Strategii de marketing în mediul concurenţial

Clasificarea strategiilor şi opţiunilor strategice

Cercetătorii în domeniu au identificat o arie variată de opţiuni strategice care pot fi avute în vedere de către o firmă. Ca urmare, deşi este dificil de realizat o grupare a acestora în funcţie de anumite criterii, este utilă realizarea unei sistematizări o opţiunilor strategice la nivel microeconomic.

A. După nivelul ierarhic căruia i se adresează: Strategii generale (la nivelul conducerii centrale a firmei); Strategii de afaceri (de activitate); Strategii funcţionale; Strategii operaţionale.

Strategiile generale au ca principal scop definirea poziţionărilor fiecărei afaceri în cadrul sectoarelor de activitate precum şi gestiunea financiară la nivel centralizat a activităţii firmei.

Strategiile de afaceri (de activitate) urmăresc precizarea modului în care firma va construi şi, respectiv, va menţine un avantaj concurenţial pe termen lung. La nivelul fiecărei afaceri este necesară o analiză a punctelor tari şi a celor slabe aferente afacerii în cauză.

Strategiile de tip funcţional servesc la delimitarea modului de acţiune pentru o funcţiune specifică din cadrul unei activităţi. În fapt, strategiile funcţionale detaliază acele strategii stabilite la nivelul fiecărei activităţi în parte.

Strategiile operaţionale se caracterizează printr – un grad ridicat de detaliere , fiind abordate la nivelul fiecărei entităţi operaţionale în parte, la nivelul produsului sau serviciului oferit pe piaţă.

B.După caracterul opţiunii strategice: Strategii ofensive; Strategii defensive.

Detalierea strategiilor ofensive şi, respectiv, defensive este realizată în cadrul tabelului următor:

Strategii ofensive Strategii defensiveCreştere concentrată (dezvoltare focalizată):

Ridicarea gradului de penetrare a pieţei de desfacere;

Lărgirea pieţei de desfacere; Dezvoltarea produsului; Fuziuni orizontale; Strategia de nişă.

Restructurarea activităţii: Restructurarea financiară; Restructurarea organizaţională.

Creştere (dezvoltare) integrantă: În aval; În amonte.

Dezinvestiţii: Vânzarea unei subsidiare.

Creştere (dezvoltare) diversificată: Concentrică; De tip conglomerat.

Lichidare: Lichidare voluntară; Faliment.

Joint – venture Strategia de „recoltare”

Strategiile de tip ofensiv Sunt utilizate cu scopul creşterii vânzărilor sau a cotelor de piaţă deţinute de către o firmă şi

– în unele situaţii – a profitabilităţii. Penetrarea pieţei reprezintă strategia al cărei scop este creşterea vânzărilor realizate cu

produsele actuale pe pieţele actuale. Această strategie se bazează pe segmentarea riguroasă a pieţei de desfacere. Reţeaua de distribuţie a firmei trebuie să fie în măsură să susţină strategia menţionată.

Operaţionalizarea strategiei de creştere a gradului de penetrare a pieţei se realizează prin: Creşterea gradului de utilizare a produsului de către cumpărători; Descoperirea unor utilizări noi ale produsului comercializat.

Lărgirea pieţei de desfacere – potrivit acestei strategii, firmele urmăresc extinderea ariei geografice deservite de către firma în cauză sau creşterea segmentelor de piaţă pe care sunt comercializate produsele sau serviciile. Un exemplu de entităţi care a urmat această strategie îl constituie producătorii de calculatoare care au pătruns în domeniul aplicaţiilor de uz comercial la scurt timp după dezvoltarea aplicaţiilor personale.

Planul de acţiuni indus de strategia de lărgire a pieţei cuprinde: Identificarea segmentelor noi care pot fi abordate de produsele proprii în viitor şi

modificarea politicilor de publicitate – promovare în concordanţă cu caracteristicile noilor segmente descoperite;

Stabilirea sistemului de aprovizionare şi desfacere care să poată deveni în mod optim segmentele noi;

Dezvoltarea eventuală a unor versiuni modificate ale produsului comercializat care să îi asigure activitatea pe segmentele respective.

Dezvoltarea produsului reprezintă strategia de creştere a produsului prin diversificări operate la nivelul produsului comercializat, diversificări care se pot traduce în noi dimensiuni, noi modele, etc.

Fuziunile orizontale constituie o postură strategică de concentrare deoarece consolidează implicarea firmei respective în cadrul sectorului de activitate, pe pieţele existente. În momentul actual de dezvoltare a economiei mondiale se remarcă o accelerare fără precedent a numărului de fuziuni de tip orizontal.

Dezvoltarea concentrică se obţine prin calea diversificării activităţii în sectoare care au sinergii la nivel tehnologic sau de marketing cu produsele sau serviciile prezentate ale firmei.

Dezvoltarea de tip conglomerat reprezintă implicarea firmei în activităţi care nu au nici un fel de sinergii fie la nivelul tehnologiilor, fie la nivelul marketingului, fie de altă natură, cu produsele sau serviciile gestionate curent.

Joint – venture este strategia de unire a eforturilor între două sau mai multe entităţi organizaţionale diferite în vederea atingerii unui obiectiv bine definit. Această opţiune strategică poate fi utilizată pentru a influenţa o afacere sau o activitate care nu prezintă o legătură directă cu strategia firmei. Obiectivul major al creării de joint – venture îl reprezintă penetrarea de noi pieţe sau accesul la materiile prime.

Motivaţiile care justifică aceste două obiective sunt următoarele:1) Multe instituţii guvernamentale încurajează firmele străine în constituirea de joint –

venture cu cele locale mai curând decât să utilizeze în exclusivitate parteneri locali;2) Riscul financiar care planează asupra unor proiecte se poate dovedi superior

potenţialului financiar al unei singure firme;3) Un singur partener nu dispune de toate capabilităţile şi cunoştinţele de ordin tehnic

sau al resurselor pentru demararea unui proiect;Se pot delimita trei posibile opţiuni de realizare a unui joint – venture şi anume:

între partenerii implicaţi în domenii diferite de activitate; între partenerii care activează în acelaşi domeniu de activitate; între partenerii de naţionalităţi diferite.

Strategiile defensive Se pot grupa în trei mari categorii, respectiv: restructurarea (financiară sau organizaţională),

vânzarea unei unităţi subsidiare şi lichidarea afacerii.Restructurarea financiară are ca principal obiectiv oprirea hemoragiei de lichidităţi. Acest

lucru se poate obţine relativ uşor, în cazul în care respectiva hemoragie este generată de gestionarea ineficientă a capitalului de lucru sau la nivelul activelor imobilizate. Strategia vizează reducerea nivelului stocurilor, aplicarea unui program d recuperare a creanţelor restante, amânarea la plată a unor obligaţii, valorificarea unor active fixe, ajustarea eforturilor investiţionale planificate anterior, etc. În cazul în care hemoragia de lichidităţi este cauzată de existenţa unor produse nerentabile, acest fapt poate translata centrul de greutate strategic asupra restructurării organizaţionale.

Restructurarea organizaţională (structurală) – obiectivul major al acesteia este de a rentabiliza portofoliul de activităţi gestionate de către firmă. Atingerea acestui obiectiv se poate obţine inclusiv prin măsuri vizând renunţarea la unele produse (servicii) care nu pot deveni profitabile, abordarea altor sectoare de activitate, etc.

Vânzarea unei activităţi (subsidiare, filiale) – teoria economică americană în domeniu pune în evidenţă trei speţe distincte prin care se poate concretiza această strategie – vânzare strategică, vânzare tipică şi splitare (separare). Între primele două tipologii menţionate anterior diferenţa majoră constă în atitudinea firmei mamă. În cazul unei vânzări de tip strategic, firma vânzătoare caută un cumpărător care să reprezinte o legătură strategică cu activitatea care face obiectul tranzacţiei, în timp ce în cealaltă situaţie entitatea desprinsă prin vânzare încearcă să supravieţuiască în mod independent. În sfârşit a treia postură strategică defensivă reprezintă în realitate un „divorţ” între două firme relativ similare ca dimensiune a afacerii.

Figura 1 Reprezentarea restructurării de tip organizaţional şi financiar

Lichidarea de tip voluntar intervine în cazul în care firma respectivă fie şi – a îndeplinit obiectivul de activitate (pentru care a fost înfiinţată şi a funcţionat), fie se află în imposibilitatea de a realiza acest obiectiv din variate motive.

Falimentul este procedura declanşată în general la cererea creditorilor firmei şi reprezintă în realitate ipostaza în care entitatea microeconomică în cauză se află în stare de încetare de plăţi, situaţie constatată de un organ abilitat prin lege în acest sens.

Strategia de recoltare reprezintă strategia decedare deliberată din cota de piaţă deţinută pentru un anumit produs sau serviciu în schimbul generării de lichidităţi suplimentare şi/sau profituri ridicate. În general, această strategie este sinonimă cu majoritatea preţurilor de vânzare, ceea ce are ca efect logic diminuarea cotei de piaţă deţinută de către firmă. Această strategie poate fi avută în vedere în condiţiile în care oricare variante de creştere (dezvoltare) au fost epuizate. P. Kotler a identificat condiţiile necesare pentru aplicarea unei astfel de strategii:

Piaţa este în faza de maturitate sau declin; Produsul respectiv nu este important din punct de vedere strategic; Costurile de oportunitate sunt ridicate; Speranţele de creştere a cotei de piaţă sunt slab fundamentate.

Strategiile la nivel firmei economice

După opinia lui Ph. Kotler , orice manevra strategică trebuie sa aibă ca punct de pornire una din strategiile de bază, respectiv:

Strategia de dominare prin costuri Strategia de diferenţiere Strategia de concentrare

Restructurare organizaţională

Restructurare financiară

Criză de lichidităţi

Criză de rezultate

Criză structurală

Sp

aţiu

d

e manevră

Nevoia de acţiune

- +

-+

A.Strategia de dominare prin costuriObiectivul unei astfel de strategii este de a crea şi păstra un avantaj de cost faţă de

concurenţi, utilizându – l fie pentru a vinde mai ieftin decât aceştia urmărind creşterea cotei de piaţa, fie pentru a obţine o rata mai mare a profitului vânzând la acelaşi preţ.În termeni de competenţe şi de resurse, o astfel de strategie presupune:

Investiţii importante, deoarece o strategie de dominare prin costuri obligă nu numai la deţinerea unei capacitaţi de producţie care sa permită volumul, ci şi la a produce cu costuri scăzute;

O inginerie şi o eficienţă tehnică, pentru a se asigura că resursele financiare sunt utilizate corespunzător;

O eficienţă ridicată a forţei de muncă; Sisteme de distribuţie adaptate.

În termeni de mod de organizare, strategia necesită: Un control de gestiune elaborat; Audit frecvent şi detaliat; Organizare şi responsabilităţi clare, detaliate şi bine definite; Orientare spre atingerea unor obiective cantitative precise.

Adoptarea unei asemenea strategii cere descoperirea şi exploatarea tuturor surse posibile de avantaje de cost (tehnologie exclusivă, acces preferenţial la materii prime etc.) pentru obţinerea la costul mediu a unei marje superioare celei obţinute de concurenţi, ceea ce ai va permite firmei reducerea preţului şi creşterea părţii de piaţa. Pentru aceasta firma va evita să confere produselor sale caracteristici prea sofisticate şi nu neapărat necesare clientelei.

O asemenea strategie a stat la baza succesului obţinut de firma Briggs and Stratton în sectorul motoarelor pe benzină de mică putere (partea de piaţa mondiala este de 50%); de firma Lincolm Electric în domeniul echipamentelor şi materialelor de sudură cu arc. Alte firme sunt bine cunoscute pentru că au urmat cu succes o strategie de dominare prin costuri între – un anumit număr de sectoare de activitate: Emerso Electric, Texas Instrumenta, Black and Decker, Du Pont. O situaţie favorabila la nivelul costurilor apăra firma:

Împotriva agresiunii concurenţilor din sector, deoarece în momentul în care rivalii săi si – au epuizat toate resursele în cadrul conflictului, firma în cauză, din motive de costuri mai reduse va obţine în continuare profituri mai mari;

Împotriva clienţilor puternici, pentru că aceştia nu îşi pot exercita puterea decât daca reuşesc sa găsească concurenţi firmei, care sa propună preturi mai joase;

Împotriva furnizorilor puternici pentru ca ea va putea face fată cu mai mult succes unor preturi mai ridicate ale factorilor de producţie.

Însă, o strategie de dominare globală prin costuri nu este lipsită de riscuri. Printre cele mai importante evidenţiem:

Progresul tehnic, care anihilează efectul investiţiilor trecute şi experienţa; Incapacitatea de a imagina alte produse ca urmare a concentrării puternice asupra reducerii

costurilor; Manevrele concurenţilor care printr – o politică de diferenţiere reuşesc să segmenteze

sectorul; Inflaţia prin costuri care afectează în special întreprinderile ce operează în străinătate, în

zone în care inflaţia poate fi mai mare decât în alte zone unde acţionează concurenţii.Aplicarea strategiei de dominaţie prin costuri obliga firmele sa identifice toate potenţialele

surse de economii, de reducere a costurilor operaţionale.La nivelul cheltuielilor de natură materială, principalul mijloc de reducere a

consumurilor de materii prime şi materiale fără a grefa asupra parametrilor de calitate ai produsului fabricat îl reprezintă asimilarea de noi tehnologii de proces sau produs, fiind prezentat ca o sursa de creare a avantajului concurenţial la scară microeconomică.

La nivelul cheltuielilor de natura salarială (cu personalul), atingerea obiectivului strategic de minimizare a implicat re – localizări geografice ale unităţilor de producţie, care au avut ca efect utilizarea forţei de muncă din zone şi ţări în care costul acesteia este relativ redus, iar gradul de pregătire este ridicat: Asia de Sud Est – China, Malayezia, Hong – Kong, Singapore sau Europa de Est – Polonia, Cehia, Ungaria, România etc.

Dominarea prin costuri pe întreaga piaţă necesita unele recomandări suplimentare: Întreprinderea să nu fie ceea ce se numeşte un „urmăritor”; întreprinderea trebuie să

– şi aleagă strategia proprie şi nu trebuie să se teama să fie diferită de concurenţi; Întreprinderea trebuie sa rămână centrată pe strategia aleasă; Întreprinderea trebuie să răspundă în permanenţă schimbărilor pieţei.

Dominarea prin costuri pe o nişă de piaţă presupune: Alegerea unei ţinte având nevoi clare şi bine specificate; Consacrarea exclusivă a acelei ţinte; nu trebuie investit inutil în afara acesteia şi nu

trebuie cedat tentaţiei de a lărgi strategia; A investi, fără ezitare, atât cât este necesar pentru a servi cât mai bine posibil nevoile

ţintei vizate.

B. Strategia de diferenţiereDiferenţierea reprezintă capacitatea unei întreprinderi de a crea o ofertă diferită de aceea a

concurenţilor, înţelegând faptul că diferenţierea nu există decât daca este percepută de piaţă.Strategia de diferenţiere „vizează crearea a ceva unic care sa fie resimţit la nivelul

ansamblului sectorului”, astfel încât sa se creeze o clientela fidelă şi să se obţină un suprapreţ. Această strategie mai este denumită şi strategia de dominare prin calitate. Ea nu este posibilă decât în condiţiile în care caracteristicile produsului, altele decât cele care răspund nevoii de bază, pentru care este prezent pe piaţă sunt determinante în decizia de cumpărare. Este motivul pentru care se consideră că aceasta strategie se adaptează cel mai bine produselor de reputaţie sau descoperite.

În termeni de competenţe şi resurse, diferenţierea necesită: Intuiţie şi creativitate; Capacitate de cercetare: cercetarea tehnologică şi cercetarea de marketing; Capacitatea comercială; Imagine.

În termeni de organizare, sunt necesare: Coordonare între marketing şi cercetare – dezvoltare (marketingul identifică

nevoile nesatisfăcute, iar cercetarea – dezvoltarea obţine produsele corespunzătoare acestor nevoi);

Obiective de control cantitativ şi calitativ ca urmare a faptului că strategia de diferenţiere impune un anumit control al costurilor, însă costurile nu mai constituie obiective de prima importanţă ale strategiei.

O strategie de diferenţiere necesită multă intuiţie şi creativitate, capacitaţi comerciale importante, o buna coordonare intre funcţiunile firmei (cercetare – dezvoltare şi comercială, îndeosebi) etc. Ca şi strategia de dominare prin costuri, strategia de dominare prin calitate protejează firma:

De concurenţii din sector ca urmare a slabei sensibilităţi a clienţilor la variabila preţ şi a fidelităţii lor fata de marcă;

De puterea de negociere a furnizorilor, având în vedere marjele la costurile variabile mai ridicate care pot sa le obţină, asigurându – i o protecţie mai mare împotriva creşterilor unilaterale ale costurilor factorilor de producţie;

De puterea clienţilor, pentru că în ochii acestora nu exista produse comparabile pe piaţă;

Costul de informare fiind ridicat riscul produselor de substituire este scăzut;

Dispunând de o clientelă fidelă şi de un produs fără echivalent substituibil, firma dispune în avantajul sau de o veritabilă barieră de intrare, pericolul de noi concurenţi potenţiali fiind foarte redus..

Importanţa costului de producţie în asigurarea competitivităţii strategice pe baza diferenţierii

este luată în considerare în măsura în care costul reprezintă determinantul primar al preţului de desfacere, iar acesta la rândul sau constituie o sursă fundamentală de diferenţiere.

Schema de mai jos conturează sistemul de legături care se manifestă între capabilităţile de producţie, efectele acestui proces şi formele diferenţierii la nivelul unui produs.

C. Strategia de concentrareStrategia de concentrare constă în specializarea firmei pe un segment (grup de clienţi, un tip

de produs, o zonă geografică) şi ocuparea pe acel segment a unei poziţii de neînlocuit, fie ca urmare a unei situaţii favorabile a costurilor (dominarea prin costuri), fie ca urmare a caracterului puternic diferenţiat al produselor sau serviciilor oferite (dominarea prin calitate). Această strategie mai este denumită şi strategia de nişă.

Strategia de concentrare, contrar celor 2 de mai înainte, nu vizează să se atingă ansamblul unui sector, ci doar un segment restrâns pe care firma se străduieşte să ofere un foarte bun produs sau serviciu. O astfel de focalizare presupune ca firma să fie capabilă să satisfacă extremităţile cu o eficacitate şi competenţă superioare concurenţilor care operează în cadrul sectorului.

În primul caz, firma se specializează pe o clientelă particulară, faţă de care va căuta să obţină un avantaj concurenţial în materie de cost, iar în al doilea caz (dominarea prin calitate) firma, concentrându – şi activitatea sa pe un segment, va selecta o clientela exigenta în ceea ce priveşte calitatea produselor.

Strategia de concentrare permite unei firme să aleagă o strategie de dominare prin costuri, pe o piaţa unde firma dominantă a optat pentru o strategie prin calitate, sau invers, să aleagă dominarea prin calitate pe o piaţă orientata esenţial pe reducerea costurilor produselor.

Concentrarea poate fi utilizată pentru selectarea ţintelor care sunt mai puţin vulnerabile în raport cu produsele de substituţie sau a ţintelor prin raport cu care concurenţii manifestă cele mai mari slăbiciuni.

De exemplu Rolls Royce are o strategie de concentrare: piaţa automobilelor de lux. Un alt posibil exemplu de concentrare ar fi strategia unei companii aeriene care leagă aeroporturi din preajma unor centre cu număr mic de locuitori.

Strategia de concentrare este considerată că cea mai bine adaptată unei firme care doreşte să intre pe o piaţă, însă nici ea nu este lipsită de riscuri, printre care evidenţiem:

Concurenţii a căror activitate este vastă pot reuşi să scadă considerabil preţul şi să anuleze în acest fel avantajul costului pe care îl avea firma servind un segment restrâns sau repunând în discuţie diferenţierea permisă prin concentrare;

Anumiţi concurenţi pot descoperi alte posibilităţi de segmentare vizând aceeaşi ţintă strategică şi să depăşească astfel strategia utilizată de firmă;

În caz de succes, firma poate fi tentata să uite cauza acestuia (respectiv concentrarea activităţii şi să compromită proiectul printr – o strategie de creştere.

O strategie de concentrare nu se poate aplica decât pentru o anumită perioadă, deoarece nişa poate să dispară prin plecarea consumatorilor sau se poate lărgi, prin adăugarea de noi consumatori, ţinta putând astfel atrage noi întreprinderi.

Managerii firmelor care adoptă o astfel de strategie trebuie să fie foarte „mobili” în plan intelectual, pentru a fi capabili să părăsească nişa înainte ca pericolul să devină prea mare. Este nevoie de manageri care să aibă mentalitatea unui „sef de gherilă” pentru a merge acolo unde alţii nu au ajuns şi pentru a pleca atunci când sosesc prea mulţi.

În orice situaţie, un segment devine atractiv pentru concentrare dacă:

Este suficient de mare pentru a fi profitabil; Are un bun potenţial de creştere; Nu este suficient de important pentru concurenţii majori; Întreprinderea îl poate apăra de concurenţi.

Concentrarea înglobează riscurile inerente ale strategiei generice la care face apel, însă se mai adaugă riscul specific de a vedea cum concurenţii reuşesc o „suprasegmentare” în interiorul „ţintei” vizate de întreprindere.

Aplicatia nr. 7

Potrivit revistei “Marketing News” primele cinci locuri in ierarhia mondiala a firmelor de cercetare de marketing in 1999 erau:

Firma CA(milioane de dolari)I.A.C. Nielson 1524II.A.M.S. Health 1276III. Kantar Group 774IV. T.N. Sofres 601 252c22c V. Information Resources 546

Sa se calculeze cota relativa de piata a acestor firme, daca volumul total al incasarilor din cercetari de marketing in 1999 a fost de 14643 milioane de dolari.

Rezolvare:

A.

I. (A.C. Nielson)

II. (A.M.S. Health)

III. (Kantar Group)

IV. (T.N. Sofres)

V. (Information Resources)

B.

I.

II.

III.

IV.  

V.

Aplicatia nr. 5

        Doriti sa plecati intr-o excursie la Roma. Vreti sa gasiti cea mai ieftina varianta de transport cu avionul.Va hotarati sa cumparati de pe internet.

1.Identificati toate site-urile care ofera ca servici vanzarea de bilete de avion pe internet

2.Alcatuiti o lista cu primele 3 site-uri care ofera cele mai ieftine preturi.

3.Identificati celalalte servici oferite de site-urile respective.

Rezolvare:

Pentru a pleca intr-o excursie la Roma cu avionul am decis sa ma informez cu privire la plecarile care au loc din Romania. Pentru a gasi cea mai ieftina varianta de transport cu avionul am hotarat sa cumpar un bilet de pe internet, asa ca am accesat mai mult site-uri pentru a vedea serviciile oferite de fiecare agentie. Asadar:

1.      www.airfrance.ro 174 euro

2.    www.blueair.ro 243 euro

3.    www.tarom.ro 150 euro

4.    www.decoleaza.ro 273 euro

5.    www.vola.ro 257 euro

Cele mai ieftine 3 firme sunt:

1.      www.tarom.ro

2.    www.airfrance.ro

3.    www.blueair.ro

Fiecare dintre aceste firme ofera urmatoarele servicii:

Tarom:

-preturile sunt mici;

-rezervari online;

-rezervari hotel;

-inchirieri auto;

-manipularea gratuita a bagajelor.

Airfrance:

-ofera transport gratuit de la aeroport la hotel;

-ofera informati cu privire la hotelul ales;

-rezervarile sunt online;

-micul dejun este inclus in pret;

-inchirieri masini in orasul respectiv;

-ofera reduceri si promoti.

Blueair:

-rezervari hotel;

-inchirieri auto;

-infirmati cu privire la hotel;

-ofera ghiduri de clatorie;

-informatii cu privire la atractiile turistice.

Am hotarat sa cumpar bilet de la firma Airfrance deoarce serviciile sunt mai bune decat la celalalte.

Aplicatia nr.10

Firma “Computer” are ca obiect de activitate comercializarea de computere si accesori. In judet nu mai sunt alti agenti economici care comercializeaza computere si accesorii.Firma ofera transport gratuit la domiciliul clientilor sau sediile firmelor si instalare. De asemenea ofera service gratuit pentru o perioada de un an si apoi contra cost. Deoarece cererea este mai mare, ca urmare a cresterii puterii de cumparare a populatie, aprovizionarea se face saptamanal cu mijlocul de transport al firmei. Preturile sunt mari facand compatarie cu preturile medii practicate in tara. Publicitate sa facut intr-un ziar si la un post de radio local. Luna viitoare se va deschide un nou magazin de computere. Acesta si-a facut publicitate in ultima luna prin toate canalele media din zona. In ultima hotarare a Guvernului s-a decis sprijinirea comerciantilor de computere prin reducerea impozitul pe profit si reducerea taxelor in cazul importurilor. Se cere:

a)    realizati analiza SWOT pentru firma “Computer”.

b)   Analizati situatia firmei prin completarea tabelului urmator: 

Firma Diversitatea sortimentala

Servici oferite

Nivel calitativ

Promovarea

Pret

Concurenti

Computer

Rezolvare:

a)Puncte tari:

- este un lider pe piata din judet

- ofera transport si instalare gratuita

- service gratuit pentru un an

- dispun de propriul mijloc de transport

- reducerea impozitului pe profit

- reducerea taxelor in cazul importurilor

Puncte slabe:

- aprovizionarea se face saptamanal si nu zilnic

- preturile sunt ridicate

- publicitate slaba

Oportunitati:

- deservirea unor noi categori suplimentare de clienti

- politici guvernamentale favorabile

- extinderea liniei de produse

Amenintari:

- aparitia unui nou magazin de computere

- publicitate mai mare din partea firmei concurente

Bibliografie

1.Cucu I , Marketing (partea I), Litografia Universităţii din Petroşani, 1995

2.Cucu I, Dura C, - Marketing-aplicaţi şi studii de caz,- Editura Focus, Petroşani, 2003

3. Degon , Renaud “Les etudes marketing. Pourquoi? Comment ?” , Les Editions D`organisation

Paris , 1996

4.Donald S. Tull; “Marketing research – measurement & Hawkins ,D.I. method “ , 2nd edition,

Macmillan Publishing Co,New York ,1999

5.Kotler , Ph. “ Managementul marketingului “ , EdituraTeora 2003

6.Kotler , Ph. “ Principiile marketingului “ , Editura Teora , Bucureşti 2005