3.10.2007Elemente de planificare strategicaIon Popa

Programa

Cap. 1. Conceptele de baza ale planificarii strategiceCap. 2. Clasificarea strategiilorCap. 3. Metodologia de realizare a strategiilorCap. 4. Planificarea strategiilor in conditiile societatii cuunoasterii

Cap. 1. Conceptele de bazã ale planificãrii strategice

Planificarea strategicã, ca disciplinã ştiinţificã, abordeazã concepte precum strategie, management strategic, politica organizaţiei, etc.. Popularizarea acestor concepte este meritul în mare parte a lui Igor Ansoff şi a reprezentanţilor Şcolii Harvard pentru aspectele teoretice, şi a marilor cabinete de consultanţã (BCG, ADL şi McKinsey) pentru aspectele practice.

Evoluţia planificãrii strategice

Începuturile planificãrii strategice debuteazã cu utilizarea bugetului ca o bazã operaţionalã de previzionare şi ajunge dupã 4 faze de evoluţie la forma sa cea mai înaltã managementul strategic.

Faza 1 – Planificarea financiarã de bazã utilizeazã bugetul ca instrument de planificare realizat pe o bazã anualã şi cu focalizare funcţionalã în scopul realizãrii unui control operaţional (control curent).

Faza 2 – Planificarea bazatã pe previziune utilizeazã ca principal instrument analiza mediului în scopul alocãrii resurselor pe un orizont de câţiva ani. O mare hibã a acestei abordãri o reprezintã modul static de alocare a resurselor. Previzionarã este orientarea spre fundamentarea unui plan de creştere a organizaţiei.

Faza 3 – Planificarea orientate extern vizeazã realizarea unui rãspuns active al organizaţiei la provocãrile mediului extern. Ca element central se constatã existenţa unei “gândiri strategice” ce constã în construcţia unor alternative strategice ca rezultante ale unui process complex şi complet de analizã a pieţei şi concurenţei. Modul de alocare a resurselor este de aceastã data dynamic, ceea ce asigurã o flexibilitate mai mare a acesteia.

Faza 4 – Managementul strategic reprezintã treapta superioarã de evoluţie a planificãrii strategice. Spre deosebire de celelalte 3 abordãri, organizaţia îşi creeazã viitorul prin dirijarea şi coordonarea tuturor resuselor şi obţinerea avantajului competitiv pe de o parte, şi a realizãrii unei flexibilitãţii structurale şi a procesului de planificare. Elementul de stabilitate al organizaţiei îl reprezintã un system de valor ice favorizeazã creativitatea. Saltul calitativ de la forma primitivã (bugetul) la managementul strategic este în acelaşi timp un rezultat şi un rãspuns pe care organizaţia îl dã la provocãrile mediului ambiant.

Concluzionând , managementul strategic ca formã de planificare strategicã reprezintã instrumental de luptã al organizaţiei faţã de principala sa ameninţare, schimbarea.

1

1.1. Conceptul de strategie

Strategia a pãtruns şi s-a impus în teoria şi principiile managementul în deceniul 6 al secolului trecut. Cauzele care au determinat ascendenţa acestui concept au fost determinate de redresarea economicã de dupã cel de-al II-lea rãzboi mondial şi de dezvoltarea economicã spectaculoasã, aspectece au determinat mutaţii semnificative în mediul de afaceri.

Prima abordare riguroasã a strategiei a avut-o în 1962 Alfred Chandler. Acesta defineşte strategia ca fiind determinanta pe termen lung a scopurilor şi obiectivelor unei organizaţii adaptatã cursurilor de acţiune şi alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor.

Un alt specialist Igor Ansoff defineşte strategia ca fiind structura obiectivelor, ţelurilor sau scopurilor, politicilor şi planurilor majore pentru realizarea lor astfel stabilite încât sã defineascã obiectul de activitate actual sau viitor al afacerii şi tipul de organizaţie present sau preconizat.

Henry Mintzberg are una dintre cele cuprinmzãtoare abordãri ale strategiei. Acesta considerã cã strategia trebuie abordatã şi diferenţiatã în 5 moduri:

a) Strategia ca plan de acţiune în sensul cã realizeazã o direcţionare conştientã a unei acţiuni pentru rezolvarea unei situaţii;

b) Strategia ca o stratagemã (manevrã de pãcãlire) prin care urmãreşte obţinerea unui avantaj asupra adversarului;

c) Strategia ca un model de comparaţie vãzutã ca un exemplu într-un anumit context;d) Strategia ca opoziţie prin care e urmãritã localizarea organizaţiei în mediul sãu ambient;e) Strategia ca o perspective, cea mai complexã abordare ce vizeazã modul în care

organizaţia se reflectã în lumea sa exterioarã. De remarcat cã aceastã abordare îşi are corespondentul în domeniul militar în marea strategie, în domeniul anthropologic în noţiunea de culturã şi în domeniul sociologic în noţiunea de ideologie. Un concept fundamental al acestei abordãri îl reprezintã forţa conducãtoare (driving force).

În viziunea lui O. Nicolescu şi I Verboncu prin strategie se înţelege ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalitãţi de realizare a acestora împreunã cu resursele alocate în vederea obţinerii avantajului competitive potrivit misiunii organizaţiei.

1.3. Conceptul de management strategic

Managementul strategic a intrat în teoria managerialã odatã cu prima conferinţã internaţionalã asupra managementului strategic din 1973, iniţiatã de Igor Ansoff (pãrintele managementului).

Din pãcate, definiţia şi conţinutul m,anagementului strategic prezintã numeroase puncte de vedere. Astfel unii specialişti considerã cã managementul strategic e inclus în planificaficarea strategicã, ambele suboordonate în funcţia de previziune. Un alt grup de specialişti considerã cã nu existã diferenţe între cele 2 noţiuni, fiind vorba despre exprimãri diferite ale aceluiaşi concept. În sfârşit, o a 3 a abordare considerã managementul strategic ca fiind treapta superioarã de evoluţie a planificãrii strategice, fiind un salt calitativ în aboradarea rel organizãrii mediului.

Diferenţieri între managementul strategic şi planificarea strategicã: Din punct de vedere al nivelului managementului în cazul planificãrii strategice se considerã cã

managementul de nivel superior este responsabil cu elaborarea şi implementarea strategiilor, în timp ce în managementul strategic se are în vedere şi celelalte niveluri manageriale.

Din punct de vedere al procesului de adoptare a deciziilor, în planificarea strategicã se constatã o centralizare decizionalã, însã managementul strategic faciliteazã un grad mai mare de descentralizare.

În planificarea strategicã se analizeazã mediul înconjurãtor al organizaţiei în timp ce în managementul strategic se are în vedere organizaţia şi mediul, abordate corelativ.

2

Din perspectiva reacţiilor la factorii de mediu şi la schimbare în planificare constatãm un rãspuns lent sau inexistent în timp ce managementul strategic rãspunde e activ şi imediat (cursul 1).

Definiţii ale managementului strategicÎn literature de specialitate existã numeroase definiţii ale conceptului:

Potrivit lui Holland, managementul strategic reprezintã procesul prin care conducãtorul determinã direcţia pe termen lung şi performanţele organizaţiei, asigurând realizarea unei formulãri atente, a unei implementãri corecte şi a unei continue evaluãri a strategiei.

Thompson defineşte managementul strategic ca procesul în care managerii stabilesc orientarea pe termen lung a organizaţiei, propun obiective specifice de performanţã, dezvoltã strategii pentru îndeplinirea acestor obiective în conformitate cu toţi factorii interni şi externi şi încearcã sã execute planurile de acţiune alese.

Hermel defineşte managementul strategic ca acel process care urmãreşte sã faciliteze conducerea unei organizaţii şi sã utilizeze strategia pentru a-i orienta acţiunea.

Varietatea definiţiilor managementului strategic exprimã diferenţe nu numai de limbaj, ci de multe ori şi naţionale şi de conţinut. Acest lucru face dificilã înţelegerea acestui concept şi aplicarea sa în practicã. S-a ajuns însã la un punct comun al tuturor acestor abordãri în sensul cã managementul strategic reprezintã o formã nouã de management al unei organizaţii ce se bazeazã pe analiza mediului ambient şi al organizaţiei în vederea realizãrii unor schimbãri de naturã strategicã.

În concluzie, putem aprecia cã managementul strategic reprezintã o nouã formã de management bazatã pe strategie, prin care managerii urmãresc sã asigure evoluţia şi performanţel organizaţiei pe termen lung, accentual punându-se pe formularea riguroasã a strategiei, pe implementarea eficace şi sistemicã şi pe evaluarea continua a acesteia.

1.4. Trãsãturile managementului strategic:

Caracter tridimensional al managementului strategicDatoritã complexitãţii managementului strategic şi în vederea facilitãrii înţelesului acestui

concept, considerãm necesarã evidenţierea caracterului acestuia.O serie de specialişti francezi considerã cã managementul strategic ca un process

tridimensional (dimensiunea economicã, socio-politicã, organizaţionalã).A. Dimensiunea economicã – presupune rãspunsul la 3 întrebãri

1. cine suntem? ( care este situaţia?) analiza mediului înconjurãtor evaluarea resurselor determinarea ecartului strategic stabilirea portofoliului de activitate

2. ce vrea sã facã? Formularea strategiilor şi politicilor Evaluarea strategiilor şi politicilor

3. ce va face? Alegerea strategiei Stabilirea programului, planului de acţiune şi bugetul Identificarea unui sistem adecvat de management

B. Dimensiunea socio-politicã1. cine sunt stakeholoderii?

3

Identificarea stakeholderilor Analiza în dinamicã a relaţiei stakeholder-organizaţie

2. ce pot sã facã stakeholderii? Evaluarea sistemului politic al stakeholderilor Anticiparea reacţiiolor stakeholderilor

3. ce se poate face cu/împotriva stakeholderilor? Cãutarea independenţei lor Alegerea alianţelor cu ei

4. ce decide sã facã? Formularea strategiei politice (relaţionarea) Anticiparea reacţiilor oponenţilor

C. Dimensiunea organizatoricã (birocraticã)1. ce tip de organizare?

Gradul de descentralizare Determinarea subdiviziunilor organizatorice Alegerea mijloacelor de coordonare Stabilirea sistemului informaţional

2. ce proces de luare a deciziilor? Alegerea tipului de plan Determinarea etapelor (metodologiei) de elaborare a planurilor Stabilirea orizontului temporal Elaborarea procesului de decizie

3. ce stil de antrenare? Determinarea nivelului participãrii Stabilirea sistemului de evaluare şi recompensare

4. ce proceduri de control? Alegerea gradului de concentrare a controlului Stabilirea gradului de detaliu al controlului Determinarea nivelului şi frecvenţei controlului

1.5. Componentele strategiei

Strategia cuprinde 6 componente majore ( Michael Porter, O. Nicolescu, Ione Verboncu, Corneliu Rusu, Marcela Naneş):

1) misiunea2) obictivele strategiei3) opţiunile strategiei4) resursele5) termenele6) avantajul competitiv

1) Misiunea reprezintã scopul pentru care a fost creatã şi funcţioneazã organizaţia respectivã, precum şi concepţia (filozofia) organizaţiei referindu-se la modul de derulare al activitãţilor. Specific misiunii este faptul cã reprezintã o enunţare de elemente necuantificabile, ea trebuie exprimatã sintetic şi sã prezinte un mesaj, pe care stakeholderii sã o reţinã uşor. Necesitatea misiunii este demonstratã prin urmãtoarele argumente:

Se asigurã consensul de scop al membrilor organizaţiei Se genereazã un mod unitar de alocare a resurselor

4

Se faciliteazã stabilirea setului de obiective la nivel organizaţional şi transformarea acetora în sarcini la nivelul individului

Se direcţioneazã climatul organizaţionalConcret, misiunea organizaţiei trebuie sã cuprindã:

Ce anume face organizaţia (expresia sinteticã a obiectului de activitate); Care sunt principalii deţinãtori de interese; Ce anume face aceastã organizaţie sã fie unicã (justificarea existenţei); Valorile organizaţiei (valori=set de convingeri în care membrii organizaţiei cred şi în virtutea

cãror acţioneazã pentru îndeplinirea misiunii).

2) Obiectivele strategiei reprezintã scopurile majore pe termen lung (3-5 ani) stabilite fie la nivelul organizaţiei în ansamblul ei, fie la nivelul unor componente majore ale acesteia.

Raţiunile majore ale stabilirii obiectivelor strategice sunt: Stabilirea obiectivele strategice constituie o premisã esenţialã a asigurãrii unui climat de ordine

şi randament în interiorul organizaţiei, o condiţie importantã a asigurãrii eficienţei acţiunilor sale; Stabilirea obiectivelor strategice o bazã sigurã de referinţã pentru aprecierea performanţelor

organizaţiei precum şi a planurilor şi programelor pe care aceasta şi le-a stabilit; Stabilirea obiectivelor strategice permite poziţionarea organizaţiei în cadrul mediului ambiant.

Obiectivele strategice pot fi clasificate în 2 categorii:a) Obiectivele economice

- constau în anticiparea, previzionarea evoluţiei principalilor indicatori economicio-financiar

- se caracterizeazã prin 3 aspecte: indicatorul unitatea de mãsurã a indicatorului nivelul indicatorului

b) obiectivele sociale- specifice instituţiilor publice- au în vedere:

satisfacţia clienţilor îmbunãtãţirea condiţiilor de muncã atenuarea poluãrii

De asemenea, obiectivele pot fi cuantificabile (economice) şi necuantificabile (sociale).

3)Opţiunile strategice sunt modalitãţi, acţiunile necesare realizãrii obiectivelor. Cele mai utilizate dintre acestea sunt: informatizarea, reproiectarea sistemului de management, prefecţionarea pregãtirii salariaţilor, reproiectarea sistemului organizatoric, pãtrunderea pe pieţe noi. Opţiunile strategice se stabilesc în funcţie de tipul strategiei.

4)Resursele sunt prevãzute în strategie sub forma a 4 categorii:a) Resurse financiareb) Resurse umanec) Resurse materialed) Resurse informaţionale

Resursele financiare se anticipeazã atât sub forma fondurilor pentru investiţii necesare operaţionalizarea opţiunilor strategice, cât şi sub forma fondurilor circulante necesare activitãţii curente solicitate de implementarea strategiei.

5)Termenele sunt dieferite momente intermediare sau finale necesare implementãrii opţiunilor strategice şi realizarea obiectivelor.

5

6)Avantajul competitiv desemneazã realizarea de cãtre organizaţie a unor produse sau servici superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritãţii concurenţilor. În opinia lui Michael Porter, unul dintre cei mai mari specialişti în domeniul managementului strategic, avantajul competitiv este de 2 tipuri: de reducere a costurilor şi de diferenţiere.a) Avantajul competitiv de reducere a costurilor presupune obţinerea celui mai redus cost de pe piaţã şi implicit al celui mai redus preţ. Organizaţia se va adresa acelui segment de cumpãrãtori sensibili la preţ şi la o calitate similarã cu a concurenţilor. Va vinde în cantitãţi mari obţinând beneficii pe baza aşa-numitului “efect de volum”.b) Avantajul competitiv de diferenţiere constã în conferirea unor atribute caracteristici produselor, serviciilor prin care acestea sã fie percepute de cãtre consumatori ca fiind altfel, diferite. Consumatorul care doreşte un produs, serviciu diferenţiat este dispus sã plãteascã un preţ mai mare întrucât doreşte acel atribut. Acest tip de avantaj competitiv se adreseazã unui alt segment de cumpãrãtori, şi anume aceluia care doreşte o calitate excepţionalã, un produs de marcã şi este dispus sã achiziţiomneze aşa ceva.

Orice organizaţie poate sã-şi propunã numai unul dintre cele douã tipuri de avantaje competitive. Pentru a putea obţine beneficii de pe urma avantajului competitiv, organizaţia trebuie sã-l menţinã o perioadã de timp. Scopul oricãrui strategii este, aşadar, obţinerea unui avantaj competitiv durabil.

Atributele avantajului competitiv durabil

Percepţia clientului Clientul percepe o diferenţã realã între unul sau mai mulţi factori cheie pe baza cãrora alege produsele organizaţiei

Gradul de intercorelare al avantajului competitiv durabil

Diferenţa de percepţie a clientului este un atribut al avantajului competitiv durabil

Durabilitatea Atât percepţia clientului, cât şi intercorelarea acesteia cu avantajul competitiv durabil sunt durabile o perioadã îndelungatã

Transparenţa Mecanismele / detaliile avantajului competitiv durabil sunt dificil de descifrat sau pãtruns de cãtre concurenţi

Accesibilitatea Concurenţii au acces inegal la resursele necesare pentru a imita avantajul competitiv durabil

Imitarea Concurenţii reproduc foarte dificil avantajul competitiv durabilCoordonarea Avantajul competitiv durabil impune / necesitã coordonarea

deosebit de dificilã a resurselor

Sursa avantajului competitiv o reprezintã inovarea. Alãturi de avantajul competitiv la nivelul organizaţiei, Michael Porter defineşte ulterior avantajul competitiv naţional sau avantajul naţional în domeniul competiţiei internaţionale.

Avantajul competitiv naţional reprezintã acele caracteristici decisive ale unei ţãri care permit organizaţiilor sale sã creeze şi sã susţinã avantaje competitive în anumite ramuri.

1.6. Tipologia strategiilor

Cele mai utilizate criterii de clasificare a strategiilor sunt:I. În funcţie de sfera de cuprindere

Strategii globale – se realizeazã pentru organizaţie în ansamblul sãu

6

Strategii parţiale – se realizeazã fie la nivelul unei componente procesuale (funcţiuni), fie la nivelul unei componente structurale (compartiment)

În practicã, cele mai utilizate sunt strategiile parţiale, delimitate pe funcţiuni existând 5 tipuri de strategii: Strategia de cercetare-dezvboltare Strategia comercialã Strategia de producţie Strategia financiar-contabilã Strategia resurse umane

II. În funcţie de dinamica obiectivelor Strategia de dezvoltare (de creştere) Strategia de stailitate (de consolidare) Strategia de restrângere Strategia de combinaţie

Strategia de dezvoltare se caracterizeazã prin: Sunt prevãzute sporuri ale obiectivelor pentru perioada urmãtoare mai mari decât nivelurile

rezultate din extrapolarea obiectivelor din perioada anterioarã Orienteazã deciziile strategice ale managementului de nivel superior cãtre sporirea semnificativã a

performanţelor cheie ale acesteia Asigurã satisfacerea clienţilor în aceeaşi sferã de activitate sau pot prevedea adãugarea unor sfere

noi

Strategia de stabilitate este adoptatã de acele organizaţii aflate în faza de consolidare, satisfãcute de situaţia lor curentã şi dornice sã şi-o menţinã în continuare.

Principalele îmbunãtãţiri sunt cele de naturã calitativã. Motivele pentru care o organizaţie adoptã o astfel de strategie sunt: Organizaţia este satisfãcutã de performanţele sale actuale şi continuã aceeaşi strategie din trecut Mediul ambiant suferã modificãri minore Perspectivele de creştere anticipate nu sunt promiţãtoare Resursele financiare au fost epuizate în procesul unei creşteri anterioare rapide

Strategia de restrângere este adoptatã de o organizaţie în faza de declin atunci când înregistreazã o situaţie nefavorabilã a principalilor indicatori economico-financiari.

Alternativele de restrângere vizeazã: Strategia de redresare propriu-zisã – cãi de realizare:

– Revenirea la nivelurile anterioare de performanţã în acele zone cu activitate ineficientã sau cu niveluri modeste ale eficienţei

– Reducerea dimensiunii activitãţii zonelor ineficiente– Instituirea unui regim strict de economisire şi îmbunãtãţire eficientã– Revizuirea portofoliului de activitãţi ale organizaţiei prin renunţare la zonele slab

performante Strategia de lichidare este urmatã atunci când întreaga organizaţie este dizolvatã sau vândutã.

Lichidarea se poate face fie la opţiunea proprietarilor, fie în mod forţat.

Strategia de combinaţie este caracterizatã prin aplicarea de cãtre organizaţie a diverselor tipuri de strategii din cele prezentate potrivit cerinţei de a adecva strategia diverselor medii de acţiune.

7

III. În funcţie de portofoliul de activitateA. Strategia de concentrare (focalizare) se caracterizează prin:

Vizează un segment produs / serviciu sau gamă restrânsă de produse / servicii Urmăreşte identificarea şi valorificarea unei nişe de piaţă uşor de dominat de organizaţia

respectivă Pune accent pe satisfacerea nevoilor specifice ale unui anumit grup de clienţi

Strategia de concentrare poate fi realizată prin 3 posibilităţi de acţiune:a. Dezvoltarea pieţei vizează câştigarea unei părţi cât mai mari din piaţa curentă a

organizaţiilor sau prin extinderea în noi zone geografice şi prin adăugarea unor noi segmente de piaţă.b. Dezvoltarea produsului urmăreşte realizarea unor îmbunătăţiri calitative ale

produsului / serviciului considerat de bază pentru organizaţiei sau adăugarea unui produs sau serviciu strâns legat de cel de bază.

c. Integrarea orizontală constă în absorbirea unei organizaţii ce realizează produse / servicii similare sau identice cu cele ale organizaţiei absorbante.

B. Strategia de integrare verticală constă în direcţionarea extinderii operaţionale unei organizaţii în domenii conexe, activităţile desfăşurate şi exploatate până în acel moment de alte organizaţii. Această strategie se poate realiza în două moduri:

Integrarea în amonte constă în achiziţionarea sau controlul furnizorilor Integrarea în aval se caracterizează prin obţinerea controlului sau a proprietăţii asupra

beneficiarilor

C. Strategia de diversificare constă în extinderea pătrunderii unei organizaţii în arii de acţiune conexe sau clar delimitate de activităţile curente ale acesteia în vederea valorificării unor oprtunităţii apărute

IV. În funcţie de modalităţile de variaţie a volumului activelorA. Strategia de creştere internă

Trebuie văzută ca un proces relativ lent de creare a unor noi facilităţi(zone de activitate)

Se urmăreşte construirea de la 0 a clădirilor, dotarea acestora cu utilaje sau echipamente, în cadrarea cu personal

De reţinut faptul că volumul activelor creşte lent ceea ce o face nepotrivită pentru acele organizaţii ce acţionează în domenii de activitate puternic concurenţiale

B. Strategia de fuziune şi achiziţie Sunt foarte rar întâlnite în administraţia publică. Achiziţia reprezintă cumpărarea unei organizaţii de

către o alta şi absorbirea ei ca o parte operaţională a celei din urmă. Cu alte cuvinte, organizaţia absorbită dispare din punct de vedere juridic, dar se va regăsi operaţional în organizaţia ce a achiziţonat-o.

Fuziunea reprezintă o tranzacţie ce implică două sau mai multe organizaţii în urma căreia se creează o singură organizaţie cu o nouă persoană juridică.

Tipuri de achiziţii, fuziuni: Pe verticală – prin care se achiziţionează un client / un furnizor al organizaţiei Pe orizontală – prin care se achiziţionează un concurent

8

Prin extensia produsului – prin achiziţionareasau fuziunea unei alte entităţi se câştigă acces la produse complementare

Prin extensia pieţei – se câştigă acces la pieţe complementare datorită achiziţionării unei organizaţii în acest domeniu

Conglomerate – prin care achiziţionează entităţi între care nu există legături strategice.

Motivaţiile (factorii) ce determină managerul unei organizaţii să apeleze la o strategie de achiziţie sau fuziune pot fi grupate în 2 categorii:

1. Factori raţionali

a. Reducerea costurilor de realizare a produselor sau serviciilor

b. Economia de timp – prin achiziţionare sau fuziune se realizează o recuperare mai rapidă a investiţiilor în condiţiile unei creşteri sensibile a volumului activelor. Aceasta este o diferenţă semnificativă faţă de precedenta strategie de creştere internă.

c. Neutralizarea unui concurent - unde organizaţia vizează eliminarea concurenţilor prin achiziţionarea acestora

2. Factori psihologici ce ţin de interesele managementului

a. Dorinţa de “mărire” a unor manageri

b. Încercarea de a justifca un management defectuosFuziunile reprezintă în totalitate abordări “prietenoase”, în sensul că implică cooperarea între

echipele manageriale ale entităţilor implicate în timp ce achiziţiile pot fi atât” prietenoase”, cât şi ostile.

C. Strategia de joint-venture constă în formarea, uneori temporară, a unei entităţi organizaţionale în scopul obţinerii unui efect sinergic. De remarcat că în strategia de joint-venture, organizaţiile implicate îşi păstrează independenţa juridic.

D. Alianţele strategice – desmnează asocierile pe termen lung între mai mmulte organizaţii concurente sau potenţial concurente, care aleg să realizeze împreună un obiectiv specific, un proiect coordonându-şi competenţele, mijloacele şi resursele necesare, mai degrabă decât să apeleze la achiziţii sau fuziuni.

Teoria identifică 3 tipuri de alianţe strategice: Alianţe complementare – vizează organizaţiile ale căror competenţe şi contribuţii sunt diferite în

cadrul alianţei Alianţe de constrângere – sunt urmate de acele organizaţii care se asociază pentru obţinerea

avantajului competitiv de experienţă, în cazul unor competenţe sau faze de realizare ale unui produs sau servicu. Competenţele realizate în comun sunt utilizate de fiecare din participanţii implicaţi, însă produsul sau serviciul rămâne specific fiecărei organizaţii în parte, fiind concurente pe piaţă. Alianţele de pseudo-concentrare – se realizează între entităţi ce concep, produc şi vând un produs

sau serviciu comun. Spre deosebire de alianţele complementare, în alianţele de pseudo-concentrare, partenerii aduc competenţe similare, contribuţiile sunt de aceeaşi natură şi obiectivul urmărit este unul major: obţinerea unui produs sau serviciu comun destinat pieţei.

9

V. În funcţie de modul de obţinere a avantajului competitivA. Liderul prin cost sau strategia de dominare prin costuri constă în realizarea de o manieră durabilă a unui nivel al costurilor unitare mai mic decât cel al concurenţilor în condiţiile unei calităţi apropiate de media pieţei, pentru o ţintă strategică largă (toate / majoritatea segmentelor).

Segmente de piaţă Orientaretoate cost Diferenţiere

reduse Focalizare

Factorii ce contribuie la reducerea costurilor, favorizând adoptarea unei strategii de dominare prin costuri: Economiile de scară obţinute în diferite activităţi ale organizaţiei; Efectul de ucenicie (experienţă) şi transferul de KNOW-HOW de care beneficiază organizaţia; Gradul de integrare pe verticală ce are influenţă asupra costului; Gradul de utilizare al capacităţii de producţie (maximul de producţie posibil); Accesul privilegiat la anumite resurse rare sau obţinute la preţuri avantajoase; Momentul intrării pe piaţă în măsura în care vechimea contribuie la reducerea costurilor

(notorietatea, efectul de experienţă); Relaţiile cu partenerii instituţionalizaţi (guvern, sindicate, autorităţi locale) ce nu sunt accesibile şi

concurenţilor.Strategia de dominare prin costuri prezintă şi o serie de riscuri:

Progresul tehnic ce poate anula efectele investiţiilor trecute şi fenomenul de experienţă Efectul de învăţare superior pentru organizaţiile ce intră mai târziu pe piaţă ca urmare a

fenomenului de imitare sau posibilităţii de a investi în echipamente mai moderne Incapacitatea creării de noi produse datorită concentrării pe reducerea costurilor Manevrele concurenţilor prin care aceştia reuşesc să segmenteze sectorul de piaţă.

B. Strategia de diferenţiere are în vedere obţinerea unuio avantaj competitiv prin crearea unui produs sau serviciu perceput de consumatori ca fiind unic, fapt ce justifică un preţ mai mare decât al ofertei concurenţilor. Produsul sau serviciul se adresează acelor consumatori pentru care preţul nu are relevanţă. Elementele de diferenţiere pot viza fie calitatea, imaginea de piaţă, tehnica utilizată, serviciul post-vânzare.

În strategia de diferenţiere, chiar dacă sunt implicate costuri mai mari nu neglijează nivelul acestora, însă costul nu este un prim element strategic.

Factorii de diferenţiere sunt: Alegerile de strategie şi politică generală a organizaţiei ce vor contribui în ultimă instanţă la nivelul

calităţii produselor sau serviciilor realizate; Existenţa efectelor de însuşire internă şi externă; însuşirea externă vizează relaţiile organizaţiei cu

clienţii sau furnizorii (relaţia responsabilului comercial al unei entităţi cu cel al unui distribuitor prin care se pot afla aşteptările clienţilor). Momentul intrării pe o piaţă – se facilitează crearea unei notorietăţi bazate pe vechime Amplasarea geografică a sediului Relaţiile cu actorii politici şi sociali pot fi la originea unei situaţii de unicitate în sensul că aceştia

pot facilita accesul la resurse de calitate Gradul de integrare în sensul asigurării unui control asupra unor activităţi Mărimea şi diversitatea activităţilor unei organizaţii prin care se asigură furnizarea unui serviciu

complet.Strategia de diferenţiere prezintă şi o serie de riscuri:

De regulă nu se obţine o cotă de piaţă însemnată

10

Chiar dacă majoritatea clienţ acesilor admit superioritatea produsului sau servicului respectiv, nu toţi vor fi dispuşi să plătească un preţ mai ridicat Diferenţele de cost se pot accentua faţă de concurenţi devenind dificilă menţinerea fidelităţii

clienţilor Ameninţarea imitaţiilor.

C. Strategia de focalizare constă în specializarea organizaţiei pe un segment (un grup de clienţi, un tip de produse sau servicii, o zonă geografică) şi ocuparea pe acel segment a unei poziţii de neînlocuit, fie ca urmare a unei situaţii favorabile a costurilor (dominare prin costuri), fie ca urmare a unei diferenţieire puternice a produselor sau serviciilor oferite (dominare prin calitate). Esenţial în această strategie este grupul ţintă, fapt ce necesită o identificare corectă a acestuia.

Riscurile implicate vizează: Concurenţii cu un obiect de activitate vast pot reuşi reducerea substanţială a costului ceea ce

anulează avantajul de cost al organizaţiei Anumiţi concurenţi pot descoperi alte posibilităţii de segmentare a pieţei pe acceaşi ţintă strategică În cazul unui succes, organizaţia poate fi tentată să uite cauza acestuia (concentrarea activităţii) şi

să compromită viitorul printr-o strategie de creştere.

2. Model de management strategic11

2.1.Caracteristici ale modelului de management strategic

Articularea între extern (mediul ambiant) şi intern, şi în consecinţă luarea în considerare alături de factorii externi (furnizori, clienţi) şi a factorilor interni reprezentaţi prin variabilele structurale comportamnetale şi culturale, prin raporturile de putere din cadrul organizaţiei.

Proiectarea structurii organizaţiei trebuie să ia în considerare atât situaţiaefectiv existentă în cadrul ei (potenţialul uman, informaţional, material, financiar), cât şi elementele contextuale din cadrul mediului ambiant fără să absolutizeze rolul niciuneia dintre ele.

Mediul ambiant reprezintă totalitatea factorilor de natură mangerială, economică, tehnică şi tehnologică, juridică, socio-culturală, politică, demografică şi ecologică care influenţează funcţionalitatea şi performanţele organizaţiei.

Coordonarea între principalele funcţiuni şi între subdiviziunile organizaţiei

Funcţiunile reprezintă compomnenetele de bază ale organizării procesuale. Subdiviziunile organizatorice sunt componente ale organizării structurale. Organizarea procesuală şi organizarea structurală formează organizarea formală, ca parte a sistemului organizaţional. Având în vedere aceste aspecte, corelaţia strategie – sistem organizatoric poate fi interpretată răspunzând la întrebarea: “Strategia trebuie să urmeze sistemul organizatoric sau sistemul organizatoric trebuie să urmeze strategia?”.

Sistemul organizatoric

Organizarea formală (organigrama, ROF, fise

de post, descrieri de post)

Organizarea informală (grup informal)

Organizarea formală

Organizarea procesuala

Organizarea structurala

Functiuni SarciniAtributii Activitati Postul Functia Compartime

ntulNivel

ierarhicPondere ierarhica

Relatii organizatori

ce

12

Majoritatea specialiştilor consideră normală a doua abordare, adică mai întâi se elaborează strategia organizaţiei, iar apoi se aduc modificări, perfecţionări atât în sistemul organizatoric, cât în cadrul celorlaltor sisteme de management (decizional, informaţional, metodologico-managerial) în funcţie de obiectivele previzionate.

Sesizarea, anticiparea şi conducerea schimbărilor astfel încât să permită organizaţiei să se adapteze rapid la acestea, valorificând astfel oportunităţile şi evitând ameninţările sau dacă este posibil transformarea ameninţările în oportunităţi. Oportunităţile şi ameninţările sunt aspecte pozitive şi negative din cadrul mediului ambiant. Integrarea într-o concepţie unitară atât a strategiei, cât şi a ansamblului deciziilor privind

implementarea acesteia într-o organizaţie la toate nivelurile ierarhice.

13

2.2. Prezentarea modelului de management strategic

Modelul de management strategic poate fi structurat în 4 etape: 1. fundamentarea modelului strategic2. elaborarea modelului strategic3. implementarea modelului strategic4. controlul şi evaluarea modelului strategic

1. Fundamentarea modelului strategic - necesită abordarea a două categorii de aspecte:1.1. Premise:

a. Luarea în considerare a fazei din ciclul de viaţă în care se află organizaţia - organizaţiile, ca şi produsele, au un ciclu de viaţă format din 4 faze: lansare, creştere, maturitate şi declin. În fiecare dintre acestea, organizaţia prezintă caracteristici constructive şi funcţionale diferenţiate şi, în consecinţă, tipul de strategie adoptat trebuie să fie diferit, în concordanţă cu faza ciclului de viaţă. Astfel dacă avem în vedere criteriu de clasificare a strategiilor dinamica obiectivelor pot fi realizate următoarele corelări între faza ciclului de viaţă şi tipul de strategie:

Pentru fazele de lansare şi creştere, se recomandă strategia de dezvoltare; Pentru faza de maturitate se recomandă strategia de consolidare; Pentru faza de declin, se recomandă strategia de restrângere (lichidare sau redresare –

mai mult folosită)b. Luarea în considerare a stake-holderilor (=factori endogeni / exogeni organizaţiei interesaţi

ca activitatea acesteia să se deruleze în condiţii de eficienţă – deţinători de interese; exemple de stake-holderi interni: salariaţii, managerii, sindicatele; exemple de stake-holderi externi: clienţii, furnizorii, băncile, autorităţile publice locale şi locale)

c. Asigurarea flexibilităţii procesului strategic (implementarea strategiei nu trebuie să urmărească ad-litteram operaţionalizarea conţinutului său, ci trebuie să fie un proces flexibil în sensul că structura trebuie să fie perfecţionată, actualizată în funcţie de modificările care intervin în interiorul organizaţiei sau în mediul ambiant.

d. Asigurarea continuităţii procesului strategic (elaborarea strategiei nu trebuie să fie un proces de etapă, izolat, ci un proces continuu, permanenet, tendinţa în managementul strategic pe plan mondial fiind aceea de ”previzionare glisantă”.

e. Abordarea sistemică a strategiei – această premisă este justificată prin următoarele argumente:

Organizaţia reprezintă un sistem deschis aflat în multiple corelaţii, interdependenţe cu mediul ambiant

Mediul ambiant al organizaţiei reprezintă un sistem format din 8 categorii de factori aflaţi în interdependenţă

f. Internaţionalizarea activităţii economiceg. Transferul internaţional de KNOW-HOW (cunoştinţe)

1.2. Modalităţi de fundamentare reprezintă categorii de studii care furnizează informaţii necesare fundamentării ştiinţifice a strategiei. Cele mai importante studii din care sunt preluate informaţii în strategie:

a. Diagnosticare – informaţiile referitoare la punctele forte, slabe, identificarea cauzală, recomandările necesare amplificării potenţialului de viabilitate economice şi manageriale.

b. Studii de marketing – informaţiile referitoare la cota parte de piaţă deţinută de organizaţie, dar şi de concurenţii săi, preţuri acceptate pe piaţă, cerinţele clienţilor cu privire la produsele / serviciile organizaţiei.

c. Studii de prognoză – strategia naţională economică sau strategia de ramură care cuprind obiectivele naţionale / ale ramurii, opţiuni strategice, resurse şi surse de finanţare, avantajul competitiv naţional.

d. Studii ecologice – informaţiile referitoare la cerinţele de protejare ale mediului ambiant.

14

2. Elaborarea modelului strategic2.1. Definirea misiunii organizaţiei2.2. Stabilirea obiectivelor strategice (3 – 5 ani)

Pentru a fi de calitate, obiectivele strategice trebuie să respecte următoarele cerinţe de raţionalitate:- Să fie realiste – în concordanţă cu potenţialul organizaţiei respective- Să fie stimulatoare – să incite la autodepăşire- Să fie mobilizatoare – să prezinte importanţă pentru stake-holderi- Să fie comprehensibile – clare, de înţeles

2.3. Precizarea opţiunilor strategice2.4. Dimensionarea resurselor (umane, financiare, informaţionale, materiale)2.5. Precizarea termenelor (intermediare, finale)2.6. Stabilirea avantajului competitiv (de reducere a costurilor sau de diferenţiere)2.7. Articularea, armonizarea tuturor componentelor strategiei într-o strategie globală

MISIUNEA ………………………………………………………………………………………………………………OBIECTIVE STRATEGICE OPŢIUNI STRATEGICE RESURSE TERMENE

AVANTAJUL COMPETITIV …………………………………………………………………………………………

2.8. Realizarea strategiilor parţialeStrategiile parţiale pot fi delimitate în funcţie de 2 criterii:

- Criteriul procesual – strategii pe funcţii şi/sau activităţi- Criteriul structural – strategii pe compartimente sau pe grupuri de compartimente

În practică, cel mai folosit este criteriul procesual în funcţie de care pot fi delimitate 5 tipuri de strategii parţiale:

- Strategie de cercetare-dezvoltare- Strategie comercială- Strategie de producţie- Strategie finanaciar-contabilă- Strategie resurse umane

2.9. Realizarea politicii globale şi a politicilor parţialePolitica se deosebeşte de strategie prin:

- Orizontul de timp (mai mic la politică – 0,5 ani-2 ani, mai mare la strategie 3-5 ani)- Gradul de detaliere (mai mare în cazul politicii şi mai mic în cazul strategiei)

3. Implementarea modelului strategic3.1. Pregătirea implementării presupune realizarea următoarelor aspecte:

- Pregătirea climatului din cadrul organizaţiei în vederea diminuării rezistenţei la schimbare din partea salariaţilor şi creşterii receptivităţii acestora faţă de elementele inovatoare, de noutate existentă în strategie

- Adaptarea culturii organizaţionale la cerinţele strategice- Asigurarea resurselor necesare şi identificarea surselor de finanţare în vederea asigurării

resurselor financiare (sursele de finanţare sunt proprii, strase şi împrumutate).- Realizareaunui program cadru de implementare

Nr. Crt. AcţiuniTermene Resurse Responsabili Executanţi

iniţiale finale

15

3.2. perfecţionarea sistemului de management în concordanţă cu strategia realizată3.3. Operaţionalizarea schimbărilor previzionate

4. Controlul şi evaluarea modelului strategic4.1. Controlul strategic – constă în comensurarea rezultatelor obţinute prin implementarea

strategiei4.2. Evaluarea modelului strategic – presupune compararea realizărilor cu obiectivele stabilite

iniţialDin acest proces pot rezulta abateri care trebuie eleiminate prin măsuri axate pe cauzele care

le-au generat.Principalele caracteristici ale modelului:

- Caracterul integrator - modelul integrează într-o concepţie unitară atât strategia eleborată, cât şi deciziile şi acţiunile necesare implementării acesteia

- Caracterul iterativ – modelul presupune mai multe iteraţii, adăugiri, perfecţionări până se obţine varianta cea mai bună

- Caracterul participativ – pentru facilitarea implementării este necesară luarea în considerare a salariaţilor (atât a managerilor, cât şi a executanţilor) încă din fazele de fundamentare şi eleborare a strategiei.

Principalele avantaje ale modelului sunt:- Oferă o imagine de ansamblu coerentă asupra viitorului organizaţiei şi un cadru unitar de decizie

şi acţionează la toate nivelurile ierarhice, în special a celor cu rol determinant în orientarea activităţii acesteia

- Constituie un ghid important de stabilire a priorităţilor în privinţa alocării resurselor ţinând cont de obiectivele strategice ale organizaţiei

3. Management strategic în condiţiile economiei bazate pe cunoştinţe

3.1. Societatea cunoaşterii

Reprezintă acel tip de societate în care informaţia semnifică puterea în sensul cel mai general, fie că este vorba de cea economică, financiară sau politică, deţinerea , asimilarea şi valorificarea superioară a informaţiei reprezentând cheia de boltă a noii societăţi.

Caracteristici:- Accelerarea ritmului inovărilor de noi produs / servicii, a proliferării acestira, a schimbărilor

politice şi sociale- Descentralizarea crescândă a activităţii economice, sporirea importanţei autorităţilor publice

locale- Factorul uman se află în centrul procesului de producere a cunoaşterii- Acutizarea problemelor ecologice

3.2. Economia bazată pe cunoştinţe

Trăsături definitorii:- Primordialitatea cunoştinţelor în sferele activităţii economice datorită impactului pe care îl au

asupra funcţionalităţii şi performanţelor- Concentrarea activităţilor economice nu asupra producerii de bunuri, ci asupra tratării

informaţiilor, acumulării cunoştinţelor şi producerii de bunuri-cunoştinţe- Fundamentarea activităţii economice nu în primul rând pe resurse tangibile (echipamente,

clădiri, terenuri), ci pre resurse intangibile reprezentate de cunoştinţe şi de minţile oamenilor competenţi

16

- Proliferarea echipamentelor şi produselorsimbolice concomitent cu diminuarea relativă a produselor fizice; produsele simbolice se bazează pe informaţii, iar valoarea lor este independentă de caracteristicile fizice (principalele categorii de produse simbolice care vor predomina în economia bazată pe cunoştinţe sunt: cardurile, comerţul electronic, pachete de programe pentru calculator).

- Dispariţia treptată a frontierelor dintre activităţile din interiorul organizaţiei sau dintre organizaţii la nivel sectorial, regional, naţional şi internaţional

- Ponderea majoritară în continuă creştere a sectorului servicii în detrimentul sectorului producţie.

3.3. Organizaţia bazată pe cunoştinţe

Prezintă următoarele caracteristici:1. Diminuarea organizaţiei în ceea ce priveşte activele fizice, activele realizate şi salariaţi

utilizaţi;2. Externalizarea activităţilor care nu sunt esenţiale pentru organizaţie, în paralel cu

internalizarea celor care fac parte sau sunt puternic complementare cunoştinţelor esenţiale ale organizaţiei;

3. Schimbarea relaţiilor cu forţa de muncă externă a organizaţiei în sensul apelării la aceasta pentru activităţi funcţionăreşti mai puţin importante şi pentru cele de întreţinere ale organizaţiei. Pentru realizarea lor se va apela pe scară largă la organizaţiile mici şi la persoane care lucrează independent;

4. Maximizarea eficienţei şi eficacităţii se bazează pe strucutra de echipă între care cuplarea trebuie minimizată şi coeziunea maximizată. Echipa deţine locul central în managementul modern, întrucât generează sinergia care demonstrează că rezultatele echipei sunt superioare sumei rezultatelor indivizilor care lucrează independent. Pentru constituirea echipei sunt necesare următoarele 4 condiţii:

a. Existenţa unui scop comun la care aderă membrii echipei;b. Încrederea între salariaţi;c. Motivarea corespunzătoare a membrilor echipei;d. Derularea unor procese decizionale participative;

5. Remodelarea capabilităţilor manageriale şi economice ale organizaţieie pentru a pune în valoare cunoştinţele prin opţiunile, deciziile şi acţiunile pe care le fac;

6. direcţionarea investiţiilor în training, în forţa de muncă externă, utilizată pentru a înlocui propriul personal care nu progresează.

3.4. Particularităţile managementului strategic în condiţiile economiei bazate pe cunoştinţe

1. Creşterea flexibilităţii structurale, dimensionale şi funcţionale a organizaţieie ceea ce determină imprimarea unei caracteristici de flexibilitate modelului de management strategic (vezi premisele modelului strategic);

2. Extinderea informatizării economiei şi societăţii ceea ce va determina:a. satisfacerea cerinţelor manageriale specifice diferitelor domenii de activitate ale

organizaţiei prin construirea de sisteme informatice adaptate strict cerinţelor respective;b. apelarea tot mai intensă de către managementul organizaţiilor la metode şi tehnici de

raţionalizare a deciziilor a căror utilizare câştigă apreciabil în valenţe şi este considerabil facilitată atunci când se bazează pe suportul informatic;

c. creşterea semnificativă a potenţialului managerilor pentru rezolvarea problemelor importante de conducere;

3. Creşterea potenţialului creativ al salariaţilor ceea ce va determina o abordare participativă a procesului de management strategic;

4. sporirea preocupărilor pentru economisirea şi valorificarea superioară a resurselor.

17

18