leadership, cultura org, cultura manag

Download Leadership, Cultura Org, Cultura Manag

Post on 14-Apr-2018

240 views

Category:

Documents

1 download

Embed Size (px)

TRANSCRIPT

  • 7/27/2019 Leadership, Cultura Org, Cultura Manag

    1/29

    Leadership-ul, cultura organizaional

    i cultura managerial

    Moto:

    Nu avem curaj nu pentru c lucrurile sunt dificile,

    ci ele sunt dificile pentru c noi nu avem curaj

    Seneca

    4.1 Relaia dintre leadership, cultura organizaionali cultura

    managerial

    ntre aceste realiti ale vieii organizaionale exist legturi

    deosebite. Liderii de succes i exercit influena deosebit prin intermediul

    culturii manageriale i organizaionale. Totodat, ei ajut ca aceaste culturi

    s se modeleze, s se transforme. La rndul lor, cultura organizaional i

    cea managerial vor modela atitudinile i comportamentele managerilor i

    salariailor din cadrul firmei.

    Aceast abordare este valoroas n contextul economic, social i

    cultural actual. Organizaiile nu mai sunt construite cu numr mare de nivele

    ierarhice i pondere ierarhic mic, n care supervizorul tia aproape n orice

    moment ce face fiecare. Din ce n ce mai mult, organizaia opteaz pentru

    structuri plate, cu structuri verticale de comand reduse. n aceste condiii,

    eful nu mai poate urmri ndeaproape pe fiecare.

    De asemenea, volumul de informaii vehiculate n firmi n afara

    acesteia este att de mare nct se impune cu necesitate implicarea tot maiintens a unui numr crescnd de salariai pentru a face fa avalanei

    informaionale i de a putea beneficia din plin de coninutul acestora.

    Rolul managerului este unul mai complex acum, el nu va mai aciona

    doar ca o persoan ce deine adevrul absolut, adoptnd decizii pe care s le

    impun apoi celorlali, ci va aciona mai degrab ca un facilitator, ca un

    mediator ce va oferi posibilitatea manifestrii personalitii, a cunotinelor

    salariailori, pe aceast baz, el va adopta cel mai bun curs de aciune.

  • 7/27/2019 Leadership, Cultura Org, Cultura Manag

    2/29

    Cultura organizaionali managerial

    Conform lui Jacues Clement1,leadershipul esteprocesul prin care o

    persoan stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane

    i-i determin s acioneze mpreun cu competen i deplin dedicare n

    vederea realizrii lor.Nicolescu i Verboncu2 desemneaz prin leadership capacitatea

    unui lider, a unui cadru de conducere, de a determina un grup de

    persoane s conlucreze cu acesta n realizarea unui obiectiv pe baza

    puternicei lor implicri afective i operaionale.

    n aceste circumstane, ceea ce poate liderul s fac este de a

    construi, a dirija cultura managerial, de a furniza o viziune coerent i

    credibil asupra locului unde trebuie s ajung firma i ce performane sunt

    solicitate de la membrii si. Liderii trebuie astfel s se asigure c au creatcadrul organizaional adecvat pentru ca angajaii firmei s-i manifeste

    abilitile i iniiativa, s-i valorifice cunotinele la nivele ct mai ridicate,

    fr a fi nevoie de o armat de supervizori sau de a construi sisteme de

    control rigide sau sofisticate.

    Tot mai mult se face simit nevoia de descentralizare i delegare de

    la nivel central ctre nivelele inferioare. Nu nseamn ns c are loc o

    diluare a autoritii, ci c organizaia devine mai responsabil la toatenivelele de decizie i aciune. Descentralizarea este privit cu reinere de

    ctre manageri, deoareceau sentimentul c oparte important din ceea ce

    constituia baza lor de putere dispare. Asistm astfel, la o rezisten destul de

    mare a managerilor, a culturii manageriale fa de asemenea iniiative.

    Managerii din firmele performante tind mai puin s spun cum s se

    fac anumite lucruri, dar, n schimb, ei creaz un mediu stimulativ,

    competitiv n firm, definesc ce nseamn performana ateptat, standardele

    de evaluare i leag direct motivarea de realizarea acestor performane.

    Performana se obine, n special, n organizaiile n care managerii au i

    caliti de lideri. Altfel, n decursul timpului, liderii informali vor provoca

    statutul managerilor, a celor cu o putere dat doar de poziia n ierarhia

    1Clement, J.:Executive Leadership, Arlington, Casai Hall, 1991, p. 122 Nicolescu, O., Verboncu, I.:Management, Bucureti, Editura Economic, 1999, p. 518

  • 7/27/2019 Leadership, Cultura Org, Cultura Manag

    3/29

    Leadership-ul, cultura organizaionali cultura managerial

    organizaiei i i vor nltura, pentru ca astfel s-i legitimizeze ei puterea i

    influena pe care o au n cadrul colectivitilor respective.

    Una dintreprovocrile majore cu care se confrunt managerii/liderii,

    persoanele cu poziii cheie ntr-o organizaie, este aceea de a creea i menineo cultur managerial care s fie n concordan cu obiectivele firmei i natura

    activitilor desfurate n cadrul acesteia. Este o problem de integrare a

    ateptrilori capacitilor individuale cu cele organizaionale, astfel nct s

    rspund cu succes mediului de afaceri n care funcioneazi fiecare dintre

    pri s fie mulumit de rezultatul obinut.

    Cultura managerial este cu att mai important, cu ct ea reflect

    mai puternic valorile, atitudinile i comportamentele managerilor. Salariaii

    urmresc i evalueaz n permanen manifestarea managerilori crora le

    acord o puternic ncrctur simbolistic. Mai mult, executanii i aleg

    modele dintre managerii firmei, ncercnd s afieze aceleai elemente ce i

    caracterizeaz.

    Leadershipul este tot mai mult vzut nu numai ca o caracteristic

    individual a unei persoane, ct i o condiie decisiv a culturii; aceasta

    nseamn c leadershipul este rezultatul unor aciuni specifice, bine

    planificate de ctre unul sau mai muli lideri ce doresc s creeze o culturmanagerial puternic, caracterizat prin armonie intern n jurul unei

    viziuni, a unor valori pe care acetia le au i reuesc s le transmit i

    susintorilor. ntr-un fel, sarcina liderilor este aceea de a forma o

    comunitate, de a da un neles i o direcie pentru mai muli indivizi, n

    vederea atingerii unor obiective comune.

    O organizaie se dezvolt atunci cnd liderii reuesc s-i transmit

    valorile, iar acestea sunt acceptate i nsuite de ctre ceilali salariai ca

    fiind modalitatea corect de gndire i aciune. Este important ca ntre liderii

    i susintorii lor s se stabileasclegturi sincere, de ncredere, bazate pe

    o serie de valori reciproc mprtite. Leadershipul devine un rezultat al

    colaborrii dintre lider i stakeholderii si, n condiiile n care acesta

    reuete s stabileasc o viziune care s-i motiveze pe stakeholderi s-i

    accepte punctele de vedere, si le nsueasc i s le susin. Una dintre

    ntrebrile pe care cineva i le poate ridica este aceea a cauzelor, a

  • 7/27/2019 Leadership, Cultura Org, Cultura Manag

    4/29

    Cultura organizaionali managerial

    motivelor, ce determin una sau mai multe persoane s fac ceea ce

    altcineva dorete. Rspunsul ar putea mbrca cel puin dou forme:

    pentru c oamenii mprtesc aceleai nevoi, ei cred sau suntconvini de lider c urmnd calea propus de el i vor atingeobiectivele;

    oamenii sunt constrni sub diferite forme s se mite n direciadorit de lider.

    Aceasta este o zon periculoas pentru c se bazeaz n special pe

    motivare negativ, pe aspecte punitive; personalul nu numai c nu crede n

    aciunile propuse de lider, ci chiar poate s le perceap ca o ameninare la

    adresa intereselor i a statusurilor lor. n plus, toate elementele introduse

    dinuiesc n firm atta timp ct liderul autoritar este pe o poziie de for;

    dup plecarea sa, o mare parte dintre elementele nou create sunt repudiate,

    distruse.

    Cultura este o for puternic, iar un lidertie asta i ncearc s o

    foloseasc. Cultura manageriali cultura organizaional acioneaz ca

    nite paradigme, ca modele intelectuale i emoionale. Aceste modele

    conduc la crearea unei identiti pentru un individ sau colectiviti ce

    genereaz sentimentul de apartenen, de membru al unei anumite societi.Elementele anterioare nu trebuie s ne conduc ns la ideea c

    managerii vor genera o nivelare a ateptrilor i a comportamentelor

    salariailor, deoarece aceasta ar nsemna o stagnare i chiar declin. Din

    contr, ei trebuie s asigure un climat care s ncurajeze acceptarea

    diferenelor individuale, s stimuleze creativitatea i spiritul de iniiativ.

    Toate acestea, sprijinite printr-o comunicare continu, total, la toate

    nivelele ierarhice, att sun forma unor mesaje explicite, ct i implicite.Crearea i meninerea unei culturi organizaionale i manageriale

    competitive este o problem de leadership, ce i are originea chiar n

    fondatorii unor firme i ulterior n succesorii acestora. Ei trebuie s creeze

    acel mediu fizic, psihologic i emoional, care s determine angajaii s

    doreasc s-i urmeze, s se nscrie pe direcia dorit, participnd cu toate

    resursele de care dispun.

  • 7/27/2019 Leadership, Cultura Org, Cultura Manag

    5/29

    Leadership-ul, cultura organizaionali cultura managerial

    Influena fondatorilor a liderilor carismatici se face simit, n

    primul rnd, asupra culturii manageriale, care preia, pstreazi transmite

    ca pe o motenire cultural, ansamblul de valori, atitudini i comportamente,

    considerate a fi corecte din punct de vedere etic, ct i generatoare deperforman. n acest sens, este recomandabil ca liderii s aib o capacitate

    mare de empatie cu susintorii lor, s-i poat nelege i s se fac neles.

    Sursa important a capacitii de persuasiune a liderului, a puterii sale, o

    constituie propria sa baz cultural; sistemul de credine, valori, atitudini i

    comportamente n care el crede cu putere i care i marcheaz decisiv

    aciunile.

    O surs suplimentar provine i din coaliiile de sprijin pe care el

    reuete s i le creeze rapid i le utilizeze ca platforme pentrupromovarea viziunii sale. Fr ndoial c ntre leadership, cultura

    manageriali cea organizaional exist o serie de influene reciproce, ce

    ajut la progresul fiecreia.

    4.2 Importana viziunii liderilor pentru cultura organizaional

    i cultura managerial

    4.2.1 Conceptul de viziune managerial

    Crearea unei viziuni cu privire la situaia dorit a viitorului este una

    dintre metodele cele mai populare pentru planificarea i implementarea

    schimbrilor organizaiei, inclusiv a culturii acesteia.

    Conform lui Nanus3, nu exist o for mai mare care s conduc o

    firm ctre excelen, ctre succes pe termen mediu i lung, dect o viziune

    a viitorului i pe care auotrul o definete ca fiindo construcie mental pe

    care noi avem fora de a o trasforma n realitate.

    Aceast construcie se bazeaz pe un set de valori ce stau la baza

    culturii organizaionale. Viziunea prefigureaz astfel starea viitoare a

    culturii organizaionale. n esen, viziunea managerial reprezint o

    expresie direct a culturii manageriale. Dintr-o perspectiv a interpretrii

    3Nanus, B., Bennis, W., Leaders: Strategies for Taking Charge, New York, HarperBusiness, 1997, p. 17

  • 7/27/2019 Leadership, Cultura Org, Cultura Manag

    6/29

    Cultura organizaionali managerial

    simbolice, viziunea ar putea servi mai departe, pentru crearea culturii

    organizaionale necesare succesului firmei n viitor i de a facilita

    transformrile necesare pentru a ajunge la rezultatul dorit.

    Una dintre marile provocri ale acestor perioade este aceea de a creai menine un climat de munc stimulativ, care s ofere condiiile adecvate

    de manifestare ale salariailor. De aceea, att teoreticienii, ct i practicienii

    consider tot mai mult n studiile desfurate, n deciziile adoptate i

    aplicate, caracteristicile culturii organizaionale.

    Important este i modul n care liderul/managerii reuesc s transmit

    propria viziune potenialilor susintori. Acetia interpreteaz printr-o serie de

    procese individuale i de grup evenimentele organizaionale i, pe aceast

    baz, ei decid ce modele comportamentale vor adopta n viitor.Se discut de mult timp impactul puternic pe care cultura

    managerial l are asupra direcionrii potenialului resurselor umane ctre

    realizarea obiectivelor firmei i obinerea performanelor ateptate. n

    elaborarea i implementarea unor strategii competitive, managementul

    firmelor trebuie s considere ca o component important, crearea i/sau

    dezvoltarea unei culturi manageriale i organizaionale care s sprijine

    obinerea avantajului competitiv pentru acestea.Crearea unei culturi participative cu o implicare ridicat a salariailor

    reprezint o modalitatea important pentru mbuntirea rezultatelor firmei,

    ntr-un astfel de climat, membrii organizaiei se simt mai responsabili pentru

    aciunile lor i gradul de ataament fa de manageri i organizaie se

    amplific.

    n conformitate cu Schein, pentru a schimba cultura managerial sau

    organizaional, trebuie s schimbm elementele sale constituente, partea

    cea mai dificil aflndu-se n domeniul valorilor firmei. Valorile sunt

    elemente cheie pentru a nelege o cultur i pentru a introduce schimbri

    majore.

    Fenomenul de schimbare i realiniere a valorilor la noile cerine

    ale managerilor sunt strns legate de capacitatea managerilor/liderilor de

    a dezvolta o viziune organizatoric puternic, atractiv pentru membrii

    firmei. Viziunea este astfel, un set de valori bine individualizate ce se

  • 7/27/2019 Leadership, Cultura Org, Cultura Manag

    7/29

    Leadership-ul, cultura organizaionali cultura managerial

    dorete a fi adoptate i aplicate n viaa organizaiei, ntr-o anumit perioad

    de timp i care reflect i se reflect puternic n coninutul culturii

    manageriale.

    Exis o serie de dispute n special n plan teoretic i cu privire lacine ar trebui s genereze noile valori, astfel nct s fie susinut procesul de

    schimbare. Opiniile sunt mprite, mergnd de la responsabilitatea

    managerilor de vrfi pn la responsabilitatea comunitii de salariai.

    Se argumenteaz c o participare mai mare a salariailor n procesele

    decizionale care i afecteaz, va conduce nu numai la o satisafacie mai mare a

    personalului, dari la o cretere a productivitii i a performanelor obinute.

    n aceste condiii, este recomandabil ca salariaii s participe n analiza i

    reproiectarea valorilor firmei, astfel nct ei s-i regeseasc valorile iobiectivele personale ntr-o msur foarte mare n cele organizaionale.

    Unii specialiti consider c cel mai important element ntr-o

    comunitate este implicarea i ataamentul membrilor si fa de o viziune

    comun asupra viitorului. Cultura organizaional este vzut ca un factor

    ce poate fi un important activ pentru firm sau, din contr, un factor

    distructiv.

    n 1996, Kotter4

    descrie viziunea managerial ca cel mai importantdintre elementele din procesul de schimbare a culturii organizaionale.

    Dac nu poi s-i prezini viziunea n 3-5 minute, atunci eti pierdut

    afirma mangerul unei mari firme. Viziunea exprim sperana, direcia de

    urmat i posibiliti remarcabile de supravieuire i dezvoltare.

    Potrivit lui Nanus, viziunile puternice au urmtoarele trsturi:

    adecvare ele sunt adecvate pentru organizaiile respective, ncontextul existent. Ele se potrivesc cu cultura firmei, istoria ivalorile organizaiei, cu performanele ei i furnizeaz o evaluare a

    situaiilor dorite la care se va ajunge dac se urmresc anumite ci;

    idealism viziunile stabilesc nite standarde de excelen ireflect o serie de idealuri nalte. Totodat, dezvolt un sentiment

    de comunitate i de responsabilitate colectiv;

    4Kotter, P., Heskett, L.: Corporate Culture and Performance, New York, Free Press, 1992,

    p. 68

  • 7/27/2019 Leadership, Cultura Org, Cultura Manag

    8/29

    Cultura organizaionali managerial

    clarific scopul organizaiei ele dau noi nelesuri, noisemnificaii existenei firmei i rolului salariailor din cadrul

    acesteia. Ele sunt convingtoare i credibile n ceea ce privete

    dorina firmei de a obine ceva, ce constituie o baz importantpentru ca oamenii s perceap c aspiraiile lor vor fi satisfcute;

    inspir entuziasm viziunea inspir entuziasm i ncurajeazimplicarea salariailor la nivele ct mai mari. n viziune sunt

    cuprinse toate interesele stakeholderilor, care se vd

    recompensai dac sprijin liderii respectivi;

    uor de neles sunt bine articulate i uor de neles, astfelnct s poat ghida deciziile i aciunile celor care sunt chemai

    s le pun n practic;

    unicitate viziunea reflect unicitatea firmei, competenele saledistinctive i performana ce dorete s o obin i care o s o

    individualizeze de asemenea;

    ambiie viziunea trebuie s fie ambiioas, s provoacesalariaii la autodepire, s se implice intelectual i emoional n

    dezvoltarea activitilor firmei.

    4.2.2 Integrarea valorilor n viziunea liderilor

    Valorile sunt elemente de durat (la nivel intelectual i emoional)

    care definesc atitudinile i comportamentele ce sunt acceptate la nivel

    personal, de grup sau societate. Valorile sunt apreciate i susinute ca parte

    important a unor modele comportamentale. Ele sunt rodul unei alegeri

    libere pe care o au indivizii i grupurile ntr-un anumit context.

    Valorile individuale sunt parte a unui sistem ce ghideaz viaamembrilor unei colectiviti i care determin ca n cea mai mare parte,

    aciunile acestora s fie predictibile. Majoritatea oamenilor mprtesc un

    set de valori asemntor cu cel al oamenilor din jurul lor; prin intermediul

    acestora se creaz anumite reele n care indivizii sunt integrai.

    Valorile sunt o parte important a experienei umane, ce poate avea o natur

    divers: profesional, personal, organizaional sau societal. Ele definesc

    att ceea ce este, ct i ce ar trebui s fie n viaa noastr.

  • 7/27/2019 Leadership, Cultura Org, Cultura Manag

    9/29

    Leadership-ul, cultura organizaionali cultura managerial

    ntr-o organizaie, valorile trebuie s fie n esen cele ale

    managerilor de vrf. Ele se regsesc adesea n viziunea declarat de ctre

    echipa de management i ulterior, ntr-o form mai formalizat, n misiunea

    firmei, ca prim component a strategiei.Managementul strategic care ghideaz activitatea firmei este

    puternic marcat de cultura managerial. n acelai timp, rezultatele pe care

    managerii le vor obine, ca urmare a iniiativelor adoptate, vor veni s

    confirme, s consolideze anumite prezmuii, valori i comportamente i s

    infirme altele.

    Viziunea contureaz concepia managerilor despre ceea ce este n

    prezent organizaia, cum ar trebui s arate peste un anumit interval de timp

    i care este drumul ce trebuie urmat ntre situaia existent i cea dorit.Managerii vor urmri permanent ca valorile culturii manageriale ce-i

    dovedesc viabilitatea s fie preluate i manifestate de un numr ct mai

    mare de salariai, indiferent de nivelul ierarhic, determinnd modificri de

    mai mic sau mai mare amploare n cadrul culturii organizaionale de

    ansamblu.

    Valorile organizaionale sunt n centrul culturii organizaionalei

    ofer anumite alternative de aciune n timp ce elimin altele. Ele trebuie sfie stabilite, meninute i schimbate n raport cu necesitile organizaiei,

    pstrndu-i ns identitatea. Salariaii se implic atunci cnd simt c ei sunt

    parte a organizaiei respective i c modul n care organizaia funcioneaz

    va determina satisfacerea nevoilor personale.

    Viaa organizaiei este modelat continuu de aceste valori. Nu de

    puine ori ele constituie o cauz major pentru dificultile cu care diferii

    manageri, lideri, se confrunt atunci cnd ncearc s introduc schimbri

    organizaionale, de structur organizaional, a unor sisteme sau proceduri

    de lucru. Pentru a conduce, a modela cultura organizaionali managerial

    managerii desfoar i o serie de aciuni simbolice. Prin intermediul

    acestora se urmrete satisfacerea unor nevoi materiale, cognitive sau

    emoionale ale salariailor.

  • 7/27/2019 Leadership, Cultura Org, Cultura Manag

    10/29

    Cultura organizaionali managerial

    4.2.3 Viziunea ca surs de putere managerial

    Viaa, activitatea uman este un proces continuu de nvare, de

    adaptare, de competiie i selecie. Acest aspect este mai vizibil n domeniul

    economic, n care ntreprinderile, agenii economici lupt pentru

    supravieuire i dezvoltare. n contextul actual, al globalizrii pieelor i

    activitilor, a creterii rapide a concurenei la un nivel fr precedent, rolul

    managerilor, al liderilor devine tot mai important. Ei sunt aceia ce trebuie s

    creeze, s dezvolte i s implementeze o viziune de succes, care prin

    strategiile i politicile elaborate s conduc la o dezvoltare a firmelor pe

    care le reprezint.

    Viziunea managerial implic att o bun cunoatere a trecutului iprezentului, ct i capacitatea de a realiza proiecii atractive i realiste

    pentru viitor, care s intre n rezonan cu mintea i sufletul membrilor

    organizaiei. Practic, acetia pregtesc o hart a viitorului, care arat liniile

    directoare pe care trebuie s le urmeze organizaia pentru a se bucura de

    succes.

    Viziunea firmei reprezint declaraia fundamental a valorilor,

    aspiraiilor i obiectivelor acesteia. Este un apel la minile i inimilormembrilor si. Ea trebuie s indice o nelegere remarcabil a locului pe

    care compania l ocup astzi i care este poziia unde trebuie s ajung ntr-

    o anumit perioad de timp i care sunt modalitile majore pentru a realiza

    acest salt.

    Este important ca membrii oricrei firme s cunoasc urmtoarele:

    misiunea care este filosofia firmei, locul pe care l ocup astzi ice i propune s devin;

    obiectivele fundamentale care sunt intele practice, etapele pecare organizaia trebuie s le parcurg pentru a atinge viitorul dorit;

    valorile eseniale ce credine, valori sunt considerate a fi vitalepentru nsi existena organizaiei.

    Aceste elemente reprezint ingredientele eseniale ale viziunii,

    avnd ca fundament un set de valori bine definit. O cercetare realizat pe un

    eantion de 1.500 de lideri reprezentativi din 20 de ri, 870 dintre ei avnd

    funcia de manager general, a relevat c trstura considerat a fi cea mai

  • 7/27/2019 Leadership, Cultura Org, Cultura Manag

    11/29

    Leadership-ul, cultura organizaionali cultura managerial

    important pentru un manager de nivel superior n anii 2000, este aceea de

    a putea articula o viziune puternic cu privire la organizaie. n ceea ce

    privete abilitile i cunotinele necesare, cea mai important trstur a

    fost considerat capacitatea de a elabora o strategie care soperaionalizeze viziunea.

    Liderul care ofer o viziune clar este att coerent, ct i credibil i

    aceia care conduc dup un set de valori puternic, au o surs fundamental de

    putere. Puterea poate fi definit ca abilitatea de a determina ca anumite

    lucruri s fie realizate, de a obine i utiliza orice este necesar pentru ca o

    persoan s poat s-i ating obiectivele propuse. Aceast definiie are

    mai mult un caracter operaional. O alt definiie, mai aproape de

    vizionari, de conductori, este capacitatea de a transpune n practicviziunea i valorile de baz i de a le susine. Un aspect important este

    acela cputerea bazat pe viziunea liderului va trebui s fie legitimat n

    timp de performana superioar a acestuia. Aceasta este o condiie de baz

    pentru ca liderul s se poat bucura n continuare de autoritate i prestan.

    Se consider c o cultur managerial puternic este o surs

    important pentru obinerea unor performane remarcabile de ctre firme.

    Dar pentru ca acest lucru s se ntmple, este nevoie ca att culturamanagerial, ct i cultura organizaional s fie n consonan cu strategia

    i politicile firmei, care, mpreun, s rspund ct mai bine att condiiilor

    externe, din mediul de afaceri, ct i condiiilor interne ale organizaiei.

    Liderii, n procesul de evoluie a organizaiei, vor trebui s stimuleze

    adecvat pe aceia care se implic la un nivel nalt n viaa organizaiei. De

    aceea, pe msur ce firma obine rezultate mai bune, acestea vor trebui s se

    reflecte i n motivarea salariailor. Pe lng motivarea financiar, material,

    recompensele individuale sau de grup vor include i un semnal de ncredere,

    de apreciere a valorii acestora, ct i despre ceea ce este bun sau ru pentru

    organizaie.

    Atunci cnd organizaia are un sens clar, o percepie limpede asupra

    scopului, direciei i situaiei dorite, cnd aceast imagine este larg

    mprtit la diferite nivele ierarhice, salariaii pot mult mai uor s-i

    identifice i s ndeplineasc propriul lor rol organizaional.

  • 7/27/2019 Leadership, Cultura Org, Cultura Manag

    12/29

    Cultura organizaionali managerial

    4.3 Leadership-ul cultural

    Un element care este bine de avut n vedere este acela al unicitii

    culturii. Fiecare cultur organizaional, fiecare cultur managerial

    reprezint o construcie social cu propria identitate, asemntoare

    indivizilor. n cadrul acestora, salariaii desfoar o serie de activiti,

    comunic i interacioneaz pentru atingerea obiectivelor stabilite n

    strategii i politici.

    Managerii din organizaiile moderne se confrunt tot mai des cu

    provocarea integrrii unor elemente culturale ce provin de la persoane

    aparinnd diverselor naionaliti, cu diferite nivele de pregtire, diferite

    obiceiuri, tradiii, comportamente etc. Impactul direct i imediat este asupraculturii manageriale. Aceasta trebuie s fie deschis, s permit cuprinderea

    i integrarea unor simboluri, valori, norme ce nu reflect baza cultural a

    majoritii personalului.

    Diversitatea cultural este una dintre temele cel mai des abordate n

    teoria i practica organizaional. Ea ncearc s ofere o serie de explicaii

    cu privire la modul n care indivizii i grupurile sunt diferite, dar i la

    modalitile prin care zestrea cultural poate fi utilizat de ctre manageri,lideri, pentru o dezvoltare a capacitii de aciune a organizaiilor.

    n definirea leadership-ului cultural putem pleca de la urmtoarele

    premise:

    valorile i practicile societale i organizaionale influeneazapariia i manifestarea liderilor;

    liderii influeneaz structurarea i desfurea activitilor, precumi formele de manifestare a culturii organizaionale;

    personalul organizaiilor este influenat de structura i practicileorganizaionale, de cultura organizaionali de fora de influen

    a liderilor;

    relaiile strategice dintre mediu i organizaie sunt modelate deforele culturale;

  • 7/27/2019 Leadership, Cultura Org, Cultura Manag

    13/29

    Leadership-ul, cultura organizaionali cultura managerial

    performanele individuale i organizaionale depind decapacitatea liderilor de a stabili obiective realiste i de a motiva

    personalul s participe la elaborarea i realizarea acestora.

    Prin leadership cultural nelegem capacitatea unei persoane de acreea o viziune atractiv, de a influena i a motiva alte persoane de a se

    implica major, fizic, raionali emoional, n stabilirea i realizarea unor

    obiective, prin luarea n considerare la un nivel nalt a simbolurilor,

    valorilor, atitudinilori normelor de comportament specifice unor indivizi

    sau grupuri de persoane.

    Rolul liderului/managerului nu este unul uor; el trebuie s creeze

    nti o viziune bazat pe un set de valori proprii, care s in seama de

    elementele culturale organizaionale i s fie acceptate de ctre ceilali

    componeni ai firmei. Este o activitate ce se desfoar mai mult pe plan

    informal. Apoi, este necesar ca el s creeze un cadru formal n care s

    instituionalizeze valorile declarate, s construiasc structuri i sisteme care

    s le sprijine i s le dezvolte.

    Principala diferen a leadership-ului cultural de cel clasic este

    accentuarea elementelor culturale, att din punct de vedere al managerului

    n construirea viziunii organizaionale, ct i din punct de vedere alateptrilor susintorilor acestuia.

    Problema este cu att mai important, cu ct asistm n prezent, la

    dou tendine majore:

    salariaii vor s fie tot mai mult tratai ca indivizi, ca entiti cupropria personalitate, propriu bagaj cultural, propriu sistem de

    nevoi i aspiraii. De altfel, societile democratice prin toate

    instituiile i reglementrile elaborate au n vedere individul cudrepturile i obligaiile sale;

    complexitatea mediului economic i managerial impunecooperarea dintre indivizi i grupuri; este tot mai dificil s te

    bucuri de succes acionnd izolat de membrii unei grup, a unei

    organizaii sau colectiviti.

    Managerii i liderii culturali pot micora i chiar elimina zidurile

    culturale dintre indivizi sau grupuri i s construiasc adevrate poduri care

  • 7/27/2019 Leadership, Cultura Org, Cultura Manag

    14/29

    Cultura organizaionali managerial

    s poat permite contactele i interaciunea membrilor i grupurilor ce

    prezint forme sau intensiti diferite de manifestare a culturii

    organizaionale.

    Determinant pentru liderii/managerii culturali, este capacitatea de asesiza diferenele de abordare cultural a potenialilor susintori, de

    preluare a unor elemente culturale n cadrul viziunii organizaionale pe care

    o construiete i de a translata ulterior n practic noile sisteme de valori,

    simboluri, atitudini i comportamente pe care le dorete s le gseasc n

    jurul lor, toate acestea fiind puternic orientate ctre concretizarea unor

    obiective precis stabilite.

    n acest proces, managerul trebuie s fie bine conectat, att pe plan

    intern ct i extern organizaiei, pentru a armoniza interesele tuturorstakehoderilori a obine un sprijin ct mai consistent din partea acestora.

    4.3.1 Elementele culturale ce faciliteaz desfurarea activitilor

    eficiente

    Exist numeroi factori pe care un lider trebuie s-i considere atunci

    cnd ncearc s utilizeze elementele culturii organizaionale pentru

    desfurarea unor activiti eficiente. Civa dintre acetia sunt prezentai ncontinuare5:

    A) Factori individuali

    Autonomie Libertatea indivizilor (salariailor) de a alege cum s-i desfoare activitatea;

    Grad de formalizare a structurii organizatorice Posturile suntdefinite rigid sau n mod flexibil?

    Sistem de motivare Se utilizeaz preponderent motivarea pozitivsau negativ. Recompensele sunt adecvate i semnificative?

    Omogenitate/Eterogenitate Salariaii sunt difereniai i polarizaidin cauza unor valori, nevoi, puncte de vedere?

    Maturitate Grupul are experien i membrii si i pot asumaresponsabiliti pentru diferite activiti?

    5Fairholm, G.:Leadership and the Culture of Trust, Westport, Praeger Publishers, 1994

  • 7/27/2019 Leadership, Cultura Org, Cultura Manag

    15/29

    Leadership-ul, cultura organizaionali cultura managerial

    B) Factori structurali

    Grad de centralizare a procesului decizional Procesul decizionaleste centraliza sau descentralizat?

    Transparena comunicaiilor Mesajele sunt corect i uortransmise la diferite nivele ierarhice?

    Stratificare Organizaia este caracterizat prin numr ridicat sauredus de nivele ierarhice?

    Flexibilitate Sunt uor de adaptat i schimbat procedurile delucru?

    Claritatea obiectivelorUtilitatea evalurilor i a informaiilor din sistemele de control

    Sunt folosite aceste informaii pentru motivare sau pentrupregtire?Descrierea sarcinilor Sunt precizate n mod rigid sau flexibil?C) Factori relaionali

    Orientarea ctre dezvoltare, ctre progres Exist sprijin pentrupregtire/perfecionare, cretere i schimbare organizatoric?Consideraie i sprijin Care este climatul de lucru, sprijinul i

    empatia perceput?Grad de percepere a riscurilor Se simt salariaii n siguran ipercep c sunt sprijinii n manifestarea creativitii?Coeziune i moral Exist un sentiment de apartenen i

    loialitate?Conflict Exist numeroase dezacorduri i un grad mare de

    ostilitate?Obstacole Simt angajaii c sunt foarte ncrcai cu sarcini de

    rutin i c organizaia nu le ofer condiiile necesare pentru a-idesfura activitatea?Sindicatele Exist un grad ridicat de cooperare ntre manageri i

    sindicate?Fr ndoial c aceast list este cu titlu exemplificativ. Exist i

    ali factori ce pot fi considerai, ct i alii ce pot fi omii din aceast

    enumerare. Important este ns ca managerii s aib n vedere o serie de

    aspecte ce pot frna sau stimula conceptele pe care dorete s le promoveze

    i s le utilizeze n acest scop.

  • 7/27/2019 Leadership, Cultura Org, Cultura Manag

    16/29

    Cultura organizaionali managerial

    Elementele culturii reflect n plan operaional valori importante

    despre cum salariaii consider c trebuie organizat firma, cum trebuie

    exercitat autoritatea, n ce mod trebuie s se fac motivarea personalului.

    Ele reflect convingerile membrilor organizaiei despre sistemele de control,relaiile manageri-subordonai, ct de formal sau informal ar trebui s fie

    comunicarea ntre diferitele nivele ierarhice.

    Cultura organizaional este vizibili n tipul de persoane ce sunt

    angajate, n aspiraiile acestora de a face carier, statutul pe care se ateapt

    s-l obin, nivelul pregtirii primite etc.

    Anumite elemente ale vieii organizaionale au un impact puternic

    asupra aspectelor culturale. Dintre ele amintim:

    - Comunicarea Informaiile reprezint din ce n ce mai mult oresurs vital a unei firme. Sistemul informaional este sistemul

    circulator al acesteia; de calitatea sa depind att procesul

    decizional, ct i cel opraional, cu implicaii economice,

    manageriale, cultural-sociale puternice. Problemele n comunicare

    pot aprea fie pentru c nu exist dorina de cooperare, fie c

    intervin o serie de factori disturbatori, ce determin ca emitorul

    i receptorul s nu-i poat decodifica mesajele. Cauzele pot fidepistate la nivel personal, organizaional sau cultural.

    - Controlul Se realizeaz n special prin structuri formale. Elimplic elaborarea unor reguli, proceduri, a unui set de

    recompense i saciuni. O parte important a controlului vizeaz

    relaii interpersonale ce au loc n acest proces: posibilitatea de a

    controla pe alii i sentimentul de a fi controlat. Modul n care

    mecanismele de control sunt proiectate i utilizate genereaz

    anumite atitudini i comportamente n organizaie.

    - Conflictul El poate fi perceput ca un fenomen constructiv saudistructiv de ctre marea parte a salariailor unei firme. n funcie

    de frecvena i intensitatea acestora, managerii dezvolt o serie de

    mecanisme specifice pentru a face fa situaiilor de acest gen. El

    ofer de multe ori posibilitatea apariiei unor lideri, a declarii

    unor schimbri organizaionale.

  • 7/27/2019 Leadership, Cultura Org, Cultura Manag

    17/29

    Leadership-ul, cultura organizaionali cultura managerial

    - Angajamentul Obinerea unui angajament ridicat din parteasalariailor n direcia stabilit de lider este un semnal puternic al

    autoritii acestuia. O implicare mare a susintorilor are loc cnd

    acestora le sunt expuse valori clare, obiective precise, modalitide aciune, recompense pentru eforturile depuse.

    - Coeziune Acest element provine din dorina oamenilor de arealiza ceva mpreun, de a-i combina resursele individuale de

    care salariaii dispun pentru atingerea unor obiective care s le

    satisfac att propriile interese, ct i pe cele ale organizaiei. Un

    grad ridicat de coeziune ntlnim n organizaiile n care salariaii

    mprtesc n mare msur un set comun de credine, valori,

    atitudini i comportamente. Cu ct coeziunea este mai mare, cu

    att gradul de impunere a valorilor grupului pentru noii venii este

    mai mare, iar procesul de schimbare mai dificil.

    - ncrederea Este un important element organizaional. La fel cape cmpul de lupt, salariaii trebuie s cread n comandanii lor.

    Pentru aceasta este nevoie ca liderii s-i fac cunoscut ct mai

    clar poziia i prin atitudinile i aciunile lor s se manifeste n

    consonan cu valorile declarate. ntr-un climat de ncredere,salariaii sunt mult mai deschii i dispui s-i asume riscuri.

    Dintre alte elemente ce au un impact semnificativ putem s

    menionm:

    politicile organizaiei;profesionalismul;proiectarea postului;coeziunea salariailor;complexitatea activitilor;sistemul de pregtire/perfecionare a personalului;sistemul de motivare;situaia eonomic a organizaiei.

  • 7/27/2019 Leadership, Cultura Org, Cultura Manag

    18/29

    Cultura organizaionali managerial

    4.3.2 Leadership cultural aspecte cognitive i emoionale

    Cultura organizaional i managerial pot fi percepute ca structuri

    socio-psihologice extinse. Pentru a putea conduce o astfel de structur,

    liderii trebuie s se implice att intelectual, ct i emoional. Liderii de

    succes au iniiativ, afieaz o mare ncredere n ei i sunt creativi.

    Susintorii lor doresc, de asemenea, s vad la ei trsturi precum

    independen, loialitate i ncredere.

    Liderii, n procesul de comunicare a viziunii pe care o au i de

    convingere a susintorilor s-i urmeze, apeleaz att la argumente raionale

    ct i emoionale. Uneori ntre acestea pot exista situaii conflictuale, ceea

    ce genereaz un stres suplimentar, puternic asupra conductorilor.

    Viziunea este o expresie important a culturii manageriale. Dac

    avem o cultur managerial puternic atunci i mesajele transmise de

    viziunea managerial vor fi convingtoare i cu o probabilitate mare de a

    obine sprijinul celor vizai, att raional ct i emoional.

    Implicarea emoional este un factor puternic ce contribuie lacoeziunea grupului. Mesajele pe care le transmite este c angajamentul

    liderilor nu este doar unul de suprafa, bazat pe calcule reci, doar n

    avantajul personal, ci este o relaie corect, n care toi cei implicai i pot

    realiza interesele. Dac nu exist o astfel de congruen, o implicare

    emoional reciproc, aciunile salariailor vor fi lipsite de vigoare, deoarece

    ei nu i-au internalizat valorile propuse de lideri. n aceste condiii, de

    obicei se apeleaz la sisteme formalizate de constrngere i control, ce nu

    pot da ns dect minime rezultate i pe un orizont scurt de timp.

    Identitatea, integritatea i auto-determinarea individual se

    erodeaz pn la dispariie, n condiiile n care liderul/managerul i

    trateaz doar ca pe nite obiecte ce pot fi manipulate oricum, n vederea

    atingerii anumitor obiective. Reaciile obinute sunt de scdere a motivrii,

  • 7/27/2019 Leadership, Cultura Org, Cultura Manag

    19/29

    Leadership-ul, cultura organizaionali cultura managerial

    att la persoanele implicate n proces, ct i la ceilali salariai care observ

    fenomenul i poate rezulta n conflicete deschise puternice.

    n contextul economic i social actual exist numeroi salariai care

    se simt izolai, decepionai, frustrai la locul de munc. Una dintre cauzele

    majore, este aceea c se accentueaz latura raional a activitii, cu puin

    implicare personal, emoional, care s dea un anumit sens moral acelei

    activiti. Sunt salariai care nu cred n munca lor, n ceea ce fac, iar

    ignorarea acestui lucru nu conduce dect la agravarea situaiei.

    Nemulumirile i frustrrile nerezolvate continu s se acumuleze i exist

    tendina de a-i implica i pe alii n aceste probleme. Rezultatul final este deobicei un conflict deschis de proporii mai mari sau mai mici, dar care

    duneaz organizaiei.

    Lipsa unor valori, a unor norme i un leadership managerial

    ineficace vor afecta major competitivitatea oricrei firme.

    Lucrul acesta se poate observa n multe firme din Romnia, care n

    ultimii ani au pierdut o mare parte din pieele pe care le deineau, profiturile

    s-au erodat, iar salariaii i-au diminuat ncrederea, loialitatea fa de firma

    pentru care au lucrat numeroi ani. Angajaii ajung n cele din urm s

    accepte situaia aa cum este.

    Mai grav este ns faptul c, dup o perioad de timp, unii ncep s

    cread c aceasta este situaia normal. n consecin, ei nu se mai implic

    prea mult, ncearc s-i realizeze sarcinile la un nivel minimum acceptabil

    i nu-i mai provoac managerii pentru a cuta soluii sau pentru a introduceschimbri. Numeroase firme ncearc s rezolve aceast degradare a

    situaiei prin msuri precum reducerea costurilor, creterea productivitii,

    reproiectarea unor activiti sau introducerea unor proceduri de lucru noi.

    Aceste msuri, cu efecte n mare parte pe termen scurt, nu reuesc ns s

    ajung n esena fenomenului: nevoia unor valori, a unei viziuni, a unei

  • 7/27/2019 Leadership, Cultura Org, Cultura Manag

    20/29

    Cultura organizaionali managerial

    semnificaii pe ceea ce reprezint salariatul i rolul su n cadrul

    organizaiei.

    nsi dezvoltarea de ntreprinderi mici i mijlocii se bazeaz pe

    dorina ntreprinztorilor de a-i desfura activitatea ntr-un mediu n care

    el s-i manifeste i regsi sistemul de valori propriu, s modeleze un mediu

    organizaional care s-i satisfac ateptrile i s-i ofere posibilitatea de a-i

    valorifica n mare msur resursele fizice i intelectuale de care dispune.

    Lipsa unor norme i valori mprtite frneaz n mare msur

    dorina managerilor de a crete productivitatea munci i de obinere a unor

    performane remarcabile. Stimulentele materiale, chiar dac au o ponderefoarte mare, nu sunt suficiente pentru a determina o implicare nalt a

    salariailor. Este nevoie de crearea unui mediu de ncredere, sincer,

    transparent, stimulativ, care s ofere personalului un sentiment puternic de

    aparteneni sprijin.

    Este important s credem n munca noastr, n managerii notri,

    n organizaia noastr, tot la fel cum este important s credem n familie,

    n prieteni, n biseric,i foarte important, s credem n noi nine.

    Oamenii i pun i la locul de munc numeroase ntrebri. Ctora

    dintre oamenii cu care lucrez le pas de mine? Ce cred ei despre mine? Ce

    prere au colegii? Ci dintre cei din firm ar dori s lucreze direct cu mine?

    Cu cine a dori eu s lucrez ndeaproape?

    Fr ndoial c dorina acestora este de a primi rspunsuri ct mai

    favorabile. Totui, nu de puine ori, mesajele primite, ntr-o form maiformal sau informal, transmit alte nelesuri. Salariaii se simt neglijai i

    manipulai, iar nencrederea, un sentiment dominant. Ca urmare, apar uneori

    separri ntre angajai i conductorii lor, bazate pe semnificaiile percepute.

    Este nevoie s se schimbe modul de interaciune n procesul

    muncii, s se ofere salariailor o viziune, un set de valori care s le

    direcioneze atitudinile i aciunile. Sigur c este un proces ce necesit

  • 7/27/2019 Leadership, Cultura Org, Cultura Manag

    21/29

    Leadership-ul, cultura organizaionali cultura managerial

    timp; mai mult, el nu trebuie s fie doar rezultatul aciunii unui singur om,

    chiar dac este managerul general, i apoi impuse printr-un sistem punitiv.

    Pentru c, cu toate inteniile bune, rezultatul va fi o atitudine genral de

    respingere.

    Leadershipul este elementul ce poate realiza aceast infuzie de valori

    i norme; el poate reconstrui legturile ntre salariai, amplificnd

    coeziunea, motivarea i performana acestora. Prin intermediul su,

    componenii unei firme pot mprti aceeai viziune despre ceea ce va

    deveni firma peste un anumit interval de timp i ce se ateapt de la ei n

    acest proces.Managerii sunt aceia chemai s construiasc un mediu

    organizaional care s nu niveleze ateptrile i personalitile salariailor, ci

    s ncurajeze diversitatea, s ofere posibilitatea valorificrii potenialului de

    care acetia dispun, indiferent de vrst, sex, ras, religie etc. Fiecare poate

    avea un set de abiliti specifice care, lsat s se exprime, poate crea valoare

    pentru organizaie.

    Pentru a construi relaii stabile, credibile, liderul i va perfeciona

    abilitile, cum ar fi:

    determinare;ascultare activ;empatie;atitudini pozitive i optimiste;afiare, implicare personal, respectarea cuvntului;energizare mare;recunoaterea unora dintre punctele sale slabe;sensibilitate pentru nevoile, valorile i potenialul altora;capacitatea de a-i motiva susintorii.

  • 7/27/2019 Leadership, Cultura Org, Cultura Manag

    22/29

    Cultura organizaionali managerial

    Societatea noastr trece printr-o perioad ce las urmri adnci pe

    toate planurile: valorile tradiionale se erodeaz continuu i nc nu sunt

    clarificate altele noi, economia se lupt s ias din depresiunea n care se

    afl de civa ani, numeroase firme nu reuesc s-i manifeste

    competitivitatea i au mari probleme, salariaii se simt ignorai i fr un set

    de valori i norme care s le ofere satisfacii la locul de munc.

    Este o perioad favorabil pentru manifestarea leadershipului, pentru

    realizarea unor schimbri majore n cultura organizaionali managerial a

    firmei. Salariaii, marea lor majoritate, simt s elementele tradiionale,

    conservatoare, le vor crea n viitor mari probleme. De aceea, sub presiuneafactorilor externi i a unora interni, ei sunt mult mai dispui ctre schimbare

    dect n condiiile de normalitate.

    Putem spune c este o perioad istoric, pentru cei creativi, cu

    iniiativi capacitate de munc, se ofer o gam larg de oportuniti ce pot

    oferi satisfacii majore liderilor, ntreprinztorilor.

    Liderul este, n cea mai mare parte a cazurilor, o persoan cu

    obiective bine precizate a cror realizare o urmrete ndeaproape i solicit

    un mare angajament din partea tuturora. n continuare sunt prezentate cteva

    din iniiativele pe care le poate avea liderul:

    construirea viziunii asupra viitorului dorit;construirea relaiilori reelelor personale;cunoaterea obiectivelor personale ale fiecrui membru al

    organizaiei;

    manifestarea sentimentelor pentru grup;permiterea manifestrii conflictelor;stimularea nvrii organizaionale;implicarea ridicat a susintorilor si;mprirea responsabilitii;

  • 7/27/2019 Leadership, Cultura Org, Cultura Manag

    23/29

    Leadership-ul, cultura organizaionali cultura managerial

    utilizarea muncii n echip;comunicarea n dublu sens;conectarea culturii organizaionale la performan;demonstrarea implicrii personale i ncurajarea diversitii;recompensarea membrilor echipei n funcie de performan.n firme se face tot mai mult simit nevoia unor schimbri, a

    modificrii unora dintre elementele culturii manageriale, de infuzie a unor

    credine, valori, simboluri, norme noi, care s declaneze obinerea unor

    semnificaii, a unor emoii i implicri profesionale, a unei motivri ridicate.

    Strategia firmei este un instrument puternic de ghidare a activitilorfirmei pe termen lung. Credinele, valorile i normele ce se regsesc n parte

    n misiune, ca parte a strategiei, modeleaz comportamentul att pe termen

    scurt, ct i lung al salariailor.

    Exist unele organizaii despre care putem afirma c se afl ntr-un

    proces de alienare, datorit erodrii masive a credinelor, valorilor,

    simbolurilor i normelor att la nivel individual, ct i de grup. Culturaorganizaional i cea managerial nu mai reuec s rspund adecvat

    necesitilor firmei, s dezvolte aciuni eficiente, ci ncep s devin factori

    de blocaj, accentund funcia de protecie a salariailor, att fa de mediul

    extern, ct i de factorii interni ce ncearc s le schimbe statutul.

    Organizaia se poate confrunta cu numeroase disfuncionaliti, cu

    divizri n anumite grupe de interese ce ncearc s preia controlul, ntr-o

    manier mai formal sau informal.

    Nu trebuie s uitm c apelnd la motivaii materiale,

    managerii/liderii ce nu reuesc s-i implice efectiv salariaii, nu fac altceva

    dect s-i creeze o armat de mercenari. Ei se vor implica n activitile

    firmei doar pe baza unor elemente raionale, a unor calcule exacte i vor

    rmne n cadrul acesteaia atta timp ct le sunt satisfcute preteniile

    materiale i nu au o ofert mai bun. n general, nivelul maxim al

  • 7/27/2019 Leadership, Cultura Org, Cultura Manag

    24/29

    Cultura organizaionali managerial

    performanelor acestora este acela minim care s le asigure achitarea

    clauzelor contractuale. Chiar dac exist potenial pentru mult mai mult, el

    nu ar fi folosit dect n cazul unor recompense suplimentare.

    n firmele unde exist un lider autoritar, autocratic, lucrurile

    funcioneaz atta timp ct el este pe poziia de for. Cnd acesta prsete

    organizaia sau influena lui scade, salariaii se gsesc ntr-o poziie

    incomod, confuz, deoarece ei nu au un sistem de valori care s fi suferit

    un proces de selecie, nu au putut s-i manifeste creativitatea, iniiativa, nu

    le-a fost permis asumarea de responsabiliti.

    Rolul lor a fost unul mecanic, n care ei au executat doar o serie decomenzi; de multe ori aceti lideri las n urma lor mai mult o organizaie

    slbit dect consolidat. De aceea, este necesar ca n permanen ntre lider

    i susintori s existe o cumunicare deschis, o recompensare a eforturilor

    i performanelor susintorilor, precum i oferirea mediului pentru

    manifestarea iniiativei i asumarea responsabilitilor.

    Construirea unei echipe (desfurarea activitii ntr-o echip)

    necesit ca membrii acesteia s-i rspund la o serie de ntrebri

    personale:

    Ce vreau eu s obin prin calitatea de membru al echipei?Ce vreau s realizeze echipa?Care sunt principalele mele temeri de a fi ntr-o echip?Care poate fi contribuia mea la succesul echipei?Cum voi msura succesul sau eecul echipei?Cum vreau s interacionez cu fiecare membru al echipei?Ce valori vreau s fie stabilite n echip?Cu ce norme vreau s opereze?Care este viitorul meu n echipa respectiv?

  • 7/27/2019 Leadership, Cultura Org, Cultura Manag

    25/29

    Leadership-ul, cultura organizaionali cultura managerial

    Din ce n ce mai mult, angajaii doresc s aib posturi care s le

    spun ceva. Dincolo de aspectele materiale, de obligaiile pe care tiu c le

    au n sprijinirea unei familii, ei caut s se regseasc n ceea ce fac, s fie

    mndri de activitile n care se implic. Este bine s avem n vedere faptul

    c, n multe cazuri, viaa profesional predomin n viaa activ a unui

    adult. Cu 8-12 ore zilnice petrecute la locul de munc, indivizii se ateapt

    la o recunoatere mai mare a contribuiei lor, la manifestarea unui anumit

    respect pentru ceea ce ei reprezint pentru firma respectiv.

    Indivizii sunt obinuii s aib valori, simboluri, norme de

    comportament, ei i doresc s aib un set de elemente care s le ghidezeinteraciunea lor cu ceilali. nc de cnd i contientizeaz existena, omul

    este implicat ntr-un astfel de sistem: n familie, n comunitatea local, la

    biseric etc. Pe msur ce el crete, ncepe s-i dezvolte acest sistem i s-l

    modeleze n funcie de propria sa viziune. Acelai lucru se ntmpl i n

    cadrul unei firme.

    Managerul are un rol crucial n revigorarea culturii organizaionale a

    unei firme. Pentru aceasta, el poate parcurge urmtoarele etape:

    stabilirea unor valori, simboluri, norme credibile pe care angajaiis le vad aplicate att la cei din jurul lor, ct i n special de ctre

    lider;

    construirea ncrederii de sine prin feedback pozitiv i oferirea denumeroase semnale de recunoatere i apreciere a efortului i

    performanelor salariailor;

    transmiterea unor mesaje directe, sincere, cu privire la interesul supentru salariai;

    demonstrarea grijii i ataamentului att fa de organizaie, ct ide componenii si.

  • 7/27/2019 Leadership, Cultura Org, Cultura Manag

    26/29

    Cultura organizaionali managerial

    Liderii, prin calitile lor nnscute i dobndite, pot crea adevrate

    puni de legtur ntre membrii organizaiei, ntre obiectivele individuale

    i cele de ansamblu ale firmei, contribuind la armonizarea intereselor unor

    categorii diverse de stakeholderi i la satisfacerea ntr-un grad nalt a

    nevoilori intereselor acestora.

    Studiu de caz

    Leadershipul n afaceri

    Constantinescu Adrian este o persoan care se definete ea nsui ca

    una ce n permanen manifest o nevoie major de aface ceva, de a creea,

    de a construi ceva. Absolvent al Facultii de Agronomie, n urm cu 9 ani,

    Constantinescu Adrian are destule lucruri cu care se poate mndri. n

    penultimul an de facultate, a participat la un concurs internaional desfurat

    n Romnia, pe probleme de agronomie unde a obinut locul 2 i o burs de

    studii n Marea Britanie pentru 3 luni. Calitile sale l-au ajutat s-i fac

    mai multe cunotine aici, unde la sfritul facultii a putut s revini s

    lucreze, cu intermitene, aproape 2 ani.

    ntors n Romnia, Constantinescu Adrian a colaborat cu diverse

    firme, fr ns a gsi ceva care s-l mulumeasc cu adevrat. El simea c

    mai este ceva, ceva pe care nu-l poate defini, dar care l atrgea.n 1997, o cunotin i face cunoscut c un ntreprinztor dorete

    s-i vnd firma, o mic afacere specializat pe mbutelierea de bauturi

    racoritoare. La aproximativ 3 luni, Constantinescu Adrian devine

    proprietarul afacerii, urmnd s achite preul total al tranzaciei ntr-o

    perioad de 1,5 ani.

  • 7/27/2019 Leadership, Cultura Org, Cultura Manag

    27/29

    Leadership-ul, cultura organizaionali cultura managerial

    Dezvoltarea afacerii

    Constantinescu Adrian i-a amintit de perioada petrecut n Marea

    Britanie, de produsele existente, de preferinele consumatorilor etc. Cu toatec n Romnia nu existau studii de specialitate cu privire la piaa buturilor

    de rcoritoare, Constantinescu Adrian a decis s se specializeze pe sucurile

    naturale. Cu ajutorul pritenilor si din Marea Britanie, acesta a reuit s

    achiziioneze o serie de echipamente second-hand, dar mult mai

    performante fa de dotarea iniial.

    La nceput materia prim era de calitate medie datorit preului mai

    mic cu care era achiziionat. Constantinescu Adrian a realizat ns c, dac

    vrea s-i menin i s-i dezvolte afacerea, el trebuie s ofere un produs

    foarte bun, att prin calitile sale ct i prin prezentarea i livrarea sa.

    Pentru a suine aceste noi investiii, s-a apelat la credite, obinute cu destule

    dificulti, dar care au permis o evoluie rapid a afacerii.

    Managementul firmei

    n decurs de 5 ani firma a ajuns s numere 57 de salariai.

    Constantinescu Adrian este ajutat n conducerea firmei de 3 directori, pe

    principalele domenii de activitate ale firmei (comercial, producie,

    finanaciar-contabil). Aceti directori s-au dovedit a fi bine pregtii

    profesional, devotai firmei i deschii ctre nou.Veniturile nregistrate de salariai sunt la un nivel mediu, comparabil

    cu veniturile altor firme din zon. Ele au nregistrat ns n mod constant

    anumite creteri, comparativ cu perioadele anterioare, ceea ce s-a reflectat

    pozitiv n moralul salariailor.

    Constantinescu Adrian a instituit nc de la preluarea sa o serie de

    reguli stricte, care vizeaz inclusiv modul de mbrcare a personalului, de

  • 7/27/2019 Leadership, Cultura Org, Cultura Manag

    28/29

    Cultura organizaionali managerial

    adresare n cadrul firmei, inclusiv curenia care trebuie s existe n tot

    perimetrul unitii. De altfel, acesta petrece destul de mult timp n cadrul

    seciilor de producie, unde se implic activ n conducerea operaional.

    Constantinescu Adrian se implic i n ceea ce privete materia

    prim necesar procesului de producie, el participnd adesea cu directorul

    comercial la negocierea i ncheierea contractelor, la recepia materiilor

    prime i la verificarea normelor de calitate.

    Totodat, Constantinescu Adrian dispune de evidene foarte bune cu

    privire la activitile desfurate n cadrul firmei. Chiar dac a nceput doar

    de puin timp s utilizeze calculatorul (se dorete construirea unui sisteminformatic puternic n firm!), Constantinescu Adrian consider c are

    evidene mai bune dect toat firma luat la un loc!

    Majoritatea deciziilor mangementului de nivel superior pot fi

    adoptate doar cu aprobarea directorului general. n relaiile cu ceilali,

    Constantinescu Adrian recunoate c este impulsiv; au fost numeroase

    cazuri cnd acesta a criticat public personalul pentru diferite decizii sau

    aciuni, chiar dac ulterior s-a dovedit c acesta avea dreptate. Au existat i

    cazuri n care cteva persoane au fost trimise pe loc acasi rechemate dup

    cteva zile.

    n ceea ce privete piaa, Constantinescu Adrian s-a dovedit un bun

    cunosctor al pieei bauturilor de racoritoare i a reuit s-i creeze un

    portofoliu de clieni, a cror cerere a depit uneori capacitatea sa de

    producie. Deoarece firma sa s-a dovedit a fi stabil n ultimii ani,Constantinescu Adrian s-a gndit c ar putea s ncerce s-i extind

    afacerea. Pentru aceasta, a nceput s analizeze posibilitatea de a cumpara o

    firm asemntoare cu a lui, situat ntr-un jude vecin. Pentru aceasta el va

    trebui s petreac mai mult timp n zona respectiv, iar firma actual ar

    trebui condus mai mult de unul dintre directori.

  • 7/27/2019 Leadership, Cultura Org, Cultura Manag

    29/29

    Leadership-ul, cultura organizaionali cultura managerial

    Surprinztor ns, Constantinescu Adrian se confrunt cu o problem

    neateptat. La solicitrile sale ca unul dintre directori s preia o gam mai

    mare de competene i responsabiliti, nici unul dintre directori nu a dorit

    si le asume, pretextnd c domeniul pe care ei l coordoneaz i solicit

    foarte mult i nu ar avea suficient timp (i nici cunotine) pentru a putea s

    coordoneze activitatea de ansamblu a firmei, chiar dac pe termen limitat.

    Mai mult, exist temerea, exprimat de unul dintre directori, c

    salariaii nu vor executa la fel de convini dispoziiile managerilor, dac vor

    ti c ele nu mai reprezint neaprat viziunea, ideile, patronului firmei.

    n consecin, Constantinescu Adrian se afl momentan ntr-o dilemcu privire la deciziile pe care trebuie s le ia att cu privire la conducerea

    firmei actuale, ct i la posibilitatea de extindere a afacerii.

    Subiecte pentru discuii

    1. Considerai c proprietarul firmei, Constantinescu Adrian, este unlider? Argumentai rspunsul.2. De ce nu a avut succes ncercarea lui Constantinescu Adrian de adelega o parte din sarcinile i responsabilitile sale?

    3. Cum caracterizai relaia leadership cultur organizaional dincadrul firmei prezentate?

    4. Ce msuri ai lua dvs. dac ai fi managerul acestei firme pentru adezvolta afacerea n perioada urmtoare?