7/23/2019 strsss

http://slidepdf.com/reader/full/strsss 1/5

 Această abordare poate fi diferenţiată pe nivele de intervenţie (primară, secundară sau terţiară), după scopul

activităţilor de intervenţie, după nivelul de acţiune şi după obiectivele fiecărei intervenţii.

Intervenţiile primare se bazează pe supoziţia că modul cel mai eficient de combaterea stresului este eliminarea sau

reducerea surselor de stres din mediul de lucru. Acest tip de intervenţie este considerată abordarea preventivă amanagementului stresului şi devine eficientă când se implementează sistematic, după o evaluarea atentă a surselor 

de stres (Burke, !!"). #âteva e$emple de măsuri specifice intervenţiilor primare sunt%

& restructurarea departamentelor organizaţiei%

& redefinirea responsabilităţii posturilor, ce poate implica mai multă autonomie şi control oferită anga'aţilor n munca

lor

& rearan'area spaţiului de muncă

& stabilirea unui sistem de recompense mai ec*itabil.

 +n contrast cu intervenţia primară, intervenţiile secundare se centrează pe modalităţile de antrenare a anga'aţilor n

metode de managementul stresului, pentru a putea face faţă cu succes factorilor de stres din mediu, mai ales n

condiţii de sc*imbare a condiţiilor de muncă. ntervenţiile secundare sunt cele mai utilizate forme de intervenţie pe

care organizaţiile le aplică n tratarea problemelor generate de stresul organizaţional (-ee, !!/).

#âteva e$emple de te*nici de intervenţie secundară sunt% trainingurile de rela$are, restructurarea cognitivă,

managementul timpului şi strategii de rezolvarea conflictelor. -e asemenea, unele organizaţii oferă anga'aţilor acces

la săli de sport şi la programele sportive ale companiei.

0ivelul terţiar  al intervenţiilor organizaţionale asupra stresului se concentrează asupra reabilitării anga'aţilor care au

avut probleme de sănătate ca rezultat al stresului la locul de muncă. ntervenţia la acest nivel se bazează mai mult

pe 1tratament2 decât pe prevenţie şi este cel mai bine ilustrată de programele de asistenţă a anga'aţilor care implică

forme de consiliere a anga'aţilor n vederea adaptării acestora la condiţiile de stres organizaţional. -e asemenea, se

au n vedere şi identificarea altor surse de stres, care nu aparţin organizaţiei (de e$emplu, stres marital sau dificultăţi

familiale), care pot interfera cu performanţa n muncă (3itariu 4 5rgă, 6778).

-eşi e$istă o creştere a nivelului stresului ocupaţional şi a costurilor legate de combaterea acestuia, un număr mic de

studii au fost realizate pentru a evalua impactul intervenţiilor organizaţionale asupra stresului.

 Înapoi la cuprins

Aspecte metodologice ale studierii stresului ocupaţional

#ercetările legate de aspecte ale stresului organizaţional vizează, pe de o parte, diagnoza surselor de stres, a

reacţiilor la stres, a corelatelor de personalitate care moderează relaţia dintre stresori şi reacţii la stres şi, pe de altă

parte, evaluarea impactului strategiilor de reducere a stresului ocupaţional, la nivel de organizaţii.

7/23/2019 strsss

http://slidepdf.com/reader/full/strsss 2/5

 +n ceea ce priveşte cercetarea cu scopdiagnostic  a problematicii stresului organizaţional, problemele metodologice

implicate sunt legate de alegerea instrumentelor psi*ometrice adecvate pentru a identifica multiplele faţete ale

stresului n organizaţii% stresori, reacţii, modalităţi de control, precum şi aspecte cone$e% variabilele dispoziţionale,

epuizarea, ş.a. 9nul dintre cele mai utilizate instrumente de diagnostic al stresului organizaţional esteIndicatorul de

stres organizaţional (:;) elaborat de #ooper 4 <illiams (!=>).

 Auditul stresului n organizaţii poate fi realizat deopotrivă prin c*est ionare, cât şi prin metode alternative, de factură

calitativă% de e$emplu, 'urnalul unei zile de muncă. -e fapt, mi$tul metodologic este o cerinţă n studiul stresului

ocupaţional, combinarea metodelor de diagnostic atât cantitative, cât şi calitative ne a'ută să identificăm sursele de

stres, dar şi intensitatea percepută de anga'aţi a acestora (3itariu 4 5rgă, 6778).

3e baza diagnozei stresului organizaţional, se pot alege cele mai adecvate metode de intervenţie şi se pot

implementa programe eficiente de prevenire, combatere sau tratare a problemelor generate de stresul ocupaţional.

3entru derularea unui studiu de evaluare a intervenţiilor  n domeniul stresului este nevoie să parcurgem câteva etape

(vancevic* şi ?atteson, !8=), şi anume%

& diagnoza surselor de stres din mediu organizaţional

& utilizarea unor planuri de cercetare e$perimentale, când este posibil, pentru a evalua efectele intervenţiilor 

specifice

& realizarea unor evaluări longitudinale pentru a e$amina efectele după o perioadă de timp şi a testa persistenţa

acestora

& evaluarea a mai mult decât un efect pentru a evita erorile.

 +n multe cazuri, utilizarea planurilor de cercetare e$perimentale nu este posibilă n mediu organizaţional, de aceea

planurile de cercetare cvasi@e$perimentale sunt mult mai fezabile. #ele mai utilizate planuri de cercetare sunt

planurile de cercetare cu grupuri neec*ivalente şi planuri de cercetare de tip serii de timp ntrerupte. -iferenţa ma'oră

dintre cele două planuri de cercetare este că planul cu grupuri neec*ivalente presupune analizarea diferenţei dintre

grupul e$perimental şi grupul de control, pe când planul de tip serii de timp ntrerupte presupun comparaţia ntre

aceleaşi persoane după perioade de timp egale (3itariu 4 5rgă, 6778).

 +n concluzie, intervenţiile la nivelul organizaţiilor cu scopul de a elimina stresorii sau cel puţin de a le reduce impactul,

vor fi mai eficiente dacă se respectă un număr de paşi. Aceste etape presupun%

a) identificarea factorilor care funcţionează ca surse potenţiale de stres

b) evaluarea atentă a nivelului de stres trăit de anga'aţi, folosind indicatori ai stresului

c) implementarea unor intervenţii care şi propun să rezolve problema şi nu doar să trateze simptomele

d) utilizarea unor criterii de evaluare a măsurilor care să fie specifice şi nu doar la nivelul stării de bine.

7/23/2019 strsss

http://slidepdf.com/reader/full/strsss 3/5

O astfel de abordare produce efecte pozitive pe termen lung atât pentru organizaţie, cât şi pentru angajaţi.

Rmâne doar ca managerii s fie convinşi de o astfel de opţiune!

 Această abordare poate fi diferenţiată pe nivele de intervenţie (primară, secundară sau terţiară), după scopul

activităţilor de intervenţie, după nivelul de acţiune şi după obiectivele fiecărei intervenţii.

Intervenţiile primare se bazează pe supoziţia că modul cel mai eficient de combaterea stresului este eliminarea sau

reducerea surselor de stres din mediul de lucru. Acest tip de intervenţie este considerată abordarea preventivă a

managementului stresului şi devine eficientă când se implementează sistematic, după o evaluarea atentă a surselor 

de stres (Burke, !!"). #âteva e$emple de măsuri specifice intervenţiilor primare sunt%

& restructurarea departamentelor organizaţiei%

& redefinirea responsabilităţii posturilor, ce poate implica mai multă autonomie şi control oferită anga'aţilor n munca

lor

& rearan'area spaţiului de muncă

& stabilirea unui sistem de recompense mai ec*itabil.

 +n contrast cu intervenţia primară, intervenţiile secundare se centrează pe modalităţile de antrenare a anga'aţilor n

metode de managementul stresului, pentru a putea face faţă cu succes factorilor de stres din mediu, mai ales n

condiţii de sc*imbare a condiţiilor de muncă. ntervenţiile secundare sunt cele mai utilizate forme de intervenţie pe

care organizaţiile le aplică n tratarea problemelor generate de stresul organizaţional (-ee, !!/).

#âteva e$emple de te*nici de intervenţie secundară sunt% trainingurile de rela$are, restructurarea cognitivă,

managementul timpului şi strategii de rezolvarea conflictelor. -e asemenea, unele organizaţii oferă anga'aţilor acces

la săli de sport şi la programele sportive ale companiei.

0ivelul terţiar  al intervenţiilor organizaţionale asupra stresului se concentrează asupra reabilitării anga'aţilor care au

avut probleme de sănătate ca rezultat al stresului la locul de muncă. ntervenţia la acest nivel se bazează mai mult

pe 1tratament2 decât pe prevenţie şi este cel mai bine ilustrată de programele de asistenţă a anga'aţilor care implică

forme de consiliere a anga'aţilor n vederea adaptării acestora la condiţiile de stres organizaţional. -e asemenea, se

au n vedere şi identificarea altor surse de stres, care nu aparţin organizaţiei (de e$emplu, stres marital sau dificultăţi

familiale), care pot interfera cu performanţa n muncă (3itariu 4 5rgă, 6778).

-eşi e$istă o creştere a nivelului stresului ocupaţional şi a costurilor legate de combaterea acestuia, un număr mic de

studii au fost realizate pentru a evalua impactul intervenţiilor organizaţionale asupra stresului.

 Înapoi la cuprins

Aspecte metodologice ale studierii stresului ocupaţional

7/23/2019 strsss

http://slidepdf.com/reader/full/strsss 4/5

#ercetările legate de aspecte ale stresului organizaţional vizează, pe de o parte, diagnoza surselor de stres, a

reacţiilor la stres, a corelatelor de personalitate care moderează relaţia dintre stresori şi reacţii la stres şi, pe de altă

parte, evaluarea impactului strategiilor de reducere a stresului ocupaţional, la nivel de organizaţii.

 +n ceea ce priveşte cercetarea cu scopdiagnostic  a problematicii stresului organizaţional, problemele metodologice

implicate sunt legate de alegerea instrumentelor psi*ometrice adecvate pentru a identifica multiplele faţete alestresului n organizaţii% stresori, reacţii, modalităţi de control, precum şi aspecte cone$e% variabilele dispoziţionale,

epuizarea, ş.a. 9nul dintre cele mai utilizate instrumente de diagnostic al stresului organizaţional esteIndicatorul de

stres organizaţional (:;) elaborat de #ooper 4 <illiams (!=>).

 Auditul stresului n organizaţii poate fi realizat deopotrivă prin c*est ionare, cât şi prin metode alternative, de factură

calitativă% de e$emplu, 'urnalul unei zile de muncă. -e fapt, mi$tul metodologic este o cerinţă n studiul stresului

ocupaţional, combinarea metodelor de diagnostic atât cantitative, cât şi calitative ne a'ută să identificăm sursele de

stres, dar şi intensitatea percepută de anga'aţi a acestora (3itariu 4 5rgă, 6778).

3e baza diagnozei stresului organizaţional, se pot alege cele mai adecvate metode de intervenţie şi se pot

implementa programe eficiente de prevenire, combatere sau tratare a problemelor generate de stresul ocupaţional.

3entru derularea unui studiu de evaluare a intervenţiilor  n domeniul stresului este nevoie să parcurgem câteva etape

(vancevic* şi ?atteson, !8=), şi anume%

& diagnoza surselor de stres din mediu organizaţional

& utilizarea unor planuri de cercetare e$perimentale, când este posibil, pentru a evalua efectele intervenţiilor 

specifice

& realizarea unor evaluări longitudinale pentru a e$amina efectele după o perioadă de timp şi a testa persistenţa

acestora

& evaluarea a mai mult decât un efect pentru a evita erorile.

 +n multe cazuri, utilizarea planurilor de cercetare e$perimentale nu este posibilă n mediu organizaţional, de aceea

planurile de cercetare cvasi@e$perimentale sunt mult mai fezabile. #ele mai utilizate planuri de cercetare sunt

planurile de cercetare cu grupuri neec*ivalente şi planuri de cercetare de tip serii de timp ntrerupte. -iferenţa ma'oră

dintre cele două planuri de cercetare este că planul cu grupuri neec*ivalente presupune analizarea diferenţei dintre

grupul e$perimental şi grupul de control, pe când planul de tip serii de timp ntrerupte presupun comparaţia ntre

aceleaşi persoane după perioade de timp egale (3itariu 4 5rgă, 6778).

 +n concluzie, intervenţiile la nivelul organizaţiilor cu scopul de a elimina stresorii sau cel puţin de a le reduce impactul,

vor fi mai eficiente dacă se respectă un număr de paşi. Aceste etape presupun%

a) identificarea factorilor care funcţionează ca surse potenţiale de stres

b) evaluarea atentă a nivelului de stres trăit de anga'aţi, folosind indicatori ai stresului

7/23/2019 strsss

http://slidepdf.com/reader/full/strsss 5/5

c) implementarea unor intervenţii care şi propun să rezolve problema şi nu doar să trateze simptomele

d) utilizarea unor criterii de evaluare a măsurilor care să fie specifice şi nu doar la nivelul stării de bine.

O astfel de abordare produce efecte pozitive pe termen lung atât pentru organizaţie, cât şi pentru angajaţi.

Rmâne doar ca managerii s fie convinşi de o astfel de opţiune!