stres organizational - cornel sofronie

7/30/2019 Stres organizational - Cornel Sofronie

1/9

RELATIA DINTRE TIPURILE DE PERSONALITATE

SI STRESUL ORGANIZATIONAL

Cercet st. Dr. Corneliu Sofronie, cercet st. Roxana Zubcov

De origine englez , cuvntul "stress" circumscrie o serie de substantive nrudite ca n eles, dar cu nuan e uor diferite: presiune, ap sare, efort, solicitare, tensiune, constrngere. ncordare nervoas . Cel care lanseaz n limbajul medical, nc din 1936, conceptul de stres este savantul canadian Hans Selye. Potrivit acestuia stresul este reac ia nespecific a organismului la orice solicitare.

Interesul fa de starea individului la locul de munc i rela ia cu performan ele sale au declanat o serie de cercet ri de psihologie industrial .

Potrivit investiga iilor, in SUA cinci din ase persoane au declarat c sunt supuse unor tensiuni la locul de munc .

Cea mai mare parte a persoanelor chestionate au declarat c aceste tensiuni sunt suficient de intense pentru a fi resim ite negativ att de cei n cauz , ct i de organiza ie; 88% dintre subiec i reclam presiunile exercitate de sus n jos, n timp ce numai 12% au acuzat presiunile exercitate de subalterni.

A ap rut astfel ipoteza - confirmat ulterior de numerose cercet ri - c n cadrul organiza iilor se poate vorbi de un stres specific - stresul organiza ional .

In contextul anumitor situa ii social-economice se poate vorbi i de stresul ocupa ional. Ca variant a stresului organiza ional, el se manifest la anumite categorii socio-profesionale generat de factori de mediu cu conota ii negative. Spre exemplu, se vorbete de stresul ocupa ional al inginerilor din Romnia, marcat de orientarea puternic a organiza iilor sau indivizilor spre activit i economice n general i comerciale n special, concomitent cu neglijareaactivit ilor tehnice, de cercetare tiin ific .

La baza apari iei stresului organiza ional se afl doi agen i stresori centrali, de natur psihologic :

Conflictul de rol. Acest stresor desemneaz situa iile n care o persoan , ce ocup un anumit post, este supus , n cadrul organiza iei, unor imperative, solicit ri, presiuni cu caracter contradictoriu sau chiar inacceptabile. In majoritatea cazurilor individul confruntat cu conflictul de rol se afl la mijloc - ntre superiori i subordona i - situa iile conflictuale c p tnd diverse forme;

Ambiguitatea rolului, desemneaz lipsa ori insuficien a informa iilor clare i

oportune solicitate de rezolvarea corect a sarcinilor. Individul confruntat cu ambiguitatea rolului nu cunoate exact obiectivele i sarcinile ce-i revin,performan ele ateptate de organiza ie, criteriile de control, evaluare i

STRESUL ORGANIZATIONAL - CORNELIU SOFRONIE


2/9

motivare. Ambiguitatea tr it de indivizi este diferit i marcat de tr s turile de personalitate. Intensitatea stresului generat de ambiguitatea rolului este nstrns rela ie cu capacitatea de a tolera n general ambiguitatea, diferit de la un individ la altul.

Cele dou categorii majore de agen i stresori se manifest n forme variate n cadrul organiza iilor i sunt percepute cu intensit i diferite de indivizii care o compun. Aceast percep ie diferit este generat nu numai de parametrii individuali, ci i de pozi ia ocupat in cadrul organiza iei; de regul , managerii sunt mai expui efectelor nocive ale sindromului de adaptare n compara ie cu executan ii. O analiz a cauzelor generatoare de stres organiza ional relev posibilitatea departaj rii celor care ac ioneaz exclusiv la nivelul managerilor fa de cele reg site n rndul executan ilor, dar i existen a unor cauze comune.

Cauzele stresului organiza ional specifice managerilor sunt generate, n cea mai mare parte, de conflictele de rol pe care ncearc s le armonizeze n cursul activit ii lor. Cele mai evidente cauze generatoare de stres managerial sunt:

Complexitatea, diversitatea i caracterul de noutate frecvent a sarcinilor curente cu care se confrunt managerul. Solicit rile contradictorii provin din gradul ridicat de dificultate i urgen al sarcinilor i lipsa de limp i/sau de cunotin e profesionale actualizate cerute de rezolvarea lor;

Responsabilit ile mari care nso esc func iile de management. Presiunile pot ap rea, ca urmare a dorin ei de a concilia interesele organiza iei, in ansamblu; cu cele ale diferitelor categorii de indivize angaja i, ac ionari, clien i, furnizori. Nu de pu ine ori, managerul este pus s aleag i s sacrifice unele interese n favoarea altora, aceste responsabilit i fiind nso ite de emo ii i sentimente puternice;

Preocuparea pentru viitorul organiza iei. Conflictul apare ntre complexitatea i importan a problemelor, c rora managerul trebuie s le g seasc rezolvarea, i presiunea exercitat de timpul redus alocat acestora. Se tie c , una dintre deficien ele majore cu care se confrunt managerii, este tendin a de a se l sa coplei i de problemele cotidiene, relativ minore ca importan , dar urgente, care consum o parte apreciabil a zilei de munc ;

Ritmul alert de adoptare a deciziilor. Presiunea exercitat de schimb rile

frecvente din mediu determin scurtarea timpului cerul de adoptarea corect , tiin ific a deciziilor. Stresul apare prin contientizarea posibilelor efecte ale unor decizii insuficient elaborate;

Stilul de management neadecvat reflect conflictul dintre tipul de management care genereaz un anumit stil i caracteristicile diferite ale activit ii sau grupului condus;Centralizarea excesiv a autorit ii, stres datorat conflictului dintre dorin a de a dirija



3/9


4/9

Este generat deconflictul de rol ori de constrngeri la careeste supus subiectul, fapt ce-i accentueaz

complexul de putere

Boli acute cu evolu ie rapid, mai ales inflama ii i congestii, febr, rniri, boli

exteriorizate agresiv dureri de cap,congestii cerebrale, dureri trigeminale,dureri de din i, colicistite i colici, stri

de epuizare, imbolnviri de inim icirculatorii (HTA, hta, infarct, tulburride circula ie), imbolnviri ale coloanei

vertebrale imduvei, manifestariparanoide

Conflict generat deinexistenta unui model cruia subiectul s-iacorde ncrederea sa neconditionat si care

sa-i confere astfel echilibru interior sisiguranta de sine, fapt ce-i creeaz senzatia

separrii de ceva drag

Procese de cristalizare in corp, formareade calculi, scleroze, procese deimbatranire si de tocire, caderea

parului, toate bolile cronice, depresii

O situatie de naturfamilial/organizational/social care inhib

personalitatea individului, i submineazidentitatea, crendu-i sentimentul uneideschideri lipsite de aprare spre lume,

dificult i de comunicare

Tulburri de echilibru, disfunc iile rinichilor ivezicii, manifestari schizoide

si masochiste

Unmediu uman ostil, non-stimulativ, care nu

ofer perspectiva evolutiei.

Disfunc ii n tractul digestiv (constipa ii), disfunc iile circulatorii, congestii ale mucoaselor, manifestari

hystrionice (isterii)

Ambiguitatea rolului, insuficienta informatiilorclare si oportune, genereaz sentimente de

indiferent, de confuzie care conduc la nevoiade abrutizare, favoriznd fenomenul de

adictie, ori ideile autodistructive

Tulburri de echilibru, tulburri ndigestie (supraponderali, bolnavi deulcer, tulburri n domeniul genital,dureri de gt, angin, rgueal),

diabet, manifestari maniacale/maniaco-depresive

Incapacitatea de a

satisface nevoia de utilitate si prestigiu aindividului, generat, n general, de continutulmuncii, fapt ce are ca efect fie atitudini foarte

agresive, fie manifestri depresive

Boli nervoase, perturbari in ritmul vital,

spasme, dureri de spate, fracturi aleoaselor, accidente, colici, oriceintrerupere in continuitatea functiilor

corporale, sociopatie

Se naste nconditiile unor actiuni/decizii efectuate/luatesub presiunea timpului si au ca efect aparitiaunor forme de obsesii legate de moralitatea

lumii nconjurtoare

Bolile aparatului genital, disfunc ii n metabolism, boli cauzate prin

autoagresiune, alergii, ticuri, bolimortale (cancer), excrescen e, manifestari obsesiv-compulsive

. Vine pe fondulincapacittii subiectului de a-si acorda

sistemul de valori individual cu idealurilefamiliei/organizatiei/societtii. Are ca efect

tendinta de retragere ntr-o realitate virtual

Tumori maligne ibenigne, ,obezitate, boli de ficat, cderea prului,

toate bolile cronice, manifestarikatatonice

TIPURI DE PERSONALITATE, STRES, ERORI POSIBILE, CAUZE ALE UNOR ACCIDENTEMAJORE3. Tr s turile definitorii ale tipurilor de personalitate n ac iunea de procesare a informa iilor sub stare de stres i erorile posibile

Trstura care pune Insuficienele acestei faze sunt defectele de



5/9

organismul n starea de a recepionadatele utile orientndu-l cu precdere

ctre sursa de date

atenie, absena, distracia. Ele se manifestprin absena rspunsului pertinent sau prin

ntrzierea rspunsului. Caracterizeaz faza primirii

informaiilor de ctre organele simurilor(auz, vz, miros, pipit). Aceste date,rezultate dinspre obiectul controlat i

mediul su nconjurtor, sunt perceputedirect sau prin intermediul unorinstrumente: display-uri, panouri

sinoptice etc.

Este posibil ca receptorul s nu recepionezetoate evenimentele sau caracterele utile, sauchiar s recepioneze ceea ce nu exist. S-ar

putea, de asemenea ca el s raportezeevenimente care nu s-au produs (tinde s

improvizeze).

Caracterizeaz acea fazn cursul creia datele sau simptomelesunt clasate, categorisite i ele conduc la

reprezentarea strii obiectelor sauinstalaiilor controlate.

Erorile pot apare din determinarea incorecta strii de fapt a sistemului (nu are

informaia rezultat din experiena colectivreferitoare la sistemul respectiv).

Interpretarea are uncaracter obiectiv i raional. Permite

determinarea originii i a consecinelorsimptomelor reperate. Interpretarea

corespunde practic diagnozei i const

din raportarea simptomelor lacaracteristicile de funcionare ale

sistemului.

Cele mai comune erori rezult n acest cazdin absena considerrii tuturor relaiilor

pertinente de tipul cauz-efect.

Operatorulexamineaz diferitele posibiliti ce i seofer, innd cont i de circumstane. Elevalueaz consecinele practice raportatla un anumit numr de criterii i poateastfel s determine compatibilitatea lor

cu obiectivul general dat sau caretrebuie urmrit. n final, el alege corect

una dintre aceste posibiliti.

Se poate ntmpla ca subiectul s neglijezeefecte marginale sau la termen ca urmare aunei concentrri prea mari asupra efectuluiprincipal care este i de interes imediat. Seraporteaz prea mult la ntreg, neglijnd

detaliile.

Const din definireaunui scop i a condiiilor ce trebuie

considerate pentru ndeplinirea acestuiscop.

Exist riscul de a fi aleas o sarcinneadaptat datorit unei interpretriinsuficiente. Acelai risc exist i atunci cnd

condiiile viitoarei executri a sarcinii suntincomplet cunoscute. Uneori subiectul poatealege o sarcin familiar, foarte cunoscut

lui, mai mult sau mai puin stereotip,pornind de la o cantitate sumar de

informaii.Aceasta

presupune punerea la punct a secveneioperaiunilor ce trebuie executate,

innd cont de condiiile de execuie.

Este sursa a numeroase erori; se pot astfelomite unele etape sau pot fi prevzute

contratimp, prin lipsa identificrii condiiilor

de execuie. Tot astfel pot apare inversriale unor operaiuni. Erorile apar pe forme dedeficiene ale sistemului normativ.

Aceasta reprezint planul depunere n practic a operaiunilorprevzute de procedura aleas.

Erorile pot proveni dintr-o abilitateinsuficient, datorit unor interferenenedorite, n special cele provocate de

prezena anumitor stereotipii. Erori aparfrecvent cnd subiectul nu mai are un modelclar de urmat sau nu mai este dirijat pas cu

pas.

4. Reguli (recomand ri) privind interfa a om-main tolerante la diferite

categorii de erori care au constituit cauza unor accidente, n func ie de tipul de personalitate (dup Rasmusen)



6/9

Experimente (scenarii) periodice necesare pentru ca operatorul s fiecapabil s-i actualizeze permanent i s-i optimizeze deprinderileEste util ca memoria operatorului s fie sprijinit de paii de urmat,actele, datele singulare, deci s nu fie integrate n rutin (acestea

riscnd s nu fie apelate sau s fie activate necorespunztor)S existe un sistem de indicii relevante privind relaia subiectului cu

sarcina, iar simbolurile s descrie foarte precis modul n carefuncioneaz procesul tehnologic

Pentru situaii neprevzute s se asigure condiii care s permitoperatorului s fac experiene i s-i testeze ipotezele fr risc i fr

ca starea sistemului s devin ireversibilMai ales n contextul unor aciuni de rutin, este necesar s i se ofereoperatorului posibilitatea, prin intermediul informaiilor (cunotinelor)care reglementeaz raporturile sale cu sarcina, de a-i supraveghea

contient activitatea

Aciunile de rutin integrate (complexe) s se bazeze pe atributeexacte care s le defineasc i care s serveasc n acelai timp

reprezentrii simbolice necesare monitorizrii la nivel naltSprijinirea memoriei operatorului cu modele externe (schemele

proprietilor sistemului etc.)Structura informaiei s fie nsuit sub forma unui model extern cares permit efectuarea raionamentului cerut de nsrcinarea respectiv

Mod de scalare a performantelor umane specific managementuluiriscului si incertitudinii.

Acest mod de scalare se numeste curba cunoasterii si este construit pe bazalogicilor de tip fuzzy. Rolul lor este de a identifica zonele de risc si incertitudine,precum si punctele catastrofice din comportamentul factorului uman. Scalareaperformantelor se bazeaz pe dou concepte: Vrsta organizational -Vo (vechimea n profesie) si Vrsta profesional -Vp (si se refer la performanta atins de subiect prin raportarea la vrsta organizational ).

Premisele curbei cunoaterii

Curba cunoaterii comportamentului uman, ca baz de construc ie a unei scale de evaluare i are originea n logicile fuzzy, pe de o parte, i n modelul fluturelui (efectul fluturelui-Edward Lorenz) pe

de alt parte. Pentru aplica iile la domeniul organiza ional vse foloseste o scal de evaluare cu valori cuprinse ntre starea de haos (0,5) i certitudinea performant (0,94). Modelul fluturelui demonstreaz c este posibil oricnd, oriunde, oricum ca un eveniment minor s fie cauza unor efecte catastrofale. Logicile fuzzy argumenteaz la rndul lor c orice sistem deschis, cum sunt omul i societatea, cunoate trei faze: faza de ordine sau destabilitate, faza complex sau de instabilitate i faza de haos, iar adev rul se poate situa oriunde ntre 0-1. Punctele critice ale unui astfel de sistem sunt: 0,72 (incertitudine,

punctul de divergen ), 0,70 (risc, punctul de salt), 0,5 (haos, punctul de bi-modalitate).



7/9

Gradele de certitudine i valorile aferente: Certitudineperformant -Cp (0,84-0,94), certitudine garantat - Cg (0,74-0,83), Certitudine limit -Cl (0,70-0,73), Incertitudine-I (0,69), Risc - R (0,56-0,68), Haos- H (0,50). Pe segmentul 0,5 0,94 sunt plasate att valorile pozitive ct ivalorile negative ale comportamentului.

Rela ia dintre curba cunoaterii i note Notele asociate gradelor de certitudine: Cp-10, Cg-9, Cl-8, I-7, R-6, H-5, Rn-4, In-3, Cln-2, Cgn-1, Cpn-0. Notele asociate cu modul de codificare a informa iilor secrete: 10-Ultra top secret, 9-Top secret, 8-Strict secret, 7-Secret strictconfiden ial, 6-Confiden ial, 5-Informa ie cu r spndire restrns . Notele asociate cu calificativele corespunz toare:

10 excep ional certitudine performant : specialitii ca el sunt foartepu ini; este de nenlocuit n profesia sa, este indispensabil organiza iei din care face parte

9 foarte buncertitudine garantat: este indispensabil grupului din careface parte8 bun certitudine limit : este omul potrivit la locul potrivit; este util

grupului7 satisf c tor incertitudine ascuns : face fa , dar parc tot i mai

lipsete ceva6 tolerabil risc: mai cu r ul, mai cu binele, dar pn la urm o scoate

la cap t5 incert incertitudine manifest : nu mai tii ce s crezi despre el4 - nesatisf c tor risc negativ: muncete, dar nu convinge n nici un fel

(-6)

3 slabincertitudine ascuns negativ : nu e f cut pentru meseria/profesia asta (7)

2 foarte slabcertitudine limit negativ : greete, nu foarte grav, dargreete frecvent (8)

1 intolerabil certitudine garantat negativ greelile lui nu mai pot fitolerate (9)

0 incalificabilcertitudine performant negativ ): b nu are ce c uta n organiza ia asta (-10).

Gradele de certitudine i cuplul probabilitate -posibilitate

Conform cu teoria probabilit ii, orice tip de comportament, orice grad de certitudine este doar probabil. Iar orice probabilitate las un spa iu de manifestare pentru posibilitatea de apari ie a comportamentului opus. n acest sens putem discuta despre:

Probabilitatea de certitudine performant posibilitatea relativ imposibil Probabilitatea de certitudine garantat posibilitatea imprevizibil Probabilitatea de certitudine limit posibilitatea surprinz toare Probabilitatea de incertitudine ascuns posibilitatea nesurprinz toare Probabilitatea de risc posibilitatea ateptat Probabilitatea de haos posibilitatea de haos.

O asemenea rela ie permite m surarea efectelor negative cu ajutorul inteligen ei emo ionale. Astfel, expresii de genul:



8/9

Nu se poate! Nu-i adev rat! Aa ceva este neverosimil! au nvedere o apreciere a subiectului implicat n producerea evenimentuluinegativ ca fiind un individ cu probabilitate de certitudine performant .

Nu pot s cred! Sunt uluit! reprezint reac ii emo ionale fa de actul negativ al unui subiect cotat la nivelul probabilit ii de certitudine garantat .

M surprinde, totui, ce-a f cut! este o intensitate emo ional fa de

evenimentul negativ produs de un subiect cotat la nivelul probabilit ii de certitudine limit . Nu sunt deloc surprins este o judecat de valoare pentru un fapt

negativ al unui individ cotat la nivelul probabilit ii de incertitudine ascuns .

M ateptam s greeasc este o evaluare emo ional a unui fapt negativ comis de un individ evaluat ca probabilitate de risc.

El este n stare s comit o eroare oriunde, oricnd, oricum! este oapreciere la adresa unui individ considerat cu probabilitate incert .

Rela ia dintre curba cunoaterii i achizi ia modelului de ac iune profesional Se stabilete n func ie de rela ia dintre vechimea n profesie i num rul maxim de ani n care un actor organiza ional poate atinge, n profesia sa, cel mai nalt nivel de performan (Cp).

Astfel, atunci cnd certitudinea performant (Cp) se atinge dup 16ani.

o 0-2 ani i peste 38 ani = H

o 2-7 ani i 33-38 ani = R

o 7-8 ani i 32-33 ani = I

o 8-11 ani i 29-32 ani= Cl

o 11-16 ani i 24-29 ani = Cg

o 16-24 ani = Cp

Rela ia dintre curba cunoaterii i sistemul de calitate iso 9000

Se refer , n principal, la aspectele legate de costurile calit ii. Acestea se mpart n costuri de prevenire i costurile defectelor.Costurile de prevenire con in n structura lor i costurile de evaluare. Exist , din punctul de vedere al ISO, dou tipuri de pierderi de calitate: pierderi admise i pierderi cronice. Din punctul de vedere al factoruluiuman pierderile admise se refer la compatibilitatea dintre performan a subiectului i pozi ia sa pe curba de achizi ie a modelului de ac iune profesional .

De pild , un subiect care produce pierderi prin faptul c este un factor de risc, dar din punctul de vedere al locus-ului pe curba de achizi ie a modelului de ac iune profesional el se afl ntr-o pozi ie normal , pierderea de calitate pe care o provoac este o pierdere admis i ea presupune o gestionare natural a riscului.

n schimb, un subiect care reprezint un factor de risc n condi iile n care prin vechimea n munc ar fi trebuit s fie un factor de certitudine,



9/9

provoac pierderi cronice, iar n cazul lui vorbim despre nevoia de gestionare a unei situa ii de risc artificial.

Sunt posibile i situa iile de ctig de calitate. Ele sunt prezente atunci cnd un individ este evaluat pe o pozi ie superioar celei pe care ar fi trebuit s se afle, n acord cu vrsta sa organiza ional .

Modul de calcul al pozi iei subiectului, pozi ie care indic pierderea sau ctigul de calitate, se face pe baza formulei: 1- (Ve/Vc)/2. Ve semnific valoarea (nota) ob inut de subiect n urma evalu rii. Vc reprezint valoarea conform cu pozi ia pe curba de achizi ie a modelului de ac iune profesional n func ie de vrsta organiza ional a subiectului. Rezultatul ob inut semnific , deci, pierderea/ctigul de calitate produs de subiectul evaluat. O pierdere de calitate cronic = cu 15-25% reprezint , conform cu ISO, semnalul unei situa ii de alarm .

O alt modalitate de calcul a pierderilor const n stabilirea diferen elor de salariu, pe baza salariului aferent pozi iilor. Se ia n calcul salariul actual al subiectului, conform cu vechimea sa n munc , i salariul aferent vechimii n munc specifice pozi iei pe care se situeaz subiectul n urma evalu rii. Diferen a dintre cele dou salarii reprezint pierderea de calitate exprimat n bani. De exemplu, dac un subiect cu o vechime de 16 ani n munc , vechime care pretinde un nivel de performan de tip Cp, are un salariu de 1800 lei, iar n urma evalu rii se constat c performan a sa profesional se situeaz la nivelul R, nivel corespunz tor unei vechimi n munc de 7 ani, vechime care la rndul ei presupune un salariu de 1200, pierderea realizat de subiect este de 600 lei.

CURBA CUNOASTERII, TIPURI DE PERSONALITATE, STRES, NTRZIERI NACHIZITIA MODELULUI DE ACTIUNE PROFESIONAL , MB TRNIRI PREMATURE

6. Relatia dintre curba cunoasterii si stresul profesional

Curba cunoasterii pune n relief dou tipuri de disfunctionalit ti: ntrzieri n achizitia modelului de actiune profesional i respectiv mbtrniri premature

Studiul asupra tipurilor de personalitate a relevat c , o slab rezisten la agentii stresori, conduce la ntrzieri n achizitia modelului de personalitate ncazul tipurilor: pasionat, amorf si apatic si flegmatic, iar la mb trniri premature n cazul tipurilor: sangvinic, coleric, nervos si sentimental, conform

cu tabelul 5

PASIONAT COLERICAMORF NERVOSAPATIC SANGVINIC

FLEGMATIC SENTIMENTAL


stres organizational - cornel sofronie

Documents