Anexa 1

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN MOLDOVA

FACULTATAEA “BUSSINES I ADMINISTRAREA AFACERILOR”Ș

CATEDRA “MANAGEMENT”

PROIECT ECONOMIC

“CULTURA ORGAZI IONALĂȚ ”

Autor:Studenta grupei Ba_283

Înva ămînt cu frecven ă redusaț țMihaila Victoria

Conducător tiin ificș țAsis.univ imbaliuc NataliaȚ

Chi inaușNoiembrie 2011

Catedra de Management

CUPRINS

Introducere

CAPITULUL I. EVALUAREA CULTURII ORGANIZATIONALE LA FABRICA DE COFETĂRIE DIN UNGHENI „DULCE”S.A…….........................................................

1.1. Scurt istoric al S.A. “DULCE”...................................................................................41.2. Activitatea de bază a S.A. DULCE”………...……………………………………...5-61.3. Analiza situa iei de mediu Analiza SWOT…………………………………………7-8ț1.4. Analiza concurenţilor………………………………………………………………………..8-9

CAPITOLUL II. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ….........................................................

2.1. Definirea, elelentele, caracteristicile si tipurile de culture organizationale a termenului de cultură organizaţională .......................................................................................................11-192.2. Cultura organizationala in cadrul SA “Dulce”………………………………………..19-Concluzii ………………………………………………………………………………….23-26

Bibliografie …………………………………………………………………………………27

2

INTRODUCERE

În proiectul dat, ne-am propus drept obiectiv să subliniem rolul important pe care

cultura organizaţioanală îl posedă în cadrul unei întreprinderi, deoarece cu toţii ne naştem

într-o cultură, ne formăm şi ne stabilizăm într-un orizont cultural, suntem deopotrivă creatori

şi receptori de cultură.

Organizaţiile au şi ele culturi “tot aşa cum oamenii au personalitate”. Formarea

culturală a individului începe în mediul în care a crescut, continuă la şcoală, apoi la locul de

muncă.

Comportarea salariaţilor este o prelungire a comportamentului dobândit în familie şi la

şcoală. Formarea culturală este influenţată de cetăţeni şi autorităţi, de credinţele religioase, de

ideologii şi teorii ştiinţifice. De asemenea, formarea culturală diferă de la un grup la altul în

funcţie de clasa socială, sex, generaţie, organizaţia de muncă, etc.

Cultura este miezul întregii reţele organizaţionale. Ea influenţează şi este influenţată

de strategie, structură, sistem, personal şi deprinderi. Ea este elementul de identificare a unei

organizaţii. Toate organizaţiile au propria lor cultură individualizată.

Dezvoltarea conceptului de cultură organizaţională a fost favorizat şi de

reconsiderarea majoră a rolului pe care resursa umană îl are în evoluţia organizaţiei.

Cultura organizaţională este considerată a fi „forţa” invizibilă din spatele lucrurilor

uşor observabile şi tangibile dintr-o organizaţie, este energia socială ce determină oamenii să

acţioneze. Putem compara cultura organizaţională a unei organizaţii cu personalitatea unui

individ, ce întruneşte o serie de aspecte vizibile şi mai puţin vizibile, dar care furnizează

viziunea, sensul, direcţia şi energia necesare pentru evoluţie.

Cultura organizaţională constituie unul din domeniile la modă ale managementului, cu

o istorie relativ recentă. Ea a făcut obiectul analizelor unor specialişti de renume în domeniul

managementului şi psihologiei organizaţionale. Teoriile asupra organizaţiilor economice au

cunoscut, începând cu anii `60, o dezvoltare foarte rapidă – pornind de la diferitele aspecte

considerate relevante pentru studiul unei organizaţii şi pînă la schimbări radicale de

perspective în înţelegerea „raţionalităţii organizaţionale” şi a relaţionării unei organizaţii la

mediul său fizic, social şi organizaţional. Primele studii specifice culturii organizaţionale

datează din perioada anilor 1970 (Clark, 1972; Pettigrew 1973); apoi Schein (1985) a

contribuit la conturarea conceptului de cultură organizaţională prin abodarea posibilităţilor de

analiză şi de intervenţie în modificarea acesteia.

În perioada anilor 1980-1990, cultura organizaţională a început să fie tot mai mult

analizată, companiile vest-europene şi cele nord-americane fiind interesate să înţeleagă şi

să explice performanţele superioare ale companiilor japoneze de la acea vreme.

3

CAPITOLUL I. EVALUAREA CULTURII ORGANIZAŢIONALE la Fabrica de cofetărie

din S.A. “DULCE”

1.1. Scurt istoric al Fabricii de Cofetărie din Ungheni “DULCE” S.A.

Denumirea societăţii este “Dulce” S.A. şi reprezintă o societate pe acţiuni, cu sediul

în orasul Ungheni strada Lacului 10.

Domeniul principal de activitate conform Clasificării Activităţii din Economia Naţională

este fabricarea produselor de cofetărie şi fabricarea produselor proaspete de cofetărie

fainoase.

În anul 2001, conform Legislaţiei Republicii Moldova SACP “Dulce” şi-a schimbat

forma de proprietate - astăzi este o societate pe acţiuni de tip deschis cu o formă privată a

capitalului.

Structura producerii S.A. “Dulce”, constă din secţii de producere, filiale cu volum

propriu de producere, echipament special.

Fabrica de cofetărie din Ungheni , S.A. “Dulce” este una dintre întreprinderile

industriei alimentare ale Republicii Moldova ce se dezvoltă cel mai activ. Ea este cea mai

mare întreprindere şi unica întreprindere în orasul Ungheni specializată în producerea tuturor

tipurilor de produse de cofetărie zaharoase, ciocolatei şi produselor de ciocolată.

În afară de aceasta, aici sunt produse de cofetărie făinoase – vafele şi biscuiţi. Harta

asortimentului producţiei S.A. „ Dulce” este deosebit de largă şi variată: peste 100 de

denumiri. În lista denumirilor sunt diferite tipuri de caramelă, marmeladă, zefir, iris, drajeuri,

bomboane cu diverse umpluturi şi glazuri, ciocolată…

Numărul scriptic de angajaţi în cadrul S.A. “Dulce” este de 560 persoane.

Amploarea activităţii S.A. “Dulce” are o importanţă strategică şi influenţează

interesele unui număr enorm de persoane. De aici reiese o serie de principii deosebit de

importante în activitatea companiei: de a trata cu atenţie interesele societăţii, de a crea în ea

un climat de afaceri favorabil, de a menţine condiţiile decente de muncă, bunăstarea socială şi

spirituală a oamenilor. În această privinţă Compania tinde să asigure o dezvoltare stabilă a

afacerii sale, atrăgând o atenţie sporită nu doar laturii economice, ci şi celei sociale.

S.A. « Dulce » urmează permanent principiile de responsabilitate socială, care sunt:

crearea noilor locuri de muncă, realizarea de programe sociale pentru personal, plata

impozitelor, etc.

În momentul înfiinţării, compania producea o gamă restrînsă de sortimente, urmând ca

pe parcursul anilor şi odată cu cucerirea pieţii să-şi lărgească gama de produse ajungîndu-se în

momentul de faţă la un număr variat de sortimente, fapt care a influienţat şi cererea la

produsele întreprinderii respective.

4

Producţia S.A. „Dulce” este elaborată conform tehnologiilor clasice cu luarea in

consideraţie a elaborărilor şi inovaţiilor moderne în ramura cofetăriei.

S.A. „Dulce” şi-a creat o reţea largă de parteneri, distribuitori, agenţi comerciali pe

întreg teritoriul Republicii Moldova.

În prezent SA „ Dulce” este cea mai mare întreprindere din ora specializată înș

fabricarea producţiei de cofetărie.

1.2. Activitatea de bază a S.A. “DULCE”

S.A. “Dulce” este cea mai mare întreprindere producătoare de produse de cofetărie din

orasul Ungheni. Pentru realizarea acestui lucru, ea trebuie să-şi asigure resursele de producţie

necesare: capitalul tehnic fix (echipamentele de producţie), materii prime şi materiale, forţă de

muncă. Aceasta este prima etapă a fluxului său material şi financiar, după care urmează

combinarea factorilor în cadrul procesului de producţie (producerea şi ambalarea), iar mai

apoi transportul la unităţile de comercializare.

În scopul asigurării întreprinderii cu materialele de bază şi auxiliare, S.A. “Dulce”

colaborează cu o mulţime de întreprinderi rezidente dar şi de peste hotarele ţării. Ele asigură o

deservire a întreprinderii la cea mai înaltă calitate, organizarea livrărilor oportune de producţie

şi prestarea exactă a serviciilor companiei.

Evidenţa livrărilor este organizată pe beneficiar şi decade în cadrul fiecărei luni.

Principalii beneficiari sunt: magazinele proprii ale întreprinderii şi terţi (consumatori privaţi).

Furnizorii de materie primă:

Avantajul producţiei îl constituie utilizarea la fabricarea produselor de cofetărie a

principalelor bogăţii ale republicii: a diferitor ingredienţi din fructe, ce îmbină în sine materia

primă specifică ramurii - nuci, scorţişoară, mac, ciocolată, etc. cu un gust excepţional şi cu o

aromă corespunzătoare.

Furnizorii de forta de munca:

Aceştea sunt reprezentaţi de un personal cu un înalt grad de pregătire, un personal

devotat care ţine la munca de zi cu zi şi priveste în viitor cu optimism.

S.A. “Dulce” este specializată în producerea tuturor tipurilor de produse de cofetărie,

ciocolatei şi produselor din ciocolată. În afară de aceasta, aici sunt produse si produse de

cofetărie făinoase – vafele şi biscuiţi. La întreprindere este aranjată lansarea diferitor tipuri de

caramelă. Se produce caramelă drops, inclusiv de lapte şi cu umplutură de fructe şi lichior,

caramelă cu umplutură răcoritoare şi cu umplutură de ciocolată şi nuci stratificată cu masă de

caramelă; caramelă glazurată cu lazură de ciocolată.

S.A „ Dulce” dispune de o retea de magazine specializate în număr de 10 situate în in

orasul Ungheni şi diferite raioane pe teritoriul Republicii Moldova. În conformitate cu legea

5

“Privind protecţia drepturilor consumatorului” şi regulamentul tehnic privind marcarea

produselor alimentare “Normele sanitare de etichetare” – fabrica este obligată să garanteze

calitatea şi siguranţa producţiei pe durata întregii perioade de păstrare şi realizare a produsului

finit.

Calitatea şi inofensivitatea producţiei S.A. “Dulce” sunt garantate de funcţionarea

Sistemului de Management al Calităţii şi Inofensivităţii Producţiei în conformitate cu cerinţele

standardului internaţional ISO 9001:2000 şi HACCP – ISO 22000:2005. Calitatea produselor

de cofetărie lansate este una din direcţiile prioritare de activitate ale companiei S.A. “Dulce”.

Întreprinderea activează în conformitate cu politica elaborată în domeniul managementului

calităţii, care este asigurată atît prin personalul de o calificare înaltă şi utilarea tehnică a

întreprinderii cît şi prin implimentarea noilor sisteme de control.

Măsurile sanitare în procesul de producere şi realizare a produselor alimentare

urmăresc un scop final de bază: asigurarea siguranţei produsului livrat consumatorului în

privinţa infecţiilor, toxiinfecţiilor şi intoxicaţiilor de natură bacteriană şi virală. În acest scop,

toate verigile procesului de producere sunt supuse unui control strict al respectării cerinţelor şi

normativelor sanitare, GOST-urilor, SanPiN-urilor, MBT, cerinţelor НАССР.

Particularităţile procesului tehnologic de fabricare a produselor de cofetărie, precum şi

mecanizarea şi crearea liniilor de flux exclud practic prezenţa microorganismelor în starea lor

vitală. Acest fapt este favorizat şi de compoziţia chimică a însăşi producţiei: umiditatea joasă,

concentraţia însemnată de zahăr, consistenţa uscată – toate acestea exclud posibilitatea

existenţei condiţiilor ce favorizează înmulţirea microorganismelor. Produsele de cofetărie sunt

păstrate în depozite uscate, curate, bine ventilate, la temperaturi optime (18 ± 3) ◦С şi

umiditatea relativă a aerului nu mai mare de 75 %.

Întreprinderea dispune de secţie mecanică, electrică, de transport, etc. La fabrică sunt

instalate linii automatizate, semi-automatizate, linii de flux mecanizate, inclusive de la cei mai

buni producători europeni. De asemenea sunt create noi sectoare de producere şi anume

pentru producerea bomboanelor.

1.3 Analiza situa iei de mediu Analiza SWOTț

6

Analiza SWOT

O etapă deosebit de importantă a procesului planificării de marketing este desfăşurarea analizei de tip SWOT.

Analiza SWOT

Puncte tari Puncte slabe

• Firmă de renume;• Experienţa în marketing a

personalului;• Tehnologie avansată utilizată de

companie;• Preocupări deosebite în domeniul

calităţii şi al protecţiei mediului înconjurător;

• Nivel înalt al exporturilor;

• Grad scăzut de acoperire a pieţei;• Lipsa unei politici de promovare clară

şi eficientă;

Oportunităţi Ameninţări

• Ritmul rapid de dezvoltare a pieţei;• Potenţialul amplu al pieţei şi al

segmentelor ţintă;• Existenţa forţei de muncă;• Dezvoltarea unui produs nou;

• Influenţa mediului cultural: comportamentele diferite de cumpărare şi consum în diferite zone ale tarii generează discrepanţe;

• Prezenţa unor concurenţi ce devin direcţi în cazul lansării pe piaţă a unui produs inovativ.

• Politici de tipul ,,cel mai redus cost”;

Puncte tari

• Firmă de renume;• Respect pentru indivizi, societate şi mediu;• Pasiune pentru Calitate: “ la Dulce punem pasiune în tot ceea ce facem şi producem”;• Dulce îşi asumă responsabilitatea de a vinde şi promovaprodusele într-un mod

responsabil;• Experienţa în marketing a personalului;• Tehnologie avansată utilizată de companie;• Preocupări deosebite în domeniul calităţii şi al protecţiei mediului înconjurător;• Atenţie deosebită oferită nevoilor consumatorilor pe categorii;• Posibilitatea de a oferi locuri de muncă în cadrul companiei în diferite departamente

ale acesteia;• Oferirea unui climat cât mai prielnic angajaţilor;• Bază industrială puternică;• Noi birouri moderne.

Puncte slabe:

• Grad scăzut de acoperire a pieţei;• Lipsa unei politici de promovare clară şi eficientă;

7

Oportunităţi:

• Ritmul rapid de dezvoltare a pieţei;• Potenţialul amplu al pieţei şi al segmentelor ţintă;• Existenţa forţei de muncă;• Dezvoltarea unui produs nou;• De a recruta un nou director de vanzari.

Ameninţări:

• Influenţa mediului cultural: comportamentele diferite de cumpărare şi consum în diferite zone ale tarii generează discrepanţe;

• Prezenţa unor concurenţi ce devin direcţi în cazul lansării pe piaţă a unui produs inovativ;

• Politici de tipul ,,cel mai redus cost”.

1.4. Analiza concurenţilor

Competitorii sunt organizaţii similare care încearcă să satisfacă aceleaşi nevoi ale clienţilor şi care sunt percepute de consumatori ca alternative pentru satisfacerea cerinţelor lor. Concurenţii unei firme se pot înscrie în una din următoarele categorii:

• rivalitatea existentă pe piaţă între producătorii mai vechi;

• apariţia de noi firme concurenţiale;

• produse şi /sau servicii alternative.

Ţinând cont de toate aceste forţe ce influenţează gradul de competitivitate a unei întreprinderi, putem identifica mai multe niveluri ale concurenţei, bazate pe gradul de substituire al produsului:

• concurenţa de soluţii – întreprinderea concurează cu toate întreprinderile

care solicită un cuantum aproximativ echivalent din veniturile

cumpărătorilor;

• concurenţa generică – întreprinderea concurează cu toate întreprinderile

care oferă produse şi /sau servicii destinate să satisfacă aceeaşi nevoie;

• concurenţa de produs – întreprinderea le consideră concurente pe toate

întreprinderile care oferă acelaşi produs sau aceeaşi clasă de produse;

• concurenţa de marcă – o întreprindere le consideră concurente pe celelalte

întreprinderi care oferă aceleiaşi categorii de consumatori produse şi /sau

servicii similare, la preţuri similare.

Analiza SWOT a principalului concurent al firmei “Dulce”

Analiza SWOT a firmei “VISUL DULCIURILOR”

8

Puncte tari Puncte slabe

• Personal calificat;• Oferirea unui climat cât mai

prielnic angajaţilor;

• Deţine puţine puncte de lucru în România;

• Lipsa unei politici de promovare clară şi eficientă;

• Grad scăzut de acoperire a pieţei;

Oportunităţi Ameninţări

• Posibilitate de dechidere a noi puncte de lucru in tara;

• Concurenta;• Concurenţa formală (posibilitatea

ca potenţialii consumatori să prefere alte produse în locul celor oferite de companie);

• Influenţa mediului cultural: comportamentele diferite de cumpărare şi consum în diferite zone ale tarii generează discrepanţe;

Concluzie:

Scopul acestei fabrici de cofetarie pe plan de marketing urmăreşte ca SA. ”Dulce“ este să

ocupe poziţia 1 în topul producătorilor dulciuri în decursul a doi ani. Ca obiective generale transpuse

in termini de marketing obiectivele financiare ale intreprinderii ar fi :

• Creşterea anuală a produsului în tara cu 20% în termeni reali, pentru fiecare dintre următorii trei ani;

• Creşterea vânzărilor produsului pe piaţa cu 50% în termeni reali, într-o perioadă de trei ani;

• Creşterea profitului brut de la 39% la 43% până la sfârşitul anului 2012;

• Creşterea cifrei de afaceri de la 24% la 30% într-o perioadă de un an;

In ceea ce priveste Strategia de piaţă ea reprezintă o componentă foarte importantă a

strategiei generale de dezvoltare a întreprinderii. Ceea ce dar duce la stabilitatea pozitiei pe

intreprinderea si-o asigura in interiorul mediului pentru asi realiza finalitatea in condi iileț

enei eficien e cit mai mare.ț

În funcţie de dimensiunile şi trăsăturile pieţei, compania adoptă o strategie a creşterii,

respectiv a dezvoltării activităţii de piaţă pe pia ă. La fel si Strategia de preţ este un instrumentț

deosebit de folositor pentru îndeplinirea tuturor obiectivelor de marketing. Preţul fiind doar

9

un element al marketingului mix, elaborarea unei strategii eficiente de preţ trebuie să coreleze

preţul cu celelalte trei elemente ale mixului. Preţul unui produs sau serviciu se bazează pe

calităţile şi trăsăturile acestuia - cu cât acestea sunt mai bune, cu atât preţul stabilit este mai

mare. De asemenea, preţurile practicate sunt direct corelate cu modalităţile de distribuire a

produselor. Astfel, SA DULCE presupune comercializarea în locuri special amenajate

(hipermarket, supermarket, restaurante, ) ceea ce înseamnă costuri ridicate şi, implicit, preţuri

mai mari. În ceea ce priveşte corelarea preţului cu activitatea promoţională, preţurile mari

practicate pentru lansarea unui nou produs pot furniza fondurile necesare programelor de

informare a consumatorilor asupra produsului respectiv.Astfel, Compania SA Dulce a decis

să adopte strategia preţului înalt, menită să valorifice existenţa unor categorii de consumatori

care sunt dispuşi să plătească preţuri ridicate pentru un produs de care sunt interesaţi în mod

deosebit. Această strategie prezintă pentru companie o serie de avantaje demne de luat în

seamă. În primul rând, o astfel de strategie este foarte potrivită segmentului ţintă vizat de

companie.

2. Definirea termenului de cultură organizaţională

Semnificaţia conceptului de cultură organizaţională

Cultura organizaţională este un concept dificil de definit, neexistînd o definitie unanim

acceptată. Astfel, pentru Edgar Schein, cultura organizaţională reprezintă „un model de

prezumţii fundamentale pe care un grup dat le-a inventat, descoperit sau dezvoltat, învăţând

10

să învingă problemele de adaptare externă şi de integrare internă, prezumţii care au

funcţionat destul de bine pentru a fi considerate valide şi pentru a fi predate altor noi

membri, ca o cale corectă de a percepe, a gândi şi a simţi în legătură cu aceste probleme”.

Conceptul de cultură organizaţională se referă la tot ceea ce înseamnă standarde colective

de gîndire, atitudini, valori, convingeri, norme şi obiceiuri care există într-o organizaţie.

În componenţa culturală putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi:

comportamente şi limbaj comun, ritualuri şi simboluri dar preponderent avem componente

mai puţin vizibile: percepţii şi reprezentări despre ce e “valoare” în organizaţie, mituri,

standarde empirice despre ce înseamnă a munci bine şi a te comporta corect, despre “cum se

fac lucrurile pe aici”. 79

Analizând diversele opinii referitoare la conţinutul culturii organizaţionale, se constată că

între acestea există o serie de asemănări, dar şi deosebiri. Indiferent de modul de definire, se

pot determina câteva trăsături fundamentale care pot fi considerate elemente specifice de

identificare a culturii organizaţionale:

• cultura organizaţională cuprinde un model integrat de comportament uman: valori,

standarde etice, simboluri, convingeri, aspiraţii acceptate, în general, de cea mai mare

parte a salariaţilor;

• aceste componente se formează în timp şi devin din ce în ce mai puternice;

• modelul de comportament este caracteristic şi dominant şi are stabilitate în timp;

• cultura organizaţională caracterizează toţi membrii unei organizaţii sau cea mai mare

parte a lor;

• cultura organizaţională are un rol important în integrarea salariaţilor şi în adaptarea

organizaţiei la mediul extern;

• cultura organizaţională ia în calcul şi rezultatele materiale ale organizaţiei şi se

exprimă şi prin produsele şi serviciile pe care firma le oferă etc.

Cultura organizaţională este un complex specific de valori, credinţe, reprezentări,

înţelesuri, căi de gândire împărtăşite de membrii unei organizaţii, care determină modurile

în care aceştia se vor comporta în interiorul şi în afara organizaţiei respective şi care sunt

transmise noilor membri drept corecte. [sursa nr.3, p. 39]

Alte definiţii:

* „personalitatea” organizaţiei;

* ansamblu de tradiţii, valori, proceduri, concepţii şi atitudini care creează contextul a tot ceea

ce facem şi gândim în cadrul organizaţiei; [sursa nr. 4, p. 52]

* expresie a normelor şi valorilor, ea reprezentând acel „pattern” al valorilor şi normelor

care disting o organizaţie de cealaltă, desemnând ceea ce este important pentru organizaţia

respectivă; [sursa nr. 2, p. 86]

11

* „codul genetic” al unei organizaţii, regulamentul ei în parte scris şi în parte nescris, dar

obligatoriu. [sursa nr. 1, p.112]

* un pattern al prezumţiilor fundamentale pe care un grup le-a creat, descoperit şi dezvoltat

ca urmare a învăţării în procesul confruntării cu problemele inerente adaptării externe şi

integrării interne, prezumţii care au funcţionat suficient de bine pentru a fi considerate valide

de către membrii grupului şi pentru a fi învăţate de către noii membri ca modalităţi corecte

de a percepe,gândi şi simţi; [sursa nr. 2, p. 103].

Elementele culturii organizaţionale

Cultura concentrează elemente spirituale şi materiale adică obiectiv-subiective.

La nivel spiritual, cultura cuprinde credinţe, valori, cunoştinţe, semnificaţii, simboluri şi

norme; nivelul comportamental al culturii include modul de viaţă, interacţiunea şi

organizarea.

Principalele elemente ale culturii organizaţionale sunt: sistemul de valori, normele,

simbolurile, întâmplările, eroii, sloganurile şi ceremoniile.

Alexandru Puiu, în lucrarea sa “Management - analize şi studii comparative”,

defineşte cultura organizaţională ca fiind „un ansamblu structurat al rezultatelor materiale şi

spiritual ale organizaţiei, integrând un sistem de valori şi convingeri care este cultivat şi

transmis sistematic în rândul membrilor săi şi în afara unităţii respective”. [sursa nr. 8, p. 66]

Cultura întreprinderii este apreciată adesea că ar fi formată din:

a) Fondatori şi împrejurările în care a fost fondată

Fondarea şi fondatorul reprezintă primele momente ale întreprinderii. Personalitatea

puternică a fondatorului, principiile stabilite iniţial de cele mai multe ori sunt caracteristici

specifice care se vor regăsi în cultura unei organizaţii atât timp cât ea va exista.

b) Istoria

Istoria unei întreprinderi nu poate fi ruptă de mediul său extern.

Pentru a studia istoria unei organizaţii este necesar să se pornească de la:

· o listă a activităţilor şi produselor realizate de întreprindere

· o listă a tehnologiilor cercetate

· structurile “interne”

· structurile “externe”

· conducători şi portretele lor

c) Ocupaţia (profesia)

Obiectul de activitate al întreprinderii se găseşte la intersecţia dintre cultură şi strategie

întrucât output-ul întreprinderii poate evolua, se poate transforma uneori chiar în mod radical.

d) Valorile

12

Valorile au un rol crucial în determinarea orizontului de viaţă al persoanei. Valorile

permit fiecăruia să evalueze ce este bine şi ce este rău, să analizeze lucrurile şi să acţioneze.

Valorile rezultă din experienţa individului în cadrul grupurilor cărora le-a aparţinut, nu sunt o

reproducere a valorilor colective ale grupurilor, ci mai degrabă ceea ce individul şi-a însuşit în

maniera sa de a gândi, analiza şi acţiona. Am putea spune că valorile sunt rezultatul unui

impuls individual şi a unuia colectiv.

Există două tipuri de valori: valori declarate şi valori operaţionale, cele două nefiind

identice întotdeauna.

Valorile declarate sunt conţinute în proiecte, discursuri, pentru că arată care sunt

politicile sau sentimentele de moment sau problematica dominantă a întreprinderii.

Valorile operaţionale, care se regăsesc în deciziile, strategiile şi modurile

defuncţionare efective.

De exemplu: Directorul unui mare magazin poate declara că valoarea cheie a

întreprinderii sale este satisfacerea nevoilor clientului, dar urmărind sistemul de remunerare

se pare că vânzătorii sunt plătiţi în procente din vânzări. Valoare operaţională este, în acest

caz, volumul vânzărilor şi nu satisfacerea nevoilor clienţilor, rămasă doar o valoare

declarată.

Dificultatea studierii valorilor derivă din faptul că: unele apar scrise sub forma unor

reguli şi proceduri, dar cel mai adesea există şi reguli nescrise mai greu de identificat de

cineva din afara organizaţiei; poate avea la bază faptul că există mai multe nivele de valori

dintre care unele foarte generale şi cel mai adesea ascunse în modul de aplicare al regulilor.

e) Semne, credinţe şi simboluri, ipoteze

Adesea, cultura este confundată cu semnele şi simbolurile. Literatura de specialitate

include aici: ritualuri, limbaj, moduri de amenajare, logos şi alte semne de reprezentare, eroi,

mici istorioare cunoscute şi uneori povestite, coduri de comportament, etc.

Credinţele cuprind maniera de gândire, de furnizare a informaţiilor, de a înţelege

regulile, sistemul de interpretare, valorile după care se analizează sau se judecă.

Din categoria principalelor simboluri fac parte: discursurile întreprinderii despre ea

însăşi: mici istorioare, legende despre conducători, evenimente importante şi traversarea unor

perioade dificile, mituri, eroi, obiceiuri: mese şi sărbători, activităţi regulate cu o semnificaţie

particulară.

Ipotezele (imaginarul) sunt invizibile fără o investigare aprofundată, adesea ignorate,

ele dau identitate organizaţiei şi reprezintă modul în care individul interpretează diferite

semne: cum e lăudat, criticat, cum îi sunt recunoscute meritele.

Nivelurile culturii organizaţionale

13

Williams, Dobson şi Walters structurează elementele culturii organizaţionale pe trei

niveluri :

♦ al credinţelor şi convingerilor, întipărit în conştiinţa personalului de care adesea acesta

nu este conştient

♦ al valorilor şi atitudinilor, pentru care salariaţii organizaţiei optează şi pe care le

etalează;

♦ al comportamentului individual şi de grup din cadrul organizaţiei, care poate fi

perceput prin observaţii spontane şi sistematice;

D. Roberts decalează în cadrul culturii organizaţionale alte trei niveluri:

♦ nivelul exterior, de suprafaţă – comportamente, sloganuri;

♦ nivelul secund – valori şi norme partajate de salariaţii organizaţiei referitor la ce este

bun şi rău, asumarea riscurilor, dezvoltarea organizaţiei şi salariaţilor;

♦ nivelul terţiar sau profund – credinţele, convingerile salariaţilor

Caracteristicile şi funcţiile culturii organizaţionale

Caracteristici

Autorul Gary Johns, într-una din lucrările sale de referinţă prezenta urmatoarele

caracteristici ale culturii organizaţionale, în sinteză:

• cultura reprezintă un adevărat mod de viaţă pentru membrii organizaţiei.

Cultura organizaţională devine evidentă doar atunci cînd ea este comparată cu cea din alte

organizaţii sau cînd este supusă schimbării;

• cultura tinde sa fie stabilă în timp deoarece ea implică ipoteze,valori şi credinţe de

bază.

În opinia renumitului profesor olandez Geert Hofstede, cultura organizaţională

are urmatoarele caracteristici:

holistică, în sensul că reprezintă mai mult decît suma părţilor componente;

determinată istoric, întrucît reflectă evoluţia în timp a organizaţiei;

conectată la elementele de natură antropologică;

fundamentată social, deoarece este creată şi păstrată de grupul de persoane ce

alcătuiesc organizaţia;

greu de modificat datorită complexelor elemente umane implicate.

Cultura organizaţională include, potrivit acestor autori, următoarele componente:

- acţiuni comportamentale regulate care apar în interacţiunea dintre oameni, cum ar fi ritualuri

şi ceremonii organizaţionale şi limbaje frecvent folosite;

- normele care sunt împărtăşite/acceptate de grupurile de lucru din toată organizaţia, cum ar fi

“un salariu bun pentru o zi de muncă bună”;

- valorile dominante impuse într-o organizaţie, cum ar fi “calitatea produsului”;

14

- filosofia după care se ghidează politica organizaţională în privinţa angajaţilor şi clienţilor;

- regulile pentru integrarea în organizaţie pe care un nou venit trebuie să le înveţe pentru a

deveni un membru acceptat;

- sentimentul sau climatul care transpare într-o organizaţie prin aspectul fizic şi prin felul în

care membrii acesteia interacţionează cu “clienţii” sau alte persoane din exterior.

Nici una din aceste componente, luate individual, nu reprezintă cultura organizaţiei.

Luate împreună, însă, ele reflectă şi dau înţeles conceptului de cultură organizaţională.

Funcţiile culturii organizaţionale

Cultura organizaţională îndeplineşte mai multe funcţii în cadrul organizaţiei, de modul

în care ele sunt realizate depind într-o manieră semnificativă funcţionalitatea şi performanţele

acesteia.

a) Cultura organizaţională contribuie la dezvoltarea relaţiilor firmei cu

stakeholderii acesteia.

b) Cultura organizaţională realizează interfaţa dintre cultura naţională şi cea

individuală

c) Cultura organizaţională modelează identitatea individuală şi cea de grup

d) Cultura organizaţională este un determinant major al comportamentului

membrilor unei organizatii

e) Cultura organizaţională asigură sentimentul de apartenenţă la o colectivitate

specifică

f) Cultura organizaţională oferă protecţie componenţilor săi

Tipuri de culturi organizaţionale

Există mai multe clasificări ale culturii organizaţionale:

A. După contribuţia la performanţele firmei avem (cele mai întâlnite două tipuri de

culturi) [sursa nr. 11, p. 188]:

Culturi forte sau pozitive, caracterizate prin omogenitatea valorilor şi perspective

care oferă motivarea pozitivă.

Culturi negative, se întâlnesc, de regulă, în marile corporaţii. Se caracterizează prin

concepţii ce promovează aroganţa, birocraţia, centralizarea excesivă.

B. După nivelul de risc acceptat şi viteza de obţinere a feedbackului (clasificarea T.

Deal şi A. Kennedy):Culturile “Macho” (a “tipului dur”) - se acceptă riscul ridicat, este necesară o adaptare

imediată în funcţie de calitatea şi rezultatul propriilor decizii şi acţiuni.

15

Întâlnim astfel de culturi: în departamente de poliţie, chirurgii, firme de consultanţă în

management, industria divertismentului.

Culturile “Bet the Company” (Miza Companiei) - risc înalt, reacţii lente. Acestea dau

naştere unor acţiuni planificate şi sistematice, cu o evidentă micşorare a dinamismului. În

această categorie ar putea fi incluşi marii producători de echipament aeronautic, precum

Boeing sau companii petroliere ca Shell, care investesc în proiecte foarte mari ale căror

rezultate le vor putea simţi doar mult mai târziu.

Culturile “Word hard – Play hard” (Cuvinte grele - Joc dur) - cu un risc redus, dar

reacţii imediate, favorizează aparenţele prin promovarea unui stil strălucitor, elegant. Este

cultura caracteristică organizaţiilor “de vânzări”: afaceri imobiliare, companii de calculatoare,

bunuri de larg consum (de exemplu: McDonald’s).

Culturile “Proces”- reacţii lente şi risc redus. Este o cultură rigidă, bazată pe reguli şi

proceduri stricte. Tipică băncilor, companiilor de asigurări şi administraţiei publice. Cei care

se adaptează unui asemenea sistem sunt oameni ordonaţi, punctuali şi minuţioşi.

C. După tipul de tranzacţie prin care individul este legat de organizaţie (Clasificarea

Quinn & McGrath) [sursa nr. 12, p. 67-84], conform concepţiei că între indivizi sau grupuri

are loc un schimb de lucruri “cu valoare” precum fapte, idei, permisiuni acordate.

Cultura raţională - piaţa, în cadrul căreia principalele criterii de performanţă sunt

eficienţa şi productivitatea.

Cultura ideologică - birocraţia are drept criterii de performanţă: creşterea, suportul

exterior şi achiziţionarea resurselor.

Cultura consensului - clanul este specifică firmelor japoneze. Performanţa este

evaluată în funcţie de cum afectează coeziunea şi moralul grupului. Autoritatea aparţine

membrilor organizaţiei, iar puterea este exercitată în funcţie de statutul informal. Deciziile

sunt rezultatul consensului şi participării, iar stilul preferat de conducere este cel bazat pe

sprijin şi interes.

Cultura ierarhică - ierarhia are la bază respectarea procedurilor şi regulilor într-un

climat de stabilitate şi de control. În aceste organizaţii, autoritatea stă în reguli, iar puterea

este exercitată de specialişti. Deciziile au la bază analize detaliate, iar liderii tind să fie

conservatori şi precauţi.

D. După configuraţia organizaţiei (Clasificarea Charles Handy) culturile sunt de

patru tipuri:

Cultura putere (tip panză de păianjen) are următoarele caracteristici: este specifică

organizaţiilor mici, sindicatelor, organismelor politice; atrage oameni înclinaţi spre putere;

deciziile vin de la centru; valori promovate: performanţele individuale; egocentrismul,

rezistenţa fizică şi psihică, concepţie.

16

Cultura rol (tip templu) are caracteristicile: este specifică organizaţiilor mari, cu

mecanisme birocratice; apar subculturi în departamente specializate, care formează şi

coloanele pe care se sprijină templul; valorile şi perspectivele, date de “acoperişul” templului,

sunt clare, exprimate în scris, cu tendinţa evidentă spre rigidizare, disciplină, respectul

procedurilor, regulamente de ordine interioară.

Cultura sarcină (tip reţea) are următoarele caracteristici: distribuirea sarcinilor se

face potrivit potenţialului intelectual şi profesional al indivizilor; personalul beneficiază de

autonomie în alegerea modalităţilor de realizare a sarcinilor; valori promovate: creativitatea,

lucrul în echipă, realizarea obiectivelor comune înaintea celor individuale.

Cultura persoană (tip roi) are caracteristicile: este specifică barourilor de avocaţi,

firmelor de consultanţă, asociaţiilor de artişti plastici, arhitecţi, designeri, firmelor de

publicitate; este rar întâlnită; rolul central: individul; structurile organizaţiilor sunt puse în

slujba intereselor individului.

E. In funcţie de caracteristicile organizaţiilor şi de diferenţele dintre culturile

naţionale (Clasificarea Fons Trompenaars) au fost identificate patru tipuri de culturi cu

următoarele particularităţi:

Familia: relaţiile dintre salariaţi sunt difuze; autoritatea este deţinută de personaje ce

simbolizează imaginea tatălui, ce au un caracter puternic şi sunt apropiate de colectiv; modul

de gândire şi de formare este intuitiv, global, lateral şi în etape succesive; indivizii sunt

consideraţi membri ai familiei.

Turnul Eiffel: relaţiile dintre salariaţi sunt reglate dinainte prin interacţiuni impuse;

autoritatea este atribuită celor mai importante roluri, persoanele fiind distante, dar foarte

puternice.

Racheta Teleghidată: relaţiile dintre salariaţi fac parte dintr-un sistem cibernetic,

bazat pe obiective diverse; autoritatea este dobândită de membrii grupului care participă la

proiect şi la punerea lui în practică.

Cloşca: relaţiile dintre salariaţi sunt difuze şi spontane în cadrul unui proces colectiv

de creaţie; autoritatea este dobândită de cei care îşi folosesc creativitatea şi fac proiectul să

avanseze.

F. In funcţie de tipul de personal care lucrează în organizaţie (Clasificarea

Hellriegel, Slocum & Woodman) regăsim patru tipuri de culturi organizaţionale:

Echipa de baseball este un tip de cultură regăsit în organizaţiile ce atrag persoane cu

spirit întreprinzător, cu multă imaginaţie şi curaj în a-şi asuma riscuri. Angajaţii sunt plătiţi

pentru ceea ce produc. Cei mai buni dintre ei pot primi salarii foarte mari sau alte recompense

financiare.

17

Clubul. Este tipul de cultură în care o valoare mare are vârstă şi experienţă. Aceste

organizaţii recompensează vechimea şi oferă angajaţilor stabilitate şi securitate. Cultura de tip

“club” recompensează, de asemenea, loialitatea şi ataşamentul. Caracteristic pentru această

organizaţie este ascensiunea lentă şi treptată a managerilor pe scara ierarhică, promovarea

rapidă fiind rar întâlnită.

Academia. Organizaţiile cu culturi de acest tip tind să-şi recruteze personalul de

timpuriu, chiar din facultate, la fel ca şi cele de tip club. În cadrul lor se pune accent pe

pregătirea angajaţilor pentru a deveni experţi într-un domeniu specific. Cultura de academie

există la Coca-Cola, IBM, Procter & Gamble şi la multe alte firme producătoare de bunuri de

larg consum.

Fortăreaţa. Cultură preocupată de supravieţuire, promite foarte puţin în ceea ce

priveşte securitatea locului de muncă şi există mari dificultăţi în a recompensa performanţele

angajaţilor. De obicei organizaţiile cu o astfel de cultură sunt în proces de reducere a

activităţii sau de restructurare, ceea ce determină numeroase concedieri.

Factorii formării culturii organizaţionale

Factorii care influenţează formarea culturii organizaţiilor, în general şi a culturii

organizaţiilor de afaceri, în special, sunt foarte numeroşi, în categoria acestora cuprinzandu-

se:

a) Grupul de muncă

b) Stilul de conducere al managerilor. Acesta are un efect considerabil asupra culturii unui

grup.

c) Istoria şi tradiţia firmei. Caracteristicile organizaţionale.

Cultura şi motivarea angajaţilor

În opinia lui Geert Hofstede, pot exista organizaţii cu o cultură puternică, cât şi

organizaţii cu o cultură labilă, slabă. În cadrul culturii puternice, toţi membrii organizaţiei

agreează şi îşi asumă un set specific de comportamente dezirabile, în timp ce într-o cultură

labilă există un set neclar de norme comportamentale.

Teoriile motivării şi practicile aplicate pentru a-i motiva pe oameni pot fi legate

amândouă de dimensiunea Individualism-Colectivism. În S.U.A. motivaţiile cele mai eficace

sunt considerate cele care provin din necesitatea individului de a-şi îndeplini obligaţiile faţă

de sine. Termeni ca, “autoîmplinire” sau “respect de sine” se găsesc pe primele poziţii ale

listei de factori motivaţionali.

În 1974 antropologul Ruth Benedict identifică două tipuri distincte de culturi: cultură

de tip "ruşine" şi cultură de tip "vinovăţie", distincţie similară cu "impresie asupra celorlalţi",

respectiv "respect de sine". Alte dimensiuni relevante pentru motivaţie sunt: Evitarea

incertitudinii şi Masculinitate-Feminitate. Tema dominantă a culturii americane din ultimii 20

18

de ani este: oamenii sunt motivaţi fundamental de dorinţa de a se realiza. De aceea, ei

trebuie provocaţi şi trebuie să li se diversifice munca, în cazul în care aceasta nu-i incită cu

nimic.

Se pot distinge patru tipuri de motivaţii pe patru grupuri de ţări:

· Ţările scandinave, Ţările de Jos şi Ţările din Africa neagră – măsoară performanţele

ca succese colective care respectă calitatea relaţiilor umane şi a cadrului de viaţă.

· S.U.A., Marea Britanie şi fostele sale principale colonii au o cultură masculină -

motivarea se face prin performanţe individuale, sub forma obţinerii de bunuri materiale şi

a unei realizări personale.

· Japonia, ţările germanofone, Grecia, câteva ţări latine şi ţările arabe - motivarea se

bazează pe siguranţa personală, care poate fi găsită prin obţinerea bogăţiei şi prin muncă

intensă.

· Franţa, Spania, Portugalia, Iugoslavia şi alte ţări latine şi asiatice au o cultură

feminină- iar motivaţiile se realizează prin securitate şi apartenenţă.

19

20

Concluzii:

Orice organizaţie poate fi privită ca o structură socială, formată dintr-un grup de

oameni care acţionează împreună pentru realizarea scopurilor organizaţiei respective.

Succesul unei organizaţii este condiţionat de măsura în care personalul acţionează

unitar pentru atingerea scopurilor acesteia. Un factor major al influenţării unităţii de acţiune a

personalului îl reprezintă aşa numită "cultură organizaţională".

Cultura organizaţională a devenit un subiect la modă în ultimii ani, un subiect abordat

frecvent atât în spaţiul academic cât şi în mediul economic. Importanţa acesteia se relevă

îndeosebi prin impactul pe care îl are asupra rezultatelor unei organizaţii. Astfel, indiferent

dacă vorbim de o instituţie publică, de o societate comercială sau de o fundaţie, cultura

organizaţională reprezintă unul din principalii factori care poate determina succesul sau

insuccesul acelei organizaţii.

O cultură organizaţională orientată spre calitate reprezintă pentru orice organizaţie o

garanţie a supravieţuirii şi dezvoltării continuie, indiferent dacă activează pe o piaţă intens

concurenţială sau într-un mediu economic, social sau politic neprielnic. Aceasta deoarece

cultura organizaţională, prin componentele sale, dictează anumite norme de comportament ale

angajaţilor, orientează modul cum angajaţii percep şi îşi reprezintă realitatea, modul cum este

bine să reacţioneze la schimbările de mediu.

Organizaţiile au tendinţa de a conduce numai pe termen scurt, fără a se gândi în

perspectivă, punând presiune enormă pe angajaţi şi luând în considerare numai obţinerea

profitului. Acest lucru duce la crearea mediilor de lucru impermeabile la schimbare, unde pot

avea loc foarte uşor derapaje etice.

Existenţa unei culturi organizaţionale presupune transmiterea şi învăţarea unui tip de

comportament care trebuie să devină o obişnuinţă pentru angajaţi. Prin modul în care se

comportă zilnic, managerii încurajează angajaţii să adopte un comportament identic în

relaţiile cu ceilalţi. Dacă organizaţia impune prin cultura proprie comportamente neetice nu

doar conducerea se va purta în acest mod, ci şi angajaţii luându-i ca exemplu pe manageri.

Într-o organizaţie cu un management autoritar, o cultură organizaţională lipsită de

valori şi principii morale, angajaţii vor adopta la rândul lor un comportament imoral.

S.A. “Dulce” este o organizaţie orientată spre respectarea principiilor etice, a valorilor,

promovand o atitudine orientată către client.

Misiunea acestei organizaţii este de a oferi produse de cofetărie şi produse de cofetărie

făinoase de cea mai bună calitate, printr-un sistem eficient şi profesional de producţie şi

distribuţie.

21

Calitatea, numărul 1 constituie motto-ul firmei. Sloganul organizaţiei fiind: “Viaţa e

mai dulce !…”

Normele comportamentale ce sunt respectate de personal sunt: executarea imediată a

dispoziţiilor şefilor, respectarea disciplinii şi a ordinii, comportament etic şi integritate,

asumarea responsabilităţii şi a consecinţelor pentru faptele săvârşite, lucru în echipă.

Personalul aderă la obiectivele şi politicile organizaţiei, manifestând faţă de aceasta

loialitate.

Sursele de informaţii privind valorile firmei sunt reprezentate prin: sedinţe şi

instructaje periodice cu salariaţii, regulamentul intreprinderii.

Putem afirma că S.A. “Dulce” se încadrează în categoria culturii pozitive caracterizate

prin omogenitatea valorilor şi prin perspective care oferă motivarea pozitivă. Este o cultură de

tip“Word hard – Play hard” (Cuvinte grele - Joc dur) specifică bunurilor de larg consum.

De asemenea, putem conchide faptul că societatea aparţine tipului de cultură

raţională - piaţa, în cadrul căreia principalele criterii de performanţă sunt eficienţa şi

productivitatea.

Fiind un tip de cultură regăsit în organizaţiile ce atrag persoane cu spirit întreprinzător,

cu multă imaginaţie S.A. “Dulce” se poate încadra în tipul de cultură: echipă de baseball.

Este o societate colectivistă, deoarece favorizează interdependenţa, loialitatea faţă de

familie sau clan şi o cultură feminină pentru că acceptă diferite roluri sexelor, subliniază

egalitatea sexelor. S.A. “Dulce” se încadrează în tipul organizaţiilor caracterizate printr-o

distanţa mică faţă de putere, o cultură cu o puternică evitare a incertitudinii, fiind în acelaşi

timp o cultură orientată pe termen lung.

Fabrica de cofetărie S.A. “Dulce” beneficiază de o gamă variată de produse de o

calitate superioară, deoarece firma doreşte să menţină standardul etic al serviciilor,

manifestând o puternică tendinţă spre iniţiativă. Angajaţilor le sunt respectate drepturile

individuale , beneficiind de un tratament echitabil. Femeile sunt tratate asemenea bărbaţilor

făra favoritisme, sau discriminări, beneficiind astfel de un tratament egal cu cel al bărbaţilor.

Salariaţii sunt informaţi cu privire la norme sau regulamentul întreprinderii. Aşadar,

informaţiile le sunt disponibile. Sursele de informaţii privind valorile firmei sunt reprezentate

prin: sedinţe şi instructaje periodice cu salariaţii, regulamentul intreprinderii.

În organizaţie se manifestă preferinţa pentru comunicarea orală, deşi este prezentă în

întreprindere şi comunicarea scrisă evidenţiată prin regulamentul organizaţiei, normele

acesteia.

De asemenea, în întreprindere se manifestă dorinţa de a se evita conflictele prin

ajungerea la un compromis. Intr-o proporţie de 70 % personalul se identifică cu valorile

oraganizaţiei şi aderă la obiectivele şi politicile firmei.

22

Cele mai importante valori promovate de S.A. “Dulce” sunt: satisfacţia clienţilor,

promovarea unui comportament etic, promovarea unor comunicaţii deschise şi directe,

responsabilitatea, respectul pentru ceilalţi, cinstea, integritatea.

În cadrul organizaţiei sunt promovate valori şi norme comportamentale etice. Cultura

organizaţională promovată în cadrul firmei este cunoscută şi înţeleasă de către salariaţii

organizaţiei. Valorile angajaţilor se potrivesc cerinţelor culturii organizaţionale promovate în

cadrul întreprinderii.

Cultura organizaţională reprezintă o combinaţie de elemente conştiente şi inconştiente,

raţionale şi iraţionale, de grup şi individuale, care se influenţează reciproc şi care au impact

major asupra funcţionalităţii şi performanţelor sistemului.

Cultura întreprinderii este un sprijin în orientare, esenţial pentru conducere şi angajaţi,

ea este sursa de identificare şi crează un sentiment de securitate şi refugiu.

Cultura nu poate fi cumpărată, nu poate fi imitată, ci ea se dezvoltă treptat şi este

unică.

23

Bibliografie:

1. Brătianu Constantin, “Managementul schimbării în educaţie” - suport de curs

2. Iacob Dumitru, Diana Maria Cismaru, Vlăsceanu Mihaela, “Managementul organizaţiei

şcolare”- suport de curs

3. Iosifescu Şerban (coordonator de volum) Ministerul Educaţiei şi Cercetării, Institutul de

Ştiinţe ale Educaţiei,, , “Management educaţional pentru instituţiile din învăţământ”,

Bucureşti, 2001.

4. Marinescu Paul, “Managementul instituţiilor publice”, Editura Universităţii din Bucureşti,

2003.

5. Năstase Marian, “Cultura organizaţională şi managerială”, Editura ASE, Bucureşti, 2004

6. Nica Panaite,” Management-concepte şi aplicaţii”, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2004

7. Nicolescu O, Verboncu I., “Fundamentul Managementului organizaţiei”, Editura Tribuna

Economică, Bucureşti, 2002.

8. Puiu Alexandru,” Management - analize şi studii comparative”, editia a II-a, Editura

Independenţa Economică, Piteşti, 2004, p. 66

9. Schein Edgar H. apud Iacob Dumitru, Cismaru Diana Maria, “Managementul organizaţiei

şcolare” - suport de curs.

10. Schein Edgar, “Organizational Culture and Leadership”, 2nd edition, San Francisco,

Jossey-Bass, 1992, p. 233

11. Zorlenţan T., Burduş E., Căprărescu Gh., “Managementul organizatiei” Editura

Bucuresti, 1996

12. Quinn J., James R., Mintzberg H., “ The Strategy Process Concepts”, Prentice Hall, 1991

13. http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/cuprins.htm - Marinescu Paul,

„Managementul instituţiilor publice”

14. http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=325&idb= - Năstase

Marian, “Cultura organizaţională şi managerială”

15. http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cuprins.htm - Cornescu Viorel, Marinescu

Paul, Curteanu Doru, Toma Sorin, “Management de la teorie la practică”, cap. 6

24