Banca Transilvania

CAPITOLUL 2 Analiza sistemului bancar românesc în perioada

2008-2010

2.1. Structura sistemului bancar/capitalizare

După 1989, România a fost martora multor schimbări, iar trecerea către economia de

piaţă a determinat creşterea continuă a numărului de agenţi economici privaţi. Reforma

sistemului bancar a început în 1990-1991, prin elaborarea şi abordarea unei noi legislaţii

bancare privind organizarea şi funcţionarea băncii centrale şi a băncilor comerciale .

Operaţiunile comerciale îndeplinite până în 1989 de Banca Naţională , au fost

transferate unei noi bănci comerciale Banca Comercială română (B.C.R.), iar băncile

specializate au fost transformate în bănci comerciale universale.

În perioada de după 1989, sistemul bancar, multă vreme în întregime etatist, a fost

„liberalizat”, ceea ce a permis adesea creditarea unor persoane fizice şi agenţi economici

privaţi fără rigorile care să asigure rambursabilitatea la termen. Presiunilor noilor factori de

putere şi rezistenţa anemică a managerilor băncilor etatiste faţă de aceste presiuni au permis

creditarea largă a întreprinderilor de stat, acoperirea prin credit a pierderilor a fost realizată

sistematic pe baza deciziilor autorităţii publice şi a condus, de regulă, la acoperirea unor

goluri financiare crescânde.

În România sistemul bancar este alcătuit din Banca Naţională a României şi instituţiile

de credit. Acest sistem a fost introdus în decembrie 1990, fiind primul pas al procesului de

reformă bancară.

Cadrul legislativ care guvernează sistemul bancar cuprinde: Legea privind Statutul

Băncii Naţionale a României – Legea nr. 312 din 28 iunie 2004, Ordonanţa privind instituţiile

de credit şi adecvarea capitalului - Ordonanţa de Urgenţă a Guvernului nr. 99 din 6 decembrie

2006, Legea pentru aprobarea Ordonanţei de urgenţă a Guvernului nr. 99 din 6 decembrie

2006 - Legea nr. 227 din 4 iulie 2007, Legea pentru privatizarea societăţilor comerciale

bancare la care statul este acţionar – Legea nr. 83 din 21 mai 1997, Reglementări privind

falimentul instituţiilor de credit - Ordonanţa Guvernului nr. 10 din 22 ianuarie 2004 privind

falimentul instituţiilor de credit, aprobată, completată şi modificată prin Legea nr. 278 din 23

iunie 2004, Ordonanţa Guvernului nr. 39/1996, privind organizarea şi funcţionarea Fondului

de Garantare a Creditelor din Sistemul Bancar.

13

Page 14: Segmentarea Pietii. Banca Transilvania

Bilanţul anului trecut, arată  că 22 de instituţile de credit au  avut rezultate negative,

cu pierderi  mai importante decât în urmă cu doi  ani. 20 de bănci au înregistrat, însă, profit.

Creşterile au fost numai pe  partea de tranzacţii şi investiţii  în titluri.  Provizioanele

constituite de bănci  au avansat anul trecut cu 57 %,  până la 23,5 miliarde de lei, în  timp ce

creditele scoase în afara  bilanţului şi urmărite în  continuare s-au cifrat la 2,43  de milliarde

lei, similar cu nivelul din 2009. Sistemul bancar românesc este stabil şi capabil să absoarbă

şocurile.  Capitalizarea bancară este semnificativă, fiind de aproape 15 % , comparativ

cu 8%, nivelul de capitalizare bancară la nivel mondial. Pe piaţa românească operează de

asemenea instituţii financiare nebancare, precum fonduri de asistenţă mutuală, case de

amanet, societăţi de leasing financiar, societăţi de credite pentru persoane fizice, societăţi de

micro-finanţare, societăţi de credit ipotecar, societăţi care oferă  operaţiuni

de factoring, societăţi specializate în finanţarea tranzacţiilor comerciale, şi altele. 

Efectele crizei asupra sistemului bancar au continuat şi în 2010 şi au fost, în principal,

următoarele:

- Reducerea, în continuare, a volumului operaţiunilor şi, în special, a producţiei de

credite;

- Cresterea participării la finanţarea sectorului public;

- Continuarea scăderii calităţii activelor, care s-a concretizat în creşteri semnificative

ale provizioanelor şi a creditelor neperformante.

- Continuarea armonizării reglementărilor legale emise de Fondul de Garantare a

Depozitelor în Sistemul Bancar (FGDSB) cu reglementările europene. În anul 2010,

procentul contribuţiei instituţiilor de credit la FGDSB a fost de 0,2% din totalul depozitelor

garantate, faţă de 0,1% în anul precedent. Trendul crescător al procentului de contribuţie se

păstrează şi pentru anul următor, acesta fiind de 0,3 %, în contextul creşterii plafonului de

garantare a depozitelor la 100.000 EUR echivalent, începând 1 ianuarie 2011.

Astfel, la finele anului 2010 sistemul bancar românesc cuprindea 33 de bănci persoane

juridice române şi 9 sucursale ale băncilor străine, care deţineau active în valoare de 341.845

milioane RON şi capitaluri proprii de 30.546 milioane RON. În actualul context economic,

pierdere netă totală în sistemul bancar a ajuns la 304 milioane RON.

Sistemul bancar are un grad de concentrare moderat, ponderea activelor primelor 5

bănci în total active fiind de aproximativ 53%. Tendinţa a fost descendentă în ultimii ani, cu o

creştere uşoară.(Fig. 2.1.).

Figura 2.1.. Gradul de concentrare a primelor 5 bănci

14

Page 15: Segmentarea Pietii. Banca Transilvania

Sursa: BNR

În ceea ce priveşte structura creditelor acordate populaţiei în funcţie de destinaţie, creditele de

consum au o pondere ridicată (63% în dec. 2010). Creditele de consum au avut un ritm de

creştere ridicat până în anul 2008, care în 2009 şi 2010 a fost urmat de o contracţie

Totuşi, în pofida presiunii existente privind intermedierea financiară, creditele

ipoptecare au avut o evoluţie pozitivă, deşi redusă, în termeni nominali, o contribuţie având şi

Programul „Prima Casă”. În ceea ce priveşte creditele acordate companiilor, în iunie 2010,

45% au fost acordate pentru nevoi de trezorerie, urmate de credite pentru finanţarea stocurilor

şi pentru echipamente

Ponderea creditelor în valută din total credite a crescut în mod constant din ianuarie

2007, atât pentru creditele acordate populaţiei, cât şi pentru companii. În decembrie 2010,

creditele în RON reprezentau 35% din creditele totale acordate populaţiei, iar 38% din cele

acordate companiilor.

Nivelul de concentrare a sistemului bancar, calculat pe baza indicelui Herfindahl –

Hirschmann, este mai ridicat pe partea de depozite în comparaţie cu nivelul calculat pentru

active.

Figura 2.2. Evoluţia şi gradul de concentrare pentru active, credite şi depozite

15

Page 16: Segmentarea Pietii. Banca Transilvania

2.2. Dinamica activelor bancare

Cea mai importantă componentă a activului agregat continuă să o reprezinte activele

interne, contribuţia decisivă revenind creanţelor asupra sectorului nebancar autohton, care

concentrează mai mult de jumătate din volumul activelor bancare. Viteza de creştere a

creditului acordat sectorului privat s-a atenuat sensibil începând cu ultimul trimestru al anului

2008, atingând cel mai mic nivel din ultimii trei ani. Astfel, ritmul de creştere a creditului

acordat sectorului privat, în termeni nominali, a scăzut de la 50,5 la sută la finele lunii

septembrie 2008 (40,2 la sută în termeni reali) la 33,7 la sută la finele lunii decembrie 2008

(25,8 la sută în termeni reali), respectiv 23,1 la sută la finele 2009 (15,4 la sută în termeni

reali), faţă de perioadele similare ale anului anterior.

Scăderea de ritm a fost mai pronunţată în cazul împrumuturilor în lei, astfel încât

ponderea creditelor în devize în totalul împrumuturilor acordate sectorului privat a continuat

să se majoreze, ajungând să înregistreze cea mai mare valoare din ultimii trei ani şi jumătate

(59,0 la sută la 31 martie 2009), efect datorat aproape în totalitate deprecierii leului. Ambele

sectoare – companii şi popula_ie – au consemnat scăderi ale dinamicii, cu aproape o treime

faţă de perioada precedentă, astfel încât la finele 2009 fiecare dintre acestea au ajuns să deţină

câte o treime din activul agregat.

Volumul de titluri emise de MFP în 2009 a fost de circa 65 miliarde lei prin

intermediul a 65 de emisiuni, iar în semestrul I al anului 2010 de circa 21 miliarde lei. În plus,

MFP a atras resurse în valută de pe piaţa internă prin intermediul a 4 emisiuni de titluri cu

scadenţă de un an, trei şi patru luni, mobilizând 3,88 miliarde euro.

Figura 2.3. Credite: structura şi rata de creştere

0

5

10

15

20

25

30

2008 2009 2010

populaţia

companiile

administratie publică

altele

Susa: prelucrare proprie după date BNR

16

Page 17: Segmentarea Pietii. Banca Transilvania

Ritmul de crestere a creditului neguvernamental a fost ridicat pana in anul 2008, dar in

2009 a avut o contractie in termeni reali atat pe segmentul populatiei, cat si pe cel al

societatilor nefinanciare, urmat in 2010 de aceeasi tendinta pentru gospodarii si de o crestere

usoara pentru societati nefinanciare (in valori nominale, in 2010, 0.5% crestere pentru

populatie, 7.3% pentru societati nefinanciare)

Figura 2.4. Creditele neguvernamentale

Sursa: BNR

De asemenea, incepand cu anul 2009 a crescut expunerea fata de creditul

guvernamental, comparativ cu valorile din anii precedenti

Astfel, creditele in RON au avut o rata de crestere descendenta, in termeni reali, iar in

mai 2009 a atins valori negative, aceeasi tendinta mentinandu-se si pe parcursul anului 2010

In termeni reali, creditele in valuta au avut in 2009 o rata de crestere descendenta

(crestere care nu a atins nivelul inregistrat in anii precedenti); Dinamica a fost diferita fata de

creditele in RON si a atins valori negative la începutul anului 2010, reluand un ritm de

crestere pozitiv, dar redus, spre sfarsitul anului

Contractia creditului s-a datorat atat ofertei reduse a bancilor (aversiune ridicata la

risc), precum si cererii reduse determinata de conditiile economice nefavorabile (rata

somajului, reducerea venitului disponibil etc.), deprecierea/volatilitatea RON la inceputul lui

2009, costuri ridicate ale creditelor

Odată cu epuizarea plafoanelor alocate pentru programul guvernamental "Prima Casă"

au început să apăra şi primele produse similare din partea unor instituţii financiare. Diferenţă

majoră a rămas însă la nivelul avansului, instituţiile financiare neputând încă rivaliza cu

17

Page 18: Segmentarea Pietii. Banca Transilvania

avansul minim de 5% cerut prin intermediul programului guvernamental. Alte bănci s-au

întrecut în prelungiri de promoţii şi lansarea altora vizând în special refinanţările.

2.3. Dinamica pasivelor bancare

În structura pasivului bilanţier agregat al instituţiilor de credit româneşti s-au conturat

câteva tendinţe:

Scadenţele depozitelor de la rezidenţi au rămas majoritar pe termen scurt;

Adâncirea variaţiei negative a depozitelor atrase din sectorul administratiei

publice centrale în primul semestru al anului 2009. începând cu al doilea

semestru, variaţia anuală a acestor depozite a fost puternic pozitivă;

Majorarea surselor proprii prin intermediul infuziilor de capital ale

acţionarilor, creşterii rezervelor şi al împrumuturilor subordonate;

Diminuarea volumului pasivelor externe, în principal a depozitelor şi a

împrumuturilor financiare pe termen scurt.

Analiza structurii pasivelor bancare relevă cosolidarea, în jurul valorii de 46 %, a

ponderii majoritare a depozitelor atrase de la clientela nebancară rezidentă. Pe ansamblu, la

nivelul depozitelor rezidenţilor, populaţie şi companii, s-au semnalat creşteri anuale reale de

5,8 la sută în decembrie 2009, respectiv 3,1 % în iunie 2010. din perspectiva scadenţelor, 96%

din totalul depozitelor de la rezidenţi sunt pe termen scurt.

Pasivele externe ale sistemului bancar s-au diminuat uşor, în special pe seama

depozitelor pe termen scurt de la nerezidenţi, ponderea acestora în volumul total al

depozitelor nerezidenţilor dimunându-se vizibil de la 30,7% în decembrie 2008 la 27,0 la sută

la 30 iunie 2010, în favoarea celor pe termen mediu şi lung. Pasivele externe ale României

raportate la împrumuturile acordate în devize sectorului privat s-au înscris pe un trend uşor

descrescător pe fondul restrângerii finanţării externe într-un ritm superior celui înregistrat la

creditele în valută.

18

Page 19: Segmentarea Pietii. Banca Transilvania

Figura 2.5.

0

5

10

15

20

25

30

2008 2009 2010

populaţia

companiile

Sursa: prelucrare proprie după date BNR

Totusi, ritmul anual de crestere a depozitelor populatiei a scazut in 2010, comparativ

cu valorile atinse in anii precedenti, atat pentru depozitele in RON, cat si pentru cele in valuta

Astfel, tendinta populatiei catre economisire a fost vizibila si in 2010, chiar daca intr-

un ritm de crestere mai mic, datorat reducerii venitului disponibil si, de asemenea, dobanzilor

mai mici oferite de banci in comparatie cu anii 2008-2009

Ritmul de crestere a depozitelor atrase de la companii* a fost mai mare, comparativ cu

valorile anuale, negative din 2009

Ponderea depozitelor in RON in total depozite a fost de 64% in dec. 2010,

inregistrandu-se o usoara crestere fata de ponderea lor in 2009

În ceea ce priveste principalii jucatori pe piata, cele mai mari volume de depozite au

fost atrase de BCR si BRD, urmate de banci precum: CEC Bank, Raiffeisen Bank, Banca

Transilvania, UniCredit Tiriac Bank, Bancpost, Alpha Bank etc.

2.4. Analiza activităţii cu carduri

Carduri valide

Datele furnizate de emitenţi (instituţii de credit şi IFN-uri), centralizate de către

BNR, relevă faptul că portofoliul de carduri valide în circulaţie la 31 decembrie 2009 era cu

5% mai mic decât cel înregistrat la 31 decembrie 2008. Restrângerea numărului de carduri

duce piaţă în urmă cu un an şi jumătate, portofoliul de la finele lui 2009 fiind egal cu cel

19

Page 20: Segmentarea Pietii. Banca Transilvania

înregistrat în iunie 2008, respectiv 12,8 mil. carduri. În plus, 1,35 milioane de carduri (10%

din portofoliu) deşi sunt carduri valide, nu generează nicio tranzacţie6.

La sfârşitul celui de-al doilea trimestru din 2009, sistemul bancar avea în circulaţie

aproape douăsprezece milioane de carduri valide, dintre care 11,5 milioane erau de debit şi

1,4 milioane de credit, 31 de bănci fiind implicate în operaţiunile de emitere carduri (această

statistică nu include societăţile financiare non-bancare emitente). Tot la T2 2009, doar 15,5%

din cardurile de debit şi 7,9% din cardurile de credit erau convertite la tehnologia cu cip

(EMV), cinci bănci având carduri de debit cu cip şi zece carduri de credit. Comparativ, la

începutul anului 2009, aveam 10% din cardurile de debit şi 4,5% din cele de credit convertite

la cip.

Acestea sunt încă procentaje modeste, comparativ cu ţările din regiune ori cu cele

vestice. La nivelul comunităţii europene, majoritatea covârşitoare a ţărilor se situează peste

palierul de 50% la conversia cardurilor, câteva dintre acestea atingând pragul de 100% iar

media se apropie de 70%.

Numărul de terminale ce acceptă tranzacţionarea

Numărul de terminale care acceptă cardurile la tranzacţionare a depăşit pragul de

100.000. Peste 90% din echipamentele operaţionale în ţara sunt POS-uri instalate la

comercianţi. Deşi reţeaua de ATM-uri a crescut continuu, se observă că în cazul POS-urilor

apare o prima scădere în trimestrul III din 2009. Numărul instalărilor de terminale la

comercianţi a revenit pe creştere în ultimul trimestru al anului trecut .

În ultimele două trimestre, rata de achiziţie a noilor clienţi a scăzut semnificativ, atât

în zona cardurilor de debit cât şi a celor de credit. S-a constatat chiar diminuarea numărului

total de carduri de debit în circulaţie pe perioada menţionată. Clienţii au devenit mai atenţi cu

cardurile din portofel, preferând să le închidă pe cele rar utilizate pentru a evita taxele anuale

pe cont şi card. Utilizarea cardurilor la comercianţi se situează în aceleaşi limite, a crescut în

schimb utilizarea cardurilor pe internet. Reducerea fondurilor a determinat mai multă

cumpătare şi tendinţa de căutare a preţului minim la marea majoritate a produselor ce se

comercializează pe internet. Pe acest trend, înrolarea cât mai rapidă a clienţilor şi magazinelor

virtuale la schemele de securitate 3DSec constituie o preocupare majoră a tuturor băncilor,

atât pentru promovarea mai activă a plăţilor pe internet cât şi pentru protejarea împotriva

fraudelor.7

6 www.no-cash.ro, 7 www.no-cash.ro

20

Page 21: Segmentarea Pietii. Banca Transilvania

Pe de altă parte, există în prezent domenii ce nu sunt deservite de instrumentele

moderne de plată pe măsura necesităţilor clienţilor ori a potenţialului pieţei, spre exemplu

taxele şi impozitele locale. Sunt încă multe primării din localităţi mari şi medii care nu

acceptă cardurile la plată în oficiile lor iar extrem de puţine oraşe au o soluţie de informare şi

plată a impozitelor pe internet deşi o parte semnificativă a populaţiei are mijloacele şi dorinţa

de a efectua plăţile pe această cale, evitând astfel deplasările şi cozile la ghiseele locale.

Un domeniu complet neexplorat este cel al plăţilor de mică valoare, de ordinul leilor

sau zecilor de lei. Zilnic, milioane de plăţi sunt efectuate cu numerar în transportul public,

parcări, fast food, cafenele, pentru achiziţia de ziare, reviste, s.a. Tehnologia actuală permite

extinderea utilizării cipului la cititoarele contactless, care oferă o viteză superioară de

tranzacţionare şi un confort sporit pentru clienţi, în condiţii de maximă securitate. În prezent,

există numeroase ţări europene ce au proiecte implementate pe această tehnologie, cu

precădere pe suport card, dar au apărut deja şi primele teste pe telefoane mobile. Un astfel de

experiment s-a derulat în cadrul unui pilot la noi în ţară pe durata a şase luni, rezultatele fiind

remarcabile prin facilităţile oferite de combinaţia card – telefon8.

În plus, capacităţile impresionante de procesare şi stocare ale noile cipuri permit

instalarea simultană a mai multor aplicaţii/produse şi implicit accesul la mai multe conturi de

pe acelaşi card, în conditii extinse de acceptare (contact şi contactless).

Tranzacţionarea

Piata din Romania prezinta un potential de crestere in ceea ce priveste gradul de

penetrare a cardurilor pe piata, cu atat mai mult cu cat in ultimii 2 ani numarul cardurilor

valide de credit si de debit a avut o tendinta descendenta

Numarul de carduri de debit valide a scazut atat in 2009, cat si in 2010, cu -1.5%,

comparativ cu valorile din 2008, respectiv 2009

Figura 2.6.

0

2

4

6

8

10

12

2008 2009 2010

carduri debit

carduri credit

8 Ibidem

21

Page 22: Segmentarea Pietii. Banca Transilvania

Sursa: prelucrare proprie după date BNR

Cardurile de credit valide s-au redus ca numar in 2009 (-17.3%) si in 2010 (-5.6%), in

comparatie cu valorile din anii precedenti

BCR, BRD, Banca Transilvania, Raiffeisen Bank au inregistrat fiecare un total de

peste 1 milion de unitati de carduri emise in primul semestru din 2010

Valoarea retragerilor de numerar de la ATM au crescut in 2010 cu 2.3%** fata de

2009, dupa o scadere anuala in 2009 de -5.2%. Tranzactiile de plata cu carduri au avut, de

asemenea, o rata de crestere pozitiva in 2010 (18.4%), dupa o contractie in 2009 (-6.8%).

Platile cu cardul s-au extins si catre alte zone cum ar fi: taxe, amenzi, calatorii cu taxiul,

transferuri de numerar prin ATM. Asadar, bancile incurajeaza utilizarea cardurilor prin

lansarea de noi produse, campanii de promovare, reduceri, premii etc.

Figura 2.7. Retrageri numerar de la ATM

retrageri numerar

5100

5200

53005400

5500

5600

2008 2009 2010

retrageri numerar

Sursa: BNR

De asemenea, noi tehnologii sunt introduse (ex: tehnologia contactless lansata de BRD

in 2010)

2.5. Analiza marjei de dobândă

Evoluţia marjelor de bobândă la creditele şi depozitele în sold se prezintă conform

figurii de mai jos:

Figura 2.8 Marja de dobândă la creditele şi depozitele

22

Page 23: Segmentarea Pietii. Banca Transilvania

Sursa: BNR

Ratele dobânzilor ON ale pieţei monetare interbancare şi-au prelungit declinul în

debutul perioadei analizate, pentru ca în perioada de constituire a RMO 24 ianuarie – 23

februarie, sub impactul contracţionist al factorilor autonomi ai lichidităţii32, acestea să

înregistreze o ajustare ascendentă. Distanţa dintre randamentele ON şi rata dobânzii de

politică monetară s-a redus şi mai mult la finele lunii februarie, noua creştere a celor dintâi

având la origine formarea unui deficit temporar de rezerve, care a fost acoperit prin

operaţiunile repo efectuate de banca centrală. Injecţiile de lichiditate cu caracter autonom –

generate la finele intervalului de operaţiunile Trezoreriei – au condus însă la o nouă reducere

a randamentelor ON.

Criza economica si financiara a condus la o reorientare a bancilor de la obiective

cantitative (cota de piata) catre analize calitative si de risc ale creditarii. Impactul a constat in

reducerea ofertei bancilor, prin cresterea dobanzilor la credite la sfarsitul anului 2008 si

inceputul lui 2009, corelata cu o competitie crescuta pentru atragerea depozitelor

La inceputul anului 2009, bancile au inceput ajustarea descendenta a dobanzilor

practicate pentru credite si depozite noi si existente in sold, atat in RON, cat si in EUR Astfel,

in decembrie 2010, ratele medii ale dobanzilor practicate pentru credite noi in RON erau

9.85% (p.a.), cu 9.39pp mai mici decat valorile din 2008, iar pentru creditele noi in EUR

5.23% fata de 7.71% in 2008

In ceea de priveste dobanzile depozitelor noi, nivelul lor din dec. 2010 (2.88%) este

apropiat de valorile din 2009 (2.91%) datorita nevoii de finantare a bancilor, in timp ce

dobanzile pentru depozite noi in RON (6.34%) erau mai mici decat cele din 2009 (9.71%) De

asemenea, spre sfarsitul anului 2010, ratele medii ale dobanzilor practicate pentru credite noi

(RON si EUR) erau mai mici decat cele practicate pentru creditele existente in sold, indicand

si tendinta bancilor de a atrage clienti (incl. refinantare)

23

Page 24: Segmentarea Pietii. Banca Transilvania

Evoluţiile au fost diferenţiate şi din perspectiva celor două sectoare de clienţi. Astfel,

pe segmentul societăţilor nefinanciare, creşterea ratei medii a dobânzii la creditele noi faţă de

luna noiembrie a fost de 0,41 puncte procentuale (până la 11,16 la sută în februarie); în acelaşi

timp, randamentul mediu al depozitelor noi la termen ale societăţilor nefinanciare a crescut cu

0,43 puncte procentuale, până la 5,74 la sută în februarie. Randamentul mediul al depozitelor

noi la termen ale populaţiei a scăzut însă comparativ cu luna noiembrie (-0,36 puncte

procentuale, până la 7,12 la sută), în timp ce rata medie a dobânzii la creditele noi ale acestui

segment s-a amplificat cu 1,18 puncte procentuale (până la 13,49 la sută), deşi costul total al

acestor împrumuturi – reflectat de dobânda anuală efectivă medie la creditele noi de consum,

respectiv pentru locuinţe – s-a diminuat în intervalul analizat, posibil şi ca efect al intrării în

vigoare, în debutul anului, a Legii nr. 288 din 28/12/2010 pentru aprobarea Ordonanţei de

urgenţă a Guvernului nr. 50/2010 privind contractele de credit pentru consumatori.

2.6. Analiza performanţelor bancare

Sistemul bancar a încheiat anul trecut, pentru prima dată din 1999, cu o pierdere netă

de 304 milioane lei, față de un câştig net cumulat de 815 milioane lei în 2009, în condițiile în

care 20 de bănci au înregistrat profit, iar 22 de instituții de credit au avut rezultate negative.

Cresterea creditelor neperformante, cumulata cu reducerea veniturilor (ca urmare a

activitatii de creditare redusa) au afectat rezultatul net agregat al sistemului bancar

Astfel, in 2009 profitul net agregat al sistemului bancar a scazut cu ~83%, in

comparatie cu 2008, si la sfarsitului anului 2010, a fost inregistrata o pierdere neta agregata de

~71 mEUR

Decalajul dintre jucatorii de top si cei mici a continuat sa se adanceasca: doar 20 de

banci din totalul de 42 au avut profit in 2010, cele mai multe pierderi fiind inregistrate de

bancile mai mici

In 2010, cota de piata a bancilor care au inregistrat pierderi a fost de ~ 23% din

activele totale ale sistemului bancar Ratele de profitabilitate, ROA and ROE*, au avut o

tendinta puternic descendenta, atat in 2009, cat si in 2010

Distribuţia cotei de piaţă în funcţie de ROA în 2008-2010 se prezintă conform

graficului 2.9.

24

Page 25: Segmentarea Pietii. Banca Transilvania

Activele nete ale sistemului bancar au avansat anul trecut cu 3,53%, la 341,8 miliarde

lei, în condițiile în care s-au înregistrat creșteri numai pe partea de tranzacții şi investiții în

titluri, ale căror sold s-a majorat cu 44%, la 53,1 miliarde lei.

Provizioanele constituite de bănci au avansat anul trecut cu 57% la 23,5 miliarde lei,

în timp ce creditele scoase în afara bilanţului şi urmărite în continuare s-au cifrat la 2,43

milliarde lei, similar cu nivelul din 2009. Creditele externalizate de bănci au coborât de la

23,8 miliarde lei în 2008, la 4 miliarde lei în 2009 şi la 2 miliarde lei în decembrie anul trecut.

Capitalurile sociale şi de dotare cumulează 16,9 miliarde lei, cu 17,8% peste nivelul

din 2009, dar totalul capitalurilor proprii a crescut cu numai 1,3%, la 29,63 miliarde lei, în

timp ce rata medie de solvabilitate s-a plasat la finele anului trecut la 14,66%, semnificativ

peste limita practicată de BNR în ultimii doi ani, de 10%.

Reducerea performanțelor instituțiilor bancare a fost dublată de restrângerea rețelei

teritoriale și a numărului de angajați, în condițiile în care anul trecut au fost desființate 255

de sucursale şi agenții și au fost concediați 1.145 de salariați

În ceea ce privește veniturile salariale, salariul mediu brut pe bancă s-a plasat 5.330

lei/lună, în creștere cu aproape 100 de lei faţă de nivelul de la sfârşitul anului 2009, în timp ce

salariul mediu net a rămas aproape neschimbat, la 3,758 lei/lună

25

Page 26: Segmentarea Pietii. Banca Transilvania

CAPITOLUL 3. Marketingul în sistemul bancar

3.1. Rolul marketingului în sistemul bancar

Serviciile financiar-bancare, în calitatea lor de subsistem al sferei serviciilor în

economie, au beneficiat de un tratament aparte, date fiind particularităţile consistenţei şi

structurii lor.

Astfel, delimitarea marketingului financiar s-a produs ca urmare a dinamismului

deosebi înregistrat în ultimele decenii pe acest segment de piaţa, precum şi a particularităţilor

specifice serviciilor financiare în raport cu bunurile fizice: inseparabilitatea de prestator,

intangibilitatea, eterogenitatea şi perisabilitatea. În condiţiile inseparabilităţii producţiei de

consum, preocuparea de bază devine corelarea serviciilor prestate efectiv cu aşteptările

consumatorilor.

Serviciile financiar-bancare au generat noi provocări pentru domeniul marketingului,

dar principiul fundamental al focalizării pe consumator a rămas acelaşi. Particularităţile

serviciilor financiare au determinat necesitatea operării mai multor modificări în problematica

şi instrumentarul marketingului, adaptîndu-l la situaţia cînd producătorul şi consumatorul

colaborează în procesul de prestare a serviciului.

Totodată, a fost reconfirmată ipoteza caracterului universal al marketingului.

Concepţia marketingului financiar-bancar a apărut în SUA în anii 1950-1960. În Europa

Occidentală, implementarea marketingului în sistemul bancar s-a realizat mai tîrziu - prin anii

1960-1970.

Spre exemplu, în Italia, pînă în 1960, sistemul bancar şi legislaţia bancară erau relativ

statice - băncile activau în regim de monopol (concurenţă între ele, practic, nu exista, iar în

relaţiile bancă-client întotdeauna banca era cea favorizată) 9.

O privire de ansamblu asupra evoluţiei sectorului financiar-bancar internaţional, dar şi

analiza literaturii de specialitate, ne-a permis să identificăm următoarele premise ale apariţiei

marketingului serviciilor financiare şi particularităţi ale dezvoltării lui ulterioare:

creşterea dinamică, în ţările dezvoltate, a sectorului financiar şi, implicit, a celui

bancar, acestea fiind consecinţe directe ale dezvoltării economice;

liberalizarea şi universalizarea activităţii bancare, tendinţă ce se manifestă mai

accentuat în contextul integrării europene. Pentru băncile ţărilor-membre ale Uniunii

Europene, liberalizarea constituie un imbold în vederea dezvoltării unor noi servicii

9 Mariana Negruş Produse şi servicii bancare. Marketing bancar, Bucureşti, 2008, p. 29

26

Page 27: Segmentarea Pietii. Banca Transilvania

bancare, precum şi în perspectiva extinderii pieţei. Consecinţe ale liberalizării

sectorului bancar sunt globalizarea pieţelor şi internaţionalizarea proceselor

economice;

apariţia şi dezvoltarea unui mare număr de instituţii non-bancare, care creează şi

intensifică concurenţa pe piaţa financiar-bancară;

intensificarea concurenţei dintre bănci şi instituţiile non-bancare în procesul de

dezvoltare a pieţei – atît în domeniul atragerii mijloacelor băneşti, cît şi în cel al

prestării serviciilor de creditare. Ţinem să menţionăm că, pe piaţa serviciilor bancare,

concurenţa a apărut mai tîrziu decît pe piaţa bunurilor şi se deosebeşte de aceasta prin

diversitatea formelor şi printr-o intensitate pronunţată. În legatură cu aceasta, pe piaţa

serviciilor financiar-bancare, posibilităţile de a face concurenţă altor instituţii pe calea

aplicării unor preţuri mai mici sunt limitate. Acest lucru se explică atît prin

supravegherea strictă a domeniului respectiv de către stat, cît şi prin faptul că există un

anumit prag pînă la care banca poate reduce preţul. Diminuînd preţul sub acest prag,

banca nu va mai obţine profit. Instituţiile non-bancare au un mare avantaj – ele

activează pe parcursul întregii zile lucrătoare, şi nu doar în decursul zilei operaţionale.

Pentru a nu fi depăşite în lupta de concurenţă, băncile au fost nevoite să-şi majoreze

orele de lucru cu clienţii particulari (pentru a nu-i pierde) sau să utilizeze noi mijloace

în procesul de deservire a clienţilor (sisteme electronice de plată, care funcţionează

non-stop; extinderea reţelei de bancomate etc.). Spre exemplu, în Franţa, firma Cortal,

filiala băncii Company Banker, expediază clienţilor săi la domiciliu catalogul

serviciilor bancare, însă prestează aceste servicii utilizînd sistemul computerizat

MINITEL;

modernizarea tehnologiilor bancare - a avut un impact semnificativ asupra calităţii

deservirii bancare, precum şi asupra creşterii numărului de operaţiuni şi servicii.

Progresul tehnologic a determinat diminuarea costurilor serviciilor bancare şi a

majorat considerabil nivelul operativităţii cu care sunt înfăptuite operaţiunile;

diversificarea industriei bancare - prin extinderea gamei serviciilor prestate de bănci

şi prin aplicarea metodelor non-bancare de atragere a mijloacelor băneşti (emisiunea

obligaţiunilor);

dezvoltarea tehnologiilor informaţionale şi a mijloacelor de comunicare – care

creează avantaje reale, în plan concurenţial, prin implementarea unor sisteme

informaţionale performante şi prin individualizarea relaţiei bancă-client;

27

Page 28: Segmentarea Pietii. Banca Transilvania

extinderea domeniului de activitate a instituţiilor financiare – creditare, penetrarea

băncilor pe pieţele externe – constă în implicarea băncilor în activităţi mai puţin

tradiţionale (consultaţii

financiare, activităţi investiţionale, de asigurare, factoring, leasing etc) şi în extinderea

băncii în plan geografic prin crearea unei reţele de filiale în străinătate.

În opinia altui grup de autori, în evoluţia marketingului financiar bancar pot fi distinse

doar trei etape:

Etapa iniţială a dezvoltării teoriei marketingului serviciilor bancare este considerată

sfîrşitul anilor 60 – începutul anilor 70. Această perioadă este marcată de iniţierea unor studii

privind particularităţile pieţei serviciilor financiare, apariţia elementelor de marketing în

domeniul bancar, elaborarea şi implementarea conceptelor teoretice ale marketingului

bancar, însoţită de publicarea cercetărilor savanţilor: H. Douglas - “Politica bancară în sfera

creditării”, 1971 (Universitatea Michigan); D. Revel - “Concurenţa şi reglarea activităţii

bancare”, 1978 (Universitatea Wells); “Serviciile de creditare ale băncilor de economii”, 1974

(Universitatea din Geneva); Ch. Derey - „Strategia băncilor britanice şi concurenţa

internaţională”, 1977; G. Brian - „Concurenţa în sfera bancară”, 1970.

A doua etapă de dezvoltare a teoriei marketingului serviciilor bancare este perioada

cuprinsă între sfîrşitul anilor 80 – începutul anilor 90 ai secolului trecut. Ea este caracterizată

de studiul particularităţilor activităţii sistemelor creditar-financiare ale unor ţări şi al

eventualelor consecinţe ale globalizării şi concentrării capitalului bancar pe piaţa serviciilor

bancare.

Lucrările ştiinţifice ale acestei perioade, care abordează problemele specificate, sunt:

J. Derek - „Strategia bancară globală” (New-York, 1990); V. Malpas - „Cum funcţionează

sistemul financiar City” (London, 1988); O. Donnel - „Operaţiunile financiare ale băncii

investiţionale regionale” (London, 1981); E. Ballarin - „Băncile comerciale în condiţiile

revoluţiei financiare” (Cambridge, 1986) etc.

A treia etapă de dezvoltare a teoriei marketingului bancar începe în 1991 şi continuă

pînă în prezent. Semnarea, în 1992, a Tratatului de la Maastricht, ce prevedea crearea Uniunii

Vamale Europene, şi introducerea, din ianuarie 1999, a valutei europene unice – euro au

determinat revizuirea concepţiei privind deservirea complexă a clienţilor băncii. A devenit

actuală ideea „Supermarketului financiar”, s-au diversificat serviciile pe piaţa împrumuturilor,

se dezvoltă rapid serviciile electronice, creşte numărul absorbţiilor şi fuziunilor băncilor.

Cercetările autorilor pentru acestă perioadă sunt: Peter Rose - „Managementul bancar,

prestarea serviciilor financiare” (1995); G. Sink - „Gestiunea financiară în băncile

28

Page 29: Segmentarea Pietii. Banca Transilvania

comerciale” (1994); K. Fabry - „Băncile în condiţiile de formare a economiei de piaţă”

(1991); D. Gentle - „Industria serviciilor financiare” (1993) au avut un aport substanţial la

dezvoltarea concepţiei privind serviciile complexe în sistemul bancar. La baza marketingului

bancar stă strategia satisfacerii depline a necesităţilor complexe ale clienţilor, această strategie

determină creşterea semnificativă a rentabilităţii băncii.

Actualmente, se intensifică rolul strategic şi organizaţional al marketingului bancar,

rolul analizei, planificării şi controlului bancar, bazat pe utilizarea efectivă a tehnologiilor

informaţionale. Băncile elaborează politici de atragere şi menţinere a clienţilor, ceea ce

presupune evaluarea „costului” pierderii clientului, orientarea spre noi segmente de clienţi,

trecerea la o abordare personalizată a clienţilor şi extinderea pe noi pieţe, elaborarea noilor

produse şi servicii, utilizarea canalelor de distribuţie virtuale, vînzarea serviciilor bancare în

regim on-line.

Marketingul financiar-bancar s-a impus ca o necesitate stringentă, deoarece în

perioada postbelică s-a accentuat concurenţa în domeniu, mai ales prin crearea continuă de

noi pieţe. In sfera marketingului serviciilor financiare sunt incluse10:

Servicii bancare prestate de bănci, agenţi de schimb, C.E.C., case de înprumut,

amanet, societăţi de credit;

Servicii de asigurare;

Servicii bursiere prestate de burse de valori, bănci şi agenţi de schimb, ce apar în

calitate de intermediari.

Se obsearvă schimbarea vechii filozofii a bancherului, “cine are nevoie de noi ştie

unde să ne găsească“, şi adaptarea unei noi strategii, cum ar fi strategia nişei, prin care se

urmăreşte “ să se creeze valoare pentru clientelă “, adică producerea de servicii pentru o

anumită clientelă, dispusă să plătească mai mult. În general oferirea de servicii competitive,

nu se poate realiza fără utilizarea opticii şi a instrumentelor de marketing.

Aceasta presupune o analiză continuă a pieţii serviciilor bancare, vizând nevoile

clientelei efective şi potenţiale, adoptarea unei atitudini creative, generatoare de noi servicii, o

distribuţie suplă cu ajutorul informaticii şi calculatoarelor, în genere o atitudine activă,

responsabilă faţă de piaţa bancară care devine deja suprasegmentată. .

După părerea lui E. Odobescu marketingul bancar se caracterizează prin faptul că:

este în primul rând reclamă; promovarea vânzărilor şi publicitatea presupune atitudine tonică,

10 Borza (Plaias), Ioana ; Catoiu, Iacob, cond. st. Studiu privind mixul de marketing bancar: teză de doctorat. Bucureşti: A.S.E., 2005 sauhttp://www.biblioteca.ase.ro/resurse/resurse_electronice/teza_capitole.php?tid=595&q s=q%3Dborza%26sort%3Dtitlu%26dir%3Dup%26pagina%3D1 ;

29

Page 30: Segmentarea Pietii. Banca Transilvania

optimistă faţă de clienţi; constă în crearea de noi produse bancare; se manifestă poziţionare,

adică delimitarea băncii de ceilalţi concurenţi; reprezintă o analiză complexă şi completă a

pieţii, o activitate de planificare, implementare şi control.

Evident, se pot evidenţia şi alte aspecte ce caracterizează marketingul financiar-bancar

de care trebuie să ţină seama practicienii, în elaborarea strategiilor şi utilizarea instrumentelor

specifice.

Marketingul bancar reprezintă un sistem de management al băncii, care presupune

evidenţierea şi studierea proceselor ce se desfăşoară pe piaţa capitalului, în ansamblu, şi pe

sectoare aparte: în sfera bancară, în sistemul de creditare şi pe piaţa hîrtiilor de valoare.

Marketingul titlurilor de valoare, derivativelor de toate tipurile, reasigurărilor,

obligaţiilor corporative şi multor altor servicii financiare sofisticate impune o atenţie

deosebită. Aceste pieţe cer şi merită să fie investigate, întrucît sunt de o importanţă financiară

considerabilă. Această importanţă este accentuată de faptul că pieţele respective sunt

competitive, posedă un potenţial instructiv, iar experienţa acumulată în cadrul lor poate fi

ulterior aplicată şi în alte contexte.

Marketingul serviciilor financiare poate fi considerat diferit faţă de alte categorii de

servicii, datorită obiectului lor specific: banii. Dacă vom privi serviciile ca interacţiuni între

persoane, putem considera că aceste interacţiuni sunt diferite atunci când la mijloc se află

banii. În aceste condiţii, încrederea între părţi este elementul cel mai important.

Situaţia este asemănătoare în cazul serviciilor de asigurări. Considerăm că în acest caz,

relaţiile dintre participanţi sunt mai complexe pentru că se bazează pe bani în mai multe

secvenţe:

− banii pe care clientul îi plăteşte pentru asigurarea pe care o cumpără (preţul

asigurării, care se mai numeste şi primă de asigurare);

− banii pe care, în caz de producere a riscului, clientul sau alt beneficiar al asigurării îi

va încasa (suma asigurată, despăgubire).

Într-o formulare concisă, marketingul financiar-bancar poate fi definit ca «procesul

managerial care conduce la satisfacerea necesităţilor financiare ale clienţilor, într-o manieră

profitabilă pentru bancă.

Adoptarea orientării de marketing, ca bază a ansamblului deciziilor strategice şi tactice

care se elaborează şi implementează în procesul relaţional cu clienţii, implică luarea în

considerare a următoarelor obiective11:

11 Cetină I.: ” Marketing financiar-bancar”, Ed. Economică, Bucureşti, 2005, pag.18

30

Page 31: Segmentarea Pietii. Banca Transilvania

satisfacerea dorinţelor clienţilor - obiectiv central al conceptului de marketing, fără de

care obiectivele financiare ale băncii nu ar putea fi îndeplinite;

rentabilitatea - satisfacerea clienţilor nu poate fi realizată cu orice cost, ci trebuie să

existe un echilibru între gradul de îndeplinire a dorinţelor clienţilor şi câştigul realizat

de pe urma efortului depus;

cointeresarea angajaţilor - prin satisfacerea nevoilor acestora şi conştientizarea lor

privind: importanţa marketingului, importanţa controlului costurilor şi a maximizării

veniturilor.

responsabilitatea socială, ceea ce presupune ca banca să fie conştientă şi sensibilă la

comunitatea şi mediul in care funcţionează.

Marketingul serviciilor financiare poate fi definit ca:

„Totalitatea acţiunilor întreprinse de instituţia financiar bancară în vederea investigării

şi cercetării pieţei, adaptarea produselor şi serviciilor la cerinţele pieţei sau a segmentelor de

piaţă deţinute sau pe care intenţionează să pătrundă, crearea, promovarea şi lansarea unor

produse noi, influenţarea pieţei şi a clientelei, cu scopul realizării obiectivelor imediate sau de

perspectivă ale băncii.”

Deasemenea, marketingul bancar este managementul proceselor care conduc la

satisfacerea necesităţilor financiare ale clienţilor, într-o manieră profitabilă pentru bancă.

Din definiţie reies urmatoarele aspecte:

1. Banca vine cu succes în întâmpinarea nevoilor financiare ale clientului, prin

următoarele:

identifica noi necesităţi ale clienţilor;

remodelează produsele şi serviciile, dacă este cazul;

creează noi produse şi servicii;

lansează pe piaţă produsele şi serviciile solicitate.

2. Banca deţine o structura organizatorică şi funcţională flexibilă, care îi permite readaptarea

continuă la nevoile financiare ale clienţilor, aflate într-o evoluţie continuă.

Rolul marketingului in activitatea financiar bancară se axează în general pe:

1. Asigurarea lichidităţii financiar bancare – acesta are în vedere:

îmbunătăţirea şi urmărirea datelor pentru un management adecvat al lichidităţii;

previziunea evoluţiilor viitoare axându-se în principal pe cercetările de marketing;

supravegherea continuuă a mediului economico social;

supravegherea pieţei prin intermediul sistemelor informatice dublate de cercetarea

de marketing legată de derularea operaţiunilor.

31

Page 32: Segmentarea Pietii. Banca Transilvania

2. Gestiunea riscului financiar bancar – acesta are în vedere:

optimizarea profitului;

riscul de credit;

riscul de lichiditate;

riscul dobânzii;

riscul de piaţă;

riscul de schimb (de curs valutar)

3. Operaţiunile cu clientela – acesta se axează pe:

identificarea nevoii de produse şi servicii, evaluarea cererii şi descrierea

comportamentului consumatorului de produse şi servicii financiar bancare;

segmentarea pieţei, dimensionarea şi descrierea segmentelor ţintă;

fundamentarea alternativelor strategice de piaţă;

studierea poziţionării pe piaţă şi fundamentarea alternativelor strategice de

poziţionare

În concluzie, marketingul financiar bancar se referă, deci, la acţiunile înteprinse prin

bănci pentru a satisface nevoile clientelei lor. Nu trebuie totuşi  să se înţeleagă că marketingul

bancar este o transformare pur şi simplu a metodelor de marketing ale înteprinderilor

industriale şi comerciale către firmele bancare.

Marketingul bancar constituie un element original al marketingului general. Şi, deşi

obiectivele sunt identice, demersul şi metodele sunt diferite : nu se mai poate concepe în

acelaşi mod marketingul produselor alimentare cu cel al produselor bancare, deoarece,

comportamentul consumatorilor faţă de aceste produse este diferit.

3.2. Marketingul serviciilor bancare din România

În acest capitol voi prezenta o analiză a evoluţiei factorii generali de influenţă ai

serviciilor, aşa cum sunt ei prezentaţi de Lovelock în lucrarea sa. Am considerat necesar de a-

i prezenta, deoarece ei acţionează perfect şi pe piaţa românească, mai ales în sfera serviciilor

bancare12.

12 Trencă Ioan: “Marketingul serviciilor bancare din România”, Universitatea “Babeş Bolyai”, Cluj-Napoca, 2008

32

Page 33: Segmentarea Pietii. Banca Transilvania

Figura 3.1. Factorii de influenţă în sfera serviciilor financiar bancare

Marketingul serviciilor româneşti este dependent în mare măsură de evoluţia mediului

extern în care băncile îşi desfăşoară activitatea.

Băncile locale vin din urmă chiar dacă nu la fel de agresiv, pentru că aceasta este o piaţă

care are perspective de viitor pentru clienţii locali. Suportul necesar informatic şi logistic ca şi

cel legal al unor asemenea servicii este însă extrem de complex. Băncile româneşti sunt încă

în etapa de a defini modul în care urmează să trateze şi să ofere aceste servicii clientelei lor

tradiţionale dar şi a modului în care ar putea să atragă clienţi noi în special din sfera

investitorilor de capital şi portofoliu externi. Competiţia este încă în faza de a defini bugetele

de publicitate şi promovare care trebuie alocate, de instruire a personalului care va trebui să

presteze aceste servicii şi de implementare a unor noi pachete de software care să asigure

suportul logistic al operaţiunilor.

Un alt exemplu este dat de serviciile legate de finanţarea comerţului (trade finance,

forfetări, factoring) sau de prevenire a riscurilor din comerţul internaţional (hedging, swap,

derivative). Acestea sunt extrem de dezvoltate în Occident în timp ce în România ele sunt

într-o fază incipientă.

Politicaguvernului

Schimbărilegislative

Privatizare

Noi reglementări de protecţie a clienţilor, personalului şi mediului

Noi acorduri în domeniul comertului şi serviciilor

Schimbărisociale

Creşterea exigentei consumatorilor

Afluenţa mai mare

Timpul limitat

Dotarea tot mai mare cu computere şi telefoane mobile

Creşterea cererii pentru servicii

Tendinţele economice

Dezvoltarea ramurii serviciilor

Tot mai multe alianţe strategice

Accentul tot mai mare pe calitate

Accentul tot mai mare pe productivitate şi reducerea consumurilor

Practici noi de angajare

Tehnologia informatică avansată

Convergenta computerelor cu telecomunicaţiile

Miniaturizarea echipamentelor

Reţeaua de comunicaţie mobilă

Programe soft mai puternice

Tehnologia digitală

Internetul

Internaţio-nalizarea

Tot mai multe companii internaţionale

Creşterea turismului internaţional

Alianţe internaţionale

Creşterea cererii pentru servicii bancare şi intensificarea concurenţei

Concurenţa tot mai intensă pe marketingul serviciilor bancare

33

Page 34: Segmentarea Pietii. Banca Transilvania

CAPITOLUL 4  Prezentarea băncii: Banca Transilvania

4.1. Scurt istoric

Istoria băncii a început în Cluj-Napoca, în 1994, din iniţiativă unor oameni de afaceri

din Cluj. Ideea a fost aceea de a creă o bancă locală, un brand de Cluj. Spiritul antreprenorial

al fondatorilor săi a determinat consolidarea poziţiei Băncii Transilvania, într-o prima etapă,

în Cluj şi, ulterior, la nivel regional. Bancă şi-a orientat la început activitatea spre sectorul

IMM şi, datorită cererii pieţei, în scurt timp această a început să se dedice şi domeniului retail.

În anul 1997 Banca Transilvania a devenit prima instituţie bancară din România, care a fost

cotată la Bursă de Valori Bucureşti. BT este cea mai mare instituţie bancară cu capital

majoritar românesc, iar Banca Europeană pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare, care deţine 15%

din capitalul social, este acţionar semnificativ.

Banca Transilvania este cunoscută pe piaţa din România ca fiind Banca Oamenilor

Întreprinzători. În 1997 ea a devenit prima instituţie bancară din România, care a fost cotată la

Bursa de Valori Bucureşti şi este cea mai mare instituţie bancară cu capital majoritar

românesc, iar Banca Europeană pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare, care deţine 15% din

capitalul social, este acţionar semnificativ. În prezent Banca Trasnsilvania este una dintre cele

mai importante instituţii financiar – bancare din România şi una dintre cele mai atractive

companii listate la Bursa de Valori Bucureşti.

Brandul Banca Transilvania înseamnă deschidere, flexibilitate şi încredere. Aceste

valori sunt împărtăşite de toţi angajaţii săi, în tot ceea ce întreprind. În plus, Banca

Transilvania este un brand care generează valoare datorită notorietăţii sale şi a percepţiei

pozitive pe care publicul o are faţă de acesta. Realizările băncii, serviciile, produsele şi dorinţa

de a anticipa trend-urile pieţei au determinat, prin comunicarea directă cu publicurile sale, ca

brandul Banca Transilvania să fie una dintre cele mai cunoscute mărci din ţară.

Din anul 2002, Banca Transilvania are un management modern, cu un know-how13

internaţional, care a imprimat băncii un stil diferit, caracterizat prin deschidere şi flexibilitate.

Un alt moment important pentru bancă a fost anul 2003, când s-a schimbat identitatea de

corporaţie, conform noii sale misiuni. Re-branding-ul a însemnat modificarea logo-ului

băncii, precum şi implementarea unui concept nou, standard, privind unităţile sale.

13 http://www.bancatransilvania.ro/bt/despre_noi.html

34

Page 35: Segmentarea Pietii. Banca Transilvania

Banca Transilvania este azi una dintre cele mai importante instituţii financiar - bancare din

România şi una dintre cele mai atractive companii listate la Bursă de Valori Bucureşti. O

prioritate a activităţii sale este perfecţionarea continuă a serviciilor şi a angajaţilor, aşa încât

calitatea să fie cea care face diferenţă. Bancă Transilvania este un jucător activ pe piaţă,

devenind, datorită accelerării implementării stategiei de creştere, o bancă recunoscută la nivel

naţional.

4.2. Activitatea Băncii Transilvania

Banca Transilvania oferă produse şi servicii complexe: depozite, credite ipotecare şi

imobiliare, credite auto, alături de credite destinate acoperirii nevoilor curente, credite

turistice, credite pentru studii, credite pentru cumpărarea de acţiuni şi credite destinate

cumpărării de bunuri de folosinţă îndelungată - inclusiv prin convenţii încheiate de bancă

noastră cu magazinele specializate.

Banca Transilvania va pune la dispoziţie oferta sa variată de credite pentru persoane

fizice şi jurioce . Creditele se disting prin flexibilitate şi dobânzi atractive, adresându-se

dorinţelor unui număr din ce în ce mai mare de clienţi. Banca Transilvania încearcă să

anticipeze nevoile persoanelor fizice şi juridice să le vină în întâmpinare, cu produse de

creditare care să se muleze cât mai bine pe cere. Totuşi că pentru orice bancă şi pentru bancă

Transilvania creditul rămâne principală operaţiune activă împreună cu riscul de creditare .

Astfel administrarea riscului operaţional îşi propune să stabilească principalele

coordonate ale identificării, evaluării, monitorizării şi diminuării efectelor evenimentelor de

natură riscului operaţional care sunt întâlnite în activitatea bancară curentă desfăşurată în

Centrală, sucursalele şi agenţiile Băncii Transilvania. În cadrul ei sunt definite categoriile de

evenimente de risc operaţional, modul de cuantificare al acestor evenimente precum şi

tehnicile utilizate în evaluarea lor.

Un număr cât mai mare de evenimente de risc operaţional trebuie să fie identficate şi

prevăzute în documentaţia specifică prin stabilirea condiţiilor în care este posibil să se

materializeze, a efectelor directe şi potenţiale, a metodelor de evaluare precum şi a urmăririi

în timp a eficienţei măsurilor de prevenire şi control adoptate.

O atenţie deosebită trebuie îndreptată asupra posibilităţii că evenimente neaşteptate şi

neprevăzute, cu o severitate variabila a consecinţelor, să fie întâlnite în decursul activităţii.

35

Page 36: Segmentarea Pietii. Banca Transilvania

Bancă trebuie să dispună de metode practice de estimare a cauzelor şi consecinţelor pentru a

limită pagubele şi a reluă în cel mai scurt activitatea normală.

Banca Transilvania îşi propune menţinerea în actualitate a acestei liste de evenimente

de risc operaţional şi îmbunătăţirea ei pe măsură ce vor fi colectate un număr cât mai mare de

evenimente de acest gen.

În acest scop Banca îşi propune crearea unei baze de date care să conţină şi în care să

fie înscrise evenimentele de risc operaţional întâlnite pe plan intern şi extern, condiţiile de

ansamblu ale materializării acestora precum şi măsurile adoptate pentru fiecare caz în parte.

În vederea realizării principalului obiectiv de administrare eficientă a riscului

operaţional în activitatea bancară curentă este necesară monitorizarea permanenţă a

controalelor implementate la diferite nivele, evaluarea eficienţei acestora precum şi

introducerea de metode de reducere a efectelor evenimentelor de risc operaţional.

La nivelul Centralei Băncii există controale implementate pentru întreagă activitate

bancară, gestionate de fiecare direcţie în parte. Se remarcă rapoartele de control operative

iniţiate pe serverul dedicat, care sunt primite de persoanele abilitate de mai multe ori pe zi.

4.3. Performanţele băncii

Banca Transilvania a obtinut anul trecut un profit net de 97,85 milioane de lei, cu 58%

mai mare decat cel înregistrat în 2009, factorii care au influenţat acest rezultat fiind veniturile

din dobânzi si controlul costurilor, se arata intr-un comunicat al bancii. Profitul brut a avansat

cu 57% comparativ cu cel inregistrat in anul precedent, pana la 135,02 milioane de lei.

Figura 4.1. Principalele date financiare Banca Transilvania

Faţă de prevederile bugetare ale anului 2010, profitul brut a fost realizat in proportie

de 90%. Raportul cost/venituri a fost la finele anului trecut de 48%, fiind îmbunăţăţit faţă de

anul precedent, când era 55%, ca urmare a intensificării măsurilor interne de control al

costurilor.

36

Page 37: Segmentarea Pietii. Banca Transilvania

Cheltuielile operaţionale au urcat cu 4%, la 711,98 milioane de lei, faţă de 683,13

milioane de lei la finele lui 2009. Cheltuielile nete cu provizioane au ajuns în anul 2010 la 640

milioane de lei, comparativ cu 524 milioane, cât s-a înregistrat în anul precedent. Din suma de

640 milioane de lei, costul net al riscului de credit a fost în 2010 de 598 milioane de lei.

In contextul economic actual, creşterea costului net al riscului pe fondul deprecierii

calităţii portofoliului de credite a avut influenţă asupra profitabilităţii, în ciuda creşterii

veniturilor operaţionale şi menţinerii la un nivel scăzut a cheltuielilor de funcţionare.

Activele bilanţiere ale băncii au crescut cu 11% în decursul anului 2010, ajungand la

21,58 miliarde de lei. Portofoliul de credite a mentinut un ritm constant de crestere, soldul

fiind de 13,36 miliarde de lei la sfarsitul anului trecut, mai mare cu 10% comparativ cu

perioada similara din 2009, ponderea fiind 60,22% credite pentru companii şi 39,78% credite

pentru persoane fizice, respectiv 61,83% credite acordate în moneda naţională şi 38,17%

denominate în valută. Creditele neperformante, cu restanţe mai mari de 90 de zile, reprezintă

7,37% din totalul portofoliului de credite.

Soldul provizioanelor din activitatea de creditare a crescut faţă de anul precedent, de la

752 milioane de lei la 1,35 miliarde de lei, din care 243 milioane de lei reprezintă provizioane

nedeductibile constituite suplimentar, ca abordare prudentă a managementului riscului de

credit. Gradul de acoperire a creditelor neperformante cu provizioane este de 138%. Raportul

credite/depozite este subunitar, menţinându-se la un nivel de 0,78. In acelaşi timp, rata de

solvabilitate se situează la 13,66%, cu profitul inclus, peste nivelul impus de normele Băncii

Naţionale a României, de 8%.

Figura 2.

Dupa atingerea unui varf de 191 mld lei in T1 ’10 costul net al riscului de credit s-a

inscris pe o spirala descendenta in ultimele 3 trimestre, sumele provizionate in T4 coborand la

niveluri comparabile cu cele de la mijlocul anului 2009. Totodata, rata de diluare a profitului

operational datorita provizioanelor de risc constituite cunoaste o imbunatatire graduala in

ultimele trimestre. (T4: 64%, T3: 77%; T2: 80%; T1: 88%).

37

Page 38: Segmentarea Pietii. Banca Transilvania

CAPITOLUL 5  Studiu de caz. Marketingul în cadrul Băncii

Transilvania. Segmentarea pieţei

Departamentul de marketing al BT este în Cluj, unde se stabilesc şi stretegiile. Oameni

cheie ai acestui departament sunt :

Directorul de marketing ;

Subdirectorii de marketing, şi anume :

-Şef servicii marketing ;

-Şef proiecte speciale – internet, actualizare site, indoor, outdoor, proiecte

neconvenţionale;

Şeful PR – menţine contactul cu presa, realizează şi trimite comunicate de

presa, organizează diferite conferinţe de presă;

Ofiţerii de marketing, în număr de 10 persoane :

-O persoană dedicată târgurilor, expoziţiilor, Deviziei de medici ;

-Persoane pe partea de retail;

-Persoane pe partea de IMM-uri şi Corporate ;

-O persoană care se ocupă de analiză date ;

-Un ofiţer de marketing subordonat şefului de proiecte speciale.

Banca Transilvania este, in esenţa ei, o bancă dedicată Transilvaniei. Dar datorită

necesităţii de a avea un detaşament de marketing mai extins, s-a deschis şi în Bucureşti

acest departament – deşi această activitate este încă slab reprezentată la nivelul capitalei,

existând doar o singură persoana delegată..

Pentru adoptarea strategiilor de marketing se discută cu fiecare linie de business în

parte. Pentru stabilirea acestor strategii se ia legatură cu toţi oamenii cheie din bancă,

stabilindu-se cum se vor face acumularea de resurse şi plasamentele.

Activităţile principale pe care departamentul de marketing le deşfasoară sunt :

Realizarea de campanii pentru diferite produse ;

Creşterea notorietăţii ;

Atragerea de clienţi noi ;

Creşterea calităţii în unităţile băncii.

Creşterea calităţii în unităţile băncilor se realizează, în cazul departamentului de

marketing al BT, în trei etape.

Etapa 1

38

Page 39: Segmentarea Pietii. Banca Transilvania

Impulsionarea clienţilor de a-şi manifesta eventualele reclamaţii/sugestii într-un mod

direcţionat şi controlabil de către bancă şi expunerea unor woblere în zona casieriilor.

Etapa 2

Cercetare online - trimiterea unor chestionare prin e-mail către baza de clienţi a

băncii.

Principalele beneficii:

• determinarea gradului de satisfacţie şi de loialitate al clienţilor;

• puncte forte/ puncte slabe din perspectiva clienţilor.

Etapa 3

Continuarea programului de Mystery Shopping

experienţa celor două valuri anterioare;

urmărirea îmbunătăţirii punctelor slabe rezultate în urma acţiunii din 2010:

- lipsa cross-selling-ului;

- lipsa evidenţierii avantajelor produselor BT.

5.1. Politica de produs a Băncii Transilvania

Ceea ce arată că Banca Transilvania este una inovativă o constituie produsele, multe

dintre ele fiind lansate în premieră pe piaţa românească.

BT s-a dezvoltat drept banca întreprinderilor mici şi mijlocii, prin lansarea unor

produse inedite. Astfel, lansat în premieră pe piaţa, creditul « O oră – fără garanţii » a ţinut

atenţia ziarelor şi a determinat câteva bănci să se plangă la BNR că banca din Cluj face

concurenţă neloială. BT a fost nevoită să scoată din denumirea produsului sau partea cu « fără

garanţii » (banca nu solicita garanţii clasice, ci bilete la ordin), dar atenţia asupra produsului

inovator fusese deja atrasă. Au urmat apoi produse precum « Start Up » - pentru prima dată

banca se oferea să crediteze idei şi nu o companie cu o istorie lungă în spate – sau « Dobanda

Zero » - nu a avut aşa mare impact pe piaţă, în trei luni de la lansarea Start Up, BT reuşind să

acorde numai un credit de acest gen în Bucureşti. Ceea ce era important e faptul că banca s-a

ţinut de cuvânt, fiind lansat câte un produs nou adresat IMM-urilor la fiecare trei luni.

Divizia de IMM-uri din cadrul băncii funcţionează cu o largă autonomie, un fel de

băncuţă in cadrul băncii, cu câte doi analişti de credite şi un vânzător, specializaţi strict pe

aceste produse în fiecare sucursală.

În 7 februarie 2008, Banca Transilvania a lansat Divizia pentru Medici, proiect

susţinut de Colegiul Medicilor din România. Ceea ce este şi aici inovativ este faptul că

39

Page 40: Segmentarea Pietii. Banca Transilvania

pachetele dedicate medicilor au la baza criterii exclusiv calitative, luându-se în calcul

experienţa şi calificările medicilor, şi nu veniturile lor. Acesta este elementul de noutate care

diferenţiaza produsele dedicate acestui segment de produsele oferite de concurenţă –

Raiffeisen Bank şi Libra Bank.

În capitolul de faţă voi prezenta produsele oferite de BT, cu detalierea, în anexe, a

produselor cele mai interesante, care constituie element de noutate.

5.2. Segementarea pieţei: categorii de clienţi

5.2.1. Clienţii persoane fizice

Depozite şi dobânzi depozite

Modalităţile de economisire puse la dispoziţie : depozite clasice în lei sau valută,

depozite de tip revolving în lei sau valută, depozite speciale. Avantaj : rata dobânzii este

fermă pe toată durata contractului.

Oferta de credite retail

Credit imobiliar în valută - pentru cumpărare, construcţie, modernizare de

locuinţe, cumpărare de terenuri ;

Credit imobiliar în RON cu dobândă fixă ;

Credit imobiliar în RON cu dobândă variabilă ;

Credit punte – obiectul acestui credit este de a acorda finanţare temporară în

vederea achiziţionării unui imobil/ construirii unei noi proprietăţi imobiliare

sau finanţării avansului clienţilor BT pe perioada cuprinsă între momentul

semnării contractului de credit imobiliar/ipotecar şi implicit al

achiziţiei/construirii noului imobil până la vânzarea imobilului pe care îl deţin

în prezent.

Credit auto (FORMULA BT) ;

Credit turistic ;

Credit pentru studii ;

Credit pentru cumpărare de acţiuni ;

Credit pentru cumpărare de acţiuni cu garanţii materiale (SUCCES BT) ;

Credit penru nevoi curente în RON (PRACTIC BT) ;

40

Page 41: Segmentarea Pietii. Banca Transilvania

Credit fără rate, cu dobânda 0 ;

Credit personal “De două ori cât casa”;

Credit pentru nevoi curente cu garanţii materiale (SOLUŢIA-OFERTĂ

BT).

Carduri

Banca Transilvania ocupă locul 5 atât în topul băncilor emitente de carduri cât şi în

topul băncilor acceptatoare de carduri, având peste 700.000 carduri emise şi peste 2.500 de

terminale pentru acceptarea cardurilor la plată instalate. În prezent, are o cotă de piaţă de 9%

pe piaţa cardurilor atât pe partea de emitere cât şi în ceea ce priveşte acceptarea cardurilor.

Anexa 1, tabel 3.1.

Un tip de card interesant este Visa Platinum, prezentat în ANEXA 2.

 

5.2.2. Clienţi IMM-uri

Credite

-1 ORA ;

-Start UP – prezentare în ANEXA 3;

-Credit 0% 14 ;

-Scontare 100% ;

-Credit de două ori cât casa ;

-Proprietăţi imobiliare fără avans ;

-Credite Micro – pentru microcompanii şi IMM-uri, care au o cifră de afaceri anuală

de maxim 1,5 milioane RON ;

-Comunicare integrată – împreună cu Vodafone BT oferă primul pachet de servicii

bancare şi comunicare integrată din Romania, care dă posibilitatea de a efectua tranzacţii

bancare online.

Abonament bancar

14 Principalul avantaj al acestui produs este dobânda 0%, singurele costuri fiind comisionul de analiză şi un comision de administrare lunar de 1% din valoarea creditului. Aceste condiţii sunt valabile atâta timp cât clienţii returnează creditul în ultima zi a lunii, urmând ca acesta să le fie pus la dispoziţie din nou, automat, în dimineaţa următoare. Un alt avantaj

incontestabil al produsului este că pentru acordarea acestui tip de credit NU se solicită garanţii materiale 

41

Page 42: Segmentarea Pietii. Banca Transilvania

Banca Transilvania a inventat un produs unic în Romania, pentru IMM-uri. Un client

nou al băncii, cu Abonamentul Bancar, oricâte operaţiuni de cont ar face, plăteşte 10

euro/lună în primele 6 luni, după care valoarea abonamentului este fixată, din nou, pentru 6

luni. Dacă are operaţiuni care costă mai puţin decât valoarea Abonamentului Bancar, fie că

este client nou sau lucrează cu BT de peste 6 luni, plăteşte cât consumă.

Clubul Întreprinzătorului Român

Contul de Business – reprezintă un pachet de servicii financiare pentru clasa business, de la

credite acordate în decurs de cateva ore pentru nevoi urgente, până la finanţări menite să

restructureze bilanţul antreprenorului, de la un card de credit aprobat pe loc şi până la detalii

de fineţe care privesc operaţiunile zilnice cu Banca.

Carduri business – Visa Business Gold;

– Visa Business Silver;

– Visa Business Electron.

5.2.3. Clienţi corporativi

Credite

- Credit nevoi temporare;

- Credit pentru capital de lucru ;

- Credit pentru investiţii ;

Contul de business

Clubul Întreprinzătorului Român

Carduri Business

5.2.4. Produse dedicate sectorului medical

Pachetul rezident

Solicitanţii eligibili : orice medic rezident constituit ca persoană juridică (PFA, CMI,

SRL, etc) sau orice medic specialist constituit ca persoana juridică (CMI, PFA, PFI, SRL).

42

Page 43: Segmentarea Pietii. Banca Transilvania

Tip de credit : imobiliar (achiziţia de bunuri imobiliare – locuinţe, sedii de birouri,

spaţii comerciale, cabinete medicale), nevoi nenominalizate cu ipotecă, nevoi profesionale.

Pachetul specialist

Solicitanţi eligibili : orice medic specialist constituit ca persoană juridică.

Tip de credit : imobiliar – achiziţia de bunuri imobiliare (locuinţe, sedii de birouri,

spatii comerciale, cabinete medicale, terenuri intravilane), nevoi nenominalizate garantate cu

ipoteca, credit destinat pentru achiziţia de autovehicule (nu mai vechi de 3 ani), nevoi

profesionale, linie de credit, credit destinat achiziţiei de echipamente medicale (echipamentele

trebuie să fie noi).

Pachetul Praxis

Solicitanţi eligibili : societăţi comerciale cu asociaţi majoritari medici specialişti şi

cabinete medicale definite conform legilor in vigoare, a căror nevoi de finanţare exced sumele

prevăzute la Pachetul Specialist.

Tipul de credit : acelasi ca la pachetul Specialist.

Pachetul Corporate

Tipuri de credite : orice tip de credit prevăzut în normele de creditare BT.

5.3. Politica de distribuţie a Băncii Transilvania

În 2007, au fost deschise 116 unităţi noi. Reţeaua teritorială a ajuns la 457 de locaţii,

iar numărul de angajaţi a crescut cu 1.300, la peste 5.800. Banca va continua să îşi extindă

reţeaua, urmând să depăşească 500 de unităţi.

În anul 2003, BANCA TRANSILVANIA lansează conceptul de “GRUP

FINANCIAR BANCA TRANSILVANIA”, în scopul oferirii de produse financiare integrate.

Grupul financiar include următoarele subsidiare: BT Asigurări, BT Leasing, BT Securities,

BT Direct, BT Investments, BT Asset Management.

BT Asset Management

BT Asset Management S.A.I. este compania specializată în administrarea de active a

Grupului Financiar Banca Transilvania. BT Asset Management S.A.I. a fost înfiinţată în anul

43

Page 44: Segmentarea Pietii. Banca Transilvania

2005 că şi societate pe acţiuni şi este înscrisă în Registrul Comisiei Naţionale a Valorilor

Mobiliare cu numărul PJR05SAIR/120016/29.03.2005. Societatea are un capital de 2 750 000

RON. Acţionarii principali ai societăţii sunt Banca Transilvania (80,00015% din capitalul

social) , SIF Banat Crişana (10% din capitalul social) şi SIF Oltenia (9,99985% din capitalul

social BT Asset Management S.A.I. este membru fondator al Fondului de Compensare a

Investitorilor.

Partea inferioară a machetei

Acţionari BT Asset Management SAI

Banca Transilvania 80% ;

SIF Banat Crişana 10% ;

SIF Oltenia 10%.

Piaţa fondurilor mutuale din România (mil RON)

SAI Cotã piaţã15

BT Direct

15 www.kmarket.ro

44

Page 45: Segmentarea Pietii. Banca Transilvania

BT Direct este o societate subsidiară a Băncii Transilvania, fondată în 2003.

Structura acţionariat: 100% Banca Transilvania. Obiectul de activitate este finanţarea

clienţilor, persoane fizice, ce doresc achiziţionarea cu plata în rate a bunurilor de folosinţă

îndelungată. BT Direct oferă soluţii prin sistemul de finanţare/leasing practicat. Atât obţinerea

cât şi derularea unei finanţări în sistem leasing sunt mai rapide (în comparaţie cu creditul

bancar). Leasingul financiar este o formă de finanţare în care utilizatorul obţine dreptul de a

utiliza bunul finanţat, iar la finele contractului devine proprietarul bunurilor finanţate.

Utilizatorul este responsabil pentru întreţinere şi reparaţii .

BT Leasing 

BT Leasing este o societate subsidiară a Băncii Transilvania, fondată în 1995 de mai

mulţi acţionari. În septembrie 1995 Banca Transilvania a devenit unul dintre acţionarii

firmei.Obiectul de activitate este acela de a desfăşura operaţiuni de leasing, cu bunuri imobile

precum şi bunuri mobile de folosinţă îndelungată, cu excepţia înregistrărilor pe bandă audio şi

video, a pieselor de teatru, manuscriselor, brevetelor şi a drepturilor de autor. BT Leasing are

deschise birouri în mai multe oraşe ale ţării : Cluj, Bucureşti, Oradea, Iaşi, Arad, Sibiu,

Braşov, Craiova, Constanţa.

BT Securities

BT Securities a luat fiinţă în anul 2003 ca urmare a schimbării denumirii şi sediului

social al societăţii comerciale Transilvania Capital Invest.

Structură acţionariat: 95% Banca Transilvania, 5% persoane fizice şi juridice. Obiectul

de activitate este intermedierea tranzacţiilor financiare şi administrarea fondurilor (agenţi

financiari), precum şi activităţi auxiliare intermedierilor financiare.

BT SECURITIES SA este autorizată şi derulează operaţiuni pe piaţa de capital din

România şi efectuează tranzacţii la Bursa de Valori Bucureşti şi Bursa Monetar-Financiară şi

de Mărfuri Sibiu.16 BT SECURITIES are în prezent 22 agenţii şi 2 sucursale.

FINOP Leasing SA

A fost fondată la 22.06.2001 de un grup de investitori cu experienţă în domeniul

vânzării şi finanţării autovehiculelor.Începând cu aceasta dată FINOP Leasing SA a promovat

Leasingul atât Financiar cât şi cel Operaţional, fiind unul din primii jucatori de pe piata

Leasing-ului Operaţional din România. Schimbările legislaţiei leasingului din anul 2006 au

16 Bursa de Valori Bucureşti, ca platformă de tranzacţionare, este considerată o "piaţă” ce este împărţită intern în segmente de piaţă individuale, pe care se tranzacţionează valori mobiliare ale societăţilor emitente, care sunt admise la cota BVB. Bursa Monetar-Financiară şi de Mărfuri Sibiu este piaţa pe care se tranzacţionează instrumente financiare derivate, contracte de tip futures sau options, care au ca activ suport valori mobiliare sau alte active finaciare.

45

Page 46: Segmentarea Pietii. Banca Transilvania

avut drept efect alegerea Lesingului Operaţional ca obiect de activitate principală pentru

FINOP Leasing SA.

În acelaşi timp a avut loc o importantă modificare a acţionariatului FINOP Leasing

SA, respectiv BT Investments a devenit acţionar majoritar cu 51% din capitalul social, numele

societăţii schimbându-se în BT FINOP Leasing SA.

Medicredit Leasing IFN SA

Este lider de piaţă in Leasing-ul de Echipamente Medicale, recent devenită membră a

Grupului Financiar Banca Transilvania, s-a impus pe piaţa serviciilor financiare printr-un

produs specializat: soluţia tehnico-financiară pentru medici. Medicredit Leasing se adresează

medicilor şi investitorilor care doresc să dezvolte o activitate medicală pe cont propriu –

cabinete medicale, clinici, spitale private – inclusiv societăţilor recent înfiinţate care în mod

normal nu s-ar putea încadra în condiţiile stricte oferite de bănci.

Medicredit Leasing finanţează proiecte medicale private sau în parteneriat public-

privat cu valori cuprinse între 5000 EURO şi 10 milioane EURO. Medicredit Leasing se

diferenţiază de competiţia sa prin aceea că nu oferă doar suportul financiar, ci şi consultanţă

tehnică (ofertă largă de echipamente şi consiliere în alegerea celei mai bune variante) şi

managerială (studiu de fezabilitate, plan de afaceri). Un alt aspect important este faptul că

Medicredit Leasing este singura companie care poate asigura un management integrat de

proiect. Cabinetele, policlinicile, spitalele private şi centrele de imagistică sunt predate "la

cheie" clientului în cazul in care acesta solicită acest pachet integrat.

Compania de Factoring IFN SA

Este prima societate din România, specializată în servicii de factoring. Banca

Transilvania şi Intermarket Bank AG Austria, lider in Europa Centrală şi de Est în servicii de

factoring, oferă serviciile de factoring, care cuprind :

• finanţarea facturilor – Încasarea imediată a contravalorii facturilor cu scadenţa

la termen emise de către societate.17

• gestiunea creanţelor ce include administrarea creanţelor, managementul debitorilor şi

colectarea creanţelor la scadenţă – prin preluarea tuturor activităţilor societăţii

clientului de gestiune a facturilor precum: administrarea şi colectarea creanţelor

provenite din fiecare factură si debitor în parte, urmărirea încasării facturilor, situaţia

periodică a facturilor şi a debitorilor, situaţia facturilor achitate/neachitate.

17Compania de Factoring finanţează facturile rezultate din livrările cu plată la termen efectuate de către societatea clientului. Finanţarea se realizează până la un nivel de 80% din valoarea totală a facturilor. Finanţarea facturilor este calculată la valoarea facturii incluzând TVA ceea ce înseamnă că valoarea netă, fără TVA, a facturii este finanţată în întregime. Diferenţa de 20% din valoarea facturii, incluzând TVA, e primită de către client în momentul încasării integrale a facturii finanţate.

46

Page 47: Segmentarea Pietii. Banca Transilvania

• protecţia împotriva riscului de neplată – În cazul factoringului intern, Compania de

Factoring preia, în anumite cazuri, riscul de neplată al debitorilor clientului. Astfel,

Compania de factoring va proteja în cazul în care debitorul devine insolvabil, preluând

riscul de neplată până la nivelul de 80% din contravaloarea creanţelor rezultate din

facturile finanţate în cadrul contractului de factoring. În cazul factoringului de export,

se acoperă până la 100% din riscul de neplată pentru facturile finanţate în cadrul

contractului de factoring în cazul în care debitorul devine insolvabil.

Sucursala din Cipru

Pe data de 4 octombrie, sucursala din Cipru devine operaţională, când Serviciile de

off-shore banking şi private banking au intrat în oferta Băncii Transilvania. Această prezenţă

este justificată prin Faptul că multe din investiţiile româneşti în România trec prin Cipru şi că

importante investiţii internaţionale cu destinaţia România trec pe aici. În prezent este singura

bancă din România cu operaţiuni pe insulă

Pentru operaţiunile locale, sucursală va face raportari la Banca Centrală a Ciprului,

însă la nivel consolidat de grup activitatea sa va fi reflectată şi în raportările către BNR.

5.4. Politica de promovare Băncii Transilvania

În cazul Băncii Transilvania, accentuarea promovării proprii şi rebrandingul de la

începutul lui 2003 au fost absolut necesare. Asta şi din cauză că, deşi o instituţie sanantoasa,

cotată la Bursă, nu era nici pe departe o bancă modernă, şi, în plus, scandalul legat de fostul

preşedinte al BT a şifonat un pic imaginea instituţiei de credit. Astăzi imaginea Băncii

Transilvania este una foarte puternică, bine individualizata. În continuare voi prezenta

elemenetele esenţiale ale mărcii :

Denumirea Băncii Transilvania

Ceea ce a stat la baza deciziei alegerii acestei denumiri este faptul că "Transilvania"

este un nume cu rezonanţă, şi că Sediul Central al Băncii Transilvania se află în Cluj-Napoca,

în Transilvania. Acronimul BT este utilizat ca parte a semnăturii grafice a companiei şi a

numelor unor mărci din portofoliul Băncii Transilvania, dar nu reprezintă singur Banca

Transilvania, subsidiarele sau produsele ori serviciile acesteia. Excepţia de la această regulă

47

Page 48: Segmentarea Pietii. Banca Transilvania

este folosirea acronimului în cazul comunicării scrise, pentru a evita repetiţia în cadrul

textului (Bancă Transilvania / BT).

Sigla Băncii Transilvania

Logo-ul reprezintă un scut şi sugerează apărare - Banca Transilvania are grijă de banii

şi de dorinţele clienţilor. Pentru a permite o vizibilitate optimă în situaţii diverse, au fost

create două variante ale siglei, perfect compatibile: versiunea verticală şi versiunea orizontală.

Elementele siglei sunt:

- denumirea băncii (scris cu corp de literă special creat) ;

- scutul (semnificaţii: siguranţă, protecţie şi grijă) ;

- acronimele BT (cresc potenţialul de diferenţiere a semnăturii grafice) ;

- cele două linii de la bază scutului - elementul recurent al identităţii corporative a BĂNCII

TRANSILVANIA.

Culorile Băncii Transilvania

Culorile Băncii Transilvania sunt galben şi negru, combinaţie care formează unul

dintre cele mai puternice contraste. Mesajul psihologic al culorilor este: galben - distincţie,

încredere, căldură şi negru - credibilitate, loialitate, autoritate.

Pe lângă brand-ul Banca Transilvania şi cele create prin apariţia Grupului Financiar

Banca Transilvania, mai sunt folosite trei sub-brand-uri, care nu sunt din domeniul financiar:

BT Cafe, BT Golf Cup şi Academia BT.

BT Cafe18 este cel mai inedit proiect al Grupului Financiar BANCA

TRANSILVANIA, fiind prima cafenea bancară din România. Conceput a fi un mediu

informal, dar şi de relaxare, BT Cafe este un loc de întâlnire a oamenilor de afaceri. BT Golf

Cup reprezintă un turneu cu tradiţie, competiţie care reuneşte, o dată pe an,

oameni de afaceri români şi străini, pasionaţi de golf. Academia BT se adresează în

exclusivitate angajaţilor băncii, obiectivul fiind acela de a satisface nevoile de dezvoltare

profesională a acestora.

După cum am mai menţionat în capitolele anterioare, Banca Transilvania s-a remarcat prin

produsele noi lansate pe segmentul IMM, fiind prima bancă ce şi-a anunţat focalizarea pe

categoria clienţilor mici şi mijlocii, cărora li s-au pregătit produse dedicate. În prezent, multe

18 Aceasta nu mai este doar o marcă înregistrată a băncii din Cluj, dar şi o adevărată tendinţă pe piaţa bancară din România.

În această cafenea, prima de acest gen din România, se pot urmări pe monitoare evoluţiile bursiere şi ultimele ştiri

Bloomberg. Deşi a adevenit un model copiat de către alte bănci, impactul de a aduce prima oară acest concept a fost puternic,

şi a îmbunătăţit şi mai mult imaginea BT.

48

Page 49: Segmentarea Pietii. Banca Transilvania

bănci au adoptat aceeaşi cale, lansând de asemenea oferte diverse pentru IMM. Promovarea

băncii ca o bancă a IMM-urilor s-a realizat printr-un personaj hazliu şi controversat, totodată.

Unul dintre mediul de promovare din ce în ce mai folosit de Banca Transilvania este

şi cel on-line, deoarece acesta este unul dintre canalele cu „audienta" din ce în ce mai mare,

traficul fiind tot mai consistent. Mediul on-line de promovare şi comunicare completează

canalele şi instrumentele clasice de construire a brand-ului băncii şi de transmitere a

informaţiilor destinate anumitor categorii de clienţi sau potenţiali clienţi. Acest mediu conferă

avantaje suplimentare evidente faţă de mijloacele clasice, cum ar fi segmentarea clară a

publicului, datorită existenţei site-urilor specializate, posibilitatea contorizării numărului de

utilizatori care au accesat respectivul site sau link, feedback rapid, mai ales prin introducerea

forumurilor, mobilitatea informaţiei, posibilitatea actualizării ei rapide, „apropierea" faţă de

eveniment, costuri mai mici şi eficienţă crescută faţă de alte suporturi de promovare,

vizibilitate şi comunicare directă cu consumatorul. Pentru transmiterea mesajului promoţional,

Banca Transilvania a ales în principal site-uri specializate, cu informaţii financiar-bancare,

despre domeniul imobiliar, auto etc. Aici sunt prezentate atât informaţii generale despre

bancă, prin link-uri care duc la site-ul BT, cât şi servicii şi produse care sunt destinate celor

care accesează respectivele pagini web.

În plus, pentru că este listată la Bursa de Valori Bucureşti, Banca Transilvania a ales

pentru promovare site-uri pe care sunt prezentate cotaţiile bursiere ale companiilor şi analize

ale pieţei. Nu s-au avut în vedere campanii targetate după criteriul femei / bărbaţi, dar acest

lucru se va avea in vedere in perioada imediat urmatoare.19

Faptul că Banca Transilvania este prima instituţie financiară listată la Bursa de Valori

conferă un plus imaginii BT. Asta şi datorită evoluţiei puternice a acţiunilor, randamentele

fiin impresionante ( revin la cazul BERD – investiţia de 7 milioane de doalri în participaţia de

15% la BT, i-au adus un câştig de circa 100 de milioane de dolari în trei ani). Banca

Transilvania a primit Premiul pentru cel mai atractiv emitent listat la Bursa de Valori

Bucureşti în cadrul Galei Premiilor Pieţei de Capital, eveniment organizat de Asociaţia

Brokerilor. Ajunsă la ediţia a VI-a, în cadrul acestei manifestări comunitatea brokerilor a

acordat premii celor care au contribuit la dezvoltarea pieţei de capital.

Campanii de promovare realizate de BT sunt prezentate în ANEXA 4.

19 Potrivit datelor de feedback, acest canal de promovare este considerat foarte eficient. De exemplu, 5 dintre site-urile

pe care Banca Transilvania a ales să se promoveze, au peste 1 milion de vizitatori pe lună, în condiţiile în care întreaga piaţă

din România din acest domeniu are cam 4,5 milioane de consumatori.

49

Page 50: Segmentarea Pietii. Banca Transilvania

5.5. Personalul Băncii Transilvania

Pentru că serviciile sunt intangibile, cumpărătorii caută orice evidenţă care i-ar ajuta să

înţeleagă serviciul. Mai mult, cum în sectorul bancar serviciile financiare se diferenţiază din

ce în ce mai greu, fiind din ce în ce mai uşor de imitat de la o bancă la altă, comportamentul

personalului are o importanţă covârşitoare în acest domeniu, devenind a cincea componenţa a

mixului de marketing.

În ceea ce priveşte Banca Transilvania, cum reţeaua teritorială a ajuns la 457 de

locaţii în 2007, şi numărul de angajaţi a crescut cu 1.300 în medie 108 de angajări pe luna

ceea ce a ridicat personalul BT la 5837 de angajaţi.

În 2006, aproximativ 1.700 de persoane s-au alăturat echipei Băncii Transilvania, ceea

ce înseamnă o creştere cu circa 143% faţă de luna decembrie a anului 2005.

Strategia pe care a adoptat-o noua conducere de după 2002 cea de extindere puternică

a reţelei de unităţi a presupus şi garnisirea sucursalelor cu produse şi personal care să le

vândă. A fost dezvoltată o forţă de vânzări în fiecare sucursală. În cadrul diviziei de IMM-uri

există doi analişti de credite şi un vânzător, specializaţi strict pe produsele specifice IMM-

urilor în fiecare sucursală.

Forţa de vanzare e din ce în ce mai importantă, şi acest aspect se remarcă în cadrul BT.

« Deşi utilizarea personalului ca forţă de vânzare a fost în mod tradiţional o componentă a

societăţilor de asigurări, ea a devenit o strategie comună pentru toţi prestatorii de servicii

financiare. Mai mult chiar, un număr impresionant de bănci şi-au format echipe de vânzare

pentru a veni în întâmpinarea investiţiilor corporaţiilor ».20

În ceea ce priveşte personalul BT, cele mai căutate sunt posturile de la extreme: cele

de nivel începător şi cele de conducere. Direcţia Administrativ, care face parte din

organigrama Sediului Central, cuprinde 13 angajaţi care se ocupă cu suportul logistic al

băncii. De asemenea, posturile cele mai dificile, din punctul de vedere al recrutării, sunt cele

de şef de agenţie, cele de vânzări şi cele de analiză financiară, care presupun, bineînţeles,

abilităţi specifice.

Fluctuaţia de personal în cazul Băncii Transilvania – sub 12%, este mult sub media

domeniului bancar - 27%, în anul 2005.

20 Idem

50

Page 51: Segmentarea Pietii. Banca Transilvania

Pentru perfecţionarea angajaţilor şi pentru menţinerea nivelului acestora la standardul

corespunzător criteriilor Băncii Transilvania, în cadrul acestei instituţii financiare s-a infiinţat

Academia BT.

Academia BT este un centru de formare şi dezvoltare profesională. A fost înfiintaţă în

aprilie 2005 şi pune la dispoziţia angajaţilor sau, cursuri structurate pe patru module, în cadrul

programului STAR BT.

O dată cu schimbarea conducerii în 2002, au fost aduse modificări importante la nivel

de personal. În noiembrie 2002 noul director de resurse umane - adus de noua conducere - a

remarcat că existau directori de sucursale care erau plătiţi la nivelul unui nou intrat în ABN

AMRO. Mai mult, deşi exista un departament de HR, angajările le făcea tot directorul de

sucursală. Pentru a se aproba un concediu, cererea trebuia, în Bucureşti, să fie aprobată pe

toate liniile ierarhice până la preşedinte. O forţa de vânzări nu exista, şi nici noţiunea de

customer care. De aceea, în 2003, 900 de oameni, vechi sau noi în bancă, au intrat într-un

program de training cu specialişti în customer care.

Politica de expansiune a Băncii Transilvania din 2003 a făcut ca restructurările de

personal să fie la scara mică, printr-o combinaţie de noi angajări şi repoziţionări ale

angajaţilor existenţi în toate sucursalele. Astfel, cu excepţia unor directori de sucursale,

personalul băncii a rămas în banca fie în front-office, fie în back-office. Cei 300 de angajaţi

care au fost disponibilizaţi de bancă au fost în special personalul auxiliar, femei de serviciu

sau paznici, cărora li s-a oferit posibilitatea să se angajeze în firmele cu care banca a

externalizat aceste servicii.

BT a devenit o bancă în care s-a investit mult, de la promovare până la personal, în

care principalele atu-uri sunt munca în echipa şi spiritul antreprenorial. În centrala din Cluj,

angajaţii au posibilitatea de a prezenta o problema sau o idee directorului general, iar ideile

bune ajung repede implementate chiar dacă vin de la un nivel ierarhic inferior. De exemplu,

un angajat al unei agenţii de pe Şoseaua Giurgiului, aflat lângă o staţie de tramvai, a venit cu

ideea de a boteza staţia respectivă « Agenţia Transilvania ».O adresă oficială către RATB şi

staţia a fost redenumită după numele băncii.

51

Page 52: Segmentarea Pietii. Banca Transilvania

Capitolul. 6. CONCLUZII

Ceea ce demonstrează Banca Transilvania este că, o instituţie de credit cu o evoluţie

bună va avea implicit şi o promovare bună, campaniile sale fiind accepate mai bine.

Am precizat în capitolul anterior faptul că evoluţia remarcabilă a acţiunilor TLV

participă la creşterea rezonanţei numelui băncii clujene. Dar situaţia devine mai dificilă aici,

datorita crizelor economice internaţionale care afectează puternic şi piaţa de capital

românească (se manifestă o corelaţie, dar, după cum spun mulţi analişti şi brokeri, e o

corelaţie mai mult pe scădere).

Nici estimările brokerilor nu sunt aşa încurajatoare. Raiffeisen Capital & Investment a

revizuit în scădere recomandarea pentru acţiunile Băncii Transilvania, de la "cumpără" la

"păstrează", după ce estimările pe următoarele 12 luni indică o creştere de doar 4%.

Aşadar, 2011 este un an diferit de cei care au trecut. Furtunile de pe pieţele

internaţionale ating, chiar dacă prin inducţie deocmdata, şi Banca Transilvania. Ştacheta

bugetului ce urmează a fi discutat pe 22 aprilie a fost fixată, în acelaşi timp, mai sus decât

până acum. Au fost planificate investiţii de peste 45 de milioane de euro, reţeaua va creşte

până la 550 de sucursale, începe upgradarea sistemului informatic.21

Toate acestea sunt date relevante pentru tema aleasă, căci cu cât mai bine va merge

banca, cu atâtea campanii mai de succes va avea, produsele vor fi bune, distribuţia va creşte,

personalul va fi operativ şi motivat să fie cât mai profesionist şi inovativ.

Întrebarea este cât va mai dura creşterea aceasta, şi când acţionarii băncii vor decide vânzarea

celei de mai suscces bănci dintre cele patru cu capital românesc.

21 Idem.

52

Page 53: Segmentarea Pietii. Banca Transilvania

BIBLIOGRAFIE:

Akshay R. Rao, Mark. E. Bergen, Scott Davis, „How to Fight a Price War”, Harvard Business Review on Marketing;

Virgil Balaure (coordonator), „Marketing”, Ediţia a II-a revizuită şi adăugită, Editura Uranus, Bucureşti, 2002;

Teodora Barbu, Nicolae Dardac, „Monedă, bănci şi politici monetare”, Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2005;

L.L. Berry, „Services Marketing is Different”, Business, nr. 30;

K.J.Blois, „The Marketing of Sevices: an approach”, European Journal of Marketing, nr.8;

Iuliana Cetină, Emanuel Odobescu, “Marketing bancar”, Editura Economică, Bucureşti, 2007;

Christine Ennew, Trevor Atkins, Mike Wright, „Marketing Financial Services”, Butterworth-Heinemann, London, 2000;

C. Florescu, „Marketing”, Ed. Marketer, Bucureşti, 1992;

Lucian Ionescu, „Elemente de marketing bancar”, Institutul Bancar Român, Buc, 2001;

Ph. Kotler, Managementul Marketingului, Ed Teora Bucureşti, 1997;

Philip Kotler, „Principiile marketingului”, Editura Teora, Bucureşti, 1998;

Philip Kotler, Neil Rackhamn Suj Krishnaswamy, „Ending the War Between Sales&Marketing”, Harvard Business Review, iulie-august 2006, pg. 70-71;

Valerică Olteanu, Marketing financiat-bancar, Editura Ecomar, Bucureşti, 2005;

Valerică Olteanu, „Marketingul serviciilor”, Editura Ecomar, 2006.

Revista Biz

Revista Business Magazin

Revista Money Express

Revista Torneo Businessman’s Magazine

Revista Target

Ziarul financiar

53

Page 54: Segmentarea Pietii. Banca Transilvania

www.bancatransilvania.ro

http://www.curs-valutar.ro/banci-romania

www.bnr.ro

www.wall-street.ro

54

Page 55: Segmentarea Pietii. Banca Transilvania

ANEXE

ANEXA 1

       Înrolare carduri pentru operaţiuni securizate pe internet

   

      Carduri de credit       

                         Mastercard Forte

                         Visa Gold

                         Visa Platinum

     Carduri business 

                                            Visa Business Gold

                                              Visa Business Silver

                                            Visa Business Electron

            Carduri co-branded 

                                           Euro<26 

          Banca Transilvania - Centrofarm

Tabel 3.1.

55

Page 56: Segmentarea Pietii. Banca Transilvania

ECONOMII LA VEDERE IN LEI (dobândă anuală):

DOBÂNDĂ / AN SUMA MINIMă (RON)

8,50 % 1.000

9,00 % 10.000

Suma minimă pentru constituirea unui cont de

economii:

1.000

RON

DEPOZITE IN LEI (dobânda anuală):

LA TERMEN

TIPUL DEPOZITULUI

CLASIC REVOLVING

1 lună 8,00 %  

45 zile 10,00 %  

3 luni 8,50 % 8,25 % + dobândă la vedere

111 zile 8,50 %  

6 luni 8,50 % 8,25 % + dobândă la vedere

210 zile 9,00 %  

9 luni 8,50 % 8,25 % + dobândă la vedere

56

Page 57: Segmentarea Pietii. Banca Transilvania

12 luni 8,50 % 8,25 % + dobândă la vedere

18 luni 8,00 %  

24 luni 8,25 %  

LA VEDERE 0,25 %

Suma minimă pentru constituirea unui

depozit:

100 RON (PF) si 2.500 RON

(PJ)

DEPOZITE IN VALUTĂ (dobânda anuală):

TIPUL DEPOZITULUI USD EURO

LA VEDERE 0,25 % 0,50 %

Suma minimă pentru care se bonifică dobanda la vedere - echivalentul a 300

USD/300 EURO

LA TERMEN CLASIC REVOLVING CLASIC REVOLVING

1 lună 3,00 % 3,50 %  

3 luni 3,50 % 4,00 %  

6 luni 3,75 % 5,00 %  

57

Page 58: Segmentarea Pietii. Banca Transilvania

9 luni 4,00 % 3,75 % 4,75 % 4,50 %

12 luni 4,00 % 3,75 % 4,75 % 4,50 %

Suma minimă pentru constituirea unui depozit : 250 USD/EUR (PF) şi echivalentul a 1.000

USD (PJ)

 

KID CONT (dobânda anuală):

  RON USD EUR

Depunere iniţială minimă 300 100 100

Depuneri lunare minime 50 15 15

Dobânda 8,50 % 4,00 % 4,75 %

Dobânda corectivă 1,00 % 0,50 % 0,75 %

 Bonificaţia suplimentară* 0,25 %  0,15 %  0,15 %

 *(incepând cu a treia aniversare a depozitului)

Tabel 3.2.

58

Page 59: Segmentarea Pietii. Banca Transilvania

ANEXA 2

Prezentare card de credit Visa Platinum

Lansarea acestui card a reprezentat o premieră pe piaţa românească, acest produs fiind

pozitionat pe cea mai inalta treapta in ierarhia cardurilor româneşti.

VISA PLATINUM este un card de credit embosat cu cont în lei, utilizabil oriunde în

lume sub sigla VISA. Permite efectuarea de tranzacţii online (retrageri de numerar plăti la

terminalele POS instalate de comercianţi), offline (imprinter) şi Internet.

Clientul poate ridica numerar la peste 1.000.000 de ATM-uri din întreaga lume, 24 de

ore din 24 de ore şi poate face cumpărături la peste 30 de milioane de comercianţi acceptatori.

59

Page 60: Segmentarea Pietii. Banca Transilvania

Avantaje ataşate : valoarea liniei de credit poate ajunge până la echivalentul în lei a

30.000 EUR, cardul are o perioadă de graţie de până la 55 de zile, atât pentru cumpărături, cât

şi pentru ridicări de numerar.

Clienţii pot beneficia de :

-asigurări speciale. În cadrul călătoriilor sale, clientul poate beneficia de un pachet de

asigurări, dacă cheltuielile aferente sunt plătite cu VISA PLATINUM.

-asigurare de deces  max. 50.000 EUR ;

-asigurare de accident max. 50.000 EUR ;

-cheltuieli medicale de urgenţă – accident şi imbolnăvire max. 50.000 EUR ;

-asigurare pentru întârzierea bagajelor max. 500 EUR ;

-asigurare pentru întârzierea zborului max. 300 EUR ;

-cheltuieli juridice max. 5000 EUR ;

-pierderea actelor de identitate max. 1000 EUR.

-acces în peste 500 de saloane VIP sau Business Lounge în aeroporturi din peste

90 de tari, prin intermediul cardului Priority Pass.

-servicii Priority Traveller:

o Beneficii Priority Traveller pe timpul călătoriei;

-discount-uri la hotel;

-discount-uri la servicii de închiriere maşini;

-travel services ;

o Beneficii Priority Traveller pentru jucătorii de golf ;

o Priority Traveller Private Clubs : acces gratuit sau tarife preferenţiale

în peste 250 de locaţii din lume : dinning clubs, nights clubs, spa şi

fitness clubs, country clubs etc.

-înlocuire în regim de urgenţă a cardului;

-eliberare de numerar în regim de urgenţă – în cazul pierderii,furtului,

demagnetizării cardului, clientului ii este pusă la dispoziţie o sumă de maxim 2000

USD, dar nu mai mult decât fondurile existente în contul de card.

-serviciul de Internet Banking BT24 ;

-discounturi la comercianţi ;

Elemente funcţionale ale credit cardului :

60

Page 61: Segmentarea Pietii. Banca Transilvania

1. limita de credit – reprezintă valoarea creditului ataşat contului de card al clientului,

respectiv sumă maximă ce poate fi cheltuită prin intermediul cardului VISA PLATNUM ;

2. perioada de graţie – perioadă în care banca nu va calcula dobânzi, de până la 56 de zile,

astfel : luna în care clientul începe să utilizeze creditul şi lunile în care rambursează integral,

între 1 şi 25 ale lunii, valoarea creditului angajat la sfârşitul lunii precedente ;

3.ciclul de rambursare – între 1 şi 25 ale lunii, inclusiv capetele de interval, perioadă în care

clientul are obligaţia să alimenteze contul cu suma minimă de plată ;

4. suma minimă de plată – 10% din valoarea creditului angajat până la sfarşitul lunii

precedente ;

5. dobânda – dacă clientul plăteşte integral, între 1 şi 25 ale lunii, valoarea creditului angajat

la sfârşitul lunii precedente, banca nu va calcula dobânzi la sfârşitul lunii în curs ;

– dacă clientul nu plăteşte integral, între 1 şi 25 ale lunii, valoarea creditului

angajat la sfârşitul lunii precedente, banca calculează dobânzi la sfârşitul lunii în curs ;

6. extras de cont – raportul de activitate pentru contul de card al clientului, emis lunar de

bancă la sfarsitul lunii. În extrasul de cont al clientului sunt evidentiaţe următoarele : soldul

contului de credit card de la începutul perioadei de tranzacţionare, rambursabile aferente

ciclului de tranzacţionare precedent, dobânzi calculate, tranzacţiile efectuate cu credit card şi

comisioanele aferente, alte taxe şi comisioane, valoarea creditului angajat la sfârşitul

perioadei de tranzacţionare şi valoarea sumei minime de plată.

Menţiuni :

-cardul este emis pe o perioadă de 2 ani. Limita creditului acordat este de maxim cinci

venituri eligibile, în funcţie de scoring, dar nu mai mult de 30.000 EUR, cu condiţia încadrării

în gradul de îndatorare ;

-contul de card VISA PLATINUM este unul distinct, separat de contul curent al clientului.

Din acest motiv, în momentul în care clientul doreşte să alimenteze cardul, trebuie să

precizeze acest lucru angajatului BT care operează depunerea ;

-pentru tranzacţiile efectuate în lei pe teritoriul României, debitarea contului se face cu

contravaloarea în lei a tranzacţiei ;

-debitarea contului de card pentru tranzacţii realizate în altă valută decât leu se face la cursul

spot al băncii aferent valutei de decontare de la data la care suma soseşte la decontare.

61

Page 62: Segmentarea Pietii. Banca Transilvania

Condiţii de eligibilitate

Clienţii beneficiari ai creditului trebuie să îndeplinească cumulativ următoarele

condiţii :

- să fie persoane fizice cu cetăţenie română ;

- să aibă 18 ani împliniţi ;

- să poată dovedi că sunt beneficiari de venituri permanente (salarii, venituri din

chirii, drepturi de autor, contracte de colaborare, alte venituri cu caracter

permanent) ;

- să aibă un venit lunar eligibil de cel puţin 3500 EUR, echivalent in lei ;

- să se incadreze în condiţiile de acordare a creditului conform scoringului.

ANEXA 3

Prezentare credit Start-Up

Este primul credit bancar din Romania destinat începerii unei afaceri. Creditul Start-

Up este al treilea produs destinat exclusiv IMM-urilor lansat de Banca Transilvania. Prin

creditul Start-Up, Banca Transilvania finanţează din prima zi investiţiile necesare.

Caracteristicile creditului Start-Up pentru IMM:

Creditul Start-Up este destinat investiţiilor necesare firmelor nou infiinţate, dar şi a

celor care funcţionează de nu mai mult de 6 luni. Noul întreprinzător trebuie să acopere doar

62

Page 63: Segmentarea Pietii. Banca Transilvania

25% din valoarea investiţiei care se poate ridica până la 35.000 RON. În varianta Start-Up

Plus, valoarea finanţării se poate ridica chiar până la 85.000 RON. Pentru a susţine cu

adevărat nou-infiinţata afacere, Banca Transilvania acordă o perioadă de graţie pentru

rambursarea creditului de până la 6 luni, întreaga perioada de rambursare putând ajunge până

la 5 ani. Pe lângă finanţare, noile afaceri primesc şi consultanţă în ce priveşte realizarea

planului de afaceri. Creditul poate fi acordat şi utilizat pentru oricare dintre cheltuielile

necesare demarării afacerii finantaţe, atât pentru investiţii cât şi/sau numai pentru capital de

lucru, conform planului de afaceri prezentat.

ANEXA 4

Campanii produse :

Proprietati imobiliare pe firma

TV national

Radio national

63

Page 64: Segmentarea Pietii. Banca Transilvania

Presa nationala si locala – imobiliare

Direct mailing clienti existenti & agentii imobiliare

Direct mailing - judetele Arges, Vaslui si Bucuresti

Promovare indoor in unitati: afise, pliante

Mastercard Forte – Vacanta fara Dobanda

Introducerea “Zanului” si in campaniile de promovare pentru produsele de retail

TV national

Radio local

Presa locala

Drop mailing local: Braila, Tg. Jiu

Internet

Promovare indoor in unitati

Creditul imobiliar cu dobanda fixa – 6.5%

- sustinere in presa nationala

- promovare pe plan local – radio

- drop-mailing si sampling

Depozitul 111 zile

- sustinere in presa nationala

- drop-mailing la nivel national

Cardul VISA PLATINUM

lansarea celui mai exclusivist produs de pe piata de retail

64

Page 65: Segmentarea Pietii. Banca Transilvania

promovare prin materiale premium (welcome package, brosuri), aparitii in

publicatii destinate acestui target (Luxury si TORNEO Businessman`s Magazin)

Campanii locale – Focsani, Braila, Targu Jiu, Orastie, Floresti

Zilele Bancii Transilvania in Bucuresti

Pasul 1: CRESTEREA NOTORIETATII

Mesaj: “50 de unitati Banca Transilvania in Bucuresti”

Pasul 2: ATRAGEREA DE CLIENTI NOI

organizarea unei promotii in perioada

23 aprilie – 12 mai 2011

Cresterea notorietatii

Medii de promovare

outdoor: 52 de fete in cele mai

circulate zone, adaptate

specificului local

indoor:

19 backlight-uri si city light-uri  

personalizare tren de pe magistrala 1

 personalizare turniketi de acces / iesire din statiile de metrou

poster frame in 3 mall-uri si cladiri de business

Atragerea de clienti noi

Prezenta zanilor in zonele din apropierea unitatilor din Bucuresti

Deschidere de cont gratuita pentru persoane fizice si juridice

65

Page 66: Segmentarea Pietii. Banca Transilvania

Concursuri radio zilnice, cu premii in valoare de 100 RON

Posibilitatea castigarii, prin tragere la sorti, a Marelui Premiu de 10.000 EUR

66