Tipuri de subiecte pentru examen

1. Prezentati si comentati doua modalitati de remodelare procesuala.Remodelarea procesual principalele modaliti: cap 6 remodelarea procesuala pe baza lantului valorii: reprezinta o modalitate eficienta si eficace de selectiona si exercita in cadrul organizatiilor a acelor activitati si procese care genereaza rezultate economice superioare. Aceasta remodelare reprezinta si o tendinta care s-a raspandit larg in practica manageriala si economica, si anume reproiectarea procesuala pe baza lantului valorii. Lantul valorii, concept introdus de Michael Porter, a cunoscut o rapida consacrare si proliferare in teorie si practica. Ca definitie, lantul valorii desemneaza un ansamblu de activitati-valoare relevante din punct de vedere strategic pentru organizatie, prin ale caror atuuri combinate se genereaza avantaj competitiv respectivei organizatii, comparativ cu concurentii ei. Lantul valorii se refera cu prioritate la activitatile spcifice industriei din care face parte firma respectiva, variind deci intr-o anumita masura de la o ramura la alta si de la firma la alta. Lantul valoric al unei firme, in general, se compune din activitati primare (logistica intrarilor, operatii/productie, logistica iesirilor, marketing si vanzari, service) si activitati suport (infrastructura firmei, managementul resurselor umane, dezvoltare tehnologica, asigurarea intrarilor). Reengineringul s-a dovenit extrem de util in a realiza o remodelare procesuala atat de complexa in cadrul firmelor, de aceea in practica se apeleaza des la realizarea unor harti ale proceselor, pe baza lantului valorii, aceste instrumente manageriale fiind folosite in mod sinergic. externalizarea/internalizarea unor procese de munc, n principal de natura activitilor: aceasta modalitate de reproiectare este complementare celei anterioare, pentru ca respectarea lantului valorii implica automat renuntarea la activitatile aferente proceselor care nu sunt parte din lantul valorii si care pot fi executate in conditii de eficienta de alti agenti economici. Concomitent, activitatile aferente proceselor din lantul valorii trebuie neaparat internalizate. Ca definire, externalizarea activitatilor inseamna renuntarea de catre o organizatie la a mai realiza in cadrul sau anumite procese de munca, mai putin importante, ce pot fi efectuate de altii in conditiile unui raport-calitate pret mai bun sau identic, diminuandu-si complexitatea activitatilor manageriale si operationale, in vederea concentrarii asupra activitatilor-cheie (categoric internalizate), determinante pentru performantele sale. De regula, se renunta la activitatile care nu se inscriu pe vectorul valorii firmei. Aceste activitati de preiau de alte firme mici si, uneori, mijlocii. Intr-o firma mare, se externalizeaza cu prioritate activitatile auxiliare, anexe si adiminstrative, nu si cele de baza. Cel mai adesea se externalizeaza: asistenta juridica, evaluare, training si selectie a personalului, audit contabil, contabilitate, depozitare materii prime si materiale, aprovizionare, distribuire produse, realizarea de studii de marketing, etc. separarea proceselor de munc principale de cele secundare, funcie de contribuia lor la realizarea obiectivelor i la generarea de valoare adugat delimitarea i dimensionarea corespunztoare a componentelor procesuale funcie de tipul obiectivelor la a cror realizare particip nemijlocit

2. Prezentati si comentati doua modalitati de reproiectare structural-organizatorica.Reproiectarea structural-organizatoric principalele modaliti: Imbogatirea si largirea posturilor sau a functiilor: managerii trebuie sa acorde o atentie aparte definirii continutului functiilor si posturilor, intrucat postul e componenta primara a subsistemului organizatoric, cu un impact decisiv asupra functionalitatii si performantelor organizatiei. Imbogatirea posturilor se realizeaza in urma constatarii ca a reiesit ca un grad prea mare de specializare a procesului determina scaderea productivitatii. In numeroase intreprinderi se actioneaza consecvent pentru asigurarea de posturi care sa incorporeze sarcini cu o anumita diversitate, de natura sa favorizeze un interes si un efort intens si continuu pentru indeplinirea sarcinilor in mod eficient. Un post rational trebuie sa sa dispuna de o varietate de sarcini, autonomie operationala, identificarea titularului de post cu sarcinile de realizat, asigurarea unui feed-back operativ, stabilirea de contacte profesionale cu alte persoane si oferirea de oportunitati pentru socializare, imprietenie. nfiinarea/desfiinarea/comasarea de posturi i funcii nfiinarea/desfiinarea/comasarea de compartimente funcionale i operaionale asigurarea unei suplee avansate structurii organizatorice echilibrarea ponderilor ierarhice ale managerilor amplasai pe acelai nivel ierarhic externalizarea/internalizarea unor componente organizatorice (posturi, funcii ori compartimente) alegerea tipului de organizare structural in funcie de caracteristicile dimensionale i funcionale ale organizaiei aplatizarea structurii organizatorice: se realizeaza prin reducerea, pe cat posibil, a numarului de niveluri ierarhice. O structura aplatizata este, implicit, si mai supla. De asemenea, avand o astfel de structura, sunt mai usor de evitat deficientele sistemului informational, in special redundandta si supraincarcarea circuitelor informationale. O structura aplatizata devine si flexibila, in special in contextul in care au fost modificate si obiectivele in asa fel incat organizatia sa dispuna de o mobilitate procesuala ridicata. transformarea documentelor organizatorice principale in veritabile instrumente manageriale: Regulamentul de organizare i funcionare : cel mai important document de consemnare a stucturii organizatorice. Contine: (a) caracteristici tipologice ale firmei, (b) sistemul de management, (c) managementul de nivel superior (atributii, responsabilitati si competente ale organismelor paricipative de management, precum si sarcini competente si repsonsabilitati ale managerilor de nivel superior), (d) managementul de nivel mediu si inferior (atributii, responsbailitati si competente ale compartimentelor, precum si organizarea informationala a fiecarui compartiment), (e) dispozitii finale (data, organisme care l-au aprobat, responsabili). Organigrama: forma grafica a structurii organizatorice Descrierile de funcie: ele evidentiaza aspecte comune mai multor posturi ce intra in perimetrul unei functii elemente de identificare a functiei, sarcini, competente, responsbailitati, cerintele functiei, etc. Descrierile (fiele) de post (vezi metodologia): instrument managerial, de responsabilizare a titularilor de post, trebuie sa contina neaparat obiectivele individuale si sarcinile, competentele si responsbailitatile aferente postului, conform triunghiului de aur al organizarii. Harta proceselor (vezi anexa)

3. Cum influenteaza promovarea si utilizarea managementului pe centre de profit reproiectarea manageriala?

MCP genereaza reproiectarea decizionala, informationala si organizatorica a managementului dupa metodologii riguroase, care scientizeaza tot mai mult prestatia manageriala. Contribuie la scientizarea managementului si prin instrumentarul managerial oferit pentru operationalizarea metodologica a acestuia (management prin exceptii, diagnosticare, delegare, sedinta, etc.) Impune o abordare riguroasa, disciplinata a conducerii si gestiunii la nivel de firma si de centre de gestiune, prin metodologia pe care o parcurg promovarea si utilizarea sa. Descentralizarea manageriala impusa de MCP conduce la amplificarea autonomiei decizionale si operationale a centrelor de gestiune, la nivelul carora se produce excelenta operationala, care se reflecta in performantele manageriale si economice de la nivelul intregii firme. Totodata, amplificarea autonomiei centrelor de gestiune implica si satisfacerea mai buna a nevoilor informationale ale managerilor, datorita utilizarii tabloului de bord si a managementului prinexceptii. MCP ofera posibilitatea de amplificare a gradului de informatizare a proceselor de munca, in special a celor de management, precum fundamentarea si adoptarea deciziilor folosind tabloul de bord. Se observa o defalcare reala a obiectivelor, pana la obiective individuale, situatie ce permite atat o descentralizare manageriala, cat si o disciplinare a muncii managerilor si a executantilor. MCP este instrumentul cel mai adecvat pentru a concretiza reproiectarea de ansamblu a organizatiei. Este sistemul de management cel mai complex, riguros si soficticat pentru a obtine performante manageriale, conditionante pentru obtinerea performantelor economice. MCP permite valorificarea documentelor de consemnare a sistemului organizatoric ca adevarate instrumente manageriale. Din punct de vedere procesual, accentul cade pe atributiile centrului de gestiune si sarcinile postului, corelate cu modificarea tuturor categoriilor de obiective pentru a obtine o mobilitate procesuala ridicata, precum si o structura organizatorica supla si, pe cat posibil, aplatizata. In sfarsit, promovarea si utilizarea managementului pe baza centrelor de profit permite o dimensionare corecta a personalului ce urmeaza a dota posturile de management si de executie, precum si asigurarea unei corespondente intre autoritatea oficiala (a posturilor) si autoritatea personala (a ocupantului postului).

4. In care din secventele metodologiei de reproiectare manageriala este necesara elaborarea de fise decizional-informationale? Ce cuprind acestea?

Fisele decizional-informationale sunt necesare in momentul conceperii unui tablou de bord, mai concret, atunci cand apare necesitatea determinarii nevoilor informationale ale beneficiarilor de informatii, amplasati in divserse ipostaze ierarhice. Secventele reproiectarii in care ele isi fac simtita prezenta sunt secventele 4 si 5: oameni si rezultate/performante. Secventa 4 este puternic corelata cu aceste doua instrumente, pe cand in secventa 5 ele devin utile in mod indirect, la fel ca orice alt instrument managerial. Punctul de pornire in realizarea acestor fise il constituie, firesc, elementele de definire a postului: obiectivele individuale, sarcinile, competentele si responsabilitatile. Realizarea obiectivelor si exercitarea sarcinilor reclama o anumita cantitate de informatii, cu o anumite structura, care trebuie foarte precis stabilite in avansa, pentru a asigura o informare completa, corecta si in timp util. Pentru AGA si CA, fisele cuprind: atributii principale / decizii adoptate / nevoi informationale. Pentru un post de director general sau director de departament, ele contin: sarcini / competente / nevoie informationale. Este important de precizat ca reengineering-ul este corelat nemijlocit cu nivelul in care sunt satisfacute nevoile informationale ale managerilor si executantilor, de aceea reproiectarea subsistemului informational este extrem de importanta, impreuna cu componentele decizionala si organizatorica. Ordinea, disciplina si rigurozitatea sunt reprezinta caracteristici rezultate in urma remodelarii manageriale.

5. 6. Ce "pericole manageriale" asociate exercitarii proceselor de management dispar sau se atenueaza odata cu reproiectarea manageriala?

Nr.crt.SpecificaieFuncii ale managementului

PREVIZIUNEORGANIZARECOORDONAREANTRENARECONTROL-EVALUARE

0123456

1.Definire dimensiune anticipativ redus factorul de stupiditate comunicare managerial deficitar motivare predominant populist caracter predominant postoperativ

2.Cauze teama de necunoscut orizonturi mici de timp pentru viitorul organizaiei instabilitatea politic i economic a societii i economiei naionale empirism n management incompeten managerial manifestarea principiului lui Peter manifestarea legilor lui Parkinson nesincronizarea dintre interese i competene efectul de siloz

incompeten managerial turnul de filde lipsa de transparen a deciziilor strategico-tactice stiluri manageriale ineficace

incompeten managerial lipsa ori insuficiena obiectivelor la toate nivelurile organizatorice greuti n evaluarea performanelor individuale, de grup i organizaionale

incompeten managerial lipsa ori insuficiena controlului periodic lipsa ori insuficiena obiectivelor abordare cauzal deficitar

incompeten managerial

3.Soluii reproiectarea managerial dup scenariul OBIECTIVE-PROCESE-STRUCTURI-OAMENI-REZULTATE (PERFORMANE) profesionalizarea managerilor i a managementului

7. 8. Care din modalitatile de schimbare organizationala este mai complexa - restructurarea sau reengineeringul?Considerat cea mai complex modalitate de schimbare managerial, reproiectarea presupune mutaii de fond n configuraia i funcionalitatea sistemului de management i a comportamentelor sale majore, ce pot merge pn la nlocuirea sa.

9. Explicati logica demersului metodologic de reproiectare obiective-procese-structuri-oameni-rezultate/performante.Obiectivele organizaiei stabilesc directia de mersConturarea sistemului de obiective al organizaiei, prin defalcarea succesiv a obiectivelor fundamentale n obiective derivate I i II, obiective specifice i obiective individuale reprezint primul pas important ntr-un asemenea scenariu. Este, indiscutabil, extrem de important aceast secven ntruct de realismul i rigurozitatea obiectivelor depind nemijlocit celelalte domenii solicitate de realizarea lor. Considerate exprimri cuantificate i/sau calitative ale scopului pentru care au fost nfiinate i funcioneaz organizaia i subdiviziunile sale organizatorice, obiectivele reprezint mijloace de responsabilizare individual i de grup, termenul de referin pentru rezultatele obinute, integrate n categoria performanelor sau contraperformanelor.Obiectivele fundamentale (strategice) reprezint punctul de plecare n conturarea unui sistem categorial de obiective ce vizeaz toate componentele procesuale i structurale ale organizaiei. Din acesta se detaeaz, ca importan, obiectivele derivate de gradul 1 si 2, n a cror realizare sunt implicate funciunile i activitile, obiectivele specifice i individuale ca reclam "punerea n micare" a atribuiilor i sarcinilor.Procesele constituie motorul masinii Organizarea procesual, respectiv delimitarea i dimensionarea principalelor componente procesuale (procese de munc, cu grade de agregare diferite) necesare realizrii obiectivelor funciuni, activiti, atribuii i sarcini asigur condiiile procesuale necesare realizrii obiectivelor. Accentul trebuie pus pe evidenierea proceselor de munc de baz (activiti principale), regsite ntr-o hart a proceselor i care genereaz substan economic. Lor li se adaug activitile secundare, de regul prestatoare de servicii de specialitate i care, dup o analiz economic detaliat, pot fi externalizate. Remodelarea procesual este primul pas n reproiectarea managerial propriu-zis.Structuri caroseria masinii, in care incadram motorulOrganizarea structural, reflectat n delimitarea i dimensionarea componentelor structurale posturi, funcii i compartimente, - precum i n determinarea elementelor de poziionare a respectivelor componente structurale n configuraia structural a organizaiei ponderi ierarhice, niveluri ierarhice i relaii organizatorice, este chemat s asigure suportul organizatoric al derulrii proceselor de munc. Reproiectarea structural-organizatoric implic reconsiderarea componentelor structurale i asigurarea unor mecanisme de funcionare eficace, n structuri suple, flexibile i ct mai aplatizate.Oamenii reprezinta motorina/benzina de care avem nevoieDotarea posturilor de management i execuie cu personal competent, secven ce necesit o atenie deosebit din partea angajatorului, dar i a specialitilor n managementul resurselor umane, ntruct se impune compatibilizarea omului cu postul prin intermediul competenei. Aceasta presupune o sincronizare ct mai deplin ntre competena propriu-zis (autoritatea procesual) i a individului, dat de cunotine, caliti i aptitudini profesionale i manageriale, pe de o parte, i competena acordat (autoritatea oficial) circumscris postului, pe de alt parte. Totodat, sunt create premise favorabile pentru o mai bun sincronizare ntre competene i interese, n sensul c managerii competeni, capabili s valorifice libertatea decizional oferit de posturile pe care le ocup, pot satisface de o manier concret, interesele economice ale principalilor deintori de interese (stakeholderi interni acionari, salariai, manageri, sindicate i externi stat, autoritile locale, furnizori, clieni, bnci etc.). O dat parcurs acest pas, funcie de poziia ierarhic a managerilor se impun reproiectarea decizional, informaional i metodologico-managerial i a managementului resurselor umane.Rezultate pornirea la drum si verificarea ca suntem pe ruta potrivitaFundamentarea, adoptarea i aplicarea deciziilor n condiii manageriale radical schimbate, faciliteaz obinerea de rezultate deosebite (performane), care permit o mai bun poziionare a organizaiei n mediul naional i internaional. Sunt vizate deopotriv performanele manageriale i economice care asigur dobndirea statutului de excelen n management i n afaceri de ctre organizaiile supuse proceselor de reengineering.

10. Reenginering cultura organizationalaAtunci cnd vorbim despre oameni un rol central trebuie acordat ameliorrii culturii organizaionale.Cand vine vorba despre propria cultura organizational, de cele mai multe ori aceasta trece neobservat asta pn in momentul n care ncercam s implementam o noua strategie sau un nou program care este incompatibil cu normele i valorile centrale ale culturii. Atunci observm, irevocabil, puterea culturii organizaionale. Astfel, pentru ca schimbarea indus de reproiectare s poate fi operationalizat n condiii optime, se impune o remodelare a culturii organizaionale, urmrindu-se ca aceasta s se centreze pe valorile i comportamentele din tabelul urmator:

Valori noi care sa sustina procesul de reproiectareComportamente generate de noile valoriSubsistemele manageriale implicate (vizate) directInstrumentar managerial implicat (vizat) direct

Munca bazata pe obiectiveOrientarea spre eficienta, eficacitate si urmarirea indeplinirii obiectivelor individualeSubsistemul metodologicManagementul prin obiective

Motivarea bazata pe rezultatePreocuparea activa a resurselor umane de a obtine rezultate performante Subsistemul resurse umane, ansamblul firmeiManagement prin obiective

Descentralizare decizionalaNoile comportamente vor sustine creativitatea si spiritul inovativ prin libertatea decizionala care se va manifesta la nivelul centrelor de gestiuneSubsistemul decizionalManagementul pe baza centrelor de profit

Orientare prioritara spre procese, si nu spre structuriComportamentele vor asigura si sprijini realizarea sistemului categorial de obiectiveSubsistemul organizatoricManagementul pe baza centrelor de profit (harta proceselor)

Informarea (satisfacerea constanta a nevoilor informationale ale) resurselor umaneDeterminarea exacta a nevoilor informationale ale resurselor umane si transmiterea in timp real si util a informatiilor necesare acestoraSubsistemul informationalTabloul de bord

RigurozitateOrientarea comportamentelor catre ordinea si disciplina aduse de metodologizarea proceselor din firma, insa cu limitele impuse pentru ca libertatea decizionala si operationala a managerilor sa nu fie periclitataAnsamblul firmeiManagementul pe baza centrelor de profit

Alte noi valori care s favorizeze dezvoltarea organizaiei ntr-o direcie pozitiv ar putea fi: Promovarea unei relaii de parteneriat cu clientii si furnizorii; Incurajarea spiritului de echip i a creativitii; Manifestarea responsabilitii sociale a organzatiei;

11. Abordare comparativa a variantelor de reproiectare (curs)Tratarea corelativ a celor dou variante metodologice de reproiectare managerial evideniaz att asemnri, ct i deosebiri.La capitolul asemnri, semnalm: Complexitatea deosebit a demersului metodologic Dimensiunea strategic pronunat Abordarea sistematic a managementului organizaiei, prin prisma celor cinci componente majore metodologic, decizional, informaional, organizatoric i managementul resurselor umane Radicalitatea i spectaculozitatea schimbrii managementului Noutatea i ineditul acestor metodologii pentru firmele romneti, marcate, n ultimii ani, de repetate reorganizri, restructurri ori raionalizri, niciuna cu rezultate concrete Axarea acestor mecanisme metodologice pe obinerea de performane, excelena n management i excelena n afaceri constituind intele cele mai importante ale operaionalizrii acestora.

Toate aceste mutaii sunt, n acelai timp, soluii inevitabile pentru dinamizarea rolului managementului firmelor romneti n generarea de performane economice, de competitivitate ntr-un context european ce se manifest deopotriv prin oportuniti i ameninri. Totodat, creterea vizibilitii naionale i internaionale a acestora nu poate fi asigurat dect printr-un management la rndul su performant.n ceea ce privete deosebirile, remarcm: Gradul mai ridicat de acuratee al celei de-a doua variante Ordinea diferit de succedare a reproiectrii componentelor managementului organizaiei (subsistem metodologic subsistem decizional subsistem informaional subsistem organizatoric subsistem managementul resurselor umane n cazul primei variante i organizare procesual organizare structural managementul resurselor umane subsisteme metodologic, informaional i decizional, la varianta a doua) Accentul pus pe procese i modificarea acestora este mult mai puternic la cea de-a doua variant Cei cinci piloni ai reproiectrii manageriale obiective, procese, structuri, oameni, rezultate evideniai n ultima variant metodologic, rspund ntr-o msur mai ridicat cerinelor reengineeringului, aa cum au fost ele formulate de promotorii americani ai tendinei, M. Hammer i J. Champy.1,8- pg 107 ; 6- pg 55; 14-pg 141 ; 11-pg 331 ; 9-pg 136; 2-pg 134;Alte modele:1. Precizati influentele promovarii si utilizarii managementului pe baza centrelor de profit asupra subsistemului metodologic. pag 107 2. Explicati importanta si locul diagnosticarii in mecanismul metodologic de reproiectare a sistemului de management. pag 134 3. Precizati doua asemanari intre tabloul de bord si managementul prin exceptii. 4. Mentionati doua tendinte in evolutia subsistemului informational si explicati una dintre ele.- pag.246 5. Prezentati, pe scurt, continutul secventei 2 a metodologiei de reproiectare a managementului. 6. Comentati tipologia si rolul premiselor in fundamentarea strategiei. pag 55 7. Prezentati, pe scurt, doua particularitati ale reproiectarii subsistemului de resurse umane (la alegere). -pag.299 8. Precizati influentele promovarii si utilizarii managementului pe baza centrelor de profit asupra subsistemului organizatoric. pag 107 9. Care din etapele diagnosticarii permit identificarea simptomelor semnificative si a recomandarilor? pag 136Evidentiati continutul lor. 10. Precizati doua deosebiri intre tabloul de bord si managementul prin exceptii. 11. Mentionati doua tendinte in evolutia subsistemului de resurse umane si explicati una dintre ele. pg 33112. Prezentati, pe scurt, continutul secventei 3 a metodologiei de reproiectare manageriala. 13. Asemanari si deosebiri intre managementul prin obiective si managementul pe centre de profit. 14. Cum veti delega si ce impact va avea delegarea asupra structurii organizatorice? pg 141

Important:

Previziunea cea mai important funcie a managementuluiOrganizarea cea mai vulnerabil funcie a managementuluiCoordonarea cea mai plcut funcie a managementuluiAntrenarea cea mai dificil de exercitat funcie a managementuluiControl-evaluarea cea mai plictisitoare funcie a managementului