CUPRINS

CAPITOLUL I COORDONATE ALE PIEŢEI INTERNAŢIONALE1.1 DEFINIREA ŞI CARACTERISTICILE PIEŢEI INTERNAŢIONALE ……4 1.2 ELEMENTELE CONSTITUTIVE ALE PIEŢEI INTERNAŢIONALE ........51.3 CLASIFICAREA PIEŢELOR EXTERNE ........71.4 CUMPARATORII INTERNAŢIONALI ........9

CAPITOLUL AL II-LEA STRATEGIA DE MARKETING INTERNAŢIONAL 2.1. DEFINIREA ŞI CARACTERISTICILE STRATEGIEI DE MARKETING INTERNAŢIONAL ........17 2.2. FACTORI DETERMINANŢI AI STRAEGIEI DE MARKETING INTERNAŢIONAL ……17 2.3. TIPOLOGIA STRATEGIILOR DE MARKETING INTERNAŢIONAL ........20 2.4. STRATEGII GENERICE ……20 2.5. STRATEGII GENERICE GLOBALE ........27 2.6. STRATEGII PENTRU PREZENTA PE PIAŢĂ ……28 2.7. STRATEGII CONCURENŢIALE ……29

CAPITOLUL AL III-LEA PATRUNDEREA PE PIAŢA INTERNAŢIONALĂ 3.1. TIPOLOGIA STRATEGIILOR DE PATRUNDERE PE PIAŢA INTERNAŢIONALĂ ……31 3.2. PATRUNDEREA PE PIAŢA INTERNAŢIONALĂ PRIN EXPORT ……32 3.3. STRATEGII ASOCIATE DE PATRUNDERE PE PIATA INTERNAŢIONALĂ ……38 3.4. PATRUNDEREA PE PIAŢA INTERNAŢIONALĂ PRIN INVESTIŢII DIRECTE ……51 3.5. ALEGEREA STRATEGIEI OPTIME DE PATRUNDERE PE PIAŢA INTERNAŢIONALĂ ……60

CAPITOLUL AL IV-LEA STUDIU DE CAZ: STRATEGIA MC DONALD’S IN ROMÂNIA 4.1. PREZENTAREA GENERALA A COMPANIEI MC DONALD’S ……70 4.2. COORDONATE ALE STRATEGIEI DE PENETRARE A PIEŢELOR EXTERNE LA MC DONALD’S ……73 4.3. IMPLEMENTAREA MC DONALD’S ÎN ROMÂNIA ……76 CONCLUZII ……86 BIBLIOGRAFIE ……89

1

CAPITOLUL I COORDONATE ALE PIEŢEI INTERNAŢIONALE

1.1. Definirea şi caracteristicile pieţei internaţionale

Piaţa internaţională este locul unde se comercializează bunurile şi serviciile realizat în diverse economii naţionale şi unde se desfăşoară alte activităţi economice în cele mai variate forme cu ajutorul unei game largi de mijloace şi tehnici specifice. Formarea şi evoluţia pieţei internaţionale sunt determinate de gradul de dezvoltare a economiilor naţionale şi de diviziunea internaţională a muncii care influenţează în mod decisiv caracteristicile, conţinutul şi formele de realizare a schimburilor internaţionale.

Piaţa internaţională reprezintă ansamblul alcătuit din cererea şi oferta de mărfuri, din condiţiile confruntării şi realizării acestora şi din relaţiile economice care iau naştere cu acest prilej între parteneri aparţinând unor state diferite. Ca sursă a tuturor actelor care au ca rezultat fluxuri de bunuri, servicii, capitaluri şi persoane se obţine piaţa mondială. Ea reprezintă ansamblul raporturilor ce se stabilesc între diferite pieţe naţionale şi îmbracă forma actelor şi faptelor de comerţ şi cooperare şi a altor modalităţi de transfer internaţional. Este vorba,de fapt,despre totalitatea pieţelor văzută nu ca o simplă sumă aritmetică, ci ca un ansamblul de relaţii reciproce cu caracter complex între diferite pieţe interdependente. In mod uzual, când se vorbeşte despre o piaţă pe care se realizează schimburi şi tranzacţii în afara graniţelor unei ţări, se foloseşte noţiunea de piaţă externă. O asemenea piaţă poate fi o parte dintr-o piaţă naţională ,o piaţă zonală care include mai multe ţări, o piaţă regională sau chiar continentală ori, în sfârşit, piaţă globală. O primă caracteristică a pieţei internaţionale este extrema eterogenitatea, dacă atât de mare varietatea de bunuri, servicii, capitaluri şi idei care formează obiectul relaţiilor de piaţă , de numărul extrem de mare al participanţilor la actele de schimb , cât şi de condiţiile de comercializare specifice. Caracterul eterogen face ca piaţa internaţională să fie alcătuită din segmente care au dimensiuni şi structuri diferite. In mod tradiţional, segmentele pieţei internaţionale, alcătuite cu ajutorul unor criterii numeroase, sunt considerate a fi formate din ţări sau grupări de ţări. Tendinţele de globalizare a pieţelor pun în discuţie această abordare. Potrivit concepţiei globale apare piaţa globală care este formată din segmente transnaţionale care cuprind grupuri de cumpărători şi consumatori cu caracteristici comune aparţinând mai multor pieţe naţionale.

Caracteristicile pieţelor internaţionale sunt în strânsă legătură cu dezvoltarea economică. In general, se constată că piaţa internaţională evoluează şi se modifică influenţând direct sistemul de marketing în funcţie de evoluţia economică, socială,politică şi culturală a pieţelor ce o compun. Factorul comun este dat de faptul că orice transformare a unei pieţe componente are implicaţii asupra întregii pieţe internaţionale. Mărimea impactului este diferită în funcţie mai ales de ponderea şi importanţa relativă a pieţei respective pentru economia mondială, în general, şi pentru piaţa mondială, în special. De acea cea mai mare importanţă sunt evoluţiile care însoţesc transformarea economiilor,de la cele preponderent agricole la cele industriale şi postindustriale. Pe măsură ce centrul de greutate se deplasează de la agricultură la industrie şi servicii se modifică sistemul de ofertă, evoluează cererea în expresie cantitativă şi sub aspectul mutaţiilor calitative.

2

Sistemele de marketing se extind şi se îmbunătăţesc. In cazul economiilor fundamental agricole, sistemul de ofertă se bazează pe ’’arii’’ ale centrelor de producţie si pieţe ’’punctiforme’’. Economiile industriale operează cu centre de producţie ’’punciforme’’ şi cu pieţe întinse pe o anumită arie, adică mai dispersate sub aspect geografic. Cererea pentru bunuri şi servicii în fiecare din cele două tipuri de economii menţionate diferă, de asemenea. In sistemele agricole, mulţi producători vând, produse nediferenţiate în cadrul unei competiţii pure. In economiile industriale, producţia oferă mai multe oportunităţi pentru diferenţierea produselor şi satisfacerea mai multor necesităţi. Toate acestea influenţează caracteristicile sistemului de marketing. La început, funcţia de vânzare se realizează acolo unde se află produsele. O dată cu lărgirea pieţelor şi cu extinderea oportunitătiilor de comercializare, se diversifică şi se îmbunătăţesc metodele de vânzare. Dacă iniţial vânzarea celor mai multor produse se face în vrac, cu toată marfa la locul comercializării, ulterior ea începe să se realizeze pe bază de mostre şi, mai apoi , pe bază de descriere. Toate aceste mutaţii produse în sistemele de comercializare, sunt materializate în diversificarea formelor în apariţia unor noi profesionişti , noi canale de distribuţie, creşterea efortului promoţional, calităţi noi cerute comercianţilor . Sub aspect structural, trebuie făcută diferenţa între pieţele diversificate şi cele nediversificate. Piaţa internaţională se diversifică pe măsura creşterii posibilităţilor tehnice de realizare a unei game tot mai largi de produse, linii de produse şi sortimente, a îmbunătăţirii calităţii acestora, deplasarea spre servicii şi în raport cu sporirea nivelului şi varietăţii cererii şi preferinţelor pentru diferite bunuri şi servicii. O altă caracteristică a pieţelor internaţionale este caracterul lor necontrolabil de câtre cei care participă la relaţii şi operaţiuni de schimb în cadrul acestora. Exportatorii şi importatorii, deţinători de brevete, licenţe, know-how, capitaluri, stabilesc aranjamentele şi condiţiile de realizare a afacerilor în funcţie de raportul existent între cerere şi ofertă, de poziţia lor pe piaţă, de costurile implicate. De asemenea, pe fiecare piaţă se simte influenţa mai mare sau mai mică a organelor abilitate ale statelor respective. In funcţie de toate aceste elemente rezultă o anumită poziţionare a fiecărui participant pe piaţa internaţională în raport cu capacitatea de a influenţa şi controla piaţa .Deci , afirmaţia că pieţele sunt necontrolabile trebuie privită nuanţat .

Piaţa internaţională are şi un caracter concurenţial. Datorită competiţiei permanente existente între participanţi la schimburile economice internaţionale, dată de raportul dintre cerere şi ofertă şi de forţa concurenţială a acestor participanţi, condiţiile de comercializare, volumul schimburilor se află intr-o permanentă schimbare, având un caracter dinamic pronunţat.

Concurenţa se manifestă cu intensitate şi în forme diferite în funcţie de specificul pieţei pentru fiecare marfă, de conjunctura existentă în fiecare moment, de numărul purtătorilor cererii şi ofertei. In general, nu există situaţie în care să nu apară o anumită concurenţă pe piaţa internaţională. O tendinţă care se manifestă cu tot mai multă putere este internaţionalizarea concurenţei, care uneori devine globală.

Dinamismul reprezintă, de asemenea, un element caracteristic al pieţei internaţionale.

1.2. Elemente constitutive ale pieţei internaţionale Volumul pieţei internaţionale

Pe ansamblul, volumul pieţei internaţionale este dat, din punct de vedere statistic, de datele privind comerţul internaţional. Urmărind ca indicator volumul valoric al comerţului internaţional, se

3

poate constata o mărire permanentă a pieţei internaţionale în perioada postbelică. Acest indicator reprezintă volumul pieţei efective. Piaţa efectivă reprezintă totalitatea bunurilor şi serviciilor achiziţionate, vândute sau consumate efectiv sau considerate astfel la un moment dat sau intr-o perioadă de timp . Mărimea probabilă a unei pieţe este exprimată cu ajutorul termenului de piaţă potenţială. Ea este întotdeauna mai mare decât piaţa efectivă, aceasta din urma putând, s-o egaleze pe cea potenţială.

Structura pieţei internaţionale

Piaţa internaţională este structurată cu ajutorul a două criterii: participanţi la tranzacţiile internaţionale, obiectul relaţiilor şi activităţilor existente pe piaţă.

A.Participanţii la tranzacţiile internaţionale. In mod teoretic , oricine este implicat în realizarea unor bunuri şi servicii sau reprezintă un beneficiu potenţial al acestora intră în sfera subiecţilor care iau parte la afaceri pe piaţa internaţională. Sub aspect practic, nu se mai întâmplă aşa din cauza intervenţiei unor factori mai mult sau mai puţin restrictivi, cum ar fi reglementările naţionale, statutul legal şi financiar, resursele şi experienţa . Pentru a surprinde în mod corect şi cuprinzător participanţii la activitatea de piaţă, aceştia trebuie trataţi pe două niveluri:

participanţii la nivel macroeconomic care sunt ţările sau grupurile de ţări ; participanţii la nivel microeconomic care includ firmele, organizaţiile, instituţiile şi

alte forme organizatorice, mergând până la indivizi.La nivel microeconomic, pe piaţa internaţională acţionează atât ofertanţi care pot fi

producători, comercianţi sau investitori cât şi cumpărători care importă pentru revânzare pe piaţa în care îşi au sediul sau pe toate pieţele. In bună măsură, în realizarea afacerilor economice internaţionale intervin intermediarii care reprezintă o categorie cu importanţă relativ semnificativă pe piaţa mondială. Indiferent de statutul lor de producător, exportator, importator, consumator sau utilizator, participanţii la relaţiile ce se stabilesc pe piaţa internaţională pot fi persoane fizice sau juridice, care au fie caracter privat, fie caracter public

B.Obiectul activităţilor şi relaţiilor existente pe piaţa internaţională. Relaţiile de piaţă au ca obiectiv numeroase bunuri, servicii, capitaluri, idei, ceea ce conferă pieţei internaţionale caracterul de conglomerat cu o structură foarte variată.

Aria pieţei internaţionale

Raportarea schimburilor internaţionale la spaţiul geografic în care se desfăşoară trebuie să ţină seama de două elemente cheie.

Unul se referă la faptul că piaţa internaţională este alcătuită din numeroase pieţe de dimensiuni şi caracteristici diferite. Practic fiecare ţară sau chiar parte a unei ţări poate constitui aria unei pieţe externe distincte. Cel de-al doilea recunoaşte existenta unor trăsături comune în mai multe ţări care permit extinderea accepţiunii de piaţă externă ca entitate asupra unei zone mai largi care fie include mai multe pieţe individuale fie conţine elemente comune ale unor segmente transnaţionale.

Principala caracteristică a pieţelor sub aspectul ariei este mobilitatea, care are ca rezultate modificări ale acestei dimensiuni . Modificările se produc pe trei căi:

1) este sporirea numărului de ofertanţi, ceea ce duce la mărirea zonelor geografice ale schimburilor prin lărgirea operaţiunilor comerciale.

2) este apariţia cererii de import şi pe pieţe unde anumite produse sau servicii nu erau cerute sau nu erau furnizate până atunci. In această situaţie se găsesc ţările centrale şi est – europene care solicită tot mai multe licenţe, echipamente pentru retehnologizare şi capitaluri.

4

3) De modificare a ariei pieţei internaţionale se înfăptuieşte în mod accidental şi pe termen scurt şi neuniform, când unele ţări devin importatoare, de exemplu, datorită fluctuaţiilor producţiei interne care devine insuficientă. 1.3.Clasificarea pieţelor externe

Clasificarea pieţelor din punct de vedere al firmei urmăreşte încadrarea acestora în diverse

categorii, în funcţie de interesul şi importanţa strategică pentru firmă şi după caracteristicile operaţionale ale fiecărei pieţe.

Ţinând seama de aceste aspecte, clasificarea pieţelor poate fi efectuată la două niveluri: cel strategic, cel operaţional.

Clasificarea strategică a pieţelor externe

Pieţele sunt plasate în mai multe categorii, în funcţie de gradul în care firma le integrează în activitatea sa internaţională.

O primă categorie include pieţele de export. Acestea sunt cel mai puţin controlate si dezvoltate. Multe pieţe de export sunt puţin importante pentru o firmă din cauza potenţialului limitat de absorbţie sau a riscurilor economice şi politice. In cazul firmelor globale, asemenea pieţe sunt aprovizionate din una sau mai multe baze de producţie localizate în alte ţări, de regulă cât mai apropiate. Din cauza necesitaţii de a folosi intermediari, independenţi de cele mai multe ori, firma are un control redus asupra preţurilor finale, nivelului efortului de vânzare, nivelului efortului promoţional şi calităţii service-ului postvânzare prestat clienţilor.

A doua categorie cuprinde pieţele integrate parţial. Firma are atât o prezenţă legală sub forma unor aranjamente contractuale, cât şi una operaţională, prin filiale şi sucursale comerciale.

Deşi aceste pieţe sunt satisfăcute din una sau mai multe baze localizate în alte ţări, firma le consideră suficient de importante pentru a executa un control riguros. Motivaţia firmei pentru prezenţa sub aceste forme pe pieţele respective poate fi dorinţa sa de a-şi menţine sau de a-şi mării cota de piaţă, ori de a-si întări poziţia competitivă.

Datorită faptului că este prezentă pe piaţă, firma se află intr-o poziţie mai bună pentru implementarea strategiei sale de marketing, şi poate exercita mai mult control asupra preţurilor finale ale produselor sale, a selectării intermediarilor, a activităţilor forţei de vânzare, a selectării mediilor şi a temelor publicitare, a nivelului cheltuielilor promoţionale şi a serviciilor postvânzare. In acelaşi timp însă, prezenţa sub forma filialelor sau a sucursalelor comerciale poate depinde de sediul central sau regional al firmelor orientate global pentru cercetarea de marketing, materialele promoţionale şi alte servicii.

Pieţele integrate complet care reprezintă cea de-a treia categorie, este denumirea rezervată pieţelor externe de importanţă majoră şi implică o prezenţă în domeniul producţiei şi al marketingului la faţa locului.

Din cauza importanţei lor strategice, firma decide să le aloce resurse considerabile pentru a-şi stabili poziţii competitive puternice. In multe privinţe şi aceste pieţe sunt tratate ca pieţe naţionale. Ele pot fi utilizate ca baze pentru dezvoltarea produselor, iar pieţele locale pot fi folosite ca pieţe test pentru noile produse şi noile campanii de marketing.

Pieţele critice, includ acele pieţe pe care multe firme orientate global le clasifică implicit sau explicit, prin prisma importanţei lor strategice. Criteriile utilizate variază de la o firmă la alta, ca importanţă relativă acordată fiecărui factor utilizat.

Totuşi, firmele care au în vedere asemenea pieţe, trebuie să deosebească între următoarele obiective:

a) surse ieftine care pot fi critice din cauza costului forţei de muncă şi nu a vânzărilor;

5

b) avantaje de scară minime. O piaţă poate fi critică din cauză că aprovizionează mai multe pieţe în regiune ;

c) crearea unei baze de profit. Vânzările pe piaţa respectivă contribuie semnificativ la generarea fluxului de numerar al firmei;

d) contracararea unui concurent global. Piaţa este selectată în principal pentru a contracara o mişcare ameninţătoare făcută de către un concurent cheie;

e) sursă de produse şi tehnologii de ultimă oră. Se consideră că S.U.A. reprezintă piaţa cheie în ceea ce priveşte inovarea produselor

Deoarece importanţa strategică a unei pieţe depinde de foarte mulţi factori, măsurarea performanţelor şi a criteriilor de alocare a resurselor vor varia în funcţie de piaţă. Clasificarea operaţională a pieţelor externe

Pe lângă clasificarea pieţelor după importanţa lor strategică, ele trebuie incluse în mai multe categorii şi în funcţie de concordanţa cu modul în care pot fi folosite pentru atingerea obiectivelor firmei. Pentru a ajunge la această definire operaţională a fiecărei pieţe externe, trebuie analizate trei grupe de factori:

a.Concurenţa. Din acest punct de vedere, pieţele pot fi clasificate după strategiile competitive folosite de către concurenţi. Aceste strategii pot fi: strategii ale liderului, urmarea liderului, confruntarea, evitarea.

Strategiile firmelor lider au ca obiectiv central păstrarea poziţiei pe care o ocupă. In acest scop, liderii acţionează pentru extinderea pieţei totale, pentru protejarea cotei de piaţă şi pentru sporirea cotei de piaţă, dacă mărimea pieţei rămâne constantă..

In cazul strategiei urmăririi liderului, firma doreşte să investească în aceleaşi pieţe ca şi principalii săi concurenţi sau în alte pieţe pentru a se asigura că îşi menţine poziţia internaţională. Aceste strategii urmăresc menţinerea poziţiei competitive similare cu cea de pe piaţa internă.

Strategia confruntării este urmată de o firmă cu sediul pe o piaţă care stabileşte prezenţa sa pe piaţa în cauză atacându-şi concurenţii sau îşi intensifică activitatea de marketing atât pe piaţa internă, cât şi pe principalele pieţe străine ale concurenţilor săi.

Strategia evitării este folosită des în primele stadii ale expansiunii internaţionale de către firmele care duc lipsă de resurse pentru a-i concura direct pe competitorii lor. Pieţele externe care nu reprezintă ameninţări pentru concurenţii majori sunt selectate şi apoi dezvoltate.

b. Caracteristicile pieţei. Acestea sunt analizate în cazul a trei evaluări interdependente, şi anume: evaluarea mediului, evaluarea potenţialului, evaluarea operaţiunilor curente.

Evaluarea mediului pieţei are ca scop determinarea structurii economice, legale, politice şi sociale şi a condiţiilor predominante. De exemplu, instabilitatea sau incertitudinea în dimensiunile economice şi politice ale mediului influenţează direct forma de prezentă pe piaţa, dacă o piaţă este nouă sau trebuie schimbată cu una existentă.

Stabilitatea politică şi economică determină, în mare măsură, abilitatea pe termen lung a firmei de a genera un venit constant. Dimensiunile sociale şi legale oferă informaţii utile referitoare la ,,regulile competitive ale jocului’’, climatul de afaceri şi anumite indicaţii despre tendinţele pieţei.

Evaluarea potenţialului pieţei este efectuată pentru a determina stadiul viitor al pieţei externe în planurile generale ale firmei. Oportunităţile oferite de pieţele noi şi oportunităţile de pe pieţele existente trebuie tratate separat.

Analiza operaţiunilor curente. Evaluarea pieţelor noi este efectuată pentru a determina faptul dacă acestea trebuie să fie adăugate la portofoliul activităţilor curente ale firmei. Analiza operaţiunilor existente se face pentru a determina dacă şi în ce măsură aceste operaţiuni trebuie să fie menţionate la nivelul curent sau să fie schimbate şi, dacă da, cum.

In toate cele trei cazuri de evaluare, trebuie să se răspundă la două întrebări:

6

In ce măsură corespunde piaţa cu activităţile de marketing ale firmei în ceea ce priveşte mărimea, ritmul de creştere, stadiul de dezvoltare, natura cererii produselor oferite?

Ce se cere din resursele firmei, produsele oferite, tipul de prezenţă pe piaţă s.a.m.d. pentru a stabili o poziţie competitivă pe piaţa în cauză sau pentru a-şi mări cota de piaţă?

Scopul general al primei întrebări este de a furniza informaţii utile pentru estimarea atractivităţii viitoare a pieţei. Aceste estimări includ previziuni referitoare la venit şi cost şi o evaluare a resurselor necesare pentru a stabili poziţia lor competitivă pe piaţa în cauză. Mărimea şi ritmul de creştere a pieţei pot fi utilizate pentru o estimare aproximativă a potenţialului unei pieţe externe în cazul când se urmăreşte obţinerea de venituri pe termen scurt. Pentru o estimare mai corectă sunt necesare a fi cunoscute stadiul de dezvoltare a pieţei - în principal destinaţia veniturilor, mărimea şi numărul cumpărătorilor, mărimea şi numărul ofertanţilor, infrastructura pieţei - şi natura cererii pe piaţă.

In plus, sunt necesare cunoştinţele despre localizarea pieţei străine şi caracteristicile răspunsului acesteia la efortul de marketing al firmei. Acestea au implicaţi directe asupra selectării canalelor de distribuţie, preţului ,activităţilor promoţionale.

c.Efectele deciziilor referitoare la piaţă. De o importanţă deosebită pentru companiile care acţionează pe o piaţă globală şi pentru firmele care acţionează pe pieţe naţionale ce aprovizionează un grup de pieţe dintr-o sursă de producţie localizată central sunt problemele asociate cu aprovizionarea sau cu formele de pătrundere şi de retragere de pe pieţe. Aceste probleme pot fi împărţite în trei grupe:

1. efecte referitoare la pătrunderea pe piaţă. Decizia de a intra pe o nouă piaţă sau de extindere ori de restrângere a activităţii pe pieţele existente poate afecta structura activităţilor firmei. Ea afectează cu siguranţă planurile referitoare la cheltuielile de capital.

2. efecte privind sursele de aprovizionare a pieţelor externe. Mai ales în cazul firmelor globale trebuie luate decizii şi în legătură cu care facilitaţi de producţie vor fi utilizate pentru a aproviziona noi pieţe şi care vor suferi din cauza unei restrângeri. In ambele cazuri, decizia referitoare la sursa de aprovizionare nu trebuie luată în mod izolat. Atât timp cât gradul de utilizare a capacităţii de producţie se va schimba, alte pieţe aprovizionate din aceeaşi sursă vor fi afectate ca rezultat al modificărilor în costurile de producţie şi în graficele de livrare.

3. efecte administrative. Aceste efecte includ acele schimbări care au impact asupra deciziilor operaţionale, între altele asupra cheltuielilor administrative curente. De acea , ele au efecte asupra proiectelor de bugete operaţionale. De exemplu, decizia de a adăuga o piaţă nouă sau de extindere a activităţii pe o piaţă existentă poate avea o influentă negativă asupra operaţiunilor pe alte pieţe externe, în special în stadiile iniţiale de dezvoltare a pieţei când există, în mod obişnuit, un flux de venit negativ.

Costurile administrative pot depăşi veniturile pentru o perioadă de timp. Aceste costuri administrative pot fi date de salariile personalului local, cheltuielile legate de angajări, eforturile băneşti pentru sprijinirea echipelor financiare, contabilă şi industrială necesare pentru a respecta reglementările guvernamentale existente pe pieţele firmei. Ele pot include şi cheltuieli de marketing mai mari decât cele normale necesare pentru cucerirea unei poziţii pe piaţă, dezvoltarea canalelor de distribuţie şi crearea sau extinderea unor facilităţi pentru servicii postvânzare.

Fiecare firmă va analiza cu responsabilitate toate aspectele necesare pentru cunoaşterea, clasificarea şi ierarhizarea pieţelor atât sub aspect strategic, cât şi operaţional.

1.4.Cumpărătorii internaţionaliTipologia cumpărătorilor internaţionali

In principiu, toţi cumpărătorii internaţionali, ca exponenţi ai cererii pieţei, trec printr-un proces similar de selectare a produselor şi serviciilor în scopul cumpărării. Achiziţionarea efectivă şi

7

finală este însă o decizie care variază de la o piaţă la alta datorită unor diferenţe sociale, economice şi culturale. De asemenea, natura produsului sau serviciului cumpărat constituie un element important în decizia de achiziţionare. Presupunerea că toţi cumpărătorii de pe pieţe diferite utilizează aceleaşi sisteme de selecţie şi aceleaşi procese decizionale este un demers dezastruos, chiar în cazul clienţilor stabili. De aceea, în fiecare situaţie este important să fie înţeleşi cumpărătorii potenţiali şi procesul pe care îl folosesc pentru a selecta un produs sau altul.

Ţinând seama de aceste elemente, pot fi identificate trei mari categorii de cumpărători : cumpărătorii individuali – cunoscuţi, în general, drept consumatori - care achiziţionează

în principiu bunuri de consum; cumpărătorii organizaţionali care achiziţionează, de regulă , bunuri cu utilizare

industrială, aceştia fiind denumiţi şi cumpărători industriali sau de afaceri, la care se adaugă cumpărătorii instituţionali (spitale, scoli, politie etc.) care nu sunt consumatori industriali, nici guvernamentali;

cumpărătorii guvernamentali care efectuează tranzacţii cu participarea guvernelor prin reprezentanţii abilitaţi ce pot fi firme, agenţii etc.

Cumpărătorii individuali

Teoretic, consumatorii din întreaga lume au nevoi similare, începând cu cele elementare şi terminând cu cele sofisticate care le permit obţinerea confortului, satisfacţiei profesionale şi a unei vieţi sociale tot mai bune. Posibilităţile lor de a-şi satisface aceste nevoi sunt foarte diferite datorită factorilor economici, sociali, politici, care acţionează în mod diferenţiat în funcţie de piaţă (tara).

Pentru a înţelege consumatorii este necesar să fie analizate:(1) modul în care se ia decizia de cumpărare, (2) posibilitatea de cumpărare, (3) necesităţile consumatorilor, şi (4) comportamentul de consum sintetizat în procesul de cumpărare.

1. Modul în care se ia decizia de cumpărare. Cumpărătorii consideraţi individuali sunt, de regulă, consumatorii finali ai bunurilor şi serviciilor distribuite pe piaţa internaţională. Exportatorii au de-a face nemijlocit cu aceşti consumatori foarte rar, şi anume doar atunci când controlează canalele de distribuţie în totalitate. Cel mai des ei intră în contact cu reprezentanţi ai acestora care sunt importatorii, angrosiştii şi detailiştii. Toţi aceştia însă, cât şi exportatorii trebuie să ţină seama cât mai exact de modelul de cumpărare al consumatorilor. De aceea, este necesar ca ei să cunoască acele elemente care le permit să înţeleagă piaţa bunurilor de consum, în speţă consumatorii. Acest lucru se realizează atunci când se clarifică modul în care se ia decizia de cumpărare.

In principiu, decizia de cumpărare se elaborează luând în calcul două categorii de motive definitorii, şi anume: motivele raţionale şi motivele emoţionale. Proporţia celor doua categorii de motive variază de la un produs sau serviciu la altul şi de la un consumator la altul. In cazul consumatorilor care achiziţionează cu predilecţie bunuri de consum predomină motivele emoţionale, subiective chiar în cazul produselor de uz curent. Când este vorba despre bunuri de folosinţă îndelungată, importanţa motivelor raţionale creşte, cumpărătorii evaluând fiecare bun prin prisma raporturilor dintre preţ, consum, cheltuieli de întreţinere, confort, o dată cu designul, culoarea etc.

2. Posibilităţile de cumpărare. Capacitatea de achiziţionare a bunurilor este rezultatul direct al bogăţiei naţiunii (pieţei) în cauză şi al repartiţiei acesteia la nivelul cumpărătorilor potenţiali. Pentru a determina nivelul de bunăstare trebuie să se recurgă la indicatori cantitativi. Dintre aceştia este folosit în mod uzual Produsul Naţional Brut pe locuitor (PNB) sau Produsul Intern Brut pe locuitor (PIB). Nivelul unui asemenea indicator este rezultatul contabilizării tuturor veniturilor la nivel naţional. El nu este însă suficient de transparent, de aceea trebuie cunoscută distribuţia veniturilor, care este dependentă de proporţia deţinută de fondurile guvernamentale şi de plăţile generate de importatori în PNB şi de modul de distribuţie a venitului rămas.

8

Aceste elemente trebuie să permită determinarea venitului pe locuitor prin cunoaşterea claselor de venituri. Veniturile sunt însă rezultatul muncii depuse, pe de o parte, şi al politicilor guvernamentale, pe de altă parte. Astfel, guvernele, prin măsurile de natură fiscală în principal, influenţează puternic distribuţia şi nivelul veniturilor. Ele pot prelua o mare parte a bogăţiei naţionale - în speţă a veniturilor - prin taxe sau deţinerea unor sectoare ca monopol al statului. Guvernele stabilesc şi politici şi legi pentru reglementarea destinaţiei veniturilor. De exemplu, creşterea graduală a nivelului impozitelor asupra veniturilor mari şi lipsa de impozite asupra veniturilor mici poate apropia nivelul veniturilor individuale. Alte elemente cu influenţă asupra distribuţiei veniturilor sunt salariile mici şi şomajul, care măresc dimensiunile clasei cu venituri scăzute, concentrarea proprietăţii în mâinile unui număr restrâns de persoane care micşorează numeric dimensiunea clasei bogate, ducând la o asimetrie puternică a repartiţiei veniturilor şi structura socială a pieţei.

Capacitatea de cumpărare este influenţată şi de politica şi posibilităţile de finanţare a consumatorilor. Cu cât mai mare este ponderea creditelor în mijloacele băneşti ale populaţiei, cu atât cresc posibilităţile acesteia de a achiziţiona produse şi servicii mai multe şi cu valori mai ridicate. In majoritatea ţărilor dezvoltate se duce o politică de acordare a creditelor cumpărătorilor individuali pentru achiziţionarea unei game largi de bunuri şi de servicii (autoturisme, aparatura electrocasnica, case etc.).

3. Necesităţile consumatorilor. Nevoile pot fi recunoscute prin cercetarea teoriei lui Maslow privind ierarhizarea nevoilor .El a arătat că oamenii tind să-şi satisfacă nevoile primare cum sunt cele pentru alimente, îmbrăcăminte înainte de atinge obiective elevate ca siguranţă, stimă, identitate.

4. Comportamentul de consum. Motivaţiile de cumpărare reprezintă elementele care sunt mai greu de identificat decât cele economice, referitoare la capacitatea sau puterea de cumpărare. Deşi consumatorii au, în general, anumite similitudini, comportamentului lor de consum este diferit şi acest lucru rămâne cu atât mai valabil cu cât numărul pieţelor analizate creşte. Comportamentul de consum este învăţat, înainte de toate , din cultură. Pe măsură ce ofertantul, omul de marketing, exportatorul trec de la o cultură la alta –atât în interiorul unei pieţe, cât şi de la o piaţă la alta – comportamentul cumpărătorilor va fi diferit ca regulă generală.

Normele şi procesele comportamentale depind mult de modelul cultural. Acesta este diferit de la o piaţă la alta datorită influenţei specifice a factorilor culturali cum sunt: clasa socială, grupurile cărora le aparţin consumatorii ( grupuri de referinţă, familia, religia ). Acţiunea factorilor culturali se materializează în norme de comportament care influenţează direct sau indirect utilizarea produselor şi serviciilor. Ele pot fi creditate unei clase de consumatori cum este clasa socială, care se bazează pe gruparea acestora în funcţie de venit, educaţie şi ocupaţie. De aceea consumatorii din aceeaşi clasă socială tind să aibă procese de cumpărare similare. In condiţiile actuale şi viitoare, când societatea internaţională este intr-un proces de transformare nemaiîntâlnită , se constată tot mai mult că, şi în cadrul aceleaşi clase sociale, modelul de consum diferă de la un individ sau grup de indivizi la altul. Un rol în această privinţă au grupurile de referinţă care sunt numite astfel atunci când indivizii se identifică cu ele într-o măsură atât de mare, încât îşi însuşesc multe din valorile, atitudinile şi comportamentul membrilor lor. Cei mai mulţi oameni au drept grupuri de referinţă familiile, organizaţiile civice şi profesionale. Ei folosesc aceste grupuri ca elemente de comparaţie şi surse de informaţie şi pot să-şi schimbe comportamentul pentru a corespunde caracteristicilor grupului. Influenţa grupurilor de referinţă poate fi mare şi ea poate constitui drept punct de sprijin pentru exportatori pentru a-şi promova produsele.

Familia reprezintă un alt punct de reper în evidenţierea comportamentului de cumpărare. Acesta poate fi influenţat de structura familiei şi de modul pe care fiecare membru îl are în interiorul acesteia. Astfel, cu cât membrii familiei sunt mai independenţi, cu atât ei tind să ia decizii separate. Apoi, şi sub influenţa culturii, deciziile de cumpărare pot fi luate împreună, lucru care se întâmplă cu predilecţie în societăţile mai puţin dezvoltate.

9

Pe măsura creşterii pe scara dezvoltării, familia creste, iar deciziile ori se centralizează la nivelul capului familiei, ori se dispersează în cazul familiilor care cuprind mai multe generaţii unde fie bărbaţi mai învârstă, fie copiii care au venituri joacă un rol important în luarea deciziilor de cumpărare.

Religia este alt element care influenţează procesul şi decizia de cumpărare. Un singur exemplu este grăitor în această privinţă. Religia influenţează atitudinile şi convingerile oamenilor referitoare la interese, muncă , timp liber, mărimea familiei, relaţiile de familie şi aşa mai departe. Astfel, sunt afectate tipul produselor cumpărate , de ce sunt cumpărate şi multe altele. Impactul asupra marketingului internaţional este multiplu, el regăsindu-se în produse, publicitate, promovare, sisteme de distribuţie etc.

Factorii personali au o importanţă particulară în confirmarea şi manifestarea comportamentului consumatorilor. Chiar dacă aparţin aceloraşi culturi, clase sociale sau categorii profesionale, indivizii pot avea stiluri de viaţă diferite. Stilul de viaţă este modul în care trăieşte o persoană, caracterizat de activitatea, interesele şi atitudinile şi opiniile sale. El reflectă modul în care individul se comportă în societate sub influenţa factorilor economici, culturali, depăşind clasa socială şi personalitatea acestuia.

Cumpărătorii organizaţionali

Cumpărătorii industriali sunt firme care achiziţionează bunuri sau servicii de pe piaţa internaţională. Există trei tipuri principale de asemenea cumpărători pe piaţa internaţională a mărfurilor cu utilizare industrială:

oProducătorii primari de echipamente, care cumpără produse şi servicii din străinătate pentru a le încorpora în produse care, la rândul lor, sunt vândute pe pieţele industriale şi pe cele ale cumpărătorilor finali; de exemplu, un producător de telefoane mobile importă componente pe care le foloseşte la realizarea telefoanelor care devin produsul final al producătorului;

oUtilizatorii care, pe piaţa industrială, sunt firme cumpărătoare de produse şi uneori de servicii pentru a le folosi în fabricarea altor produse şi servicii ce sunt vândute pe piaţa internaţională industrială sau a bunurilor de consum sau pe amândouă . Exemple de utilizatori sunt societăţile producătoare sau prestatoare de servicii din diverse ţări care importă maşini de găurit, de frezat, de modelat, strunguri etc. pe care le folosesc în procesul de producţie.

oDistribuitorii industriali care sunt mai degrabă intermediari, ei importă de la producători sau de la alţi distribuitori şi apoi le vând nemodificate producătorilor primari sau utilizatorilor şi, mai rar, altor distribuitori.

Majoritatea automobilelor sunt vândute de către distribuitori specializaţi. Cumpărătorii instituţionali formează grupul care include pe cei care nu mai au calitatea de

cumpărători industriali (deşi pot achiziţiona produse industriale), nici pe cea de cumpărători guvernamentali direcţi. Asemenea cumpărători sunt grădiniţele, şcolile, spitalele, universităţile, bisericile, municipalităţile, fundaţiile nonprofit şi alte asemenea instituţii. Consumatorii instituţionali pot fi publici sau privaţi. Din punct de vedere al managerului de marketing diferenţa nu constă, în primul rând, în faptul că instituţia este publică sau privată, ci în modul în care aceasta achiziţionează produsele şi serviciile. In general, instituţiile private autonome au un proces rapid, descentralizat, de cumpărare.

Pe piaţa internaţională cumpărătorii organizaţionali – industriali şi instituţionali – se caracterizează prin modele de comportament diferite în bună măsură de cele întâlnite în cazul consumatorilor.

Modelul de comportament al cumpărătorului organizaţional se conturează în urma analizei motivelor de achiziţie, a centrelor de decizie, a procesului de cumpărare şi a criteriilor de cumpărare utilizate.

10

a. Motivele de achiziţie. La nivel de firmă, cumpărarea produselor industriale din străinătate se bazează atât pe criterii raţionale, cât şi pe criterii emoţionale. Proporţia între ele depinde de natura, complexitatea, provenienţa şi utilizare produsului. Intr-o evaluare generică, principalele motivaţii economice sunt calitatea, raportul cost-performantă, preţul, continuitatea în livrare, service-ul. Deoarece raportul dintre cost şi performanţă are o importanţă critică, situaţia economică a pieţei cumpărătoare influenţează procesul de decizie.

Motivaţiile emoţionale sunt, în principal, riscul perceput care are o componentă funcţională reprezentând nesiguranţa cu privire la performanţa produsului sau a furnizorului, şi una psihologică ce ţine de individ, atmosfera umană existentă în cadrul organizaţiei importatoare şi, în sfârşit, simpatii şi antipatii personale. Gradul de prioritate a fiecărei motivaţii se poate modifica de la produs la produs şi în timp, dar regula este ca motivaţiile raţionale să prevaleze asupra celor emoţionale.

b. centrele de decizie. In cazul achiziţiilor industriale şi instituţionale, decizia de cumpărare nu este luată de o singură persoană. Cel mai adesea, alegerea finală se află în mâinile personalului din grupul de decizie (GD). In structura unui grup decizional există cinci categorii de roluri funcţionale.

Utilizatorii efectivi ai produsul;Factorii de decizie care sunt persoane ce deţin autoritatea de a alege furnizorul străin şi

modelul de produs;Factorii de influentă, respectiv persoane care furnizează informaţii şi adăugă criterii de

decizie pe parcursul procesului de cumpărare;Achizitorii ( cumpărători), adică persoanele care deţin autoritatea de a executa contractul

internaţional de cumpărare încheiat;Factorii de blocare sau portarii, reprezentaţi de persoane care controlează circuitul

informaţiilor; aşa sunt, de exemplu, secretarele care pot bloca sau înlesni accesul către membrii GD sau către un cumpărător (importator) a cărui aprobare trebuie obţinută de câtre furnizor înainte de a-i putea contacta pe ceilalţi membri ai grupului de decizie.

In cazul deciziilor extrem de importante, la cei de mai sus se pot adăuga persoane din organizaţia cumpărătoare.

c. procesul de cumpărare. Achiziţionarea din străinătate, în special a produselor industriale, necesită un proces complex, aşa cum rezulta din figura nr. 1.1 În practică, natura şi structura procesului depind de fazele utilizate pentru achiziţia internaţională. Există situaţii când unele etape dispar complet. De exemplu, achizitorul va trece peste căutare furnizorului, analiza şi evaluare ofertelor ori de câte ori repetă o achiziţie de rutină. Cu cât decizia este mai complexă, iar produsul mai scump, cu atât este mai probabil ca fiecare etapă să fie parcursă conştiincios, iar procesul în ansamblul să fie mai îndelungat.

d. criteriile care determină comportamentul achizitorilor organizaţionali. Aceştia pot recurge la un număr mare de criterii care pot fi sintetizate în patru categorii, prezentate în figura nr1.2. La început, cumpărătorii identifică necesităţile lor, şi factorii prioritari ai cumpărării sunt legaţi de produs. Acesta este încadrat în clasa de cumpărare. Influenţa încadrării într-o clasă sau alta a achiziţiei internaţionale influenţează în mai multe feluri comportamentul de cumpărare. Schimbarea grupei de încadrare a produsului modifică şi componenţa grupului decizional. Apoi, trecerea dintr-o clasă în alta - de exemplu, de la cumpărare directă la cumpărare modificată şi apoi la o achiziţie nouă se soldează cu prelungirea semnificativă a produsului decizional. In sfârşit, dacă privim problema prin prisma interesului manifestat de grupul decizional,acesta este mai receptiv la cumpărări noi şi modificate

fig.1.1.Procesul de cumpărare în cazul achiziţiilor organizaţionale internaţionale

11

Tipul produsului influenţează la rândul său achiziţionarea din străinătate. Dacă se face o clasificare a produselor industriale se obţin următoarele categorii: (1) componente ale produsului ( materiale, materii prime, piese, componente şi subansamble ); (2) produse finite (maşini, utilaje, instalaţii, echipamente) şi (3) produse şi servicii pentru întreţinere, reparaţii şi operare (IRO). O primă influenţă este asupra componenţei grupului decizional. Pe măsură ce gradul de complexitate se măreşte, creşte şi nivelul decizional. Astfel, dacă membrii conducerii superioare se implică în deciziile de achiziţionare a mijloacelor de producţie sau ocazional a materialelor, ei se implică rar în aprovizionarea cu subansamble şi produse IRO. Apoi, procesul decizional devine mai lent şi mai complex pe măsură ce tipul de produs este tot mai sofisticat.

In etapele următoare cumpărătorii utilizează un set de criterii pentru selectarea furnizorilor externi potenţiali. In acest set au prioritate originea produsului (ţara), reputaţia furnizorului, specificaţiile tehnice ale produselor şi capacitatea de livrare. Rezultatul selecţiei este trimiterea de cereri de ofertă număr determinat de furnizori potenţiali. Aceştia trimit oferte.

Fig. 1.2. Criteriile care influenţează procesul de cumpărare organizaţională

12

Identificarea necesităţii de achiziţionare din străinătate

Determinarea specificaţiilor tehnice ale produsului şi a cantităţilor necesare

Căutarea şi verificarea furnizorilor potenţiali; trimiterea cererilor de ofertă

Evaluarea ofertelor şi selectarea furnizorului

Negocierea ofertei(lor) selectate

Alegerea unui procedeu standard de plasare a comenzilor

Feed-back şi evaluare performanţelor produsului

Când se evaluează ofertele – faza ulterioară – pot fi folosite aceleaşi criterii, dar acum se stabileşte o ierarhie a furnizorilor incluzând şi elemente cum sunt gradul de implicare a acestora, comportamentul lor, riscurile şi beneficiile cooperării.

In faza negocierilor cu unul sau doi furnizori potenţiali selectaţi, cumpărătorii pot recurge la un alt set de criterii care include cele mai importante atribute ce mai sunt încă diferite între furnizori după etapele anterioare. Acum, în funcţie şi de importanţa achiziţiei, cumpărătorii urmăresc să obţină cel mai bun preţ posibil, fără a periclita calitatea şi livrarea.

Cumpărătorii guvernamentali

O parte semnificativă a tranzacţiilor internaţionale se realizează cu participarea guvernelor.A. Factorii achiziţiilor guvernamentale. Importanţa implicări guvernelor depinde

de următorii factori principali:

13

Criterii legate de produsClasa de cumpărareTipul produsului Originea produsului Caracteristici tehnicePerformanţele produsuluiNecesităţile de service şi întreţinere Preţul

Criterii legate de produsClasa de cumpărareTipul produsului Originea produsului Caracteristici tehnicePerformanţele produsuluiNecesităţile de service şi întreţinere Preţul

Criterii legate de ofertantCapacitate de marketingForţa financiarăCapacitate de a asigura service şi întreţinereCapacitate tehnicăCapacitate de livrare şi distribuţie

Criterii legate de ofertantCapacitate de marketingForţa financiarăCapacitate de a asigura service şi întreţinereCapacitate tehnicăCapacitate de livrare şi distribuţie

Criterii legate de tranzacţieComplexitate legalăUtilitatea şi avantajele tranzacţieiImportanţa achiziţiei

Criterii legate de tranzacţieComplexitate legalăUtilitatea şi avantajele tranzacţieiImportanţa achiziţiei

Interacţiunea Cumpărător – furnizor

Gradul de implicare Dorinţa de adaptareComportamentul conflictual sau

cooperativRiscuri şi beneficii ale cooperării

Interacţiunea Cumpărător – furnizor

Gradul de implicare Dorinţa de adaptareComportamentul conflictual sau

cooperativRiscuri şi beneficii ale cooperării

PROCESUL DECUMPARARE

1. Natura produselor. In cazul produselor agricole circa 80% din comerţul internaţional este realizat de guverne.

2. Destinaţia ( scopul ) produselor. In general, cad sub incidenţa implicării guvernelor mai ales produse cu caracter strategic, din rândul cărora se distinge armamentul, dar şi alte mărfuri ( alimentare şi nealimentare).

3. Orientarea economică şi politică a fiecărui stat. In ţările dezvoltate cu economie de piaţă rolul guvernelor este mult mai mic decât în ţările cu pieţe controlate de stat (factorul politic) .

De asemenea, deoarece în ţările mai puţin dezvoltate lipseşte infrastructura economică necesară facilitării accesului firmelor private la tranzacţii, guvernele joacă un rol important în exportul produselor proprii şi în achiziţionarea multor produse străine. Importanţa guvernelor în achiziţiile internaţionale depinde şi de ponderea operaţiunilor şi firmelor de stat, acest aspect fiind tot o consecinţă a orientărilor economice şi politice ale statelor. De exemplu, S.U.A. numai sistemul poştal este de stat, în timp ce în India statul deţine sistemul poştal, telecomunicaţiile, gazele, petrolul, cărbunele, căile ferate, transporturile aeriene, construcţiile navale.

4. Criteriile economice, cu un rol în creştere. Cumpărătorilor guvernamentali li se cere să favorizeze domeniile şi firmele aflate în dificultate, firmele mici, firmele care evită discriminările rasiale, de sex sau vârstă; politicienii se luptă să obţină contracte importante pentru firmele la care au interese sau pentru circumscripţiile electorale unde au fost aleşi. B. Procesul de cumpărare. In general, procesul de cumpărare este mai greoi în cazul achiziţiilor guvernamentale din cauza specificului organismelor guvernamentale care sunt mai formale şi mai birocratice.

De asemenea, achiziţiile guvernamentale se efectuează apelând la tehnici comerciale particulare. In această privinţă se constată că autorităţile guvernamentale folosesc achiziţionarea fie prin contracte negociate direct pentru proiecte complexe sau când concurenţa este redusă, fie, şi acesta este cazul cel mai des întâlnită, apelează la licitaţii publice.

In multe cazuri, guvernele preferă firmele naţionale celor străine dacă primele satisfac exigenţele impuse de cumpărătorii. De aceea, în multe cazuri sunt avantajate firmele ofertante care au participări la firmele locale sau au unităţi de producţie în ţara în cauză. Dincolo de aceste aspecte, procesul de cumpărare diferă ca durată, modalitate de achiziţie şi elemente decizionale de la o ţară la alta. In principal, însă, el are un caracter formal, implicând faze distincte, aprobări, documentaţie etc., ceea ce îi conferă un caracter birocratic pronunţat. C. Elemente care pot asigura succesul. Firmele care vând guvernelor trebuie să ţină seama şi de câteva elemente care, dacă sunt bine cunoscute, le pot crea avantaje cu tentă competitivă. In primul rând, ele trebuie să înţeleagă nu numai structurile politice şi economice, ci şi să evalueze tendinţele sectoarelor/ramurilor respective în ţările potenţial beneficiare. Orice firmă trebuie să ia în considerare factori precum implicarea guvernului în ramura respectivă, priorităţile guvernamentale, politica privind apărarea naţională, tehnicile de vârf, eficienţa economică, resursele disponibile. De asemenea, trebuie ţinută seama de situaţia balanţei comerciale a ţării vizate, ştiut fiind faptul că deficitele comerciale influenţează cursul monedei naţionale. In general cu cât guvernele se implică mai mult, cu atât mai scump devin produsele datorită sumelor mai mari în valută antrenate de plata importurilor.

Un element ce trebuie avut în vedere în legătură cu achiziţiile guvernamentale este politica autorităţilor de stat faţă de industria naţională. Tendinţa clasică este de protejare a acestora în scopul reducerii şomajului şi a Produsului Intern Brut.

In condiţiile globalizării însă, deschiderea spre piaţa internaţională devine o axiomă şi argumentele de mai sus par să devină tot mai puţin importante, mai ales datorită politicilor de atragere a investiţiilor străine directe care pot rezolva multe dintre problemele guvernamentale dacă sunt făcute pe criterii solide şi cu profesionalism.

La acestea se adăugă tendinţa de diminuare a obstacolelor naţionale în cazul achiziţiilor guvernamentale.

14

CAPITOLUL AL II-LEASTRATEGIA DE MARKETING INTERNAŢIONAL

2.1. Definirea şi caracteristicile strategiei de marketing internaţional

Strategia de marketing internaţional constituie orientarea pentru acţiunea pe pieţele externe pe care o firmă îşi propune să o urmeze, pe baza resurselor de care dispune, în scopul atingerii unor obiective pe termen lung stabilite pentru aceste pieţe.

Strategia de marketing internaţional este o strategie funcţională care reprezintă orientarea managerială pentru menţinerea în stare de funcţionare şi dezvoltarea activităţii de marketing a firmei.

Ea derivă din strategia generală a firmei şi trebuie să corespundă prevederilor acesteia referitoare la activitatea internaţională la două niveluri, respectiv funcţional şi operativ. Indiferent de nivel , strategia de marketing internaţional are ca element de bază strategia referitoare la piaţa internaţională.

Această ultimă strategie presupune stabilirea în mod sintetic a raportului dintre firmă şi piaţa internaţională, şi a poziţiei pe care aceasta trebuie să şi-o asigure pe piaţa internaţională pentru a-şi justifica existenţa şi scopul său final.

Punerea în aplicare a strategie de marketing internaţional se face prin fundamentarea, elaborarea şi utilizarea strategiilor operaţionale care se referă la activitatea de marketing şi, în special, la pieţe şi la mixul de marketing.

Strategiile de marketing internaţional operaţionale acoperă iniţiativele şi abordările strategice specifice pentru conducerea şi realizarea sarcinilor operative cu semnificaţie strategică; produse, reţele şi canale de distribuţie, campanii promoţionale, materiale referitoare la exporturi, întreţinere, service, transport etc.

Strategia de marketing internaţional, de mai mică amploare ca scop, adăugă detalii şi completează strategia internaţională şi programul general referitor la pieţele internaţionale ale firmei.

Ea urmăreşte crearea unui plan de ansamblu pentru a coordona şi a face efective eforturile de marketing internaţional, astfel încât să fie atinse obiectivele. Strategia de marketing internaţional pune principiile şi arată căile graţie cărora firma speră să aibă avantaje competitive, să atragă cumpărătorii străini şi să utilizeze la maximum resursele de care dispune.

2.2. Factorii determinanţi ai strategiei de marketing internaţional

A.Factorii determinanţi ai elaborării strategiei de marketing internaţional. Punerea la punct a strategiei face necesară cunoaşterea şi prevederea evoluţiei factorilor externi şi interni.

a) Factorii externi sunt macromediul, piaţa şi mai ales elementele acestora care influenţează nemijlocit firma (oportunităţi şi ameninţări). Aceste categorii de factori sunt diferite de la o piaţă la alta. Pe lângă elementele specifice fiecărei pieţe există şi câteva general valabile pentru operaţiunile internaţionale. Aceste consideraţii situaţionale sunt:

1. diferenţele de costuri între pieţe. Variaţiile în ceea ce priveşte nivelul salariilor,productivitatea, rata inflaţiei, costurile energiei, nivelul taxelor, reglementările guvernamentale şi altele asemenea creează diferenţe semnificative în costurile de producţie. Ţările cu costuri reduse devin principalele baze de producţie şi cea mai mare parte a rezultatelor obţinute este exportată pe piaţa mondială. Firmele care dispun de baze în asemenea ţări sau au ca sursă pentru produsele lor aceste ţări au avantaje competitive.

2. Fluctuaţiile cursurilor de schimb. 3. Politicile comerciale ale guvernelor de pe pieţele externe. Guvernele naţionale iau tot

felul de măsuri care afectează comerţul internaţional şi operaţiunile firmelor străine pe pieţele lor.

15

Guvernele pot impune taxe şi cote la import, stabili cota conţinutului local pentru bunurile produse de către firmele străine în ţările lor şi reglementa preţurile bunurilor importate. In plus, outsiderii se pot confrunta cu o reţea de reglementări referitoare la standardele tehnice, certificate privind produsul, aprobarea în avans a proiectelor costisitoare, retragerea fondurilor din ţară şi cota a proprietăţii ce trebuie deţinută de către localnici. Unele ţări oferă subvenţii şi credite cu dobândă redusă firmelor autohtone pentru a le ajuta să concureze împotriva firmelor străine. Altele, în dorinţa de a obţine noi unităţi de producţie şi locuri de muncă, oferă firmelor străine sprijin sub forma facilităţilor, acces privilegiat la piaţă şi asistenţă tehnică

4.Caracterul concurenţei internaţionale. Modelele concurenţiale internaţionale sunt diferite de la sector la sector şi chiar de la o firmă la alta. La o extremă se situează concurenţa piaţă cu piaţă sau multidomestică. Ea are loc în fiecare piaţă şi este independentă de concurenţa pe alte pieţe. In sectoarele unde predomină competiţia multidomestică, puterea strategiei unei firme este strâns legată de piaţa în cauză şi nu se extinde pe alte pieţe unde ea operează. In cazul concurenţei pieţelor multiple nu există ’’ piaţă multinaţională ’’, ci doar o colecţie de pieţe naţionale. Sectoarele caracterizate de concurenţa multidomestică includ berea, asigurările de viaţă, multe produse alimentare şi multe tipuri de distribuţie de detaliu.

La cealaltă extremă se plasează concurenţa globală unde preţurile şi condiţiile competitive de pe pieţele naţionale sunt puternic interdependente. Intr-un sector concurenţial global, poziţia competitivă a unei firme pe o piaţă naţională afectează şi este afectată de poziţia sa pe alte pieţe.

Firmele rivale concurează una împotriva alteia pe foarte multe pieţe diferite, dar în special pe acelea unde volumele vânzărilor sunt mari şi unde prezenţa competitivă are importanţă strategică pentru câştigarea unei poziţii globale puternice în cadrul sectorului. In cazul concurenţei globale, avantajul competitiv general al unei firme sporeşte datorită operaţiunilor sale mondiale. Avantajul competitiv creat pe piaţa naţională este suplimentat de avantajele obţinute din operaţiunile firmei pe alte pieţe, cum ar fi baze de producţie în ţări mici, capacitatea de a servi clienţii care au propriile operaţiuni multinaţionale, reputaţia mărcii care este transferabilă de la o piaţă la alta. Concurenţa globală există în sectoare cum sunt automobilele, televizoarele, cauciucurile, echipamentul de telecomunicaţii, ceasuri şi avioane comerciale.

b).Factorii interni sunt cei referitori la firmă. O importanţă hotărâtoare asupra situaţiei strategice a acesteia au punctele forte şi slăbiciunile, filozofia de afaceri, ambiţia personalului, calităţile conducătorilor, cultura firmei şi capacităţile şi, mai ales, avantajele sale competitive. Influenţa conjugată a factorilor externi şi interni dă situaţia strategică a firmei, care constituie elementul de bază şi punctul de plecare în elaborarea strategiei de marketing internaţional aşa cum reiese cu claritate din figura nr. 2.1. In esenţă, strategia de marketing internaţional trebuie să se bazeze pe armonizarea stadiului şi a dezvoltării interne a firmei, în general, şi în domeniul marketingului în special, cu profilul şi evoluţia în perspectivă ale mediului internaţional, respectiv ale pieţelor externe. Totodată, în elaborarea deciziilor cu caracter strategic trebuie să ţină seama de orizontul temporal al acestora şi de spaţiul (pieţele) asupra căruia se extind. In acelaşi timp, strategia, deşi prin natura ei este stabilă pe perioade de timp mai lungi, nu trebuie să excludă o anumită flexibilitate în vederea corecturilor şi adaptărilor necesare.

B.Factorii determinanţi ai utilizării strategiei de marketing internaţional. Strategia de marketing internaţional nu poate fi tratată conceptual, elaborată şi, mai ales, pusă în aplicare decât în contextul mediului şi timpului în care firma desfăşoară activităţi pe piaţa internaţională.

Ea constituie premisa înfăptuirii politice de marketing internaţional pe de o parte, iar pe cealaltă parte cadrul general pentru combinarea şi utilizarea eficientă a mijloacelor materiale, financiare şi umane şi a avantajelor competitive ale firmei.

De aceea, pentru a putea fi pusă în aplicare cu cele mai bune efecte, strategia trebuie să se bazeze pe următoarele considerente:

16

a)Relaţia dintre firmă şi piaţa internaţională se stabileşte prin intermediul noilor pieţe manifestate sau manifestabile şi care să fie satisfăcute cu ajutorul mijloacelor de marketing de care dispune firma

Ţinând seama de acest aspect, decidenţii la nivel strategic trebuie să definească în spaţiu şi timp aria optimă de activitate a firmei, caracterizată de nevoi, pieţe, game, portofolii de produse şi servicii şi activităţi specializate de marketing şi compatibilă cu resursele şi avantajele competitive actuale şi viitoare ale acesteia. In acelaşi timp, ei trebuie să aibă în vedere gradele de atractivitate şi de risc ale pieţelor, restricţiile şi concurenţa diverselor soluţii alternative posibile. Pe baza interdependenţelor dinamice dintre firmă şi pieţe este necesar să se stabilească, totodată, atât direcţiile principale, cât şi desfăşurarea secvenţială a activităţilor de marketing pe termen lung ale firmei.

b)Strategia de marketing internaţional trebuie să permită încadrarea eficientă a firmei în mediul internaţional privit în ansamblul său.

Fig. nr. 2.1 Elaborarea strategiei de marketing internaţional

Concepţia care să ducă la o strategie globală a mediului este strict necesară firmelor care îşi desfăşoară activitatea pe pieţele internaţionale. O asemenea strategie trebuie să asigure raporturi optime cu mediul internaţional prin adaptarea căilor şi folosirea mijloacelor care să le permită acestora atingerea obiectivelor lor finale în circumstanţe existente sau previzibile.

c)Utilizarea corespunzătoare a strategiei de marketing internaţional face necesară asigurarea unei structuri interne corespunzătoare a firmei care să-i permită acesteia alegerea, concentrarea, repartizarea şi organizarea tuturor resurselor şi integrarea lor rentabilă în mecanismul său de funcţionare. Aceasta înseamnă realizarea unei strategii interne în funcţie de aria de activitate, de filozofia şi cultura firmei, de avantajele sale competitive şi de posibilităţile de exprimare a firmei pe piaţa internaţională, materializate în diverse strategii, mixuri şi programe de marketing.

17

Macromediul:

-economic-Socio-cultural-Legal-institutional-Politic

Macromediul:

-economic-Socio-cultural-Legal-institutional-Politic

Piaţa externă:-Potential decreştere-Atractivitate-Condiţiicompetitive

Piaţa externă:-Potential decreştere-Atractivitate-Condiţiicompetitive

Firma:

- Oportunităţi- Ameninţări

Firma:

- Oportunităţi- Ameninţări

SITUATIA STRATEGICĂ A FIRMEI

- Ambiţiilepersonalului- filozofiafirmei- Principii etice- managericheie

- Ambiţiilepersonalului- filozofiafirmei- Principii etice- managericheie

Culturafirmei

Culturafirmei

Concluziiprivind modulîn careacţioneazăfactoriiinternişi externi;Implicaţiilelor asuprastrategiei

Identificareaşi evaluareaalternativelorstrategice

Alegereastrategieidemarketingcare să sepotriveascăsituaţieistrategicegenerale afirmei

Capaci- tateacompe-titivăAvantajecompetitive

Capaci- tateacompe-titivăAvantajecompetitive

- Atuuri(puncteforte)- slăbiciuni

2.3. Tipologia strategiilor de marketing internaţional

Utilizarea factorilor determinanţi ai strategiei de marketing internaţional stă la baza definirii relaţiilor pe termen lung dintre firmă şi piaţa internaţională şi, în funcţie de acestea, la baza conceperii şi utilizării unor strategii adecvate fiecărei împrejurări.

In cazul strategiilor de marketing internaţional, firmele urmăresc obiective, alternative şi modalităţi de realizare a lor care să permită accesul la noi pieţe şi noi resurse, menţinerea şi îmbunătăţirea poziţiei şi imaginii lor pe pieţele existente şi prezenţa cât mai îndelungată pe piaţa internaţională.

Varietatea mare de situaţii ce pot fi întâlnite atât pe pieţele internaţionale cât şi în ceea ce priveşte situaţia strategică a firmelor orientate spre aceste pieţe au drept rezultat diferite variante strategice.

O clasificare care surprinde principalele tipuri de strategii de marketing internaţional merge de la general la particular şi în diferite stadii ale activităţii de marketing internaţional a firmei.

Pe baza acestor două coordonate determinate, tipologia strategiilor de marketing internaţional cuprinde: strategii generice, strategii de selectare a pieţelor, strategii de pătrundere pe piaţa internaţională, strategii concurenţiale şi strategii pentru prezenţa pe piaţă, ca în tabelul nr. 2.1.

2.4. Strategii generice

Pentru o firmă care participă la operaţiuni pe piaţa internaţională există următoarele opţiuni strategice generale:

A.Menţinerea unei baze naţionale (într-o ţară) pentru producerea bunurilor şi exportarea lor utilizând canalele de distribuţie ale firmei sau pe cele străine controlate în aval. In acest mod, firma îşi extinde piaţa internaţională.

B. Strategia pieţelor multiple care este tot una de extindere a pieţei. In acest caz, firma vizează două aspecte.

Unul se referă la diversificarea pieţelor din punct de vedere geografic. Opţiunea firmei este de a intra şi a fi prezentă pe cât mai multe pieţe. O strategie de diversificare a pieţelor este adoptată atunci când firma are produse relativ standardizate şi când trebuie să realizeze volume ale exportului mari pentru a putea reduce costurile, în special cele de producţie. Celălalt aspect are în vedere elaborarea de strategii specifice pentru fiecare piaţă astfel încât acestea să corespundă necesităţilor cumpărătorilor şi condiţiilor competitive ale fiecărei pieţe pe care firma operează. Mişcările strategice de pa o piaţă sunt efectuate în mod independent de acţiunile realizate pe altă piaţă. Coordonarea strategiei între ţări se plasează pe un loc secundar.

C. Strategia globală. Punctul de plecare îl constituie viziunea globală asupra pieţei, fără a se ţine seama de diferenţe naţionale şi regionale. Firma poate apela la o strategie standardizată total sau la o standardizare adaptată (adaptarea selectiva). In primul caz, firma standardizează mixul de marketing la scară mondială, obţinând astfel avantaje cum sunt reducerea substanţială a costurilor de concepţie a produselor, de fabricaţie, de gestiune, reducerea stocurilor şi a efortului de marketing. Această strategie este aplicabilă anumitor produse şi tipuri de piaţă. In cazul standardizării adaptate, mixul de marketing este uşor modificat în funcţie de fiecare piaţă sau fiecare grup de pieţe. Produsele nu sunt concepute în mod special pentru piaţa respectivă decât de la caz la caz, în mod selectiv. Modificările efectuate au însă un caracter minor, dar dau impresia unui efort depus pentru satisfacerea cerinţelor specifice ale pieţei.

18

Tipologia strategiilor de marketing internaţional Tabelul nr. 2.1. 1. Strategii generice:

a) Extinderea pieţei interneb) Strategia pieţelor multiple (diversificarea pieţelor)c) Strategia globalăd) Strategia costurilor redusee) Strategia diferenţiatăf)Strategia concentrată

2.Strategii generice globale:a)Strategia tehnologiei înalte dinamiceb)Strategia tehnologiei scăzute sau stabilec)Strategia competenţelor manageriale avansate

3. Strategii de selectare a pieţelor:a)Strategia de piaţă naţională sau regionalăb)Strategia de piaţă de masă global-intensivăc)Strategia de piaţă diversificatăd)Strategia de nişă global-aditivăe)Strategii de nişă diversificate

4. Strategii de pătrundere pe piaţa internaţională:a)Exportb)Strategii asociatec)Investiţi directe

5. Strategii pentru prezenţa pe piaţă:a)Strategia de dezvoltareb)Strategia de consolidarec)Strategia de menţinered)Strategia de restrângere

6. Strategii concurenţiale:a)Strategia atacului frontalb)Strategia încercuiriic)Strategia de gherilă d)Strategia raţionalizării producţiei şi activităţii de marketing pentru piaţa internaţională

Strategia globală nu înseamnă aceeaşi abordare pentru fiecare firmă. Diferitele pieţe globale au necesităţi diferite, iar poziţia competitivă a firmei şi resursele sale interne influenţează, la rândul lor, strategia globală. De aceea, cu toate că fiecare element al mixului de marketing – proiectarea produsului, poziţionarea produsului şi a mărcii, numele, ambalajului, preţul, strategia publicitară, realizarea publicităţii, promovarea şi distribuţia – este un candidat pentru globalizare, unele pot fi uniformizate global şi altele nu, mergându-se până la personalizarea globală.

Adoptarea unei strategii globale nu este apanajul exclusiv al firmelor mari. Si firmele mici au avantaje de care se pot folosi în abordarea globală a pieţei internaţionale.

In primul rând, firmele cu cote de piaţă globală mici pot să se concentreze asupra standardizării pentru satisfacerea unui segment de piaţă redus. In al doilea rând, firmele mai mici nu sunt organizaţii dispersate global care sporesc dificultăţile folosirii unei strategii globale. In al treilea rând, firmele mai mici nu au resurse pentru a-şi împărţi eforturile între un număr mare de produse şi operaţiuni locale.

19

D. Strategia costurilor reduse. Are o tentă globală, firma încercând să fie un furnizor la costuri scăzute pe toate pieţele sau pe cele importante din punct de vedere strategic în întreaga lume. Eforturile strategice ale firmei sunt coordonate la scară mondială pentru a obţine o poziţie bazată pe costuri reduse în raport cu toţi concurenţii.

Strategia costurilor reduse se bazează pe scară şi pe experienţă. De aceea, firmele care folosesc o asemenea strategie recurg la seturi de strategii coordonate, în special în producţie şi marketing, punând accent pe economiile de scară şi pe acumulare rapidă a experienţei sau pe amândouă

Foarte importantă este acumularea de experienţă, dat fiind caracterul generic al strategiei. Experienţa poate fi obţinută utilizând una dintre alternativele strategice următoare:

Câştigarea unei cote de piaţă pe o singură piaţă; Câştigarea de cote de piaţă pe mai multe pieţe; Combinarea primelor două alternative; Introducerea de produse noi apelând la tehnologie sau componente care

beneficiază de experienţă.Alternativa aleasă depinde de resursele firmei, de situaţia competitivă a pieţei sau a pieţelor

şi de dorinţa firmei de a conduce competiţia. Strategia bazată pe costuri reduse este puternică şi utilă în mod special când: Concurenţa prin preţ între vânzători este foarte viguroasă; Produsul este standardizat sau o marfă este disponibilă imediat; Există puţine modalităţi pentru diferenţierea produsului care să fie apreciate de

către cumpărători; mai precis diferenţele între mărci nu reprezintă mare lucru pentru cumpărători, ceea ce îi face pe aceştia foarte sensibili la diferenţele de preţ;

Majoritatea cumpărătorilor utilizează produsul la fel; din cauza cerinţelor asemănătoare ale utilizatorilor, un produs standardizat poate satisface necesităţile cumpărătorilor, caz în care nu preţul, caracteristicile sau calitatea devine factorul decisiv în alegerea de către cumpărători a produsului unui exportator în dauna altuia;

Cumpărătorii au costuri scăzute atunci când trec de la un exportator la altul, ceea ce le conferă flexibilitate în a se orienta spre vânzătorii cu preţuri mai scăzute, dar cu produse la fel de bune ca ale concurenţilor;

Cumpărătorii sunt mari şi au putere semnificativă în negocierea reducerilor de preţ.

In general, conducerea prin costuri scăzute se obţine cel mai bine în fazele iniţiale ale introducerii unui nou produs.

E. Strategia diferenţiată. Firma alege variabilele de marketing în funcţie de pieţe sau grupuri de pieţe.

Modificările produselor se efectuează pentru a corespunde pieţelor şi în scopul diferenţierii faţă de concurenţă. Ele pot fi minore, incluzând doar ambalajul, culoarea, sau majore, când se creează produse noi pentru fiecare piaţă sau grup de pieţe. Diferenţierea poate fi ’’ unică ’’ în ceea ce priveşte caracteristicile fizice sau calitatea produsului, un tip particular de service sau o reţea de intermediari. Numărul de pieţe sau segmente de piaţă poate fi foarte mare, de aceea diferenţierea marketingului practicat pentru fiecare piaţă este greu de realizat .

O asemenea variantă este mai ales la îndemâna firmelor mari şi puternice care operează pe pieţe relativ puţin segmentate.

Diferenţierea oferă un tampon împotriva strategiilor concurenţilor când are ca rezultat îmbunătăţirea loialităţii clienţilor faţă de marcă sau modelul firmei şi o disponibilitate mai mare de a plăti mai mult pentru ele. In plus, diferenţierea bine realizată ridică bariere de intrare sub forma loialităţii clienţilor şi a unicităţii, pe care noii sosiţi le contracarează cu greu, atenuează puterea de negociere a cumpărătorilor atât timp cât produsele celorlalţi vânzători nu sunt atractive pentru ei şi

20

ajută firma să pareze ameninţările din partea produselor de înlocuire care nu au caracteristici şi atribute comparabile.

In cea mai mare parte, strategiile diferenţiate sunt utile pe acele pieţe unde există numeroase căi de diferenţiere a produsului sau a serviciului şi mulţi cumpărători percep aceste diferenţe ca având o valoare ridicată, necesităţile cumpărătorilor şi utilizatorilor produsului sau serviciului sunt diverse şi puţine firme rivale urmează o abordare similară a diferenţierii.

Cele mai atrăgătoare modalităţi de diferenţiere sunt cele care nu pot fi imitate decât cu greu şi costă mult. De aceea, diferenţierea oferă o marjă competitivă care durează mai mult şi este mai profitabilă atunci când se bazează pe superioritate tehnică, produse de calitate şi pe servicii cuprinzătoare pentru clienţi. Asemenea atribute ale diferenţierii sunt percepute pe scară largă de cumpărători ca având valoare. In plus, calificarea şi competenţele necesare pentru a le obţine sunt greu de imitat sau de depăşit în mod profitabil de principalii concurenţi

F. Strategia concentrată. In acest caz, eforturile sunt orientate spre satisfacerea unui segment al pieţei internaţionale sau a unui număr redus de pieţe.

Strategia concentrată este un caz special al strategiei diferenţiate. Dat fiind faptul că ea presupune concentrarea asupra unui segment de piaţă particular sau asupra unei arii geografice delimitate, această strategie este cunoscută şi sub denumirea de strategie a nişei de piaţă. Conceptul de nişă de piaţă înseamnă ocuparea unei părţi a pieţei la care concurenţii, mai ales cei noi, nu au acces. Dat fiind faptul că natura de ‚’’ nişă ’’ a oricărei poziţii pe piaţă poate exista într-o măsură mai mare sau mai mică, se poate vorbi de o nişă continuă. Astfel, zonele cu valoare a nişei ridicată au ca rezultat apariţia de nişe de piaţă puţin pronunţate, , iar cele cu valoare a nişei scăzută permit acoperirea generală a pieţei. In practică, firmele pot ajunge să aibă – ţinând seama de cele de mai sus – un mix de nişe de piaţă. Mai mult, se poate recurge la nişe de piaţă globale.

O firmă se poate concentra fie asupra unei strategii a nişei de piaţă bazate pe costuri scăzute când are în vedere un segment îngust al pieţei internaţionale pe care să-şi depăşească rivalii prin costuri mai scăzute, fie asupra unei strategii a nişei bazate pe diferenţiere când oferă membrilor nişei produse sau servicii adaptate cerinţelor şi preferinţelor lor.

Strategia concentrată bazată atât pe costuri mai scăzute, cât şi pe diferenţiere devine atractivă atunci când sunt îndeplinite cât mai multe dintre următoarele condiţii: segmentul de piaţă (nisa) este suficient de mare pentru a fi profitabilă, nişa are un potenţial de creştere bun, nişa nu este de o importanţă crucială pentru principalii concurenţi, firma poate să se apere împotriva chalangerior care au câştigat bunăvoinţa clienţilor şi au capacitate superioară de a satisface cumpărătorii care formează segmentul de piaţă.

Concentrarea internaţională este utilă cel mai mult atunci când este costisitore sau dificilă pentru concurenţii care urmăresc satisfacerea mai multor pieţe/segmente de piaţă să satisfacă necesităţile specializate ale nişei de piaţă, când alţi rivali nu încearcă să se specializeze pe acelaşi segment de piaţă ţintă, când o formă nu are resursele necesare şi când sectorul în care activează firma are multe segmente, permiţând astfel firmelor interesate să selecţioneze un segment atractiv pe măsura forţelor şi capacitaţilor lor.

In general, firmele care folosesc strategii concentrate sunt mici. Ele pot fi şi divizi mici ale firmelor mari. Aceste firme şi divizii trebuie să se specializeze în părţile de piaţă profitabile pentru a evita concurenţa cu firmele mai mari.

G. Analiza comparativă a strategiilor globală, diversificată şi concentrată. Firmele care adoptă o strategie globală urmăresc aceleaşi coordonate competitive şi ale mixului de marketing pe toate pieţele sau nişele de piaţă globale. Deşi există diferenţe minore de la o piaţă la alta, abordarea fundamentală rămâne aceeaşi pe scară mondială. Mai mult strategia globală implică integrarea şi coordonarea activităţii de marketing şi a mişcărilor competitive pe toată piaţa internaţională şi vânzarea în majoritatea sau în toate pieţele unde există cerere semnificativă.

Strategia diversificării pieţelor presupune o abordare care să corespundă situaţiei fiecărei pieţe. In asemenea cazuri, strategia de marketing este o colecţie de strategii ale pieţelor individuale.

21

Forţa unei strategii a pieţelor multiple constă în faptul că adaptează abordarea de marketing a firmei la condiţiile pieţelor. O asemenea strategie este importantă când există diferenţe semnificative de la o piaţă la alta între necesităţile clienţilor şi în obiceiurile de cumpărare, când cererea pentru produsul firmei există pe relativ puţine pieţe, când guvernele locale impun reglementări care prevăd ca produsele vândute pe pieţele lor să îndeplinească specificaţii stricte de prelucrare sau standarde de performanţă şi când barierele comerciale sunt aşa de variate şi de complicate încât exclud o abordare uniformă a pieţei şi coordonarea pe scară mondială a activităţii de marketing.

O strategie globală, datorită faptului că este mult mai uniformă de la o piaţă la alta, poate obţine şi susţine avantaje competitive bazate pe costuri scăzute sau pe diferenţiere atât faţă de rivalii internaţionali, cât şi în raport cu cei locali. Ori de câte ori diferenţele între pieţe sunt suficient de mici pentru a se adapta unei strategii globale, strategia globală este preferabilă celei a diversificării pieţelor datorită valorii unificării eforturilor competitive ale firmei pe o bază mondială, menite să urmărească obţinerea de costuri scăzute sau diferenţiere.

Alegerea unei strategii din cele trei analizate se face în funcţie de modul în care se manifestă şi acţionează factori diverşi. Pentru decizia privitoare la alegerea strategiei sunt esenţiali cei de piaţă şi de produs. O prezentare a principalilor factori de produs/piaţă care acţionează asupra alegerii între strategiile globală, diversificată şi concentrată se găseşte în caseta 2.1. Metodologie. Ei vor fi analizaţi în continuare.

1) Ritmul de creştere a pieţei. Dacă dezvoltarea pieţei este redusă, firma globală poate obţine rezultate bune cu ajutorul unei strategii de diversificare sau pentru a fi prezentă pe mai multe pieţe şi a atrage o cerere mai mare. Dacă ritmul de creştere a fiecărei pieţe este ridicat, este preferabilă concentrarea pe unele dintre ele

2) Stabilitatea pieţei. Dacă cererea este instabilă, firma poate reduce riscurile adoptând o strategie de diversificare a pieţelor. Dacă stabilitatea este ridicată, poate fi preferată adoptarea unei strategii concentrate sau globale.

3) Timpul de imitare a produsului de către concurenţă. Dacă timpul de imitare este scurt, este preferabilă adoptarea unei strategii de diversificare sau globale în scopul intrării simultane pe un număr mare de pieţe, pentru a ţine concurenţa la distanţă. Dacă, din contră, timpul de imitare este lung, poate fi adoptată o strategie de concentrare.

4) Cererea derivată. Firmele care vând pe o piaţă vecină sau pe una cu aceeaşi tradiţie sau în pieţe componente ale unui acord pot recurge la o strategie de diversificare.

5) Necesitatea adaptării produsului. Când costurile pentru adaptarea produsului sunt ridicate, este mai dificil să fie adoptată o strategie de diversificare sau globală, pentru că, procedând astfel, firma devine mai puţin vulnerabilă în raport cu concurenţa firmelor care continuă să vândă produse standardizate.

6) Necesitatea adaptării comunicării. Aceleaşi considerente ca mai sus sunt valabile şi în cazul când este necesară modificarea comunicării cu piaţa. Când costul pe care firma trebuie să-l suporte pentru a modifica mesajul publicitar este ridicat, acest lucru diminuează predispoziţia de a adopta strategia de diversificare.

7) Economiile de scară în distribuţie. Strategia concentrată şi cea globală permit realizarea de economii de scară în distribuţie. Cu cât volumul vânzărilor este mai mare, cu atât mai mici sunt costurile unitare de distribuţie. Dacă asemenea costuri au incidenţă crescândă asupra preţurilor produselor, firmele tind să nu adopte o strategie de diversificare, deoarece acest lucru ar implica o sporire a costurilor şi de aici o pierdere de competitivitate.

8) Obstacole interne şi externe. Dacă obstacolele ridicate de legislaţie locală la vânzarea produselor străine sunt numeroase şi cu efecte mari firmele evită, în general, să aleagă strategii de diversificare, deoarece ar trebui să disperseze resursele pentru a studia condiţiile de intrare pe un număr mare de pieţe şi ar trebui să adapteze produsele şi strategiile de distribuţie la condiţiile foarte diverse de la o piaţă la alta.

22

9) Experienţa precedentă. Dacă o firmă are o lungă experienţă în vânzarea pe pieţele externe, ea preferă să încerce să vândă, pa cât posibil, pe toate pieţele sau la nivel global. In caz contrar, dacă firma are o experienţă limitată şi circumscrisă unui număr mic de pieţe, ea preferă să se concentreze pe acestea. Se poate accepta şi că, după o fază iniţială, în care firma a acumulat experienţă pe câteva pieţe, ea să poată trece la un număr mare de pieţe, pe măsură ce îi sporeşte experienţa, în final ajungând la abordarea pieţei globale.

10) Raportul între riscurile de piaţă şi marja de profit. Când o firmă decide să dezvolte o strategie de marketing, ea adoptă şi criterii referitoare la distribuirea riscurilor şi la raportul între acestea şi preţul produselor.

Unele firme preferă mai puţine pieţe ’’ sigure ’’ industrializate sau bogate, pe care să exporte produse care permit marje de profit ridicate şi renunţă la altele, chiar dacă pe acestea există cerere potenţială.

Alte firme preferă să folosească o strategie de maximă distribuţie a riscurilor, vânzând pe cele mai mari număr de pieţe posibile sau pe o piaţă globală. Această strategie poate fi adoptată de firme care vând produse cu un preţ nu prea ridicat şi care nu sunt destinate unui segment de piaţă bine precizat. In acest caz se preferă prezenţa pe pieţe multe fără a intra în adâncime pe nici una.

H. Riscurile strategiilor generice. Riscurile generale ale strategiilor generice sunt două.Primul este incapacitatea firmei de a susţine strategia şi de a o pune în practică. Al doilea

constă în erodarea avantajelor strategice ale firmei oferite de strategia în cauză.Strategiile generice ridică diferite feluri de bariere pentru apărare faţă de forţele competitive

ale pieţei şi, ele implică diferite tipuri de riscuri, specifice fiecăreia. De aceea, este important ca aceste riscuri să fie identificate şi explicate, pentru ca firmele să-şi îmbunătăţească procesul de alegere a alternativei celei mai potrivite.

a. Riscurile strategiei diversificării pieţelor Diversificarea pieţelor se confruntă, înainte de toate, cu imposibilitatea transferării experienţei şi a imaginii de la o piaţă la alta. Apoi, costurile diferite în funcţie de piaţă pot limita capacitatea firmei de a investi suficient în fiecare, ea trebuind să stabilească o listă de priorităţi. Această strategie păcătuieşte şi prin faptul că nu este strâns legată de avantajele competitive ale firmei, ceea ce poate constitui un handicap la un moment dat. In sfârşit, ea impune puţină coordonare strategică internaţională. Orientarea primordială a strategiei pieţelor multiple este adaptarea la condiţiile fiecărei pieţe, nu crearea unor avantaje competitive multinaţionale faţă de alţi concurenţi internaţionali şi de firmele locale, de pe piaţa în cauză.

b. Riscurile strategiei costurilor reduseUn prim risc îl constituie faptul că schimbările tehnologice pot reduce costurile concurenţilor.Astfel încât investiţiile sunt anulate. Firmele rivale pot imita uşor metodele costurilor reduse

ale liderului, astfel făcând ca acest avantaj să dispară rapid. De asemenea, acestea pot investi în tehnologii de ultimă oră, anulând, o dată în plus, avantajul costurilor reduse deţinut de firmă. O firmă care urmăreşte cu obstinaţie reducerea costurilor poate deveni aşa de fixată pe acest obiectiv încât să nu poată reacţiona la schimbările pieţei cum ar fi creşterea interesului cumpărătorilor pentru caracteristici noi sau service, dezvoltări noi ale produselor înrudite care modifică modul de utilizare a produsului de către cumpărători sau scăderea sensibilităţii cumpărătorilor faţă de preţ. Firmele care sunt prea zeloase în scăderea costurilor riscă să rămână în urmă pe măsură ce cumpărătorii optează tot mai mult pentru calitatea îmbunătăţită , caracteristici inovative care ameliorează performanţele produselor sau alte atribute de diferenţiere a produselor. Creşterea costurilor poate fi reversul rezultatelor aşteptate, ceea ce micşorează capacitatea firmei de a menţine preţuri suficient de diferenţiate pentru a înlătura imaginea mărcilor concurenţilor sau alte modalităţi de diferenţiere.Strategia costurilor reduse impune greutăţi ridicate firmei pentru a-şi menţine poziţia, ceea ce înseamnă investiţii în echipament modern, eliminarea echipamentelor depăşite, evitarea proliferării liniei produsului şi rapiditate în îmbunătăţiri tehnologice. Investiţiile ridicate pentru reducerea costurilor pot însă bloca firma în tehnologia existentă şi în strategia actuală, făcând-o

23

vulnerabilă la noile tehnologii şi în cazul creşterii interesului clienţilor în altceva decât preţuri scăzute.

Caseta 2.1.Metodologia

Factorii produs/ piaţă care acţionează asupra alegerii în strategia globală, diversificată şi concentrată

b. Riscurile strategiei globaleMarea deficienţă a strategiei globale este lipsa de flexibilitate, tradusă prin dificultăţi de

adaptare la cerinţele pieţelor naţionale sau regionale. Aceste adaptări pot avea ca efect creşterea costurilor şi, pe această cale, scăderea competivităţii şi a profitabilităţii. Cerinţele ridicate pentru control şi coordonare la nivel internaţional pot să nu fie respectate de unele firme, ceea ce le face să fie mai puţin eficiente şi să constate că avantajele lor competitive sunt tot mai mici. Si în cazul strategiei globale există riscul ca produsele firmei să fie imitate uşor sau, mai grav, contrafăcute, ceea ce duce la anularea avantajelor pe care le are în această privinţă. De asemenea, standardizarea publicitară poate fi riscantă deoarece mesajul nu este perceput la fel peste tot. In sfârşit, firmele care utilizează o strategie globală pot avea dificultăţi serioase în ceea ce priveşte uniformizarea preturilor şi coordonarea politicii de preţ la nivel global.

24

Factorii produs/ piaţă Globalizare Diversificare Concentrare1.Ritmul de dezvoltare apieţei

ridicat scăzut înalt

2.Stabilitatea pieţei ridicată scăzută ridicată3.Timpul de imitare a produsului pe piaţă

redus mediu lung

4.Cererea derivată mare mare scăzută5.Necesitatea de adaptare aprodusului

nu există scăzută ridicată

6. Necesitatea de adaptare acomunicării

nu există scăzută ridicată

7.Economiile de scaraîn distribuţie

ridicate scăzute ridicate

8.Necesitatea de a controla marketingul

ridicată scăzută ridicată

9. Obstacole/bariere reduse medii ridicate10. Experienţa precedentă ridicată ridicată scăzută11.Raportul între riscurile depiaţă şi marja de profit

mare mic mare

d. Riscurile strategiei diferenţiate. Diferenţierea nu oferă garanţii că va permite obţinerea unor avantaje competitive semnificative. In cazul când cumpărătorii nu considera că ’’ unicitatea’’ produsului are suficientă valoare şi că un articol standard le satisface necesităţile, strategia costurilor reduse o poate înlocui uşor pe cea a diferenţierii. In plus, diferenţierea poate fi anulată când concurenţii pot copia repede multe sau toate atributele atrăgătoare ale produsului firmei. Imitaţia rapidă înseamnă că firma nu reuşeşte să obţină o diferenţiere reală atât timp cât mărcile concurenţiale se modifică la fel de fiecare dată când o firmă încearcă să separe oferta sa de a rivalilor. De aceea, pentru a avea succes în diferenţiere, o firmă trebuie să caute acele surse de ‚’’ unicitate’’ care sunt greu de depăşit de concurenţi. O probleme cu care se pot confrunta firmele care urmăresc diferenţierea este aceea că diferenţele între costurile concurenţilor cu costuri scăzute şi ale lor devin prea mari pentru diferenţiere astfel încât să menţină loialitatea faţă de mărcile lor. Ca urmare, pentru a face economii cumpărătorii sacrifică anumite caracteristici ale produselor, servicii sau imaginea deţinută de firma care foloseşte diferenţierea în formarea celor cu costuri mai scăzute. Uneori, în dorinţa de a se distanţa de rivali, firmele ajung la supradiferenţiere, astfel încât preţul este prea ridicat în comparaţie cu ale concurenţilor sau calitatea produsului şi nivelul service-ului depăşesc necesităţile cumpărătorilor. In alte cazuri, se încearcă diferenţierea pe baza unor elemente care nu reduc cheltuielile cumpărătorilor. In sfârşit, este posibil ca firma care urmăreşte diferenţierea să nu înţeleagă sau să nu poată identifica de fiecare dată acele elemente care sunt considerate valoroase de către cumpărători.

e. Riscurile strategiei concentrateUn prim risc al concentrării este posibilitatea ca rivalii să găsească modalităţi de a concura

firma chiar pe pieţele ţintă reduse ca număr ale acesteia. Astfel, aceştia pot reduce diferenţele de cost şi astfel să elimine avantajele deţinute de firma care satisface nişele de piaţă sau să anuleze diferenţierea obţinută prin concentrare. Al doilea risc este posibilitatea ca necesităţile şi preferinţele cumpărătorilor nişelor de piaţă să se îndrepte spre atribute ale produselor dorite pe întreaga piaţă. Reducerea diferenţelor între segmentele de cumpărători micşorează barierele de intrare pe nişa de piaţă a firmei în cauză şi reprezintă o invitaţie deschisă pentru concurenţii din segmentele adiacente să înceapă competiţia pentru a câştiga clienţii firmei care utilizează concentrarea. Al treilea risc este ca segmentele să devină aşa de atractive încât să fie inundate rapid de concurenţi, determinând împărţirea profiturilor.

2.5. Strategii generice globaleStrategiile adoptate de firmele care vizează oportunităţile globale sunt, în esenţă , de patru

tipuri: strategia tehnologiei înalte dinamice; strategia tehnologiei scăzute sau stabile; strategia competenţelor manageriale avansate şi strategiile raţionalizării producţiei şi activităţii de marketing pentru piaţa internaţională

A. Strategia tehnologiei înalte dinamiceIn anumite sectoare, firmele pot deveni lideri ai pieţei prin dezvoltarea de competenţe

distincte în inovarea tehnologică. Acestea le plasează într-o poziţie de negociere puternică cu guvernele locale. Achiziţionarea de tehnologii avansate este văzută de majoritatea guvernelor ca fiind de o importanţă critică pentru viitorul ţării lor.

B. Strategia tehnologiei scăzute sau stabileDeşi anumite firme se găsesc în sectoare cu inovaţie tehnologică scăzută şi stabilă, ele devin

lideri ai pieţei prin dezvoltarea unor competenţe distincte în alte arii competitive cum sunt identitatea mărcii sau know-how-ul de producţie. Cu toate aceste, datorită faptului că tehnologia lor este deţinută pe scară largă, ele nu se afla într-o poziţie puternică pentru negociere cu guvernele locale ca în cazul anterior. In acest domeniu pot fi citate Caterpillar (S.U.A.) şi Komatsu (Japonia).

Firmele care tind să aibă o viziune globală se găsesc cel mai des în sectoarele bunurilor durabile.

25

Principalele atuuri de care trebuie să dispună firmele pentru a adopta şi folosi această strategie sunt reputaţia, know-how-ul în domeniul producţiei, economiile de scară şi capacitatea de a realiza produse standardizate şi componente interşanjabile la nivel global.

C. Strategia competenţelor manageriale avansate Firmele pot deveni lideri ai pieţei şi prin dezvoltarea de competenţe distincte în

management aşa cum sunt marketingul şi coordonarea. Poziţia lor de negociere cu guvernele locale este maximă. Ţările mai puţin dezvoltate acordă o atenţie scăzută acestor competenţe în comparaţie cu cea acordată competenţelor tehnologice.

Asemenea tip de strategie este utilizat atât de firme care vizează pieţe naţionale, cât şi de firme care vizează piaţa globală. Procter and Gamble şi Colgate sunt exemple de firme care au o asemenea abordare strategică.

Principalele atuuri de care trebuie să dispună firmele care adoptă şi utilizează o astfel de strategie sunt o competenţă ridicată în planificarea strategică în domeniile marketingului financiar şi organizării, plus capacitatea de a transfera aceste competenţe manageriale prin sistemele administrative şi prin personal pe pieţele internaţionale.

D. Strategia raţionalizării producţiei şi a marketingului Firmele pot să devină lideri ai pieţei în sectoarele lor şi să exporte pe alte pieţe pentru a

mări pieţele globale. De asemenea, pot raţionaliza activităţile de marketing astfel încât să deţină avantaje competitive faţă de concurenţi. O firmă care adoptă o asemenea strategie trebuie să satisfacă patru cerinţe cu importanţă comercială, şi anume:

1) Produsul să aibă un raport relativ ridicat între valoare şi greutate sau volum pentru a compensa costurile de transport din locul producerii pe piaţa unde se consumă.

2) Părţi ale procesului de producţie trebuie să fie intensive în forţă de muncă şi separabile de restul procesului de producţie pentru a plasa aceste activităţi care cer multă muncă pe pieţele cu costuri scăzute ale forţei de muncă.

3) Controlul asupra procesului de producţie este esenţial pentru a asigura coordonarea diferitelor unităţi de producţie şi întreţinere la standardele şi calitatea cerute de produsul finit şi de piaţa de destinaţie.

4) Firma trebuie să exercite o coordonare strânsă a organizaţiilor sale internaţionale de marketing şi logistică cu acces la una sau mai multe pieţe naţionale sau transnaţionale mari. De exemplu, controlul canalelor de distribuţie şi influenţa asupra preţului sunt obţinute adesea prin mărci cunoscute.

2.6. Strategii pentru prezenţa pe piaţă

In funcţie de obiectivele firmei în ceea ce priveşte prezenţa sa pe piaţă, aceasta poate recurge la mai multe strategii care sunt influenţate, pe de o parte, de capacitatea concurenţială a firmei şi, pe de altă parte, de situaţia şi evoluţia pieţei.

Principalele strategii ce pot fi utilizate de către o firmă care are în vedere raportul dinamic între capacitatea sa competitivă şi evoluţia pieţei sunt următoarele:

A. Strategia de dezvoltare. Firma urmăreşte expansiunea pe piaţă astfel încât să dispună de cote de piaţă mai mari. In acest scop, ea extinde gama de produse, reţeaua de distribuţie şi activitatea promoţională.

B. Strategia de consolidare. Este complementară celei anterioare. O asemenea strategie este urmată atunci când firma s-a dezvoltat până la un punct care este suficient scopurilor sale. De aceea, dacă nu se mai dezvoltă, o firmă trebuie să-şi consolideze poziţia pe piaţă şi face acest lucru recurgând la întregul arsenal de activităţi şi instrumente de marketing.

C. Strategia de menţinere. La această strategie recurg firmele care nu mai dispun de avantaje competitive şi nici de forţa concurenţială necesară deţinerii unei poziţii solide pe piaţă. în

26

acest caz, devine prioritar obiectivul menţinerii pe piaţă, acţionându-se în mod diferenţiat cu o întreagă gamă de măsuri pentru apărarea poziţiei deţinute aşa cum reiese din figura nr. 2.2.

D. Strategia restrângerii. Această strategie este necesară atunci când firma nu mai poate face faţă exigenţelor pieţei şi pierde clienţi, iar cota sa de piaţă se micşorează. In asemenea situaţii, firma se restrânge la un număr relativ redus de pieţe sau segmente de piaţă pe care urmăreşte să le satisfacă în condiţii concurenţiale.

Fig. 2.2. Strategii de menţinere

2.7. Strategii concurenţiale

Firmele care operează pe pieţele internaţionale se confruntă cu două probleme majore în ceea ce priveşte concurenţa: comportamentul concurenţial şi reacţia la acţiunile concurenţilor.

Deoarece piaţa internaţională este un mediu puternic competitiv, cu o dinamică foarte ridicată, firmele prezente pe diverse pieţe ( naţionale, regionale, globala) trebuie să aibă o anumită atitudine concurenţială transpusă în comportamentul faţă de rivali.

Ţinând seama de modul în care se comportă firma pe o piaţă se pot distinge următoarele variante:

a. Strategia ofensivă, adoptată de firmele puternice, cu poziţii bune pe piaţă sau de firmele ’’ nou venite’’ care dispun de un avantaj competitiv semnificativ.

b. Strategia agresivă, varianta extremă a celei ofensive, la care recurg unele firme, ducând adevărate ‚’’ războaie ’’ de piaţă pentru a se impune.

c. Strategia defensivă, caracteristică firmelor cu posibilităţi limitate în plan competitiv şi cu o poziţie relativ modestă pe piaţa internaţională. Asemenea firme se orientează spre colaborări în diferite segmente de piaţă sau spre cooperare, pentru asigurarea pieţelor ’’ rezervate ’’ şi pentru întărirea forţei concurenţiale proprii.

Atitudinea ofensivă urmăreşte creşterea cotei de piaţă, în timp ce strategia defensivă se poate concretiza fie în menţinerea cotei de piaţă, fie, în cazuri extreme, în reducerea cotei de piaţă, suplinită eventual de menţinerea volumului total al activităţii de piaţă.

Apărarea pasivă ca formă a strategiei defensive este practicată şi de lideri ai pieţei mondiale, care îşi extinde permanent gama. Firmele atacate pot trece însă la contraofensivă. Nestli,

27

ATACANT

Apărarea Flancurilor (5)ApărarePasivă(1) APARATOR

(3) Apărare prin presiune

(4) Contraofensivă

(2) Apărare mobilăRepliEreStrategica (6)

care este lider pe piaţa îngheţatei în anumite părţi ale Europei, a fost capabilă să răspundă prompt atacurilor iniţiate de Mars, aducând pe piaţă ’’ extensii’’ ale propriilor produse.

Uneori, firmele se retrag din segmentele de piaţă unde au poziţii mai slabe şi îşi concentrează resursele pentru a apăra poziţiile mai puternice.

Strategiile ofensive presupun iniţiativa firmelor în scopul de a-şi depăşi şi contracara rivalii. Pentru a reuşi, ele pun la punct o gamă variată de strategii de atac cu ajutorul cărora fie exploatează slăbiciunile adversarilor, fie dispersează forţa rivalilor, fie îi ocolesc, fie, în sfârşit, îi hărţuiesc.

28

CAPITOLUL AL III-LEAPATRUNDEREA PE PIAŢA INTERNAŢIONALĂ

3.1. Tipologia strategiilor de pătrundere pe piaţa internaţională

Pătrunderea pe piaţa internaţională poate fi rezultatul mai multor opţiuni strategice, ţinând seama de toate elementele care ar putea contribui în mod favorabil sau nefavorabil la această operaţiune. In privinţa numărului alternativelor strategice şi a formelor concrete pe care le pot îmbrăca aceste alternative, atât în literatura de specialitate, cât şi în practica internaţională existentă puncte de vedere diferite. Unii autori au în vedere penetrarea directă şi indirectă, producţia în străinătate, alianţele strategice şi firmele proprii. Alţi se refera la trei căi clasice de pătrundere, respectiv la cea care constă în asocieri, cea care constă în contactul direct cu piaţa şi cea care constă în transferarea acţiunilor logistice şi a celor comerciale către terţi fără nici o posibilitate de control. Modalităţile de intrare de bază sunt, în opinia altor autori, exportul direct, aranjamentele contractuale cu contribuţie inegală a partenerilor ca licenţierea, obiectivele la cheie şi contractele de management care implică vânzarea de cunoştinţe, expertiză şi drepturi de proprietate mai degrabă, decât produse fizice şi investiţii directe în străinătate.

Un cunoscut german trece în revistă exportul direct şi indirect, contractele de ’’ know-how’’ internaţional şi subsidiarele. O altă abordare a strategiilor de pătrundere clasifică metodele de intrare după gradul de risc şi nivelul profitului obţinut. Potrivit celor două criterii, pe măsură ce cresc riscul şi profitul, se modifică şi modalitatea de pătrundere de la export indirect, la licenţiere, franchising, export direct, firmă mixtă, producţie în străinătate şi încheind cu investiţiile directe. Pătrunderea pe piaţa internaţională poate fi clasificată şi în: export, producţie în străinătate şi strategii bazate pe alianţe şi cooperări.

Autorii români împart formele de internaţionalizare care reprezintă, în mod implicit, modalităţi de pătrundere pe piaţa internaţională în operaţiuni comerciale internaţionale, implementarea în străinătate şi alianţele şi cooperările internaţionale. O abordare asemănătoare se întâlneşte într-o lucrare a unor autori americani care afirmă că, în scopul stabilirii celei mai eficiente modalităţi de pătrundere pe o piaţă străină , managerii dispun de trei soluţii: exportul, asocierea cu alte firme din ţara respectivă şi investiţia directă.

Analiza tuturor variante trecute în revistă anterior permit constatarea că, pe lângă marea diversitate de opinii în funcţie de un număr de caracteristici cum sunt complexitatea, riscul, costurile, controlul oferit, flexibilitatea asigurată care sunt puţin explicite în majoritatea cazurilor, există şi criterii diferite în raport cu care se face clasificarea strategiilor de pătrundere şi apar, de asemenea, confuzii între alternativele strategice şi formele de realizare a lor.

Ţinând seama de elementele comune tuturor abordărilor şi de practica internaţională în domeniu, noi vom clasifica şi analiza categoriile de strategii de pătrundere pe piaţa internaţională bazându-ne pe principiul abordării de la simplu la complex şi pe criteriile esenţiale care definesc fiecare alternativă strategică.

Aceste criterii sunt: gradul de implicare, riscul presupus, gradul de control oferit şi profitul obtenabil. In funcţie de elementele menţionate, strategiile de pătrundere pe piaţa internaţională sunt următoarele:

Exportul, cu cele două forme ale sale: export indirect şi export direct şi grupuri de marketing pentru export.

29

Strategii de penetrare asociate care includ aranjamentele contractuale, alianţele strategice internaţionale, firmele mixte, reţelele dinamice complexe. Aranjamentele asociate sunt întâlnite atunci când firma are un anumit avantaj competitiv, dar nu este capabilă să-l fructifice de una singura, în general din cauza resurselor necesare.

Investiţiile directe în străinătate care reprezintă alternativa strategică de pătrundere pe piaţa internaţională ce corespunde cel mai bine criteriilor de implicare, risc şi profit, toate fiind la nivel potenţial maxim.

In figura nr. 3.1. strategiile de pătrundere pe piaţa internaţională sunt prezentate în funcţie de gradul de implicare, risc şi control oferite şi de profitul obtenabil. Figura nr . 3.1 . strategiile de pătrundere pe piaţa internaţională

3.2. Pătrunderea pe piaţa internaţională prin export Exportul indirect

a. CaracteristiciExportul indirect implică un sir de verigi între producător şi consumatorul final, firma

cedând produsele altei firme care se ocupă să le exporte şi să le distribuie în străinătate.In principiu, vânzarea se face pe piaţa naţională către firme autohtone sau străine.

Activitatea de marketing internaţional a firmei este practic nulă.b. Forme şi canalePrincipalii participanţi la exportul indirect sunt: Marii cumpărători. Achiziţia este efectuată de firme străine care importă cantităţi

mari şi care sunt prezente, în general, cu reprezentanţi în locurile de producţie.Mari cumpărători pot fi: lanţurile de supermagazine care solicită furnizarea de cantităţi mari

şi cer ca produsele să aibă specificaţii tehnice determinate pentru a le adapta pieţei de vânzarea; lanţuri voluntare de comercianţi; firme de vânzarea prin corespondenţă; producători şi distribuitori străini care preiau produsele importate şi le distribuie sub marcă proprie prin reţeaua lor de vânzarea.

Importatori-distribuitori. Achiziţia este făcută de firme specializate în import pe o anumită piaţă. Distribuitorul cumpără pe cont şi în nume propriu şi este independent faţă de producător. Poate avea sau nu exclusivitatea unui produs sau a unei pieţe.

Firme de intermediere internaţională. Acestea se ocupă numai de comercializare şi operează pe mai multe pieţe, în fiecare din ele achiziţionând şi vânzând în funcţie de caracteristicile pieţei. Ele pot fi firme independente, dar de mici dimensiuni sau pot face parte dintr-un grup care

30

ExportIndirectDirectGrupuri de marketingPentru export

ExportIndirectDirectGrupuri de marketingPentru export

Strategii asociateAranjamente contractualeAlianţe strategiceFirme mixteReţele dinamice

Strategii asociateAranjamente contractualeAlianţe strategiceFirme mixteReţele dinamice

Investiţii directeAchiziţiiFuziuniFiliale, sucursale(investiţii pe loc gol )

Investiţii directeAchiziţiiFuziuniFiliale, sucursale(investiţii pe loc gol )

Gradul de implicare, risc, control şi profit Scăzut Ridicat

cuprinde direct sau indirect şi firme producătoare. Poate fi vorba despre firme de pe aceeaşi piaţă cu exportatorul sau de pe altă piaţă.

Firme naţionale specializate în exporturi. Intermedierea poate fi făcută şi de o firma care are aceeaşi naţionalitate cu cea producătoare. In acest caz, exportul este efectuat către un angrosist sau detailist sau chiar către consumatorul final.

Consorţii de firme. Mai multe firme se asociază în scopul de a potenţa exporturile. In practică, responsabilitatea producătorului încetează în momentul cedării produselor consorţiului

c. Canalele de intrare care iau naştere cu participarea tuturor categoriilor de intermediari, după cum reiese din fig. nr. 3.2.

a. Avantaje şi dezavantaje Avantaje şi dezavantaje ale exportului indirect Tab nr. 3.1

Avantaje Dezavantaje

oNu necesită investiţiioCosturile sunt reduse, nu necesităalte resurseoNu implică risc de piaţă sau politicoFirma nu are nevoie de organizaţieproprie pentru exportoPoate duce la cote de piaţă ridicate

oNu permite cunoaşterea pieţeioNu asigură controlul asupra elementelor mixului de marketing altele decât produsul, în special asupra intermediariloroRezultatele depind de interesele intermediariloroVeniturile reduse din activitatea de comercializare în anumite cazuri

Exportul direct

a. Caracteristici. Exportul este direct atunci când firma producătoare exportă unui operator de pe piaţa internaţională fără să recurgă la intermediari. Firma poate adopta această strategie atunci când, datorită costurilor ridicate suportate, poate obţine avantaje care justifică acest demers, respectiv cote de piaţă ridicate, volume mari ale exporturilor sau lipsa unor intermediari corespunzători. Totodată, o asemenea formă de prezenţă este necesară atunci când se foloseşte marca proprie, când se intenţionează adoptarea unei strategii stabile de penetrare şi când produsele necesită asistentă postvânzare.

b. Forme. Principalele forme ale exportului direct adoptate depind de strategia pe termen lung pentru pieţele internaţionale, de volumul exporturilor pe diverse pieţe şi de tipul de produs. Acestea sunt următoarele:

Forţa de vânzarea a producătorului. Firma îşi creează propriul birou, departament de export sau divizie de export care trimite periodic în străinătate propriii vânzători cu scopul de a lua contact cu cumpărătorii potenţiali pentru a obţine comenzi, a individualiza exigenţele pieţei şi de a asigura asistenţa necesară. Filialele comerciale în străinătate sunt înfiinţate în scopul asigurării unei prezenţe şi unui control mai mari ale producătorului pe pieţele străine. Ele au sarcina de a distribui, depozita şi promova produsele. Contactele cu piaţa pot fi luate şi fără o bază permanentă în străinătate sau cu ajutorul unui reprezentant, la care apelează mai ales firmele care exportă produse ce necesită o asistenţă postvânzare foarte intensă. Reprezentantul este folosit fie pentru bunuri industriale, fi pentru bunuri de consum exportate în cantităţi mari.

Agenţii de export şi distribuitorii străini. Firma recurge la agenţi sau distribuitori locali care au rolul de a pune în contact direct producătorul cu cumpărătorii. Ei vizează clienţii potenţiali, obţin comenzi şi transmit informaţii de piaţă. Agenţii şi distribuitorii pot dispune

31

de centre de distribuţie (magazine), pot asigura asistenţa postvânzare sau să transmită firmei producătoare comenzile clienţilor. Statutul juridic al agentului este variat, în funcţie de legislaţia locală, dar el este, în general, un întreprinzător independent.

fig. nr. 3.2. Canale de pătrundere indirecte

Utilizatorii finali. Firma exportatoare ia contact direct cu consumatorii finali, în principal din iniţiativa sa. Această variantă este adoptată aproape întotdeauna la exportul de bunuri complexe, bunuri industriale şi materii prime. Poate fi utilizată în mod eficient atunci când trebuie asigurate servicii postvânzare şi când firma producătoare are avantaje competitive.

c. Canale de intrare care iau naştere în cazul exportului direct sunt prezentate în figura nr. 3.3.

32

FirmaProdu-cătoare

Firmaexportatoare

Consorţiipentruexport

Intermediari

Mari cumpărători:Mari magazineGrupuri de achiziţieVânzări prin corespondenţăFirme producătoare şi de distribuţie

Importatori-Distribuitori

Companii comercialeinternaţionale

Maricumpărătoriprin reţeaua proprie sauprin alţi intermediarilocali

Sistemul dedistribuţie local

Consumatori:ConsumatoriindividualiFirmeprivateFirmepubliceAdministra-tia publicăAlteorganizaţii

Utilizatorifinali

PIATA NATIONALA PIATA INTERNATIONALA

fig. nr. 3.3. Canale de pătrundere directe

a. Avantaje şi dezavantaje. Exportul direct aduce certe avantaje pentru cei care îl folosesc pentru a pătrunde pe pieţele internaţionale, dar este limitat în anumite privinţe. Toate acestea sunt prezentate în tabelul nr. 3.2.

Alegerea variantei de export

Decizia de a alege exportul indirect sau direct se bazează pe două categorii de variabile importante. Pe de o parte, se ţine seama de nivelul de control şi feed-back-ul asigurate şi, pe de altă parte, de riscul implicat şi de resursele cerute. Caseta 3.1. Metodologie sintetizează modul cum acţionează cele două grupe de elemente. Pentru a spori controlul şi feed-back-ul sunt necesare costuri financiare şi nefinanciare mai mari. Poziţia optimă care asigură control şi feed-back maxime în cheltuieli financiare sau de resurse este reprezentată în stânga sus. Deşi recomandabilă, o

33

Firma Produ-catoare

Departamentde export

Diviziede export

Reprezentanţiiexportului

Mari cumpărători:- mari magazine-grupuri de achiziţie- vânzări princorespondenţă- firme producătoare şi de distribuţie

Maricumpărătoriprin reţeauaproprie sauprin alţi intermediarilocali

Agenţi

Distribuitori

FilialăSucursală

Sistemuldedistribuţielocal

Reţeauadedistribuţieproprie

Consumatori:- consumatoriindividuali- firme private- firme publice

- administraţiapublică- alteorganizaţii

Utilizatorifinali

PIATA NATIONALA PIATA INTERNATIONALA

asemenea situaţie nu poate fi obţinută în practică, mai ales pe piaţa internaţională unde controlul şi feed-back-ul puternice înseamnă export direct care solicită investiţii financiare şi resurse ridicate. O firmă nu doreşte, în schimb, să se plaseze în zona din dreapta jos, unde angajarea unor resurse semnificative nu are drept rezultat creşterea controlului şi feed-back-ului. Avantaje şi dezavantaje ale exportului direct Tabelul nr. 3.2Avantaje dezavantajeo Permite adoptarea unei politici pe termen

lung, cu participarea în mare parte aproducătorului la realizarea exportului(strategie proprie de distribuire, service, promovare);

o Asigură contactul permanent cu pieţele externe şi cunoaşterea acestora;o Personalul de distribuţie depinde direct de producător-exportator;o Permite confruntarea cu concurenţa cu eficienţă maximă;o Este singura alternativă pentru o pătrundere eficientă pe piaţă;o Asigură stabilitate superioară politicilor de pătrundere şi de distribuţie;o Concentrarea efortului de marketing exclusiv asupra liniei de produse proprii;o Protejarea mai bună a mărcilor de fabrică şi de produs, a brevetelor, crearea unei imagini mai bune;o Exportatorul poate beneficia de stimulente la export;o Asigură un control mai bun al operaţiunii de export, inclusiv asupra mixului de marketing.

o Necesită investiţii mai ales în faza iniţială şi face necesară substituirea costurilor netransferabile;o Necesită personal foarte bine calificat atât pe piaţa internă, câ şi pe cea internaţională;o Face firma rigidă fie în producţie, fie în comercializare;o Riscuri ridicate: economice, politice, de management (riscul ca managerii să deplaseze atenţia în mod exagerat spre export în dauna producţiei);o Grad scăzut de penetrare pe piaţă dacă nu se realizează strategia de export;o Imagine nefavorabilă a firmei dacă aceasta nu reuşeşte să convingă piaţa prin ceea ce face.

Scenariul cel mai probabil este cel în care firma trebuie să aleagă varianta convenabilă între controlul şi feed-back-ul asigurat şi investiţiile necesare . Unele firme, datorită priorităţilor acordate pieţei interne sau constrângerilor financiare, nu vor risca să investească dincolo de un anumit punct, în pofida beneficiilor şi feed-back-ului sporite. Ele consideră că este prea riscant să opereze dincolo de linia A. Alte firme fac eforturile financiare şi nefinanciare necesare atâta timp cât este obţinut un nivel minim al controlului şi feed-back-ului. Acest nivel minim este arătat de linia B. Aceste firme nu vor accepta controlul pieţei şi feed-back-ul sub linia B, deoarece este prea riscant.

Nu se poate afirma că o variantă este mai bună decât alta. Firmele care nu doresc să depăşească linia A optează pentru exportul indirect. Cele care nu acceptă niveluri sub linia B se orientează spre exportul direct. Alegerea variantei de export se bazează pe multe consideraţii ale firmei. In anumite cazuri, lipsa de competenţă şi experienţe internaţionale împing firmele spre export indirect. In alte cazuri, cultura corporatistă a firmei şi o viziune agresivă asupra riscurilor determină firmele să exporte în mod direct. Firmele îşi pot schimba percepţia riscurilor internaţionale pe măsură ce se extind pe piaţa internaţională. Succesul semnificativ, combinat cu experienţa

34

internaţională tot mai mare vor conduce firma de la linia A la linia B, ceea ce ajută la explicarea faptului de ce firmele încep adesea cu exportul indirect şi ulterior se implică în mod direct.

Caseta 3.1. Metodologie Riscurile si beneficiile exportului indirect si direct

Grupurile de marketing pentru export

Mai ales firmele mici şi mijlocii care încearcă să intre pentru prima dată pe pieţele internaţionale recurg la cooperare sub forma unor grupuri. In acest mod, ele încearcă să suplinească insuficienţa resurselor şi forţa concurenţială mai slabă de care dispun singure. Grupurile pentru export sunt întâlnite mai ales în sectoarele tradiţionale, mature, puternic fragmentate cum sunt mobila, textilele, confecţiile şi încălţămintea. In prezent sunt tot mai frecvente şi asocierile în cazul firmelor mici din domeniul tehnologiilor de vârf.

Motivaţiile firmelor care recurg la asociere sunt în principal beneficiile obtenabil, oportunităţile de comercializare a unor linii de produse complementare, existenţa unei atitudini favorabile colaborării şi posibilitatea exploatării unor noi oportunităţi de piaţă.

Firmele implicate încearcă pe cât posibil să evite concurenţa între membrii grupului. De asemenea, trebuie subliniat, ca factor central necesar, interesul comun al firmelor participante.

Îndeplinirea acestei condiţii decurge din realitatea că firmele pot avea motivaţii diferite pentru a se asocia cu altele. De aceea, ele trebuie să găsească zonele şi punctele comune pentru a conlucra în scopul atingerii obiectivelor tuturor participanţilor la grup. In general, grupurile de

35

A Ridicat Poziţie bună, Export dar greu de obţinut direct

Controlul si feed- BBack-ul pieţei asigurate Export Poziţie proastă, indirect rezultat al unor greşeliscăzut scăzut Necesar de resurse financiare ridicat şi nefinanciare şi risc

A Ridicat Poziţie bună, Export dar greu de obţinut direct

Controlul si feed- BBack-ul pieţei asigurate Export Poziţie proastă, indirect rezultat al unor greşeliscăzut scăzut Necesar de resurse financiare ridicat şi nefinanciare şi risc

marketing pentru export au succes când firmele sunt deja orientate spre marketing, au resurse financiare şi apreciază în mod corespunzător beneficiile şi limitele cooperării.

O importanţă în creştere asupra cooperări la export are politica oficială referitoare la firmele mici şi mijlocii. In multe ţări, statul sprijină aceste firme.

Pe de altă parte, guvernele au anumite exigenţe, iar în unele situaţi nu sprijină firmele mici şi mijlocii aşa cum ar trebui. De aceea, firmele mai mici caută noi căi de a satisface exigenţele guvernelor din ţările lor. Totodată, din cauza dificultăţilor întâmpinate în a beneficia de ajutoarele statului, multe asemenea firme văd în grupările de marketing şi în cooperare la export, în general, o cale de a evita o parte din problemele dificile cu care se confruntă.

Avantajele principale ale cooperării la export sunt: reducerea costurilor exporturilor prin împărţirea lor între mai mulţi parteneri, divizarea riscurilor, obţinerea unor volume de export mai mari prin concentrarea resurselor şi realizarea de avantaje ridicate în afacerile cu străinătatea.

Dezavantajele pot proveni din faptul că membrii grupului depind unii de alţii, din împărţirea succeselor şi câştigurile, din lungirea proceselor decizionale şi din potenţialul ridicat de conflict. 3.3. Strategii asociate de pătrundere pe piaţa internaţională Strategii de pătrundere şi riscul

Intre cele două extreme – tranzacţii de export, deseori sporadice, şi investiţiile directe – poate fi localizată o mare varietate de strategii care presupun asocierea firmelor în vederea pătrunderii pe piaţa internaţională. O caracteristică particulară a strategiilor asociate este creşterea progresivă a gradului de implicare. Licenţierea presupune un transfer de tehnologie, de obicei fără implicarea în relaţii de durată. Franchisingul, contractele de management şi subcontactarea presupun o colaborare mai strânsă şi riscuri mai mari. Alianţele strategice şi firmele mixte solicită resurse ce trebuie folosite în comun, oferă şi posibilităţi mai bune de prezenţă pe piaţă, dar au şi potenţial conflictual mai ridicat. Factorii principali care influenţează formele de pătrundere asociate rămân riscul diseminării avantajelor competitive ( tehnologie, know-how tehnologic şi comercial, marc, expertiza în management şi marketing) şi riscul politic. Aceste riscuri sunt comune tuturor alternativelor strategice de pătrundere pe piaţa internaţională, aşa cum reiese din tabelul nr. 3.3.

Din datele tabelului reiese că aranjamentele contractuale şi alianţele strategice presupun un risc scăzut, deoarece nu implică afectarea resurselor financiare şi materiale sau permit divizarea costurilor şi riscurilor cu partenerii locali. Firmele mixte cu participare majoritară implică cel mai înalt grad de risc. In cazul riscului diseminării avantajelor competitive, nivelul este mediu pentru licenţiere, franchising şi firmele mixte paritare, în funcţie de clauzele contractuale, iar firmele mixte minoritare, conjugate cu o putere de negociere slabă, implică cel mai înalt grad de risc.

Aranjamentele contractuale Licenţierea

a. Definiţie. Licenţierea internaţională include un grup de aranjamente contractuale prin care o firmă dintr-o ţară (licenţiator sau cedent) transferă activele sale intangibile unei companii străine (licenţiat sau beneficiar), în schimbul unor redevenţe (sume de bani) şi/sau al altor forme de plată.

b. Obiectivul licenţierii îl constituie, de obicei, know-how-ul şi produsele brevetate. Un pachet de licenţiere complet conţine însă mult mai multe elemente. Acestea sunt: brevete, desene, mărci comerciale, copyrights; specificaţii referitoare la produse şi procese (de producţie); proceduri pentru controlul calităţii; planuri şi manuale cu instrucţiuni; angajamentul pentru obţinerea unei anumite performanţe; programe de pregătire tehnică şi comercială; literatură referitoare la produse şi alte materiale pentru sprijinirea vânzărilor.

36

Tabelul nr. 3.3 Importanţa riscului diseminării şi a riscului politic în cazul strategiilor de pătrundere pe piaţa internaţională

Riscul diseminării avantajelor competitive

Riscul politic

Scăzut Mediu Ridicat

Scăzut

Mediu

Ridicat

ExportContracte demanagement

LicenţiereFranchising

Firme mixte cu capitalminoritarAlianţe strategice

Firme mixte cu capital egal saumajoritar

Investiţii directe

c. Caracteristici. Principala caracteristică a licenţierii o constituie transferul dreptului de proprietate asupra activelor intangibile. Producătorul poate apela la licenţierii ca modalitate de pătrundere pe piaţa internaţională doar dacă poate asigura protejarea corespunzătoare a proprietăţii sale industriale. O altă caracteristică a licenţierii constă în faptul că ea este o formă a transferului de tehnologie, obiectul ei constituindu-l - în mod generic - investiţiile. În sfârşit, licenţierea poate fi o prismă de cooperare industrială atunci când licenţiatorul este plătit prin redevenţe la volumul vânzărilor produsului fabricat sub licenţă sau când plata se face în produse rezultate.

d. Obiective. Prin licenţiere se urmăresc: obţinerea de profituri suplimentare ca urmare a prelungirii ciclului de viaţă al produsului; oferirea mărfii de piaţă mai repede şi cu costuri mai reduse de către licenţiat decât prin investiţii proprii în cercetare – dezvoltare; evitarea costurilor de transport prohibitive pentru export în cazul unor instalaţii voluminoase şi cu greutate mare; soluţionarea dificultăţilor licenţiatorului de acoperire a pieţelor dispersate când nu dispune de capacităţi de producţie suficiente. In relaţiile dintre companiile transnaţionale capătă o mare răspândire licenţierea încrucişată prin care companiile titulare încearcă să obţină avantaje competitive suplimentare pe piaţa internaţională. Deţinătorii de brevete care nu

37

au reţele de distribuţie proprii şi capacităţi de marketing pentru piaţa internaţională apelează la licenţiere pentru extinderea afacerilor lor în străinătate.

e. Formele licenţierii. În practica internaţională sunt întâlnite mai multe tipuri de licenţiere care aduc avantaje şi dezavantaje specifice atât licenţiatorului, cât şi licenţiatului.

Licenţa neexclusivă presupune păstrarea dreptului licenţiatorului de a utiliza brevetul , precum şi a-l acorda altor beneficiari. Această formă de licenţiere are două variante:

Licenţa neexclusivă individuală, prin care producătorul cedează licenţa unui singur beneficiar;

Licenţa neexclusivă colectivă, prin care dreptul de utilizare a brevetului este acordat mai multor firme în acelaşi timp.

Licenţa exclusivă, când licenţiatorul renunţă atât la dreptul de a utiliza el însuşi brevetul, cât şi la dreptul de a-l transmite altor firme din ţara beneficiarului. Acordarea licenţei exclusive depinde de strategia de pătrundere şi de putere de negocierea a licenţiatorului. Prin încheierea contractelor de licenţă exclusivă se urmăreşte excluderea concurenţilor în domeniul la care la care se referă brevetul.

Licenţa exclusiva este întâlnita în doua variante: Licenţa exclusivă deplină, care presupune cedarea

definitivă a brevetului către beneficiar, acesta dobândind dreptul de a-l transfera firmelor terţe; Licenţa exclusivă limitată, care înseamnă că licenţiatorul

deţine exclusivitatea asupra brevetului, beneficiarul fiind supus unor restricţii în utilizarea acestuia. Licenţierea exclusivă limitată nu exclude exportul de către beneficiar spre ţările terţe.

f. Avantaje şi dezavantaje. Licenţierea oferă avantaje în mod preponderent licenţiatorului, dar tot el se confruntă cu majoritatea dezavantajelor. In tabelul nr. 3.4. este prezentată în mod sintetic gama avantajelor şi dezavantajelor licenţierii.

Avantajele şi dezavantajele licenţierii Tabelul nr. 3.4 Avantaje Dezavantaje

38

o Nu întâmpină risc politic sau de piaţă laintrare;

o Evitarea barierelor tarifare şi netarifare;o Intrarea pe piaţa rapidă şi economicoasă;o Nu solicită investiţii;o Implicarea redusă a licenţiatorului;o Costuri reduse pentru licenţiator;o Oferă recuperarea cheltuielilor de

cercetare-dezvoltare;o Obţinerea de beneficii reciproce;o Posibilitatea extinderii ofertei de prestări

de licenţe (licenţiere încrucişata).

o Probleme referitoare la conducerea şi controlul vânzărilor, neexistând posibilitatea de control a licenţiatorului asupra distribuţieimărfurilor pe piaţa licenţiatului;

o Poate exclude sau întârzia planurile pe termenlung;

o Taxe ridicate percepute din anuităţi pe anumite pieţe;

o Profit scăzut faţă de export sau investiţii directe;

o Creează concurenţi potenţiali;o Limitează expansiunea la pieţele naţionale;o Rar, rezultate satisfăcătoare din dezvoltarea

produsului sau a serviciului la întregul potenţial;

o Riscul dimensiunii know-how-ului spre firmeterţe;

o Caracterul exclusiv al contractului de licenţiere limitează posibilităţile licenţiatoruluide a folosi o altă strategie de penetrare;

o Transferul de imagine negativă de lalicenţiator la licenţiat.

Franchisingul

a. Definiţie: Franciza este, în esenţă , un aranjament contractual prin care o firmă (francizor, cedent) acordă unei alte firme (francizat, beneficiar) permisiunea de a utiliza în afaceri drepturile intelectuale şi materiale ce aparţin cedentului (mărci de comerţ, denumiri comerciale, copyright, design, brevete, secrete comerciale, know-how, metode de efectuare afacerilor şi drept de exclusivitate pe un anumit teritoriu) în schimbul unor plăti sub formă de taxe, redevenţe etc.

Francizatul îşi desfăşoară activitatea sub numele clientului şi respectă procedurile şi politicile impuse de acesta. In plus, francizorul are dreptul de a crea reţele locale de francizaţi.

Francizatul poate vinde produsele, vinde sau concesiona echipamentul şi/sau vinde şi concesiona premisele necesare operaţiei.

b. CaracteristiciPrincipalele elemente distinctive ale francizei sunt următoarele: este o formă de valorificare

a drepturilor de proprietate intelectuală; este o formă de marketing şi distribuţie internaţională deoarece permite extinderea ariei de comercializare a unor produse sau servicii prin crearea unei reţele de franchising; este un mijloc de promovare a afacerilor printr-un management eficient.

c. Formele franchisingului. Din punct de vedere instituţional – funcţional şi potrivit practicii existente, există trei forme ale francizei internaţionale, şi anume;

Franchisingul internaţional direct care presupune transmiterea formulei de afaceri direct fiecărui beneficiar din ţara gazdă. Acest aranjament poate fi pus la punct atât prin semnarea contractelor cu firme independente, cât şi prin crearea reţelei de francizaţi deţinute de către cedent. In acest caz, tot ’’ service-ul ’’ provine din partea francizorului care are sediul în străinătate.

Franchisingul internaţional direct cu suportul filialelor cedentului care au menirea să asigure service-ul şi să supravegheze activitatea beneficiarilor pe teritoriul statului gazdă.

39

Franchisingul internaţional indirect care implică crearea unor subfrancizaţi pe teritoriul ţării gazdă care la rândul lor, dezvoltă reţele de franciză locale, în relaţii cu francizaţii independenţi, fie sub forma unor joint-ventures fie prin deţinerea în totalitatea. Francizaţii pot crea, la rândul lor, subsisteme proprii de franciză.

In cazul franchisingului direct se transferă un pachet de formule de afaceri standardizat, iar francizaţii nu îl modifică şi nici nu introduc proceduri sau sisteme noi, specifice pentru fiecare piaţă. Acest tip de franchising internaţional este considerat drept o prelungire a reţelei naţionale de franciză şi se practică, în special, între firmele din ţările foarte apropiate din punct de vedere psihologic, de exemplu S.U.A. şi Canada, Marea Britanie şi Irlanda, Australia şi Noua Zeelanda.

Pentru a se obţine un control mai bun al subsistemelor din străinătate şi în scopul reducerii cheltuielilor de service, firmele deschid reprezentanţe care le permit să apeleze la diferite forme de stimulare din partea autorităţilor locale. Această variantă necesită resurse financiare şi manageriale mari şi o reţea comercială dezvoltată care să nu fie disponibile pentru francizor.

Metoda cea mai sigură, care permite evitarea selectării beneficiarilor, negocierii, controlului şi acordării serviciilor suplimentare şi, astfel, reducerea costurilor, este încheierea unui singur contract cu un subfrancizor. Acest aranjament înlesneşte atât accesul la cunoştinţele de marketing ale partenerului local, cât şi modificarea pachetului de afaceri corespunzător cerinţelor pieţi locale. Profiturile francizorului scad însă. Franchisingul indirect implică şi un risc mai mare de deteriorare a imaginii cedentului, în cazul când subfrancizorul nu respectă standardele de calitate. Franciza, ca strategie de pătrundere pe piaţa internaţională, poate fi utilizată atunci când produsul este standardizat, când firma nu are intenţia să-şi asume riscurile referitoare la costurilor foarte mari necesare pentru a intra pe mai multe pieţe, când cumpărătorul trebuie asigurat de calitatea produsului şi când este necesară dezvoltarea capacităţii de iniţiativă pentru a avea succes pe piaţă. Este vorba, în fapt, de o formă de descentralizare a distribuţiei care permite dezvoltarea capacitaţii firmelor mici. Acestea, în loc să vândă o mare varietate de produse pe mai multe pieţe, se restrâng la una singură. Alegerea variantei de franciză optime se face în funcţie de numeroase criterii, aşa cum reiese din caseta 3.2. Metodologie. Cei care iniţiază o asemenea afacere trebuie să analizeze şi să cântărească atent toate elementele susceptibile să îmbunătăţească decizia referitoare la franciza internaţională.

d. Aspecte legale ale francizei. Piaţa pentru operaţiunile de franciză este una competitivă, singurul element de monopol fiind marca de comerţ.

Cu toate acestea, au existat cazuri când, aranjamentele de frachising au făcut obiectul unor acţiuni legale pe baza legilor antitrust, pe motivul că, odată contractul semnat, francizorul se găseşte într-o poziţie de monopol faţă de francizat. Din punct de vedere legal, beneficiarul este o firmă care intră in relaţie cu o altă firmă, care este francizorul. Practic însă, francizorul este mult mai aproape de a fi un angajat al cedentului decât un întreprinzător independent. Puterea de negociere în această relaţie este, în mod clar, de partea deţinătorului licenţei.

La nivelul contractului de franciză, de o importanţă particulară sunt aspectele care permit controlul activităţii francizatului.

Contractul de franciză stipulează în mod expres, că francizorul îl poate rezilia după o perioada de testare de 1-2 ani, în cazul în care francizatul nu va reuşi să atingă standardele de calitate impuse. De asemenea, există şi clauze care permit cedentului să supravegheze toate operaţiunile beneficiarului şi chiar să interzică anumite practici, care ar putea dăuna imaginii sale. Executarea în mod corespunzător a contractului de franciză este condiţionată de sprijinul permanent acordat de către francizor, sprijin materializat în livrări de echipamente, materiale promoţionale, semifabricate şi alte imputuri utilizate în activitatea francizatului, instruire, suport financiar şi tehnic, asistenţă de contabilitate, management şi marketing. In plus, francizorul acordă, un suport promoţional puternic care ţine, în special, de publicitate în mijloacele de comunicare în masă. Caseta 3.2. Metodologie . Criterii ale francizei internaţionale

40

Criteriul DescriereaIntensitateainternaţionalizării

o Numărul de ţări în care există solicitări pentru francizăo Distanţa culturală şi geografică între francizor şi francizat

şi între francizaţiGradul de cuprindere o Numărul de francizaţi (total, pe tari)

o Mărimea firmei (cifra de afaceri, salariaţi)Obiect o Scopul principal (prelucrarea, prestarea de servicii,

comercializare)o Sectorulo Produs/Clase de produse

Exclusivitatea activităţiide franciză

o Proporţia activităţii francizorului şi francizatului înalte domenii de activitatea

o Proporţia folosirii altor forme de comercializare (de exemplu, subsidiare)

Situaţia pieţei o Gradul de omogenitate a fenomenului (de exemplu,standardizarea politicii de marketing) în interiorul fiecăreiţări şi transnaţional

Reglementări o Acorduri referitoare la plăţile curente şi la utilizarearezultatelor (de exemplu, împărţirea câştigurilor)

Drepturi şi obligaţii o Felul şi gradul de cuprindere a obligaţiilor francizoruluişi francizatului (de exemplu, informare, finanţare,asumarea riscurilor)

o Felul şi gradul de cuprindere a drepturilor francizorului şifrancizatului (de exemplu, dispoziţii referitoare la competente, posibilităţile de intervenţie, dreptul la informare)

Sursa: R. Hunerberg, Internationales Marketing, Moderne Industrie Verlag, Landsberg/Lech, 1994, p.317.

e. Avantaje si dezavantaje ale franchisingului Ca şi în cazul licenţierii, cele mai multe avantaje revin francizorului, dar si francizatul se

bucura de anumite beneficii. In tabelul nr. 3.5. este efectuata o sinteza a efectelor favorabile si a limitelor presupuse de utilizarea franchisingului de către ambii parteneri.

Contractul de management

a. Definiţie. Contractul de management presupune un transfer de know-how managerial si preluarea de către cedent a responsabilităţii funcţiei de conducere în locul beneficiarului.

41

AvantajeFrancizor:o Intrarea rapida pe un număr de pieţe internaţionale;oNecesităţi mai reduse de capital faţă de alte aranjamente;oFolosirea proprie concepţii de marketing si extinderea rapida a reţelei de distribuţie;oEconomii de serie mare la amenajare;o Obţinerea de profituri si suplimentareo Creşterea puterii de cumpărare in raporturile cu furnizorii, datorita importantei afacerii;oCointeresarea francizatului intr-o

gestionare profitabila a afacerii;

DezavantajeFrancizor:o Sunt necesare mecanisme puternice de

conducere si control;o Costuri de coordonare ridicate si venituri

limitate;oRiscul neîndeplinirii de către francizat a

obligaţiilor, fapt ce poate deterioraimaginea francizorului;

o Posibile încercări de concurenta dinpartea francizatului;

oCostul ridicat al protecţiei mărcii si numelui produsului

oPosibilitatea obţinerii unui avantaj demonopol prin achiziţionarea a cât mai multor francizaţi.

Francizat:oLansarea unei afaceri noi cu risc scăzuto fata de metodele tradiţionaleo Utilizarea cunoştinţelor şi poziţiei

comerciale ale francizorului (studii depiaţa, publicitate etc.)

oBeneficiază de reputaţia mărcii francizorului;oPrimirea de asistenţă în lansarea afacerii;oTratament preferenţial la finanţare.Pentru ambii parteneri:

Relaţii de colaborare.

.Francizat:o Nu asigura intrarea corespunzătoare pe piaţa internaţională;oControl sever din partea francizorului;oMarja redusa de iniţiativa si creativitate;oParticipare redusa la succesele obţinute pe piaţa; o Insuficientă asistenţă din partea francizoruluioPosibile dificultăţi în prelungirea

contractului sau în valorificarea experienţei acumulate la încheierea

contractului

Avantaje si dezavantaje ale franchisingului Tabelul nr. 3.5b. Domenii: Cel mai frecvent, contractele de management sunt întâlnite în

industria hotelieră unde lanţul hotelier, pe lângă tehnicile manageriale, realizează şi transferul unei

42

anumite filozofii de afaceri, oferă accesul la anumite surse de finanţare şi înglobează hotelul local în reţeaua internaţională de marketing a cedentului, printr-un sistem global de rezervă. In general, acest gen de contracte se încheie între societăţile proprietare din ţări în curs de dezvoltare şi societăţi transnaţionale. Din practica existentă reiese că există contracte de management în diverse sectoare pe lângă cel turistic, respectiv industria extractivă, industria manufacturieră, oriunde este nevoie de competenţe manageriale de care beneficiarul nu dispune.

c. Caracteristici. Contractele de management conferă un grad de control considerabil al furnizorului de ’’know-how’’ asupra operaţiunilor partenerului, inclusiv numirea echipei de conducere. Totodată, furnizorul nu-si asumă nici un fel de responsabilităţi privind investirea de capital. Contractele de management de succes necesită însă o colaborare strânsă între cei doi parteneri, ca şi definirea clară a responsabilităţilor fiecăruia.

Plata constă într-un comision managerial care cuprinde o sumă forfetară şi redevenţe asupra cifrei de afaceri sau profitului beneficiarului. Contractele pentru livrări la cheie, acordurile de asistenţă tehnică, acordurile de management pentru lucrările publice sau acordurile de licenţiere pot implica aspecte de management şi în această privinţă trebuie considerate şi contracte de management, pentru a le evalua eficienţa pentru societatea beneficiară.

Contractele de management au fost considerate drept o inovaţie foarte importantă pentru viitorul afacerilor internaţionale. Dată fiind situaţia apărută după 1990 în economia mondială, se poate afirma că problema contractelor de management rămâne în actualitate.

In orice caz, ele reprezintă un cadru în interiorul căruia este posibilă concilierea intereselor fundamentale ale societăţilor transnaţionale şi ale ţărilor mai puţin dezvoltate beneficiare. Pentru aceasta, cei care oferă know-how-ul managerial trebuie să lase o anumită libertate beneficiarilor, fără să cedeze însă controlul.

d. Avantaje si dezavantaje. Principalele beneficii ce pot apărea revin furnizorului de cunoştinţe manageriale. Acestea sunt: lipsa riscurilor de piaţă sau politice, rezultate imediate fără investiţii prealabile şi ’’cunoaşterea’’ firmei conduse ca partener de cooperare sau ca obiect al achiziţionării ulterioare. Dezavantajele sunt faptul că nu asigură intrarea corespunzătoare a managerului, participarea redusă la succesele obţinute pe piaţă a beneficiarului şi pericolul concurenţei din partea beneficiarului pe piata internă sau pe terţe pieţe, o dată ce acesta a acumulat cunoştinţe în domeniul conducerii. Subcontractarea

a. Definiţie: Subcontractarea sau subproducţia reprezintă un aranjament situat undeva la jumătatea drumului între internalizarea completă a aprovizionării cu inputuri, pe de o parte, şi încheierea de contracte comerciale, pe de altă parte. Ea este situaţia în care firma care oferă relaţia cere unei firmei independente din punct de vedere juridic de ea să realizeze producţia sau prelucrarea unei materii prime, componente sau a unui subansamblu pentru ea în conformitate cu specificaţiile sau planurile oferite. In general. Firma care plasează ordinul este cunoscută ca firmă ordonatoare sau principală, iar firma care îl execută poartă denumirea de subcontractat.

b. Formele subcontractarii. Subcontractarea se întâlneşte sub două forme principale:

Subcontractarea comercială implică fabricarea unui produs finit de către subcontractant în conformitate cu specificaţiile ordonatorului. Distribuirea produsului pe piaţă se face sub marca ordonatorului şi prin canalele sale de distribuţie.

Subcontractarea industrială poate fi împărţită în trei tipuri, în funcţie de motivaţia ordonatorului care stă la baza încheierii contractului:

o Subcontractarea de specialitate presupune realizarea de către subcontractant, uneori pe termen lung sau chiar permanent, a unor funcţii specializate pe care

43

ordonatorul nu doreşte să le realizeze, dar pentru care subcontractantul dispune de aptitudini şi echipamente speciale;

o Subcontractarea pentru reducerea costurilor se explică singură deoarece se bazează pe diferenţele între costurile de producţie dintre ordonator si subcontractant;

o Subcontractarea complementară sau intermitentă (de capacitate) este o modalitate adoptată de către firmele ordonatoare pentru a face faţă creşterilor conjuncturale ale cererii pentru produsele lor, fără a fi nevoie să îşi extindă temporar propriile capacitaţi de producţie.

Pot fi identificate două mari categorii de relaţii de subcontractare internaţională, şi anume:

Subcontractarea internaţională directă, în cadrul căreia ordonatorul şi subcontractantul sunt situaţi în ţări diferite. Exemplu cel mai relevant este lohn-ul;

Subcontractarea internaţională indirectă. In acest caz, ordonatorul şi subcontractantul sunt situaţi în aceeaşi ţară

Ordonatorul este o filială a unei firme situate într-o ţară gazdă, iar subcontractantul este o firmă locală din ţara gazdă, fie o filială a unei alte societăţi transnaţionale în tara respectivă. Aceste variante ale subcontractarii internaţionale reprezintă un eveniment semnificativ al ultimilor treizeci de ani, ele devenind o activitate globală importantă.

c. Domenii. Subcontractarea internaţională a devenit o procedură de organizare a activităţii, fiind utilizată într-un număr mare de sectoare. O analiză succintă arată că reprezentative în acest sens sunt următoarele sectoare:

Semiconductorii, supapele, tobele de eşapament şi alte componente de acest fel care sunt fabricate sau asamblate – pentru un număr mare de ordonatori japonezi şi americani din industria electronică ;

Confecţiile, mănuşile, genţile de piele şi mingile de baseball care sunt realizate în Pakistan, Mexic pentru firme din S.U.A. şi Japonia;

Diferite subansamble pentru automobile care sunt fabricate pentru ordonatori britanici, americani şi japonezi în foarte multe ţări: antene radio, în Taiwan, pistoane şi cilindri, în Coreea de Sud si Taiwan etc.

Fabricanţii de ceasuri elveţiene trimit rubinele în Mauritania pentru a fi şlefuite;Alte sectoare deja implicate în relaţii de subcontractare internaţională în ţări în dezvoltare

şi, mai recent, în ţări din Europa de Est sunt industria aparatelor electrocasnice, maşinilor electrice, a motocicletelor şi bicicletelor, ceasurile, componentele pentru industria aeronautică, echipamentele optice etc.

d. Avantaje si dezavantaje. Subcontractarea este deosebit de avantajoasă în cazul pieţelor mici – aşa cum a reieşit din exemplele de mai sus – unde investiţiile nu sunt justificate iar exporturile sunt prea scumpe sau prohibite. Principalele aspecte care explică beneficiile şi riscurile subcontractării sunt prezentate în tabelul nr. 3.6.

Alianţele strategice internaţionale

a. Definiţie: Alianţele strategice internaţionale, denumite şi alianţe competitive sau parteneriate strategice globale, reprezintă aranjamente de afaceri prin care doi sau mai mulţi parteneri se înţeleg să coopereze în avantajul reciproc, ele fiind destinate în mod specific susţinerii sau întăririi avantajelor competitive ale partenerilor.

b. Motivaţii. Principalele resorturi care constituie motorul înfiinţării şi funcţionării alianţelor strategice sunt următoarele:

44

Pătrunderea pe noi pieţe; ele reprezintă o modalitate mai ieftină şi mai eficientă de a pătrunde pe piaţa de origine a partenerului sau pe o piaţa terţă, unde partenerul are o poziţie puternică ;

Împărţirea riscurilor unor investiţii ridicate; unul dintre cele mai semnificative sectoare în care alianţele iau naştere din acest motiv este industria aeronautică, unde costurile sunt atât de ridicate, încât firmele producătoare sunt forţate să-şi unească eforturile, constituind parteneriate cu rivali actuali sau potenţiali;

1. împărţirea costurilor şi riscurilor din activitatea de cercetare-dezvoltare este întâlnită mai ales în sectoarele tehnologice şi biotehnologice de vârf;

2. lansarea unui cotratac împotriva concurenţilor este cazul firmelor din domeniul tehnologiei informaţiei, în special al calculatoarelor.

3. punerea în consum a unor resurse globale este o strategie foarte răspândită în industria aeronautică;

4. învăţarea de la parteneri;c. Formele alianţelor strategice. Există trei forme generale ale alianţelor strategice care

pot acoperi mai multe domenii. Alianţele strategice orizontale, atunci când sunt

constituite împreună cu parteneri din aceeaşi ramură. Ele sunt specifice mai ales pentru scopuri de cercetare-dezvoltare.

Alianţe strategice verticale care pot fi constituite cu parteneri din diferite faze ale domeniului de activitate comun.

Alianţe strategice în diagonală care dau naştere prin cooperarea cu parteneri din alte ramuri. Acest tip este utilizat pe scară largă în industriile electronică şi a calculatoarelor.

In funcţie de criteriul lărgimii domeniului de încheieri a alianţei pot fi distinse: Alianţe totale. Aceste alianţe apar atunci când firmele participante cad de acord să

realizeze împreună stadii multiple ale lanţului creator de valoare: cercetare-dezvoltare, proiectare, marketing şi distribuţie. Alianţele totale reprezintă forma cu cea mai rapidă creştere. Prin integrarea completa a eforturilor lor, firmele participante sunt în măsură să obţină o sinergie mai mare utilizând resursele de care dispun;

Alianţele funcţionale. Sunt alianţele care acoperă un singur domeniu funcţional al afacerilor: cercetare-dezvoltare, alianţele de producţie; alianţele de marketing şi alianţele financiare. Avantaje si dezavantaje ale subcontractarii Tabelul nr. 3.6. Avantaje Dezavantaje

Ordonator:o Beneficiază de componentele specializării executantului şi se reduc costurile de producţie;o Valorificarea situaţiilor conjuncturale

favorabile de pe piaţă fără ca ordonatorul săşi extindă capacităţile de producţie;

o Probabilitatea creări şi coordonării de cătreordonator a unor structuri internaţionaleproductive si comerciale cu caracter durabil;

o Mijloc de îmbunătăţire a accesului pe piaţaexecutantului prin depăşirea unor obstacolede politică comercială şi referitoare la

Ordonator:o Furnizarea de către subcontractant a unor

produse necorespunzătoare calitativ;o Transformarea subcontractantului în

concurent direct sau indirect;o Costurile operaţiunii pot fi mari.Subcontractant:o Neparticiparea la comercializarea produsuluio Modul de stabilire a preţurilor poate fi dezavantajos;o Neajunsuri în relaţiile de tip ierarhic cu ordonatorul

45

drepturile de proprietate.Subcontractant;o Mai buna utilizare a capacităţilor

producţie;o Reprezintă un mijloc de import de tehnologie

Alianţele de marketing. Constituie un sector important al alianţelor funcţionale. Ele constau în parteneriatul între două sau mai multe firme care împart servicii sau experienţă de marketing. De cele mai multe ori, unul dintre parteneri încearcă să pătrundă pe o piaţă pe care celălalt este deja prezent. O formă specifică de alianţă de marketing care s-a răspândit mult în ultimii ani este piggybackingul sau portajul. Prin această alianţă, o firmă obţine posibilitatea de a-şi distribui produsele sale prin reţeaua de distribuţie a firmei partenere care este deja implantată pe pieţele vizitate. Astfel, carrierul obţine utilizarea mai eficientă a capacităţilor sale de distribuţie şi o creştere a profitabilităţii întregului sistem, dar riderul obţine accesul la o reţea de distribuţie deja stabilită, care presupune costuri mult mai mici decât înfiinţarea reţelelor proprii.

Pentru a avea succes, contractul de piggybacking trebuie să vizeze comercializarea unor linii de produse complementare şi neconcurente care se adresează aceluiaşi segment de consumatori.

Principalul dezavantaj al acestei alianţe este faptul că riderul nu deţine controlul asupra vânzărilor şi depinde de bunăvoinţa carrierului. Pentru a-l înlătura, este util să se efectueze un schimb reciproc de produse, distribuite de ambele firme pe pieţe diferite. Astfel ia naştere piggybackingul reciproc, practicat mai ales în ţările triadei unde pieţele sunt foarte atractive, dar au bariere de intrare ridicate.

In legătură cu piggybackingul se ridică două probleme principale: acoperirea pieţei si acoperirea produsului.

Acoperirea pieţei prin aranjamentele comercializare complementare poate varia de la o piaţă la alta. In principal, se întâlnesc trei situaţii:

Aranjamentul de piggyback pentru o singură piaţă. Acesta este cazul când o piaţă mare are o importanţă particulară pentru rider şi acesta nu are o formă de distribuţie pentru a-şi comercializa produsele pe aceasta. De asemenea, varianta poate fi întâlnită şi când piaţa în cauză are bariere de intrare ridicate.

Aranjamentul de piggyback care acoperă mai multe pieţe. Firma carrier poate avea o acoperire de marketing a mai multor pieţe dintr-o regiune care este atractivă pentru firme furnizoare care nu dispun de reţea de distribuţie sau de resurse ori nu pot face faţă barierelor de intrare.

Aranjamentul de piggyback prin care firma rider doreşte să acopere toate sau cele mai multe pieţe externe prin cooperarea cu un comerciant bine cunoscut în toată lumea. Unele societăţi transnaţionale au asemenea grad de acoperire globală a pieţei şi experienţa industrială pe care le oferă în calitate de firme partenere care pot comercializa produsele altor firme.

Acoperirea produsului este o altă variabilă a piggybackingului. O firmă rider poate alege să realizeze aranjamente de piggyback pentru unul sau câteva produse sau pentru întreaga linie de produse. Firma poate avea numai unul sau puţine produse care pot fi vândute în străinătate sau poate avea un produs care solicită o abordare de marketing diferită de restul liniei sale de produse. Firmele angajate în piggybackingul reciproc îşi comercializează atâtea produse complementare, neconcurente câte au deschidere pe piaţa proprie. Firmele mai mici, cu linii de produse înguste şi cu resurse limitate, îşi oferă pentru comercializare atâtea produse câte doreşte să preia firma carriei.

d. Sectoare în care apar alianţe strategice. După cum reiese din practica internaţională, principalele sectoare care sunt implicate în alianţe strategice sunt industriile de vârf ca electronica, informatica, aeronautica, dar care fac obiectul unor dezvoltări tehnologice recente, ca industria automobilelor.

46

e. Caracteristici. Din cele analizate până acum reiese şi principalele caracteristici ale alianţelor strategice:

Alianţele strategice se dezvoltă într-un mediu puternic concurenţial, dar fără a marca o tendinţă spre organizarea de tip cartel care urmăreşte asigurarea monopolului;

Prin alianţe strategice se ajunge la cererea de reţele, ca urmare a faptului că firmele creează relaţii de colaborare cu diverşi parteneri care, la rândul lor, au încheiate alianţe cu alţi parteneri.

f. Complexitatea alianţelor. Deoarece la o alianţă participă firme cu structuri organizatorice, tehnici manageriale şi obiective diferite, nu de puţine ori apar dificultăţi. Pentru a putea funcţiona şi a fi condusă eficient, alianţa strategică trebuie să fie organizată cât mai simplu, iar coordonarea trebuie să primească o atenţie deosebită, în special în faza de demarare a colaborării. Caracterul special sau ordinar al colaborării şi frecvenţa interacţiunilor între angajaţii partenerilor determină complexitatea, după cum reiese din figura nr. 3.5

Fig. 3.5. Complexitatea alianţelor

Complexitatea relaţiilor dintre părţile implicate în alianţele strategice internaţionale este afectată de mai mulţi factori, şi anume:

Numărul partenerilor; complexitatea creşte o dată cu numărul participanţilor la alianţă, de aceea o alianţă cu peste trei membri este necontrolabilă;

Rolul fiecărui partener; cu cât mai mult cred părţile ca au un rol egal în cadrul alianţei, cu atât mai complexă devine aceasta;

Gradul de încadrare; dacă partenerii au mai colaborat înainte, atunci gradul de încredere creşte, iar complexitatea alianţei scade; când părţile vor să domine apar suspiciuni si dificultăţi de comunicare;

Complexitatea obiectivelor; cu cât obiectivele alianţelor sunt mai ample, cu atât mai simplă poate fi organizarea colaborării.

Firmele mixte

a. Definiţie: Firma mixtă este o entitate separată, al cărei capital este constituit prin aportul a două sau mai multe companii din ţări diferite, fiecare parte deţinând cel puţin 5% din capitalul social.

Partenerul poate fi o firmă privată străină sau locală, agenţie de stat sau, mai rar, firme din ţări terţe.

47

Caracterulcolaborării Special

Ordinar

Complexitate medie

Complexitate Ridicată

Complexitate Scăzută

Complexitate medie

Scăzută Ridicata Frecvenţa

contractelor

Firma mixtă se deosebeşte de participarea la capitalul unei firme prin faptul că face necesară încheierea de acorduri pentru gestiune între participanţi, indiferent de cota de control a capitalului deţinut.

b. Factori stimulatori. Asupra constituirii firmelor mixte acţionează favorabil un număr de factori, şi anume: diversificarea produselor; distanţa culturală care, cu cât este mai mare, cu atât înclină balanţa în favoarea creării de firme mixte; necesităţile de capital care în cazul firmelor mici şi mijlocii nu poate fi acoperită exclusiv prin efortul propriu; specificul tehnologiilor preluate în funcţie de care se evită preluarea potenţialului local dacă aceasta implică cheltuieli suplimentare; ponderea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare în valoarea produsului care cu cât este mai mare cu atât solicită apelarea la aranjamente de tip joint venture.

c. Tipuri de firme mixte. Acestea pot fi deosebite în funcţie de obiectul de activitate al firmei mixte:

o Firme mixte de producţie înfiinţate au scopul de a produce în comun anumite produse şi de a anihila barierele protecţioniste ale anumitor pieţe prin asocierea cu firme locale în scopul pătrunderii mai uşoare pe pieţele în cauză.

o Firme mixte în domeniul explorării şi exploatării resurselor naturale care au ca obiectiv valorificarea resurselor naturale în apropierea pieţelor de desfacere, împărţind riscurile şi costurile exploatării cu partenerul local.

o Firme mixte în engineering şi construcţii constituie prin participarea unui grup de firme mici pentru construirea de obiective industriale sau de infrastructură, în principiu în ţările în curs de dezvoltare.

o Firme mixte în domeniul cercetării-dezvoltării. Cel mai des întâlnite sunt societăţile în cercetare aplicată, înfiinţate mai ales cu participarea firmelor mari în scopul diversificării gamei de produse.

o Firme mixte în marketing, respectiv în distribuţie. Acestea au cea mai largă răspândire, deţinând peste 50% din numărul total al firmelor mixte existente şi se constituie pentru a comercializa în comun produsele partenerilor.

o Firme mixte în servicii care s-au extins mai ales recent în sectoare precum serviciile financiar-bancare, transporturile, asigurările , reţelele de date etc.O altă clasificare a formelor sub care pot fi întâlnite firmele mixte se poate face în funcţie de strategia urmată de parteneri, care pot fi mai mulţi. După cum reiese din tab nr. 3.7., trei sunt strategiile care definesc formele de existenţă ale întreprinderilor mixte: strategia tip pânză de păianjen, strategia împreunării şi despărţirii ulterioare şi strategia integrării succesive. Strategii alternative referitoare la firmele mixte

d. Controlul în firmele mixte. Poziţiile pe care se situează partenerii în ceea ce priveşte controlul pot fi diferite. Măsura în care fiecare participant la firma mixtă exercită dreptul de control depinde de doi factori determinanţi, şi anume: cota de capital deţinută şi puterea de negociere.

Dacă la constituire poate exista o simetrie a poziţiilor, dată de cotele de participare egale la capitalul întreprinderii mixte, prin achiziţii de noi acţiuni se ajunge la exercitarea unui grad de control mai ridicat de către partener, crescând însă cheltuielile şi riscul. Din tabelul numărul 3.8. reiese situaţiile referitoare la control în funcţie de cei doi factori esenţiali.

Controlul puternic şi foarte puternic îi permite firmei să ia decizii de una singură controlul mediu presupune hotărâri prin consens, în timp ce, în cazul controlului slab, firma nu are putere de decizie. Din tabelul următor reiese mai multe situaţii posibile. In cazul că firma are o putere de negociere scăzută, controlul exercitat de ea asupra afacerii va fi redus, chiar dacă deţine jumătate din capitalul firmei mixte. Până şi la o cotă de capital de peste 50% este atins doar un grad mediu de control.

48

Tabelul nr. 3.7 Strategia urmată de parteneri

1. Strategia pânză de păianjen:oConstituirea unei firme mixte cu un concurent majoroEvitarea absorbirii prin înfiinţarea de firme mixte cu alţi parteneri în reţea

2. Strategia împreunării şi despărţirii ulterioare:oCooperarea pe o perioadă determinatăoSeparareaoPreferabilă pentru proiecte cu durată limitată

3. Strategia integrării succesive:oîncepe cu legături slabe inter-firmeose dezvoltă în direcţia creării unei interdependenţe între parteneriose încheie cu preluare sau fuzionare

Controlul în firmele mixte Tabelul nr. 3.8. Putere de negociere

Capitalul deţinut Sub 50% 50:50% Peste 50%

Inferioară Control foarte slab Control slab Control mediu Egală Control slab Control mediu Control puternic Superioară Control mediu Control puternic Control foarte

puternic

Când firma are o putere de negociere mare, ea poate exercita un control mediu, chiar deţinând sub 50% din capitalul firmei. In sfârşit, între firmele cu putere de negociere egală, controlul este exercitat de cea care deţine pachetul majoritar de acţiuni.

e. Avantaje şi dezavantaje. Firmele mixte au câteva avantaje şi dezavantaje atât pentru firmele străine, cât şi pentru cele din ţara gazdă. Acestea sunt prezentate pe scurt în tabelul nr. 3.9.

Reţelele dinamice

a. Definiţie. Reţeaua dinamică este o formă organizaţională puternic integrată care constă în relaţii complexe inter firmă, în cadrul căreia fiecare îndeplineşte un rol special.

b. Caracteristici. Reţelele dinamice se bazează pe teoria reţelelor care tratează în special interacţiunea dintre firme şi legăturile lor pe termen lung. Firmele se angajează în relaţii de durată deoarece puţine dintre ele deţin toată gama de resurse necesare şi depind, mai mult sau mai puţin, de celelalte companii. In acest mod, ele îşi asigura accesul la resursele externe care reprezintă nu numai bunuri materiale, ci şi cunoştinţe, experienţă şi competenţe, care le permit intrarea pe pieţe mari.

Aceste relaţii au un şir de trăsături specifice. Ele se stabilesc în timp, rareori sunt concentrate la nivelul unei singure persoane influente, sunt opace pentru firmele terţe şi, cu timpul, duc la strângerea relaţiilor dintre firme şi la dezvoltarea reţelelor care sunt într-o mobilitate permanentă, de unde şi denumirea de reţele dinamice. Prin urmare, firmele pot deveni internaţionale, fiind atrase de celelalte segmente ale reţelei constituite. Reţelele dinamice, ca forme de organizare inter-firme, reprezintă o nouă modalitate de pătrundere pe pieţele internaţionale, care depăşeşte aranjamentele contractuale şi alianţele strategice, deşi conţin elemente ale celor două tipuri de strategii de penetrare.

49

c. Domenii. O reţea dinamică, dacă este funcţională, depăşeşte cu mult aranjamentele contractuale şi în special subcontractarea prin efectele sinergice pe care le antrenează. Aceste reţele se dezvoltă mai ales în sectoarele intensive în forţa de muncă, în care dezintegrarea verticală a procesului de producţie este mai puţin costisitoare şi mai uşor de administrat.

Canale de intrare bazate pe strategii asociate

Folosirea strategiilor asociate pentru pătrunderea pe piaţa internaţională este însoţită de formarea unor canale la intrare care depind de caracteristicile fiecărei variante sau modalităţi. Specificul acestor canale este dat de relaţiile care se stabilesc de fiecare dată cu parteneri de pe pieţele vizate, acestea jucând un rol important atât în producţie, management, cât şi în domeniul marketingului, aceştia putându-şi asuma responsabilităţi în domeniul promovării şi, mai ales, al distribuţiei. Principalele canale care iau naştere şi funcţionează în cadrul folosirii strategiilor asociate de pătrundere pe piaţa internaţională sunt ilustrate de figura nr. 3.6.

3.4. Pătrunderea pe piaţa internaţională prin investiţii directe

a. Definiţie: Investiţiile directe externe (IDE*) sunt aceea categorie de investiţi care permit participarea la conducerea şi controlul efectiv ale firmelor în care se investeşte. Poate fi vorba atât de firme noi, cât şi de stabilirea unor operaţiuni internaţionale de către firme prin extinderea operaţiunilor existente.

b. Caracteristici. La nivel microeconomic, respectiv de firmă, IDE se caracterizează prin următoarele trăsături:

o IDE presupune un angajament financiar puternic, o dată cu transferul de tehnologie, competenţe manageriale, procese de producţie, prelucrare şi marketing şi alte resurse;

o Firmele investitoare trebuie să dispună de o calitate sau de un avantaj competitiv unic. Acestea pot fi o investiţie potenţială sau un produs diferenţiat cerut pe piaţa ţintă.

Tabelul nr. 3.9 Avantaje si dezavantaje pentru firmele mixte

Avantaje Dezavantaje

50

Pentru firma mixtă:oDivizarea riscului de piaţă şi a costurilor;oReducerea riscului politic şi al diseminării know-how-ului;oAcces la noi resurse;oAcces la cunoştinţele pieţei;oAcces la tehnologie, produse, mărci etc.;oAcces la reţeaua de marketing; oAcces la forţa de muncă calificată;oAcces la furnizori;oReducerea concurenţei prin colaborare cu rivalii de pe pieţele locale;oReducerea cheltuielilor deoarece firma mixtă se specializează (distribuţie, cercetare-dezvoltare producţie);oEste, adesea, unica modalitate de pătrundere pe pieţe protejate;oAvantaje legate de taxe.Pentru ţara gazdă:oAcces la noile tehnologii;oTransfer de metode şi tehnici manageriale avansate;oPerfecţionarea forţei de muncă;oAcces la reţelele de distribuţie ale partenerilor;oSporirea resurselor valutare.

o Instabilitatea relativă;oPerioadele de recuperare a investiţiilor sunt relativ lungi;oLimitări ale profiturilor;oGreutăţi în determinarea corecta a aportului aportului fiecărei părţi în special în cazul transferului de brevete, know-how, mărci etc.;oContribuţiile la firma mixtă pot deveni inechitabile;o Pierderea controlului care poate rezulta din: conflicte multiple asupra obiectivelor de producţie , privind dividendele; conflicte legate de obiectivele de marketing, financiare, personal; conflicte legate de preţurile de transfer, de eforturile şi costurile cercetării- dezvoltării;o Riscul diseminării tehnologiilor;o Riscul pierderii pieţelor;o Riscul de favorizare a concurenţilor.

Pentru deţinerea unui avantaj distinctiv care să încurajeze firma pentru a investi în străinătate trebuie să existe două condiţii: (a) avantajul trebuie să fie un bun public al firmei cum ar fi cunoştinţele fundamentale privind realizarea unui produs profitabil şi (b) încasările obtenabile să depindă, cel puţin parţial, de contribuţia locala ( producţia locală, distribuţie etc.);

o Cu cât firmele sunt mai mari, cu atât ele înclină spre achiziţii, în timp ce companiile mai mici preferă firmele mixte;

o Cu cât producţia firmei este mai diversificată, cu atât mai mult ea prefera achiziţiile şi nu investiţiile pe loc gol;

51

o Cu cât filiala depinde mai mult de compania mama, cu atât mai mare este tendinţa spre investiţii deţinute în proporţie de 100%;

o In sectoarele cu concurenţă mare sunt încurajate investiţiile directe externe deoarece firmele nu-şi pot permite erori datorate partenerilor locali;

o Diferenţele culturale mari determină preferinţa pentru firmele mixte sau investiţii pe loc gol şi mult mai rar pentru achiziţii şi fuziuni.

c. Motivaţia IDE. Raţiunile pentru care firma se angajează în investiţii internaţionale sunt multe şi variate, pătrunderea pe noi pieţe fiind una dintre ele. Cele determinante sunt următoarele:

o Sinergia. Este principala motivaţie a IDE, ea bazându-se pe principiul că valoarea unei combinaţii este mai mare decât suma valorilor componentelor sale.Sinergia poate fi:

Sinergia de natură operaţională rezultă din economiile de scară obţinute din împărţirea unor funcţii generale ale firmelor: management, contabilitate, cercetare-dezvoltare, marketing etc., din atingerea unui grad mai mare de putere pe piaţă prin internaţionalizarea unor activităţi aflate în amonte sau în aval faţă de firma investitoare şi mărirea cotei de piaţă, din combinarea resurselor complementare ale firmelor ( producţia bunurilor complementare şi posibilitatea de a achiziţiona respectivele bunuri mai ieftin decât ar acţiona în mod independent) şi din creşterea eficientei manageriale;

Sinergia de natură financiară care apare sub influenţă următorilor factori: complementaritatea fluxurilor internaţionale de fonduri, utilizarea mai eficientă a efectului de pârghie financiară, mărirea capacităţii de finanţare a firmei şi avantajele de natură fiscală.

o Diversificarea. Prin diversificare se poate reduce riscul pentru un nivel dat al câştigului sau se poate mări câştigul pentru un nivel al riscului.

o Nevoia de creştere. Aceasta este permanentă şi necesită ca pătrunderea pe piaţa internaţională mai ales în momentul când piaţa naţională devine saturată.

o Pătrunderea pe piaţa internaţională, eficientă perationla., reducerea riscului, dezvoltarea pieţei şi politica guvernamentală pe piaţa gazdă, motive prezentate in caseta 3.3. Metodologie.

1) Motive manageriale. Multe firme capabile să intre pe piaţa internaţională prin IDE au un număr de avantaje faţă de firmele locale. Acestea se referă la competenţele manageriale şi de marketing, accesul la tehnologie originală, economiile de scară care le permit să concureze de o manieră agresivă şi să obţină cote din pieţele locale. Adesea, firmele sunt nevoite să fuzioneze cu altele de pe aceeaşi piaţă sau de pe pieţe străine pentru a realiza ’’masa critică’’ necesară concurării cu succes pe pieţele internaţionale. Avantajele competitive specifice unor firme constau, în mod frecvent, în competenţele lor manageriale excelente, reţeaua lor de distribuţie şi relaţiile bine stabilite cu clienţii.

2) Motive de piaţă. Din practica existentă reiese că, pe lângă motivele de mai sus, există şi altele care se referă la piaţă în general şi la pieţele vizate pentru IDE în special. Astfel, firmele recurg la IDE pentru extinderea activităţii pe noi pieţe, asigurarea unei extinderi pe pieţele existente, asigurarea şi controlul activităţii de marketing pe pieţele gazdă, crearea unor baze pentru exportul produselor firmei investitoare, evitarea barierelor comerciale, obţinerea de rate ridicate de recuperare a investiţiilor, devenirea de furnizori ai altor firme pe piaţa gazdă, exploatarea salariilor reduse, asigurarea unor baze de aprovizionare pentru firma investitoare.

52

Fig. 3.6. Schema de funcţionare a canalelor de intrare bazate pe strategii asociate

3) Obiective strategice şi de competitivitate. Adesea, investiţiile directe se efectuează cu scopul clar de a promova obiective pe termen lung care vizează competitivitatea la nivel global. In acest caz, motivaţia este de a întări poziţia firmei şi de a o slăbi pe

53

Reţele dinamice

Firme mixte

Piggyback

Subcontractarea

Firmaproducătoarelicenţiator,francizor,comerciant

Firmă localăproducătoare sau de distribuţie

Firmă locală producătoare sau de distribuţie

Firmă locală producătoare sau de distribuţie

Partener local

Firme sau consorţii din ţaraproducătoare

Parteneri locali în reţea

Reţea dedistribuţie apartenerilor

Reţea de distribuţie a partenerilor

Reţea de distribuţie apartenerilor

Reţea de distribuţie apartenerilor

Reţea de distribuţie apartenerilor

Sistem de distri-buţie local

Reţea de distribuţie

Consumatori:Consumatoriindividuali

Firme

private Firme publiceAdministra-ţia locală Alteorganizaţii

Utilizatori finali

Licenţiere

Franchising

Contract demanagement Firmă locală

producătoare saude distribuţie

PIATA NATIONALA PIATA INTERNATIONALA

a concurenţilor prin diversificarea obiectivului activităţii, prin împiedicarea concurenţilor să adopte aceeaşi strategie, prin monopolizare pieţei unei materii prime, prin accesul la noi canale de distribuţie, prin restructurarea activelor etc. Această abordare este legată de sinergie, urmărindu-se şi sporirea competivităţii prin asocierea competenţelor şi resurselor implicate în investiţie.

d. Formele IDE. Investiţiile directe externe cuprind drept categorii principale achiziţiile, fuziunile şi investiţiile pe loc gol. Aceste modalităţi diferă, în primul rând, prin viteza de pătrundere pe o piaţă asigurată. Achiziţiile permit o pătrundere foarte rapidă datorită faptului că, de obicei, este preluată o afacere rentabilă deja existentă, în timp ce fuziunile măresc forţa competitivă şi asigură accesul la pieţe noi. Investiţiile pe loc gol necesită o perioadă mai mare de timp pentru construirea obiectivelor şi dezvoltarea unor afaceri profitabile.

1) AchiziţiilePrincipala cale prin care se realizează achiziţiile este preluarea de firme. In cazul preluărilor de firme, cele două companii implicate – cea care preia şi cea preluată – rămân separate din punct de vedere juridic, tranzacţia având ca obiectiv cumpărarea unui număr de acţiuni suficiente pentru a deţine controlul asupra deciziilor luate de Adunarea Generala a Acţionarilor. In acest fel se formează holdinguri, care pot fi holdinguri pure, când firmele se limitează doar la deţinerea pachetului majoritar de acţiuni, şi holdinguri operaţionale în cadrul cărora firma achizitoare participă şi la managementul companiei preluate, acestea fiind cele mai des întâlnite. Preluările pot fi amicale, atunci când se negociază detaliat condiţiile achiziţiei, sau ostile care seamănă mai mult cu nişte războaie, decât cu afacerile internaţionale.

2) Investiţiile pe loc gol. Investiţiile pe loc gol reprezintă unităţi deţinute în proporţie de sută la sută de o firmă străină. Ele îmbracă forma filialelor proprii – generic numite subsidiare – în producţie, comercializare, prestări de servicii. Deşi acest tip de IDE implică costuri şi riscuri mari, iar controlul 1005 poate fi obţinut mult mai uşor prin achiziţii, pe măsură ce firmele devin mai experimentate şi dispun de resursele necesare, apelează mai mult la subsidiare în străinătate ca strategie de pătrundere pe noi pieţe. In perioada actuală se constată o extindere a investiţiilor pe loc gol ca strategie de pătrundere mai ales datorită oportunităţilor oferite de ţările din Europa Centrala şi de Est. Fenomenul este dinamic şi acest gen de investiţii nu poate fi apreciată în toată amploarea în zona menţionată.

e. Avantajele şi dezavantaje ale IDE. Recurgerea la IDE este justificată şi de avantajele pe care acestea le aduc firmelor implicate, în special celor investitoare. In acelaş timp, apar anumite dezavantaje care joacă un rol moderator al IDE. Principalele avantaje şi dezavantaje ale subsidiarelor în străinătate sunt listate în tabelul nr. 3.10.

54

Caseta 3.3. Metodologie Motive pentru efectuarea investiţiilor directe externe

Avantaje şi dezavantaje ale filialelor

55

Îmbunătăţirea eficientei operaţiunilor

Îmbunătăţirea eficientei operaţiunilor

Acces la materii prime

Economii de scară

Reducerea riscului

Reducerea riscului

Diversificarea pe pieţe diferite

Dezvoltarea pieţei

Dezvoltarea pieţei

Diferenţierea produsului

Creşterea pieţei

Concurenţa

Politica Guvernamentală

Politica Guvernamentală

Restricţie tarifare şi netarifare, alte restricţii

Pachete de stimulente

Costul factorilor de producţie

Tabelul nr. 3.10

avantaje dezavantajeFilialăpentru service

o Apropierea de clienţi prin contactul direct cu utilizatorulo Îndeplinirea mai bună sau mai rapidă

a necesităţilor de serviceo Construirea unei imagini orientate spre calitate şi clienţi

o Posibilităţi limitate de abordare a pieţeio Necesităţi de resurse în funcţie de mărimea capacităţilor de service

Filialăcomercială

o Controlul complet al operaţiuniio Realizarea de contracte directe cu piaţao Obţinerea de cunoştinţe despre pieţe în mod directo Avantaje comerciale prin reacţia flexibilăo Nu micşorează profitulo Avantajul imaginii unei firme cvasiautonomeo Influenţa directă asupra strategiei de piaţă

o Solicită investiţii ridicateo Investiţiile pot fi expuse riscurilor politice şi economiceo Asumarea tuturor riscurilor de piaţăo Dependenţa de restricţiile la export şi import în ţara de origine şi în tara gazdăo Găsirea şi pregătirea colaboratorilor pot fi complicateo Necesităţi şi costuri ridicate pentru coordonare şi conducereo Dificultăţi în elaborarea strategiilor proprii

Unitatea demontaj

o Utilizarea avantajelor referitoare la costul forţei de muncăo Utilizarea avantajelor referitoare la costul energiei

o Dependenţa de calitate şi pregătirea colaboratorilor din propria ţarăo Dependenţa de creşterea costurilor energiei şi forţei de muncăo Nici un contract direct cu piaţa de aprovizionare sau de vânzare

Unitatea deproducţie

o Evidenţierea avantajelor costurilor comparative în domeniul aprovizionării şi prelucrăriio Asigurarea materiilor prime şi a materialelor importante de pe piaţa localăo Utilizarea avantajelor referitoare la costul energieio Folosirea subvenţiilor de stato Mediul administrativ şi legal bun

o Dependenţa de calitate şi cantitatea prestaţiilor colaboratorilor de pe fiecare piaţăo Nici un contact cu piaţa de vânzareo Dependenţa de nivelul tehnologic şi de infrastructura ţării gazdă

Filiale care participă latoate fazelecreăriivalorii

o Evidenţierea avantajelor comparative referitoare le costurio Apropierea pieţei şi a clienţiloro Observarea şi prelucrare intensivă ale pieţeio Dispariţia costurilor de transport şi a taxelor vamaleo Eliminarea unor riscurio Evitarea restricţiilor şi a dispoziţiilor la export şi import în ţara de origine

o Volume ridicate ale investiţiiloro Riscurile rămân ridicateo Dependenţa de evoluţia politică şi economică a ţării gazdăo Necesităţi ridicate pentru coordonarea şi conducerea întregii firmeo Dificultăţi în elaborarea strategiilor proprii

56

şi în ţara gazdăo Folosirea avantajelor existente în anumite ţări ( sistemul legal, măsuri de sprijinire, infrastructură etc.)o Avantajul unei firme cvasiautohtone

Strategii de pătrundere pe piaţa internaţională în funcţie de timp

Pătrunderea pe piaţa internaţională trebuie abordată şi sub aspectul dinamic al timpului în care ea este realizată. Firma se întâlneşte cu situaţii diferite fie de la o piaţă la alta, fie pe ansamblul unor pieţe formate din segmente transnaţionale, având un caracter global. De aceea, ea trebuie să decidă care este orientarea strategică a intrării pe piaţă în raport cu factorul timp

Având în vedere aspectul dinamic al timpului, intrarea pe piaţa internaţională se poate face fie secvenţial, piaţă cu piaţă, fie în acelaş timp pe toate pieţele externe fie, în sfârşit, combinând cele două modalităţi anterioare, ca în figura nr. 3.7.

Când intrarea pe piaţă se face în mod secvenţial, abordându-se o piaţă, după care urmează a doua şi aşa mai departe, este vorba despre o strategie a cascadei, pentru că intrarea pe fiecare piaţă este urmarea soluţionării acestei probleme pe o piaţă anterior abordată. Se realizează astfel o intrare diferenţiată în timp, fiecare ţară constituind un prag de trecut.

57

Intrare

Piaţa APiaţa B

Piaţa CPiaţa D

Piaţa EPiaţa F

0 1 2 3 4 5 6Ani

a. Strategie cascadei

În cazul intrării pe toate pieţele selectate în acelaşi timp, strategia se numeşte strategia stropirii. In sfârşit, se poate folosi o abordare combinată, de pătrundere secvenţială pe unele pieţe, alături de pătrunderea concomitentă pe alte pieţe. Fiecare strategie este determinată de anumiţi factori şi are avantajele şi dezavantajele sale. In caseta 3.4. metodologie sunt prezentate sistematizat toate aceste elemente ale strategiilor de pătrundere pe piaţa internaţională.

3.5. Alegerea strategiei optime de pătrundere pe piaţa internaţională

58

Intrare

Piaţa A Piaţa B Piaţa C Piaţa D Piaţa E Piaţa F

0 0 Ani

b. Strategia stropirii

Intrare

Piaţa A

Piaţa B

Piaţa C

Piaţa D

Piaţa E

Piaţa F

0 1 2 3 4Ani

c. Strategia combinata

Factorii determinanţi ai selectării strategiei de pătrundere pe piaţa internaţională

Alegerea strategiei de pătrundere depinde de un număr mare de factori care o influenţează cu intensitate şi în modalităţi diferite. Unii favorizează selectarea strategiei celei mai potrivite. Alţi factori precum mărimea şi politica firmei, politicile guvernamentale şi caracteristica pieţelor vizate pot îndrepta alegerea firmei spre alte strategii de pătrundere decât cele dorite.

Deşi factorii care pot determina alegerea unei anumite strategii de pătrundere sunt numeroşi, ei pot fi împărţiri în două categorii: factori interni şi factori externi.

a. Factori interni. Aceştia sunt legaţi, în esenţă, de firmă.1. resursele, mărimea, experienţa şi competenţele firmei îşi pun amprenta în mod direct

asupra strategiei de pătrundere. Cu cât sunt mai mari, cu atât ele permit recurgerea la strategii cu implicare, risc, control şi profit ridicate, cum sunt investiţiile directe. Dacă nivelul lor este scăzut, exportul şi aranjamentele contractuale se potrivesc mai bine.

2. produsul. Natura acestuia determină varianta dintre export, subsidiare, producţie locală. Gradul de diferenţiere influenţează, la rândul său, strategiile şi formele de pătrundere. Dacă diferenţierea produsului este scăzută, se pot utiliza diferite forme de proprietate. In caz că solicită service intensiv, face necesară apropierea de piaţa externă, ceea ce înseamnă că se poate folosi exportul direct, subsidiare şi producţia locală. Franchisingul se potriveşte produselor care solicită numai service. Dacă produsul este intensiv sub aspectul tehnologic, cele două extreme – exportul şi investiţiile – par cele mai potrivite.

3. avantajele competitive. Teoria timpurie a investiţiilor străine directe susţine că firmele din ţară deţin avantajul cunoaşterii pieţei interne şi a consumatorilor locali. De aceea, investitorii străini trebuie să deţină avantaje specifice transferabile care să compenseze dezavantajele distanţei culturale şi geografice dintre pieţe. Natura avantajului influenţează direct strategia de pătrundere aleasă.

4. obiectivele firmei. Atunci când firma îşi propune să se apere faţă de concurenţii care au pătruns pe piaţa locală sau să-i atace pe terţe pieţe, sunt preferate modalităţile cele mai flexibile de pătrundere, cum este exportul, care pot fi iniţiate rapid. Dacă firma îşi urmează clienţii pe pieţele externe, sunt preferate strategii care implică un transfer de resurse mai mare. De asemenea, obiectivele pe termen scurt solicită forme de pătrundere rapidă, cu implicare redusă ca exporturile, în timp ce obiectivele pe termen lung fac necesară recurgerea la variante de pătrundere care solicită mai multe resurse, implicarea mai mare, dar si profituri probabile mai ridicate.

b. Factori externi. Categoria acestor factori include macromediul şi piaţa.1. Macromediul Mediul sociocultural. Cel mai uşor este să pătrunzi pe pieţele cu afinităţi culturale faţă de

mediul propriu, deoarece se întâlnesc practici industriale şi comerciale similare, o limbă comună eventual sau înrudită, nivel cultural şi caracteristici culturale comparabile. Creşterea ‚’’ distanţei’’ culturale solicită strategii cu grad înalt de transfer al resurselor, al căror cost creşte. Pătrunderea pe astfel de pieţe sporeşte mult costurile informaţiilor, care pot fi reduse însă prin împărţirea lor cu partenerii contractuali.

Mediul economic, legal şi politic. Instabilitatea politică şi economică, lipsa unei legislaţii stabile şi clare, riscul ridicat al investiţiilor directe (expropriere, repatrierea profiturilor etc.) determină reticenţa firmelor faţă de intrarea pe pieţele respective sau apelarea la forme de pătrundere cât mai flexibile, de genul exporturilor sau firmelor mixte.

59

Caseta 3.4. Metodologie Strategia de pătrundere pe piaţa internaţională în funcţie de timp Strategia Factorii

determinanţi Avantaje Dezavantaje

Strategiacascadei

oCosturi de intrare pe piaţăo ţări cu structuri administrative şi de piaţă diferite şi cu comportament şi nevoi ale consumatorilor diferiteoSituaţie tehnologică şi inovativă diferită a pieţelor

oRisc scăzut prin evitarea divizării şi împrăştierii forţelor o Concentrare mai puternică şi o mai bună luare în considerare a necesităţilor şi dorinţelor fiecărei pieţeo Sporirea experienţei poate reduce insuccesul la intrarea pe piaţăo Compensarea pierderilor de început prin prelucrarea cu succes a pieţei

o Pericol de evaluare eronata a experienţei la penetrarea următoarei pieţeo Procedurile succesive sunt evaluate repede de către concurenţă şi contracarate cu măsuri corespunzătoare de exemplu, o mai rapida ocupare a următoarei pieţeo Măsuri de durată

Strategia stropirii

o Existenţa unor grupuri ţintă transnaţionaleo Bunuri cu ciclu de viată scurt şi costuri pentru cercetare dezvoltare ridicateo Bariere şi costuri reduse la intrarea pe piaţă

o Pătrunderea rapidă pe mai multe pieţeo Timp de armonizare a cheltuielilor mai scurto Difuziunea largă pe mai multe pieţe solicită introducerea unor standarde industrialeo Compensarea riscului prin dispersia pe mai multe pieţeo Câştigarea unei imagini la inovaţii ca ’’ pionier’’ globalo Folosirea potenţialului oferit de standardizare

o Adesea, o intensitate redusă a prelucrării pieţei din cauza resurselor limitateo De regulă, la început, poziţii slabe pe pieţele individuale. Vulnerabilitate ridicată la concurenţa localăo Adesea, nu sunt luate în considerare necesităţile pieţei decât intr-o măsură redusă din cauza procedeelor de de standardizareo Insuccesele pot fi internaţionalizate

60

Strategiacombinată

o Existenţa unor oportunităţi ţintă

asemănătoare în unele dintre pieţele vizateo Diferite condiţii tehnice politice şi sociale şi structuri divergente ale pieţelor în anumite ţărio Existenţa unor bariere şi costuri diferite de

intrare pe piaţă

o Experienţele obţinute în cazul pieţelor închise pot fi folositeo Compensări ale pierderilor de la început prin rezultatele obţinute ulterioro Folosirea parţială a potenţialelor de standardizareo Limitarea riscurilor de insucces internaţional

o Pericol de evaluare eronată a noilor pieţe prin transferarea experienţei de la o piaţă la altao Pericolul împrăştierii resurseloro Adesea, recunoaşterea din timp a propriilor intenţii în raport cu concurenţa

Sursa: R. Hunerberg, Internationales Marketing, Moderne Industrie Verlag, Landsberg/Lech, 1994.

2. Piaţa Cererea şi concurenţa. Firma trebuie să se convingă că există necesităţi reale pentru

produsele sale înainte de a intra pe o piaţă. Mai mult, ea trebuie să stabilească numărul, mărimea solicitanţilor, puterea de cumpărare/achiziţie, repartiţia geografică. In plus, firma trebuie să ştie dacă aceste necesităţi sunt satisfăcute de alte firme – locale sau străine – deoarece , în acest caz, concurenţa se intensifică, iar costurile exporturilor si aranjamentelor contractuale devin mai mici decât ale investiţiilor directe externe. Actualizarea concurenţei are ca rezultat războaie de preţuri care determină scăderi anormale ale profiturilor obtenabile din operaţiuni comerciale

3. Mărimea pieţei. Pieţele mici, cu un volum al vânzărilor scăzut, favorizează aranjamentele contractuale, ca licenţierea, care permit şi efectuarea de exporturi ale produselor rezultate. Pieţele mari, în schimb, sunt mai potrivite pentru investiţii directe. Dacă sunt puternic fragmentate şi concentrate, se poate discuta în plus asupra modalităţilor de pătrundere.

4. Bariere de intrare. Cu cât o piaţă este mai protejată, cu atât mai mult obligă firmele care doresc să intre să recurgă la strategii care să ocolească barierele de protecţie. Barierele comerciale – tarifare şi netarifare – deturnează eforturile firmei de la export către modalităţi mai subtile precum firmele mixte, licenţiere sau chiar investiţii directe.

c. Criteriile de alegere a strategiei de pătrundere reprezintă elementele relativ dependente de firmă şi de sectorul în care această activează. Ele pot reprezenta fie restrângeri, fie factori favorizanţi, în funcţie de modul în care pieţele vizate corespund exigenţelor ce rezultă din utilizarea lor.

Figura nr. 3.9. sintetizează factorii şi criteriile care determină alegerea strategiei de pătrundere.

O analiză a acestora, ca mai sus, permite observaţia că, uneori, strategia folosită de către firmă nu coincide cu cea optimă pentru piaţa vizată. Selectarea modalităţii de pătrundere este influenţat de trei variabile moderatoare, şi anume strategiile guvernamentale pe piaţa internă şi externă, politica firmei si mărimea firmei.

61

Politicile şi reglementările guvernelor includ prevederi referitoare la capitalul ce poate fi deţinut de străini sau autohtoni, la forţa de muncă, barierele comerciale şi la investiţii, legi privind proprietatea intelectuală, politicile monetare, politici antitrust.

Politicile comerciale protecţioniste. Atunci când guvernul interzice investiţiile sută la sută străine sau stabileşte cote maxime admise la capitalul firmelor deţinute de către străini sunt încurajate aranjamentele contractuale şi exporturile. Multe guverne oferă scutire de impozite sau chiar subvenţii la export pentru producătorii locali.

Politica generală a firmei are, şi ea, un impact moderator. Adesea firmele apelează la aceeaşi strategie pe mai multe pieţe, chiar dacă pentru unele dintre ele ar fi preferabile modalităţi de pătrundere.

Forma de pătrundere este determinată de mai mulţi factori specifici cum sunt diferenţierea produsului, tacticile şi obiectivele urmărite, avantajele manageriale cunoaşterea deţinute de firmă.

Analiza oportunităţilor generale de pătrundere pe piaţă

Evaluarea efectuată în această etapă permite obţinerea răspunsului la întrebarea: firma trebuie să opereze pe piata internaţională şi dacă da, unde şi cum?

Pentru a răspunde, firma trebuie să efectueze analiza oportunităţilor generale în patru etape.In principiu, aceste etape formează un proces de selecţie a pieţelor, de fiecare dată fiind eliminate pieţele care nu corespund criteriilor utilizate. Acest proces este prezentat în caseta 3.5. Metodologie

In prima etapă sunt eliminate pieţele din cauza reglementarilor interne şi a preferinţelor managementului. In a doua etapă oferă o analiză avansată, de detaliu, a oportunităţilor de marketing rămase. Ultima etapă presupune o analiză care compară oportunităţile de marketing rămase cu obiectivele firmei, activităţile sale curente şi cu resursele de care dispune aceasta.

Analiza oportunităţilor de marketing

In această fază, evaluare presupune o cercetare detaliată, în adâncime, şi oferă răspunsul la întrebarea: trebuie firma să intre pe o piaţă determinată şi, dacă da, cum? Răspunsul este obţinut în urma evaluării analitice în două etape: evaluarea iniţială a oportunităţilor de marketing şi evaluarea avansată, în profunzime a oportunităţilor de marketing.

Evaluarea iniţială a oportunităţilor de marketing

Această analiză are rol de reducere a numărului de pieţe ţintă potenţiale.Pentru evaluarea şi eliminarea pieţelor potenţiale neatractive se folosesc tehnici specifice.

Aceste tehnici se împart în două grupe:A. tehnici utilizate pentru identificarea cererii incipiente sau latente a pieţei. Cele mai

folosite tehnici sunt: analiza modelului cererii, ciclul de viata internaţional al produsului, măsurarea elasticităţii cererii in funcţie de venit, indicii factorilor multipli.

B. Tehnici utilizate pentru identificarea cererii manifestate. Tehnicile folosite se aseamănă cu cele pentru piaţa internă. Totuşi, ele trebuie să fie efective în ceea ce priveşte raportul cost – beneficiu.

Tehnicile care permit obţinerea de informaţii suficiente pentru a hotărî dacă este necesară o analiză mai riguroasă sunt:regresia simpla, analiza input-output, opinia experţilor. Evaluarea avansată a oportunităţilor de marketing

62

fig. 3.9. Factorii determinanţi şi criteriile fundamentale ale selectării strategiei de pătrundere

. Caseta 3.5. Metodologie Procesul de evaluare a pătrunderii pe piaţa internaţională

63

Factori interni

ProdusulNatura produsuluiLinia de produsea firmei

ProdusulNatura produsuluiLinia de produsea firmei

Resursele, misiuneaşi avantajelecompetitive ale firmei

Resursele, misiuneaşi avantajelecompetitive ale firmei

Experienţa firmeiAtitudineamanagementului

Experienţa firmeiAtitudineamanagementului

Obiectivele firmeiObiectivele firmei

Factori externi

Cererea pieţeiCererea pieţei

Concurenţa Concurenţa

Bariera la intrareBariera la intrare

Dimensiunile(mărimea) pieţei

Dimensiunile(mărimea) pieţei

Macromediul:Mediul socioculturalMediul economicMediul legalMediul politic

Macromediul:Mediul socioculturalMediul economicMediul legalMediul politic

Criterii fundamentale de selectare a strategiei:Resurse necesare: necesar de investiţii, per- sonal si administrative; costurile de marketingGradul de pătrundereasiguratExperienţa acumulatăFlexibilitate asiguratăRisc implicatControl asigurat Profit asiguratFeed-back asigurat

Opţiuni Strategice

Export

Strategii Asociate

Investiţii directe

Strategii guvernamentale

Politicafirmei

Mărimea şi Competenţa firmei

Odată utilizată mai multe căi pentru identificarea oportunităţilor de marketing intr-un număr mare de pieţe, cele rămase trebuie examinate mai detaliat.

Evaluarea avansată, detaliată implică parcurgerea a şase etape.A. Analiza mediului operaţional. Acesta trebuie analizat din trei puncte de vedere:(a)

dimensiunile generale socioculturale, tehnologice, economice, politice, legale (evaluarea STEP); relaţiile între primele; efectele relaţiilor în mod individual şi combinate asupra componentelor cheie ale mediului competitiv al firmei (pieţe, cumpărători, concurenţi, comercianţi, furnizor, facilitatori şi public); (b) firma are nevoie de informaţii asupra condiţiilor actuale şi tendinţelor acestor dimensiuni ale mediului. Această parte a evaluării este comparabilă cu previziunea mediului efectuată pe piaţa internă, când firma îşi planifică activităţile pentru anul următor. Diferenţa majoră este importanţa acordată diferitelor elemente ale mediului şi relaţiile lor dinamice. In sfârşit, firma are nevoie de informaţii despre variabilele care reprezintă obstacole în calea accesului la piaţa respectivă. De asemenea, trebuie determinate efectele lor asupra avantajelor competitive ale firmei şi asupra modalităţilor de a face afaceri.

B. Analiza structurală şi a tendinţelor pieţei. Sarcina analizării simultane a dimensiunilor mediului mai multe pieţe cu caracteristici foarte diferite poate părea o sarcină formidabilă. Din fericire, ea poate fi uşurată prin selectarea judicioasă pentru analiză a acelor aspecte ale mediului care au importanţă competitivă pentru firmă. De exemplu, staff-ul de marketing al unui producător de bunuri de consum va pune accent pe venitul disponibil, distribuţia bogăţiei, stilul de viaţă al familiei şi al indivizilor, ritmul formării de familii noi, disponibilitatea sistemelor de distribuţie şi a mediilor publicitare. In cazul unui producător de bunuri industriale, preocuparea va fi mai mult

64

Numărul de pieţeanalizate Etapa 1

Etapa a 2-a Etapa

a 3-aEtapa a 4-a

Timpul

Oportunităţide marketingce pot fi exploatate

Pieţe eliminate din cauza reglementarilorinterne şi a preferinţelor managementului

Pieţe eliminate din cauza evaluărilor iniţialereferitoare la pătrundere

Pieţe eliminate din cauza evaluărilordetaliate referitoare la pătrundere

Pieţe eliminate dincauza analizei interne

pentru dezvoltarea tehnologică a pieţei, numărul şi localizarea compărătorilor industriali, structura cheltuielilor lor şi disponibilitatea personalului de vânzare. Tot pentru simplificare, analiza oportunităţilor de marketing poate avea în vedere gruparea elementelor componente ale mediului potrivit unor criterii care au valoare pentru firmă. Trei criterii utilizate în mod frecvent pentru gruparea pieţelor sunt: apropierea geografică, nivelul venitului ( PIB sau PBN/locuitori) şi stadiul de dezvoltare economică şi caracteristicile socioculturale.

Alegerea pieţelor va depinde de tipurile de produse pe care firma le exportă sau de consideraţii interne precum organizarea firmei pentru operaţiuni internaţionale şi localizarea facilităţilor de producţie

C. Analiza barierelor existente pe piaţăExistă două tipuri de bariere general valabile şi un set de bariere ce diferă substanţial de

cele existente pe piaţa internă. Primele două tipuri sunt barierele de intrare ( restricţii la export, controale valutare, impozitarea diminuărilor de capital, restricţii referitoare la investiţiile străine, etc) şi de ieşire (tarife de import, cote de import, depozite valutare la import, politicile guvernamentale in domeniul investiţiilor, etc. ). Al treilea se referă la barierele de prezenţă pe piaţă (acces la facilitatiile de depozitare, acces la personalul forţei de vânzare, acces la personalul de conducere, etc.)

D. Analiza cererii totale a pieţei. Această analiză va depinde de existenţa cererii, de manifestarea cererii sau caracterului latent al acesteia.

E. Estimarea cererii deţinute de către firmă. Cererea deţinută de firmă reprezintă cota din cererea pieţei. Ea depinde de efortul de marketing făcut de către firmă în comparaţie cu efortul de marketing al concurenţei şi de alţi factori. Punctul de plecare este efortul actual al firmei. Întâi firma decide pe ce pieţe doreşte să intre. Apoi, ea determină efortul cerut pentru a intra, văzut prin prisma alternativelor în ceea ce priveşte prezenţa pe piaţă, a mixului de marketing şi a reacţiilor probabile ale concurenţilor, toate în cadrul constrângerilor impuse de variatele bariere şi de obiectivele şi resursele firmei.

F. Analiza locului din care se poate face livrarea.Ea este necesară mai ales pentru firmele globale, care au mai multe facilităţi de producţie

amplasate în locuri diferite. Firma trebuie să revadă problema sub două aspecte: Alternativele referitoare la sursele de aprovizionare a pieţei(lor) ţintă pe care se doreşte

pătrunderea; firmele care au mai multe locuri în care produc trebuie să aleagă pe acela care trebuie utilizat ca sursă pentru piaţa(ele) vizată(e). decizia depinde de factori cum sunt caracteristicile produsului (greutatea şi volumul livrărilor). Costurile de transport ridicate elimină multe dintre avantajele câştigate prin economii de scară sau locuri de producţie cu costuri mai scăzute. Alţi factori sunt apropierea locului de producţie la piaţa respectivă, diferenţele între barierele de intrare faţă de originea produsului şi dorinţa de a păstra un anumit loc de producţie în funcţiune.

Alternativele de livrare; firmele trebuie să selecteze un sistem de livrare corespunzător care va depinde de consideraţii ca timpul de livrare dorit, costurile şi disponibilitatea diferitelor modalităţi de transport şi infrastructura lor.

Selectarea modalităţii de pătrundere pe piaţă

Modalitatea poate fi aleasă din analiza atentă a concluziilor din etapa evaluării oportunităţilor de marketing şi impactul pe care fiecare alternativă strategică de intrare pe piaţă o are asupra capacităţii de marketing a firmei şi asupra capacităţii sale de a concura pentru obţinerea unei cote de piaţă corespunzătoare.

Analiza în vederea selectării modalităţii de pătrundere are două componente: Una se referă la întrebările posibile care necesită răspuns pe elementele mixului de

marketing. O listă a acestor întrebări este prezentă în caseta 3.6. Metodologie. Cealaltă are în vedere metoda ce trebuie folosită pentru evaluarea opţiunilor strategice

de pătrundere pe piaţă.

65

O metodă posibilă pentru evaluarea modalităţilor alternative este ponderarea indicilor. Aceasta ia în calcul factorii pe care conducerea firmei îi consideră importanţi pentru comercializarea cu succes a produselor sale pe o piaţă determinată şi le acordă ponderi care reprezintă importanţă relativă a fiecăruia în funcţie de avantajele competitive ale firmei şi de cerinţele pieţei vizate pentru a se obţine succes, avantajele concurenţei. Alternativele diferite de pătrundere şi prezenţa pe pieţele internaţionale analizate prin prisma fiecărui factor sunt testate şi ierarhizate pe o scală care poate fi de la 1 la 10. Pentru a obţine poziţia generală dată de scorul realizat, ponderea fiecărui factor este multiplicată cu capacitatea fiecărui opţiuni strategice de pătrundere pe piaţă de a corespunde cerinţelor pieţei. Se obţine astfel poziţia obţinută pentru fiecare alternativă de pătrundere, iar decizia finală rămâne o opţiune managerială. Un exemplu de calcul este propus în caseta 3.3. Metodologie. Acest sistem bazat pe scoruri este utilizat doar pentru a demonstra cum poate fi dezvoltată o evaluare sistematică a alternativelor strategice referitoare la pătrunderea pe o piaţă. prin ierarhizarea alternativelor în funcţie de scor, metoda permite alegerea celei optime. 3.6. Metodologie Întrebări posibile referitoare la pătrunderea pe piaţa pe elemente ale strategiei de marketing internaţional Elementele strategiei de marketing internaţional

Întrebări referitoare la pătrunderea pe piaţă

Strategia de marketinggenerala

Intrarea este corespunzătoare pentru atingerea obiectivelorstrategiei de marketing? Intrarea este utilă pentru: Atingerea obiectivelor referitoare la cota de piaţă? Consistenţa cu stadiul din ciclul de viaţă al produsului? Contracararea strategiilor concurenţilor? Asigurarea unei flexibilităţi suficiente pentru a beneficia decreşterea viitoare a pieţelor?

Piaţa ţintă Intrarea este corespunzătoare pentru atingerea obiectivelorreferitoare la piaţa ţintă? Intrarea este utilă pentru: Obţinerea cunoaşterii dorite a pieţei? Atingerea obiectivului firmei referitoare la imagine? Atingerea obiectivului referitor la poziţionarea pe piaţă? Atingerea obiectivelor referitoare la segmentarea pieţei?

Produsul Intrarea este corespunzătoare pentru atingerea obiectivelor referitoare la linia de produse? Intrarea este utilă pentru: Atingerea obiectivelor referitoare la identitatea mărcii şi loialitatea faţă de aceasta? Asigurarea sprijinului dorit asigurat prin garanţie şi service? Flexibilitatea suficientă pentru extinderea liniei de produse?

Preţul Intrarea este corespunzătoare pentru atingerea obiectivelorreferitoare la preţ? Intrarea este utilă pentru: Atingerea obiectivelor privind rata de recuperare a investiţiilor? Atingerea obiectivelor referitoare la preţurile în canalele dedistribuţie şi la utilizatorul final? Suficientă flexibilitate pentru a face faţă schimbărilorpieţei sau ale concurenţilor?

Distribuţia Intrarea este corespunzătoare pentru atingerea obiectivelorreferitoare la distribuţie? Intrarea este utilă pentru: Atingerea obiectivelor privind acoperirea pieţei şi asigurarea service-ului? Suficientă flexibilitate pentru modificarea canalelor prin

66

adăugarea de sau eliminarea de membri ai canalelor? Asigurarea nivelelor dorite ale inventarului în produseşi componente?

Promovarea Intrarea este corespunzătoare pentru atingerea obiectivelor promoţionale? Intrarea este utilă pentru: Atingerea obiectivelor referitoare la publicitate? Acoperirea dorită a mediilor promoţionale? Atingerea obiectivelor firmei referitoare la cererea satisfăcută? Asigurarea nivelurilor dorite pentru forţa de vânzare?

Sursa: B. Toyne, P.G.P. Walters, Global Marketing Management, Allyn and Bacon, New YorkBoston, 1993

Evaluarea profitabilităţii strategiei alese

După identificarea potenţialului pieţei, a cotei din potenţial a firmei şi a alternativelor de pătrundere pe piaţă este posibilă determinarea tipurilor de surse necesare (umane, materiale, financiare) şi estimarea costurilor de început, a costurilor de operare, a profiturilor şi a ratei de recuperare a investiţiilor pe fiecare alternativă pentru fiecare an avut în vedere.

Alegerea strategiei care corespunde necesităţilor firmei

Chiar dacă o oportunitate de marketing identificată, respectiv o alternativă de intrare, este considerată atractivă din punct de vedere economic (este profitabila), este necesară şi determinarea gradului în care ea corespunde aşteptărilor firmei. Aceasta înseamnă că alternativa trebuie să corespundă obiectivelor, strategiilor generale de marketing şi resurselor firmei.

Decizia de alegerea a alternativei optime

Orice alternativă care corespunde cerinţelor, aşa cum au fost ele exprimate mai sus, trebuie eliminată. Firma trebuie să plece de la realitatea că nici o strategie nu este ideală.

Pe pieţele cunoscute, în mod practic orice strategie de pătrundere poate fi adoptată, iar exportul sau achiziţiile sunt probabil cele mai potrivite. In pieţele nefamiliale, noi, aceste două abordări care implică o puternică implicare sunt riscante şi este nevoie de o cunoaştere mai bună a pieţelor respective înainte de a fi încercate. Investiţiile pe scară redusă şi achiziţiile selective mici constituie modalităţi ideale pentru familiarizarea cu pieţele noi şi ele sunt adesea strategiile de pătrundere în situaţii nefamiliale. Firma va trebui să aleagă varianta sau variantele cele mai potrivite, ţinând seama de criteriile esenţiale între care se numără profitabilitatea, gradul de corespondenţă cu aspiraţiile sale, gradul în care deţine proprietatea şi contribuţia la know-how-ul firmei

In esenţă, pentru a optimiza strategia si modalităţile de pătrundere pe piata internaţională, firma trebuie sa găsească şi să menţină cea mai bună combinaţie intre următoarele criterii:

Posibilitatea oferită de strategia sau modalitatea de pătrundere de a controla cât mai eficient mixul sau de marketing pe piaţa aleasă;

Costul intrării pe piaţă care este în funcţie de strategia sau modalitatea de pătrundere aleasă;

Flexibilitatea strategică sau capacitatea de a mări uşor şi rapid activitatea firmei pe piaţă, minimizând, totodată, pierderile financiare;

Riscul politic inerent care ia naştere o dată cu decizia firmei de a investi intr-o structură de producţie sau de marketing internaţional.

67

Decizia finală va fi luată de conducerea firmei, astfel încât varianta de pătrundere aleasă să corespundă cât mai multor criterii importante pentru firmă şi să permită prezenţa pe piaţă pe termen lung astfel încât firma să atingă obiectivele stabilite.

CAPITOLUL AL IV-LEASTUDIU DE CAZ. STRATEGIA MC DONALD’S ÎN ROMÂNIA

4.1. Prezentarea generala a companiei McDonald’s

McDonald’s este cel mai mare şi mai cunoscut lanţ şi mai cunoscut lanţ de restaurante cu servire rapidă din lume, operând peste 30.000 de restaurante în 121 de ţări.

Viziunea McDonald’s este de a fi recunoscut ca restaurantul cu servire rapidă ce oferă cea mai bună experienţă clienţilor săi. A fi cel mai bun înseamnă atingerea şi menţinerea unor standarde

68

de calitate,servire şi curăţenie (QSC) deosebite, astfel încât să-l facem pe fiecare client care ne trece pragul să zâmbească si să se simtă bine.

Totul a început în 1948 cu cei doi fraţi, Mac si Dick McDonald, în restaurantul lor din San Bernardinio, California. In mod corect, aceştia au intuit că limitând meniul, scăzând preţurile şi sistematizând procedeele de pregătire a produselor în bucătărie vor putea servi mai mulţi clienţi în timp mai scurt. Ei au folosit această idee până au reuşit întradevăr să servească fiecare client în mod rapid şi eficient.

Compania, aşa cum este ea astăzi, nu a fost fondată de către fraţii mai sus menţionaţi, ci de către Ray Kroc. In 1954, când Ray Kroc i-a cunoscut pe fraţii McDonald în San Bernardinio, a fost impresionat de cât de bine şi cât de rapid aceştia puteau să servească un număr impresionant de şoferi înfometaţi. Maşinile intrau, clienţi îşi comandau mâncare, apoi plecau. Concluzia lui Ray Krok a fost clară: ’’ Clienţii au nevoie de calitate. Asta însemnă o servire bună, dar cel mai important, rapidă. Oamenii căutau o alternativă la modul tradiţional de a mânca.”

Apoi, exploatând potenţialul pe care l-a intuit, Ray Kroc a negociat un contract cu fraţii McDonald, contract care îi permite să folosească sistemul lor de vânzări şi numele Companiei. Un an mai târziu, Ray Kroc a adoptat principiile fraţilor McDonald în primul sau restaurant care a fost deschis în 1955 în DesPlaines, Illinois.

Este de asemenea important de notat faptul ca McDonad a investit şi va continua să investească sume semnificative de bani în Europa Centrala. In timp ce investiţiile sunt pe termen lung, amortizarea se aşteptă în zece sau mai mulţi ani.

Investiţia medie pentru un restaurant este de aproximativ 1,200,000$.McDonald’s spera să asigure aprovizionarea tuturor restaurantelor cu produse ale furnizorilor

locali pentru a oferi activitate şi profituri companiilor prestatoare de servicii. In majoritatea ţărilor din Europa Centrala, aceasta strategie a fost aplicată cu mult succes.

Nu în ultimul rând, McDonald’s este o sursă important de venituri prin taxele pe care le plăteşte la nivel local.

McDonald’s este recunoscut pentru respectarea principiului de a oferi restauratelor serviciile şi produsele necesare de la producătorii locali. De aceea, companiile din Europa Centrala au posibilitatea extraordinară de a deveni parteneri într-o cooperare profitabilă,cu atât mai mult cu cât numărul de restaurante din Europa Centrala este în continua creştere. In ritm cu creşterea numărului acestora, şi numărul posibilelor contracte va creste. Trebuie reţinut ca McDonald’s accepta doar acei producători care pot asigura calitatea indicata produselor lor încă de la începutul cooperării.

Dezvoltarea McDonald’s : trecut, prezent si viitor. 1967: acesta a fost anul în care McDonald’s a deschis primul restaurant în afara Statelor

Unite, anume în Canada, şi de atunci compania s-a extins în toată lumea. Corporaţia s-a dezvoltat în multe ţări din lume şi nu mai este de mult o companie exclusiv americană.

Aprilie 1988: McDonald’s pătrunde în fostul ‚’’Bloc de Est” prin deschiderea restaurantelor în Ungaria şi Iuglosavia.

Septembrie 1991: McDonald’s hotărăşte să stabilească biroul principal pentru Europa Centrala la Viena. De la acea dată, acest birou a coordonat cu succes deschiderile de noi restaurante în ţări ale Europei Centrale ca: Cehia,Polonia, Slovenia, Bulgaria, Letonia, Estonia, România si Slovacia , ridicând numărul de restaurante la 292 în 13 ţări.

1995: Ţările în care s-a deschis restaurante în 1995 sunt: Estonia, România, Malta, Columbia, Jamaica, Africa de Sud, Quatar, Honduras, St. Maerten şi Slovacia.

1996: în acest an s-a ajuns la mai mult de 21000 de restaurante în 101 ţări. Noile ţări în care au fost deschise restaurante sunt: Croaţia, West Samoa, Fiji, Liechtrnstein, Lituania, India , Peru, Jordan, Paraguay, Republica Dominicana, Belarus, Tahiti.

1997: în anul 1997, ţări precum Ucraina, Cipru, Macedonia, Ecuador, Bolivia, Suriname, şi-au deschis porţile către public. S-au mai deschis în acest an 2110 restaurante, câte unul la fiecare 4 ore, aproximativ 85% fiind deschise în afara Statelor Unite.

69

1998: Planurile pentru anul acesta au fost similare cu cele de anul precedent. In Europa Centrala, Republica Moldova a deschis primul sau restaurant. S-au deschis în acest an 1668 restaurante, iar ţări precum Nicaragua, Liban, Pakistan şi Sri Lanka au intrat în lanţul de ţări în care funcţionează restaurante McDonald’s.

1999: în ţări ca Georgia şi Azerbajian, restaurantele McDonald’s îşi vor deschide pentru prima dată porţile către public. Planul pentru anul 1999, cuprinde încă 1750 de noi restaurante pretutindeni în lume. Primul restaurant McDonald’s în tara noastră, şi-a deschis porţile în data de 16 iunie 1995 la parterul Complexului Comercial UNIREA, deschidere ce a coincis cu stabilirea recordului de tranzacţii în ziua deschiderii la nivel central european

McDonald’s România- detalii:La scurt timp, McDonald’s a adus în România şi un nou concept de servire a clienţilor, direct

din maşină. Primul restaurant Drive-Thru a fost deschis pe Drumul National 1 Bucureşti-Ploieşti, în faţa Complexului Comercial PRISMA, în dată de 29 decembrie 1995.

In anul 1999 a fost construit şi primul restaurant McDonald’s mobil, succesul înregistrat de acest restaurant pe roţi determinând compania să înceapă construcţia unei noi unităţi de acest fel.

Din dorinţa de a veni mereu în întâmpinarea consumatorilor şi de a le oferi acestora noi experienţe, s-a trecut la construirea sau amenajarea de restaurante tematice. In Bucureşti şi Tg. Muresi funcţionează deja restaurante McDonald’s cu specific Rock-n-Roll, Internet Corner sau Cinema.

Având încredere în potenţialul şi viitorul ţării noastre, McDonald’s a investit, într-un interval de timp relativ scurt, peste 54.000.000USD, astfel încât la ora actuală funcţionează un număr de 48 de restaurante in 20 din România.

Prin aceste investiţii care vor continua şi în anii următori, s-au creat aproximativ 2500 de locuri de munca, în special pentru tineri, McDonald’s fiind unul din cei mai importanţi angajatori din tara noastră. McDonald’s- restaurante deschise:

Anul Localitatea 1995 Bucureşti: Unirea; Central; Bucur Obor;

Prisma (McDrive)1996 Bucureşti:piaţa Romana; Dristor (McDrive); Brancoveanu (McDrive)

Braşov (McDrive)PloieştiBucureşti: Progresului; Morarilor;Otopeni; Colentina ( McDrive)

1997 Piteşti ”Gara”;”Trivale”Timişoara ”Orizont”;”stadion”Braşov”Postăvari”Oradea”Crişul”;”Nuferilor”Cluj”Mihai Viteazu”;”Manastur”Constanta”Tomis”Bucureşti:”Virtuţii”;”Unirii II”Arad”Bulevard”Constanta”Delfinariu”Ploieşti”Centru”

1998 Iaşi DTBacău DTBucureşti ” Păcii” DTGalaţi DTSibiu DTRamnicu Vâlcea IS

70

1999 Bucureşti ”Rock & Roll” DTBuzău DTBucureşti ”Gara de Nord” ISDeva DTTg. Muresi ISBaia Mare DTSibiu DTMall BucureştiUnitatea mibila

2000 SuceavaBucureşti ’’Universitari”Bucureşti ’’Electroparataj”

2001 Bucureşti”Carrefour”Constanta Galeriile MALL

Datorită situaţiei economice şi a inflaţiei, preţurile sunt adaptate la puterea de cumpărare a

fiecărei ţări, ţinându-se cont de concurenţa locală. De exemplu, în Austria preţul unui Big Mac este de 3,00&, iar în ţările Europei Centrale, acesta costă între 1,0$ si 2,6$. Strategia preţurilor spune că produsele de cea mai bună calitate sunt cumpărate la cele mai mici preţuri posibile, fără să afecteze valoarea.

Calitatea este principiul cel mai important al McDonald’s. Acesta este subliniat în mod deosibit la selectarea şi prepararea produselor 100% proaspete şi de calitate în orice loc şi în orice moment. De aceea multe restaurante sunt deschise până târziu şi chiar în zilele de sărbătoare.

Produsele McDonald’s constau în ingrediente hrănitoare de bază, cum ar fi: carne de vită, carne de pui, chifle, salata, cartofi si produse lactate. Aceste produse îşi păstrează calitatea şi elementele naturale pe întreg parcursul procesului de gătire. McDonald’s selectează pentru aprovizionarea restaurantelor doar producători recunoscuţi de alimente.

Asigurarea completă a calităţii începe cu controlul materiei prime până la fiecare produs finit în parte. Restaurantul are un rol deosebit de important în asigurarea calităţii unui produs ca de exemplu Big Mac. Aceasta se poate observa urmărind procedurile de control al feliilor de carne: feliile arse sau insuficient prăjite sau respinse când nu sunt respectaţi timpii de gătire. Controlul chiflelor este de asemenea un element esenţial în procesul de asigurare a calităţii, prin el aplicându-se specificaţiile şi standardele McDonald’s, care sunt stabilite în manualele operaţionale ale Companiei. Alte standarde ale controlului calităţii sunt stabilite măsurând în mod constant temperaturile şi respectând timpii de păstrare, şi termenii de expirare a produselor. Din bucătărie şi până în mâinile clienţilor, se efectuează o serie întreagă de controale pentru ca toate produsele să se încadreze în standardele internaţionale de calitate McDonald’s.

In intriga lume, McDonald’s încercă să respecte principiul sau de a aproviziona fiecare restaurant cu produse ale furnizorilor locali din fiecare ţară în care restaurantul este amplasat. McDonald’s încearcă să respecte acest principiu în special în Europa Centrală. Cu toate acestea, trebuie luat în considerare faptul că nu toţi furnizorii pot să respecte standardele de calitate stabilite de McDonald’s. De aceea , cel puţin în prima fază unele produse sunt importate.

Produsul preferat al clienţilor McDonald’s este Big Mac-ul. Acesta conţine două felii de carne 100% de vită, salată, ceapă, castraveţi muraţi, brânză şi sos special Big Mac, totul pe o chiflă cu seminţe de susan. Hamburgerul şi cheesburgerul sunt de asemenea produse clasice McDonald’s. toate au o trăsătură comuna:carne de vită 100%,selectată, fără produse chimice şi fără conservanţi.

Meniul McDonald’s este diversificat în mod continuu cu entree-uri, deserturi şi o gamă mai largă de sandwich-uri, care deseori respectă tradiţiile culinare ale ţării în care este deschis restaurantul.

71

Meniul nu este deloc tipic American, ci în anumite ţări chiar conţine produse ale respectivei bucătării naţionale.

Controlul întregului proces asigură o calitate superioară tuturor produselor. Tehnicile folosite de către McDonald’s pentru a asigura calitatea produselor sunt recunoscute de către instituţii naţionale de profit, şi deseori, sunt mai exigente decât limitele stabilite de către autorităţi. Procesul de control al calităţii nu este încheiat nici atunci când produsul este împachetat şi aşteptat să fie consumat de către client. Fiecare produs poate fi păstrat cald doar o anumită perioadă de timp, care nu trebuie depăşit. Astfel, sistemul de control acoperă întregul proces al producţiei, de la materia primă până la produsul finit de pe tava clientului.

Fiecare nou restaurant McDonald’s din Europa Centrala creează în medie 100 noi locuri de muncă. Acest număr este mai mare decât se aşteaptă în mod normal de la un restaurant”clasic”. Mai mult, fiecare deschidere a unui restaurant McDonald’s înseamnă contracte semnificative cu firmele locale de construcţii şi de instalare de echipamente. Astfel, McDonald’s este un partener important pentru firmele locale de prestări servicii. Aceasta se încadrează în politică companiei de a face contractele de planificare, construcţie şi instalare în aceeaşi zonă din care vor fi clienţii.

4.2 Coordonate ale strategiei de penetrare a pieţelor externe la McDonald’s

In orice nouă piaţă cu un mare potenţial vine un moment, o perioadă mai lungă sau mai scurtă, în care se joacă destinul firmelor (sau al firmei) existente şi în care se determina structura pieţei pentru o perioadă de timp relativ lungă. Aplicarea eficace, energică şi oportună a unei strategii de creare şi de dominare de piaţă constituie un eveniment de o importanţă considerabilă.

Mulţi observatori încearcă să explice succesul întreprinderii McDonald’s limitându-se la descrierea reuşitelor ţinând de marketing, a intensei publicităţi, a standardelor ridicate de calitate şi a procedurilor stricte a fanatismului cu care este urmărită păstrarea curăţenia şi instruirea la ”Universitatea McDonald’s, a celor ce preiau francisele.

Cu siguranţă aceşti factori au o contribuţie esenţială la succesul durabil al lui McDonald’s, dar nu pot oferi decât o explicaţie parţială a acestuia. Intr-adevăr performanţa economică spectaculoasă provine mai degrabă din executarea impecabilă a unei strategii de creare şi de dominare de piaţăLa începutul anilor 60’, daca cineva ar fi cerut unor analişti competenţi să facă o evaluare strategică pieţei hamburgerilor concluzia la care s-ar fi ajuns ar fi fost cu mare probabilitate aceasta: este vorba despre o piaţă caracterizată de un înalt grad de fragmentare în care mii de mici restaurante rivalizează oferind unei clientelei locale un produs de tipul de piaţă care să oferă potenţialul de formare a unei firme de mare avengură şi cu o mare rentabilitate. Care ar fi cauza unei asemenea erori de evaluare strategică? Post factum este uşor de remarcat în ce mod o asemenea analiză s-a dovedit insensibilă la veritabilii factori de fragmente şi la reala posibilitate de eliminare a acestora printr-o abordare cu totul inovatoare, adoptată la contextul pieţei în transformare a epocii.

De-a lungul anilor 50’ si 60’, America se motorizează, se deplasează către suburbii şi se înzestrează cu infrastructuri rutiere de cea mai bună calitate. Marile centre comerciale încep să se stabilească la periferia marilor centre urbane. Perioadele de vacantă, mult mai numeroase, constituie deseori ocazii pentru ca familia să întreprindă lungi voiaje cu automobilul. In acest context, cuplul american aflat în călătorie cu copiii este deseori nevoit să mănânce la restaurant în locuri necunoscute şi îndepărtate de domiciliu. In consecinţă, conceptul unui restaurant a cărui notorietate se bazează pe calitatea sa, pe preţuri convenabile şi pe serviciul rapid devine deosebit de atrăgător, deoarece oferă o mulţime de beneficii importante, printre care şi cel al reducerii riscului asociat cu consumul produselor alimentare în locuri necunoscute, într-o tară fără prea mare tradiţie culinară.

Conştient sau nu, Ray Krack, marele arhitect al întreprinderii McDonald’s, a fost influenţat de două concepte împrumutate din sectorul industriei de automobile din acel moment:

72

-Un sistem de producţie având un înalt nivel de standardizare şi de specializare a activităţilor; pentru a fi capabil să livreze rapid şi la preţuri mici un produs de calitate, trebuie să ofere doar o gamă redusă de produse standard, pregătite de o mână de lucru specializate în efectuare câtorva operaţii simple, deci uşor de format şi puţin costisitoare;

-Un sistem de distribuţie inspirându-se pe larg din principiile concesionării vânzărilor de automobile : un antrepenor independent, care isi pune în joc propriul său capital în vederea construirii şi a administrării unui restaurant puternic integrat într-un vast sistem de producţie şi vânzare. Sistemul îşi asumă responsabilitatea şi controlul calităţii produselor oferite, stabilirea arhitecturii şi a modului de funcţionare a restaurantului, precum şi promovarea şi publicitatea la nivel naţional.

In acea perioadă, reunirea factorilor menţionaţi mai sus, pentru a crea un tip inedit de întreprindere a transformat McDonald’s într-un fenomen remarcabil, comportând avantaje bine definite, asociate noului sistem de producţie şi de distribuţie. Iată o parte din acestea:

Creşterea numărului de localuri a fost cu mult mai mare decât ritmul pe care l-ar fi putut susţine McDonald’s dacă întreprinderea ar fi trebuit să-şi finanţeze singura expansiunea şi să-şi stabilească sistemele de administrare de motivare şi de control pentru responsabilii localurilor. Dacă McDonald’s alegea calea obişnuită la acea vreme, cea a restaurantelor cu sucursale, ritmul său de dezvoltare ar fi fost mult mai lent şi managementul lor mult mai complex. Aceasta ar fi permis întreprinderilor rivale să imite sistemul McDonald’s în mai multe pieţe geografice cu mult înainte ca societatea să poată pătrunde;

Un alt avantaj al acestei expansiuni rapide a fost că McDonald’s şi-a putut însuşi pieţe care, datorită situaţiei geografice, constituie adevărate monopoluri naturale. Astfel multe mici oraşe americane constituie o piaţă potenţială interesantă pentru un singur local de tip fast-food. Fiind prima pe piaţă, McDonald’s s-a instalat în toate aceste zone, lăsându-şi rivalii în faţa unei alegeri dificile: să se încline în faţa realităţii economice a acestei pieţe lăsându-i lui McDonald’s monopolul său să-şi instaleze, totuşi, un local nerentabil. Prima opţiune le-a părut deseori cea mai raţională, ceea ce a avut darul să confere un avantaj net primului sosit.

Acelaşi lucru s-a întâmplat şi după ce McDonald’s a beneficiat de alegerea celor mai bune locuri în mediul urban sau pe marginea autostrăzii. Anumite amplasări sunt deseori superioare în planul vizibilităţii, al accesibilităţii şi al vadului celorlalte situate în preajmă. O firmă care a adoptat o strategie de dominare a pieţei va fi în mod deosebit sensibil că la recunoaşterea şi ocuparea acestor amplasamente înainte de a se confrunta cu o concurentă serioasă.

O strategie de expansiune rapidă prin franciză şi desfăşurarea lor în diverse zone geografice au permis firmei asumarea unui efort publicitar important, al cărui cost este repartizat între multiplele restaurante aflate în aceeaşi piaţă de mediu. In sfârşit, McDonald’s reuşind prima să se stabilească solid pe toate pieţele geografice din Statele Unite, şi-a permis să declanşeze companii publicitare la scară naţională, companii ce se dovedesc cu mult mai eficiente în ceea ce priveşte costul raportat la numărul de clienţi potenţiali. Aceste programe intensive de publicitate şi de promovare aveau drept obiectiv, la început, informarea publicului asupra preţurilor mici practicate la McDonald’s şi familiarizarea sa cu numele şi cu angajamentul firmei privind curăţenia localurilor şi calitatea produselor. De fapt, sistemul pus la punct de McDonald’s furnizează un exemplu pentru fenomenul conform căruia mii de micropieţe geografice sunt reunite pentru a forma o singură mare piaţă naţională sub influenţa unei întreprinderi inovatoare.

Sistemul McDonald’s domină încă piaţa hamburgerilor şi a produselor conexe, piaţă care este în prezent puternic concentrată, patru firme deţinând 70% din piaţă. McDonald’s se bucură de un nivel de notorietate fara asemănare în acest sector şi isi menţine, fie că este vorba de un an mai bun sau despre unul mai slab cota sa de piaţă de aproximativ 35% (urmat de Burger King cu 17%). Dacă ne referim doar la cele patru firme specializate, cota de piaţă a McDonald’s se menţine superioară valorii de 50%.

73

Pentru a ilustra fenomenul costurilor de creştere, poziţia dominantă a firmei McDonald’s pe o piaţă aflată în faza de maturitate ii pune pe rivalii acesteia intr-o situaţie dificilă: fie accepta poziţia lor vulnerabilă în actuala structură a sectorului şi încearcă sa schimbe situaţia şi să mărească cota lor de piaţă în detrimentul lui McDonald’s.

Pentru a modifica structura actuală a pieţei, Burger King şi Wendy’s ar trebui sa-si adauge rapid mii de noi localuri, să crească bugetul publicitar spre a ajunge la un nivel echivalent cu cel al lui McDonald’s şi, mai presus de orice, să spere, dincolo de orice evidenţă, ca McDonald’s nu va riposta la acest asalt direct asupra cotei sale dintr-o piaţă care deja a atins faza maturităţii.

Probabil că un înţelept calcul strategic i-ar convinge pe rivalii firmei McDonald’s că, exceptând cazul în care pun la punct o nouă strategie şi un nou mod de a servi această piaţă, este mai bine să-si impună o anumit reţinere în a rivaliza viguros în cadrul parametrilor stabiliţi de McDonald’s. cu alte cuvinte, este mult mai bine sa caute un nivel acceptabil de rentabilitate fara a întreprinde demersuri care ar putea provoca o replică importantă din partea firmei dominante.

Burger King a primit o lecţie usturătoare prin anul 1987, când a încercat sa-si îmbunătăţească poziţia sporindu-si bugetul de publicitate şi ritmul implantării de noi localuri. Riposta lui McDonald’s, constând în promovări speciale , în bugete publicitare insa mai mari decât cele obişnuite si in creşterea ritmului de deschidere a unor noi restaurante, s-a soldat cu o îmbunătăţire cu doua procente a propriei cote de piaţă. In ceea ce priveşte compania Burger King, rezultatul a fost ca întreaga sa conducere a fost schimbata si ca Pillsbury (firma mama a lui Burger King) a fost obiectul unei oferte publice de cumpărare.

Poziţia dominantă a firmei McDonald’s pe piaţa hamburgerului de peste 20 de ani în Statele Unite , oferă o mărturie convingătoare asupra forţei şi avantajelor de lungă durată a unei strategii de creare şi de dominare de piaţă impecabil executate.

In acelaşi timp, nivelul de maturitate avansată al pieţei americane servite de McDonald’s ii impune întreprinderii tendinţa de a creste avengura pieţei, atât prin adăugarea unor noi feluri de mâncare în meniu (pui, pizza), cât şi prin diversificarea sporită a tipurilor de localuri în scopul:

Obţinerii unei acoperiri geografice tot mai mari;Adaptării, în măsura în care acest lucru este posibil pentru un sistem monolitic, la

necesităţile diferitelor segmente de cumpărători, oferindu-le localuri de arhitecturi si concepţii variate.

Acest comportament strategic nu este caracteristic decât pentru localurile McDonald’s din Statele Unite. Intr-adevăr, McDonald’s Corporation, entitatea ce conţine McDonald’s (Statele Unite), a adoptat o bună bucată de vreme o strategie de avengura geografică pe piaţa cu dorinţa de a se mondializa. Aceasta se manifesta prin strategii de diferenţiere în Europa Occidentala, în Japonia şi în Asia de Sud-Est, unde există concurentă (Quick în Franţa şi în Belgia etc.), printr-o strategie de creare si de dominare de piaţă în Rusia şi în ţările Europei Centrale şi de Est, si aşa mai departe, în vreme ce în Statele Unite provocarea care stă în faţa firmei McDonald’s este adaptarea la fenomenul de segmentare a unei pieţe aflate în faza maturităţii.4.3. Implementarea McDonald’s în România

Strategia de amplasare în românia

Consecvenţa principiului sau de a deţine încet proprietate terenurile şi imobilele amplasamentelor sale, McDonald’s se loveşte de prevederile legislative din România, care nu permiteau dobândirea de proprietăţi imobiliare de către persoane fizice sau juridice străine. In acest context, intrarea pe piaţa romanescă se face prin intermediul a două companii distincte:

McDonald’s Romanaia SRL, persoana juridica romana, considerata ” braţul imobiliar” al lui McDonald’s, având drept misiune preluarea proprietăţilor imobiliare (prin achiziţie, leasing sau concesiune si construirea amplasamentelor );

74

McDonald’s System of România Inc, cu statut de reprezentantă a unei companii străine, având drept obiectiv operarea restaurantelor McDonald’s.

Strategia de amplasare având drept deviza ”Sa găsim cele mai bune amplasamente, altfel le vor găsi competitorii ” ierarhizarea amplasamentelor după trei criterii:

1. mari centre si arii comerciale’2.arii rezidenţiale;3.arii de trafic intens, cu anumite influente rezidenţiale.Consecventa acestor obiective, McDonald’s realizează multiplicarea amplasamentelor sale

începând cu capitala tarii si continuând cu alte mari municipii, conform tabelului 4.3.In ce priveşte multiplicarea la nivel naţional a restaurantelor McDonald’s in cursul anului

1996, aceasta a urmat o traiectorie elicoidala către vest-nord-vest, centrul si estul tarii, in conformitate cu nivelul de dezvoltare a acesteia (Ploieşti, Braşov, Timişoara, Oradea, Targu-Mureş, Cluj-Napoca, urmând Chisinau- capitala Republicii Moldova- si Iaşi).

Rata de multiplicare ( 1 nou restaurant la 20 de zile ) va permite ca pana la finele anului 1997 sa se depăşească obiectivul iniţial pentru 1997 (30 de restaurante in România).

Tabelul 4.2. Amplasamentul restaurante McDonald’s in Bucureşti

Ordinea deamplasament

1 2 3 4 5

Amplasarea BucureştiMag. Unirea

BucureştiZona Cişmigiu

Bucureşti Zona Obor

20 km deBucureşti”McDrive”

Bucureşti Piaţa Romana

Caracteristicaamplasării

Cea mai Populara zonaComerciala

Zona de traficintens

Importanta ZonaComerciala(Bucur-obor)

Soseaeuropeana

Zona Comerciala sirezidenţiala

Investiţie 1,2 milioanedolaricapacitate: 240 locuri

1,3 milioanedolaricapacitate:120 locuri

1,3 miliane dolaricapacitate:120 locuri

1,3 milioanedolaricapacitate:60 locuri

1,3 milioanedolaricapacitate115 locuri insala; 160locuri-terasa

Strategia operaţionala McDonald’s in lume

Unul din elementele strategiei operaţionale a companiei îl constituie varietatea structurilor sale in diverse zone geografice.

Tabelul. Structuri operaţionale McDonald’s in lume

Franciza Licenţa Joint-ventures Restaurante proprii-circa 66% din totalulrestaurantelor;

-conditiiasemănătoare

- participarea laprofit in cota parte

-circa 21%din totalulrestaurantelor- in

75

-investitia iniţialapartajata intrecompanie (ce deţineterenul si imobilul) sifirma ”franchise”,ce investesc inechipamente si altedolari (circa. 75000$)

francizei darcompania nu face investiţia iniţiala

lume

Evident, tendinţa de globalizare a serviciului si a proceselor tehnologice de preparare impune companiei un anume nivel de standardizare, care sa-i asigure ritmul rapid de dezvoltare in diverse pieţe geografice. Conform acestor necesitaţi strategia sa operaţionale trebuie sa fie bazata pe ”cross cultural,cross generational appeal” cu alte cuvinte , sa transceada diferenţele culturale, de vârsta, de gusturi etc. Se pare insa ca aceasta caracteristica isi pierde caracterul universal de indata ce este vorba de sistemul de franchising McDonald’s.

Franchising-ului este un sistem modern de vânzare a bunurilor si a serviciilor. Sistemul este bazat pe o cooperare contractuala pe termen lung intre doi parteneri independenţi: un francizor, in cazul nostru McDonald’s, si un francizer. Fiecare francizer poate folosi numele, facilitatile si alte drepturi autorizate ale francizorului. De cealaltă parte, francizerul trebuie sa respecte standardele de calitate ale francizorului si trebuie sa plătească acestuia o taxa. Francizării sunt întreprinzători independenţi care iau propriile lor decizii.

In toata lumea, peste 70% din restaurantele sunt operate de către francizeri independenţi. 22% din restaurante sunt operate de ramurile locale ale Corporaţiei McDonald’s. 13% sunt operate prin asociere sau sub licienta. In general, Corporaţia McDonald’s oferă licienta doar persoanelor fizice.

Francizeri reprezintă o parte importanta a sistemului McDonald’s datorita interesului deosebit pe care aceştia îl au fata de afacerea lor personala. De aceea, participarea investitorilor de capital nu este agreata de McDonald’s. Francizerul este de obicei un întreprinzător independent, cu o afacere de mărime medie, care va avea intre 60 si 100 de angajaţi in restaurantul sau.

Întreprinzătorului trebuie sa aibă cunostiintele si abilitatile necesare pentru a conduce o afacere cu un profit excepţional care ncesita de multe ori investiţii semnificative. Francizerul isi asuma responsabilitatea atât pentru profituri, cat si pentru riscuri, luând deciziile corecte.

Francizeri se pot baza pe suport consistent din partea sistemului McDonald’s:

Dezvoltarea prin franciza

 

White Castle este cel mai vechi lanţ de restaurante ce datează din 1900. La fel ca McDonald’s, compania alege tot calea restaurantelor fast-food, însă îşi încearcă norocul prin forte proprii, neapelând la sistemul francizei. Fiecare ban câştigat este reinvestit în reţeaua de restaurante, ce în prezent cuprinde peste 400 de locaţii. Lucru impresionant, dar care este eclipsat de numărul celor peste 16.000 de locaţii McDonald’s.

Succesul McDonald’s este cea mai grăitoare dovadă că franciza este una dintre cele mai sigure şi rapide căi de dezvoltare şi extindere din lume iar succesul corporaţiei o dovedeşte mai mult decât orice.

76

Dar cum a ajuns McDonald’s să fie cel mai mare lanţ de restaurante fast-food din lume? Totul se datorează viziunii lui Ray Kroc şi a puterii sale de o pune în practică.

 În 1954, când Kroc era doar un vânzător de dozatoare de shake-uri, fraţii McDonald operau

un mic restaurant în San Bernardino, California. Curios de amploarea afacerii, mult prea mare pentru un local aşa de mic, agentul de vânzări de 52 de ani a plecat într-o călătorie de afaceri pentru a vedea la faţa locului despre ce este vorba.

Când Kroc a ajuns în faţa celor două arcuri aurii şi a văzut masele de oameni ce aşteptau să cumpere hamburgeri, cartofi şi shake-uri, nu i-a venit să creadă. Intrând în local, a observat angajaţii îmbrăcaţi în uniforme albe, cu şepci de hârtie,  ce roiau în jurul grătarului şi a dozatoarelor. Peste tot era o curăţenie impecabilă.

Restaurantul nu oferea un meniu foarte variat: hambuger, cartofi prăjiţi, shake-uri şi plăcintă. Fuseseră eliminate scaunele iar mâncarea era oferită pe farfurii sau în ambalaje de hârtie şi tacâmurile convenţionale fuseseră înlocuite cu unele de plastic. Astfel, eficienţa angajaţilor era maximă, fiind scurtat timpul de curăţare a localului şi fiind eliminat spălatul vaselor. Fraţii McDonald’s dezvoltaseră o „linie de producţie” a hambugerilor, sporind eficienţa, şi la fel ca Henry Ford în fabrica sa de maşini, reuşiseră să obţină costuri remarcabil de mici.

Întors la hotel, Ray Kroc a stat mult pe gânduri, imaginându-şi arcuri aurii în fiecare oraş american, unde clasa de mijloc putea mânca rapid şi curat oricând dorea. În cei 30 de ani în care vizitase restaurante şi localuri cu servire rapidă, cafenele şi baruri, nu mai văzuse aşa o afacere. Era convins că acest concept poate fi extrem de profitabil şi compania ar fi putut să se extindă. A doua zi, Kroc le-a prezentat fraţilor McDonald’s un plan de afaceri, dar aceştia nu au fost interesaţi. Ei mai oferiseră francize, dar fără succes, şi erau mulţumiţi cu cei 100.000 USD pe care îi câştigau anual în restaurantul lor. Deasemenea, fraţilor le lipsea energia şi dorinţa de a deschide o reţea de restaurante. Cu perseverenţă şi insistenţă, Kroc a reuşit în cele din urmă să-i convingă sa-i acorde dreptul de a franciza activitatea lor.

Pentru a vedea dacă afacerea este viabilă, Kroc a deschis un restaurant în Des Plaines, un orăşel mic de lângă Chicago. Practicând aceleaşi preţuri, meniu limitat şi servire rapidă, afacerea a devenit profitabilă în foarte scurt timp. El ştia însă că multiplicarea restaurantelor şi extinderea afacerii nu putea fi făcută decât prin franciză.

Din relaţiile sale cu localuri în franciză, Kroc a observat că în multe cazuri o relaţie de lungă durată între francizor şi beneficiar este deteriorată de certuri pe probleme financiare. Francizorii doresc să obţină cât mai mult profit în detrimentul beneficiarilor, aceştia nemaifiind atraşi de afacere. De aceea, Kroc a vrut să  ofere beneficiarilor francizei lui nu doar reţete de hamburgeri, cartofi şi shake, ci un întreg sistem de operare a afacerii, precum şi un mod de cooperare pentru obţinerea rezultatelor maxime.

Până în 1958, Kroc acordase 79 de francize. Deşi reţeaua se dezvoltase în toată America până în 1960, când compania înregistra încasări de 75 milioane USD, profitul net al McDonald’s era de doar 159.000 USD. Acesta nu era suficient pentru a asigura dezvoltarea afacerii pe termen lung. În plus, Kroc avea nevoie de 2,9 milioane USD pentru a cumpăra în întregime afacerea de la fraţii McDonald, ce deveniseră extrem de împotriviţi faţă de dezvoltarea reţelei conform viziunii lui Kroc.

Harry Sonneborn, un consultant financiar din New York, a intermediat împrumutul de la o bancă, urmând ca Kroc să îl ramburseze din redevenţele încasate de la beneficiari. Cu banii împrumutaţi, Kroc a reuşit să cumpere numele sub care operau peste 200 de localuri la vremea aceea.

Sonneborn a făcut pentru Kroc mai mult decât să îi procure fondurile necesare cumpărării afacerii. Având o viziune mai dezvoltată asupra profitabilităţii unei afaceri, acesta a văzut afacerea imobiliară ca cheia profitabilităţii reţelei, nicidecum încasările din cartofii prăjiţi sau hamburgeri.

Devenind directorul financiar al companiei, Sonneborn a dezvoltat un sistem prin care compania putea deveni rentabilă. El a introdus obligativitatea depunerii unei garanţii din partea

77

beneficiarilor pentru terenul concesionat, urmând ca pe perioada desfăşurării contractului aceştia să achite o chirie procentuală, precum şi redevenţele cuvenite pentru acordarea francizei. Înţelegând potenţialul acestei idei, Kroc a înfiinţat în 1956 Franchise Realty Corporation, prin care îşi putea pune în aplicare noua strategie. În anii următori, Kroc zbura prin ţară într-un mic avion, căutând cele mai bune amplasamente pentru viitoarele restaurante. Cumpărând aceste terenuri şi apoi oferindu-le beneficiarilor francizei, el putea să-i oblige contractual pe aceştia să respecte clauzele impuse de McDonald’s în ceea ce priveşte calitatea produselor şi politica firmei

Astăzi, beneficiarii francizei McDonald’s plătesc 12% din vânzări ca chirie pentru spaţiul primit şi încă alte 4% ca redevenţe. Profitul companiei este astfel foarte ridicat, având în vedere că un restaurant câştigă în medie 1,6 milioane USD anual. În plus, datorită faptului că beneficiarii sunt obligaţi să cumpere anumite materii prime de la centrala companiei, peste 20% din vânzările beneficiarilor se întorc la companie. Acest mecanism este cu adevărat orientat spre profit. În perioada 1996 – 2000, restaurantele McDonald’s din SUA au înregistrat o rată a rentabilităţii capitalului de 69%, conform Credit Swiss First Boston.

Începând cu anii ’60, Kroc a încercat să construiască o marcă ce trebuia să fie asociată cu o calitate superioară şi constantă a produselor servite. Datorită furnizorilor materiilor prime, compania a avut mereu dificultăţi în oferirea constantă a unei calităţi maxime. Kroc s-a decis să îmbunătăţească această verigă slabă a lanţului valoric şi a început dezvoltarea unor colaborări temeinice, pe termen lung, cu cei mai buni furnizori posibili. Astfel, McDonald’s a început să colaboreze doar cu furnizori exclusivi, impunând acestora restricţii calitative în procesul de producţie. Colaborarea este atât de strânsă, încât angajaţii companiei monitorizează fiecare stadiu al pregătirii materiilor prime. În mod constant este controlată şi monitorizată alimentaţia animalelor ce vor fi sacrificate, a produselor lactate, chiflelor sau legumelor. În decursul a ani întregi de muncă, McDonald’s a reuşit să impună partenerilor standardele sale, atât în ceea ce priveşte calitatea produselor oferite, cât şi a modului de participare la sistem.

Kroc a înfiinţat „Universitatea de Hamburgeri” unde beneficiarii francizei şi angajaţii din nivelurile superioare sunt instruiţi în modul ştiinţific de a conduce un restaurant McDonald’s. Cei care urmează această facultate iau parte la cursuri de management, marketing, drept alimentar, igienă precum şi cursuri practice unde pot aplica cele învăţate. Kroc a transformat eficienţa angajaţilor în avantaj competitiv prin îmbunătăţirea verigii slabe din lanţul creator de valoare.

Odată cu cotarea la bursă a companiei în anul 1965, când aceasta avea 710 locaţii francizate şi încasări de 170 milioane USD, McDonald’s s-a impus definitiv ca cea mai cunoscută marcă din domeniul restaurantelor fast-food. Sonneborn a reuşit astfel să obţină alt succes notabil pentru companie, ce avea urgent nevoie de capital pentru a se extinde şi a face faţă concurenţilor şi imitatorilor nou apăruţi pe piaţă. 

Începând cu 1970, compania a desfăşurat un amplu program de dezvoltare internaţională, restaurante cu cele două arcuri aurii deschizându-se pe fiecare continent – America de Sud, Europa, şi Asia, extinderea devenind o importantă parte a succesului companiei. Deschiderea de noi restaurante era o modalitate eficientă de creştere a companiei datorită taxelor iniţiale încasate de aceasta, permiţând totodată deschiderea de noi restaurante – sistem aproape piramidal de atragere de noi fonduri. La acea dată compania reuşise să deschidă locaţii în franciză în 65 de ţări din toată lumea.

Kroc însuşi nu era un inovator. Singurul produs creat de el a fost HullaBurger-ul, un sandwich neobişnuit cu ananas şi caşcaval topit puse pe o felie de pâine prăjită. Consumatorilor nu le-a plăcut de loc şi sandwich-ul a fost retras. Cele mai multe produse noi au fost create de francizaţi. Big-Mac, Filet-o-Fish, Egg McMuffin sunt invenţii de succes ale beneficiarilor francizei McDonald’s. Kroc însuşi nici nu a fost primul care a avut ideea de a fabrica sandwich-urile pe „banda rulantă”, el preluând ideea de la fraţii McDonald. El a eficientizat însă sistemul de producţie, eliminând elementele inutile şi standardizând cel mai eficient mod şi cea mai bună reţetă de preparare. Deasemenea, sistemul iniţial dezvoltat de Kroc era unul neviabil. Doar vederea orientată

78

spre profit a lui Sonneborn a reuşit să facă din reţeaua de restaurante cel mai mare şi mai eficient proprietar imobiliar din lume. 

În ciuda acestor deficienţe, Kroc a avut viziunea iniţială asupra a ceea ce mai târziu a devenit cea mai mare reţea de restaurante din lume. Imitând restaurantul fraţilor McDonald din San Bernardino, el a dezvoltat un concept nou, unic la acea vreme, ce s-a dezvoltat ca ceea ce cunoaştem astăzi ca fast-food. El a integrat astfel restaurantele într-un întreg sistem de distribuţie, cooperare şi dezvoltare nemaiîntâlnit până atunci şi neegalat până în zilele noastre. Geniul întreprinzătorului a făcut ca toate locaţiile să respecte aceleaşi reguli privind produsele şi serviciile, furnizorii să respecte principiile de colaborare impuse şi clienţii să fie la fel de mulţumiţi oriunde ar beneficia de oferta companiei. Creativitatea beneficiarilor a fost acceptată şi utilizată, sporind nu doar satisfacţia acestora, ci şi a clienţilor ce beneficiau de produsele noi şi deosebite create.

În prezent, McDonald’s este cea mai mare reţea din lume, înaintea Burger King sau Wendy’s. Dar piaţa este în continuă schimbare, preferinţele consumatorilor deasemenea. În prezent, în SUA peste jumătate din populaţia adultă se confruntă cu problema obezităţii, ceea ce a a fost caracterizată ca o epidemie. Compania a început astfel un amplu program de schimbare a ingredientelor şi a modului de preparare a produselor oferite, orientându-se spre scăderea grăsimilor şi introducerea de produse naturiste sau cu un conţinut caloric scăzut.  Cu profituri de 1,8 miliarde USD din totalul de 14,9 miliarde USD încasat, McDonald’s era în 2002 încă în fruntea reţelelor de restaurante. Scăderea eficienţei companiei, reliefată de scăderea dividendelor şi concretizată prin scăderea preţului acţiunilor a făcut ca managementul să treacă la adoptarea unui plan de restructurare şi reformă. McDonald’s promite astfel că ambiţia tuturor celor implicaţi va duce la o nouă creştere a eficienţei în cadrul companiei, planul de redresare începând să fie pus în aplicare. Din datele prezentate de companie pentru anul 2003, conducerea pare că a ales calea cea bună. Deşi adoptând măsuri dure – închiderea unui număr de peste 20 de restaurante nerentabile, în special din ţări din Asia-pacific – compania speră că impactul acestui program nu va avea consecinţe negative asupra imaginii companiei şi a preferinţelor consumatorilor.

Cunoscând avantajele sistemului de franciză utilizat de McDonald’s, putem fi siguri că marca preferată a multor oameni de pe toate continentele va mai fi multă vreme pe primele locuri ale reţelelor de fast-food. Adaptarea la schimbările preferinţelor alimentare trebuie să constituie principala grijă a conducerii. Calitatea impecabilă a produselor şi a serviciilor oferite, sistemul de valori utilizat, grija pentru curăţenie şi satisfacţie a clienţilor rămânând superioare celor oferite de concurenţă, nu putem spune decât că franciza McDonald’s rămâne una dintre cele mai sigure investiţii din lume.   

  Restaurantele

 Construcţia restaurantului este una dintre cele mai reglementate aspecte ale contractului cu

McDonald’s. În ceea ce priveşte locaţia restaurantului, echipa companiei alege cea mai bună zonă şi cel mai bun amplasament. Pentru aceasta, ample studii de piaţă sunt desfăşurate, ţinând cont nu doar de succesul de moment, ci şi de posibilitatea ca restaurantul să se poată dezvolta în timp, atât în ceea ce priveşte numărul de clienţi, cât şi potenţialul zonei respective.

 Departamentul de dezvoltare din cadrul firmei este însărcinat cu alegerea locaţiilor, elaborarea studiilor de piaţă şi a politicilor firmei pe termen lung. Pentru a deschide un restaurant nu se porneşte de la faptul că este necesară deschiderea unei locaţiei într-o anumită zonă. Mai întâi se efectuează studii detaliate la nivelul ţării respective, apoi la nivelul regiunii şi în cele din urmă se alege oraşul şi zona oraşului unde se doreşte amplasarea noului restaurant. Doar în stadiul final al procesului de alegere se analizează cele mai bune locaţii din perimetrul considerat, puterea financiară a corporaţiei garantând achiziţionarea celui mai bun spaţiu disponibil. 

79

După ce McDonald’s achiziţionează terenul sau spaţiul viitorului restaurant, beneficiarului îi este desemnată locaţia aleasă. El trebuie să accepte locaţia oferită sau să renunţe la încheierea contractului de franciză, deoarece compania nu negociază amplasamentul restaurantului cu beneficiarii francizei. În anumite situaţii, beneficiarului îi este desemnată o locaţie într-un alt oraş, el trebuind să se mute acolo împreună cu familia dacă doreşte semnarea contractului.

În ceea ce priveşte construcţia sau amenajarea locaţiei, deşi beneficiarul are un rol important în alegerea anumitor elemente de design, echipa McDonald’s trebuie să aprobe cele mai multe astfel de elemente. Beneficiarul alege astfel aparatura de bucătărie, corpurile de iluminat, mesele şi scaunele, decorul şi elementele de ambianţă interioară şi exterioară. Departamentul de construcţii al centralei din ţara respectivă colaborează cu firme locale de construcţie şi amenajări pentru elaborarea şi materializarea proiectelor de construcţie. Pentru aceasta, compania a elaborat anumite concepte speciale.

Restaurantele tematice sunt amenajate în urma unor proiecte realizate de echipe de designeri ai companiei. Beneficiarul este consultat, însă elementele alese trebuie să corespundă anumitor criterii artistice, cât şi condiţiilor de securitate, rezistenţă sau igienă cerute de companie.  De asemenea, beneficiarul trebuie să utilizeze planurile de amplasamente pentru obiectele din bucătărie şi din spaţiile de depozitare. Acestea sunt elaborate de către McDonald’s şi pot fi utilizate pentru majoritatea restaurantelor. În funcţie de mărimea localului, specificul produselor comercializate şi preferinţele beneficiarului, acesta alege proiectul care consideră că se potriveşte cel mai bine restaurantului său.

Pentru francizele din România, biroul din Viena pentru Europa Centrală şi de Est oferă servicii de consultanţă şi de suport pe toată durata fiecărui contract de franciza. În acest fel, beneficiarul are acces la cele mai noi cunoştinţe din domeniul amenajării  restaurantului.

  

Personalul 

 Formarea personalului este un alt punct forte al sistemului de franciză. McDonald’s a

elaborat în decursul timpului un sistem de instruire şi promovare extrem de bine dezvoltat. Nici un angajat al companiei nu poate să evite condiţiile impuse de companie. Trainingul obligatoriu face parte din politica de personal, fiecare angajat trebuind să desfăşoare cursuri teoretice şi probe practice înainte de a promova sau la intervale regulate de timp

Specificul activităţii face ca numărul de clienţi să fluctueze în funcţie de orele de masă tradiţionale. Atunci restaurantele înregistrează vârfuri de maxim ce trebuie avute în vedere când se stabileşte necesarul de personal. Totodată, pentru a menţine o structură eficientă a personalului nu trebuie utilizaţi angajaţi atunci când nu este nevoie.

McDonald’s a elaborat de aceea un program flexibil de angajare, ce îmbină necesarul de personal în timpul vârfurilor de activitate cu nevoia angajaţilor de timp pentru efectuarea studiilor sau a altor ocupaţii extraprofesionale. De aceea, compania utilizează un sistem de angajare part-time pentru angajaţii din nivelurile inferioare, permiţându-le acestora desfăşurarea şi finalizare studiilor simultan cu dezvoltarea unei experienţe profesionale de calitate.

Modul de promovare în carul unui restaurant se face pe baza unui program de instruire condus de responsabilii de personal, pe baza unui sistem utilizat în toate restaurantele din lume. Doar angajaţilor care se dovedesc foarte bine pregătiţi pentru un anumit nivel le este acordată şansa de a promova. Pe măsură ce aceştia urcă pe scara ierarhică, responsabilităţile dar şi satisfacţiile acestora cresc proporţional. Modul în care un angajat poate promova în cadrul unui restaurant este prezentat în următoarea schemă:

  

80

 Figura 4.1: Traseul promovării în cadrul companiei McDonald’s

  După promovarea pe postul de director de restaurant, angajatul are posibilitatea, după

preferinţe, să se perfecţioneze pentru una din următoarele poziţii în cadrul companiei:  Operations Consultant Training Consultant Business Consultant Human Resources Consultant

Un angajat McDonald’s are două opţiuni pentru a ajunge într-o poziţie de conducere: fie ca lucrător în cadrul restaurantului, trebuind să promoveze până la nivelul respectiv dovedindu-şi

81

Lucrător în pregătire iniţială

Lucrător în pregătire avansată

Lucrător

Instructor în pregătire

Instructor

Manager de zonă

Manager asistent III

Manager asistent II

Manager asistent I

Director de restaurant

ambiţia şi competenţa, fie luând parte la programele de instruire ale companiei. Daca acesta de dovedeşte a avea un potenţial ridicat pentru o astfel de poziţie, în mai puţin de 9 luni candidatul poate primi un post într-un restaurant McDonald’s.     În cadrul unui restaurant normal lucrează în mod normal până la 100 de angajaţi, aceştia desfăşurându-şi activitatea în mai multe schimburi. Programul restaurantelor este de 18 ore, unele funcţionând în regim non-stop, 24 ore din 24.

Minorităţile sunt reprezentate fără discriminări în cadrul angajaţilor McDonald’s. Compania depune eforturi în direcţia promovării diversităţii etnice, rasiale sau de orice altă natură. Mai mult de 30% dintre angajaţii companiei fac parte dintr-o minoritate. Pentru a stimula atragerea personalului din aceste minorităţi, McDonald’s susţine asociaţii ale angajaţilor minorităţilor, cum sunt Asociaţia Minorităţii Hispanice, Asociaţia Femeilor din McDonald’s, etc. Compania consideră că prin atragerea minorităţilor în cadrul angajaţilor promovează sporirea diversităţii, ce ar trebui să aibă efecte pozitive asupra relaţiilor interumane din cadrul personalului. Beneficiarii francizei trebuie astfel să promoveze diversitatea în cadrul angajaţilor, compania susţinând şi preferând aceasta.  Aprovizionarea 

             Aprovizionarea cu materii prime este reglementată prin contract şi modul în care trebuie desfăşurată este detaliat în manualul de franciză. Francizatul beneficiază de serviciile de logistică ale centralei locale ce se ocupă cu procurarea şi livrarea tuturor celor necesare funcţionării restaurantului. Atât materiile prime, cât şi alte produse necesare – detergenţi, vopsele, echipamente electronice, consumabile – sunt achiziţionate prin centrala McDonald’s, acest proces având ca scop păstrarea uniformităţii în toate locaţiile dintr-o anumită ţară sau regiune. Achizitorii urmăresc păstrarea celor mai înalte standarde, selectând doar produsele conforme cu cerinţele calitative ale companiei.

 Furnizorii sunt aleşi în funcţie de anumite criterii, cel mai important fiind însă calitatea produselor livrate. De aceea, în anumite situaţii compania preferă să importe anumite produse la costuri mai ridicate pentru a nu risca o scădere a calităţii produselor servite. Atunci când este posibil, compania colaborează cu furnizorii locali, cerinţele privind calitatea fiind însă aceleaşi.

Pentru a asigura o calitate constantă şi servicii prompte, compania colaborează strâns cu toţi furnizorii. Cei trei parteneri – furnizorul, compania şi restaurantul – sunt permanent în contact şi colaborează atât în ceea ce priveşte elementele de logistică, cât şi de respectare şi control al calităţii. Astfel, toate produsele livrate restaurantelor sunt controlate constant de către personalul responsabil cu asigurarea calităţii. Deoarece un restaurant serveşte zilnic peste 200.000 de clienţi, responsabilitatea păstrării calităţii produselor este foarte mare. În cazul observării anumitor produse ce nu corespund calitativ, întreg lotul este returnat sau aruncat. Termenele de valabilitate ale produselor, conform standardelor firmei, sunt stabilite la valori mai mici decât cele obişnuite iar respectarea acestor standarde este atent monitorizată de inspectori de calitate. Orice încălcare a acestor standarde este aspru sancţionată, putându-se merge chiar până la reziliere contractului în cazul abaterilor repetate.  Marketingul

 Politica de marketing a companiei McDonald’s este orientată în 6 direcţii principale:

  oferirea unei experienţe unice fiecărui client; relaţia strânsă cu aceştia pentru a afla preferinţele şi aşteptările acestora; implicarea în comunitate; promovarea produselor şi a experienţei companiei;

82

creşterea vânzărilor şi a profitabilităţii; sporirea şi îmbunătăţirea celor 4 domenii specifice QSC&V (Calitate, Servire, Curăţenie

şi Valoare); 

Datorită inovaţiilor şi eficienţei sale, marketingul performant a făcut din McDonald's liderul mondial al restaurantelor cu servire rapidă din întreaga lume. Pentru a putea păstra această poziţie, fiecare restaurant McDonald's este implicat în dezvoltarea şi implementarea planului anual de marketing. Oamenii care conduc sau au în franciză restaurantele McDonald's sunt apropiaţi de clienţi. În acest fel, aportul lor în dezvoltarea diferitelor campanii de marketing este foarte important.

Politicile de marketing ale companiei sunt orientate în două direcţii: promovarea generală a reţelei la nivel naţional şi promovarea individuală a restaurantelor la nivel local. În cadrul politicilor naţionale, centrala companiei elaborează strategiile şi metodele de aplicare ale acestora. Prin campanii de publicitate, promoţii organizate la nivel naţional sau alte tipuri de strategii de promovare se urmăreşte consolidarea imaginii firmei şi popularizarea produselor servite. Fondurile de marketing la care sunt obligaţi să cotizeze toţi beneficiarii francizei sunt astfel utilizate mai eficient decât dacă ar fi utilizate local. 

Marketingul local se efectuează prin intermediul unui fond special creat la nivelul restaurantului. Beneficiarul trebuie să investească cel puţin 4% din venituri în acest fond. Sumele ce trebuiesc investite în acţiuni de marketing la nivel local stau la dispoziţia beneficiarilor. Aceştia trebuie să respecte anumite reguli în ceea ce priveşte imaginea corporaţională (engl. Corporate Image), cât şi anumite standarde specificate în manualul de franciză. Pentru aceasta, beneficiarul colaborează cu agenţii locale de publicitate, promovându-şi locaţia sa. Campaniile desfăşurate trebuie însă să se diferenţieze de cele generale pentru a evidenţia specificul locaţiei promovate.

În ceea ce priveşte studiul pieţei, McDonald’s apelează în general la proprii angajaţi. Deoarece aceştia intră zilnic în contact cu clienţii, angajaţii pot contribui în mod eficient la sporirea gradului de satisfacţie. Angajaţii au libertatea de a face mici „favoruri” clienţilor pentru a menţine un grad ridicat de satisfacţie – oferirea de zahăr sau lapte pentru cafea suplimentar, şerveţele, înlocuirea produselor cumpărate dacă acestea cad pe jos din vina clientului sau din orice alt motiv, etc.

Publicitatea este o parte foarte importantă a politicii de promovare. Ea înglobează cercetarea pieţei, dezvoltarea reclamelor TV şi radio, a materialelor tipărite dar şi planificarea şi cumpărarea spaţiilor de difuzare a spoturilor. Departamentul de Marketing orientează mesajele publicitare în două direcţii: promovarea Brand-ului şi promovarea campaniilor. Îmbinarea celor două politici se realizează astfel încât cele două să se completeze într-un mix de marketing adecvat, ce duce la obţinerea unei eficienţe maxime a eforturilor investite.

Promovarea Brand-ului presupune atât comunicarea personalităţii brand-ului, cât şi realizarea unei strânse relaţii cu clienţii. Prin intermediul publicităţii nu se urmăreşte în mod direct sporirea popularităţii produselor, ci mai degrabă promovarea unei percepţii pozitive faţă de vizitarea unui restaurant McDonald’s.

Promovarea campaniilor are ca scop familiarizarea potenţialilor consumatori cu programele regulate ale companiei, dar şi cu evenimentele promoţionale organizate. Publicul este informat în legătură cu ofertele speciale curente pentru a putea beneficia de acestea, fapt ce contribuie la creşterea vânzărilor în timpul campaniilor respective. Prin această politică, compania se asigură că reducerile sau ofertele pe care le derulează beneficiază de un grad suficient de atracţie faţă de public, precum şi de efectele pozitive ale acestora. 

    

83

CONCLUZII

Piaţa internaţională reprezintă ansamblul alcătuit din cererea şi oferta de mărfuri, din condiţiile confruntării şi realizării acestora şi din relaţiile economice care dau naştere cu acest prilej între parteneri aparţinând unor state diferite. Strategia de marketing internaţional constituie orientarea pentru acţiunea pe pieţele externe pe care o firmă îşi propune să o urmeze, pe baza resurselor de care dispune, în scopul atingerii unor obiective pe termen lung stabilite pentru aceste pieţe.Strategia de marketing internaţional este o strategie funcţională. care reprezintă orientarea managerială pentru menţinerea în stare de funcţionare şi dezvoltare a activităţii de marketing a firmei.

Strategiile de pătrundere pe piaţa internaţională sunt următoarele: Exportul, cu cele două forme ale sale: export indirect şi export

direct şi grupuri de marketing pentru export.

84

Strategii de penetrare asociate care includ aranjamentele contractuale, alianţele strategice internaţionale, firmele mixte, reţelele dinamice complexe. .

Investiţiile directe în străinătate care reprezintă alternativa strategică de pătrundere pe piaţa internaţională ce corespunde cel mai bine criteriilor de implicare, risc şi profit, toate fiind la nivel potenţial maxim.

Exportul indirect implică un sir de verigi între producător şi consumatorul final, firma cedând produsele altei firme care se ocupă să le exporte şi să le distribuie în străinătate

Exportul este direct atunci când firma producătoare exportă unui operator de pe piaţa internaţională fără să recurgă la intermediari.

Licenţierea internaţională include un grup de aranjamente contractuale prin care o firmă dintr-o ţară (licenţiator sau cedent) transferă activele sale intangibile unei companii străine (licenţiat sau beneficiar), în schimbul unor redevenţe (sume de bani) şi/sau al altor forme de plată.

Licenţa neexclusivă presupune păstrarea dreptului licenţiatorului de a utiliza brevetul , precum şi a-l acorda altor beneficiari.

Licenţa exclusivă când licenţiatorul renunţă atât la dreptul de a utiliza el însuşi brevetul, cât şi la dreptul de a-l transmite altor firme din ţara beneficiarului(exclusiva deplina, limitata).

Franciza este, în esenţă , un aranjament contractual prin care o firmă (francizor, cedent) acordă unei alte firme (francizat, beneficiar) permisiunea de a utiliza în afaceri drepturile intelectuale şi materiale ce aparţin cedentului (mărci de comerţ, denumiri comerciale, copyright, design, brevete, secrete comerciale, know-how, metode de efectuare afacerilor şi drept de exclusivitate pe un anumit teritoriu) în schimbul unor plăti sub formă de taxe, redevenţe etc.

Cel mai frecvent, se utilizează următoarele forme de franchising: franchisingul internaţional direct care presupune transmiterea formulei de afaceri direct

fiecărui beneficiar din ţara gazdă. franchisingul internaţional direct cu suportul filialelor cedentului care au menirea să asigure

service-ul şi să supravegheze activitatea beneficiarilor pe teritoriul statului gazdă.franchisingul internaţional indirect care implică crearea unor subfrancizaţi pe teritoriul ţării

gazdă care la rândul lor, dezvoltă reţele de franciză locale, în relaţii cu francizaţii independenţi, fie sub forma unor joint-ventures .

Subcontractarea sau subproducţia reprezintă un aranjament situat undeva la jumătatea drumului între internaţionalizarea completă a aprovizionării cu inputuri, pe de o parte, şi încheierea de contracte comerciale, pe de altă parte.

Alianţele strategice internaţionale, denumite şi alianţe competitive sau parteneriate strategice globale, reprezintă aranjamente de afaceri prin care doi sau mai mulţi parteneri se înţeleg să coopereze în avantajul reciproc, ele fiind destinate în mod specific susţinerii sau întăririi avantajelor competitive ale partenerilor.

Firma mixtă este o entitate separată, al cărei capital este constituit prin aportul a două sau mai multe companii din ţări diferite, fiecare parte deţinând cel puţin 5% din capitalul social.

O clasificare a formelor sub care pot fi întâlnite firmele mixte se poate face în funcţie de strategia urmată de parteneri. Strategiile care definesc formele de existenţă ale întreprinderilor mixte: strategia tip pânză de păianjen, strategia împreunării şi despărţirii ulterioare şi strategia integrării succesive

Reţeaua dinamică este o formă organizaţională puternic integrată care constă în relaţii complexe inter firmă, în cadrul căreia fiecare îndeplineşte un rol special.

Pătrunderea pe piaţa internaţională prin investiţii directe Investiţiile directe externe (IDE*) sunt aceea categorie de investiţi care permit participarea la conducerea şi controlul efectiv ale firmelor în care se investeşte. Poate fi vorba atât de firme noi, cât şi de stabilirea unor operaţiuni internaţionale de către firme prin extinderea operaţiunilor existente.

McDonald’s este cel mai mare şi mai cunoscut lanţ şi mai cunoscut lanţ de restaurante cu servire rapidă din lume, operând peste 30.000 de restaurante în 121 de ţări.

85

Viziunea McDonald’s este de a fi recunoscut ca restaurantul cu servire rapidă ce oferă cea mai bună experienţă clienţilor săi. A fi cel mai bun înseamnă atingerea şi menţinerea unor standarde de calitate,servire şi curăţenie (QSC) deosebite, astfel încât să-l facă pe fiecare client care trece pragul să zâmbească si să se simtă bine.

De exemplu unul din elementele strategiei operaţionale a companiei McDonald’s îl constituie varietatea structurilor sale in diverse zone geografice.

Evident, tendinţa de globalizare a serviciului şi a proceselor tehnologice de preparare impune companiei un anume nivel de standardizare, care să-i asigure ritmul rapid de dezvoltare în diverse pieţe geografice. Conform acestor necesitaţi strategia sa operaţională trebuie să fie bazată pe ”cross cultural,cross generational appeal” cu alte cuvinte , să transceadă diferenţele culturale, de vârsta, de gusturi etc. Se pare însă că această caracteristica îşi pierde caracterul universal de în data ce este vorba de sistemul de franchising McDonald’s.

Franchising-ul este un sistem modern de vânzare a bunurilor si a serviciilor. Sistemul este bazat pe o cooperare contractuală pe termen lung între doi parteneri independenţi: un francizor, în cazul nostru McDonald’s, şi un francizer. Fiecare francizer poate folosi numele, facilităţile şi alte drepturi autorizate ale francizorului. De cealaltă parte, francizerul trebuie să respecte standardele de calitate ale francizorului şi trebuie sa plătească acestuia o taxă. Francizerii sunt întreprinzători independenţi care iau propriile lor decizii.

Francizerii reprezintă o parte importantă a sistemului McDonald’s datorită interesului deosebit pe care aceştia îl au faţă de afacerea lor personală. De aceea, participarea investitorilor de capital nu este agreată de McDonald’s.

Nivelul de maturitate avansată al pieţei americane servite de McDonald’s ii impune întreprinderii tendinţa de a creste avengura pieţei, atât prin adăugarea unor noi feluri de mâncare în meniu (pui, pizza), cât şi prin diversificarea sporită a tipurilor de localuri în scopul:

Obţinerii unei acoperiri geografice tot mai mari;Adaptării, în măsura în care acest lucru este posibil pentru un sistem monolitic, la

necesităţile diferitelor segmente de cumpărători, oferindu-le localuri de arhitecturi si concepţii variate.

Acest comportament strategic nu este caracteristic decât pentru localurile McDonald’s din Statele Unite. Intr-adevăr, McDonald’s Corporation, entitatea ce conţine McDonald’s (Statele Unite), a adoptat o bună bucată de vreme o strategie de avengura geografică pe piaţa cu dorinţa de a se mondializa. Aceasta se manifesta prin strategii de diferenţiere în Europa Occidentala, în Japonia şi în Asia de Sud-est, unde există concurentă printr-o strategie de creare si de dominare de piaţă în Rusia şi în ţările Europei Centrale şi de Est, si aşa mai departe, în vreme ce în Statele Unite provocarea care stă în faţa firmei McDonald’s este adaptarea la fenomenul de segmentare a unei pieţe aflate în faza maturităţii.

Cunoscând avantajele sistemului de franciză utilizat de McDonald’s, putem fi siguri că marca preferată a multor oameni de pe toate continentele va mai fi multă vreme pe primele locuri ale reţelelor de fast-food. Adaptarea la schimbările preferinţelor alimentare trebuie să constituie principala grijă a conducerii. Calitatea impecabilă a produselor şi a serviciilor oferite, sistemul de valori utilizat, grija pentru curăţenie şi satisfacţie a clienţilor rămânând superioare celor oferite de concurenţă, nu putem spune decât că franciza McDonald’s rămâne una dintre cele mai sigure investiţii din lume.

Datorită inovaţiilor şi eficienţei sale, marketingul performant a făcut din McDonald's liderul mondial al restaurantelor cu servire rapidă din întreaga lume. Pentru a putea păstra această poziţie, fiecare restaurant McDonald's este implicat în dezvoltarea şi implementarea planului anual de marketing. Oamenii care conduc sau au în franciză restaurantele McDonald's sunt apropiaţi de clienţi. În acest fel, aportul lor în dezvoltarea diferitelor campanii de marketing este foarte important.Politicile de marketing ale companiei sunt orientate în două direcţii: promovarea generală a reţelei la nivel naţional şi promovarea individuală a restaurantelor la nivel local. În cadrul politicilor naţionale,

86

centrala companiei elaborează strategiile şi metodele de aplicare ale acestora. Prin campanii de publicitate, promoţii organizate la nivel naţional sau alte tipuri de strategii de promovare se urmăreşte consolidarea imaginii firmei şi popularizarea produselor servite

BIBLOGRAFIE

1. Adăscăliţei Virgil, Euromarketing, Editura Uranus, Bucureşti, 20052. Balaure Virgil (coord.), Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 20023. Bruhn, M., Marketing, Editura Economică, Bucureşti, 20014. Cătoiu Iacob (coord.), Cercetări de marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 20025. Cucu Ioan, Dura Codruţa, Marketing, Editura Focus, 20036. Danciu Victor, Marketing internaţional. De la tradiţional la global, Editura

Economică, Bucureşti, 20017. Florescu Constantin (coord.), Marketing, Grup Academic de Marketing şi

Management, Bucureşti, 19928. Foltean, Florin, Lădar, Lucian (coord.), Marketing, Editura Brumar, Timişoara, 2001

87

9. Gherasim Toader, Gherasim Adrian, Cercetări de marketing, Editura Economică, Bucureşti, 2003

10. Jugănaru, M., Teorie şi practică în cercetarea de marketing, Editura Expert, Bucureşti, 1998

11. Manole, Victor, Stoian, Mirela, Dorobanţu, Horia, Marketing, Editura ASE, Bucureşti, 2001

12. Maxim Emil, Gherasim Toader, Marketing, Editura Economică, Bucureşti, 200013. Munteanu, Vasile, Bazele marketingului, Ed. Graphix, Iaşi, 199214. Niculescu Elena (coord.), Marketing modern, Editura Polirom, Iaşi, 200015. Negruţ Constantin, Dobre Costinel, Negruţ Codruţa, Iniţiere în marketing, Ed.

Augusta, Timişoara, 199816. Prutianu Ştefan, Munteanu Corneliu, Caluschi Cezar, Inteligenţa marketing-plus,

Editura Polirom, Bucureşti, 199917. Sasu Constantin, Marketing internaţional, Editura Polirom, Iaşi, 199818. Someşan Cornel, Marketing global, Editura „Casa Cărţii de Ştiinţă”, Cluj Napoca,

2001

88