1. Segmentarea strategică – premisă a gestionării portofoliului de

afaceri

Marea majoritate a întreprinderilor moderne își desfășoară activitatea în mai multe

sectoare de afaceri înrudite, complementare, conexe sau complet diferite.

În acest context, portofoliile de afaceri ale acestora includ o gamă diversificată de

produse destinate comercializării pe diferite piețe, în vederea satisfacerii anumitor nevoi ale mai

multor categorii de clienți.

Cuplurile produs – piață din competența portofoliului unei întreprinderi definesc

afacerile în care aceasta este implicată, într-o viziune specifică procesului de producție.

Conform concepției lui Theodore Levitt, în contextul mediului competițional actual,

caracterizat prin prioritatea procesului de vânzări în raport cu cel de producție, este mai

concludentă definirea afacerii prin prisma pieței comparativ cu cea legată de produsul care face

obiectul acesteia. În sprijinul acestei abordări a afacerii moderne poate fi adus citatul preluat din

lucrarea ”Managementul marketingului” a lui Philip Kotler – Ed. Teora, 1997, p. 111:

”Produsele sunt trecătoare, pe când consumatorii și nevoile lor primare vor exista întotdeauna”.

În această viziune, afacerea este privită nu ca un proces de producere a unui produs, ci

ca unul de satisfacere a unei anumite nevoi a clienților. Exemplele prezentate de Ph. Kotler în

lucrarea menționată mai sus sunt concludente în acest sens.

Compania Definirea afacerii în funcție de:

Produs Piață

Revlon Produse cosmetice Vindem speranță

Missouri – Pacific Railroad Operăm pe calea ferată Deplasăm oameni și bunuri

Xerox Fabricăm copiatoare Vă ajutăm să creșteți

productivitatea muncii la birou

Standard Oil Vindem benzină Furnizăm energie

Columbia Pictures Facem filme Vă oferim deconectare

Encyclopedia Britanică Vindem enciclopedii Furnizăm informații

Carrier Producem instalații de

climatizare

Asigurăm controlul climatului

în locuință

Pe piața contemporană, devansarea cererii, individualizată pe segmente de piață și

categorii de clienți, de către oferta de produse, diversificată sortimental și tipologic, asigură

premisele satisfacerii concomitente a aceleiași nevoi de către produse diferite, similare sau

substituibile, oferite de către producători diferiți sau chiar de același producător.

Ca urmare, privită din perspectiva acestei abordări, afacerea este definită bidimensional,

pe baza caracteristicilor:

- Nevoia primară satisfăcută de către produsele care fac obiectul acesteia;

- Grupurile de clienți de pe piață interesate de satisfacerea acestei nevoi, în

condițiile unor cerințe și exigențe personalizate.

Pe baza noilor oportunități create de procesele axate pe inovarea modalităților în care

pot fi realizate produsele, Derek F. Abell introduce definirea tridimensională a afacerilor.

Această teorie, folosită astăzi în toate demersurile strategice și operaționale de gestionare a

portofoliilor de afaceri, constă în adăugarea unui al treilea criteriu: tehnologia folosită pentru

obținerea funcțiilor ce-i asigură produsului posibilitatea satisfacerii nevoii pentru care a fost

conceput.

La baza gestionării portofoliului de afaceri al întreprinderii, într-un context focalizat pe

operaționalizarea prevederilor pe termen lung ale acesteia (obiective, direcții de evoluție,

orientări metodologice, performanțe organizaționale, etc.), stă procesul de segmentare strategică.

Acesta are ca scop delimitarea afacerilor în care este integrată întreprinderea, atât într-o viziune

internă, la nivelul portofoliului ei de afaceri, cât și într-o perspectivă externă, în cadrul mediului

său concurențial.

Segmentarea strategică internă constă în delimitarea și definirea fiecărei afaceri din

portofoliul întreprinderii, în raport cu celelalte afaceri ale acesteia.

În acest sens, se stabilesc componentele și aspectele definitorii ale diferitelor

subdiviziuni autonome de abordare strategică a afacerilor din portofoliul întreprinderii.

Acestea sunt cunoscute în teoria și practica managerială sub denumirea de unități

strategice de afaceri/activitate – USA sau centre de afaceri/activitate strategice – CAS.

În general, ele nu se regăsesc ca unități distincte în structura organizatorică a

întreprinderii fiind constituite doar pentru necesitățile demersurilor strategice în tripla lor

perspectivă: de elaborare a strategiei, de planificare strategică și de management strategic.

Totuși, în anumite situații specifice, unele USA pot fi individualizate în organizarea

structurală a întreprinderii ca vergi autonomie de decizie, responsabilitate și inițiativă, cu sau fără

gestiune financiară proprie, cum sunt: centre de profit, de venituri sau de costuri, linii de

produse, filiale, ș.a.

USA se caracterizează prin următoarele trăsături:

- Este o activitate individuală sau o grupă de activități conexe sau complementare,

care poate fi planificată și gestionată separat de celelalte activități din portofoliu;

- Are proprii săi concurenți, cu care se confruntă într-un context competitiv

specific, pe piețele sale de operare;

- Are un manager propriu, formal sau informal, care deține controlul asupra

factorilor determinați ai activităților ei, cu responsabilități privind planificarea și gestionarea lor,

rezultatele obținute, obiectivele stabilite și performanțele realizate.

Gestiunea portofoliului de afaceri al întreprinderii se bazează pe concluziile desprinse în

urma procesului de analiză a USA constituite la nivelul acesteia, prin prisma componentelor și

aspectelor funcționale care le definesc.

În acest sens, pentru fiecare USA se realizează un studiu de ”identitate” referitor la:

activitățile constitutive și natura lor, produsele oferite, piețele de operare, categoriile de clienți

existenți și potențiali, concurenții grupați în funcție de pozițiile competitive deținute în sector,

factorii de producție implicați, etapa ciclului său de viață în care se află, ș.a.

De asemenea, analiza trebuie să fie focalizată pe aspectele funcționale care influențează

demersurile strategice și operaționale ale afacerii respective, ca de exemplu: capacitățile,

resursele și competențele specifice acesteia, factorii cheie de succes, pe domenii de activitate

(management, vânzări și marketing, resurse umane, cercetare-dezvoltare și inovare, producție,

financiar, ș.a.), potențialul de producție și cel concurențial, avantaje competitive și competente

distinctive vizate, importanța ei în ansamblul organizațional, evaluară în raport cu cifra d afaceri,

valoarea adăugată, volumul vânzărilor și alți indicatori, capacitatea de regenerare a resurselor

investite, indicatorii de performanță stabiliți, financiari și nefinanciari, ș.a.

Pe baza analizei efectuate se fundamentează coordonatele strategice ale evoluției

fiecărei USA din portofoliul organizațional, concretizate în: obiective și opțiuni strategice,

resurse alocate, termene stabilite, politici manageriale de implementare, ș.a.

În acest sens, trebuie să se țină seama și de avantajele specifice logicii de portofoliu.

Conform acesteia, nevoile de resurse financiare suplimentare pentru dezvoltarea unor USA pot fi

acoperite prin excedentele generate de alte USA cu fluxuri financiare pozitive, într-o abordare de

echilibrare a ansamblului productiv eterogen.

Segmentarea strategică externă presupune stabilirea frontierelor prin care se separă

diferitele domenii de operare a întreprinderii într-un anumit mediu concurențial al afacerilor sale.

Ea reprezintă o proiecție într-un spațiu competițional specific a segmentării strategice

interne. Prin intermediu lei se delimitează și se definesc diferitele subdiviziuni distincte de

abordare strategică a afacerilor de același gen din portofoliile mai multor întreprinderi.

Ele sunt prezentate în literatura de specialitate sub denumirea de domenii/sectoare de

afaceri/activitate strategice – DAS sau SAS. În teoria strategică a lui M. Porter, ele sunt regăsite

ca industrii, fără referiri exclusive la ramura clasică a industriei; în abordările sale strategice sunt

întâlnite și industria bancară, industria turistică, industria alimentației publice, ș.a.

DAS-ul/SAS-ul reprezintă un grup de întreprinderi încadrate în același context

concurențial, care produc și oferă pe piață produse similare sau substituibile.

Produsele similare satisfac aceeași nevoie a unei anumite categorii de clienți, în aceleași

condiții de utilizare.

Produsele substituibile sunt cele care pot fi utilizate unul în locul celuilalt, pentru

satisfacerea unei nevoi a aceleiași categorii de clienți, dar în condiții de utilizare diferite. Cuplul

produselor substituibile între ele include un produs de bază/înlocuit/substituit și un altul

înlocuitor/substituent.

Cele două produse substituibile între ele se caracterizează printr-o cerere cu o

elasticitate încrucișată în funcție de preț. Conform acesteia, creșterea, respectiv scăderea prețului

unui produs din cuplul celor substituibile între ele determină sporirea, respectiv diminuarea

cererii pentru celălalt produs din același cuplu.

Această relație stă la baza pericolului concurențial al produselor de substituție, în cadrul

modelului celor cinci forțe și forme de concurență al lui M. Porter.

În contextul cerințelor mediului de afaceri actual, segmentarea strategică externă poate

fi realizată pe două niveluri.

Dacă primul nivel constă în separarea în cadrul mediului concurențial de afaceri a mai

multor DAS-uri/SAS-uri, în care operează întreprinderile concurente, cel de-al doilea nivel

adâncește segmentarea strategică în viziune externă, prin divizarea fiecăruia dintre acestea în

subdiviziuni cu un grad mai mare de omogenitate strategică.

În teoria lui M. Porter referitoare la acest proces, subdiviziunile respective sunt

denumite grupuri/segmente strategice de afaceri/activitate.

Grupul/segmentul strategic de afaceri este format din mai multe întreprinderi din cadrul

aceluiași DAS, caracterizate printr-un comportament strategic omogen și o evoluție bazată pe

strategii similare sub raportul unor aspecte esențiale pentru performanțele lor.

În acest sens, M. Porter evidențiază folosirea mai multor criterii pentru segmentarea

strategică a DAS-urilor:

- Gradul de diversificare tipologică a producției;

- Canalele de distribuție folosite;

- Sistemele de vânzări adoptate;

- Aria de acoperire geografică;

- Nivelul tehnologiilor utilizate: de vârf, avansate, tradiționale, puțin avansate, etc.;

- Gradul de integrare pe verticală;

- Numărul mărcilor comercializate;

- Gama și calitatea serviciilor post-vânzare oferite;

- Calitatea produselor livrate;

- Politicile de preț și de publicitate folosite;

- Mărimea întreprinderilor;

- Tipul de proprietate;

- Grupele de cumpărători servite, ș.a.

În cazul mai multor criterii interdependente, autorul sugerează alegerea a două criterii,

care sunt cele mai independente și explicite sub raportul solidității și trăiniciei poziției

concurențiale deținute în sector.

În acest context, între întreprinderile din același grup/segment diferențele sub raportul

abordării strategice sunt nesemnificative. Dar, aceste deosebiri se amplifică între diferitele

grupuri strategice din componența aceluiași DAS, deși ele au o poziționare similară în sistemul

tridimensional de definire a acestuia și aceeași vocație sau meserie.

Un exemplu concludent în acest sens este cel referitor la sectorul produselor de birotică.

În structura acestuia pot fi constituite trei grupuri strategice:

- Cel al întreprinderilor de top, cu un grad mare de specializare și o distribuție

selectivă, care oferă produse de calitate la prețuri relativ ridicate;

- Cel ala întreprinderilor care oferă pe piață linii complete de birotică, formate din

rețele cu conectare orizontală sau verticală, destinate în principal unor utilizatori profesioniști din

categoria B2B (business to business);

- Cel al întreprinderilor care livrează pe piață produse ieftine, cu performanțe

limitate, destinate comercializării de masă.

Un alt exemplu des prezentat în lucrările de specialitate este cel al sectorului de

producție a autoturismelor, în cadrul căruia sunt separate grupuri strategice ale producătorilor de

mașini de lux, de mașini populare, de mașini pentru curse și de mașini de colecție.

În general, delimitarea grupurilor strategice în cadrul unu DAS permite identificarea

competitorilor direcți, a caracteristicilor concurenței la nivelul fiecăruia dintre acestea.

Dar, ea asigură și publicitatea evidențierii eventualelor zone strategice neacoperite din

sectorul respectiv, care sunt formate între grupurile strategice identificate, în principal ca urmare

a schimbărilor rapide din mediul de competiție al sectorului, ca de exemplu, în cazul evoluție

unor tehnologii sau a unor sisteme de gestiune, a apariției unor oferte de calitate deosebită, a

adoptării unor noi sisteme de vânzări sau canale de distribuție, ș.a.

În aceste condiții, zonele strategice neacoperite încă reprezintă oportunități de apariție și

dezvoltare a unor noi grupuri strategice.

Subdiviziunile strategice de operare a întreprinderii în mediu său competițional, prin

intermediul afacerilor din portofoliul ei, se poziționează spațial pe ”harta strategică” a acesteia.

În vederea gestionării corespunzătoare a portofoliului de afaceri al întreprinderii, este

necesară cunoașterea profilului concurențial al fiecărui DAS și segment strategic de operare a

întreprinderii.

În acest sens, se impune efectuarea unei analize detaliate axate pe următoarele aspecte

esențiale ale acestora: numărul de producători, relațiile lor cu partenerii principali de afaceri,

mărimea relativă, poziția concurențială a competitorilor semnificanți, structura pieței, gradul de

concentrare a acesteia, zona de întindere și distribuție geografică, natura concurențială și a

avantajelor competitive specifice, canalele de distribuție și sistemele de vânzări folosite,

barierele de intrare, ieșire și mobilitate internă, gradul de integrare pe verticală, în amonte și în

aval, acțiunea fenomenului de experiență, forțele conducătoare generatoare de schimbări,

structura costurilor, relațiile preț-cost-profit, factorii cheie de succes, competențele specifice,

atractivitatea pieței, pericolul noilor intrați și a produselor de substituție, ș.a.

Principalele instrumente metodologice folosite în acest scop sunt: modelul celor cinci

forțe concurențiale al lui M. Porter, metoda lanțului valorii, metoda filierei strategice și cea a

arenei strategice, ș.a.

Segmentarea strategică se poate realiza prin două metode:

1. Metoda analitică, care presupune parcurgerea următoarelor etape:

a. Identificarea aspectelor elementare ce definesc segmentele strategice: produsele

cu funcțiile lor de satisfacere a anumitor nevoi, categoriile de clienți care achiziționează

produsele și tehnologiile folosite; formarea pe baza acestora a ”micro segmentelor strategice de

piață”;

b. Identificarea și cercetarea factorilor cheie de succes pentru fiecare dintre acestea;

c. Gruparea micro segmentelor de piață în funcție de asemănarea factorilor cheie de

succes și stabilirea ”segmentelor strategice de acțiune”;

d. Analiza modului de împărțire a resurselor între diferitele segmente de acțiune,

definindu-se astfel ”bazele de activitate strategică”: USA, la nivelul portofoliului, DAS-urile și

grupurile strategice, la nivelul mediului concurențial de afaceri.

În acest caz, segmentarea strategică se realizează prin folosirea modalității de regrupare.

Aceasta constă în împărțirea ansamblului activităților pe diviziuni elementare și reunirea

acestora, pe baza unor criterii specifice, în segmente mai mari folosite ca subdiviziuni de

abordare strategică.

2. Metoda intuitivă, bazată pe experiența anterioară și pe modalitatea de decupare în

realizarea segmentării strategice.

Aceasta constă în identificarea și separarea din ansamblul activităților a celor care se

includ în fiecare subdiviziune strategică, prin abordări iterative bazate pe îmbunătățiri succesive.

Este o metodă simplă, dar care prezintă riscul afectării procesului de diferite prejudecăți,

mituri și subiectivisme anterioare.

Criteriile folosite în cele două metode de segmentarea strategică sunt grupate pe trei

categorii:

a) Criterii principale, referitoare la cele trei caracteristici ce definesc, în viziunea de

piață, afacerile din portofoliul întreprinderii, implicate în contextul concurențial al mediului de

afaceri. Acestea sunt:

a. Concurența, între ofertanții produselor care satisfac aceeași nevoie a clienților;

b. Piața, formată din categoria de clienți a căror nevoi este satisfăcută prin produsele

respective;

c. Tehnologia folosită în obținerea produselor.

b) Criterii de marketing, prezentate la un nivel de agregare superior, cum sunt: tipul

clientelei sub raportul destinației de utilizare a produsului: pentru consum individual, în afacerile

de business tu customers (B2C) sau pentru consum de afaceri, în cazul celor de tip business to

business (B2B), motivația cumpărării, ș.a.

c) Criterii complementare:

a. Rețeaua de distribuție folosită;

b. Competențele manageriale, de gestiune și de producție dobândite;

c. Structura costurilor, pe cele două categorii: specifice fiecărei activități și partajate

pe activități; criteriul presupune evitarea repartizării celei de-a doua categorii de costuri, atunci

când acestea sunt predominante;

d. Sinergia între activități, ș.a.

Segmentarea strategică nu trebuie să fie nici prea largă, nici prea specifică.

În primul caz, caracterul cuprinzător al segmentelor strategice formate determină

supraestimarea unor factori și neglijarea competențelor dobândite în fiecare activitate.

În cea de-a doua situație, specificitatea accentuată a segmentelor strategice formate

generează o diferențiere dificilă a acestora și influențează negativ efectele sinergice.

În general, segmentul strategic se stabilește din confruntarea cereri produsului cu oferta

acestuia.

Pe baza analizei cererii, se evidențiază criteriile de cumpărare și caracteristicile

clienților, specifice segmentului strategic.

Studiul ofertei determină delimitarea tehnologiei folosite, structura costurilor,

competențele și sinergia segmentului strategic.

Prin procesul de segmentare strategică, trebuie să se asigure un echilibru relativ stabil în

timp între două tendințe:

- Cea de mitizare a sinergiilor între diferitele DAS-uri în care operează

întreprinderea, obținându-se astfel o anumită independentă între competențele și factorii cheie de

succes definitorii pentru acestea;

- Cea de maximizare a sinergiilor între diferitele produse din cadrul fiecărui DAS,

asigurându-se prin aceasta completări relativ mari sub raport tehnic și comercial la nivelul

acestora.

În cea de-a doua tendință, pentru realizarea unei bune utilizări a ambelor forme de

complementaritate, se impune efectuarea unei duble segmentări:

- Una verticală, bazată pe elaborarea filierei tehnologice;

- Alta orizontală, corespunzătoare filierei comerciale.

Aspectele desprinse din cele două forme de segmentare strategică vor fi folosite pentru

crearea filierei economice, definită prin elementele comune dintre liniile de produse, privind

cercetarea-dezvoltarea, echipamentele utilizate, formele de distribuție adoptate, sistemele de

vânzări folosite, clienții serviți, etc.

În final, trebuie să fie subliniate deosebirile existente între procesele de segmentare

strategică și de segmentare de marketing, ambele fiind utilizate demersurile organizaționale de

abordare strategică.

În primul rând, segmentarea de marketing, spre deosebire de cea strategică, are ca scop

regruparea clienților în categorii omogene sub raportul unor criterii relevante pentru relația

vânzător-cumpărător, ca de exemplu: grupa de vârstă, nivelul veniturilor cumpărătorilor,

categoria socio-profesională, genul clienților, ș.a.

În al doilea rând, segmentarea de marketing se deosebește de cea strategică prin premisa

care stă la baza procesului: caracterul eterogen al pieței, ca urmare a existenței în cadrul acesteia

a mai multor categorii de cumpărători, fiecare dintre acestea caracterizându-se prin cerințe,

preferințe, dorințe și așteptări diferite, satisfăcute prin mobiluri, criterii și obiceiuri de cumpărare

proprii și atinse cu mijloace de achiziție specifice.

Există și o a treia deosebire: dacă segmentarea strategică se bazează pe toate categoriile

de competențe și factori cheie de succes din sectorul de afaceri, segmentarea de marketing ia în

considerare, în principal, doar competențele și factorii cheie de succes de natură comercială.