diagnosticare strategica

31
CAPITOLUL I DIAGNOSTICUL ÎNTREPRINDERII. PREZENTARE GENERALĂ. METODOLOGIE 1.1. Diagnosticarea – definire, tipologie şi caracteristici Diagnosticarea este un termen vechi, iar abordat din perspectivă istorică, termenul diagnostic de origine greacă, a fost şi este utilizat în medicină şi se traduce prin sintagma “apt pentru a discerne”. Accepţiunea conferită cuvântului “diagnostic” în contextul utilizării sale ca instrument de analiză economică este foarte apropiată de cea din medicină, dar, la nivel de firmă, aceasta presupune o colaborare mult mai mare între specialişti în vederea descoperirii disfuncţionalităţilor şi a cauzelor care le generează, precum şi continuarea demersurilor pentru trecerea la o stare favorabilă superioară. În literatura de specialitate există o varietate de abordări privind utilizarea analizei diagnostic în managementul firmei. Analiza diagnostic este adesea interpretată de către unii specialişti ca etapă premergătoare a reproiectării propriu-zise a sistemului de management şi ca fundament în elaborarea strategiilor 1 , dar şi ca un suport şi o continuare a analizei economico-financiare din firmă. Ovidiu Nicolescu reuşeşte, însă, concilierea acestor poziţii aparent convergente, arătând că accepţiunea majoră a diagnosticului este aceea de metodă, celelalte păreri menţionate reprezentând în fapt simple concretizări ale acesteia 2 . Multitudinea modalităţilor de abordare a utilizării analizei diagnostic se reflectă şi în varietatea definiţiilor acestui concept. Totuşi, în literatura română de specialitate, în accepţiune cvasiunanim acceptată, diagnosticarea poate fi definită ca o metodă managerială care vizează stabilirea punctelor forte ale domeniului analizat împreună cu disfuncţionalităţile majore şi cauzele care se află la originea acestora şi elaborarea recomandărilor care asigură redresarea sau ameliorarea performanţelor. În schimb, în literatura franceză de specialitate părerile sunt contradictorii. Astfel, dacă A.C.Martinet arată că diagnosticul nu trebuie să se confunde cu analiza diagnostic, chiar dacă demersul său se sprijină pe aceasta din urmă, diagnosticarea presupunând în plus apreciere, judecăţi de valoare şi în final, asumarea responsabilităţii de către cel care o efectuează, 3 alţi autori, suprapun noţiunea de analiză diagnostic cu diagnosticul, acesta 1 Verboncu I., Popa I. – Diagnosticarea firmei – teorie şi aplicaţie , Ed. Tehnică, Bucureşti, 2001; Nicolescu O., Verboncu I.- Managementul pe baza centrelor de profit ; Ed. Tribuna Economică, Bucureşti, 1999; Zorlenţan T., Burduş E., Căprărescu Ghe. – Managementul organizaţiei, Ed. Economică, Bucureşti, 1999 2 Nicolescu O.(coord.) - Ghidul managerului eficient, vol.I, Ed.Tehnică, Bucureşti, 1993 3 A.C.Martinet - Le diagnostic strategique, Ed. Vuibert, 1988 1

Upload: anita-maier

Post on 29-Jun-2015

1.171 views

Category:

Documents


4 download

TRANSCRIPT

Page 1: Diagnosticare strategica

CAPITOLUL I

DIAGNOSTICUL ÎNTREPRINDERII. PREZENTARE GENERALĂ. METODOLOGIE

1.1. Diagnosticarea – definire, tipologie şi caracteristici

Diagnosticarea este un termen vechi, iar abordat din perspectivă istorică, termenul diagnostic de origine greacă, a fost şi este utilizat în medicină şi se traduce prin sintagma “apt pentru a discerne”. Accepţiunea conferită cuvântului “diagnostic” în contextul utilizării sale ca instrument de analiză economică este foarte apropiată de cea din medicină, dar, la nivel de firmă, aceasta presupune o colaborare mult mai mare între specialişti în vederea descoperirii disfuncţionalităţilor şi a cauzelor care le generează, precum şi continuarea demersurilor pentru trecerea la o stare favorabilă superioară.

În literatura de specialitate există o varietate de abordări privind utilizarea analizei diagnostic în managementul firmei. Analiza diagnostic este adesea interpretată de către unii specialişti ca etapă premergătoare a reproiectării propriu-zise a sistemului de management şi ca fundament în elaborarea strategiilor1, dar şi ca un suport şi o continuare a analizei economico-financiare din firmă. Ovidiu Nicolescu reuşeşte, însă, concilierea acestor poziţii aparent convergente, arătând că accepţiunea majoră a diagnosticului este aceea de metodă, celelalte păreri menţionate reprezentând în fapt simple concretizări ale acesteia2.

Multitudinea modalităţilor de abordare a utilizării analizei diagnostic se reflectă şi în varietatea definiţiilor acestui concept. Totuşi, în literatura română de specialitate, în accepţiune cvasiunanim acceptată, diagnosticarea poate fi definită ca o metodă managerială care vizează stabilirea punctelor forte ale domeniului analizat împreună cu disfuncţionalităţile majore şi cauzele care se află la originea acestora şi elaborarea recomandărilor care asigură redresarea sau ameliorarea performanţelor. În schimb, în literatura franceză de specialitate părerile sunt contradictorii. Astfel, dacă A.C.Martinet arată că diagnosticul nu trebuie să se confunde cu analiza diagnostic, chiar dacă demersul său se sprijină pe aceasta din urmă, diagnosticarea presupunând în plus apreciere, judecăţi de valoare şi în final, asumarea responsabilităţii de către cel care o efectuează,3 alţi autori, suprapun noţiunea de analiză diagnostic cu diagnosticul, acesta fiind definit, la fel ca şi analiza diagnostic, ca un model ce analizează firma dintr-o perspectivă globală trecând prin funcţiile şi organizarea sa, evidenţierea punctelor forte şi a celor slabe ale activităţii firmei şi ajungând la propuneri de îmbunătăţire care vor permite ulterior managerilor să-şi orienteze acţiunea lor pentru realizarea obiectivelor propuse4.

Ţinând cont de caracteristicile menţionate, necesitatea exercitării unui management performant în firmele contemporane impune o perspectivă ştiinţifică în procesul de implementare a metodei diagnosticării. Aceasta presupune, în acelaşi timp, însuşirea şi aplicarea adecvată de către echipele multidisciplinare a unor scenarii metodologice specifice oricărui demers de analiză diagnostic. Cele mai importante scenarii prezentate în literatura română de specialitate sunt:

Scenariul metodologic CEMMAT, propus de un colectiv de specialişti conduşi de profesorul C. Mereuţă5: este un instrument de diagnosticare multicriterială care se fundamentat pe abordarea sistemică a şase direcţii de analiză care corespund fiecare uneia dintre principalele autorităţi funcţionale care fac parte din conducerea unei societăţi şi, implicit, unui grup de persoane având competenţe şi autorităţi înrudite, respectiv managementul financiar, adaptarea la cerinţele pieţei, managementul tehnic şi de producţie, managementul calităţii, managementul general şi managementul resurselor umane;

specialiştii de la Academia de Studii Economice Bucureşti, în special I. Verboncu şi I. Popa6, propun o metodologie în care, după pregătirea diagnosticării şi documentarea preliminară,

1 Verboncu I., Popa I. – Diagnosticarea firmei – teorie şi aplicaţie, Ed. Tehnică, Bucureşti, 2001; Nicolescu O., Verboncu I.- Managementul pe baza centrelor de profit; Ed. Tribuna Economică, Bucureşti, 1999; Zorlenţan T., Burduş E., Căprărescu Ghe. – Managementul organizaţiei, Ed. Economică, Bucureşti, 19992 Nicolescu O.(coord.) - Ghidul managerului eficient, vol.I, Ed.Tehnică, Bucureşti, 19933 A.C.Martinet - Le diagnostic strategique, Ed. Vuibert, 19884 J.P.Thibaut - Le diagnostic d’entreprise: guide practique, Ed. Sedifor, Paris, 19895 Mereuţă C. (coord.) – Analiza diagnostic a societăţilor comerciale în economia de tranziţie, Ed. Tehnică, Bucureşti, 19946 Verboncu I., Popa I. – Diagnosticarea firmei. Teorie şi aplicaţie, Ed. Tehnică, Bucureşti, 2001

1

Page 2: Diagnosticare strategica

viabilitatea firmei este analizată din punct de vedere economic şi din punct de vedere managerial pentru evidenţierea cauzală a principalelor puncte forte şi slabe şi fundamentarea recomandărilor strategice şi tactice de amplificare a potenţialului de viabilitate, pentru determinarea potenţialului de viabilitate;

O simbioză a scenariilor anterioare se dovedeşte a fi metodologia promovată de Ghe. Băileşteanu7, care propune o perspectivă integratoare a celorlalte două scenarii asupra diagnosticului firmei prin cunoaşterea vulnerabilităţii economice, financiare, sociale şi strategice; pentru agregarea diagnosticelor parţiale în diagnosticul general, autorul împrumută un instrument sociologic, respectiv diagnostigrama;

Scenarii propuse de firme române sau străine de consultanţă şi management, de către institute de cercetare sau asociaţii profesionale, ca, de exemplu ANEVAR (Asociaţia Naţională a Evaluatorilor din România) care utilizează analiza diagnostic ca fundament pentru evaluare şi o implementează prin metoda SWOT importantă prin determinarea oportunităţilor şi ameninţărilor din mediu, a părţilor tari şi slabe, rolul managementului fiind acela de a armoniza punctele forte şi oportunităţile, încercând să minimizeze efectul ameninţărilor şi a punctelor slabe.

Studiile de analiză diagnostic sunt în număr destul de mare, fapt pentru care o comparaţie făcută între scenariile principale evidenţiază evoluţia metodologică a acestora într-o perioadă foarte scurtă de timp. Deşi este de o valoare incontestabilă şi constituie un punct de referinţă în acest domeniu datorită demersului cognitiv în materie, observăm că în scenariul propus de C. Mereuţă se minimalizează importanţa modelelor matematice şi a analizei bazate pe indicatorii economico-financiari, spre deosebire de modelul lui C. Mărgulescu8. care amplifică rolul informaţiilor cantitative cu prezentări analitice „stufoase” în detrimentul celei calitative. Din punct de vedere al direcţiilor de diagnosticare, apreciem că există o completare între modelul CEMMAT elaborat în 1994 şi scenariul Băileşteanu Ghe. editat în 1998, cel de-al doilea venind cu completări privind diagnosticul, respectiv potenţialul strategic al firmei, analiza situaţiei ecologice a firmei, deosebit de importante pentru firmele industriale în condiţiile respectării regulilor şi principiilor internaţionale în domeniu şi sintetizarea rezultatelor într-un diagnostic general. Pornind de la analiza diagnostic a activităţii manageriale, analiza viabilităţii manageriale pe subsisteme ale sistemului de management, propusă iniţial de specialiştii de la Academia de Studii Economice, a fost în prezent îmbunătăţită de C. Bărbulescu9 care prezintă şi modele noi care pot fi utilizate în evaluarea potenţialului managerial al firmei, ca, de exemplu: model de diagnosticare a puterii globale interne a firmei prin folosirea matricei de evaluare a factorilor interni şi modelul de diagnosticare a mediului în care funcţionează firma prin folosirea matricii profilului competitiv.

Se poate conchide că utilizarea diagnosticării în managementul firmei are aceleaşi conotaţii ca şi în medicină: ,,simptomatologia”, care rezidă în identificarea principalelor simptome ale domeniului analizat; ,,etiologia” constând în decelarea cauzelor care generează apariţia simptomelor; ,,terapeutica “ asimilată recomandărilor pentru eliminarea deficienţelor constatate;, profilaxia“ asociată cu preîntâmpinarea disfuncţionalităţilor prin neutralizarea factorilor perturbatori ai activităţii manageriale.

Diagnosticele pot fi clasificate în raport cu o varietate de criterii, cele mai reprezentative dintre acestea fiind sfera de cuprindere, obiectivele urmărite şi derularea în timp a fazelor componente (figura nr.1.1).

7 Băileaşteanu Ghe. – Diagnostic, risc şi eficienţă în afaceri, Ed. Mirton Timişoara, 19988 Mărgulescu D., Vâlceanu Ghe., Cişmaşu I., Şerban C. – Analiza economico-financiară, Ed. Fundaţiei „România de mâine”, Bucureşti, 19999 Bărbulescu C. – Diagnosticarea întreprinderilor în dificultate economică. Strategii şi politici de redresare şi dinamizare a activităţii, Ed.Economică, Bucureşti, 2002

2

Criterii de clasificare a diagnosticelor

Sfera de cuprindere

Eşalonarea în timp a fazelor componente şi legăturile cu

alte analize diagnostic

Obiectivele urmărite

Dia

gnos

tice

gen

eral

e

Dia

gnos

tice

par

ţial

e

Dia

gnos

tice

de

spec

iali

tate

Dia

gnos

tice

mon

ofaz

ice

(dir

ecte

)

Dia

gnos

tice

plu

rifa

zice

(în

ca

scad

ă)

Dia

gnos

tice

de

criz

ă

Dia

gnos

tice

de

rezu

ltat

e (d

e să

năta

te)

Dia

gnos

tice

de

ambi

anţă

Dia

gnos

tice

de

eval

uare

Page 3: Diagnosticare strategica

Figura nr. 1.1: Clasificarea diagnosticelorÎn raport cu criteriul, sfera de cuprindere, se deosebesc diagnostice generale, parţiale şi de

specialitate10.Diagnosticele generale au ca obiect firma în ansamblul său şi vizează atât investigarea

funcţionalităţii sale ca sistem global cât şi a calităţii sistemului managerial. De regulă, diagnosticarea generală se efectuează atunci când firma se confruntă cu probleme dificile sau când se preconizează schimbări majore în activitatea acesteia (demararea unor proiecte investiţionale importante, reprofilarea firmei, mutaţii de ordin tehnic sau comercial etc.).

Diagnosticele parţiale urmează de regulă celor generale şi se referă fie la unul din domeniile de bază ale firmei (cercetare – dezvoltare, producţie, comercial, resurse umane ş.a.), fie la anumite componente ale sistemului de management (structura organizatorică, sistemul decizional, sistemul informaţional etc.). Acest tip de analiză se efectuează atunci când sunt evidente şi impietează funcţionarea ansamblului firmei.

Diagnosticele de specialitate sunt axate pe probleme specifice din cadrul firmei, cum sunt: calitatea producţiei, nivelul costurilor de producţie, rentabilitatea firmei sau a unor grupe de produse, gradul de înnoire al produselor etc.

În funcţie de criteriul, eşalonarea în timp a fazelor componente şi legăturile cu alte analize diagnostic, se disting: diagnostice monofazice (directe) şi diagnostice plurifazice sau în cascadă.

Diagnosticele monofazice se efectuează în mod independent de alte analize şi se derulează în cadrul unei singure etape care investighează o activitate, subactivitate sau o problemă.

Diagnosticele ,,în cascadă“ înglobează de fapt două sau mai multe diagnostice parţiale sau de specialitate aflate în relaţii de interdependenţă, manifestate pe baza legăturilor de cauzalitate stabilite între domeniile sau activităţile respective. Acest tip de diagnostic se utilizează mult mai frecvent în managementul firmelor contemporane pe considerentul amplificării substanţiale a complexităţii activităţilor desfăşurate de acestea.

După criteriul, obiectivelor urmărite, se deosebesc: diagnostice de criză, diagnostice de rezultate sau sănătate, diagnostice de ambianţă şi diagnostice de evaluare11.

10 T.Zorlenţan (coord) , Managementul organizaţiei, Vol.II, Editura Holding Reporter,Bucureşti, 199611 C. Petrescu, Gh. Seghete, Fundamentele practicii manageriale, Editura Maiko, Bucureşti, 1994

3

Page 4: Diagnosticare strategica

Diagnosticele de criză sunt efectuate în cadrul firmelor aflate în dificultate şi vizează o examinare globală a situaţiei şi performanţelor acestora. Dificultăţile temporare de plată cu care se confruntă unele firme ridică adesea semne de întrebare cu privire la solvabilitatea firmei.

Diagnosticele de rezultate sau de sănătate compară performanţele realizate la un moment dat cu obiectivele prestabilite şi cu nivelul rezultatelor obţinute într-o perioadă anterioară. Performanţele obţinute constituie expresia aşa numitei ,,stări de sănătate“ a firmei, iar diagnosticele de rezultate reflectă traiectoria de evoluţie a firmei în timp.

Diagnosticele de ambianţă vizează analiza funcţionalităţii firmei în calitate de subsistem al macrosistemului în care se integrează economia naţională. Aceste diagnostice se concentrează preponderent asupra activităţilor desfăşurate de firmă pe coordonatele mediului ambiant extern vizând calitatea legăturilor stabilite cu furnizorii, cumpărătorii, sistemul bancar.

Diagnosticele de evaluare au în vedere stabilirea gradului de realizare a obiectivelor firmei şi furnizarea informaţiilor necesare previzionării obiectivelor viitoare.

Indiferent de clasificarea diagnosticelor în raport cu criteriile evidenţiate, este unanim recunoscut faptul că orice diagnosticare prezintă un ansamblu de caracteristici (figura nr.1.2) şi anume:

caracterul participativ conferit de implicarea organică a managerilor, dar mai ales a executanţilor de la toate eşaloanele ierarhice ale firmei în stabilirea unui diagnostic corect. Caracterul extrem de complex al activităţilor investigate reclamă constituirea unor echipe de diagnosticare în a căror componenţă sunt incluşi adesea o serie de specialişti care îşi desfăşoară activitatea în afara firmei. Antrenarea efectivă a executanţilor în procesul elaborării diagnosticului este o necesitate atât în zonele documentării şi furnizării materialelor informaţionale, cât şi în cele ale delimitării punctelor forte şi slabe şi formulării recomandărilor de dezvoltare;

abordarea cauzală a fenomenelor şi proceselor economice care alcătuiesc obiectul diagnosticului. Esenţa aplicării diagnosticării constă tocmai în concentrarea asupra identificării şi evaluării relaţiilor cauză – efect aflate la baza simptomelor pozitive şi negative. Calitatea oricărui diagnostic este decisiv condiţionată de eforturile de identificare a cauzelor generatoare de deficienţe sau aspecte pozitive şi ulterior, de racordarea conţinutului recomandărilor la necesităţile de eliminare a unor cauze şi, respectiv, de amplificare a altora;

dimensiunea multidisciplinară a diagnosticării, reflectată la rândul său de multipla determinare a proceselor manageriale printr-un sistem de variabile de natură diferită: comercială, financiară, tehnologică, umană, juridică ş.a. Este deci evident că o premisă indispensabilă pentru întocmirea unui diagnostic complex rezidă în eterogenitatea pregătirii profesionale a componenţilor echipei de diagnosticare (pe lângă cadre manageriale şi de execuţie este esenţială antrenarea în acest demers a specialiştilor în economie, inginerie, psihologie, informatică etc.);

caracterul predecizional concretizat în formularea recomandărilor, ca suport al intervenţiei decizionale şi operaţionale ulterioare a managerilor. La fel ca şi în domeniul medical, diagnosticul managerial precede adoptarea unor decizii corective, de anihilare a punctelor slabe şi, respectiv, de dezvoltare, referitoare la acţionarea asupra cauzelor generatoare de aspecte pozitive;

rigurozitatea şi obiectivitatea sunt caracteristici cu o însemnătate pragmatică extrem de ridicată. Astfel, o posibilă neglijare a unor simptome pozitive sau negative esenţiale pentru domeniul analizat împreună cu cauzele reale asociate acestora este în măsură să altereze iremediabil utilitatea diagnosticului şi chiar să contribuie la amplificarea disfuncţionalităţilor constatate. Implementarea metodei diagnosticării presupune însuşirea şi aplicarea adecvată de către echipele multidisciplinare a scenariului metodologic specific oricărui demers de analiză diagnostic.

4

Caracteristicile diagnosticării

Caracter participativ

Cauzalitate Dimensiune multidisciplinar

ă

Predecizionalitate Rigurozitate şi obiectivitate

Page 5: Diagnosticare strategica

Figura nr. 1.2: Sistemul caracteristicilor diagnosticării

1.2. Etapele procesului de diagnosticareAsupra conţinutului procesului de diagnosticare există mai multe abordări în literatura de

specialitate12. În ceea ce priveşte etapele de derulare ale procesului de diagnosticare, în „Ghidul practic de diagnostic al întreprinderii” publicat în 1989, profesorul Thibaut delimitează trei faze: faza diagnosticului economic şi financiar, faza diagnosticelor funcţionale care analizează funcţiunile firmei şi etapa a treia de diagnosticare a strategiei. În scenariile autohtone procesul de diagnosticare este sintetizat pe mai multe etape, de obicei şase, respectiv: pregătirea diagnosticării; documentarea preliminară; analiza viabilităţii economice şi manageriale şi identificarea simptomelor semnificative ale domeniului investigat; evidenţierea cauzală a punctelor forte şi slabe şi determinarea potenţialului intern al firmei; formularea recomandărilor cu caracter strategic şi tactic; evaluarea rezultatelor sau analiza postdiagnostic.

Într-o abordare care reuneşte opiniile celor mai cunoscuţi specialişti, structurarea completă a acestui acestui proces cuprinde nouă etape şi este reprezentată schematic în figura nr. 1.3.

Etapa I: Pregătirea vizează asigurarea premiselor umane şi organizatorice necesare trecerii la desfăşurarea

propriu – zisă a diagnosticării. Principalele aspecte caracteristice acestei etape se referă la: stabilirea ariei, domeniului sau

problematicii care se investighează prin diagnoză; constituirea colectivului de diagnosticare; stabilirea datelor de referinţă analizate şi alegerea metodelor de culegere, prelucrare şi sistematizare a acestora; întocmirea planului de acţiune cu precizarea explicită a termenelor şi sarcinilor care revin fiecărui membru al echipei de diagnosticare. În cadrul acestei etape premergătoare diagnosticării propriu – zise, cel mai important aspect se leagă de stabilirea unei formule adecvate pentru componenţa echipei de diagnosticare. Funcţie de modalitatea de rezolvare a acestei probleme se disting trei tipuri majore de analize diagnostic: endogene – realizate exclusiv de către personalul din cadrul firmei; exogene – întreprinse cu participarea integrală a specialiştilor din afara firmei şi mixte – la elaborarea cărora participă alături de cadrele firmei şi specialişti din afara acesteia.Etapa a II-a:

Documentarea preliminară are ca scop reunirea unui fond primar de informaţii relevante referitoare la domeniul sau problematica ce urmează să fie abordată prin diagnosticare. Aceasta implică din partea colectivului de diagnosticare examinarea unor situaţii informaţionale ce reflectă performanţele economico – financiare ale firmei înregistrate pe lungimea unui interval de timp suficient de concludent (minim 3 ani): bilanţul contabil, contul de profit şi pierdere, rapoartele de gestiune, dările de seamă statistice ş.a.

12 N. Oprea, G. Pleşoianu, Analiza diagnostic a unităţilor economice, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1975 ; O. Nicolescu (coord.), Ghidul managerului eficient, vol. I, Editura Tehnică, Bucureşti, 1993

5

I. Pregătirea

II. Documentarea prealabilă

III. Identificarea simptomelor semnificative ale domeniului investigat

IV. Evidenţierea cauzală a punctelor slabe

V. Identificarea punctelor forte şi a cauzelor care le

generează

VI. Determinarea potenţialului intern al firmei

VII. Evaluarea capacităţilor de răspuns la cerinţele mediului extern

VIII. Formularea recomandărilor cu caracter strategic şi tactic

IX. Postdiagnosticul

Page 6: Diagnosticare strategica

Figura nr. 1. 3 - Etapele diagnosticării13

Orice diagnoză pertinentă trebuie să vizeze un ansamblu de date relevante care pot fi inventariate pe domenii după cum urmează:

domeniul financiar, implicând obţinerea de informaţii referitoare la următoarele categorii de indicatori şi indici şi anume: indicatori de profitabilitate (profit brut şi net, rata rentabilităţii, marja profitului ş.a.); indicatori şi indici ai lichidităţilor (disponibil în numerar şi în cont, indicele obligaţiilor curente, indicele de lichidate); indici de dinamică ai activităţilor firmei (indicele de creştere a cifrei de afaceri, indicele cotei de piaţă, dinamica productivităţii muncii); indicatori şi indici privind finanţarea firmei prin datorii (volumul creditelor primite pe termen scurt, mediu şi lung, indicii datoriei faţă de totalul activelor sau faţă de capitalul propriu); indicatori şi indici ai imobilizărilor (mărimea stocurilor de produse finite, viteza de rotaţie a activelor circulante); indicatori ai mediului financiar extern (nivelul ratei dobânzii, situaţia economico – financiară a firmelor debitoare etc.);

domeniul comercial, care solicită informaţii referitoare la aspecte cum sunt: orientarea firmei privind alegerea raţională a furnizorilor, gradul de penetrare în consum a produselor realizate, calitatea strategiilor de marketing adoptate, nivelul stocurilor supranormative de produse finite şi materii prime etc.;

domeniul producţiei reclamă analiza detaliată a următoarelor aspecte: nivelul capacităţii de producţie disponibile şi gradul de utilizare a acesteia, corelarea capacităţilor de producţie cu cererea, situaţia utilajelor şi echipamentelor de producţie în raport cu vechimea, raţionalitatea procesului tehnologic şi altele;

domeniul resurselor umane, care implică analiza unui ansamblu de informaţii referitoare la: necesarul de personal, nivelul productivităţii muncii, fondul de salarii, condiţiile de muncă din secţii şi ateliere, fluctuaţia şi circulaţia personalului etc.;

13 T. Zorlenţan, G. Căprărescu, Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999

6

Page 7: Diagnosticare strategica

domeniul cercetării ştiinţifice şi dezvoltării tehnologice, care reclamă culegerea datelor referitoare la: invenţii, inovaţii, raţionalizări propuse şi aplicate, nivelul pregătirii profesionale a personalului angrenat în activităţile de cercetare - proiectare, nivelul tehnic şi tehnologic al proceselor şi produselor firmei, introducerea noilor tehnologii în firmele competitoare etc.;

domeniul managerial, în cadrul căruia interesează în primul rând ansamblul caracteristicilor constructive şi funcţionale ale sistemului de management: structura organizatorică, sistemul informaţional, subsistemul metodologic.

Etapa a III–a: Identificarea simptomelor semnificative ale domeniului investigat. Simptomele semnificative

descriu acele situaţii care reprezintă variaţii apreciabile în raport cu prevederile planurilor sau cu rezultatele realizate de către firmele concurente. Unii autori14 propun o procedură multicriterială de detectare a simptomelor, bazată pe şase mari grupe de criterii:

criterii economico – financiare (potenţial economico – financiar de ansamblu, capacitatea investiţională, mărimea dividendelor, nivelul impozitelor şi taxelor, respectarea corelaţiilor dintre principalii indicatori economico – financiari ş.a.);

criterii manageriale (capacitatea de elaborare şi aplicare a strategiilor de succes, flexibilitatea organizatorică a firmei, capacitatea inovaţională, informatică şi managerială, capacitatea de negociere, raţionalitatea sistemului informaţional şi decizional);

criterii de calitate şi competitivitate a produselor; criterii tehnice şi tehnologice (nivelul actual al dotării tehnice şi tehnologice, capacitatea de

înnoire a produselor şi tehnologiilor); criterii socio - umane (calitatea resurselor umane ale firmei, coordonatele politicilor

motivaţionale, salariale şi sociale); criterii ecologice (volumul fondurilor alocate pregătirii mediului, eventuale reacţii negative

ale comunităţii legate de activitatea firmei).Sistematizarea simptomelor majore (pozitive sau negative) evidenţiate în cadrul acestei etape se

realizează de regulă pe domeniile menţionate, sub formă tabelară. Principalele cerinţe legate de formularea explicită a acestora se referă la caracterul concret al acestora (ex.: reducerea nivelului cifrei de afaceri cu 10% comparativ cu anul anterior).

Etapa a IV – a: Evidenţierea cauzală a punctelor slabe. Aceasta are ca punct de pornire rezultatul analizelor

efectuate în cuprinsul etapei precedente finalizate cu evidenţierea simptomelor negative. Cei doi parametrii care condiţionează succesul derulării acestei etape fenomenele investigate. Alegerea termenilor de referinţă pentru identificarea punctelor slabe trebuie să ia în calcul cel puţin unele dintre următoarele repere: situaţia analizată în perioadele anterioare, prevederile strategiilor, performanţele în ceea ce priveşte analiza relaţiei cauză – efect. Se recomandă ca instrument de lucru utilizarea aşa numitului ,,arbore al conexiunilor cauză–efect”15 (figura nr. 1.4). Etapa a V –a:

Identificarea punctelor forte şi stabilirea cauzelor care le generează. Aceasta constituie rezultatul celei de-a doua părţi a analizei simptomelor şi se desfăşoară similar etapei anterioare. Pentru efectuarea unei analize sistematice şi detaliate, punctele forte, împreună cu punctele slabe şi cauzele aferente acestora pot fi urmărite distinct pe cele şase domenii de activitate menţionate. Simptomele pozitive vor fi determinate de o serie de cauze primare, intermediare şi finale din activităţile financiară, de producţie, comercială, de resurse umane, cercetare - dezvoltare şi managerială, care toate sunt în relaţii de interdependenţă.

14 O. Nicolescu ( coord.), Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti 199615 O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economică, Bucureşti, 1995

7

Page 8: Diagnosticare strategica

Figura nr. 1.4: Arborele conexiunilor ,,cauză-efect“

Pentru determinarea cauzelor primare care generează aceste puncte forte şi slabe, trebuie să se efectueze o analiză ,,de tip cauză – efect“ , care în realitate reprezintă esenţa diagnosticării. Pentru stabilirea tuturor legăturilor de tip ,,cauză – efect“, care generează punctele forte, punctele slabe şi simptomele semnificative, poate fi folosit ,,arborele conexiunilor cauză – efect“.

Etapa a VI – a: Determinarea potenţialului intern al firmei. Sunt vizate în această etapă atât evaluarea

potenţialului de viabilitate (înţeles ca expresia măsurii în care firma posedă resurse comerciale, financiare, de producţie, umane, manageriale pentru a supravieţui şi a se dezvolta) cât şi aprecierea intensităţii acţiunilor de restructurare (adică a urgenţei şi amplorii modificărilor strategice impuse de aceleaşi opţiuni de supravieţuire şi dezvoltare). În final, parcurgerea acestei etape se finalizează prin delimitarea categoriei în care se încadrează firma din punctul de vedere al potenţialului de viabilitate şi a necesităţii restructurării sale. Aceste rezultate pot fi concretizate în stabilirea unor ,,ierarhii” între firmele evoluate în ceea ce priveşte urgenţa acţiunilor de restructurare şi elaborare a strategiilor de dezvoltare16.

Etapa a VII – a: Evaluarea capacităţii de răspuns la cerinţele mediului extern. În această etapă diagnosticarea

este orientată spre analiza factorilor externi ai firmei şi urmăreşte, în esenţă, identificarea oportunităţilor şi a pericolelor care îi influenţează evoluţia viitoare. Astfel, oportunităţile desemnează factori sau situaţii din mediul ambiant care impulsionează activitatea firmei, în timp ce pericolele reprezintă un ansamblu de factori sau situaţii cu caracter exogen care periclitează dezvoltarea acesteia. Instrumentul de lucru utilizat în această etapă este matricea de evaluare a factorilor externi, care permite determinarea unui punctaj total ponderat al capacităţii de adaptare la cerinţele mediului ambiant în funcţie de natura factorilor care condiţionează succesul firmei, importanţa care se atribuie fiecărui factor şi evaluarea făcută coeficienţilor care reflectă posibilitatea de răspuns a firmei la cerinţele factorilor.

Etapa a VIII–a: Formularea recomandărilor cu caracter strategic şi tactic. Recomandările diagnosticării

reprezintă opţiuni strategice şi tactice în măsură să asigure supravieţuirea, expansiunea firmei în condiţiile dinamismului mediului ambiant. În această etapă sunt elaborate propuneri pentru eliminarea disfuncţionalităţilor şi valorificarea punctelor forte, vizându–se în acelaşi timp amplificarea capacităţii de adaptare la modificările mediului extern în condiţiile fructificării oportunităţilor şi ale preîntâmpinării pericolelor. Cea mai importantă cerinţă care trebuie respectată în această etapă este legată de recorelarea conţinutului recomandărilor cu cauzele generatoare de puncte slabe şi puncte forte. Formularea explicită a acestei condiţii de eficacitate a diagnosticării este absolut necesară având în vedere că în practica managerială apar frecvent situaţii de corelare a recomandărilor cu disfuncţionalităţile, fără a ţine

16 C. Mereuţă, Analiza diagnostic a societăţilor comerciale în economia de tranziţie, Editura Tehnică, Bucureşti, 1994.

8

Page 9: Diagnosticare strategica

seama de perpetuarea acestora în condiţiile în care ansamblul cauzelor generatoare de puncte slabe persistă. Pentru fiecare recomandare este necesar să se precizeze, alături de cauze, atât eforturile antrenate cât şi efectele anticipate care caracterizează eficienţa măsurilor respective. În ceea ce priveşte efectele preconizate pentru fiecare recomandare, acestea pot fi delimitate în două mari grupe: cuantificabile (cum ar fi reducerea costurilor de producţie, creşterea cifrei de afaceri) şi necuantificabile (îmbunătăţirea calităţii produselor, creşterea prestigiului firmei, ameliorarea culturii organizaţionale etc.). În acelaşi timp, deşi recomandările formulate de echipa de diagnosticare nu au caracter decizional, acestea trebuie să se afle la baza procesului de alegere a strategiei adecvate din mulţimea variantelor posibile ca şi al eforturilor de concepere a politicilor de îmbunătăţire şi restructurare a activităţilor firmei. Aşadar, recomandările rezultate în urma diagnosticării, împreună cu orientările strategice schiţate, volumul resurselor preconizate şi modalităţile de acoperire şi repartizare a acestora constituie premisele informaţional–decizionale ale implementării fundamentelor managementului strategic în firmele contemporane.

Etapa a IX –a: Postdiagnosticul reuneşte un ansamblu de activităţi care succed eforturile colective de analiză şi

vizează posibilităţile de fructificare în plan decizional a rezultatelor diagnosticului. În acest scop sunt iniţiate următoarele acţiuni mai importante şi anume: difuzarea studiului elaborat către organele managementului participativ sau către managerii compartimentelor vizate; discutarea şi definitivarea concluziilor analizei; stabilirea priorităţilor în implementarea măsurilor preconizate; precizarea termenelor de aplicare a măsurilor şi stabilirea responsabilităţilor implicate; aprobarea studiului definitivat şi a programului de implementare a acestuia.

Principalele avantaje17 ale folosirii diagnosticării în management sunt: furnizează informaţii valoroase asupra decalajelor firmei faţă de competitori, a cauzelor care determină aceste decalaje şi adoptarea pe această bază a unor măsuri care să ducă la eliminarea sau reducerea decalajelor; orientează acţiunea managerilor asupra aspectelor majore ale activităţii interne a firmei, asigurând creşterea eficienţei acesteia; asigură baza informaţională absolut necesară adoptării unor decizii strategice şi tactice curente şi eficace etc.

Totuşi diagnosticarea are şi unele limite, concretizate în principal în efortul material, financiar şi uman apreciabil pe care-l implică utilizarea sa.

1.3. Metode şi tehnici de diagnosticare

Investigarea fenomenelor şi proceselor economice, atingerea obiectivelor urmărite prin analiza-diagnostic reclamă utilizarea unui ansamblu de metode şi tehnici de diagnosticare ce fie îmbracă un caracter specific, fie sunt împrumutate din domenii care aparţin altor ştiinţe. Transpunerea analizei diagnostic în planul activităţii pragmatice de management, impune o clasificare a metodelor şi tehnicilor de diagnosticare.

O primă clasificare a acestora porneşte de la aria de investigare, care delimitează: metode şi tehnici de diagnosticare generale ce tratează probleme de ansamblu ale activităţii din cadrul firmei şi permit determinarea gradului de competitivitate a acesteia în cadrul ramurii economice din care face parte şi metode şi tehnici de diagnosticare parţiale sau restrânse, care abordează în sens mai restrâns activitatea economică şi sunt implementate pentru compartimentele funcţionale sau pentru anumite activităţi din cadrul acestora (marketing, producţie, resurse umane etc.).

După modul de utilizare a surselor de documentare, clasificarea metodelor şi tehnicilor de diagnosticare permite evidenţierea de: metode şi tehnici de diagnosticare raţionale sau teoretice, pentru implementarea cărora se apelează la sursele documentare financiare şi contabile şi se parcurge o succesiune logică de etape, se fac calcule şi estimări ale unor indicatori şi metode şi tehnici de diagnosticare intuitive, care folosesc aprecierile empirice ale managerilor, iar finalizarea lor se bazează pe utilizarea cunoştinţelor şi a experienţei practice a echipei manageriale.

17 O. Nicolescu (coord.), Sisteme, metode şi tehnici de management, Editura Economică, Bucureşti, 2000.

9

Page 10: Diagnosticare strategica

Clasificarea metodelor şi tehnicilor de diagnosticare după căile de cercetare a proceselor economice reflectate în evidenţa tehnico-operativă, evidenţa contabilă şi evidenţa statistică presupune gruparea acestora în: metode şi tehnici de diagnosticare analitice, care urmăresc studierea fenomenului economic pornind de la analiza separată a părţilor sale componente, iar întregul este considerat ca o rezultantă şi metode şi tehnici sintetice de diagnosticar,e care au în vedere studierea globală a imaginii fidele, clare şi complete a situaţiei economico- financiare a firmei.

Deoarece implementarea procesului de diagnosticare a început relativ târziu, după 1970, cele mai cunoscute instrumente ale analizelor de tip diagnostic sunt comune şi altor discipline economice, ca de exemplu matematica, statistica, contabilitatea, evaluarea, analiza economico-financiară etc. (figura nr. 1.5).

Fig.nr.1.5.Clasificarea tehnicilor şi metodelor de diagnosticare.

Inventarierea – chiar şi succintă - a metodelor cu cea mai largă utilizare în analiza-diagnostic constituie un demers util pentru eforturile de asimilare a fundamentelor managementului strategic ştiinţific atât pe plan mondial, cât şi în cadrul firmelor româneşti confruntate cu probleme complexe ale schimbării de sistem. Astfel, printre cele mai cunoscute instrumente ale analizelor de tip diagnostic sunt citate următoarele18:

a) Examinarea documentelor reprezintă o metodă directă care permite alcătuirea unei imagini de ansamblu a domeniului investigat prin consultarea evidenţei contabile şi statistice şi analiza indicatorilor relevanţi atât din punct de vedere static, cât şi în abordare dinamică. Analiza documentelor vizează furnizarea unui prim “calup” de informaţii cu caracter general referitoare la evoluţia firmei (dinamica producţiei, productivitate, profit, ritmicitate); calitatea activităţilor de întocmire a unor documente de bază

18 D. Mărgulescu, M. Niculecu, V. Robu, Diagnostic economico-financiar, Ed. ROMCART, Bucureşti,1994; M. Niculescu, Diagnostic global strategic, Ed. Economică, Bucureşti, 1997

10

Page 11: Diagnosticare strategica

pentru programarea producţiei; documentaţiile tehnice şi tehnologice, antecalculaţiile costurilor; lipsa unor evidenţe sistematice în domenii importante etc.

Examinarea documentelor oferă o primă “imagine” asupra simptomelor semnificative şi a punctelor forte şi slabe, urmând ca, prin utilizarea ulterioară a unor metode şi tehnici de analiză detaliată să se determine cauzele specifice ale acestora împreună cu direcţiile majore în care trebuie acţionat;

b) Analiza SWOT reprezintă tehnica probabil cel mai frecvent utilizată în analiza strategică pentru a evalua în detaliu atât mediul intern al firmei, identificând punctele sale tari şi punctele slabe, cât şi mediul extern, identificând oportunităţile şi ameninţările venite din exterior. Acronimul SWOT care a inspirat denumirea metodei provine de la cuvintele din limba engleză:

„Strenghts”, care se traduce prin „forţe”, „puncte tari” sau „putere” şi reprezintă acele competenţe ale firmei care îi conferă acesteia avantaje competitive în raport cu concurenţii săi;

Weaknesses”, tradus prin „puncte slabe” sau „slăbiciuni” şi reprezintă acele caracteristici ale mediului intern susceptibile de a eroda poziţia concurenţială a firmei în viitor sau chiar de a periclita funcţionarea activităţii acesteia la parametrii normali;

„Opportunities”, care se traduce prin „ocazii”, „situaţii favorabile” sau „oportunităţi” şi desemnează o combinaţie a elementelor mediului extern care poate produce avantaje firmei în condiţiile în care aceasta urmează o anumită traiectorie de evoluţie;

„Threats”, tradus prin „ameninţări”, „pericole” sau „situaţii nefavorabile” care rezultă dintr-o anumită combinaţie a elementelor externe ce poate induce firmei pierderi semnificative, în condiţiile în care cursul evoluţiei acesteia s-ar menţine pe aceleaşi coordonate care au permis semnalarea problemelor respective. Concret, prin intermediul analizei SWOT, managerii încercă să răspundă la următoarele întrebări:- care sunt punctele forte şi slabe ale firmei vizavi de competitorii săi?- ce oportunităţi oferă piaţa?- care sunt ameninţările prezente şi viitoare ale firmei pe fiecare segment de piaţă pe care

operează?În tabelul nr. 1.1 se prezintă, cu titlu de exemplu, principalele repere ale analizei SWOT pentru o

firma cu activitate de producţie.Deoarece factorii interni şi externi ai mediului firmei sunt divizaţi în două grupe distincte, există

patru tipuri de combinaţii posibile între factori care definesc strategiile posibil de aplicat în funcţie de situaţie19:

1. Strategiile SO care antrenează punctele forte ale organizaţiei cu scopul de a exploata oportunităţile mediului. Această categorie include opţiuni strategice agresive care urmăresc crearea unui avantaj faţă de competitori.

2. Strategiile ST care utilizează forţele organizaţiei pentru a contracara ameninţările mediului extern. De regulă, riscurile operării în zona unei sigure industrii sau a unei singure afaceri sunt diminuate sau chiar înlăturate prin implementarea unor alternative strategice de diversificare.

3. Strategiile WO utilizează oportunităţile cu scopul remedierii disfuncţionalităţilor interne sau al evitării perpetuării „slăbiciunilor”. Generic, aceste strategii pot fi desemnate prin termenul de strategii de reorientare şi vizează realocarea resurselor pentru fabricaţia şi comercializare unor noi categorii de produse pentru care există pe piaţă o cerere ridicată;

4. Strategiile WT vizează eliminarea ameninţărilor mediului înconjurător în condiţiile în care punctele slabe ale organizaţiei ar căpăta amploare. Este un tip de strategie defensivă prin care se încearcă menţinerea pe „linia de plutire” şi diminuarea pierderilor.

Tabelul nr. 1.1: Sinteza elementelor de analiză SWOT

19 Băcanu, B., Practici de management strategic, Editura Polirom, Iaşi, 2006

11

Page 12: Diagnosticare strategica

PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE1. Firma posedă un potenţial bun de producţie şi o imagine favorabilă în rândul clienţilor, ceea i-a permis câştigarea şi consolidarea unei poziţii favorabile pe piaţă.

1. Inexistenţa unui compartiment specializat în activităţi de marketing în cadrul structurii organizaţionale a firmei.

2. Localizarea în spaţiu a activităţilor firmei într-o zonă de deservire de mare aglomeraţie (sectorul 3 al capitalei şi comunele limitrofe) stimulează creşterea volumelor de vânzări.

2. Lipsa unor strategii viabile de marketing fundamentate pe studii de piaţă, analize diagnostic şi previziuni economice.

3. Grad ridicat de control asupra reţelei de distribuţie a firmei care include un număr mare magazine proprii de desfacere a produselor.

3. Dimensionarea structural – organizatorică şi umană necorespunzătoare a unor activităţi specifice marketingului cum sunt promovarea, fixarea preţurilor, cercetarea pieţei, distribuţia fizică etc.

4. Cunoaşterea şi urmărirea costurilor specifice activităţilor logistice.

4. Inexistenţa preocupărilor de concepere şi operaţionalizare a unui sistem informaţional de management eficient.

OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI1. Existenţa disponibilităţii şi a resurselor materiale, financiare şi umane necesare pentru extinderea gamei de produse comercializate.

1. Firma nu dispune de o moară proprie, ceea ce face ca produsele să fie obţinute cu cheltuieli suplimentare în raport cu concurenţii. Menţinerea în competiţie reclamă o corelare a preţului de pe piaţă şi un control riguros al costurilor.

2. Posibilităţi de îmbunătăţire a politicii de marketing prin eficientizarea sistemului de distribuţie.

2. Cererea pentru produsele firmei înregistrează o tendinţă de restrângere datorită unor fenomene cum sunt: creşterea preţurilor, pătrunderea pe piaţă a unor noi concurenţi etc.

3. Indicatorii de lichiditate şi solvabilitate indică o situaţie financiară solidă a firmei care face posibilă obţinerea de credite pentru perfecţionarea reţelei de distribuţie.

3. Investiţiile insuficiente pentru modernizarea / renovarea magazinelor proprii şi starea necorespunzătoare a acestora dintre acestea tind să erodeze imaginea firmei

Desigur, toate firmele prezintă caracteristici care conduc la cele patru combinaţii posibile, însă în final, strategia rezultantă trebuie să se axeze asupra componentei dominante, care va fi, în mod firesc, secondată de alternative strategice aparţinând altor familii. Apare astfel ideea conform căreia construcţia strategică globală trebuie să adapteze tendinţelor mediului înconjurător sau să „potrivească” componentele mediului intern cu cele ale mediului extern. Abordarea respectivă, desemnată în literatura americană prin expresia alignment model (modelul alinierii – Thompson şi Strickland, 1981) sau fit model (modelul „potrivirii”- Summer, 1990) consideră că o strategie adecvată este aceea care pune în operă punctele forte, exploatează oportunităţile, neutralizează slăbiciunile şi elimină ameninţările.

c) Diagnoza pe bază de indicatori şi indici permite sesizarea unor abateri şi carenţe în activitatea firmei pornind de la sistemul de indicatori şi indici. În mod frecvent, analiza diagnostic foloseşte indici, mărimi relative de structură, abateri, mărimi medii, coeficienţi de concentrare şi sezonalitate etc. Aceştia permit determinarea dinamicii unui fenomen faţă de o bază de comparaţie fixă sau în lanţ, construirea unor ritmuri, stabilirea tendinţelor de evoluţie ale unor elemente structurale etc.;

d) Comparaţia. Analiza rezultatelor firmei trebuie să se raporteze în mod obligatoriu, la un anumit criteriu sau să aibă în vedere o bază de referinţă apreciată de regulă ca “normală” sau medie. Criteriul principal utilizat în efectuarea comparaţiilor îl reprezintă nivelul obiectivelor prognozate, însă practica

12

Page 13: Diagnosticare strategica

economică apelează frecvent şi la alte criterii de referinţă cum ar fi: performanţele perioadelor anterioare, rezultatele firmelor concurente, norme, standarde ş.a.

În fapt, criteriile care se află la baza efectuării comparaţiilor, permit delimitarea unor variante distincte de utilizare a metodei: comparaţiile în timp (efectuate între valorile efective şi cele programate ale indicatorilor analizaţi); comparaţiile în spaţiu (efectuate între verigile aceleiaşi firme, între performanţele firmei analizate şi cele ale firmelor similare sau cu nivele medii pe ramură); comparaţii mixte (în timp şi spaţiu); comparaţii faţă de criterii prestabilite (norme, standarde, valori de referinţă); comparaţii cu caracter special efectuate cu ocazia elaborării strategiilor de dezvoltare (prin raportarea la situaţii extreme – firme cu dificultăţi financiare, firme aflate în proces de creştere puternică etc.);

e) Analiza pe bază de bilanţ are ca obiectiv degajarea informaţiei contabile privind situaţia financiară a firmei şi rezultatele realizate de aceasta1. În acest scop, se procedează la regruparea şi restructurarea poziţiilor din bilanţ, contul de rezultate şi anexa la bilanţ. Pe baza lor, se elaborează două situaţii contabile cu o valoare informaţională deosebită şi anume tabloul de finanţare şi contul de rezultate cu solduri intermediare. Tabloul de finanţare este centrat pe analiza echilibrului financiar în corelaţie cu indicatorii de lichiditate şi solvabilitate, iar contul de rezultate cu solduri intermediare vizează analiza “producţiei” de rezultate a firmei.

Astfel, utilizarea bilanţului ca instrument de diagnoză trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte20: necesitatea analizei bilanţului pe o perioadă de 3-5 ani; sistematizarea principalelor componente din bilanţ în grupe omogene; prezentarea şi explicitarea unor indicatori specifici ai firmei în condiţiile economiei de piaţă; întocmirea bilanţului previzional şi analiza corelaţiilor contabile; posibilitatea utilizării metodelor statistice (în special corelaţia) în cercetarea structurii bilanţului etc.;

f) Metoda iteraţiilor se utilizează în scopul delimitării contribuţiilor unor factori la formarea şi modificarea nivelului unui fenomen sau rezultat economic. Descrierea unui fenomen care poate fi descompus în factori primari reclamă respectarea următoarelor principii: elaborarea modelului de analiză ţinând cont de opinia condiţionărilor economice dintre factori în următoarea succesiune: factori cantitativi de structură şi calitativi; efectuarea iteraţiilor în aceeaşi ordine a cuprinderii în model; considerarea valorilor efective pentru factorii a căror influenţă a fost calculată; efectuarea iteraţiilor pe baza valorilor de referinţă pentru factorii a căror influenţă nu a fost încă cuantificată. În fapt, iteraţiilor poate fi transformată într-o metodă eficientă de analiză numai în prezenţa unei gestiuni bugetare riguroase şi a unor standarde bine fundamentate (care pot fi utilizate ca bază de referinţă) şi cu condiţia unei determinări cauzale a abaterilor urmată de localizarea precisă a responsabilităţilor aferente acestora;

g) Modelarea reprezintă o metodă de cunoaştere şi analiză bazată pe reprezentarea simplificată a fenomenelor cercetate şi a raporturilor care se stabilesc între acestea. Folosirea modelelor în activitatea practică de diagnosticare presupune: definirea domeniului analizei; precizarea conceptelor şi indicatorilor pe baza cărora se construieşte modelul; stabilirea caracteristicilor fenomenului analizat şi a restricţiilor care îi condiţionează evoluţia; elaborarea propriu-zisă a modelului care îmbracă de regulă o formă economico-matematică redată prin ecuaţii, inegalităţi, funcţii de producţie ş.a.

Analiza diagnostic operează cel mai adesea cu modele analogice sau simbolice. În categoria modelelor analogice pot fi încadrate instrumente statistice cum sunt cronogramele, histogramele, diagramele cu bare, diagramele polare, diagramele prin linii, puncte sau pătrate, diagramele prin cercuri etc. Acestea se utilizează cu precădere în cadrul etapelor de documentare preliminară asupra domeniului investigat şi de identificare a simptomelor semnificative;

h) Gruparea presupune separarea unităţilor componente ale unei unităţi cercetate din punctul de vedere al uneia sau mai multor caracteristici de grupare. Condiţia de bază a aplicării grupării o reprezintă asigurarea omogenităţii grupelor astfel încât subunităţile componente să difere în foarte mică măsură una în raport cu cealaltă.

Caracteristica de grupare reprezintă variabila faţă de care unităţile colectivităţii sunt repartizate în grupe distincte omogene. Alegerea acesteia trebuie să se afle în legătură cu scopul analizei şi specificul fenomenului cercetat. Un astfel de exemplu îl reprezintă gruparea activelor fixe ale firmei în raport cu un ansamblu de caracteristici cum sunt vechimea, gradul de uzură, nivelul randamentului etc.;

1

20 O.Călin, M.Ristea, I.Văduva, H.Neamţu, Bazele contabilităţii, EDP-RA, Bucureşti, 1995

13

Page 14: Diagnosticare strategica

i) Regresia şi corelaţia reprezintă metode statistice de studiu a legăturilor dintre fenomenele şi procesele economice. Obiectivul principal al analizei regresionale îl constituie investigarea şi previziunea evoluţiei unei variabile dependente în funcţie de covariaţia acesteia cu variabilele independente. În funcţie de numărul factorilor (variabilelor) care influenţează variabila dependentă, se deosebesc regresia unifactorială sau simplă (care descrie legătura dintre două variabile în condiţiile în care ceilalţi factori au o acţiune constantă) şi regresia multicriterială (care studiază legăturile complexe ce pot apare între un număr mare de factori şi influenţa acestora asupra variabilei dependente). Folosirea regresiei ca metodă a analizei diagnostic presupune: efectuarea unei analize prealabile care stabileşte conţinutul economic al variabilei rezultative (y) şi al factorilor de influenţă (x1,x2,...,xn); determinarea formei adecvate a ecuaţiei de regresie (liniară, hiperbolică, parabolică, exponenţială, logaritmică) pe baza cercetării legăturii cauzale dintre variabila dependentă şi cele independente; calculul parametrilor ecuaţiei de regresie cu ajutorul metodei celor mai mici pătrate; cuantificarea influenţei variabilelor independente asupra variabilei rezultative.

Intensitatea legăturilor dintre fenomenul cercetat şi factorii de influenţă (x i) se cuantifică pe baza metodei corelaţiei. În situaţia în care variabilele analizate urmează o repartiţie de tip normal sau asimptotic normal, indicatorii metodei corelaţiei utilizaţi în cadrul diagnosticului sunt covariaţia, coeficientul de corelaţie şi raportul de corelaţie.

Utilitatea asimilării metodelor statistice de regresie şi corelaţie în cadrul studiilor de analiză-diagnostic este demonstrată cu precădere în cadrul etapelor de stabilire a simptomelor semnificative şi de stabilire cauzală a punctelor forte şi slabe ale domeniului cercetat;

j) Analiza dispersională (sau analiza variaţiei) reprezintă o metodă statistică de determinare a măsurii în care valorile reale ale unei caracteristici se abat de la valorile teoretice, calculate de regulă sub formă de mărimi medii sau ecuaţii de regresie precum şi a gradului de dependenţă a acestor variaţii în raport cu un factor de grupare21.

Pe baza interpretării ştiinţifice a variaţiei variabilelor analizate este posibilă stabilirea, cu ajutorul acestei metode a unor relaţii cauză-efect. Dacă analiza dispersională este utilizată cu scopul verificării dependenţei variabilei rezultative (y) de factori de grupare, atunci poate fi considerată o metodă auxiliară aplicată înainte şi după folosirea metodelor regresiei şi corelaţiei. Dacă însă se urmăreşte verificarea independenţei variabilei y de o variabilă de sistematizare a datelor, atunci analiza dispersională este o metodă independentă având la bază metoda grupării şi vizând, în principiu separarea influenţelor exercitate de factorii determinanţi (esenţiali) de influenţele factorilor aleatorii asupra variabilei rezultative, În funcţie de numărul factorilor (unul, doi sau mai mulţi) care determină variaţia variabilei rezultative, se disting modele de analiză dispersională unifactorilaă, bifactorială sau multifactorilă.

În ceea ce priveşte utilizarea analizei dispersionale în cadrul studiilor de diagnosticare, aceasta se circumscrie de regulă etapelor de identificare a simptomelor semnificative şi de stabilire a conexiunilor cauză-efect între fenomenele şi procesele economice investigate;

k) Metoda grilelor de evaluare se foloseşte de regulă în diagnosticul de ansamblu al firmei şi în diagnosticul mediului concurenţial sau al potenţialului intern. Generic, aplicarea acestei metode este relativ simplă şi presupune stabilirea unor criterii de evaluare a firmei sau a unui domeniu al acesteia şi calculul unei note medii care permite poziţionarea firmei într-o grilă dată.

În teoria şi practica firmelor româneşti în tranziţie este cunoscut un model de analiză diagnostic (MAD-01/93) elaborat de CEMATT1 care face parte din familia grilelor de evaluare şi este conceput ca un instrument de diagnosticare multicriterială a “stării” firmei în vederea fundamentării opţiunilor de restructurare şi a strategiilor de dezvoltare.

Structura modelului este de tip euristic deoarece acesta urmăreşte o procedură de căutare a necunoscutei “starea firmei” prin utilizarea unui număr de 42 de criterii grupate pe următoarele direcţii de analiză: managementul financiar, capacitatea de adaptare la cerinţele pieţei, managementul tehnic şi de producţie; managementul calităţii; managementul general; managementul resurselor umane.

Modelul implică anumite proceduri de evaluare şi operaţii succesive de agregare a evaluărilor. Mecanismul de evaluare poate fi sintetizat astfel: asocierea unui coeficient de importanţă (k ij) şi a unui număr de puncte (Nij) pentru fiecare criteriu cu proprietatea că Nij aparţine mulţimii N={20,40,60,80,100};

21 T.Baron, C.Anghelache, E.Ţiţan, Statistică, Ed. Economică, Bucureşti, 1996, p.1271

14

Page 15: Diagnosticare strategica

calculul unei note agregate pentru fiecare dintre cele şase direcţii de analiză diagnostic pe baza punctajului acordat fiecărui criteriu şi a coeficienţilor de importanţă; determinarea estimatorului global de performanţă (punctajul total) ca medie ponderată a notelor agregate pe domeniile analizate. Numărul total de puncte permite poziţionarea pe una din cele cinci trepte ale aşa numitei “scări de structurare industrială”: faliment mascat; situaţia critică; echilibrul dificil; adaptarea satisfăcătoare; viabilitatea în medii concurenţiale. Grila conţine pentru fiecare din cele cinci calificative o sumă de recomandări generice în procesul alegerii strategiei de restructurare: decalarea unor centre de profit şi secesionarea firmei (pentru falimentul mascat); restrângeri importante de activitate şi modificări ale cuplurilor produse/pieţe (pentru situaţii critice); perfecţionarea managementului şi instituirea unui regim drastic de economii (pentru echilibrul dificil) ş.a.m.d.;

l) Metoda ABC a fost fundamentată pornind de la constatarea că investigarea unui fenomen prin acordarea unei ponderi egale componentelor sale reclamă eforturi nejustificat de mari comparativ cu analiza de structură a elementelor corelată cu importanţa care revine acestora. Astfel, cercetările statistice au evidenţiat că un procent foarte important – circa 80% - din rezultate sunt determinate de un număr redus de componente (factori de influenţă). Metoda ABC propune o analiză selectivă a componentelor unei mulţimi pe care le grupează după un parametru distinct ce permite stabilirea poziţiei fiecărui element în cadrul întregului.

Principalele etape care trebuie parcurse pentru aplicarea metodei sunt: definirea fenomenului investigat şi stabilirea parametrului specific de grupare; ordonarea componentelor fenomenului în funcţie de valorile descrescătoare ale parametrului specific; calculul valorii cumulate a parametrului specific şi determinarea celor trei categorii A, B, C; reprezentarea evoluţiei fenomenului analizat pe baza graficului ABC.

Ca instrument de analiză, metoda ABC este folosită frecvent în studiul costurilor de producţie, al stocurilor, al cifrei de afaceri, în programarea operativă a producţiei pe secţii etc. Dacă ne raportăm însă la metodologia consacrată a studiilor de analiză diagnostic, constatăm că metoda ABC are o arie de aplicabilitate extinsă în sfera tuturor domeniilor firmei, în cadrul etapelor de detectare a simptomelor semnificative şi de formulare a recomandărilor;

m) Metoda scorurilor este frecvent întâlnită cu precădere în practica occidentală a diagnosticului financiar fiind utilizată pentru estimarea riscului de faliment al firmei analizate. Procedeul statistic care se află la baza metodei este analiza discriminantă ce permite stabilirea unei selecţii adecvate a ratelor care diferenţiază firmele sănătoase de cele falimentare. Scorul Z are forma generală a unei funcţii liniare de mai multe variabile (rate) ponderate cu coeficienţii de semnificaţie:

Z=a1R1+a2R2+...+anRn (1.1)în care:

Ri – ratele de rentabilitate şi structură a capitalurilor;ai – coeficienţii de ponderare asociaţi fiecărei rate.În teoria diagnosticului financiar au fost deja consacrate o serie de modele bazate pe metoda

scorurilor, cele mai cunoscute fiind modelul Altman, modelul Conan-Holde, modelul Centralei Bilanţurilor al Băncii Franţei.

Funcţia Altman a fost stabilită pe baza analizei rezultatelor unui eşantion de 66 firme (dintre care jumătate s-au confruntat cu dificultăţi financiare):

(1.2)

Pe baza performanţelor unui eşantion compus din 200 de întreprinderi industriale franceze, Conan şi Holder au propus funcţia scor de forma:

15

Page 16: Diagnosticare strategica

(1.3)

Pe baza acestui model, s-a stabilit că un scor egal cu 0,210 este echivalent cu o probabilitate a riscului de faliment de 100%, un scor de –0,068 corespunde unei probabilităţi de faliment de 50%, iar scorul de –0,164 se asociază probabilităţii de 10%.

Alte modele, cum este cel elaborat de Banca Franţei, vizează o analiză mai riguroasă a riscului de faliment prin cuprinderea unui număr de 8 rate de rentabilitate economice şi financiare (rata marjei brute de exploatare, rata de acoperire a capitalului investit, rata de creştere a valorii adăugate, durata creditului client, rata investiţiilor fizice etc.). În fapt, cea mai recentă funcţie scor elaborată de Banca Franţei se întemeiază pe 19 rate, iar valorile acestora au la bază observaţii statistice efectuate pe perioade îndelungate de timp şi pe un număr ridicat de firme.

Deşi extrem de riguroase, ecuaţiile de scor prezentate nu pot fi extrapolate în cazul firmelor româneşti în tranziţie datorită caracterului lor specific. Încercările de aplicare comparativă a primelor două metode la câteva cazuri din România s-au soldat cu eşecuri: modelul Conan Holder plasează în zona riscului minim majoritatea firmelor fiind excesiv de optimist în condiţiile excesiv de pesimist 22.Pentru aprecierea obiectivă a firmelor din ţara noastră, se impune elaborarea unor metode de scor specifice pe baza diferenţierii statistice a simptomelor întreprinderilor neperformante de cele asociate întreprinderilor performante;

n) Metoda ratelor reprezintă un instrument tradiţional şi deosebit de răspândit al diagnosticului financiar care a cunoscut în ultima perioadă o serie de actualizări şi aprofundări. Raţiunea recurgerii la această metodă rezidă în stabilirea unor norme, praguri, standarde prin compararea ratelor calculate cu valori de referinţă. Aceste baze de comparaţie pot să facă referire la: rate-standard stabilite la nivelul unui domeniu de activitate; nivelele ratelor înregistrate de firmele concurente; valori-ţintă pe care managerii şi/sau acţionarii şi le propun ca şi obiective etc. Pe lângă evaluarea complexă a punctelor forte şi slabe ale unei firme, metoda ratelor facilitează realizarea unor studii comparative în timp şi spaţiu pe baza aprecierii realiste a “ stării de sănătate” a agenţilor economici.

Rata este un raport stabilit între două mărimi pentru care comparaţia este semnificativă, având o valoare informaţională mai mare decât a indicatorilor respectivi apreciaţi în mod separat.

În raport cu conţinutul lor, ratele folosite în analizele diagnostic pot fi grupat în patru mari categorii23:

ratele de structură calculate pe baza datelor din bilanţ cu scopul evaluării structurii financiare a firmei (rata activelor imobilizate, rata activelor circulante, ratele lichidităţii generale, reduse sau imediate, ratele trezoreriei etc.);

ratele de gestiune permit aprecierea acelui segment al gestiunii financiare care se află în legătură cu ciuclul de expoatare. Generic, ratele de gestiune compară elementele patrimoniale ale firmei cu indicatorii care reflectă nivelul de activitate şi sunt de asemenea denumite “rate de rotaţie” (durata de rotaţie a stocurilor, rata creditului-client, rata clientului-furnizor etc.);

ratele de rentabilitate constituie expresia profitabilităţii firmei, adică a capacităţii acesteia de a genera beneficii pe baza comparării rezultatelor cu cifra de afaceri sau cu volumul capitalului investit (rata rentabilităţii economice, rata rentabilităţii capitalurilor proprii, rata rentabilităţii capitalurilor permanente etc.);

ratele echilibrului financiar realizează legătura dintre conturile de activ şi conturile de pasiv exprimând exigibilitatea datoriilor în raport cu lichiditatea activelor (rata îndatorării, rata solvabilităţii, rata autonomiei firmei ş.a.).Deşi teoria diagnosticării fundamentează un mare număr de rate, atenţia managerilor se concentrează asupra acelui sistem de rate care condiţionează supravieţuirea şi dezvoltarea firmei în mediul turbulent (ratele de gestiune şi cele de rentabilitate) în timp ce creditorii sunt interesaţi în special în evaluarea capacităţii firmelor de a depăşi dificultăţile financiare (ratele echilibrului financiar).

22 T. Hada, Diagnoză,restructurare şi perspective de revitalizare la societăţile comerciale, Ed. Intelcredo, Deva, 199723 Gh. Manolescu, Management financiar, Ed. Economică , Bucureşti, 1995, p.139-145;

16

Page 17: Diagnosticare strategica

o) Metoda calculului matricial este utilizată în cazurile existenţei unor relaţii deterministe exprimate sub formă de produs sau raport între fenomenul cercetat şi factorii care îl influenţează. Delimitarea influenţelor exercitate de factori ţine cont de ordinea de ordinea de intercondiţionare a acestora, subordonându-se principiilor cunoscute ale metodei iterării. Calculul matricial este extrem de util pentru toate tipurile şi domeniile specifice analizei-diagnostic, mai ales în condiţiile în care utilizarea calculatorului electronic îi conferă un plus de precizie, operativitate şi eficienţă;

p) Metoda calculului marginal constituie un instrument eficace de diagnoză şi fundamentare a judecăţilor economice aflate la baza elaborării recomandărilor de dezvoltare. În general, indicatorii marginali exprimă eforturile sau efectele suplimentare generate de modificarea unitară a nivelului activităţii sau a factorilor de producţie (exemplele cele mai întâlnite sunt costul marginal, productivitatea marginală, venitul marginal sau profitul marginal). Deciziile “la margine” fundamentate pe aplicarea metodei calculului marginal se utilizează cu precădere în diagnosticarea cifrei de afaceri, a resurselor umane, a costurilor, rentabilităţii ş.a.

Astfel, deşi costul marginal, de exemplu reprezintă mai degrabă un concept pur economic decât unul de natură contabilă, calculul efectiv al acestuia pentru valori diferite ale nivelelor de activitate prezintă reale valenţe de îmbunătăţire a procesului decizional microeconomic aducând un plus de cunoaştere în diagnosticarea raţionalităţii consumului de resurse;

r) Analiza input-output, fundamentată de către W. Leontieff a fost utilizată iniţial la nivel macroeconomic pentru rezolvarea unor game foarte largi de probleme cum ar fi evidenţierea interdependenţelor dintre ramurile economiei naţionale, studiul relaţiilor economice internaţionale şi interregionale, previziunea dezvoltării, proiectarea economică a cererii, producţiei, forţei de muncă şi investiţiilor la nivelul unor sectoare sau al întregii ţări etc. Metoda se bazează pe analiza raporturilor intrări-ieşiri pornindu-se de la ideea că orice sistem poate fi definit prin intrările şi ieşirile sale în anumite situaţii date.

La nivel microeconomic, activitatea desfăşurată de un sector sau compartiment este analizată pe baza unui tabel cu dublă intrare: intrări (consumuri, achiziţii de bunuri şi servicii ale unui sector) şi ieşiri (produse finale sau intermediare livrate altor sectoare). Ulterior, se calculează coeficienţii de intrare-ieşire şi se elaborează matricea structurală a interdependenţelor dintre sectoare. Pe baza unor instrumente statistico-matematice se fundamentează ecuaţiile de corelaţie care permit atât diagnoza situaţiei “de facto” a sistemului analizat, cât şi previzionarea stărilor sale viitoare probabile;

s) Benchmarkingul reprezintă un instrument de diagnoză fondat pe compararea directă a proceselor funcţionale şi operaţionale ale unor firme care activează în sectoare diferite, cu scopul delimitării surselor de avantaj concurenţial. Benchmarkingul identifică aşadar procesele şi metodele de conducere pe care o funcţie sau un sector de activitate le-ar utiliza într-un mediu competiţional fiind un indicator al nivelului de performanţă atins într-un domeniu de activitate24.

O investigaţie benchmarking bine pusă la punct furnizează de fapt managerilor informaţii detaliate cu privire la cele mai bune practici dintr-un anumit domeniu, care pot fi apoi utilizate pentru crearea şi consolidarea unor avantaje concurenţiale solide. Legătura dintre benchmarking şi diagnosticul strategic este deci foarte intensă. De fapt, benchmarkingul trebuie să reprezinte un proces de analiză diagnostic în continuă desfăşurare care necesită în mod constant selectarea şi revizuirea metodelor de succes şi a performanţelor maxime ca fundamente ale alegerii strategiilor viitoare;

t) Analiza lanţului valorii constituie un instrument al diagnosticului strategic care presupune descompunerea firmei în activităţi cu relevanţă strategică în scopul identificării surselor de diferenţiere şi al creării şi consolidării avantajului concurenţial. Lanţul de valori reprezintă ansamblul de activităţi destinate conceperii, fabricării, distribuţiei şi susţinerii unui produs într-un anumit context concurenţial. Cel mai cunoscut model de lanţ al valorii este cel fundamentat de Michael Porter în conformitate cu care activităţile creatoare de valoare adăugată în cadrul unei firme se împart în două categorii : activităţi primare (care cuprind totalitatea etapelor de realizare a produselor începând cu conceperea lor până la serviciile post-vânzare) şi activităţi suportive (care sprijină realizarea activităţilor de bază prin asigurarea funcţionalităţii de ansamblu a firmei). Activităţile primare sunt grupate în următoarele domenii: logistica internă (recepţia materiilor prime, repartizarea lor în producţie, controlul stocurilor); producţia (activităţile de transformare a intrărilor în produse finale); logistica externă (colectarea, stocarea şi distribuirea

24 I.Ciobanu, Management strategic, Ed. Polirom, Iaşi, 1998

17

Page 18: Diagnosticare strategica

produselor finale către consumatori); marketingul şi vânzările; service-ul. Activităţile suportive, strâns legate de cele primare cuprind: aprovizionarea; dezvoltarea tehnologică; managementul resurselor umane şi infrastructura (constând din ansamblul sistemelor de planificare, finanţare şi contabilizare precum şi din elementele de cultură organizaţională). Analiza propriu-zisă a lanţului valorii presupune, în principiu, următoarele : descompunerea proceselor din cadrul firmei în activităţi generatoare de valoare; identificarea activităţilor critice şi a factorilor determinanţi care intervin în crearea avantajelor competiţionale şi stabilirea legăturilor cu intermediarii din aval şi din amonte; optimizarea legăturilor dintre activităţile primare şi suportive care generează avantaje competiţionale etc.

În diagnosticul strategic, suprapunerea lanţului de valori al firmei cu “lanţul standard” într-un anumit domeniu reprezintă o premisă a succesului în sectorul respectiv. În acelaşi timp, comparaţia cu lanţul de valori al celui mai important concurent permite identificarea punctelor forte – activităţi în care firma înregistrează un avans, dar şi a punctelor slabe prin evidenţierea domeniilor în care firma se plasează în urma concurenţilor săi ;

u) Metodele sociologice se fundamentează practic pe conlucrarea analiştilor cu managerii şi personalul direct implicat în activitatea domeniului investigat; cele mai utilizate metode din această categorie sunt chestionarul şi interviul .

Interviul reprezintă o metodă activă de cunoaştere care permite identificarea, în urma unor discuţii deschise, a disfuncţionalităţilor cu care se confruntă personalul şi a direcţiilor de acţiune pentru eliminarea acestora. desfăşurarea cu succes a interviului presupune respectarea unor reguli cum sunt : formularea clară şi “deschisă” a interviului, evitarea judecăţilor de valoare ale analistului, formularea unui număr rezonabil de întrebări, urmărirea informaţiilor relevante pentru domeniul diagnosticat ş.a. Sarcina analistului este aceea de a sintetiza rezultatele întrevederii într-un preraport (confirmat de persoana intervievată) care constituie o sursă de informaţii suplimentară pentru elaborarea diagnosticului, în special pentru fundamentarea etapelor de formulare a recomandărilor şi stabilire a direcţiilor de acţiune .

Chestionarul este o tehnică utilizată pentru sondarea opiniilor unui număr mare de persoane, ceea ce conferă un plus de pertinenţă şi rigurozitate concluziilor elaborate. Metodologic, utilizarea chestionarului în analiza diagnostic presupune : întocmirea unui chestionar “experimental” şi verificarea sa prin interviuri directe, definitivarea şi lansarea chestionarului, completarea sa, prelucrarea răspunsurilor şi interpretarea rezultatelor obţinute. Cerinţele care trebuie respectate în vederea utilizării corecte a acestei metode sunt : claritatea întrebărilor care nu trebuie să depăşească un număr rezonabil (de regulă 15); limbajul accesibil; stabilirea unui eşantion reprezentativ de persoane chestionate; armonizarea conţinutului chestionarului cu tipul analizei diagnostic ş.a. Principalul avantaj al chestionarului în raport cu utilizarea metodei interviului este legat de fundamentarea superioară a concluziilor prin analiza opiniilor unui număr mare de subiecţi într-un interval de timp relativ scurt ;

v) Metoda ORTID reuneşte un ansamblu de procedee utilizate în vederea selecţiei problemelor în funcţie de importanţa lor, prin prisma criteriilor pe care le reprezintă obiectivele, resursele, transformarea, integrarea şi dezvoltarea unei firme. Însăşi denumirea metodei provine de la iniţialele celor cinci cuvinte-cheie menţionate.

Stabilirea obiectivelor marchează declanşarea activităţii oricărei firme, iar transpunerea în practică a acestora antrenează un anumit volum de resurse de natură materială, umană, financiară şi operarea unor transformări în sfera proceselor de producţie, a procedurilor de lucru sau a managementului firmei. Efectuarea acestor transformări implică un proces de integrare adică analiza posibilităţilor de aplicare, etapizarea implementării, experimentarea măsurilor. Dezvoltarea întreprinderii pe calea realizării obiectivelor fixate şi a integrării transformărilor preconizate ridică o multitudine de probleme de natură tehnică, economică sau managerială care nu au însă o importanţă egală pentru procesul de dezvoltare. Metoda ORTID facilitează selecţia problemelor prioritare pentru dezvoltarea firmei folosind în acest scop o grilă de evaluare a problemelor care permite calculul unor punctaje distincte pentru fiecare dintre cele cinci criterii specifice metodei .

Grila de evaluare va conţine pe orizontală denumirea problemelor care trebuie rezolvate, iar pe verticală criteriile de evaluare. Punctajul asociat fiecărei probleme corespunzător criteriilor menţionate variază direct proporţional cu valoarea obiectivelor, cu posibilităţile de integrare şi cu contribuţia la dezvoltare şi invers proporţional cu consumurile de resurse şi amploarea modificărilor implicate. Stabilirea punctajului pe probleme permite ierarhizarea acestora în ordinea importanţei soluţionării lor.

18

Page 19: Diagnosticare strategica

Avantajul metodei rezidă în concentrarea eforturilor managerilor în direcţia rezolvării problemelor majore care contribuie într-o măsură ridicată la atingerea obiectivelor, optimizarea alocării resurselor şi creşterea firmei prin operarea unor modificări reduse cu posibilităţi rapide de integrare în practică. În concluzie, metoda ORTID prezintă reale valenţe de ameliorare a proceselor decizionale care intervin în etapa de postdiagnostic, spre deosebire de precedentele tehnici utilizate cu precădere în etapele de investigaţii şi analiză.

Evident, lista de metode şi tehnici specifice analizei-diagnostic nu este exhaustivă. Literatura de specialitate recomandă şi alte metode cu aplicabilitate într-un anumit context, pentru rezolvarea unor probleme specifice: metoda interogativă, metoda soldurilor, metoda concordanţei, metoda analizei morfologice, metoda experimentală, analiza valorii etc. Deşi acestea împreună cu alte metode descrise anterior sunt operante pentru cele mai importante etape ale analizei-diagnostic – documentarea prealabilă, identificarea simptomelor semnificative, relevarea cauzală a punctelor forte şi slabe, formularea recomandărilor – fundamentarea concluziilor nu are la bază aplicarea singulară a uneia sau alteia dintre metode. Astfel, chiar dacă o metodă reprezintă suportul logistic al unui anumit tip de diagnostic, utilizarea practică a acesteia trebuie însoţită de instrumente de investigare auxiliare în măsură să asigure pertinenţa demersului de analiză.

19