PREŢURILE DE CESIUNE INTERNĂ P.C.I SUPORT DE CURS

Extras din cartea CONTROL DE GESTIUNE Autor: SGARDEA FLORINEL MARIAN, Ed ASE 2009, pag 234-253

Utilizarea PREŢURILOR DE CESIUNE INTERNĂ presupune transpunerea în interiorul organizaţiei a

constrângerilor pieţei. Direcţia Generală poate lăsa la latitudinea centrelor de responsabilitate negocierea preţurilor tranzacţiilor interne sau poate să stabilească o politică centralizată de stabilire a acestora. Alegerea unei metode de stabilire a preţurilor de cesiune internă rezultă în particular din strategia şi structura proprie fiecărei întreprinderi. 1. Definirea, importanţa şi necesitatea preţurilor de cesiune internă

Definiţie: Preţurile de cesiune internă sunt preţurile care evaluează prestaţiile interne între centrele de responsabilitate “vânzător” şi centrele de responsabilitate “cumpărător”. Centrele de responsabilitate ale unei întreprinderi sunt rareori independente unele faţă de altele.

Cumpără Obiective de profit vinde Vânzări de Cumpărări de subansamble, repere subansamble, repere

Direcţia Generală

Centru Vânzător

Centru Cumpărător

Furnizori externi de materii,

Clienţi externi

Clienţi externi,

Furnizori externi

Fig. 1. - Diagrama de relaţii între centrele de responsabilitate şi mediul extern al întreprinderii1

Un centru de profit poate primi o parte din aprovizionări de la centrele aceleiaşi întreprinderi.

Totodată, el poate vinde (cesiona) o parte din producţia sa, altor centre din întreprindere. Determinarea profitului (sau a costului) la nivelul centrelor presupune o evaluare a acestor prestaţii interne, evaluare care se face pe baza preţurilor de cesiune internă.

Preţurile, fie că sunt interne sau externe, sunt fixate după două metode clasice: fie prin referinţă la piaţă fie prin referinţă la costurile produselor sau serviciilor la care se adaugă o marjă.

La nivel de întreprindere, veniturile unui centru vânzător evaluate la preţuri de cesiune internă compensează exact cheltuielile centrului cumpărător evaluate la acelaşi preţ. Preţurile de cesiune internă nu modifică deci rezultatul global al întreprinderii. Exemplu practic nr.12:

Centrul de responsabilitate "Producţie" fabrică un reper electronic component de bază la fabricarea unui calculator de bord. Centrul "Producţie" a cedat integral producţia sa centrului "Comercializare" care vinde componentul clienţilor externi la un preţ de 600 lei/bucată. Costul de producţie unitar pentru 1.000 componente 1 Schema este prelucrată după lucrarea Control de gestiune, autor Georges Langlois şi Carole Bonnier, Editions Fouchers, Paris, 1996, pag. 264. 2 Prelucrare după exemplul prezentat în lucrarea Control de gestiune, autor Georges Langlois şi Carole Bonnier, Editions Fouchers, Paris, 1996, pag. 264

2

se ridică la 500 lei/bucată din care: cheltuieli variabile 300 lei/buc. şi cheltuieli fixe 200 lei/buc. Cheltuielile de distribuţie le presupunem a fi nule. Ipoteza 1: Preţul de cesiune internă este fixat la 500 lei/buc.

Explicaţii Rezultatul centrului

Producţie lei

Rezultatul centrului Comercializare

lei

Total întreprindere

lei

Preţ vânzare extern 600.000 600.000Preţ de cesiune internă 500.000 Cumpărări interne -500.000 Alte cheltuieli variabile -300.000 -300.000Alte cheltuieli fixe -200.000 -200.000Rezultat 0 100.000 100.000 Ipoteza 2: Preţul de cesiune internă este fixat la 550 lei/buc.

Explicaţii Rezultatul centrului

Producţie lei

Rezultatul centrului Comercializare

lei

Total întreprindere

lei Preţ vânzare extern 600.000 600.000Preţ de cesiune internă 550.000 Cumpărări interne -550.000 Alte cheltuieli variabile -300.000 -300.000Alte cheltuieli fixe -200.000 -200.000Rezultat 50.000 50.000 100.000 Ipoteza 3: Preţul de cesiune internă este fixat la 600 lei/buc.

Explicaţii Rezultatul centrului

Producţie lei

Rezultatul centrului Comercializare

lei

Total întreprindere

lei Preţ vânzare extern 600.000 600.000Preţ de cesiune internă 600.000 Cumpărări interne -600.000 Alte cheltuieli variabile -300.000 -300.000Alte cheltuieli fixe -200.000 -200.000Rezultat 100.000 0 100.000 Remarcă: Termenul preţ de transfer este utilizat în următoarele cazuri: - cesiunile interne se produc între două entităţi juridice diferite; - evaluarea cesiunilor de bunuri şi servicii are consecinţe fiscale (exemplu transfer de beneficii oculte dintr-o ţară în alta sau repartizarea rezultatelor pe filiale). Nu se vor aborda în acest material aspectele fiscale cum ar fi:

3

influenţa unor cote mai mici de TVA, taxe vamale avantajoase pentru o filială dintr-o ţară cu fiscalitatea mai puţin apasătoare. 2. Obiectivele preţurilor de cesiune internă

Preţurile de cesiune internă trebuie să îndeplinească trei obiective principale şi anume: a) optimizarea deciziei economice; b) motivarea personalului; c) controlul performanţei centrelor de responsabilitate.

a) Privind optimizarea deciziei economice, preţurile de cesiune internă sunt instrumente de ajutor în luarea deciziilor în vederea alocării optime a resurselor şi în maximizarea profitului întreprinderii. Ele trebuie să incite responsabilii centrelor de profit în realizarea de câştiguri de productivitate care vor conduce la creşterea competitivităţii întreprinderii. b) Cum se realizează motivarea personalului ? Preţurile de cesiune internă incită la convergenţa obiectivelor întreprinderii şi a membrilor acesteia. Ele nu trebuie, însă să orienteze responsabilii centrelor de profit, în ameliorarea propriului rezultat în detrimentul rezultatului global al întreprinderii. De aici reiese caracterul motivant în dezvoltarea unui spirit de echipă şi nu o atitudine egoistă în aprecierea priorităţilor. c) Controlul performanţei centrelor de responsabilitate

Preţul de cesiune internă trebuie să permită să se judece într-un mod obiectiv şi realist activitatea pe termen lung a responsabililor centrelor de profit. Acţiunile unui centru (client sau furnizor) nu trebuie să perturbe rezultatele unui alt centru. Remarcă: Rezultatele unui studiu efectuat în întreprinderile franceze acum 20 de ani arată o foarte mare diversitate a utilizării preţurilor de cesiune în decizii privind:

- maximizarea profitului; - obţinerea unei cote mai mari de piaţă; - menţinerea/atragerea unei surse de aprovizionare; - controlul serviciilor; - evaluarea performanţelor responsabililor; - ameliorarea productivităţii; - cointeresarea centrelor la propriile rezultate; - aşezarea marjelor pe criterii rezonabile.

Rezultatele acestui studiu arată că predomină obiectivul de optimizare a deciziilor economice în detrimentul obiectivului de evaluare a performanţelor centrului. Remarcă: Preţurile de cesiune internă nu pot rezolva toate problemele de gestiune ale unei organizaţii complexe şi obiectivele lor pot fi contradictorii. Evaluarea performanţelor şi motivarea responsabililor sunt adesea incompatibile. Această opoziţie a obiectivelor nu este proprie numai preţurilor de cesiune internă, ci şi controlului de gestiune în general. Cum putem evalua responsabilii fără a-i determina să dezvolte comportamente deviante ?

4

Sistemul preţurilor de cesiune poate deveni un factor dinamic şi motivant al personalului şi se poate constitui într-un excelent instrument de gestiune. Totuşi, responsabilul unui centru de profit, având ca obligaţie creşterea marjei centrului său, ar putea fi nevoit să ia decizii care vor afecta marjele centrelor vecine.

3. Metode de determinare a preţurilor de cesiune internă P.C.I

Responsabilii centrelor de responsabilitate trebuie să se bucure de o anumită autonomie în procesul

decizional de fixare de preţuri de cesiune internă. Totuşi, în practică, această autonomie este adesea limitată. Direcţia Generală dispune de diferite opţiuni în alegerea P.C.I. (preţurilor de cesiune internă), cum ar fi: - orientarea responsabililor printr-o politică centralizată în determinarea preţurilor de cesiune internă; - sau impunerea de preţuri de cesiune care ar genera conflicte de natură să compromită rezultatele; - ori lăsarea libertăţii centrelor de responsabilitate în negocierea preţului de cesiune internă. 3.1. Politica centralizată de stabilire a preţurilor de cesiune internă

Stabilirea unei politici de preţ de cesiune internă conduce Direcţia Generală în a se interoga asupra pertinenţei informaţiilor referitoare la piaţă şi costuri. Ea trebuie să ţină seama de un ansamblu de factori cum ar fi:

- natura centrului de responsabilitate; - sursele de aprovizionare; - strategia urmărită. -

A. Preţurile de cesiune internă impuse de piaţă Preţurile de cesiune internă introduc conceptul de piaţă în interiorul întreprinderii. Referinţele unui preţ

de piaţă trebuie luate în consideraţie într-o accepţiune logică în stabilirea preţurilor de cesiune internă (P.C.I.) Această metodă presupune două condiţii de aplicare:

- trebuie ca piaţa să existe; - trebuie ca piaţa să fie suficient de concurenţială.

Evaluând cesiunile dintre centre la preţuri de piaţă se pot compara rezultatele acestor centre cu cele ale întreprinderilor externe furnizând acelaşi tip de prestaţie. Se poate utiliza fie un preţ real de piaţa, fie un preţ recalculat.

Preţul real de piaţă permite aprecierea unui mod realist al rentabilităţii pe termen scurt la un centru de profit. El transmite rapid în interiorul întreprinderii constrângerile externe.

Responsabilii au senzaţia exercitării unei activităţi de şef de întreprindere adaptând în permanenţă produsele şi condiţiile lor de exploatare la datele pieţei. Într-un mediu de afaceri turbulent, devine necesară sensibilizarea conducerilor de centre la imperativul flexibilitate.

Totuşi preţul de piaţă nu permite evaluarea rentabilităţii pe termen lung al unui centru. În fapt, în faza de lansare a produsului, un centru se poate găsi în pierderi în primii ani, în timp ce produsele (şi serviciile) pe care le oferă vor fi rentabile pe termen lung.

În plus, acest sistem nu avantajează achiziţiile interne. Dacă (unităţile furnizoare) centrele vânzător propun centrelor-client condiţii apropiate de cele oferite de piaţă, ultimele pot să se adreseze furnizorilor externi.

Preţul de piaţă recalculat Preţul pieţei recalculat se determină pornind de la preţul de piaţă prin aplicarea unui factor de corecţie (factor de ajustare subunitar).

5

Preţ recalculat = Preţ piaţă x factor corecţie (%)

Factorul de corecţie s-ar calcula prin diferenţa între 100% şi o marjă medie comercială câştigată de centrul cumpărător prin achiziţionare de la intern a reperului respectiv. Totuşi, indicând cumpărarea din interior în detrimentul exteriorului, acest preţ de cesiune reduce autonomia de decizie a responsabililor entităţilor grupate în centre de responsabilitate. B. Stabilirea preţului de cesiune internă prin referinţă la costuri

Un preţ este determinat, în mod logic, adăugând o marja la un cost. Acest procedeu se poate adapta greu pentru problematica preţurilor de cesiune internă. Aici este un pic de „artificial” pentru că restricţiile externe nu intervin decât în măsura în care ele sunt factori de cost. Această metodă se utilizează în cazul în care:

- nu există piaţă corespunzătoare prestaţiilor interne (produse noi sau produse intermediare specifice);

- există piaţă însă nu este suficient de concurenţială; - preţul nu este semnificativ şi nu poate să servească ca bază de fixare a preţurilor de cesiune; - chiar dacă există o piaţă, preţul nu poate fi cunoscut uşor de către

întreprindere, iar costul obţinerii acestei informaţii este prea ridicat. Remarcă: Concurenţa nu se manifestă în mod esenţial prin preţ, ci prin elemente de diferenţiere cum ar fi: condiţionarea, calitatea, efectul de notorietate al mărcii care fac produsele unice. Concurenţa este calificată de concurenţa monopolistică iar preţul nu constituie neapărat sinteza tuturor informaţiilor pertinente luării deciziilor (a „cumpăra” sau a „nu cumpăra” din intern).

Pentru fundamentarea costurilor utilizăm două concepte: costul complet şi costul marginal. Prezentăm în continuare modul de stabilirea a preţurilor de cesiune pe baza costului complet.

B.1. Costul complet sau comercial

a) Costul complet efectiv transmite ineficienţa sau eficienţa centrului de responsabilitate vânzător centrului cumpărător fără ca acesta din urmă să fie responsabil. Acest preţ de cesiune nu permite deci evaluarea performanţelor responsabililor centrelor de responsabilitate. În plus, centrul cumpărător nu cunoaşte în avans preţul care îi va fi facturat, căci trebuie să-i lăsăm timp centrului furnizor să-şi calculeze costurile.

În acest caz, preţul de cesiune nu poate servi ca instrument care să ajute în luarea deciziilor privind aprovizionarea cu factori (achiziţionarea din afară sau din interiorul întreprinderii).

b) Costul complet standard permite, în mare parte evitarea acestor dificultăţi în evaluarea performanţelor. Fixarea standardelor pune probleme cu privire la frecvenţa revizuirii acestora în următoarele cazuri: 1) în cazul în care standardele nu sunt actualizate decât la intervale lungi de timp, centrul vânzător va conserva avantajele dobândite din experienţa şi ameliorarea eficienţei activităţii lui (ex. productivitatea) şi va obţine un profit suplimentar; 2) în caz că standardele sunt revizuite la intervale scurte de timp, centru vânzător nu mai conservă plusul de câştig din productivitate, căci el îl va transfera centrului beneficiar. Şi în acest caz regăsim aceleaşi dificultăţi tratate mai sus. Nici această metodă nu asigură întotdeauna convergenţa obiectivelor centrelor de responsabilitate cu obiectivele întreprinderii.

În fapt, această politică poate provoca chiar conflicte. În cazul în care centrul „cumpărător” găseşte că preţul de cesiune este prea ridicat, el este nevoit să refuze oferta centrului „vânzător” chiar dacă această cesiune ar fi ameliorat rezultatul global al întreprinderii. Conflictul de obiective provine din faptul că preţurile de

6

cesiune includ cheltuieli fixe care sunt considerate ca fiind cheltuieli variabile de către centrul cumpărător. Metoda costului complet standard nu este reţinută decât dacă sunt respectate anumite condiţii: cesiunea să se facă între două centre de costuri şi centrele să fie obligate să coopereze (trebuie eliminată posibilitatea colaborării cu un partener extern). Exemplu practic nr. 2:

Pornim de la informaţiile prezentate în exemplul nr. 1. În urma unui studiu de piaţă se constată că întreprinderea poate vinde clienţilor externi 750 componente. Se ia decizia în lansarea unui calculator de bord. Un calculator foloseşte un singur component de acest tip. Preţul de vânzare unitar este de 4100 lei. Volumul producţiei prevăzute este de 250 bucăţi. Costurile suplimentare antrenate prin această nouă activitate sunt:

- cheltuieli variabile altele decât componentele: 2700 Lei - cheltuieli fixe altele decât componentele: 250.000 Lei

Întreprinderea are două centre de responsabilitate: - centrul componente (producţie şi comercializare); - centrul calculatoare (are pe de altă parte şi alte activităţi)

În cazul în care preţul de cesiune internă este fixat la costul standard de producţie (500 Lei), rezultatele celor două centre sunt redate în următorul tabel: Nr. crt.

Elemente Centrul componente

Centrul calculatoare

Total pe întreprindere

1 Preţ de vânzare extern

600 Lei x 750b= 450.000

4100Leix250b= 1.025.000

1.475.000

2 Preţ cesiune internă

500 Lei x 250= 125.000

125.000

3 Cumpărători interni

-125.000 -125.000

4 Alte cheltuieli variabile -300.000 -675.000 2700leix250b

-975.000

5 Cheltuieli fixe -200.000 -250.000 -450.000Rezultat 75.000 -25.000 50.000

Centrul de producţie nu ar accepta fabricarea calculatoarelor de bord, căci acest nivel de preţ de cesiune nu i-ar permite realizarea de beneficii din această activitate. Totuşi, întreprinderea are interes în a se lansa în această nouă activitate. În caz invers, rezultatul va fi mai mic cu 50% aşa cum reiese din tabelul de mai jos: Elemente Rezultatul întreprinderii Preţ de vânzare extern 600 Lei x 750 = 450.000 Cheltuieli variabile 300 Lei x 750 = -225.000 Cheltuieli fixe -200.000 Rezultat 25.000

7

B.2. Costul marginal După teoria micro-economică, preţul de cesiune internă ar trebui să fie egal cu costul marginal al

vânzătorului majorat cu un cost de oportunitate. Remarcă: Există două accepţiuni ale costului marginal:

- cost marginal pe termen scurt; - cost marginal pe termen lung.

Costul marginal pe termen scurt corespunde costului variabil. Utilizarea sa a condus la primordialitatea achiziţiilor interne în detrimentul celor externe.

Costul marginal pe termen lung se compune din costul variabil şi un supliment de cheltuieli fixe exprimat în funcţie de activitate. El permite aprecierea pertinenţei în deciziile pe bază de costuri.

Costul de oportunitate reprezintă lipsa de câştig (marja pierdută) legată de transferurile interne. Există un cost de oportunitate în cazul în care:

- capacitatea de producţie a centrului furnizor este utilizată integral; - centrul furnizor renunţă la livrarea către un client mai profitabil decât centrul cumpărător

intern. Preţul de cesiune internă din întreprindere s-ar forma din costul marginal al „vânzătorului” plus „costul de oportunitate”. Exemplu: O întreprindere poate produce 10.000 bucăţi componente C100. Piaţa externă absoarbe 7.500 bucăţi la un preţ de 60 lei / bucată. Ipoteza 1: Cererea internă este inferioară sau egală cu 2.500 buc. Preţul de cesiune internă minimal ar putea fi fixat la 30 lei (cost variabil unitar), căci cheltuielile fixe sunt acoperite prin vânzările externe de componente. Costul marginal al vânzătorului: 30 Lei Cost de oportunitate: 0 Lei Preţ de cesiune: 30 Lei Ipoteza 2: Cererea internă este superioară pragului de 2500 bucăţi. Preţul de cesiune internă pentru componente peste pragul de 2500 bucăţi ar trebui să fie fixat la 60 lei, căci centrul componente ar putea renunţa la livrarea către un client extern care i-ar procura o marjă de 30 lei. Costul marginal al vânzătorului: 30 Lei Cost de oportunitate: 30 Lei Preţ de cesiune: 60 Lei

Determinarea marjei de beneficiu. O marjă este un element adăugat unui cost pentru a determina un preţ. Marja trebuie să fie corelată cu:

- rata marjei utilizată pentru produsele vândute la terţi; - rata medie a marjei din industria, ramura respectivă ; - rata rentabilităţii reţinută de acţionari în materie de alegerea investiţiilor.

8

B.3 Criterii de alegere şi fixare a preţurilor de cesiune internă Alegerea preţurilor de cesiune internă trebuie să ţină cont de următorii factori:

- natura centrelor de responsabilitate; - sursele de aprovizionare; - strategia întreprinderii.

1. Natura centrelor de responsabilitate

Preţul real de piaţă sau preţul de piaţă recalculat (retratat) poate fi utilizat în decontarea prestaţiilor între centrele de profit. Preţurile de cesiune internă bazate pe costuri sunt preferate pentru prestaţiile între centrele de costuri sau între centrele de cost şi centrele de profit.

Natura centrelor de responsabilitate

Caracteristici Preţ de cesiune internă (PCI)

Centru de profit pur Obiective: în termene de profit Cerere: internă şi externă

Preţ real de piaţă Preţ de piaţă retratat

Centru de profit impur Obiective: în termene de profit Cerere: internă

- cost complet + marja (real sau standard) - cost marginal + marjă

Centre de cost Obiective: în termene de cost, calitate, termene. Cerere: internă

- cost complet (real sau standard) - cost marginal

3.2. Preţuri de cesiune internă impuse de către Direcţia Generală

În caz că Direcţia Generală impune preţurile de cesiune internă, atenţia se focalizeză asupra problemelor de gestiune curentă şi limitează la aceasta avantajele descentralizării. Această metodă stimulează iniţiativa şi autonomia responsabililor.

Direcţia Generală ar trebui să-şi reducă intervenţiile sale în materie de preţuri de cesiune şi să le impună numai în condiţiile în care: • există un conflict de interese între centrele de responsabilitate; • transferurile interne sunt rare; • un centru primeşte o comandă de o importanţă excepţională. Preţurile de cesiune programate

Direcţia generală poate impune un preţ de cesiune internă care să optimizeze rezultatele întreprinderii ţinând cont de constrângerile de producţie imprevizibile la nivelul fiecărui centru de responsabilitate. Acest preţ de cesiune optimal trebuie, pe de altă parte, să (concilieze) negocieze obiectivele de profit ale centrului vânzător şi ale centrului cumpărator.

Preţul de cesiune internă se determină după următoarea relaţie:

9

Preţ cesiune internă = cost marginal al vânzătorului + rezultatul marginal al întreprinderii Programarea liniară ne ajută în determinarea: • cantităţilor optimale de produs; • rezultatul marginal corespunzător unei variaţii unitare de cantităţi produse. Remarcă: O reducere a unei unităţi a cantităţilor produse antrenează o lipsă de câştig pentru întreprindere (costul de oportunitate) echivalentă cu acel rezultat marginal. Exemplu:

Un centru de profit “A” fabrică două produse intermediare: produsul P1 şi produsul P2. Ele sunt cedate (transferate) centrului de profit B care le utilizează pentru a fabrica produsele finite X1 şi X2. O parte din producţia produsului P2 poate fi vândută terţilor în afara întreprinderii. Obiectivul întreprinderii este de a maximiza marja sa pe costuri variabile. Direcţia Generală ar trebui să determine, ţinând cont de constrângerile producţiei, cantităţile de fabricat, preţurile de cesiune corespunzătoare care permit atingerea acestui obiectiv3. 4. Aplicaţie practică privind preţurile de cesiune internă4

O întreprindere are două centre de producţie: Centrul A şi Centrul B. Fiecare centru fabrică câte un

produs. Produsul A105 se fabrică în centrul A şi se vinde în afara întreprinderii cu un preţ de 700 euro/buc., iar produsul B206 se fabrică în centru B şi se vinde în afara întreprinderii cu 800 euro/buc. Momentan nici un centru nu atinge capacitatea maximă de producţie. Informaţia1. Principalele date privind costurile şi cifra de afaceri înregistrate în luna curentă se prezintă în tabelul următor: Explicaţii Centrul A- Prod

A105 Centrul B- Prod B206

Capacitatea de producţie maximă pe centru 1200 buc 1000 bucProduse fabricate şi vândute în cursul lunii 900 buc 700 bucPreţ vânzare unitar 700 euro/buc 800/euro/bucCifra de afaceri 630.000 560.000Costul total al vânzărilor 350.000Rezultat din vânzări 210.000Cost variabil unitar 280 euro/buc Cost fix total pentru capacitatea normală 156.000 euro Informaţia 2. Centrul B ar putea fabrica şi vinde un model X90 care ar folosi un reper A105 fabricat de Centrul A. Producţia maximă ce se poate fabrica din X90 este 300 buc. Pentru fabricaţia lui X90 avem cheltuieli variabile de prelucrare 300 euro/buc şi cheltuieli fixe unitare raţionale 200 euro/buc. Preţul de cesiune de la A la B este preţul pieţei. Explicaţii Centrul B- Prod X90 Capacitatea de productie maximă pe centru 300 bucProduse estimate a fi vândute în cursul lunii 300 buc 3 Mai multe informaţii vezi în lucrarea CONTROL DE GESTIUNE, Autor SGARDEA FLORINEL MARIAN, Ed ASE, 2009. 4 Prelucrare după exemplul prezentat în Cartea Control de Gestiune Ediţia a 2-a, autori: Prof. Dr. Ionaşcu Ion (coordonator), Filip Andrei Tiberiu şi Mihai Stere, aparută la Ed. ASE, Bucureşti, 2002, pag 115-120

10

Preţ vânzare unitar 1000 euro/bucCifra de afaceri estimată 300.000Costul total al vânzărilor 300buc. x(700+300+200)=

360.000Rezultat din vânzări -60.000Cost variabil unitar pentru un reper A105 700 euro/bucCost variabil prelucrare X90 300 euro/bucCost fix total pentru capacitatea normală 200 euro/buc Informaţia 3. Dacă preţul de vânzare al produsului A105 ar scădea cu 1% atunci vânzările ar putea creşte cu 20%. Informaţia 4. Centrul A îşi atinge capacitatea de producţie maximă prin vânzarea complementului de producţie la centrul B. Se cere: A) Justificaţi oportunitatea fabricaţiei lui X90; Permite preţul de cesiune internă optimizarea deciziilor centrelor de responsabilitate? B) Determinaţi intervalul în care trebuie stabilit preţul de cesiune internă. C ) Se poate fabrica X90 în condiţiile prevăzute de informaţia 3? Rezolvare A. Se vor considera două ipoteze: Ipoteza 1. Păstrarea condiţiilor actuale fără fabricaţia lui X90; Ipoteza 2. Fabricaţia lui X90 alături de celelalte produse. Calculul rezultatului în cazul Ipotezei 1: Rezultat global = Rezultat centru A + Rezultat centru B Rez centru A= (630.000euro-900buc*280euro/buc-156.000euro)= 222.000 euro Rez centru B= (560.000euro-350.000euro) = 210.000 euro

Total = 432.000 euro Calculul rezultatului în cazul Ipotezei 2: Rez. centru A= (840.000euro-1200buc*280euro/buc-156.000euro)= 348.000 euro Rez. centru B= 210.000+ (300*1000-300x(300+700)-300*200) =150.000 euro

Total = 498.000 euro Comparând cele două ipoteze rezultă că Ipoteza 2 este mai bună decât Ipoteza 1 pentru că generează un

câştig suplimentar de 66.000 euro. Preţul de cesiune la nivelul preţului de piaţă nu permite optimizarea deciziilor. Centrul A doreşte

fabricaţia lui X90, însă Centrul B nu va dori acest lucru din cauza scăderii rezultatului iniţial. Rezolvare B. Va trebui să determinăm un preţ minim şi un preţ maxim pentru PCI în funcţie de centrul la care ne raportăm. La centru vânzător A vom avea un preţ minim aferent cesiunii, iar la centru cumpărător B vom avea un preţ maxim aferent achiziţiei. Pentru centrul A se va pune condiţia ca rezultatul sa fie acelaşi, indiferent dacă vindem afară sau nu. Rezultat iniţial = Rezultat decizie fabricaţie X90

222.000 = 630.000 + 300* PCI min – (1200*280-156.000) 222.000 = 630.000+300PCI min-492000 De unde PCI min = 84000/300 = 280 euro/buc. Se observă că preţul minim este de 280 euro/buc care

corespunde costului variabil unitar deoarece costul fix este acoperit de vânzările în afară. Pentru centrul B Rezultat iniţial R206 = Rezultat iniţial R206+ Rezultat decizie fabricaţie X90 210.000 = 210.000+ Rez X90 = 210.000+ (300x1000- 300(300+PCImax)-300*200

11

0= 300.000-90.000-300PCImax-60.000. De unde 300 PCI max = 150.000 sau PCI max = 500 euro/buc. Acest PCI max se determină ca diferenţă între preţul de vânzare produs nou şi cheltuielile de prelucrare adiţionale 1000 euro -500 euro= 500 euro/buc. Rezolvare C. În cazul în care scade preţul produsului A105 cu 1% noul preţ va deveni 693 euro/buc. iar cantităţile vândute cresc la 1035 buc.

Rezultat Centru A: 1035 buc*693 euro/buc-1035*280-156.000=271.455 euro. Rezultat Centru B: 210.000 euro.

Rezultat Global pe întreprindere 271.455 euro+210.000 euro= 481.455 euro. Această strategie merită a fi luată în considerare atunci când se impune reorganizarea întreprinderii. Succes la Examen !!