7/25/2019 UInit6

1/13

UNITATEA DE NVARE 6. PLANIFICAREA I PLANUL DEMARKETING

Cuprins

UI6.1 Planificarea strategic de marketing pag.48

UI6.2 Planul de marketingpag.53UI6.3 Auditul de marketing i analiza SWOTpag.54UI6.5. Programul de marketingpag.57

Test de autoevaluarepag.58Rspunsurile testului de autoevaluarepag. 59Lucrare de verificarepag.59Bibliografie obligatoriepag.59

Introducere

Succesul unei firme, n privina activitii sale demarketing, depinde nu numai de ocazionale "sclipiri de

geniu", ci i de efortul consecvent de elaborare indeplinire aplanului de marketing.Pentru firmele de pe piaa romneasc, conceptele de"planificare" i "plan", demonetizate la nceputul anilor'90, trebuie s dobndeasc o nou importan.Dei ntr-un mediu instabil i adesea turbulent,

planificarea este considerat superflu, planul de

marketing poate orienta demersurile firmei n direciadorit, pentru realizarea misiunii i obiectivelor sale deansamblu.

Obiectivele unitii de nvare

ntelegerea conceptului de planificare strategic ntocmirea planului de marketing Realizarea auditului de marketing i a analizei

SWOT Elaborarea strategiilor de marketing

Realizarea programului de marketing

Termeni cheie:

Planificare strategic, Misiunea firmei, Planul de marketing

Durata medie de studiu individual - 2 ore

7/25/2019 UInit6

2/13

48

6.1. Planificarea strategic

nelegerea rolului planificrii de marketing n cadrul firmei presupuneconsiderarea procesului global de planificare strategic. n acest scop, n continuare, vorfi prezentate nivelurile planificrii strategice existente n majoritatea firmelor, relaiiledintre procesul de planificare i misiunea firmei, precum i obiectivele specifice fiecruinivel de planificare strategic.6.1.1. Nivelurile planificrii strategice

n cadrul fiecrei firme, procesul de planificare strategic se desfoar pe maimulte niveluri organizatorice i decizionale interdependente. Experiena naional i ceainternaional reflect existena urmtoarelor niveluri:a. Nivelulorganizaional superior. El reprezint nivelul cel mai nalt al planificrii norice firm. Principalele aspecte decizionale strategice abordate la acest nivel se referla stabilirea misiunii (viziunii) i formularea obiectivelor organizaiei, structura

portofoliului de activiti, determinarea modalitilor de dezvoltare, volumul i modul

de alocare pe destinaii a resurselor financiare. Planificarea desfurat la acest nivelurmrete att obiectivele de natur financiar, ct i cele nefinanciare, cum suntimaginea firmei sau responsabilitatea social. Orientarea procesului de planificare de lanivelul de vrf al organizaiei trebuie s reflecte interesele specifice ale proprietarilorfirmei, ale firmei n ansamblu. Managerii de pe acest nivel vor cuta s valorificecompetena distinctiv a firmei, elabornd planuri pentru un orizont de timp maindelungat, de exemplu cinci ani.

Deciziile adoptate i activitile desfurate la acest nivel influeneaz toatecelelalte niveluri organizatorice.

b. Nivelul unitii strategice de activitate. Pentru ndeplinirea obiectivelor sale deansamblu, firma este, de regul, implicat n producia i/sau comercializarea mai

multor produse, pe diferite piee. Din acest motiv, firma devine un sistem constituit dinmai multe uniti strategice de activitate.

n esen, o unitate strategic de activitate se concentreaz asupra unui singurprodus sau a unei mrci, asupra unei linii de produse ori mix de produse asociate nconsum, care satisfac o anumit nevoie a pieei sau un grup de nevoi conexe,managementul fiecrei uniti fiind responsabil de totalitatea sau majoritatea funciilorde baz. Pentru a identifica o unitate strategic de activitate, este necesar considerareaurmtoarelor caracteristici care se regsesc cumulativ la nivelul oricrei uniti de acestfel:

planificarea separat conducerea distinct

c. Nivelul funcional.La nivelul funciei de marketing, sunt elaborateplanuri pentru fiecare produs, n

cazul n care ntreprinderea deine o gam larg de produse diferite. Planul de marketingal produsului va include att decizii strategice, ct i tactice. Obiectivele i strategiile

planurilor de produs trebuie s concorde cu obiectivele i strategiile planului strategic demarketing al ntreprinderii.

n procesul de planificare, managerii de la nivelul organizaional superior i dela nivelul unitii strategice de activitate se concentreaz asupra eficacitii, urmrinddesfurarea aciunilor care sunt necesare, n funcie de condiiile mediului extern i decompetenadistinctiv a organizaiei. Managerii de la nivelul funcional, aa cum estecazul managerilor de marketing, consider totodat modul de desfurare activitilor ise focalizeaz deopotriv asupra eficacitii i eficienei activitii.

7/25/2019 UInit6

3/13

49

Relaiile de interdependen i determinare dintre cele trei niveluri (fig. 6.1.) sereflect n raporturile ce se stabilesc ntre planurile strategice aferente. Planul elaborat lanivelul organizaional superior al ntreprinderii direcioneaz planurile corespunztoarecelorlalte dou niveluri. Din acest motiv, procesul de planificare trebuie s asigure

integrarea i corelarea nivelurilor respective.

NIVELUL

ORGANIZAIONAL SUPERIOR

PLANUL

STRATEGIC AL

ORGANIZAIEI

Viziunea organizaiei

Obiectivele pe termen lung

Structura portofoliului de activiti

Strategiile de dezvoltare ale organizaiei

Modul de alocare a resurselor

NIVELUL UNITIISTRATEGICE DE

ACTIVITATE

PLANUL UNITIISTRATEGICE DE

ACTIVITATE

Piaa/Segmentul

Structura unitii strategice de activitate

Definirea avantajului competitiv

NIVELUL

FUNCIONAL DEMARKETING

PLANUL

STRATEGIC DE

MARKETING

PLANUL

STRATEGIC DE

PRODUS

Modul de abordare a pieei int

Mixul de marketing

Piaa sau segmentul int specific

Mixul de marketing al produsului

Planul de acine aferent produsului

Fig. 6.1. Nivelurile planificrii strategice, dup V. Balaure .a.

6.1.2. Misiunea ntreprinderiin esen, misiunea unei firme este o declaraie concis, referitoare la scopul

organizaiei, fiind o expresie a raiunii de a fi a acesteia. Succesul ateptat de orice firmn ndeplinirea misiunii sale, poate fi atins numai n msura n care to ate nivelurileorganizaiei respective ader la misiunea formulat i acioneaz astfel nct scontribuie la ndeplinirea ei. Existena unor dezacorduri n cadrul organizaiei, n

privina misiunii sale va genera dificulti reale n stabilirea direciei strategice caretrebuie s fie urmat.

Prin misiunea sa, firma se deosebete de celelalte firme care au un obiect de

activitate similar. Principala caracteristic a misiunii firmei este specificitatea. Deidelimiteaz cadrul cel mai larg n care se va desfura activitatea firmei, misiunea

poart amprenta firmei i o difereniaz de ceilali operatori ai pieei.Pentru a fi util firmei, misiunea trebuie s specifice:

scopul firmei i motivele existenei sale; poziia pe care firma dorete s o dobndeasc i modul n care aceastaa intenioneazs accead la poziia respectiv; valorile de baz ale organizaiei, n special atitudinea fa de grupurile din interiorul iexteriorul organizaiei (salariai, acionari, clieni, furnizori, bnci etc.) interesate n moddirect sau indirect de rezultatele activitii sale.

n general, declaraia privind misiunea firmei se refer la urmtoarelecomponente:

7/25/2019 UInit6

4/13

50

pieele sau segmentele de pia int, preciznd tipurile de clieni poteniali pe carefirma i propune s i serveasc i nevoile acestora;principalele produse si servicii furnizate, cu menionarea avantajelor specifice pe carefirma le ofer n raport cu nevoile clienilor si;

aria geografic de activitate, care poate fi local, naional,regional sau mondial; tehnologiile de baz pe care firma le va utiliza pentru a satisface necesitile pieeiint; filozofia organizaiei, prezentat adesea sub denumirea de credo, care reflect sauexpune explicit convingerile, valorile, aspiraiile i prioritile filozofice ale firmei; imaginea public dorit, firma fiind preocupat s transmit o anumit imaginespecific i favorabil pieei int; concepia firmei despre ea nsi, care nu apare de obiceiper se, ci n mod implicit, ndeclaraia privind misiunea i care decurge din capacitatea firmei de a evalua n modrealist propriile puncte forte i slbiciuni, ca firm care concureaz pe o anumit pia; competena distinctiv a firmei, respectiv abilitile i punctele forte prin care ea se

difereniaz de concureni.6.1.3. Obiective de marketing

Obiective SMART

S - specifice (specific)

M - masurabile (measurable)

A - arhivabile (archivable), de atins (attendable), abordabile (abordable)

R - realistice (realistic), relevante (relevant)

T - masurabile n timp (time)Obiectivele corespunztoare nivelurilor de planificare strategic

Pentru ca obiectivele formulate s faciliteze ndeplinirea misiunii organizaiei,este necesar ca ele s aib anumite caracteristici. n principiu, se recomandconsiderarea urmtoarelor caracteristici ale obiectivelor: acceptabilitatea. Obiectivele trebuie s rspund cerinelor principalelor grupuri deinterese din interiorul i exteriorul firmei; n caz contrar, ele vor fi ignorate saundeplinirea lor va fi obstrucionat.flexibilitatea. Apariia unor modificri neateptate n mediul extern sau intern al firmeiva face uneori dificil realizarea obiectivelor sale; n astfel de situaii, se recomand n

primul rnd ajustarea nivelului obiectivului. msurabilitatea. Este util ca fiecare obiectiv s precizeze n mod clar ce anumeurmeaz s se realizeze ntr-un anumit interval de timp. Dei obiectivele cantitative sunt

preferabile, firmele vor apela totodat la o serie de obiective "deschise", de natur

calitativ, care vor completa definirea poziiei pe care o vizeaz firma.caracterul motivant. Realizarea obiectivelor este dependent de msura n care nivelullor genereaz un grad nalt de implicare din partea personalului firmei, n mod ideal, unobiectiv formulat n mod corespunztor va fi suficient de nalt pentru a stimula

participarea tuturor nivelurilor organizatorice ale firmei, nu va fi prea nalt, pentru aevita apariia unor frustrri datorate imposibilitii ndeplinirii sale i, n acelai timp, nuva fi prea sczut, pentru a fi atins cu uurin. claritatea. Obiectivele trebuie s fie bine nelese de ctre managerii de la toatenivelurile organizaiei. fezabilitatea. ncazul n care nu pot fi realizate, obiectivele sunt nerelevante pentruorganizaie. Stabilirea unor obiective realizabile permite firmei s ndeplineasc

misiunea global pentru care a optat.

7/25/2019 UInit6

5/13

51

compatibilitatea. Fiecare obiectiv trebuie s fie formulat n deplin concordan curestul obiectivelor firmei. Este necesar evitarea contradiciilor ce pot s apar ntreobiectivele corespunztoare diferitelor niveluri de planificare.a. Obiectivele corespunztoare nivelului organizaional superior.Obiectivele generale

ale firmei precizeaz nivelurile de performan care urmeaz s fie atinse ntr-o anumitperioad de timp. Aceste obiective se refer la ansamblul activitilor desfurate defirm.

O caracteristic a obiectivelor generale este faptul c ele sunt formulri oficiale,care indic unde anume dorete s ajung ntreprinderea, poziia pe care ea o vizeaz.

De obicei, obiectivele generale sunt exprimate n termeni financiari. Indicatoriicel mai frecvent utilizai pentru definirea acestor obiective sunt urmtorii: cifra deafaceri, valoarea i volumul vnzrilor, indicele de cretere a vnzrilor, profitul,indicele de cretere a profitului, rata profitului, nivelul dividendelor i valoarea uneiaciuni (n cazul n care forma juridic a ntreprinderii este societatea pe aciuni),eficiena net a investiiilor, fluxul de numerar etc.

Obiectivele generale referitoare la valoarea i volumul vnzrilor, precum i laevoluia vnzrilor n cadrul orizontului de planificare vor fi ulterior defalcate pe unitide activitate i pe produse (fig. 6.2). Pentru a nelege raporturile dintre obiectivelediferitelor niveluri de planificare i ierarhia acestor obiective, s considerm exemplulunei firme de mrime mijlocie din industria uoar, care i-a propus ca n anul financiarurmtor s megistreze o cretere cu 15% a valorii totale a vnzrilor (n preuriconstante). Aceast cretere va fi obinut prin contribuia celor dou uniti strategicede activitate pe care le include: U1- confecii pentru femei i U2- tricotaje pentru copii.Unitatea U1 va asigura 2/3 din creterea total, iar U2 restul de 1/3. n cazul primeiuniti strategice de activitate, care cuprinde zece produse distincte, doar trei produse(P1, P2 i P3), pentru care a fost prognozat o cerere ascendent, vor contribui lacreterea vnzrilor, celelalte apte produse eninndu-se la un nivel de vnzri similarcu anul precedent. Pentru linia de produse destinat copiilor, contribuia la cretereavnzrilor ntreprinderii va fi asigurat numai de dou produse (P4 i P5). Aceastierarhizare a obiectivelor de vnzri se bazeaz pe capacitile de baz ale firmei, pecompetena sa dstinctiv i oportunitile mediului extern. Ea reflect influena direct

pe care o exercit obiectivele generale asupra obiectivelor de marketing ale firmei.

Fig.6.2 Ierarhia obiectivelor referitoare la vnzri, dup V. Balaure .a.

Dei obiectivele generale ale firmei sunt precizate n majoritatea cazurilor ntermeni financiari, tot mai multe organizaii stabilesc o serie de obiective generale de

7/25/2019 UInit6

6/13

52

natur nefinanciar. Exemple de obiective nefinanciare sunt cele referitoare laurmtoarele aspecte: dezvoltarea abilitilor salariailor, crearea de oportuniti n privina carierei, n cadrulorganizaiei;

relaiile firmei cu salariaii, anticiparea nevoilor i ateptrilor acestora; progresul tehnologic al firmei, dobndirea unei poziii de lider pe pia, n privinainovaiei tehnologice; responsabilitatea social fa de clienii firmei i fa de societate n ansamblul ei, ndomenii ca aciunile caritabile, educaia, activitile publice, bunstarea comunitii etc.

b. Obiectivele unitii strategice de activitate. Adugarea sau excluderea unei unitistrategice n/din portofoliul de activiti au devenit opiuni curente n mediul de afaceriactual. Indiferent de decizia firmei de a spori sau diminua numrul unitilor strategicede activitate, odat ce a fost stabilit structura portofoliului este necesar definirea clara unor obiective distincte pentru fiecare dintre aceste uniti.

Obiectivele unitii strategice sunt, n general, obiective financiare, formulate n

mod similar obiectivelor generale ale ntreprinderii. Spre deosebire ns de obiectivelegenerale, sunt mult mai specifice i se limiteaz la o parte a activitiifirmei.c. Obiectivele funcionale de marketing. La nivelul funciei de marketing, n cadrul

planului de marketing al firmei sau al produsului, obiectivele stabilite sunt corelate cu

obiectivele generale ale acesteia. n funcie de natura lor, obiectivele planului demarketing pot fi ncadrate n dou categorii distincte (fig. 6.3).

O prim categorie include obiectivele financiare, care sunt preluate din planulstrategic al firmei, cum sunt, de exemplu, cifra de afaceri, valoarea vnzrilor, nivelul

profiturilor etc. n cazul n care se elaboreaz planul pentru un anumit produs, estenecesar delimitarea clar a aportului produsului respectiv la ndeplinirea obiectivelorde ansamblu ale firmei.

Cea de-a doua categorie este constituit din obiectivele de marketing. Acesteobiective transpun n termeni de marketing obiectivele financiare ale ntreprinderii. Larndul lor, obiectivele de marketing pot fi de natur cantitativ sau calitativ.

Ca exemple de obiective de marketing cantitative, frecvent ntlnite , pot ficonsiderate urmtoarele: cota de pia cota relativ de pia

Obiectivele planului de

marketing

Obiective c antitat ive Obiect ive c alitative

Obiective financiare Obiective de marketing

Fig.6.3 Obiectivele planului de marketing, dup V. Balaure .a.

notorietatea mrciigradul de acoperire a pieei.

n afar de obiectivele de marketing cantitative, n planurile de marketing se

regsesc i obiective calitative. De exemplu, ntreprinderea poate stabili ca obiectiv

7/25/2019 UInit6

7/13

53

mbuntirea imaginii sale sau a imaginii unei linii de produse, unui produs ori uneimrci proprii. Se urmrete astfel modificarea n sens favorabil a percepiilorconsumatorilor poteniali. Specialitii de marketing vor cuta s asigure formarea unoridei corecte despre firm, respectiv despre produsele pe care le ofer i avantajele lor.

mbuntirea imaginii va facilita atragerea unor nonconsumatori relativi i sporireafidelitii clienilor actuali.

6.2. Planul de marketing

Fig.6.4.Componentele planului de marketing

Procesul de planificare se materializeaz ntr-un plan de marketing care va ficomunicat organizaiei n vederea aplicrii. Planul de marketing este instrumentul cuajutorul cruia sunt direcionate activitatea de marketing i resursele organizaiei pentrundeplinirea obiectivelor de marketing ale acesteia.

Planul de marketingeste un document prin care sunt direcionate activitile demarketing i resursele unei ntreprinderi, n vederea stabilirii i realizrii obiectivelor demarketing, n concordan cu misiunea ei.

Planul de marketingreprezint materializarea procesului planificrii demarketing i, n acelai timp, constituie cea mai important component a planului deafaceri, alturi de planurile de cercetare-dezvoltare, aprovizionare, producie, personal ifinanciar, elaborate ulterior, pe baza obiectivelor i a strategiilor acestuia, de ctre

compartimetele corespunztoare.

7/25/2019 UInit6

8/13

54

6.2.1. Componentele planului de marketing1.

Misiune

2. Obiective

3. Analiza mediului firmei (analiza mediului extern i intern) - audit de marketing

4.

Analiza SWOT5. Strategii de pia6. Strategii ale mixului de marketing (pre, produs, distribuie, promovare)7. Programul de marketing

8. Bugetul

9. Evaluare i control.n practic, structura detaliat a planului de marketing nregistreaz o serie de

diferene de la o firm la alta, n funcie de particularitile activitii sale. n general,componentele de baz care trebuie s se regseasc n orice plan de marketing sunt

prezentate n fig. 6.4.6.2.2. Principalele cerine ale unui plan strategic de marketing

Planificarea i planul de marketing trebuie s fie corespunztoare pentruntreprindere, att pentru imaginea, misiunea i obiectivele acesteia, ct i din

punct de vedere a politicii de riscuri a acesteia;

Planul s fie realizabil, n acest sens fiind obligatorie o dimensionare corect irealist a eforturilor materiale, de personal, financiare i temporale necesare nvederea realizrii obiectivelor planului de marketing;

Planul trebuie s fie atotcuprinztor i detaliat, aceast cerin reprezentnd de faptcaracterul integrator al activitii de marketing, care trebuie s aib n vederelegtura dintre marketing i celelalte departamente ale ntreprinderii precum ievidenierea clar a tuturor activitilor necesare pentru realizarea planului;

Planul trebuie s fie flexibil i s reprezinte de fapt esena activitii demarketing, caracterizat de adaptare continu la modificrile permanente alemediului;

Planul trebuie s se bazeze pe orientare n funcie de ocazii i s fie rezultatulgndirii strategice.

6.2.3. Orizontul de timpPlanul de marketing poate fi elaborat pentru diferite intervale de timp. n mod

frecvent, firmele concep planuri pe termen scurt, pentru un an. Alteori, orizontul de

timp se extinde la o perioad medie, de 2-3ani sau chiar la o perioad lung, respectiv4-5ani.

n funcie de intervalul de timpla care se refer, planul de marketing poate fi

strategic sau tactic.Planul strategic de marketingacoper un interval de timp mai mare de 1 an,

fiind, de regul, ntocmit pentru intervale cuprinse ntre 3 i 5 ani, iarplanul tacticdemarketing acoper un interval de timp de pn la 1 an, fiind, de regul, asociat anuluifiscal.

6.3. Auditul de marketing i analiza SWOT

O etap deosebit de important a procesului planificrii de marketing estedesfurarea auditului intern i extern. Pe baza sa este realizat apoi analiza de tipSWOT. Evaluarea temeinic i corect a situaiei firmei i a mediului n care ea

7/25/2019 UInit6

9/13

55

acioneaz, cu ajutorul auditului i analizei SWOT, este indispensabil pentrufundamentarea corespunztoare a planului de marketing.6.3.1. Auditul de marketing

Definirea obiectivelor i elaborarea unor strategii de marketing adecvate

presupun desfurarea prealabil a unui audit de marketing1

. Aceasta este una dintrecele mai importante etape ale elaborrii planului de marketing.

Importana acordat procesului de audit este datorat funciilor pe care lendeplinete. Principalele funcii ale auditului de marketing sunt urmtoarele: asigurarea inputului informaional necesar orientrii adecvate a activitii firmei, n

perioada corespunztoare orizontului de planificare; identificareafactorilor majori din mediul intern i extern, care influeneaz activitateai rezultatele firmei; determinarea impactului acestor factori asupra firmei, urmrind aspecte ca:natura impactului (favorabil sau nefavorabil), amploarea sa, precum i probabilitatea demanifestare a factorilor de mediu;

oferirea unei perspective temporale complete, fiind analizate alturi de tendinelemediului care au influenat activitatea firmei n orizontul anterior de planificare, celecare se manifest n prezent i cele estimate pentruperioada urmtoare, vizat de planulde marketing;

evaluarea sistematic, critic i neprtinitoare a situaiei actuale de marketing a firmei,n raport cu mediul extern i intern; depistarea aspectelor critice cu care se confrunt firma, pentru a facilita adoptareaunor msuri adecvate de nlturare a punctelor nevralgiceale activitii de marketing.

Auditul de marketing nu este un proces izolat n interiorul firmei. El este o partecomponent a auditului de management, care examineaz impactul factorilor de mediuasupra ansamblului activitilor organizaiei. Auditul de management reprezint o evaluarea resurselor interne n raport cu mediul extern i presupune efectuarea unei analize separate

pentru fiecare funcie major a firmei, referitoare la marketing, producie, domeniulfinanciar - contabil, resursele umane, activitatea de cercetare - dezvoltare.

Auditul de marketing urmrete impactul variabilelor exogene i endogeneasupra activitii firmei. n consecin, auditul va avea dou componente distincte -auditul extern i auditul intern.

Cea de-a doua component a auditului de marketing se refer la mediul intern,respectiv la firma care desfoarprocesul de planificare. Sunt supuse examinriivariabile i aspecte pe care ntreprinderea le poate controla n mod direct:a. variabilele operaionale

b. strategiile i tacticile de marketingc. organizarea activitii de marketingd. planificarea i controlul activitii de marketinge. sistemul informaional de marketing.6.3.2. Analiza SWOT

Auditul de marketing se finalizeaz printr-o analiz de tip SWOT2. n esen,aceast analiz este o sintez a auditului de marketing, care prezint punctele forte icele slabe ale organizaiei, oportunitile i ameninrile mediului extern.

1Termenul audit este de origine anglo-saxon i are semnificaia de examinare, verificare sau revizie, n afar dedomeniul marketingului, fiind utilizat i n alte domenii, cum sunt cel financiar-contabil sau managementul calitii;2

Acronimul SWOT provine de la iniialele urmtoarelor cuvinte din limba englez: "strengths" (puncte forte),"weaknesses" (slbiciune), "opportunities" (oportuniti) i"threats" (ameninri).

7/25/2019 UInit6

10/13

56

Concluziile auditului intern sunt prezentate sub forma punctelor forte i apunctelor slabe ale firmei. Este realizat, astfel, o list a caracteristicilor pozitive inegative ale organizaiei analizate, care o difereniaz de firmele concurente.

Ca puncte forte pot fi menionate: experiena firmei n fabricarea i/sau

distribuia produselor sale, existena n cadrul firmei a unui compartiment eficient demarketing, tehnologia avansat utilizat de firm, notorietatea mrcii, poziia de lider pe

piaa int, gradul nalt de acoperire a pieei int, ritmul rapid de nnoire i diversificarea gamei produselor oferite etc. n funcie de particularitile firmei, printre punctele

forte se nscriu: dificultile financiare ale firmei, imaginea nefavorabil a produselor pepia, raportul calitate/pre nesatisfactor, lipsa unei politici de marketing clare ieficiente, numrul mare de niveluri manageriale ale firmei, costurile de producie mari,scderea cotei de pia, fluctuaiile de personal, lipsa unei fore de vnzri proprii etc.

Localizareafactorilor

Tipul de factor

favorabil nefavorabil

Firma

Puncte forte

Slbiciuni

Mediul extern

Oportuniti

Ameninri

Fig. 6.5 Analiza SWOT

Sinteza auditului extern va permite indicarea ocaziilor favorabile i a pericolelormediului extern. Ca exemple de oportuniti sunt considerate: absena unor concurenidireci n cazul lansrii pe pia a unui produs inovativ, ritmul rapid de dezvoltare a

pieei, politica guvernamental care favorizeaz investiiile n anumite sectoare deactivitate, potenialul amplu al pieei sau al segmentului int, existena unui potenialnevalorificat pe anumite piee externe, ncheierea unor acorduri interri de protejarereciproc a investiiilor. n privina factorilor negativi ai mediului extern, firma se poateconfrunta cu urmtoarele ameninri: puterea de cumprare sczut a consumatorilor

poteniali, faza de declin aciclului de via al produsului pe piaa int, adoptarea unorprevederi legislative care limiteaz sau care interzic promovarea anumitor produse"sensibile" (produse pentru copii, produse din tutun, buturi alcoolice, medicamente

etc.), instabilitatea economic i politic, penetrarea pieei de ctre concureni puternici,apariia unor concureni redutabili (printr-un proces de concentrare, fuziune sauachiziie), procesul inflaionist din economie, creterea cotelor de pia ale concurenilordireci etc.

Efectuarea unei analize de tip SWOT este punctul de plecare pentru formularea

unor obiective adecvate situaiei firmei i relaiilor sale cu mediul extern. Obiectivele istrategiile stabilite pentru orizontul de planificare vor urmri dezvoltarea punctelor forteale organizaiei, nlturarea sau corectarea punctelor slabe, exploatarea ocaziilorfavorabile i evitarea sau diminuarea impactului ameninrilor mediului extern.6.3.3. Strategii posibile rezultate din analiza SWOT

Strategii de tipul SOstrategii agresive

7/25/2019 UInit6

11/13

57

- Utilizeaz punctele forte ale ntreprinedrii n scopul fructificriioportunitilor oferite de pia

- Ex. General Motors, cel mai puternic productor de automobile a realizat unparteneriat strategic cu grupul Fiat n scopul utilizrii abilitii acestuia de a

produce autoturisme de mic litraj, a cror cerere care se afl n cretere pepiaa Occidental

STstrategii de diversificare

- Utilizeaz punctele forte ale ntreprinderii n scopul depirii ameninrilorpe care mediul extern le genereaz.

- Ex. Datorit ameninrii venite din partea grupului AIRBUS, grupulBOEING a realizat n 1996 o fuziune cu Mc DONNELL.

WO - strategii de reorientare

- Utilizeaz oportunitile oferite de mediul extern pentru depirea propriilorpuncte slabe

-

Ex. Cazul Phillip Morris, care, pe lng divizia de igri a creat i o diviziede bunuri alimentare. WT- strategii defensive

- Au ca scop evitarea ameninrilor mediului extern n condiiile n carentreprinderea deine numeroase puncte slabe.

- Ex. Productorul irlandez al gumei de mestecat DIROL a decis, n perioda95-96, c este oportun prsirea pieei Romniei, pe care ptrunsese lanceputul anului 90, n condiiile n care ajunsese la o cot de pia de 10%.Decizia a fost luat att din cauza poziiei deinut de Wrigley (peste 80%din pia), dar i de reducerea veniturilor populaiei i de orientarea acesteiactre consumul de gum de mestecat ieftin din Turcia.

6.4. Programul de marketing

Operaionalizarea strategiilor de marketing presupune elaborarea unor programecapabile s faciliteze ndeplinirea obiectivelor planului de marketing al firmei. n esen,

programul de marketing stabilete succesiunea activitilor ce urmeaz a fi desfurate,preciznd totodat resursele necesare - timp, resurse financiare i umane.

Programarea activitilor de marketing astfel nct s fie realizate obiectiveleurmarite, n condiii de eficien ridicat, necesit, cu certitudine, talent managerial;aptitudinile n domeniul managementului nu sunt. ns. unica garaniea succesului n

cazul programelor complexe, constnd ntr-o multitudine de activiti care implic unvolum semnificativ de resurse. Apelarea la tehnici speciale de planificare i programarepermite coordonarea corect a activitilor. n rndul tehnicilor frecvent utilizate, senscriu diagrama Gantt, metoda drumului critic (CPM) i metoda PERT.

Rezumat

Procesul de planificare strategic se desfoar pe mai multe niveluriorganizatorice i decizionale interdependente:

a. Nivelulorganizaionalsuperior;

b. Nivelul unitii strategice deactivitate;

c. Nivelul funcional;

7/25/2019 UInit6

12/13

58

Misiunea unei f irme este o declaraie concis, referitoare la scopulorganizaiei, fiind o expresie a raiunii de a fi a acesteia.

Pentru ca obiectivele formulate s faciliteze ndeplinirea misiunii organizaiei,este necesar ca ele s aib anumite caracteristici:

Planul de marketing este instrumentul cu ajutorul cruia sunt direcionate

activitatea de marketing i resursele organizaiei pentru ndeplinirea obiectivelor

de marketing ale acesteia.Planul de marketing poate fi elaborat pentru diferite intervale de timp.

Componentele de baz ale planului de marketing sunt:

Auditul de marketing este o etap a procesului planificrii de marketing, careconst n specificarea, culegerea, msurarea, analiza i interpretarea datelor iinformaiilor referitoare la mediul extern i intern al ntreprinderii, cu scopul de aidentifica punctele forte i punctele slabe ale firmei, oportunitile i riscurilespecifice mediului extern i de a fundamenta obiectivele de marketing ale evoluieiviitoare a organizaiei.

Auditul de marketing se finalizeaz printr-o analiz de tip SWOT, care este o

sintez a auditului de marketing, ce prezint punctele forte i cele slabe aleorganizaiei, oportunitile i ameninrile mediului extern.Operaionalizarea strategiilor de marketing presupune elaborarea unor

programe capabile s faciliteze ndeplinirea obiectivelor planului de marketing alfirmei.

Programul de marketing stabilete succesiunea activitilor ce urmeaz a fidesfurate, preciznd totodat resursele necesare - timp, resurse financiare iumane.

Test de autoevaluare

1.Planificarea strategic se desfoar:

acceptabilitatea,

flexibilitatea,

msurabilitatea, caracterul motivant,

claritatea,

fezabilitatea,

compatibilitatea.

Rezumatul,

Analiza mediului intern i extern, Ipotezele

Analiza SWOT

Obiectivele

Strategiile de marketing

Programul de marketing Bugetul

Sistemul de control.

7/25/2019 UInit6

13/13

59

a) La nivelulorganizaional superior;b)

La nivelul unitii strategice de activitate;c) La nivelul funcional;d)

La toate nivelurile enunate mai sus.

2. Misiunea unei firmese refer la urmtoarele componente:

a) pieele sau segmentele de pia int,

b) principalele produse si servicii furnizate,

c) aria geografic, tehnologiile de baz,

d) filozofia organizaiei, imaginea public dorit, concepia firmei despre ea nsi,e) competena distinctiv a firmei.f) toate.

3. Planul de marketing este:

a)

o declaraie concis, referitoare la scopul organizaiei;b) instrumentul cu ajutorul cruia sunt direcionate activitatea de marketing iresursele organizaiei pentru ndeplinirea obiectivelor de marketing ale acesteia;

c) o sintez a auditului de marketing, ce prezint punctele forte i cele slabe aleorganizaiei, oportunitile i ameninrile mediului extern;

d) nici una.

4. Operaionalizarea strategiilor de marketing presupune:

a) elaborarea unor programe capabile s faciliteze ndeplinirea obiectivelorplanului de marketing al firmei ;

b)

apelarea la tehnici speciale de planificare i programare;c) coordonarea corect a activitilor;d) toate cele enunate mai sus.

Rspunsurila testul de autoevaluare1-d, 2-f, 3-c, 4-a

Lucrare de verificare

1) Explicai caracteristicile obiectivelor de marketing.2)

Care sunt componentele planului strategic de marketing?

3)

n ce const auditul de marketing?4) Care sunt strategiile posibile care rezult din analiza SWOT?

Bibliografie obligatorie

1.

Anghel, L.-D., Petrescu, Eva-Cristina Business to Business Marketing,Bucureti, Ed. Uranus, 2001;

2.

Balaure, Virgil (coordonator)Marketing, Ediia a II-a revzut i adugit, Ed.Uranus, Bucureti, 2007;

3. Mitu, Augustin,Marketing, Ed. UPG, Ploieti, 2004

4.

Popescu, C, Mitu, A.,Bazele marketingului, Ed. U.P.G., Ploieti, 2003