Tema de cercetare Cultura organizational ntr-o instituie public; BT- studiu de caz Cultura unei organizaii se compune din totalitatea valorilor, normelor, cutumelor, simbolurilor, din limbajul specific, ritualurile, miturile i legendele, sistemul de control, documentele i tehnologia organizaiei i a membrilor acesteia i din comportamentele acestora. Astfel, cultura unei organizaii reprezint un ansamblu complex de convingeri i ateptri mprtite de membrii si. Cu alte cuvinte, cultura organizaional este definit ca o asumare de ideologii, valori, credine, ipoteze, ateptri, atitudini i norme, de ctre membrii organizaiei. Elementele importante ale culturii organizaiilor sunt: misiunea i viziunea organizaiei, valorile declarate, simbolurile organizaiei (sigla), denumirea, logoul, spoturile sau alte forme de reclam (afie, ambalaje), produsele, mrcile (brandurile) de produse etc.Viziunea organizaiei se refer la direcia spre care merge aceasta i la motivele i scopul pentru care organizaia face acest lucru, la cum va trebui s arate i ce va reprezenta ea n viitor. Organizaiile sunt influenate i de mediul n care ele i membrii lor s-au format i triesc, de culturile cu care interfereaz.Structural, cultura organizaional are urmtoarele componente:1. Valorile dominante care aparin organizaiei, de exemplu: producie de calitate, reete de producie etc.;2. Normele acceptate de membrii organizaiei, sau de grupurile care o compun, ca de exemplu: la munc egal, plat egal;3. Filosofia, care se afl la baza politicii organizaiei, fa de angajai i client;4. Climatul existent n organizaie i modul n care membrii organizaiei interacioneaz cu clienii sau cu alte persoane din exterior. Cultura organizaional se configureaz pe mai multe nivele. Simbolurile culturale sunt cuvinte, gesturi i imagini sau alte obiecte fizice care aduc o semnificaie particular n cadrul unei culturi.La nivelul urmtor se afl eroii culturali, persoane n via sau nu, reale sau imaginare, care posed caracteristici cu valoare cultural mare. Ritualurile i ceremoniile organizaionale sunt activiti planificate, care au semnificaii culturale importante. Ele sunt secvene de activiti repetate ce exprim i ntresc valorile principale ale organizaiei, stabilind ce obiective sunt mai importante i ce persoane joac un rol cheie n organizaie. n final, nivelul cel mai profund al culturii organizaionale este format din valorile culturale. Aceste valori, mprtite de membrii organizaiei, reprezint credine colective, ipoteze i convingeri despre ceea ce este bine, normal, raional, valoros i despre ceea ce nu este benefic pentru organizaie. Cultura poate avea un impact foarte mare asupra performanei organizaionale i la mbuntirea satisfaciei membrilor si. O organizaie poate avea mai multe culturi, care se numesc subculturi, acestea reflect diferenele dintre departamentele, dintre categoriile ocupaionale sau dintre setul de valori mprtsite de angajai. O cultur organizaional caracterizat prin credine, valori i ipoteze solide, i cu o tendin de a se rspndi constituie o cultur puternic. Culturile slabe sunt fragmentate i au un impact mai mic asupra membrilor organizaiei. n practic s-a observat c exist anumite relaii ntre cultura pe care organizaia o deine i performanele sale. Astfel, organizaiile cu o cultur puternic i bine dezvoltat inregistreaz performane ridicate.

Principalele tipuri de culturi ce pot fi ntlnite ntr-o organizaie sunt:

1. Cultura de tip reea.Aceasta se caracterizeaz prin faptul c membrii lor se consider ca o familie i sunt foarte prietenoi. Dezavantajul acestui tip de cultur este acela c se concentreaz excesiv pe prietenie, i de aceea poate conduce la acceptarea de rezultate slabe i la formarea de gti.2. Cultura de tip mercenar.n acest caz, rezultatele sunt eseniale. Oamenii acioneaz intens i determinant ca s-i realizeze obiectivele. Dezavantajul const n aplicarea unui tratament inuman membrilor organizaiei care nu sunt performani.3. Cultura de tip fragmentar.n aceste organizaii, angajaii sunt evaluati numai pe baza productivitii i calitii muncii lor. Ei se identific puin sau deloc cu organizaia. Principalul dezavantaj al acestui tip de cultur deriv din critica excesiv a celorlali i lipsa de colegialism a acestora.

4. Cultura de tip obtesc.n acest caz, att prietenia, ct i performanele sunt de valoare. Dezavantajul acestui tip de cultur este acela c solicit prea mult membrii organizaiei, determinndu-i s-i dedice ntreaga lor via organizaiei. Fiecare companie, indiferent de mrime i organigram, prezint o anumit cultur organizaional. Cultura organizaional face apel la felul de gndire comun al angajailor unei companii, la valorile personale, normele scrise i nescrise, obiceiurile de tot felul: ntlniri periodice n afara jobului, ritualuri i petreceri, limbaj etc. Mai simplu, cultura organizaional se poate traduce n ceea ce spune un nou angajat :"Cum sunt lucrurile pe aici.." sau " Ce se obinuiete n companie..." etc. Cunoaterea culturii organizaionale determin i influeneaz felul n care o companie ii desfoar activitatea, are implicaii n eficiena angajailor, stresul sau degajarea acestora precum i asupra aciunilor managerului. Cultura organizaional nu se construiete de la o zi la alta, are nevoie de timp i de oameni, de aspiraii i valori, de voin i persuasiune. Aceast cultur crete odat cu afacerea, se dezvolt treptat i se ntrete n timp, iar cu ct este mai puternic cu att angajaii se vor simi mai ancorai n valorile companiei i le va fi mult mai uor s se identifice cu aceasta n vederea dezvoltrii unei afaceri de succes. Interaciunea angajailor companiei, stilul de conducere adoptat de manager, fomalismul, organigrama, cunotinele, sistemele de valori etc. formeaz cultura organizaionala, un mod de via realizat n mod tacit sau nu, n funcie de specificul fiecrei afaceri. Managerul poate utiliza cultura organizaional drept instrument n vederea conducerii afacerii n direcia dorit i stabilit prin intermediul obiectivelor setate pe termen mediu i lung. O dat cu dezvoltarea companiei implicarea managerului n toate deciziile va fi imposibil de-a dreptul, prin urmare acesta trebuie s mizeze pe ncrederea n angajaii si, aici intervine elementul de cultur organizaional, esenial pentru luarea de decizii corecte. Prin urmare, o cultur puternic va transforma compania ntr-un mediu propice pentru realizarea activitilor angajailor si i va reprezenta cel mai bun mod de rezolvare a problemelor lanivelul fiecruiangajat, permitndmanagerului simplementeze strategia debusiness. Importana culturii organizaionale trebuie definit i pentru companiile romneti pentru majoritatea din pacate, care nu au avut de-a face din totdeauna cu un mediu economic stabil i propulsator, n comparaie cu business-urile occidentale.E o diferen major n a-i permite s gndeti pe termen lung avnd la baz valori puternice i o imagine consacrat i a ncepe de la zero ntreaga viziune, ntr-un mediu nefavorabil i ncrcat de conotaii politice mult preaevidente. Poate e timpul ca noi, cei care dorim s traim altfel s schimbm ceva, s punem mna nti pe personalitatea noastr i s o modelm astfel nct viitoarea companie s se dezvolte armonios i sntos ntr-un cadru culturalputernic i bazat pe valorimprtite. Marii lideri inspir. Ei atrag personal talentat i performant la nivel nalt. Dar nspatele fiecrui lider se gsete ceva la fel de puternic: o cultur organizaional care i motiveaz pe oameni s lucreze din greui s rmn ncompanie. Att timp ct se desfoar o afacere, exist i o cultur organizaional. n loc s fie lsat s sedezvolte de lasine, ease poate transforma n ceva care vagenera loialitate i motivare. Crearea unei culturi organizaionale puternice de partajare, colaborare, conectare i atmosfer plcut la locul de muncpoate firealizat n cinci pai simpli, spune Carol Skubem, consultant de resurse umanedin Minneapolis. Pasul 1. nelegerea- O cultur organizaional puternic se fondeaz pe lucruri mai importante dectprnzurile pltitesau spaiile deparcare rezervate. Lideriiadevrai neleg ceeste importantpentruangajaiilor.Dezvoltarea uneiculturiorganizaionale puternicencepecuncercareade a afla ce anume i motiveaz pe oameni. Pasul 2. Aciunea -Acest demers este important, n msura n care arat considerarea interesele ipreocuprile fata de oameni.Pasul 3. Implicarea- Cultura organizaional vine de la toi angajaii. Cnd este de succes, nseamn c managerul a conceput-o i angajaii au construit-o. Pasul 4: Colaborarea - n aceast etap, angajaii trebuie s fie implicai n cultura organizaional. A venit timpul ca aceast cultur s creasc, s devin mai profund i de perspectiv. Acesta este rolul pe care colaborarea poate s-l joace cu adevrat. Este important ca angajaii s neleag recompensele i beneficiile de care se bucur ca pe un rezultat al muncii lor. Aceia care le privesc ca pe ceva ce li se cuvine pot afecta n mod negativ atitudinea ntregului grup. Pasul 5. Responsabilizarea- Cultura organizaional nu este ceva ce putei ncepe i apoi ignora.

Banca Transilvania - studiu de cazPovestea de succes a bncii a nceput n Cluj-Napoca, acum peste 14 ani, din initiative unor oameni de afaceri din Cluj. Ideea afost aceea de a crea o banc local, un brand deCluj. SpiritulantreprenorialalfondatorilorsiadeterminatconsolidareapoziieiBncii Transilvania, ntr-o prim etap, n Cluj i, ulterior, la nivel regional. Banca i-a orientat la nceput activitatea spre sectorul IMM i,datorit cererii pieei, nscurt timp aceasta a nceput s se dedice i domeniului retail i corporate. Management modern, know-howinternational. Din anul2002,BancaTransilvaniaare unmanagementmodern, cuun know-how internaional, care a imprimat bncii un stil diferit,caracterizat prin deschidere i flexibilitate.Un alt moment important pentru banc a fost anul 2003, cand s-a schimbat identitatea de corporaie,conformnoiisale misiuni.Re-branding-ulansemnatmodificarealogo-uluibncii, precum iimplementarea unui concept nou, standard, privind unitile sale. Banca Transilvania este azi una dintre cele mai importante instituii financiar bancare din Romnia, aflat n top 5 iuna dintre cele mai atractive companii listatela Bursa de Valori Bucureti. O prioritate a activitii sale este perfecionarea continu a serviciilor i a angajailor, aa nct calitatea s fie cea care face diferena. BancaTransilvaniaesteunjuctoractivpepia,devenind,datoritaccelerrii implementrii stategiei de cretere, o banc recunoscut lanivel national Grupul Financiar BANCA TRANSILVANIA, in plus, Banca Transilvania nseamn un grup financiar puternic, Grupul FinanciarBanca Transilvania, care ofer pieei servicii integrate banking, administarea investiiilor, finanareaconsumatorilor,leasing,tranzaciimobiliare,factoring,pensiiprivateprin intermediul companiilor sale: BT Asset Management S.A.I. S.A., BT Direct,BT Leasing, BT Securities, BT Finop Leasing IFN SA, Compania de Factoring si BT AEGON. n toate aciunilesale,BancaTransilvaniaaresuportul BnciiEuropene pentruReconstruciei Dezvoltare (BERD), care este acionarul su semnificativ. Linii de business Banca Transilvania este structurat pe patru linii de afaceri: retail, IMM, corporate i Divizia pentru Medici. Astfel, banca i-a format echipe specializate i un portofoliu complex de produse i servicii, pentru a susine dezvoltarea acestor trei direcii. Banca Transilvania are aproape 1.400.000 de clieni activi. Reea, angajai, sub-branduri BancaTransilvaniaesteprezentntoatecentreleeconomiceimportantedin Romnia, detinnd peste 500 sucursale i agenii. Creterea numrului de uniti a avut un ritmaccentuat,din2002fiinddeschiseaproape500desucursale,ageniiipunctede lucru.ntreagareeateritorialnseamnpentrubancoimportantcartedeviziti,bineneles,dovadaangajamentuluisau deavenitotmaiaproapedeclieni.BancaTransilvania beneficiaz de un sistem informatic performant, centralizat, care ofer clienilor,ca principal avantaj, posibilitatea accesrii contului curent dinoricare unitate din ar. Banca Transilvania are acum i cinci sub-brand-uri: BT Caf, BT Golf Cup,Academia BT, Clujul Are Suflet i Clubul Intreprinztorului Romn. Dintre acestea,proiectul care s-a bucurat decel mai mare succes este BTCaf, prima cafenea bancar din Romnia. Banca deine patru astfel de locaii n Bucureti, Constana, Timioara i n Cluj-Napoca.Echipa Bncii Transilvania este format din peste 6.000 de angajai care mprtesc cultura organizaional i valorile BT, eforturile lor fiind canalizate n jurul aceluiai obiectiv: calitatea muncii lor, pentru mulumirea clienilor.ncei15anideactivitate,BancaTransilvaniaademonstratc,prinsprijinul acionarilor i prin planurile ambiioase dezvoltate, a devenit o banc puternic, deschis, flexibil i modern. Echipa Bncii Transilvania cuprinde peste 6.000 de persoane care activeaz n cele aproape 370 de locaii din toat ara i n Sediul Central din Cluj-Napoca. n pas cu dinamismulbnciiiadezvoltriireeleiteritoriale,aproximativ2.500depersonae aufost angajate n intervalul ianuarie 2006 aprilie 2007, fiind atins, practic, o medie de 150 de angajri/lun. Politica de personal a Bncii Transilvania are ca principal obiectiv atragerea i meninerea n echipa sa a celor mai buni specialiti. Cei 6.000 de angajai beneficiaz de condiii moderne pentru desfurarea activitii, de dotri, precum i de acces la informaie. Politica salarial are n vedere, pe lng venitul propriu-zis, prime de performan i altebonificaii.Pentrumotivareaangajailorbncii,odatpeanarelocevaluareaactivitii depuse, n funcie de calificativul obinut fiind acordate premii i mriri de salariu. PentrucdezvoltareaprofesionalesteunprocescontinuuncadrulBncii Transilvania, angajaii beneficiaz de training-uri n arsau n strintate. De asemenea, pentru noii angajai, Banca Transilvania desfoar un program intern de cursuri de pregtire, n cadrul Academiei BT.Se are n vedere att partea teoretic, ct i cea practic a celor nou intrai n echipabncii, cuatt maimult cuct BancaTransilvania este oorganizaie tnr, mediade vrst fiind de aproximativ 30 de ani. n plus, Academia BT propune o abordare specific pentru integrarea angajailor n organizaie, tocmai pentru c integrarea are un rol decisiv n ceea ce privete adaptarea, socializarea i, nu n ultimulrnd, cunoaterea ndeaproape a activitii bncii. Din anul 2002, Banca Transilvania are un management modern, cu un know how internaional, care a imprimat bncii un stil diferit,caracterizat prin deschidere i flexibilitate.Un alt moment important pentru banc a fost anul 2003, cand s-a schimbat identitatea decorporaie,conformnoiisale misiuni.Re-branding-ulansemnatmodificarealogo-uluibncii, precum iimplementarea unui concept nou, standard, privind unitile sale. Banca Transilvania este structurat acum pe patru linii de afaceri: medical, retail, IMM i corporate. Astfel, banca i-a format echipe specializate i un portofoliu complex deproduse i servicii, pentrua susine dezvoltarea acestor patrudirecii. Banca Transilvania arepeste 900.000de client activi. BancaTransilvaniaesteprezentntoatecentreleeconomiceimportantedin Romnia, clasndu-se n prezent, pe poziia a patra n topul bncilor din Romnia, dinpunctuldevederealnumruluideuniti.ntreagareeateritorialnsemnapentrubanco important carte de vizit i, bineineles, dovada angajamentului sau de a veni tot mai aproape de clieni.nntreagasaactivitate,BancaTransilvaniaademonstratc,prinsprijinul acionarilor i prin planurile ambiioase dezvoltate, a devenit o banc puternic, deschis,flexibil i modern. Sistemul de valori alorganizaiei- Valorile reprezint elementul esenial al culturii organizaionale, acestea fiind constituite ca un ansamblu de concepii, modaliti de nelegere i norme stabilite pentru membrii unei organizaii. Valorile care contribuie la buna desfurare a activitii Bncii Transilvania sunturmtoarele:1.Satisfacereaclienilorbnciiirespectareaangajamentelorfadeacetia; 2.Respectareaprincipiilordeeticiintegritate;3.Stimularealucruluinechipiacolaborriintresalariai;4.Motivare,delegaredecompeteni asumarederesponsabilitate.Serviciilebnciisuntndreptatepermanentiexclusivctrembuntireai perfecionareaactivitiiclienilor.nacestsens,intereseleclienilorvorreprezenta ntotdeauna o prioritate. Din respect fa de clieni s-a stabilit ca informaiile comunicate ctre banc sau obinutedeaceastanfavoareaclientuluisfieconfideniale,chiaridupncetarea rapoartelor de colaborare. Angajaii bncii sunt instruii pentru a informa n mod curent i la timp clientul despre eventualele modificri aleprocedurilor din domeniu. Elementele vizibile ale culturii. Relaiile existente ntre acestea i sistemul de valori Acreaoimaginenuesteoactivitatesporadic,ciunapermanent.Numitireputaie, imaginea se formeaz pe baza identitii corporative. Banca Transilvania are, ncepnd cu luna ianuarie 2003, o nou identitate instituional. Fiind mai mult dect o distincie fa de concuren, aceasta cuprinde toate elementele prin care banca se identificpe sine i se impune pe pia: design, misiune, valori, norme.1) DenumireaBnciiTransilvania- n concordan cu sistemul de valori: ceea ce a stat la baza deciziei alegerii acestei denumiri este faptul c TRANSILVANIA este un nume cu rezonan, cu semnificaii importante. Dincolo de factorul istoric, elementele definitorii sunt: seriozitatea, stabilitatea i pstrarea tradiiilor ceea ce, n cazul Bncii Transilvania, nseamna respectarea angajamentelor fa de clieni. Un motiv n plus pentru alegerea acestei denumiriafost,evident,faptulcsediulcentralalbnciiseaflnCluj-Napoca,n Transilvania.

2) Acronimele n cazul instituiilor care au o denumire format din dou sau mai multe cuvinte se apeleaz la o variant prescurtat, din economie de spaiu. Denumirea BnciiTransivaniapoatefidinmotivedespaiuBT.Acronimeleaparincadrul siglei.

3) Web-Site pentru web-site-ul Bncii Transilvania s-a ales o adres care sfie uorde reinut, adresa care cuprinde denumirea bncii. Web-site-ul BT: www.bancatransilvania.ro

4) Sigla Bncii Transilvania noul logo reprezint un scut i sugereaz aprare,pentru c Banca Transilvania aregrij de banii i de interesele clienilor. Cele dou linii de la baz n culorile bncii, galben i negru - apar pe toate elementele identitii de corporaie a bancii i exprim continuitate, stabilitate i ambiie. Elementele siglei sunt: denumirea bncii, scutul, acronime, cele dou linii dela baza scutului, elementul recurent al identitii de corporaie a Bncii Transilvania, culorile bncii: galben inegru.

5) Culorile Bncii Transilvania sunt galben (dou nuane) i negru, combinaie care formeaz unul dintre celemaiputernicecontraste.Mesajulpsihologicalc ulorilor este: - galben sugereaz distincie, ncredere i caldur; - negru sugereaz credibilitate, loialitate iautoritate.mpreun, aceste culori sugereaz apropiere, deschidere i siguran. Un alt element vizibil al culturii organizaionale l reprezint ceremoniile. Aceste ceremonii se organizeaz cu ocazia unor evenimente speciale pentru promovarea valorilorcheie ale culturii manageriale. Astfel, n decembrie 2004, Banca Transilvania a primitpremiul pentru BANCA ANULUI 2004, premiu primit din partea revistei Piaa financiar Prin accelerarea implementrii strategiei de cretere, Banca Transilvania a devenit obancrecunoscutmaialespentrudinamismulsu.Activitateabnciiestestructuratpepatru linii de afaceri: retail, IMM i corporate i, ncepnd din 2007,divizia pentru medici. Banca Transilvania este nucleul Grupului Financiar Banca Transilvania, grup care ofer pieei servicii financiare integrate: leasing, tanzactii mobiliare, fonduri de investiii,factoring etc.Valorile bncii sunt flexibilitate, spirit ntreprinztor, dinamism i implicare n viaa comunitii.n concluzie cunoasterea culturii unei organizatii este determinant pentru functionarea acesteia, factorul cultural are un impact puternic asupra functiilor managementului si asupra actiunilor managerului. Cu ct o cultur este mai puternic, cu att angajatii accept mai usor valorile organizatiei si au ncredere n aceste valori. Iar prin intermediul culturii organizaionale diferitele reguli, proceduri, afirmaii, declaraii sau decizii sunt interpretate i, ntr-o anumit msur, chiar aplicate.

BIBLIOGRAFIE1) Mc KEE, Bob. Planing library service. London: Clive Bingley, 1989, p. 7. 2) Managementul structurilor multiculturale. Bucuresti: Ed. Economic, 1996, p. 17. 3) IONESCU, Gh. Gh. Dimensiunile culturale ale managementului. Bucuresti: Ed. Economic, 1996, p. 26. 4) HOLLAND, Ph. Strategic management. New York: McGraw-Hill Company, 1986, p. 79. 5) www.biblioteca-digitala.ase.ro6) https://www.bancatransilvania.ro/