strategii de afaceri

ISAC CLAUDIA DURA CODRUŢA

STRATEGII DE AFACERI NOTE DE CURS

Editura INFOPLUS PETROŞANI, 2009

Claudia Isac, Codruţa Dura 2

Strategii de afaceri – note de curs 3

CUPRINS

CAPITOLUL 1 INIŢIEREA AFACERII 5

1.1 Firma – celulă a economiei naţionale 5

1.2 Forme de organizare a afacerilor 7

1.3 Mediul afacerii firmei 12

1.4 Surse de finanţare a afacerii 16

CAPITOLUL 2 ANALIZA DIAGNOSTIC – PREMISĂ A ELABORĂRII

STRATEGIEI 25

2.1 Diagnosticarea – definire, tipologie şi caracteristici 25

2.2 Diagnosticul managerial 27

2.3 Diagnosticul comercial 45

2.4 Diagnosticul financiar 50

CAPITOLUL 3 STRATEGIILE – PREMISĂ DE DEZVOLTARE A

AFACERII 54

3.1 Strategia – definire şi tipologie 54

3.2 Elementele strategiei 63

3.3 Relaţia politică – strategia firmei 65

3.4 Deciziile investiţionale în mediu concurenţial 66

CAPITOLUL 4 FORME ALE STRATEGIILOR DE AFACERI 69

4.1 Strategii în domeniul productiv 69

4.1.1 Procesele de producţie – elemente de bază ale sistemului

productiv 69

4.1.2 Strategii moderne aplicate în domeniul productiv 71


4.2 Strategii informaţionale 75

4.2.1 Strategii de dezvoltare a sistemelor informatice 75

4.2.2 Internetul – suportul implementării strategiilor informaţionale 81

4.3 Strategii de calitate 86

4.4 Strategii privind resursele umane 94

4.4.1 Modalităţi de implementare a strategiei de formare şi perfecţionare a

resurselor umane 94

4.4.2 Strategia de motivare a resurselor umane 102

4.5 Strategia de dezvoltare a afacerii prin franciză 117

BIBLIOGRAFIE 122


CAPITOLUL 1

INIŢIEREA AFACERII

1.1. Firma – celulă a economiei naţionale

Economia naţională este definită ca un ansamblu de activităţi istoriceşte construit, desfăşurate în cadrul graniţelor naţionale ale unui stat, ca expresie a diviziunii şi cooperării muncii în cadrul statului şi al naţiunii ca entităţi de sine-stătătoare. Prin urmare, naşterea şi evoluţia economiilor naţionale au la bază naţiunea (în sens generic), ca suport existenţial al vieţii unui popor, având o determinare obiectivă, manifestată într-un teritoriu predeterminat. Ea reprezintă sinteza a trei dominante esenţiale, şi anume: este cadrul tuturor activităţilor şi relaţiilor economice, sociale şi de altă natură, multiple şi eterogene, desfăşurate în cadrul graniţelor unei ţări; este centrul forţelor geopolitice şi strategice din acelaşi spaţiu; este centrul naţiunilor spirituale, socio-culturale, economice şi politice din teritoriul de referinţă.

Economia naţională este, deci, un sistem generalizat, complex de activităţi utile, desfăşurate de către diverşi subiecţi (agenţi economico-sociali cu diverse statute juridice), purtători intrinseci ai unor interese eterogene, într-un cadru statal strict determinat din punct de vedere istoric, economic şi social-politic, pe suportul unei componente cantitative – resursele naţionale şi al unei componente calitative – mobilurile comportamentale manifestate. Aceste multiple activităţi interacţionează şi se condiţionează reciproc, uneori fiind chiar divergente, oponente, într-o reţea care începe la nivel microeconomic, continuă cu cel mezoeconomic până la cel macroeconomic; elementul primordial care trebuie să le unească şi să le orienteze este interesul naţional al statului în cadrul căruia se desfăşoară mecanismul lor de funcţionare care este conectat satisfacerii trebuinţelor consumatorilor.

Caracterul de sistem al economiei naţionale reiese din prezentarea structurilor sale, cunoscut fiind faptul că structura organizatorică este una din trăsăturile definitorii ale sistemelor, mai ales că, în cazul economiei naţionale, este posibilă reprezentarea acesteia atât în termeni de flux, sub formă de circuit, precum şi reprezentarea sistematizată cu ajutorul Sistemului Conturilor Naţionale, ceea ce conduce, în final, la construirea contului naţional. Ca macrosistem, economia naţională se structurează atât în plan orizontal, pe sfere, sectoare, ramuri, subramuri etc., cât şi în plan vertical, pe niveluri ierarhice.

În raport cu tipul activităţilor desfăşurate de unităţile componente, economia naţională se articulează în general pe trei sectoare, şi anume:


a) sectorul primar, care reuneşte acele unităţi care antrenează în circuitul economic factorii naturali – unităţile agricole, miniere, forestiere, de pescuit;

b) sectorul secundar, care cuprinde unităţile prelucrătoare, adică metalurgia, construcţiile de maşini, chimia, construcţii – montaj etc., precum şi alte asemenea ramuri în cadrul cărora ponderea deţinută de capitalul fix este pregnantă;

c) sectorul terţiar, prestatorul unor servicii cum sunt acelea realizate de instituţiile financiar-bancare şi de asigurări, administraţii publice şi private, întreprinderi de distribuţie şi transport etc.

Nu trebuie omis nici al patrulea sector – cel quaternar – tot mai frecvent citat de analiştii economici şi care cuprinde cercetarea ştiinţifică, dezvoltarea tehnologică, proiectarea (acest sector înregistrează, în zilele noastre, un ritm de dezvoltare deosebit de alert).

Divizarea acestor sectoare pe ramuri prezintă valenţe deosebite pentru reprezentarea adecvată a tuturor proceselor de producţie derulate în economia naţională, dar şi pentru echilibrarea resurselor cu utilizările de bunuri. Ramurile regrupează unităţile a căror producţie este considerată omogenă, numite unităţi instituţionale, a căror activitate se concretizează sub forma unui produs sau a unei grupe de produse. Aceste unităţi elementare evidenţiază relaţiile de ordin tehnico-economic, unităţi stabilite în procesul de producţie indiferent de cadrul instituţional în care se desfăşoară acestea. Clasificarea activităţilor din sistemul economiei naţionale are la bază principiul diviziunii muncii şi principiul organizatoric şi reprezintă, în esenţă, o sistematizare a unităţilor economice pe genuri de activităţi. Luând în considerare stadiul actual al diviziunii muncii, activităţile economice pot fi grupate în următoarele nouă ramuri ale economiei naţionale: a) agricultură, silvicultură, vânătoare şi pescuit; b) industrii extractive; c) industrii prelucrătoare; d) electricitate, gaz şi apă; e) construcţii şi lucrări publice; f) comerţ cu ridicata şi cu amănuntul, hoteluri şi restaurante; g) transporturi, antrepozite şi comunicaţii; h) bănci, asigurări, afaceri imobiliare şi servicii furnizate întreprinderilor şi i) servicii furnizate colectivităţii, servicii sociale şi personale.

Descrierea fluxurilor de venituri şi cheltuieli şi a fluxurilor financiare din economie presupune utilizarea unei alte forme de clasificare a economiei – clasificarea pe sectoare (numite sectoare instituţionale), definite după criterii diferite de cele anterioare. Dacă se urmăreşte evidenţierea relaţiilor de comportament predominant din domeniul veniturilor, cheltuielilor şi operaţiunilor financiare, atunci este necesar să se opereze cu unităţile considerate instituţionale. Folosirea celor două categorii de grupări permite, pe de o parte, să se analizeze fluxurile din economia naţională pe ramuri (prin intermediul tabelelor intrări-ieşiri), iar, pe de altă parte, să se evidenţieze operaţiunile economice, în mod distinct, pe sectoare (în cadrul conturilor de


sectoare). Pentru operaţiunile de producţie şi repartiţie, foarte strâns corelate între ele, se practică de obicei descompunerea simultană pe ramuri şi sectoare.

Componentă de bază a sistemului economiei naţionale, ramura economică desemnează, de fapt, o reuniune de unităţi cu producţie omogenă. Totalitatea activităţilor desfăşurate într-o ramură se caracterizează prin raportarea la nomenclatorul specific; fiecare ramură produce în mod exclusiv acele bunuri şi servicii care sunt prevăzute în nomenclatorul său de produse. Abordate din punctul de vedere al necesităţilor de analiză economică, ramurile constituie unităţi de evidenţiere a unor rezultate care, în general, nu pot fi observabile în mod direct, dar se reconstituie prin agregarea datelor culese de la unităţile elementare supuse observării. Ramurile economiei naţionale se structurează în patru categorii distincte: a) ramuri cu producţie destinată pieţei; b) ramuri cu producţie nedestinată pieţei, ale administraţiei publice; c) ramuri cu producţie nedestinată pieţei, ale administraţiei private; d) ramuri de servicii nedestinate pieţei, produse de gospodării, respectiv servicii casnice.

Structura pe verticală a sistemului economiei naţionale presupune gruparea activităţilor economice pe următoarele patru niveluri distincte: microeconomic, mezoeconomic, macroeconomic şi mondoeconomic. Nivelul microeconomic interesează fenomenele şi procesele economice derulate la nivelul firmelor, împreună cu legăturile cauzale şi funcţionale stabilite între acestea. Unităţile economice elementare conlucrează, întreţin şi dezvoltă o reţea densă de raporturi legate de activităţi de aprovizionare, desfacere, cooperare şi subfurnizorat în domeniul producţiei ş.a.; ca agenţi economici principali se disting firmele cu capital de stat, privat sau mixt, împreună cu angajaţii lor. Mezoeconomia cuprinde activităţile specifice derulate la nivelul ramurilor sau al regiunilor, respectiv zonelor sau teritoriilor administrativ-geografice. Macroeconomia abordează procesele şi fenomenele economice prin prisma relaţiilor stabilite între sferele reproducţiei sociale, între ramuri sau pe ansamblul economiei naţionale. Mondoeconomia constituie un sistem extrem de complex care înglobează, pe lângă economiile naţionale, interdependenţele şi relaţiile dintre acestea, circuitul economic mondial, diviziunea internaţională a muncii, organismele internaţionale etc.; agenţii economici sunt reprezentaţi, la acest nivel, de chiar statele naţionale care constituie entităţi autonome unele în raport cu celelalte, tocmai datorită diversităţii agenţilor economici care acţionează pe pieţele naţionale. 1.2. Forme de organizare a afacerilor Tabloul economiei contemporane este dominat de existenţa unei largi varietăţi de întreprinderi (fiecare cu roluri, dimensiuni şi trăsături diferite), a căror coexistenţă conferă diversitate sistemului fiecărei economii naţionale şi


face posibilă valorificarea resurselor disponibile şi manifestarea plenară a iniţiativelor private. Astfel, se regăsesc simultan în lume întreprinderi specifice unor moduri de producţie precapitaliste şi organizaţii ale viitorului (întreprinderi digitale); întreprinderi care nu au salariaţi (folosind diferite formule juridice şi organizatorice de contractare şi utilizare a forţei de muncă) şi întreprinderi cu sute de mii de angajaţi; întreprinderi care nu au sediu distinct de locuinţa întreprinzătorului şi întreprinderi cu zeci de filiale în marile metropole ale lumii; întreprinderi care folosesc tehnologii rudimentare şi organizaţii de afaceri în care sistemele avansate de producţie plasează factorul uman în rolul de simplu supraveghetor al proceselor de fabricaţie1 etc. Existenţa fiecărei categorii menţionate, dar şi a altora pare să răspundă unei necesităţi sociale, prin urmare, să fie utilă şi să îndeplinească anumite funcţii. Clasificarea întreprinderilor după anumite criterii este însă necesară datorită unor scopuri ce ţin de facilitarea demersurilor de analiză economică. Cele mai importante din 2tre acestea sunt :

formarea unei viziuni globale (la nivel macro sau mezoeconomic) asupra sistemului productiv din structura unei economii naţionale;

cunoaşterea şi agregarea performanţelor întreprinderilor cu caracteristici asemănătoare pentru a identifica metode de gestiune şi strategii eficiente de dezvoltare;

caracterizarea modului de utilizare a factorilor de producţie; identificarea conexiunilor dintre rezultate şi variabilele de management

cu impact asupra performanţelor. Cel mai frecvent, se utilizează următoarele criterii de clasificare: 1. După forma de proprietate, se pot delimita următoarele tipuri de întreprinderi: - întreprinderi private (individuale, familiale sau asociative) al căror patrimoniu se află în proprietatea unei singure persoane fizice sau a mai multora care au avut iniţiativa înfiinţării organizaţiei de afaceri (asociaţii, societăţi comerciale etc.); - întreprinderi publice care deţin resurse ce aparţin în întregime statului sau unor administraţii publice locale. Spre deosebire de întreprinderile de stat specifice modelului economic socialist, întreprinderile publice care funcţionează în sistemul economiei de piaţă beneficiază de un nivel ridicat de autonomie, manifestă descentralizarea deciziilor şi îşi fundamentează activitatea pe criteriile eficienţei economice; - întreprinderi mixte în cadrul cărora capitalul se constituie prin participarea unor proprietari individuali (sau asociaţi) privaţi şi a diferitelor întreprinderi publice.

1 Kerbalek I., Economia întreprinderii, Editura Forum Consulting Partners, Bucureşti, 2000, pag.22 -30. 2 Gavrilă T., Lefter V., Managementul general al firmei, Editura Economică, Bucureşti, 2004, pag. 35


2. După natura juridică, legislaţia din ţara noastră reglementează următoarele tipuri de întreprinderi: - societăţi comerciale, care se divid, la rândul lor, în următoarele categorii:

societăţi de persoane: • societăţi în nume colectiv; • societăţi în comandită simplă.

societăţi de capital care se pot organiza în una dintre următoarele forme: • societăţi în comandită pe acţiuni; • societăţi pe acţiuni; • societăţi cu răspundere limitată.

- regii autonome. Principalele caracteristici ale societăţilor comerciale delimitate după acest criteriu, împreună cu avantajele şi dezavantajele aferente, sunt sintetizate în tabelul nr. 1.1.

Tabelul nr. 1.1: Tipuri de societăţi comerciale, caracteristici, avantaje şi dezavantaje ale acestora

Tipul de societate

Principalele caracteristici Avantaje Dezavantaje

Soci

etat

ea în

num

e co

lect

iv (S

NC

)

- este o firmă socială (cu nume comercial) în care figurează numele asociaţilor sau a celui mai important asociat; - garantarea obligaţiilor sociale cu întreg patrimoniul şi răspunderea nelimitată şi solidară a asociaţilor; - patrimoniul şi persoana asociatului; - nu există restricţii cu privire la capitalul minim necesar la înfiinţare şi nici a valorii minime a părţilor în care este divizat acesta.

- garanţia mare a societăţii dată nu numai de patrimoniul ei, ci şi de cel al asociaţilor; - simplitatea procesului de constituire şi flexibilitatea în funcţionare; - încrederea dintre parteneri oferă garanţii terţilor

- este o formulă de organizare inadecvată pentru întreprinderile mari; - în cazul interdicţiei sau insolvabilităţii unuia dintre asociaţi, societatea se dizolvă; - în cazul falimentului, atât societatea, cât şi asociaţii sunt declaraţi faliţi

Soci

etat

ea în

com

andi

tă

sim

plă

(SC

S)

- are două categorii de asociaţi: comanditarii a căror responsabilitate se limitează la capitalul depus şi comanditaţii care exploatează capitalul şi răspund nelimitat şi solidar pentru toate datoriile societăţii; - este o firmă socială (ca şi SNC), dar în cadrul căreia figurează însă numai numele comanditaţilor; - fiecare asociat primeşte o cotă-parte din profit (dividend) proporţională cu cota de participare la capitalul social.

- face posibilă combinarea disponibilităţilor de resurse financiare ale unor persoane cu abilitatea altora de a le utiliza într-o afacere; - permite punerea în valoare a brevetelor, invenţiilor etc.

- este o formă rar utilizată ca urmare a conflictelor care pot să survină între cele două categorii de asociaţi şi a mecanismului complex de funcţionare; - nu are durată mare de funcţionare şi nici nu concentrează capitaluri de volume mari; - prezintă interes îndeosebi pentru întreprinderile mici; - dispariţia unui asociat atrage dizolvarea societăţii.

Claudia Isac, Codruţa Dura 10 So

ciet

atea

în c

oman

dită

pe

acţ

iuni

(SC

A)

- are capitalul divizat în acţiuni; - acţionarii răspund în limita aportului de capital; - acţionarii comanditari îşi pot vinde partea lor din societate; - nu are firmă socială, denumirea sa fiind dată de obiectul societăţii.

- face posibilă combinarea disponibilităţilor de resurse financiare ale unor persoane cu abilitatea altora de a le utiliza într-o afacere; - acţiunile sunt transmisibile; - funcţionarea societăţii nu este afectată de vânzarea acţiunilor de către unii asociaţi.

- nu este adecvată constituirii de întreprinderi de mari dimensiuni; - prezintă credibilitate redusă în raporturile cu terţii.

Soci

etat

ea p

e acţiu

ni (S

A)

- capitalul este divizat în acţiuni; - răspunderea acţionarilor este limitată la aportul de capital; - capitalul total al societăţii se compune din capitalul iniţial subscris de asociaţi şi capitalul procurat ulterior prin emisiunea de obligaţiuni; - puterea de decizie a acţionarilor este proporţională cu numărul de acţiuni deţinute; - conducerea societăţii revine unuia sau mai multor administratori.

- autonomia patrimonială se realizează în mod perfect, gajul fiind chiar patrimoniul societăţii; - permite constituirea unui capital de volum mare; - acţiunea este un înscris negociabil şi liber transmisibil care îndreptăţeşte deţinătorul la încasarea unei cote-părţi din profitul societăţii.

- apariţia dificultăţilor legate de managementul eficient al societăţii în situaţiile în care nu există un deţinător majoritar al acţiunilor.

Soci

etat

ea c

u ră

spun

dere

lim

itată

(SR

L)

- are o singură categorie de asociaţi, iar constituirea se face pe baza încrederii reciproce; - asociaţii răspund în limita capitalului social subscris; - capitalul este divizat în părţi sociale; - numărul asociaţilor nu poate fi mai mare de 50; - capitalul social iniţial este limitat la o mărime stabilită prin lege.

- răspunderea asociaţilor se limitează la cota – parte din capitalul social adusă; - în cazul dispariţiei unui asociat, societatea nu se dizolvă; - este singurul tip de societate care poate fi constituită cu un singur asociat; - sistemul decizional este mai simplu decât în cazul SA.

- nu se pretează organizării de întreprinderi de mari dimensiuni; - credibilitatea în faţa partenerilor de afaceri este redusă.

(Adaptare după: Burduş E., Căprărescu G., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pag. 140-141) 3. În raport cu domeniile de activitate, se disting: - întreprinderi agricole; - întreprinderi industriale; - întreprinderi comerciale; - întreprinderi prestatoare de servicii; - întreprinderi financiare, de credit şi asigurări etc. 4. După sectorul economic în care se încadrează, există: - întreprinderi din sectorul primar (agricultură, piscicultură, exploatare forestieră şi industrie extractivă); - întreprinderi din sectorul secundar (industria prelucrătoare şi construcţiile);


- întreprinderi din sectorul terţiar (bănci, asigurări, servicii de intermediere financiare, turism, transport, consultanţă juridică şi managerială, servicii pentru populaţie etc.); - întreprinderi din sectorul quaternar (cercetarea ştiinţifică, dezvoltarea tehnologică, prelucrarea şi transmiterea informaţiilor etc.). 5. În raport cu apartenenţa la una dintre ramurile industriale de activitate, există următoarele subdiviziuni: - după caracterul materiei prime consumate: - întreprinderi extractive; - întreprinderi prelucrătoare. - după destinaţia economică şi caracterul producţiei finite: - întreprinderi producătoare de bunuri de capital; - întreprinderi producătoare de bunuri de consum. - după continuitatea procesului tehnologic: - întreprinderi cu procese tehnologice continue; - întreprinderi cu procese tehnologice discontinue. 6. În raport cu timpul de lucru în cadrul anului calendaristic, se deosebesc: - întreprinderi care funcţionează pe parcursul unui an calendaristic întreg (cu regim de lucru continuu sau discontinuu); - întreprinderi sezoniere (din agricultură, turism, construcţii etc.). 7. În funcţie de nivelul de specializare, există: - întreprinderi strict specializate (pe un produs sau o anumită tehnologie); - întreprinderi specializate (care se focalizează asupra câtorva produse sau tehnologii înrudite); - întreprinderi mixte (cu obiect de activitate larg, care poate include domenii aparţinând mai multor ramuri economice). 8. După tipul de producţie încorporat, se deosebesc: - întreprinderi cu producţie de unicate (individuală); - întreprinderi cu producţie de serie (mică, mijlocie sau mare); - întreprinderi cu producţie de masă. 9. În raport cu metodele de organizare a producţiei, se delimitează: - întreprinderi cu producţia organizată în flux; - întreprinderi cu producţia organizată după metodele specifice producţiei de serie şi unicate. 10. În funcţie de amploarea factorilor de producţie utilizaţi şi de indicatorii economico-financiari specifici (cifra de afaceri, profitul, numărul de angajaţi, volumul capitalului utilizat), întreprinderile pot fi diferenţiate după dimensiune în mici, mijlocii, mari, grupuri şi conglomerate de întreprinderi. 11. În funcţie de apartenenţa naţională, se disting: - întreprinderi naţionale caracterizate prin aceea că patrimoniul lor se află integral în proprietatea unei persoane fizice sau juridice din ţara respectivă;


- întreprinderi multinaţionale ale căror subunităţi operează pe teritoriile mai multor state, îşi desfac produsele pe pieţele globale din ţări diferite şi sunt în proprietatea unui grup economic privat cu caracter internaţional; - joint-ventures se formează prin participarea la constituirea capitalului a unor persoane fizice şi juridice rezidente în ţări diferite. Veniturile obţinute în urma activităţilor desfăşurate sunt repartizate proporţional cu contribuţia fiecărei părţi (întreprinderi) la capitalul social. Indiferent de categoria în care se încadrează, întreprinderea reprezintă cadrul de desfăşurare a activităţilor economice din fiecare ţară, ceea ce confirmă o dată în plus aserţiunea conform căreia ea reprezintă celula economică de bază care susţine progresul fiecărei societăţi. 1.3. Mediul afacerii firmei

A. Micromediul firmei Ansamblul factorilor externi care afectează în mod direct capacitatea întreprinderii de a-şi atinge obiectivele şi asupra cărora aceasta poate exercita o influenţă formează micromediul întreprinderii. Cercetarea micromediului întreprinderii semnifică un proces de identificare şi cunoaştere a principalelor elemente componente, precum şi anticiparea evoluţiei acestora. Succint, componentele micromediului întreprinderii (figura nr. 1.1) după cum urmează:

Figura nr. 1.1: Componentele micromediului


a) Furnizorii sunt persoane fizice sau juridice care asigură întreprinderii resursele necesare pentru realizarea obiectului de activitate şi obţinerea produselor/serviciilor care formează oferta sa. În principal, se disting furnizorii de resurse materiale şi băneşti şi furnizorii de forţă de muncă. Cunoaşterea posibilităţilor de ofertă a acestor agenţi de mediu condiţionează decisiv eficienţa activităţii desfăşurate de către întreprindere.

b) Clienţii constituie cea mai importantă componentă a micromediului deoarece identificarea şi satisfacerea cerinţelor acestora reprezintă nucleul cercetărilor de marketing aflate la baza fundamentării strategiilor de piaţă. Clienţii reprezintă întreprinderi, organizaţii sau persoane individuale cărora le sunt adresate bunurile (serviciile) întreprinderii.

c) Intermediarii sunt reprezentaţi de organizaţii implicate în distribuţia, vânzarea şi promovarea produselor unei firme. Se disting trei categorii principale de intermediari:

comercianţii de gros sau de detail care asigură legătura dintre întreprindere şi clienţi în scopul comercializării profitabile a produselor realizate. Colaborarea cu aceşti agenţi de mediu trebuie gestionată cu prudenţă deoarece este posibil ca, în virtutea legăturilor directe pe care le stabilesc cu consumatorii finali, organizaţiile comerciale să-şi sporească forţa economică într-o asemenea măsură încât să devină capabile să-şi impună condiţiile schimbului sau chiar să-i elimine pe producători de pe marile pieţe;

firmele de distribuţie fizică care asigură stocarea sau transportul mărfurilor de la locurile de producţie la cele de consum. Este vorba, în acest caz, despre firme de transport, operatorii depozitelor mari, organizaţiile implicate în deplasarea bunurilor de la producători la consumatori/utilizatori etc.;

agenţiile prestatoare de servicii de marketing (cercetarea pieţei, consultanţă, publicitate) care orientează întreprinderea în identificarea şi crearea produselor destinate unor segmente de piaţă diferite.

d) Concurenţii se constituie din firme similare care îşi dispută aceeaşi categorie de clienţi, urmărind să satisfacă aceleaşi nevoi şi care sunt percepute de către consumatori ca alternative pentru acoperirea cererilor lor. Concurenţa între întreprinderile care acţionează pe o anumită piaţă se manifestă prin atitudinea lor în domeniul lansării de noi produse şi servicii, al perfecţionării ofertei existente, al îmbunătăţirii nivelului serviciilor şi garanţiilor acordate, al reducerii preţurilor şi al formelor de promovare a produselor. În mod evident, fiecare concurent va urmări, prin intermediul propriilor strategii implementate în anumite zone ale pieţei, fie să-şi consolideze poziţia cucerită anterior, fie să câştige segmente de piaţă noi.

e) Publicul este reprezentat de organizaţiile, grupurile sau indivizii care au interese legate de activitatea firmei. Atitudinile, opiniile sau acţiunile publicului pot influenţa capacitatea unei întreprinderi de a-şi realiza obiectivele.


Astfel, publicul poate reprezenta un sprijin pentru implementarea demersului de marketing în unele cazuri, dar şi o ameninţare pentru succesul strategiei de piaţă în altele.

B. Macromediul firmei

Ansamblul factorilor exogeni întreprinderii care acţionează indirect, pe termen lung şi cu o intensitate relativ slabă asupra activităţii firmei formează macromediul acesteia. Literatura de specialitate delimitează componentele macromediului în următoarele grupe (figura nr.1.2): a) Mediul demografic cuprinde populaţia aflată în sfera de activitate a firmei şi prezintă un interes dublu pentru acesta: pe de o parte, în calitate de suport al pieţei muncii, mediul demografic furnizează întreprinderii resursele umane necesare pentru desfăşurarea activităţii, iar, pe de altă parte, populaţia şi structurile sale contribuie esenţial la formarea şi manifestarea cererii de mărfuri pe piaţă. Satisfacerea profitabilă a acesteia reprezintă, în ultimă instanţă, finalitatea activităţii desfăşurate la nivelul fiecărei firme.

Figura nr. 1.2: Câmpul de forţe al macromediului

b) Mediul economic constituie o componentă fundamentală a macromediului, cu impact decisiv asupra orientării de marketing adoptate de


către firmă. Principalele variabile economice care sunt luate în considerare la fundamentarea strategiei de marketing se referă la:

nivelul veniturilor, care determină puterea de cumpărare a populaţiei şi reprezintă un criteriu important de segmentare a pieţei. Cea mai mare parte a populaţiei de consumatori este remunerată sub forma salariilor, dar există şi alte surse posibile generatoare de venituri: dividendele din profituri, dobânzile, pensiile, ajutoarele sociale, indemnizaţiile de şomaj etc. Cumpărătorii cu venituri reduse vor fi sensibili la variaţiile preţului, în timp ce consumatorii care dispun de venituri ridicate vor fi dispuşi să suporte un preţ mai ridicat pentru a achiziţiona un produs de calitate superioară. Firma trebuie să utilizeze strategii de marketing distincte, adaptate caracteristicilor fiecărui segment de consumatori;

fiscalitatea, determină la rândul său puterea de cumpărare prin intermediul pârghiilor specifice – impozitul pe profit şi pe venit, taxa pe valoarea adăugată, nivelul accizelor etc. În procesul fundamentării politicii fiscale, puterea publică trebuie să caute să optimizeze raportul dintre mărimea resurselor bugetare atrase prin impozite şi taxe şi mărimea veniturilor rămase la dispoziţia agenţilor economici pentru a fi direcţionate pentru cheltuieli de consum, investiţii sau economii;

politica de credite şi economiile, asigură independenţa relativă a consumului de veniturile efectiv realizate de cumpărători în momentul în care aceştia efectuează cheltuielile. O rată redusă a dobânzii va încuraja consumatorii să achiziţioneze bunuri cu valoare ridicată în prezent în contul veniturilor viitoare, sporind consumul. Invers, sporirea costului creditelor, va determina restrângerea împrumuturilor, creşterea economiilor şi cumpărarea bunurilor de valoare redusă;

inflaţia, caracterizată printr-o creştere generalizată a preţurilor, însoţită de reducerea puterii de cumpărare a veniturilor, are implicaţii în toate palierele vieţii economice, manifestându-se inclusiv în sfera activităţilor de marketing desfăşurate la nivel microeconomic. Astfel, un mediu economic afectat de inflaţie ridică probleme serioase specialiştilor de marketing din întreprinderi confruntaţi cu fenomene cum sunt: scăderea fidelităţii consumatorilor pentru anumite produse, mărci sau firme, tendinţa acestora de a cumpăra produse ieftine şi slab performante, reducerea volumelor de vânzări, concurenţa neloială din partea „pieţelor negre”, creşterea alarmantă a nivelului stocurilor etc. c) Mediul tehnologic cuprinde ansamblul cunoştinţelor tehnice acumulate de omenire de-a lungul timpului. Apariţia tehnologiilor şi produselor noi generează o serie de oportunităţi şi ameninţări pe care marketerii trebuie să le cunoască şi, în măsura posibilităţilor, să le fructifice şi/sau să le elimine. Dintre factorii tehnologici cu impact decisiv asupra activităţii firmelor se menţionează: nivelul tehnic al utilajelor şi echipamentelor, apariţia invenţiilor şi inovaţiilor, investiţiile în cercetarea ştiinţifică şi dezvoltarea


tehnologică, ritmul lansării de noi produse şi tehnologii, numărul licenţelor şi brevetelor înregistrate, perfecţionarea produselor tradiţionale, reglementările cu privire la tehnologiile poluante etc. d) Mediul cultural este format din ansamblul elementelor care privesc sistemul de valori, obiceiurile, tradiţiile, credinţele şi normele care îşi pun amprenta asupra comportamentului membrilor unei societăţi. Importanţa cunoaşterii mediului cultural derivă din constatarea că, pe baza componentelor menţionate, se formează, între altele, comportamentul de cumpărare şi de consum de care va trebui să ţină seama întreprinderea.

e) Mediul natural este constituit din ansamblul resurselor naturale necesare desfăşurării activităţii întreprinderilor. Condiţiile naturale (relief, climă, caracteristici ale solului, bogăţii naturale, nivel de poluare etc.) sunt cele care influenţează decisiv localizarea şi distribuţia în spaţiu a activităţilor umane. Practic, toate activităţile economice sunt legate într-un fel sau altul de natură, dar unele unităţi economice din unele sectoare, cum sunt de exemplu agricultura, turismul sau industria extractivă, ar fi nefuncţionale fără existenţa unui cadru natural adecvat.

f) Mediul politico-juridic cuprinde ansamblul structurilor, forţelor politice, legilor, claselor sociale, prin care se poate influenţa libertatea de acţiune a organizaţiilor şi indivizilor dintr-o societate. Stabilitatea politică, forma de guvernământ, relaţiile interguvernamentale, politica comerţului exterior şi politica investiţiilor constituie dominantele mediului politic al unei ţări. Alături de acestea, atitudinea faţă de firmele şi investiţiile străine constituie un factor politic major pe care companiile multi – şi transnaţionale trebuie să îl ia în calcul în mod obligatoriu atunci când îşi proiectează strategiile de penetrare pe pieţele externe. Mediul legislativ se circumscrie legislaţiei în domeniul afacerilor care cuprinde, la rândul său, trei axe directoare cu influenţe nemijlocite asupra strategiilor de marketing aplicate de întreprindere:

• reglementări pentru crearea şi apărarea mediului concurenţial; • acte normative care asigură protecţia consumatorilor; • legi care protejează interesele generale ale societăţii.

1.4.Surse de finanţare a afacerii

Finanţarea afacerilor înseamnă obţinerea şi punerea la dispoziţie a sumelor de bani, drepturi şi bunuri productive care să permită desfăşurarea, în condiţii normale, a activităţii întreprinderii. Pentru a-şi asigura finanţarea dezvoltării, o întreprindere poate recurge la surse interne şi surse externe.


Finanţarea din surse interne Finanţarea din surse interne se realizează prin autofinanţare şi

majorarea capitalului social prin încorporarea primelor şi rezervelor. 1. Autofinanţarea este cel mai răspândit principiu de finanţare şi presupune că întreprinderea îşi autosusţine dezvoltarea, folosind drept surse o parte a profitului degajat în exerciţiul anterior şi fondul de amortizare, acoperind în acest fel atât nevoile de înlocuire a activelor imobilizate, cât şi creşterea activului economic. Sursele destinate autofinanţării provin în principal din excedentul monetar degajat de operaţiunile economice şi financiare, adică de diferenţa dintre fluxurile financiare pozitive şi cele negative. Excedentul brut de exploatare este format din rezultatele pozitive ale procesului economic, precum şi din fondul de amortizare creat. Excedentul brut de exploatare poate fi determinat pe două căi: - ca diferenţă între încasările totale din activitatea economico-financiară şi

cheltuielile totale efectuate (ţinând cont de faptul că amortizarea este inclusă în costuri, însă nu generează fluxuri de ieşire);

- ca sumă a următoarelor elemente: salarii, impozite, dobânzi plătite, fond de amortizare anual, dividende, profituri nerepartizate.

Prin urmare, capacitatea de autofinanţate reprezintă un surplus monetar care se obţine ca rezultat al operaţiunilor de încasări şi plăţi efectuate într-un anumit interval de timp de către întreprindere, luând în calcul şi plata impozitelor aferente.

2. Creşterea de capital prin încorporarea rezervelor reprezintă o altă alternativă de finanţare a întreprinderii pe baza surselor interne. Având în vedere că profitul anual obţinut şi evidenţiat prin intermediul bilanţului este utilizat, printre altele, în scopul constituirii şi sporirii rezervelor, întreprinderea poate decide (atunci când rezervele ating un anumit nivel) încorporarea acestora în capitalul social prin emiterea de noi acţiuni care se distribuie acţionarilor cu titlu gratuit. Mai concret, conţinutul acestei operaţiuni constă în virarea în contul capitalului social a unor sume contabilizate anterior în categoria rezervelor.

Creşterea capitalului social prin încorporarea rezervelor nu furnizează resurse financiare suplimentare pentru întreprindere; ea este o operaţiune care nu se reflectă în fluxuri financiare vizibile pentru că, anterior declanşării sale, firma dispunea de sumele respective care erau însă menţinute într-o formă latentă prin contabilizarea în categoria rezervelor.

Deşi autofinanţarea este o politică financiară sănătoasă, specialiştii atenţionează asupra faptului că este important să nu se exagereze în această direcţie, pentru a se evita deconectarea dintre întreprindere şi piaţa financiară pe de o parte, dar şi pentru a se asigura o mobilitate corespunzătoare capitalului pe


de altă parte. Este posibil ca în situaţia în care îşi acoperă integral nevoile de finanţare pentru dezvoltare din surse interne, managerii întreprinderii să ignore costul capitalului propriu comparativ cu costul capitalului împrumutat ghidându-se după aparenţa înşelătoare că primul ar fi gratuit. Realităţile economice şi financiare au demonstrat însă faptul că situaţiile în care costul capitalului propriu îl depăşeşte pe cel al capitalului împrumutat au o incidenţă destul de ridicată în practică.

În general, nu se poate stabili un optim al politicii de finanţare care să fie valabil în toate cazurile. De fapt, în legătură cu această problematică, au existat frecvente reconsiderări ale opiniilor exprimate în literatura de specialitate. Astfel, până în deceniul al şaselea al secolului precedent se considera că o structură financiară bună era aceea care asigura autonomia economico-financiară a întreprinderii şi se caracteriza printr-un nivel redus al gradului de îndatorare; autofinanţarea şi resursele proprii erau considerate în aceste condiţii pârghiile esenţiale pentru susţinerea creşterii economice. În deceniul opt, structura financiară adecvată era considerată aceea care se caracteriza printr-un nivel „normal” al îndatorării comparativ cu volumul capitalului propriu, accentul căzând de această dată asupra efectului pozitiv de îndatorare. Începutul noului mileniu aduce o reconciliere a celor două abordări, astfel încât profilul structurii financiare ideale a întreprinderii se articulează la congruenţa dintre diminuarea progresivă a îndatorării şi sporirea autonomiei financiare, cu efecte pozitive în planul majorării rentabilităţii.

Finanţarea din surse externe

Finanţarea din surse externe cunoaşte două căi principale de realizare: - majorarea capitalului social prin emisiunea de noi acţiuni; - creşterea gradului de îndatorare prin: contractarea de credite bancare, emisiunea de obligaţiuni, finanţarea prin leasing, finanţarea prin factoring, forfetarea etc.

1. Emisiunea de acţiuni este realizată atât în momentul înfiinţării, cât şi pe parcursul funcţionării unei societăţi comerciale. Acţiunea este titlul de proprietate emis de o societate comercială pe acţiuni care atestă participarea deţinătorului ei la o parte din capitalul social al respectivei societăţi. Deţinerea unei acţiuni generează patru categorii de drepturi, dar exercitarea acestora este, în mod evident, proporţională cu numărul acţiunilor deţinute. Aceste drepturi sunt următoarele: - dreptul de a primi o parte din profitul firmei sub formă de dividend; - dreptul de a fi informat în legătură cu activitatea şi gestiunea societăţii; - dreptul de vot în adunările generale ale acţionarilor; - dreptul de preemţiune sau dreptul preferenţial de subscriere la toate creşterile de capital; - dreptul de a participa la lichidarea societăţii în caz de vânzare sau dizolvare.


La înfiinţare, efectul emisiunii de acţiuni îl constituie formarea capitalului social al societăţii comerciale respective; pentru investitor însă efectul se va materializa în viitor prin randamentul investiţiei realizate (acesta constă în capacitatea de a produce dividende, dar şi în posibilitatea de a realiza un câştig din diferenţa de curs a acţiunilor la momente diferite în timp).

În timpul funcţionării unei întreprinderi, suplimentarea capitalului social prin emiterea de acţiuni noi şi punerea în vânzare a acestora antrenează un aport de noi capitaluri. Acţiunile noi sunt identice cu cele vechi sub aspectul drepturilor pe care le conferă. Volumul capitalului social procurat prin intermediul acestei operaţiuni este dat de produsul dintre numărul de acţiuni emise şi preţul de emisiune. 2. Finanţarea prin credite bancare este o modalitate frecvent utilizată în economiile statelor dezvoltate, unde condiţiile de creditare sunt în general favorabile întreprinderilor. Creditele bancare se acordă pe baza unui contract de creditare, în care se stipulează în principiu următoarele aspecte: părţile implicate în împrumut, tipul creditului, mărimea acestuia sau nivelul plafonului de creditare, modalitatea de restituire, dobânzile şi alte obligaţii financiare ale împrumutatului, termenul de creditare, perioada de graţie, destinaţia creditului, garanţiile prezentate de debitori, penalizări şi soluţionarea eventualelor litigii etc. De asemenea, anterior acordării creditului, clientul (întreprinderea) constituie subiectul unei analize de bonitate în cadrul căreia instituţia finanţatoare realizează un diagnostic detaliat al activităţii economico-financiare. Diagnosticul trebuie să se finalizeze cu un verdict legat de capacitatea întreprinderii de a rambursa sumele împrumutate, împreună cu comisioanele şi dobânzile aferente.

Operaţiunea de creditare are o serie de particularităţi care depind de reglementările în domeniul creditului, de felul creditului care se acordă, de durata şi costul acestuia, de modalitatea de rambursare şi de asigurarea creditului. Elementele care intervin în tehnica acordării, primirii şi restituirii creditului sunt următoarele: determinarea plafonului creditului; termenul de acordare a creditului; costul creditului; rambursarea creditului.

La determinarea plafonului creditului se au în vedere câteva criterii cu ar fi: aprecierea capacităţii de rambursare a creditului şi dobânzilor aferente de către întreprindere; natura şi destinaţia creditului; rentabilitatea operaţiunii de credit legată de interesul băncii creditoare de a obţine un profit cât mai mare;

La determinarea termenului de rambursare a creditului se ţine cont de următoarele: obiectul creditului (unele operaţiuni au ca obiect echipamente şi instalaţii care au o perioadă de amortizare lungă); raportul dintre cerere şi ofertă, care are influenţă atât pe piaţa creditorului, cât şi pe cea a mărfurilor şi determină scadenţa de rambursare; capacitatea economică a solicitantului, care depinde de conjunctura economică, de capitalul firmei, de valoarea activelor şi debitele acesteia. La stabilirea termenului de rambursare se acordă uneori


anumite facilităţi debitorului. Astfel, acesta poate obţine un termen de graţie, care constă în decalarea începerii rambursării cu o perioadă de timp ce se scurge între data contractării creditului şi data achitării primei rate de rambursare.

La determinarea costului creditului se iau în considerare următoarele: fixarea dobânzii (nivelul dobânzii variază pe piaţa creditului în funcţie de mărimea scontului bancar, de obiectul şi natura creditului, de conjunctura economică); stabilirea garanţiilor şi a comisioanelor bancare (nivelul garanţiilor depinde de riscul creditării, de mărimea creditului, de conjunctura politică şi economică, iar comisioanele se stabilesc pentru fiecare operaţiune în sumă fixă sau procentual din valoarea sumei cu care se operează etc.);

La rambursarea creditului se iau în considerare: perioada de graţie care se negociază între părţi şi care uşurează efortul debitorului în rambursarea creditului; perioada dintre prima şi ultima tranşă de rambursare care este perioada de grevare a debitorului; eşalonarea plăţii, prilej cu care se negociază numărul ratelor, distanţa dintre două rate, valoarea lor (egală, crescătoare sau descrescătoare). Condiţiile de rambursare pot avantaja debitorul atunci când el obţine o perioadă de graţie mai mare, o eşalonare mai avantajoasă, stabilirea unor rate convenabile. 3. Împrumutul obligatar constituie modalitatea principală de îndatorare a agenţilor economici pe termen lung. Împrumutul obligatar se diferenţiază de împrumutul clasic datorită următoarelor caracteristici:

în cazul unui împrumut clasic, creditorul este unic, fiind vorba în general de o bancă sau un intermediar financiar specializat. Emisiunea de obligaţiuni reuneşte o masă de creditori şi un singur debitor;

obligaţiunea este un titlu de creanţă negociabil pe piaţa de capital secundară. Prin urmare, recuperarea investiţiei în obligaţiuni este posibilă, spre deosebire de împrumutul clasic, înainte de scadenţă, la preţul pieţei (care este diferit de preţul plătit în momentul plasării capitalului în obligaţiuni).

Deţinerea unei obligaţiuni îi dă dreptul deţinătorului ei: de a încasa (semianual sau anual) o dobândă fixă numită cupon; de a primi la o dată determinată (scadenţă), valoarea nominală a

obligaţiunii, care este de fapt suma cu care a fost creditat emitentul. Obligaţiunile sunt emise de stat, autorităţi locale sau firme. Statul şi

administraţiile locale emit obligaţiuni pentru a finanţa lucrări şi echipamente costisitoare (autostrăzi, metrou etc.). Întreprinderile emit obligaţiuni, cel mai adesea, pentru a evita creşterea capitalului prin emisiunea de acţiuni care riscă să modifice structura puterii, ele preferând să-şi multiplice micii creditori pentru un împrumut substanţial, decât să se împrumute la un partener exigent şi puternic, cum este banca.


Principalele elemente tehnice ale împrumutului obligatar sunt: suma împrumutată şi numărul obligaţiunilor emise, stabilite în funcţie de

necesităţile de fonduri, capacitatea de rambursare a întreprinderii şi posibilităţile de absorbţie ale pieţei financiare;

termenul de rambursare se stabileşte în funcţie de nevoile de acoperit şi de persistenţa în timp a acestora. De asemenea, nivelul ratei dobânzii influenţează durata de viaţă a obligaţiunilor: dacă dobânda pe piaţa financiară este redusă, împrumuturile pe termen lung vor fi considerate atractive; dacă, dimpotrivă, rata dobânzii este mare, împrumuturile pe perioade scurte sunt preferate (deoarece costurile implicate sunt reduse în acest caz);

rata dobânzii la obligaţiuni este fixată de către societatea comercială emitentă, împreună cu fiduciarul ţinând cont de randamentul dorit de către investitori, de rata dobânzii de pe piaţa financiară, de riscul asociat activităţii întreprinderii şi de durata împrumutului;

valoarea nominală a obligaţiunilor este cea care apare înscrisă pe titlu. În funcţie de aceasta se calculează dobânda anual sau semestrial, sub formă de cupoane;

preţul de emisiune cuprinde costul operaţiunii de emitere a titlurilor şi comisioanele de plasare a acestora. Preţul de emisiune poate fi mai mare, egal sau mai redus decât valoarea nominală. În orice caz, pentru întreprindere cuantumul împrumutului obligatar este dat de produsul dintre preţul de emisiune şi numărul de obligaţiuni scoase la vânzare;

condiţiile de rambursare a datoriei, în funcţie de care se stabileşte planul efectiv de rambursare a împrumutului. 4. Leasingul este o formă de finanţare modernă şi avantajoasă pentru asigurarea elementelor de capital fix necesare desfăşurării activităţii întreprinderilor. În locul împrumutului tradiţional care are în vedere procurarea sumelor băneşti necesare pentru achiziţionarea unor maşini, echipamente, utilaje, instalaţii, întreprinderea poate să „împrumute” direct aceste resurse prin intermediul operaţiunilor de leasing. În esenţă, leasingul este un contract prin care se transferă dreptul de a utiliza un bun de investiţie pe o perioadă de timp stabilită, cu opţiunea de achiziţionare a acestuia la finele perioadei. Leasingul este o operaţiune de finanţare la termen care are drept suport juridic un contract de închiriere de bunuri. Ţinând seama de particularităţile tehnicii de realizare, se disting o serie de forme speciale de leasing. Lease-back, cuprinde operaţiunile prin care proprietarul, având dificultăţi financiare temporare îşi vinde întreprinderea unor societăţi de leasing şi simultan o închiriază de la acestea. Scopul acestor operaţiuni este deci transformare fondurilor imobilizate în fonduri disponibile. După expirarea perioadei primei închirieri, în timpul căreia societatea de leasing reintră în


posesia fondurilor investite, proprietarul iniţial are dreptul să răscumpere întreprinderea la un preţ dinainte stabilit, în general relativ scăzut. Time-sharing presupune sistemul închirierilor simultan de către mai multe întreprinderi pe timpi partajaţi. Această formulă de leasing s-a adoptat în practică din considerente economice, cum ar fi: costul ridicat al unor utilaje şi capacitatea lor de producţie mult mai mare decât nevoile normale ale unui singur client (echipamente electronice de calcul, avioane moderne de transport), precum şi uzura morală rapidă a acestora. Operaţiuni hire/renting reprezintă operaţiuni de leasing pe termen scurt şi foarte scurt şi includ închirierile cu ziua sau cu ora, practicate în special pentru mijloacele de transport sau anumite utilaje de construcţie. Se apreciază că leasingul constituie actualmente una dintre alternativele de finanţare cele mai frecvent utilizate de către întreprinderi, în principal datorită avantajelor certe pe care le asigură. Astfel, din perspectiva clientului, avantajele leasingului pot fi rezumate astfel:

economisirea capitalului propriu, prin posibilitatea de a utiliza în activitatea productivă echipamente a căror achiziţie ar fi antrenat eforturi investiţionale însemnate din partea întreprinderii;

bunul închiriat nu figurează în activul bilanţier al întreprinderii, debitorul neavând calitatea de proprietar (angajamentele de leasing figurează însă ca datorii extrabilanţiere). Chiria plătită pentru utilizarea bunului este tratată ca o cheltuială a întreprinderii şi nu ca o investiţie;

leasingul nu modifică structura financiară a întreprinderii (îndatorarea), ci numai angajamentele de plată anuale. Capitalul propriu rămâne neangajat legal în urma acestei operaţiuni, ceea ce creează întreprinderii posibilitatea de a beneficia de alte împrumuturi bancare;

plăţile efectuale în contul chiriei către furnizor sunt deductibile din impozitul pe profit datorat statului;

leasingul asigură legătura dintre costuri şi gradul de utilizare a echipamentelor, în sensul că întreprinderea poate folosi un mijloc de producţie în intervalul de timp în care acesta îi este necesar, iar renunţarea la el nu implică nici un fel de cheltuieli suplimentare sau eforturi de recuperare. În plus, durata perioadei de închiriere poate fi astfel stabilită încât întreprinderea să fie dotată permanent cu maşinile cele mai moderne şi cu cel mai bun randament;

prin intermediul contractului încheiat furnizorul poată să consimtă înlocuirea utilajului închiriat, cu altul mai modern după o anumită perioadă, utilizatorul fiind astfel protejat de efectele uzurii morale, foarte intensă în condiţiile revoluţiei ştiinţifice-tehnice actuale. Pentru furnizor, leasingul prezintă o serie de avantaje:

apare practic opţiunea de a transforma o livrare cash într-o vânzare pe credit, în mod direct sau indirect, cu concursul societăţii de leasing. Leasingul


indirect permite transferul obligaţiilor şi al riscurilor implicare de operaţiune de la producător la noul proprietar – societatea de leasing;

este o metodă de promovare a vânzărilor care asigură atragerea de clienţi noi şi lărgirea ariei de desfacere a bunurilor comercializate. Rolul promoţional al leasingului se poate realiza prin închirierea prealabilă a unui anumit echipament cu scopul de a-l convinge pe client asupra performanţelor sale, urmând ca, în cazul unui rezultat pozitiv, să aibă loc achiziţionarea utilajului (leasingul experimental);

oferă posibilitatea obţinerii unor câştiguri suplimentare din revânzarea sau reînchirierea maşinilor şi utilajelor care au fost returnate după expirarea perioadei de închiriere de bază;

bilanţul nu este afectat de datorii, în situaţia în care se procedează la refinanţare, deoarece vânzarea creanţelor nu presupune o cerere de credit şi permite realizarea unor câştiguri de închiriere, câştiguri care au o scadenţă viitoare. Leasingul prezintă însă şi anumite limite şi comportă unele riscuri, atât pentru client, cât şi pentru furnizor. Principalul inconvenient din perspectiva clientului este legat de costurile operaţiunii care se află în întregime sub incidenţa sa; adeseori leasingul devine în aceste condiţii mai costisitor decât cumpărările pe credit, iar opţiunea pentru o astfel de operaţiune se justifică numai dacă sumele eliberate pot fi investite în alte domenii foarte rentabile. Pentru furnizor, apare riscul deteriorării bunurilor ca urmare a utilizării necorespunzătoare (iar responsabilităţile sunt greu de stabilit în asemenea situaţii), ca şi pericolul de a nu mai găsi alţi utilizatori după prima închiriere. Decizia asupra folosirii leasingului trebuie să ţină cont de numeroşi factori, dintre care unii au o acţiune contradictorie. În ansamblu, însă, leasingul se dovedeşte o formă modernă de finanţare şi circulaţie a mărfurilor cu perspective apreciabile de extindere în perioada următoare. 5. Factoringul este o alternativă de finanţare a întreprinderii pe termen scurt, desemnând operaţiunea prin care o întreprindere, numită “aderent”, transferă proprietatea creanţelor sale asupra unei societăţi specializate (bancă), denumită “factor”, care îşi asumă obligaţia de încasare a acestora. În baza contractului încheiat şi a documentelor primite, banca va achita clientului său valoarea nominală a creanţelor, mai puţin un comision (denumit agio), fie imediat, fie la scadenţă sau la încasarea creanţelor. Factoringul reprezintă, prin urmare, un mecanism de finanţate prin care se obţin lichidităţi din vânzarea de facturi a căror scadenţă nu trebuie însă să depăşească 180 de zile, eliminându-se riscurile legate de încasare sau insolvabilitatea unor clienţi. Factoring-ul pune în legătură doi parteneri: aderentul şi factorul. Aderentul este un producător şi vânzător de mărfuri şi/sau servicii care, în baza unui contract de factoring, cedează creanţele clienţilor săi factorului, cu menţiunea că au fost cedate şi că plata lor urmează să se efectueze către acesta.


În acest scop sunt anunţaţi clienţii. Factorul plăteşte aderentului imediat sau la scadenţă, după cum s-a prevăzut în contract, contravaloarea facturilor primite, mai puţin comisionul. De obicei, factorul plăteşte facturile imediat (la prezentare) numai într-un procent - de exemplu 85% - urmând ca diferenţa rămasă de 15% să constituie o rezervă pentru acoperirea riscurilor şi să fie plătită numai la momentul scadenţei (după încasarea facturilor). Operaţiunea de factoring îndeplineşte patru funcţii de bază: finanţarea activităţii curente prin plata contravalorii creanţelor furnizorului; gestionarea facturilor comerciale; preluarea sarcinii de a recupera, la termen, creanţele cesionate; acoperirea riscului de credit. Prin urmare, societatea de factoring furnizează patru tipuri de prestaţii: un credit, o administrare, un serviciu şi o asigurare, motiv pentru care costul operaţiunii în ansamblul său este destul de ridicat: se percepe comision între 0,5% şi 3% din valoarea facturii pentru administrarea registrului contabil şi sprijin în gestiune, iar plata în avans a facturilor suportă o dobândă care este cu 1,5-3% deasupra celei bancare. Rezultă că principalul dezavantaj al acestei alternative de finanţare constă în nivelul ridicat al costului său.

În pofida acestui neajuns, utilizarea factoringului este destul de frecventă, datorită următoarelor avantaje: clientul este degrevat de riscul insolvabilităţii debiotrilor; gestiunea contabilă şi administrativă este simplificată pentru că la întocmirea bilanţului se urmăreşte numai postul „creanţe factor”; costurile şi dificultăţile de comunicare cu eventualii parteneri externi de afaceri sunt transferate factorului; o vânzarea pe credit poate fi transformată în vânzare pe numerar, datorită finanţării rapide a activităţii întreprinderii care oferă posibilitatea onorării unor noi comenzi etc.


CAPITOLUL II ANALIZA DIAGNOSTIC - PREMISĂ A ELABORĂRII

STRATEGIEI

2.1. Diagnosticarea – definire, tipologie şi caracteristici

Utilizarea sistematică a metodei diagnosticării în conducerea firmelor contemporane constituie unul dintre argumentele evoluţiei spre managementul performant. Abordat însă din perspectivă istorică, termenul diagnostic este de origine greacă şi se traduce prin sintagma “apt pentru a discerne”. Accepţiunea conferită cuvântului “diagnostic” în contextul utilizării sale ca instrument de analiză economică este deci foarte apropiată de cea din medicină.

Multitudinea modalităţilor de definire a diagnosticelor se reflectă în abordările diferenţiate asociate acestora: analizele diagnostic sunt adesea interpretate de către unii specialişti ca faze, procese, metode sau rezultate, în timp ce alţi autori nu fac nici un fel de referiri la asemenea noţiuni. Cunoscutul profesor Ovidiu Nicolescu reuşeşte însă concilierea acestor poziţii aparent convergente arătând că accepţiunea majoră a diagnosticului este aceea de metodă, celelalte faţete menţionate reprezentând în fapt simple concretizări ale acesteia.

În accepţiune cvasiunanim acceptată, diagnosticarea reprezintă o metodă managerială care vizează stabilirea punctelor forte ale domeniului analizat împreună cu disfuncţionalităţile majore şi cauzele care se află la originea acestora şi elaborarea recomandărilor care asigură redresarea sau ameliorarea performanţelor. Rezultă deci, că diagnosticul nu trebuie să se confunde cu analiza chiar dacă demersul său se sprijină pe aceasta din urmă deoarece diagnosticarea presupune în plus apreciere, judecăţi de valoare şi în final, asumarea responsabilităţii de către cel care o efectuează.

Revenind la paralela cu diagnosticul medical se poate conchide că utilizarea diagnosticării în managementul firmei are aceleaşi conotaţii ca şi în medicină: ,,simptomatologia”, care rezidă în identificarea principalelor simptome ale domeniului analizat; ,,etiologia” constând în decelarea cauzelor care generează apariţia simptomelor; ,,terapeutica “ asimilată recomandărilor pentru eliminarea deficienţelor constatate;, profilaxia“ asociată cu preîntâmpinarea disfuncţionalităţilor prin neutralizarea factorilor perturbatori ai activităţii manageriale.

Diagnosticele pot fi clasificate în raport cu o varietate de criterii, cele mai reprezentative dintre acestea fiind sfera de cuprindere, obiectivele urmărite şi derularea în timp a fazelor componente.

În raport cu criteriul, sfera de cuprindere, se deosebesc diagnostice generale, parţiale şi de specialitate.


Diagnosticele generale au ca obiect firma în ansamblul său şi vizează atât investigarea funcţionalităţii sale ca sistem global cât şi a calităţii sistemului managerial. De regulă, diagnosticarea generală se efectuează atunci când firma se confruntă cu probleme dificile sau când se preconizează schimbări majore în activitatea acesteia (demararea unor proiecte investiţionale importante, reprofilarea firmei, mutaţii de ordin tehnic sau comercial etc.). Diagnosticele parţiale urmează de regulă celor generale şi se referă fie la unul din domeniile de bază ale firmei (cercetare – dezvoltare, producţie, comercial, resurse umane ş.a.), fie la anumite componente ale sistemului de management (structura organizatorică, sistemul decizional, sistemul informaţional etc.). Acest tip de analiză se efectuează atunci când sunt evidente şi impietează funcţionarea ansamblului firmei. Diagnosticele de specialitate sunt axate pe probleme specifice din cadrul firmei, cum sunt: calitatea producţiei, nivelul costurilor de producţie, rentabilitatea firmei sau a unor grupe de produse, gradul de înnoire al produselor etc.

În funcţie de criteriul, eşalonarea în timp a fazelor componente şi legăturile cu alte analize diagnostic, se disting: diagnostice monofazice (directe) şi diagnostice plurifazice sau în cascadă.

Diagnosticele monofazice se efectuează în mod independent de alte analize şi se derulează în cadrul unei singure etape care investighează o activitate, subactivitate sau o problemă.

Diagnosticele ,,în cascadă“ înglobează de fapt două sau mai multe diagnostice parţiale sau de specialitate aflate în relaţii de interdependenţă, manifestate pe baza legăturilor de cauzalitate stabilite între domeniile sau activităţile respective. Acest tip de diagnostic se utilizează mult mai frecvent în managementul firmelor contemporane pe considerentul amplificării substanţiale a complexităţii activităţilor desfăşurate de acestea.

După criteriul, obiectivelor urmărite, se deosebesc: diagnostice de criză, diagnostice de rezultate sau sănătate, diagnostice de ambianţă şi diagnostice de evaluare.

Diagnosticele de criză sunt efectuate în cadrul firmelor aflate în dificultate şi vizează o examinare globală a situaţiei şi performanţelor acestora. Dificultăţile temporare de plată cu care se confruntă unele firme ridică adesea semne de întrebare cu privire la solvabilitatea firmei.

Diagnosticele de rezultate sau de sănătate compară performanţele realizate la un moment dat cu obiectivele prestabilite şi cu nivelul rezultatelor obţinute într-o perioadă anterioară. Performanţele obţinute constituie expresia aşa numitei ,,stări de sănătate“ a firmei, iar diagnosticele de rezultate reflectă traiectoria de evoluţie a firmei în timp.

Diagnosticele de ambianţă vizează analiza funcţionalităţii firmei în calitate de subsistem al macrosistemului în care se integrează economia


naţională. Aceste diagnostice se concentrează preponderent asupra activităţilor desfăşurate de firmă pe coordonatele mediului ambiant extern vizând calitatea legăturilor stabilite cu furnizorii, cumpărătorii, sistemul bancar.

Diagnosticele de evaluare au în vedere stabilirea gradului de realizare a obiectivelor firmei şi furnizarea informaţiilor necesare previzionării obiectivelor viitoare. 2.2. Diagnosticul managerial

Exercitarea funcţiilor şi relaţiilor de management la nivelul fiecărei

firme se realizează prin sistemul de management. Sistemul de management reprezintă ansamblul de metode, tehnici şi

instrumente prin care se exercită procesul de conducere la nivel de firmă sau la nivelul subsistemelor organizatoric, informaţional, metodologic şi decizional.

Indiferent de caracteristicile firmei (profil, dimensiune, poziţie pe piaţă etc.), din punct de vedere al mecanismului de conducere al sistemului firmei se disting următoarele componente ale sistemului de management: subsistemul decizional, subsistemul organizatoric, subsistemul metodologic-managerial şi subsistemul informaţional (fig.nr.2.1).

Componenta sistemului de management căreia i s-au consacrat o mare parte a studiilor din ştiinţa conducerii , o reprezintă subsistemul organizatoric ce este definit de ansamblul elementelor de natură organizatorică de asigură cadrul, combinarea, divizarea şi funcţionalitatea proceselor de muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate

Fiind integral specific managementului, subsistemul decizional reprezintă ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate în cadrul firmei, structurate corespunzător sistemului de obiective urmărite şi configuraţiei ierarhiei manageriale.

Între aceste două subsisteme există multiple interdependenţe, cea mai importantă arătând că subsistemul organizatoric prin principala sa componentă, organizarea formală reprezintă, este în ultimă instanţă produsul deciziilor manageriale iar elementele organizaţionale constituite prin funcţionalitatea şi performanţele lor , implică un anumit tip de decizii.

O altă componentă a sistemului de management, subsistemul metodologic are rolul de a asigura suportul logistic şi metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor şi relaţiilor de management şi este alcătuit din ansamblul metodelor, tehnicilor şi procedurilor utilizate în managementul unei firme.


Figura nr. 2.1 Subsistemele mecanismului de conducere al întreprinderii

A.Diagnosticul subsistemului decizional Astfel, evaluarea completă a acestui subsistem porneşte de la analiza

componentelor procesului decizional prin evidenţierea punctelor slabe din domeniul elaborării, fundamentării şi respectării criteriilor de raţionalitate a deciziilor, a modului de utilizare a metodelor de fundamentare a deciziilor, a respectării etapelor procesului decizional precum şi a rolului şi a competenţei subiecţilor decizionali etc. În acest scop este necesară:

analiza subiecţilor decizionali, respectiv a componenţei organismului de conducere participativă, a managerilor în general, şi evidenţierea concordanţei între natura pregătirii (economică, tehnică, juridică etc.) şi natura activităţilor care trebuie desfăşurate de către aceştia potrivit atribuţiilor ce le revin;

urmărirea modului de fundamentare a deciziilor din punct de vedere a metodologiei utilizate în raport cu tipul de decizie în care se încadrează situaţia decizională analizată;

analiza modului în care au fost respectate cerinţele de raţionalitate impuse deciziilor manageriale. Pentru toate deciziile care au fost adoptate în perioada pentru care se face analiza se va urmări dacă acestea au fost fundamentate ştiinţific, au fost complete, clare, concise, necontradictorii şi nu în ultimul rând, dacă au fost luate la momentul potrivit şi şi-au dovedit eficienţa (tabelul nr. 2.1);


Tabelul nr. 2.1 Analiza critică a cerinţelor de raţionalitate ale deciziilor manageriale

Nr. crt.

Cerinţa de raţionalitate

Semnificaţia cerinţei

Exemple de decizii care nu o respectă

Posibile efecte ale nerespectării

cerinţei 1. Să fie

împuternicită Decizia

managerială trebuie elaborată de

persoana atribuită în acest sens, persoană care

trebuie să posede cunoştinţe

manageriale şi de specialitate

Decizia privind varianta de

restructurare a firmei este

elaborată de managerul general deşi aceasta intră în

atribuţiile Consiliului de Administraţie

Nerealizarea eficienţei scontate

2. Să fie fundamentată ştiinţific

Decizia managerială trebuie să fie elaborată prin

utilizarea unor metode şi tehnici

decizionale variate, în funcţie de natura

situaţiilor pentru care se cere luarea

unei decizii

În general, deciziile nu au fost

fundamentate prin implementarea unor

metode şi tehnici specifice de adoptare a

deciziilor şi a unor scenarii

metodologice adecvate

Nu întotdeauna este aleasă

decizia optimă

3. Să fie oportună

Decizia managerială trebuie adoptată şi aplicată într-un interval de

timp considerat optim

Decizia privind perfecţionarea

sistemului informatic din

serviciul dispecerizare deşi era „dictată” de raţiuni tehnice şi

economice nu a fost la timp analizată în

Consiliul de Administraţie

Rezultatele privind urmărirea

detaliată a cauzelor anumitor

defecţiuni au fost înregistrate în

afara unui interval dorit şi

nu s-au preîntâmpinat la

timp efectele unor avarii

repetate

analiza respectării etapelor procesului decizional, respectiv identificarea şi definirea problemei, stabilirea variantelor posibile de aplicat, stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale, alegerea şi aplicarea deciziei, evaluarea rezultatelor (tabelul nr. 2.2).


Tabelul nr. 2.2 Analiza critică a etapelor de derulare a procesului decizional

Nr. crt.

Etapa procesului decizional

Scopul derulării etapei

Exemple de decizii la care

nu a fost respectată

această etapă


etapelor de derulare a procesului

decizional 1. Stabilirea tuturor

variantelor decizionale

Inventarierea tuturor

posibilităţilor de realizare a obiectivelor decizionale

Reparaţia capitală a grupului

energetic de 50 MW

Nu s-a luat în considerare varianta

modernizării grupului respectiv.

Elaborarea unei singure variante nu oferă posibilitatea

comparării avantajelor.

2. Stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale

Luarea celei mai corecte decizii în funcţie de criteriile

decizionale stabilite

Repartizarea pe destinaţii a

veniturilor din bugetul de venituri şi cheltuieli

Proiectarea incorectă a fluxului

de trezorerie

3. Evaluarea rezultatelor

Cuantificarea efectelor

economice ale deciziilor aplicate

Încadrarea pe unele posturi a unor persoane

care nu au pregătirea

profesională solicitată de realizarea

sarcinilor ce le revin potrivit

postului acceptat

Perpetuarea acestor situaţii şi apariţia dificultăţilor în

realizarea obiectivelor individuale,

specifice şi derivate.

Elementele de analiză evidenţiate în studierea componentelor

subsistemului decizional al sistemului de management se concretizează în întocmirea sinopticului principalelor puncte forte şi puncte slabe ale acestuia, împreună cu cauzele care le generează şi efectele potenţiale. În tabelul nr.2.3 sunt prezentate principalele puncte slabe ale firmei analizate, prin delimitarea acestora pe cele trei componente ale subsistemului decizional, respectiv decizia, procesul decizional şi subiecţii decizionali.


Tabelul nr. 2.3 Sinteza punctelor slabe ale subsistemului decizional analizat

Nr. crt.

Codificare punct slab Puncte slabe

Cauze care au generat punctele

slabe Implicaţii

Deciziile 1. PSSD_1 Grad ridicat de

centralizare a deciziilor

Preponderenţa stilului managerial autoritar la nivele ierarhice

superioare

Consecinţe potenţiale negative asupra calităţii

şi operativitatea procesului decizional

2. PSSD_2 Nerespectarea cerinţelor de

raţionalitate ale deciziilor

Neconcordanţa între natura pregătirii

decidentului şi natura atribuţiilor ce-i revin

din fişa postului

Modalitatea de aplicare a deciziei este neclară,

contradictorie iar rezultatul este

necorespunzător 3. PSSD_3 Deciziile strategice

elaborate nu sunt suficient cunoscute

la toate nivelele ierarhice

Existenţa unor factori care influenţează

negativ comunicarea pe orizontală şi pe verticală în cadrul

firmei

Lanţurile de decizie nu sunt complete, iar

procesul decizional nu va avea feed-back-ul

scontat

4. PSSD_4 Interes scăzut pentru folosirea

metodelor şi tehnicilor moderne de fundamentare a

deciziilor manageriale

Necunoaşterea de către manageri a conţinutului şi a

modului de operare cu aceste instrumente

manageriale

Practicarea unui management empiric,

bazat pe fler şi experienţă, caracterizat de o eficienţă scăzută şi

proliferarea amatorismului

Procesul decizional 5. PSSD_5 Nerespectarea

etapelor procesului decizional

Absenţa preocupărilor privind respectarea

procedurilor metodologice sau

slaba pregătire managerială a decidentului

Nu sunt luate în considerare toate

alternativele şi criteriile decizionale şi nu sunt

evaluate efectele aplicării deciziei

6. PSSD_6 Subsistem decizional cu insuficiente

delimitări între componente şi fără

precizarea conexiunilor dintre

acestea (mediul decizional,

tipologia deciziilor, metodologia decizională)

Implicarea insuficientă a decidenţilor în rezolvarea unor

probleme ale domeniului condus

„Marginalizarea” subsistemului decizional în categoria factorilor de amplificare a viabilităţii

economice a firmei


7. PSSD_7 Lipsa unor obiective bine

delimitate privind funcţionarea

subsistemului decizional

Atenţie redusă acordată dimensiunii procesului decizional şi lipsa unor priorităţi

în abordarea decizională

Greutăţi în derularea procesului decizional şi

valorificarea insuficientă a dimensiunii

decizionale a firmei

Subiecţii decizionali 8. PSSD_8 Neproliferarea

managementului de tip participativ la nivelele ierarhice medii în situaţii decizionale mai

complexe

Se evită solicitarea asistenţei de specialitate

compartimentelor funcţionale specializate

Nerespectarea obiectivelor procesului

decizional şi denaturarea rezultatelor

În mod similar, punctele forte ale componentelor subsistemului

decizional de management evidenţiate de analiza acestora sunt sintetizate în tabelul următor:

Tabelul nr. 2.4

Sinteza punctelor forte ale subsistemului decizional analizat Nr. crt. Puncte forte Cauze care au generat

punctele forte Implicaţii

Deciziile 1. Regăsirea majorităţii

deciziilor necesare realizării obiectivelor în pofida ponderii majore a deciziilor operative

Atenţia deosebită acordată organizării procesului decizional.

Asigurarea, în general, a unor condiţii de rigurozitate în desfăşurarea proceselor decizionale.

2. Existenţa unei preocupări privind eficienţa deciziilor de natură administrativă.

Au rolul de a armoniza între ele opţiunile şi acţiunile operative şi fac posibilă verificarea, controlul şi orientarea alegerilor pe care le face personalul operativ.

Cele mai multe decizii administrative se adoptă de managerii de pe nivel mediu şi au rol de control

Procesul decizional 3. Caracterul echilibrat al

suportului organizaţional din punct de vedere al numărului de niveluri ierarhice raportat la dimensiunea firmei.

Crearea unei ambianţe de încredere în puterea de conducere a echipei manageriale.

Angajaţii răspund entuziast şi depun eforturi mai mari în implementarea deciziilor.

4. Actualizarea permanentă a documentelor de formalizare a structurii organizatorice în special din punct de vedere al competenţelor decizionale specifice postului.

Necesitatea trecerii de la structuri rigide la structuri flexibile care tratează subsistemele manageriale inclusiv cel decizional ca subsisteme interdependente deschise şi dinamice.

Sporirea gradului de adoptare a decidenţilor la cerinţele impuse de mediul turbulent specific acestei perioade.


Subiecţii decizionali 5. Preocuparea managementului

superior pentru perfecţionarea activităţii informaţionale şi actualizarea pregătirii personalului

Necesitatea adaptării la cerinţele proiectării şi implementării sistemelor informaţionale moderne, indispensabile în furnizarea de informaţii către decidenţi

Creşterea eficienţei funcţionării subsistemului decizional cu efecte pozitive şi asupra celorlalte subsisteme decizionale

B.Diagnosticul subsistemului organizatoric Datele prezentate în organigramă, regulamentul de organizare şi

funcţionare, fişele posturilor au evidenţiat mai multe aspecte ce se constituie ca bază de analiză a celor două componente ale acestui subsistem de management, respectiv organizarea formală şi organizarea informală.

Analiza diagnostic a acestui subsistem de management presupune3: analiza critică prin prisma principiilor de elaborare şi funcţionare

raţională a structurii organizatorice. Deşi aceste principii sunt cerinţe esenţiale pe care trebuie să le respecte subdiviziunile organizatorice ale unei firme, analiza acestora arată numeroase abateri şi încălcarea unora dintre ele (tabelul nr. 2.5);

Tabelul nr. 2.5 Analiza critică prin prisma principiilor de elaborare şi funcţionare a

structurii organizatorice Nr. crt. Denumirea principiului Cerinţa exprimată Posibile efecte ale

nerespectării principiului 1. Principiul supremaţiei

obiectivelor Structura organizatorică

trebuie orientată spre realizarea obiectivelor generale şi derivate ale

firmei

Supradimensionarea cu personal a unor diviziuni

organizatorice şi insuficienta dimensionare a unor compartimente în care

se desfăşoară activităţi importante (de ex. Serviciul

Supraveghere Lucrări de Investiţii)

2. Principiul concordanţei dintre calificarea şi

competenţa personalului cu natura şi complexitatea

obiectivelor şi sarcinilor de executat

În structura organizatorică trebuie să existe o corelare

între volumul, natura şi complexitatea sarcinilor

competenţelor şi responsabilităţilor postului

cu aptitudinile, deprinderile, cunoştinţele,

calităţile şi experienţa titularului de post

Existenţa unei structuri socio-profesionale a

personalului insuficient corelată cu cerinţele unor

posturi

3 Burduş E. ş.a. – Managementul schimbării organizaţionale, Ed. Economică, Bucureşti, 2000


3. Principiul flexibilităţii structurii organizatorice

Organizarea structurală trebuie să reflecte

permanent obiectivele firmei, în condiţiile

modificării variabilelor exogene ce influenţează firma şi managementul

acesteia

Existenţa unor celule organizatorice rigide care nu sunt în concordanţă cu volumul, complexitatea şi dificultatea obiectivelor ce

revin firmei.

4. Principiul frecvenţei legăturilor dintre sarcini şi

instituirea de colective intercompartimentale

Sarcinile între care există legături frecvente şi intense

se grupează în cadrul aceluiaşi post iar dacă nu

este posibil, în posturi care aparţin aceluiaşi

compartiment sau în colective

intercompartimentale

În cazul structurii operaţionale se constată că

pentru realizarea unor obiective strategice pentru firmă, se creează colective de specialişti recrutaţi din compartimente diferite şi care au sarcini omogene

5. Principiul variantei optime de subsistem organizatoric

Elaborarea mai multor variante de structuri

organizatorice şi reflectarea lor în funcţie de avantajele

maxime

Deoarece elaborarea unei singure variante nu oferă posibilitatea comparării

avantajelor, au existat mai multe variante, cel puţin la

nivel de componente primare

6. Principiul permanenţei managementului

Existenţa unui înlocuitor al managerului pentru

asigurarea continuităţii managementului la toate eşaloanele organizatorice

ale firmei

Se asigură continuitatea persoanelor cu

responsabilităţi manageriale pentru a se evita

imposibilitatea rezolvării unor probleme urgente,

lipsa controlului şi a continuităţii în desfăşurarea

activităţilor 7. Principiul eficienţei

structurii organizatorice Existenţa unei comensurări permanente a cheltuielilor ocazionate de elementele

structurii cu efectele economice pe care le

generează

Este necesară o comensurare a eficienţei

structurii organizatorice nu numai prin calcularea unor

indicatori ai activităţii economice în general ci şi prin prisma unor indicatori

specifici

analiza critică a componentelor formale ale structurii organizatorice. În urma analizelor efectuate pot fi delimitaţi principalii factorii care determină evidenţierea punctelor forte şi a punctelor slabe ale organizării formale privită atât din punct de vedere procesual sub formă de funcţiuni, activităţi, atribuţii şi sarcini, cât şi din punct de vedere structural pe subdiviziuni organizatorice. Factorii care influenţează negativ organizarea formală sunt: menţinerea unor


ponderi ierarhice ridicate pentru unele funcţii (dispecer şef tură), dimensionarea necorespunzătoare a unor compartimente funcţionale în detrimentul celor operaţionale (biroul contracte-vânzări faţă de atelierul de exploatare chimică); centralizarea puternică a autorităţii la nivelul şefilor de secţii prin menţinerea unor proceduri stricte regăsite în instrucţiuni scrise etc.;

analiza obiectivelor firmei şi a activităţilor necesare realizării lor. Pornind de la strategia firmei este necesară o permanentă orientare a structurii formale în funcţie de obiectivele generale şi derivate de gradul I şi acoperirea lor cu activităţi. Analiza acestora permite evidenţierea unei situaţii a obiectivelor şi activităţilor firmei, prezentate în tabelul nr.2.6:

Tabelul nr. 2.6 Situaţia obiectivelor şi activităţilor firmei

Obiective generale (O)

Obiective derivate de gradul I (O`)

Activităţi necesare realizării obiectivelor

O1Creşterea volumului producţiei în următorii 2 ani cu 40%

O`1- punerea în funcţiune a unui cazan supus modernizării;

O`2- modernizarea utilajelor învechite din sala maşinilor;

O`3- înlocuirea a 80% din conductele ce transportă energia termică în sala cazanelor.

Organizarea producţiei Planificare Proiectare Dezvoltarea capacităţilor de producţie Cercetare

O2Modernizarea activităţilor de reparaţii

O`1-dotarea atelierelor de reparaţii cu echipamente şi SDV-uri corespunzătoare; O`2-întocmirea unor grafice de reparaţii realiste

Planificare şi urmărire reparaţii Confecţionare şi întreţinere SDV-uri

studierea documentelor de formalizare a structurii organizatorice.

Documentele de formalizare a structurii organizatorice prezintă deficienţe referitoare la: neconcordanţa dintre organigramă, regulamentul de organizare şi funcţionare şi celelalte documente organizatorice, enunţuri vagi ale unor atribuţii şi sarcini în cadrul unor fişe de posturi etc. Aceste deficienţe au drept cauză proiectarea lor necorespunzătoare dar şi neadaptarea structurii organizatorice la mutaţiile din mediul extern firmei şi chiar la însăşi dinamica ei;

analiza critică a componentei informale a structurii organizatorice este făcută prin prisma elementelor constitutive de bază, respectiv indivizii, relaţiile interpersonale şi grupurile. Astfel, se evidenţiază o convergenţă între structura formală şi cea informală, datorată în primul rând organizaţiei sindicale. Cu toate acestea, angajaţii, mai ales cei din structura operaţională, tind să se structureze în grupuri, respectiv bisericuţe, care se întâlnesc frecvent şi în afara orelor de program. Apariţia acestor grupuri se datorează unor cauze care ţin de lipsa de siguranţă a locului de muncă în condiţiile restructurărilor viitoare din industria


energetică, de menţinerea unui stil autoritar al şefilor de secţie, preocupări extraprofesionale comune etc.

Concluziile desprinse din studierea componentelor subsistemului organizaţional se concretizează în întocmirea unei situaţii a principalelor puncte slabe ale acestuia, împreună cu cauzele care le generează şi implicaţiile lor. În tabelul nr.2.7 este prezentată sinteza principalelor puncte slabe ale firmei analizate pe cele două componente ale subsistemului organizaţional, respectiv structura formală şi structura informală.

Tabelul nr. 2.7 Sinteza punctelor slabe ale subsistemului organizatoric analizat

Nr. crt.

Codificare punct slab Puncte slabe Cauze care au generat

punctele slabe Implicaţii

Structura formală 1. PSSO_1 Discordanţa între

natura activităţilor desfăşurate şi

structura pregătirii profesionale a personalului

Frecventa încadrare a inginerilor pe posturi de natură economică sau

informatică şi o concentrare a

economiştilor doar în compartimentele cu specific financiar-

contabil

Grad redus de fundamentare a

deciziilor şi implicit o

diminuare a eficienţei actului

decizional

2. PSSO_2 Dimensionarea necorespunzătoare a

posturilor de management şi a

ponderilor ierarhice asociate

Existenţa unei disproporţii majore şi o concentrare a relaţiilor

în zona directorului adjunct tehnic care are în subordine 12 şefi de secţii şi ateliere şi 5 şefi

de birouri

Reducerea operativităţii sistemului managerial

3. PSSO_3 Necunoaşterea obiectivelor generale şi a celor derivate la nivelul structurilor

organizaţionale medii şi inferioare

Nedivizarea obiectivelor derivate în obiective specifice şi

obiective individuale şi o slabă comunicare către angajaţi a unor

obiective concrete ce le revin

Informarea greoaie şi uneori tardivă a

angajaţilor

4 PSSO_4 Documentele de formalizare a

structurii organizatorice nu

sunt actualizate şi au un conţinut deficitar

Absenţa preocupărilor sistematice de corelare a modificărilor operate

în regulamentul de organizare şi

funcţionare, fişele de post şi organigramă

Apariţia unor neconcordanţe

între fişele posturilor şi sarcinile şi

atribuţiile ce revin angajaţilor


5 PSSO_5 Raţionalizarea structurii

organizatorice nu porneşte de la o fundamentare

teoretică şi metodologică

complexă a noilor soluţii

organizatorice

Omiterea, supra sau subaprecierea unuia sau

mai multor elemente cuprinse în metodologia raţionalizării structurii

organizatorice

O diminuare a efectelor apreciate

în obiectivele definite la începutul

reproiectării subsistemului organizatoric

6 PSSO_6 Diminuarea importanţei unor activităţi precum

bugetarea sau previzionarea şi

inexistenţa activităţii de cercetare

Menţinerea accentului prioritar plasat pe

obiectivul realizării programului de

producţie

Supralicitarea laturii operaţionale a managementului

Structura informală 7 PSSO_7 Inexistenţa unei

armonizări între parametrii

organizării formale şi cei ai organizării

informale

Lipsa unor preocupări de sporire a rolului

culturii organizaţionale a firmei

Diminuarea efectelor benefice

pe care le generează conjugarea profundă a organizării

formale cu cea informală

În mod similar, punctele forte ale organizării formale şi informale sunt

sintetizate în tabelul nr.2.8:

Tabelul nr. 2.8 Sinteza punctelor forte ale subsistemului organizatoric analizat

Nr. crt. Puncte forte Cauze care au generat


Structura formală 1. Actualizarea permanentă a

organigramei cu toate modificările operate în

subdiviziunile structurale

Atenţia deosebită acordată tratării firmei ca sistem

deschis şi a trecerii de la structurile de tip mecanicist

la cele de tip organic

Asigurarea condiţiilor de derulare a

schimbărilor de natură organizaţională.

2. Gruparea activităţilor în funcţie de anumite criterii

pentru repartizarea coerentă pe subdiviziuni organizatorice

în pofida unei dimensionări insuficiente a dimensiunii

procesuale şi umane

Atenţia deosebită acordată exercitării eficiente a

funcţiei de organizare a managementului

Asigurarea unor condiţii de disciplină

în desfăşurarea în special a proceselor de

execuţie


Structura informală 3. Ansamblul grupărilor şi

relaţiilor interumane stabilite spontan între salariaţi are ca obiective majore obiectivele

structurii formale

Structura informală nu este fragmentată în multe grupuri

informale cu interese contradictorii

Grupurile informale s-au format, în general,

pe subdiviziunile organizatorice

existente 4. Rolul organizaţiei sindicale în

crearea unui climat de lucru generator de satisfacţii în

muncă

Desfăşurarea unor activităţi sportive şi culturale pentru închegarea relaţiilor dintre

subdiviziunile organizaţionale ale firmei şi dintre aceasta şi alte firme

din ramura energetică

Implicarea organizaţiei sindicale în delimitarea treptată a unei culturi

organizaţionale

C.Diagnosticul subsistemului informaţional

Acest diagnostic are scopul de a efectua un studiu asupra: activităţilor şi fluxurilor informaţionale existente; volumului de informaţii prelucrate; ariei de cuprindere a sistemului informaţional şi a dotării acestuia cu tehnică de calcul. Acest studiu evidenţiază punctele forte, limitele şi deficienţele actualului sistem informaţional care trebuie avute în vedere pentru perfecţionarea acestuia în viitor.

Un astfel de studiu presupune4: analiza critică prin prisma principiilor de fundamentare a subsistemului

informaţional. Conceperea şi implementarea acestui subsistem este necesar să se fundamenteze pe un ansamblu de principii menite să asigure îndeplinirea cu maximă eficienţă a funcţiilor sale specifice fapt pentru care este necesară o evidenţiere a nerespectării acestora (tabelul nr. 2.9);

Tabelul nr. 2.9

Analiza critică prin prisma principiilor de fundamentare a subsistemului informaţional Nr. Crt.

Denumirea principiului Cerinţa exprimată Posibile efecte ale

nerespectării principiului 1. Subordonarea

conceperii şi funcţionării siste-

mului informaţional

cerinţelor manage-mentului

firmei

Elementele structurale şi funcţionale ale subsistemului informaţional trebuie stabilite

ulterior studierii strategiei, politicilor şi analizelor efectuate în comun de către manageri cu

angajaţii responsabili cu funcţionarea acestui subsistem

Nu se asigură raţiunea existenţei subsistemului

informaţional ca suport de derulare eficientă a proceselor

de management

4 Burduş E. ş.a. – Managementul schimbării organizaţionale, Ed. Economică, Bucureşti, 2000


2. Obţinerea maximului de

informaţii finale din fondul de

informaţii primare

Fondul de informaţii primare existent la nivel de firmă trebuie

să fie valorificat la maxim, în vederea obţinerii celor mai pertinente informaţii finale

Nu se asigură o bază de informare temeinică pentru

deciziile strategice şi o evaluare multilaterală a proceselor manageriale

3 Asigurarea flexibilităţii

informaţional-manageriale

Subsistemul informaţional trebuie să fie suficient de flexibil pentru a

permite modificarea caracteristicilor funcţionale

conform necesităţilor

Nu se realizează o operare rapidă cu ajutorul

echipamentelor electronice de calcul a modificărilor

caracteristicilor informaţional-manageriale

4 Realizarea unităţii

metodologice a tratării

informaţiilor

Modalităţile de culegere şi prelucrare a informaţiilor trebuie

să asigure compatibilitatea informaţiilor transmise între toate

componentele subsistemului informaţional

Nu se asigură un mod unitar de tratare şi prelucrare a

informaţiilor

analiza modului în care au fost respectate cerinţele de raţionalizare a

informaţiilor, respectiv dacă acestea sunt sintetice şi concise, precise şi sigure, reale sau adaptate la specificul personalului implicat (tabelul nr. 2.10);

Tabelul nr. 2.10

Analiza critică a cerinţelor de raţionalizare a informaţiilor

Nr. crt.

Cerinţa de raţionalizare

Semnificaţia cerinţei

Exemple de informaţii care nu o respectă


cerinţei 1. Să fie

sintetice şi concise

Informaţiile trebuie elaborate de persoane

autorizate în acest sens şi care trebuie să posede cunoştinţele

necesare de a surprinde cu

prioritate elementele esenţiale, de noutate

şi sintetizate

În general informaţiile din documentele primare

completate sunt dificil de prelucrat şi sintetizat

datorită neexploatării unui sistem informatic adecvat

Provocarea sau amplificarea „crizei

de timp” a managerilor,

îndeosebi cei de nivel superior

2. Să fie oportune

Informaţia trebuie transmisă şi

prelucrată într-un interval de timp considerat optim

pentru luarea deciziei sau declanşarea acţiunii vizate

Unele informaţii din dările de seamă statistice

privind elaborarea, avizarea şi aprobarea

documentaţiilor tehnico-economice nu sunt

prezentate în timp optim Consiliului de Administraţie

Valorificarea informaţiei

transmise nu mai are eficienţa

scontată


3. Să fie precise şi sigure

Surprinderea cu exactitate a

informaţiilor esenţiale prin

utilizarea eficientă a mijloacelor de tratare

a acestora

Transmiterea unor informaţii prelucrate într-

o manieră simplificată, nealgoritmizată şi fără a

utiliza mijloacele moderne de tratare a

acestora

Diminuarea eficienţei utilizării

informaţiilor şi încărcarea

nejustificată a circuitelor

informaţionale

analiza graficului de circulaţie a documentelor, a conţinutului acestora precum şi a celorlalţi suporţi informaţionali care au rolul de a colecta informaţiile care vor sta la baza conceperii planurilor, a adoptării deciziilor, a coordonării şi a controlului. Analiza graficului de circulaţie a documentelor evidenţiază că cele mai încărcate circuite informaţionale se regăsesc între serviciul aprovizionare, transport, depozite şi biroul contabilitate, respectiv între serviciul investiţii şi biroul financiar;

analiza componentei informatice a subsistemului informaţional atât din punct de vedere al categoriei hardware, respectiv al computerelor şi al dispozitivelor conexe, cât şi din punct de vedere al celei software adică setul de programe, documente, proceduri şi rutine asociate activităţilor de operare. Deşi majoritatea compartimentelor funcţionale sunt dotate cu tehnică electronică de calcul, din cauza lipsei unor componente soft adecvate şi a unor specialişti în domeniu care să creeze programe informatice specifice, se evidenţiază faptul că suporţii informatici de date sunt încă slab utilizaţi în multe compartimente şi pentru documentele netipizate s-ar putea crea o reţea Intranet care să preia şi funcţiile de stocare şi centralizare a datelor.

Din punct de vedere informaţional, firma are conturate principalele componente – de la date şi informaţii la mijloacele de tratare a informaţiilor cu toate acestea, în funcţionarea acestui subsistem de management se înregistrează încă destule deficienţe cele mai importante fiind prezentate în situaţia centralizatoare din tabelul nr.2.11:

Tabelul nr. 2.11

Sinteza punctelor slabe ale subsistemului informaţional analizat Nr. crt.

Codificare punct slab Puncte slabe Cauze care au generat

punctele slabe Implicaţii

Date, informaţii, circuite şi fluxuri informaţionale 1. PSSI_1 Informaţiile legate de

unele activităţi considerate conexe au un grad de prelucrare

mai precar

Informatizarea activităţilor legate de

funcţiunea de producţie şi marginalizarea

celorlalte funcţiuni

Informare nerelevantă şi

greoaie a managerilor


2. PSSI_2 Dimensionarea necorespunzătoare a

circuitelor şi fluxurilor informaţionale din punct de vedere al lungimii traseului,

vitezei de deplasare a informaţiilor şi a

configuraţiei

Existenţa unei concentrări de

informaţii în anumite direcţii sau zone şi

apariţia unor disproporţionalităţi între extremităţile implicate, respectiv emiţătorul şi

receptorul

Reducerea operativităţii subsistemului

informaţional prin generarea unor

deficienţe majore, cum ar fi

redundanţa sau supraîncărcarea

circuitelor informaţionale

Proceduri informaţionale 3. PSSI_3 Eterogenitatea

suporţilor informaţionali pe care

sunt stocate datele

Nedivizarea obiectivelor derivate în obiective specifice şi

obiective individuale şi o slabă comunicare către angajaţi a unor

obiective concrete ce le revin

Informarea greoaie şi uneori tardivă a

angajaţilor

4 PSSI_4 Utilizarea unor suporţi informaţionali vechi, uzaţi moral şi fizic şi nepreluarea arhivelor

de date pe suporţi informaţionali moderni

Absenţa preocupărilor sistematice de revizuire şi corelare a tuturor

componentelor subsistemului

informaţional cu noile proceduri

informaţionale

Apariţia unor neconcordanţe între

generaţiile de arhive

informaţionale şi a unor costuri mai

ridicate cu utilizarea

procedurilor informaţionale

moderne Mijloace de tratare a informaţiilor

5 PSSI_5 Subutilizarea componentei

informatice prin păstrarea formei,

conţinutului iniţial al documentelor şi al

bazelor de date

Existenţa unor neconcordanţe între

pregătirea profesională şi experienţa practică a

angajaţilor care utilizează

echipamentele informatice

Diminuarea eficienţei

mijloacelor de tratare a

informaţiilor

6 PSSI_6 Accesul limitat la reţeaua Internet şi lipsa

preocupărilor de a implementa un astfel

de sistem

Lipsa unei concepţii unitare privind

informatizarea actuală şi de perspectivă a

firmei

Persistenţa unei eficienţe scăzute a

subsistemului informaţional

În mod similar, analiza diagnostic a subsistemului informaţional

evidenţiază şi unele aspecte pozitive ale organizării acestuia care pot constitui


un punct de plecare în procesul de ameliorare a funcţionării acestui subsistem al sistemului de management (tabelul nr. 2.12).

Tabelul nr. 2.12 Sinteza punctelor forte ale subsistemului informaţional analizat



Date, informaţii, circuite şi fluxuri informaţionale 1. Construirea unui grafic al

fluxurilor şi evidenţierea fluxurilor informaţionale

paralele, inutile şi neraţionale în vederea eliminării lor

Preocupările unui grup de specialişti din cadrul firmei de a crea circuite şi fluxuri informaţionale electronice

Amplificarea substanţială a

dimensiunii şi vitezei fluxurilor

informaţionale 2. Preocuparea acerbă a

specialiştilor pentru protejarea bazelor de date de

viruşii informaţionali

Atenţia deosebită acordată exercitării eficiente a

funcţiei operaţionale a subsistemului informaţional

Asigurarea unor condiţii de disciplină

în utilizarea unor informaţii sau

documente informaţionale externe

Mijloace de tratare a informaţiilor 3. Utilizarea mijloacelor

automatizate de tratare a informaţiilor în detrimentul

celor mecanizate şi/sau manuale

Dotarea Centrului de Calcul Electronic şi a altor compartimente cu

calculatoare performante

Creşterea eficienţei şi importanţei

componentei informatice a subsistemului informaţional

4. Diminuarea rezistenţei angajaţilor la schimbările produse de implementarea

perfecţionărilor informaţionale

Desfăşurarea unor cursuri de specializare în domeniul

informatic şi a unor întâlniri cu angajaţii implicaţi în acest domeniu pentru

conştientizarea importanţei acestuia

Implicarea angajaţilor în procesul de ameliorare a

subsistemului informaţional de

management

D.Diagnosticul subsistemului metodologic Evaluarea completă a acestui subsistem porneşte de la analiza

principalelor sisteme, metode şi tehnici de management utilizate, modalităţile de antrenare a angajaţilor în procesul schimbărilor metodologice, precum şi a etapelor parcurse în reproiectarea lui. Deci, analiza diagnostic a subsistemului metodologic de management are drept scop evidenţierea punctelor slabe şi punctelor forte ale acestuia, ca bază de fundamentare a ameliorării lui viitoare.


Tabelul nr. 2.13 Analiza critică a etapelor de implementare a unor sisteme, metode şi tehnici de

management

Nr. crt. Denumirea etapei Scopul derulării

etapei

Situaţii în care nu a fost

respectată această etapă


etapelor

1. Delimitarea caracteristicilor, com-ponentelor, modalită-ţilor şi instrucţiunilor generale ale noilor in-

strumente manageriale propuse

a se implementa

Inventarierea tuturor posibilităţilor de

implementare eficientă a

instrumentarului decizional

Documentarea completă asupra

noului instrument managerial

Adoptarea unor formule manageriale

incomplete în derularea procesului de implementare a

instrumentelor metodologice

2. Efectuarea de adaptări pentru implementarea optimă a noilor

sisteme, metode şi tehnici manageriale

Armonizarea funcţională de

detaliu a sistemelor, metodelor şi

tehnicilor manageriale

Proiectul sau programul de

implementare nu prevede un subcapitol

distinct pentru această

problemă

Nu se asigură o adaptare optimă a noii metode în contextul

subsistemului metodologic

3. Aprobarea programului de

implementare de către managementul

superior şi implementarea propriu-zisă,

corespunzător graficului de

aplicare

Operaţionalizarea schimbărilor prin implementarea

noului instrument metodologic

Nerespectarea graficului pe

etape de implementare a

noului instrument

metodologic

Apariţia dificultăţilor în derularea etapelor de implementare a

instrumentului metodologic

4. Evaluarea funcţionalităţii şi performanţelor


Analiza eficienţei implementării


Neexaminarea periodică a

parametrilor constructivi şi

funcţionali efectivi

comparativ cu cei previzionaţi

Eventualele perfecţionări şi

adaptări ale noului instrument managerial sunt amânate sau nu devin operaţionale la

momentul potrivit

Elementele evidenţiate în studierea componentelor subsistemului

metodologic se pot sistematiza prin întocmirea unei sinteze a principalelor puncte forte şi puncte slabe ale acestuia, împreună cu cauzele care le generează şi efectele potenţiale (tabelele nr.2.14 şi nr.2.15).


Tabelul nr. 2.14 Sinteza punctelor slabe ale subsistemului metodologic analizat

Nr. crt.

Codificare punct slab Puncte slabe

Cauze care au generat punctele

slabe Implicaţii

Sisteme de management 1. PSSM_1 Numărul de sisteme

metodologice de management este

redus

Se utilizează cu precădere

managementul participativ,

managementul prin bugete fiind aplicat

într-un stadiu incipient

Implementarea limitată a sistemelor de

management moderne diminuează eficienţa

subsistemului metodologic

2. PSSM_2 Utilizarea limitată a sistemului de

management prin obiective

Utilizarea limitată a acestui sistem fără a evidenţia modul de operaţionalizare a

acestuia.

Managementul prin obiective se aplică

limitat şi nu asigură eficienţa scontată

Metode şi tehnici de management 3. PSSM_3 Neutilizarea

metodelor şi tehnicilor moderne

de management bazate pe utilizarea

tehnologiei informaţiei

Lipsa preocupărilor echipei manageriale

de ameliorare totală a subsistemului metodologic

Proliferarea amatorismului şi a

abordărilor empirice în exercitarea

managementului firmei

4. PSSM_4 Persistenţa utilizării unor metode şi

tehnici învechite şi de multe ori

ineficiente ca de exemplu şedinţa şi

delegarea

Pregătirea limitată a managerilor de pe nivelul inferior în ceea ce priveşte

metodologia managerială

Valorificarea redusă a valenţelor

managementului ştiinţific

Fără îndoială că elementele menţionate ca puncte slabe nu epuizează

gama deficienţelor ce caracterizează subsistemul metodologic, dar cunoaşterea şi eliminarea acestora, pe de o parte, şi identificarea punctelor forte ale acestui subsistem pe de altă parte, constituie punctul de plecare în ameliorarea lui. Deşi puţine, punctele forte ale subsistemului metodologic trebuie analizate în perspectiva impactului avut asupra strategiei manageriale a firmei (tabelul nr. 2.15).


Tabelul nr. 2.15 Sinteza punctelor forte ale subsistemului metodologic analizat



Sisteme de management 1. Implementarea

managementului prin bugete în vederea identificării

centrelor de cost

Crearea centrelor de responsabilitate prin

delimitarea centrelor de cost ca instrumente moderne de

urmărire a rezultatelor economice

Asigurarea condiţiilor necesare pentru

urmărirea rezultatelor centrelor de

responsabilitate ale căror rezultate sunt

urmărite prin intermediul bugetelor şi a contabilităţii de

gestiune 2. Utilizarea dispecerizării ca

formă empirică a tabloului de bord

Informatizarea compartimentelor de

producţie pentru supravegherea procesului

tehnologic

Urmărirea parametrilor cantitativi şi calitativi care pot fi

prelucraţi prin implementarea

tabloului de bord. Metode şi tehnici de management

3 Perceperea de către angajaţi a nevoii de schimbare a

instrumentelor metodologice

Perfecţionarea managerilor de pe nivelurile medii şi

superioare prin cursuri de management energetic

Implicarea managerilor şi parţial a

angajaţilor în ameliorarea

subsistemului metodologic de

management 2.3. Diagnosticul comercial

Noţiunea de comerţ are un caracter complex determinat de funcţia economică, ce constă în a cumpăra bunuri pentru a le revinde în acelaşi stadiu din punct de vedere fizic, dar în condiţiile cerute de consumator. Din punct de vedere juridic, noţiunea de comerţ defineşte transferarea titlurilor de proprietate asupra bunurilor între producător, respectiv comerciant şi consumatorul final.

În general, în prezent, între producători şi consumatori, nu mai există o legătură directă, deoarece apare cel de-al 3-lea partener, reprezentat de comerciant. Astfel chiar şi marile firme de producţie încearcă să externalizeze activitatea de distribuţie pentru a-şi canaliza eforturile strict către activitatea productivă.


Producţia COMERŢ CONSUM

Acte de comerţ

Figura nr.2.2 Locul activităţii de comerţ în societatea de consum

Având în vedere transformările continue în evoluţia societăţii,

conţinutul activităţii de comerţ reprezintă o punere a produsului la dispoziţia consumatorului, prin cercetarea pe baza studiilor de piaţă şi determinarea nevoilor consumatorilor. Deci pe lângă activitatea propriu-zisă de intermediere, comerţul cuprinde şi activităţi de cercetare a pieţei, de informare a populaţiei, de educare şi protecţie a consumatorului, de publicitate etc. În economiile moderne, specifice economiei de piaţă, comerţul dispune de o reţea de mari pieţe cu ridicata, de reţele de vânzători şi compartimente de vânzare, fapt pentru care îşi poate îndeplini rolul lui de reglare a raportului dintre cerere şi ofertă.

Potenţialul comercial este dat de evoluţia vânzărilor, dimensiunea, structura, calitatea pieţelor de desfacere şi aprovizionare, de poziţia produselor şi serviciilor firmei pe aceste pieţe, de configuraţia şi adecvarea canalelor de distribuţie la exigenţele pieţei.

Evoluţia vânzărilor arată dacă firma este în declin sau în dezvoltare, în funcţie de tendinţa cifrei de afaceri în perioada anterioară. Pentru comparabilitate se utilizează cifra de afaceri în preţuri curente şi preţuri comparabile.

pc i1

1CACA+

⋅= (2.1)

CAc – cifra de afaceri în preţuri comparabile ; CA - cifra de afaceri în preţuri curente ; ip – indicele de modificare a preţurilor.

- indicele cifrei de afaceri aproximează cel mai bine tendinţa evoluţiei vânzărilor

100CACAI

1ci

ciCAc

⋅=−

(2.2)

Obiectivul managementului este «creşterea zero» deci oprirea declinului şi redresarea economică. Cazurile 1 şi 3 sunt semnale favorabile privind starea firmei în timp ce 2 şi 4 sunt semnale de alarmă. - ritmul mediu anual de creştere a cifrei de afaceri arată, pe întreaga perioadă, în medie cu cât a crescut sau a scăzut cifra de afaceri. Calculul


acestuia se poate face prin mai multe metode. Una dintre acestea este metoda punctelor extreme:

100100CACA

r n

c

cCA

0

n

c−⋅= (2.3)

unde : n, 0 – extremele perioadei. Dimensiunea pieţei de desfacere este parametrul care oferă informaţii despre mediul comercial al agentului economic. Se estimează prin 3 indicatori: - capacitatea pieţei (c) – reflectă posibilitatea pieţei de a absorbi un anumit produs sau serviciu, fără a lua în considerare preţurile; ea reprezintă deci necesarul pieţei pentru un anumit produs şi se poate determina astfel:

yKC ⋅= (2.4) K – totalul consumurilor; y – capacitatea medie de consum sau intensitatea medie de utilizare a unui produs.

- potenţialul pieţei – reprezintă cererea totală pentru un anumit produs sau serviciu la un preţ dat; el este acea parte din capacitatea pieţei care ar putea fi satisfăcută ţinând seama de condiţiile materiale, financiare etc. existente. Se apreciază că potenţialul pieţei poate fi exprimat sintetic cu indicatorul consumului aparent (Ca):

ppa EIPC −+= (2.5) unde: P – producţia autohtonă din produsul studiat; I – importul produsului studiat; Ep – exportul ţării respective la acelaşi produs.

- volumul pieţei pentru produsul studiat care este dat de totalul produselor şi serviciilor vândute pe piaţa respectivă. Dimensiunea pieţei are în vedere toţi utilizatorii şi producătorii, fără să facă referiri la agentul economic evaluat.

Concluzia care se desprinde este următoarea: dacă pentru specificul agentului economic există o piaţă de desfacere foarte mare şi într-o continuă expansiune, potenţial sunt create condiţiile pentru o dezvoltare profitabilă a acestuia; invers dacă piaţa este mică în restrângere, agentul economic se află într-un mediu concurenţial puternic unde supravieţuirea este de neconceput fără o calitate ireproşabilă, iar dezvoltările viitoare sunt foarte dificile.

În evaluările practice, pentru majoritatea produselor este dificilă cuantificarea volumului pieţei datorită lipsei de informaţii. În astfel de situaţie, aprecierile calitative, deşi aproximative, sunt singurele informaţii cu care diagnosticianul poate opera în judecăţile de valoare pe care le face. Experienţa practică a confirmat că, dacă grupul de specialişti selectaţi pentru apreciere este reprezentativ, rezultatele au relevanţă.


Aprecierile se fac asupra: volumului pieţei (foarte mic; mic; mare; foarte mare); tendinţa volumului pieţei în perioada anterioară (bruscă de restrângere lentă, lentă de restrângere, menţinere constantă, dezvoltare, expansiune). Pentru estimarea tendinţei viitoare se poate utiliza o metodă calitativă ce are la bază influenţa factorilor care determină volumul pieţei:

(2.6) ( I;p;C;NfVep = )

unde: - volumul pieţei estimat; epV

N – numărul de producători; C – capacitatea medie de producţie; p – preţul mediu; I – valoarea importului.

- estimarea modificării numărului de producători. Pe piaţă pot să apară noi producători atunci când cererea creşte, dar şi să dispară ca urmare a falimentului, restrângerii cererii etc. Principial, probabilitatea apariţiei de noi producători este dependentă de: numărul actual al producătorilor (dacă acesta este foarte mare, probabilitatea apariţiei pe piaţă de noi producători este mică şi invers); măsura în care producătorii actuali satisfac cererea (dacă cererea nu este satisfăcută, probabilitatea apariţiei de producători creşte); gradul de dispersie al producătorilor (dacă aceştia sunt concentraţi într-o anumită zonă geografică există premise favorabile pentru apariţia altor producători în zonele libere); cheltuielile de investiţii necesare pentru înfiinţarea unei firme noi (dacă acestea sunt foarte mari, probabilitatea apariţiei de noi producători este redusă); posibilităţi şi facilităţi de import (dacă importul este facil, teoretic apariţia de noi producători nu se mai justifică); - estimarea modificării capacităţii medii de producţie se face în funcţie de: rezervele de capacitate (dacă există rezerve de capacitate nu se justifică sporirea acestora); posibilităţile de dezvoltare a capacităţilor existente (dacă dezvoltarea capacităţilor implică eforturi financiare sau de altă natură, probabilitatea dezvoltării acestora este mică); tendinţa cererii (dacă cerinţa este de creştere, probabilitatea dezvoltării capacităţilor este mare); şansele de apariţie a noilor producători (dacă aceste şanse sunt mari, probabilitatea creşterii capacităţii este mică); - estimarea modificării preţului se face în funcţie de: cerere (favorizează creşterea preţului); salarii (tendinţa de creştere a salariilor acţionează asupra creşterii preţului); cursul de schimb (stabilirea cursului asigură stabilitatea preţului); preţul materiilor prime (creşterea acestuia favorizează creşterea preţului); - estimarea modificării importului se face în funcţie de politica vamală.

Poziţia ocupată de agentul economic se poate estima atât prin determinări cantitative cât şi prin aprecieri ale specialiştilor din activitatea de desfacere. Pentru determinările cantitative se foloseşte legea „diagonalei” după


care locul ocupat de agentul economic pe piaţa totală a produsului se determină astfel:

( )( )Aprodusuluipieteialtotalvolumul

Beconomicagentulderealizatprodusuluipieteivolumul%p =

NKA ⋅= (2.7) unde: K – vânzarea medie pe un utilizator cumpărător;

N – numărul total de utilizatori. nKB ⋅= (2.8)

unde: K - vânzarea medie pe un utilizator al agentului economic; n – numărul de utilizatori, clienţi ai agentului economic. Relaţiile cu beneficiarii şi dispersia beneficiarilor/furnizori se pot evalua astfel:

a) relaţiile tradiţionale cu beneficiarii Firmele care au asemenea relaţii îşi asigură o anumită stabilitate în ceea ce priveşte desfacerea produselor în viitor:

- ponderea vânzărilor către beneficiarii tradiţionali; - dinamica ponderii vânzărilor la beneficiarii tradiţionali; - indicele de fidelitate care reprezintă procentul de beneficiari care au

achiziţionat produse de la firmă în perioadele precedente şi care continuă să cumpere şi în perioada prezentă;

- indicele de atracţie corespunde proporţiei de cumpărători care în perioadele precedente au cumpărat produse de la firme concurente şi care în prezent cumpără de la firma analizată.

b) dispersia beneficiarilor/furnizori se urmăreşte cu ajutorul coeficienţilor de concentrare şi gradului de dispersie

1n

1gnG

n

1i

2i

−

−⋅=

∑= (2.9)

unde: G – coeficientul de concentrare; gi – ponderea livrărilor/aprovizionărilor către beneficiarul/furnizorul „i” în total livrări/aprovizionări; n – numărul de beneficiari / furnizori. Acest coeficient poate lua valori între „0” şi „1”. Apropierea de „1” arată că în structura vânzărilor sunt câţiva beneficiari care au pondere în desfacere. În acest caz, există pentru firmă facilităţi în livrare, obţinerea informaţiilor despre utilizator, stabilirea unor relaţii permanente, etc. Există dezavantajul că, atunci când beneficiarii importanţi se confruntă cu greutăţi, acestea pot deveni grave pentru firmă. Pentru aprovizionare, o concentrare prea puternică a acesteia, întăreşte poziţia de monopol a furnizorului. Apropierea de „0” a coeficientului semnifică o distribuţie relativ uniformă a beneficiarilor/furnizorilor.


(2.10) ∑=

−=n

1i

2ig1H

unde: H – gradul de diversificare. Valoarea acestuia este nulă dacă firma vinde la un singur beneficiar,

respectiv se aprovizionează de la un singur furnizor şi 1/n dacă vânzările către beneficiari, respectiv aprovizionările sunt repartizate uniform pe beneficiari/furnizori.

2.4. Diagnosticul financiar

Diagnosticarea este un termen vechi, iar abordat din perspectivă istorică,

termenul diagnostic de origine greacă, a fost şi este utilizat în medicină şi se traduce prin sintagma “apt pentru a discerne”. Accepţiunea conferită cuvântului “diagnostic” în contextul utilizării sale ca instrument de analiză economico-financiară este foarte apropiată de cea din medicină, dar, la nivel de firmă, aceasta presupune o colaborare mult mai mare între specialişti în vederea descoperirii disfuncţionalităţilor şi a cauzelor care le generează, precum şi continuarea demersurilor pentru trecerea la o stare favorabilă superioară.

Realizarea unei viziuni globale asupra activităţii unei firme are ca punct de plecare realizarea diagnosticului financiar prin cercetarea documentelor de sinteză emise de acesta la finalul fiecărui exerciţiu contabil şi prin utilizarea unor instrumentele specifice analizei economico-financiare ca de exemplu indicatori, indici, coeficienţi, rate etc.

Specialiştii în domeniu consideră necesar un diagnostic financiar pentru măsurarea rentabilităţii capitalurilor investite, pentru aprecierea stării de echilibru economic şi financiar cu efecte asupra măsurării gradului de risc economic, financiar şi de faliment şi nu în ultimul rând pentru aprecierea eficienţei activităţii desfăşurate de echipa managerială. Deci, diagnosticul financiar poate fi definit ca un ansamblu de instrumente şi metode care permit aprecierea situaţiei financiare şi a performanţelor unei întreprinderi.

Rezultatele diagnosticului sunt analizate fie în interiorul întreprinderii de către manageri, acţionari sau salariaţi iar obiectivul urmărit în acest caz este de a detecta eventuale situaţii de dezechilibru financiar, identificarea originii şi a cauzelor acestora şi stabilirea măsurilor de remediere, fie de către utilizatori externi, ca de exemplu analişti financiari, acţionari potenţiali, instituţii bancare şi financiare sau chiar instituţii guvernamentale, obiectivul urmărit din această perspectivă fiind acela de a aprecia capacitatea financiară a întreprinderii de a genera profit, de a-şi onora obligaţiile pe termen scurt sau lung precum şi valoarea acesteia. Deci, indiferent de rezultatele financiare ale întreprinderii sau de desfăşurarea evenimentelor, elaborarea unui diagnostic financiar trebuie să


aibă loc periodic, rolul lui fiind acela de a identifica factorii favorabili şi nefavorabili care vor afecta activitatea viitoare a acesteia.

În literatura de specialitate din domeniul financiar, cât şi în activitatea practică sunt utilizaţi foarte mulţi indicatori financiari, peste 100, unul dintre motivele proliferării acestora fiind deservirea managementului care are nevoie de informaţii detaliate pentru a evidenţia problemele specifice întreprinderii. Chiar dacă, teoretic diagnosticul financiar poate opera cu un număr mare de indicatori, în activitatea practică, se utilizează o gamă mai restrânsă care reflectă mai bine realizarea intereselor economice şi financiare ale întreprinderii prin calcularea şi analiza lor periodică. Pornind de la aceste considerente, o formă restrânsă a diagnosticului financiar, uşor de utilizat se realizează prin calcularea, pe baza situaţiilor financiare, a următorului set de indicatori: fondul de rulment, necesarul de fond de rulment, independenţa financiară, volumul investiţiilor, lichiditatea generală sau curentă, lichiditatea imediată sau testul acid, rata datoriilor, rata solvabilităţii generale, trezoreria netă.

Tabelul: 2.16

Atribuirea punctajului aferent indicatorilor calculaţi în diagnosticul financiar Nr.crt. Indicator Ce reprezintă Formula de calcul Valori Punctaj

atribuit %200≥gL 1

200%

L 150%g

>

≥ 0,75

150% L 100%g ≥ 0,50

1 Lichiditatea generală

Posibilitatea elementelor

patrimoniale curente de a se transforma

într-un termen scurt în lichidităţi pentru

a satisface obligaţiile de plată

exigibile.

Active curenteLg 100

Datorii curente= ×

%100≺gL 0

%80L ≥ 1

2 Testul acid

Capacitatea firmei de a face faţă

plăţilor scadente pe termen scurt numai pe seama activelor uşor transformabile

în bani (creanţe, active de trezorerie).

Active curente StocuriL 100

Datorii curente−

= ×

%80≺L 0

%20≥vL 1

3. Lichiditatea la vedere

Este utilizată pentru a avea o imagine

fidelă, doar pe baza activelor de

trezorerie, asupra riscului de neplată

vActive de trezorerieL 100

Datorii curente= ×

%20≺vL 0


%20≥Rs 1

4 Rata

solvabilităţii generale

Cuantifică riscul de incapacitate a rambursării

datoriilor curente din totalitatea

activelor de care dispune firma în

momentul realizării analizei.

sActive totaleR 1

Datorii curente= × 00

%20≺sR

0

%50≥fI 1 5 Independenţa

financiară

Acoperirea resurselor prin

capitaluri proprii f

Capitaluri propriiI 100Total pasiv

= ×

%50≺fI 0

0≥FR 1

6 Fondul de rulment

Folosirea resurselor aciclice sau stabile pentru finanţarea

activelor ciclice sau temporare

FR Capitaluri permanenteActive imobilizate

= −

0≺FR 0

0≥NFR 1 7

Necesarul de fond de rulment

Capacitatea de a echilibra nevoile ciclice din sursele ciclice de capital

NFR Active circulante deexploatareDatorii de exploatare

=−

0≺NFR 0

0≥TN 1

8 Trezoreria netă

Imaginea disponibilităţilor

monetare şi a plasamentelor pe

termen scurt rezultate din

evoluţia curentă a încasărilor şi

plăţilor

TN Fondul de rulmentNecesarul de fond derulment

= −

0≺TN 0

%50≤dR 1

%60%50 ≺dR≤

0,50 9 Rata datoriilor

Datorii totaleR 100d Active totale= ×

%60≥dR 0

I 0Δ 1 10 Evoluţia

imobilizărilor

Creşterea volumului de investiţii 1 0I I IΔ = −

I 0Δ ≤ 0

Astfel, prin atribuirea punctajului aferent indicatorilor calculaţi se poate

calcula punctajul final de caracterizare a situaţiei financiare şi astfel, se poate determina încadrarea firmei analizate într-o categorie în funcţie de punctajul total (PT) obţinut, astfel:

dacă PT este mai mic decât 5,5, atunci situaţia financiară a firmei analizate este slabă ;

dacă PT este mai mare sau egal cu 5,5 şi mai mic decât 7,5, atunci situaţia


financiară a firmei analizate este satisfăcătoare; dacă PT este mai mare sau egal cu 7,5 şi mai mic decât 8,75, atunci

situaţia financiară a firmei analizate este bună; dacă PT este mai mare decât 8,75, atunci situaţia financiară a firmei

analizate este foarte bună. De cele mai multe ori, informaţiile diagnosticului financiar trebuie

completate cu informaţii referitoare la mediul extern al întreprinderii (starea economiei naţionale, perspectivele de dezvoltare a sectorului de activitate, analiza concurenţilor) precum şi cu informaţi referitoare la potenţialul tehnic şi uman sau la performanţele manageriale.


CAPITOLUL 3 STRATEGIILE – PREMISĂ DE DEZVOLTARE A

AFACERII 3.1.Strategia – definire şi tipologie

În timp, termenului de strategie i-au fost atribuite accepţiuni diferite în funcţie de domeniul în care acesta a fost utilizat. Etimologia cuvântului “strategie” (provenit din grecescul “strategos”- conducător în armată din oraşele–stat ale Greciei antice) evidenţiază originea militară a acestui concept. Dezvoltarea ştiinţei a permis modificarea înţelesului iniţial al cuvântului având în vedere noile percepţii asociate conceptului de strategie. Astfel, în teoria matematică a jocurilor, strategia desemnează un plan complet, care specifică opţiunile jucătorilor în orice situaţie posibilă5, iar conform Dicţionarului de neologisme6 strategia reprezintă “arta de a folosi cu dibăcie toate mijloacele disponibile în vederea asigurării succesului într-o luptă.” Prima abordare de sine-stătătoare a conceptului de strategie în contextul managementului firmei aparţine lui Alfred Chandler care a definit-o drept “determinarea scopurilor şi obiectivelor pe termen lung ale unei organizaţii, adoptarea cursurilor de acţiune şi alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”7. Acestei abordări i s-a imputat faptul că nu face deosebire între conţinutul conceptului de strategie şi procesul de elaborare a acesteia. Acest inconvenient a fost depăşit însă ulterior de o serie de specialişti care au abordat strategia ca fiind “ştiinţa şi arta de a declanşa toate resursele întreprinderii pentru atingerea cu succes a obiectivelor fixate.”8 În acelaşi cadru se circumscrie şi concepţia autorilor americani Hoffer şi Schendel care, deşi au abordat strategia de firmă într-o manieră asemănătoare, au integrat în plus în definirea sa dimensiunea relaţiei firmă-mediu. Cei doi au desemnat prin strategie “un mod de fundamentare a desfăşurării actuale şi preconizate a resurselor şi de interacţiune cu mediul indicând modul în care organizaţia îşi va atinge obiectivele.”9

Criticii abordărilor prezentate anterior au considerat însă, că asemenea definiri ale strategiei sunt de natură să creeze o imagine trunchiată asupra acesteia, deoarece exclud procesele decizionale de stabilire şi fixare a

5 J. von Neuman, O. Morgusten, Theory of Games and Economic Behaviour, Princenton University Press, 1944. 6 F. Marcu, C. Maneca, Dicţionar de neologisme, Ed. Academiei, Bucureşti, 1978. 7 A. D. Chandler, Strategy and Structure, MIT Press, 1968. 8 M. Bower, Diriger c’est vouloir,Hachette, Paris, 1968. 9 G. M. Hoffer, D. G. Schendel, Strategy Formulation: Analitical Concepts, West Publishing House, 1978.


obiectivelor, reducând strategia doar la decizii de alocare, repartizare şi punere în mişcare a mijloacelor şi resurselor firmei. Alte studii definesc strategia accentuând asupra caracterului formal al acesteia. Astfel, “strategia este un model sau un plan care integrează într-un întreg coerent scopurile majore ale organizaţiei, politicile şi etapele acţiunii”10. Deci, strategia este tratată ca o concretizare a funcţiei de previziune a managementului, precizându-se că aceasta are ca obiect “elaborarea unor cuprinzătoare programe de esenţă privind viitorul, continuându-se cu o planificare mai detaliată şi de o natură specifică”11. Relativ recent, o serie de specialişti reputaţi, printre care se numără şi Michael Porter, au abordat în mod diferit problematica strategiei, introducând termenul de strategie12 generică ce constă în “specificarea abordării fundamentale pentru obţinerea avantajului competitiv urmărit de firmă, care furnizează contextul acţiunilor de întreprins în fiecare domeniu funcţional”. Originalitatea acestei abordări rezidă atât în precizarea strategiilor funcţionale ca părţi integrante ale strategiei generice, cât şi în introducerea unui concept nou – avantajul competitiv – definit ca o componentă invizibilă a strategiei căreia îi sunt subordonate activităţile de realizare a planurilor strategice. În mod unanim, specialiştii consideră că cea mai cuprinzătoare definire a strategiei aparţine autorului american Mintzberg care analizează diferite faţete compatibile ale acesteia, atribuind termenului de strategie nu mai puţin de cinci înţelesuri13: strategia este un plan prin care se stabileşte un curs de acţiune pentru rezolvarea unei probleme; o manevră menită să asigure depăşirea unui contraconcurent şi obţinerea unui avantaj asupra acestuia; un model de comportament care stabileşte o suită de acţiuni adaptate unui anumit context; o poziţionare a firmei, respectiv o modalitate de localizare pe coordonatele mediului ambiant; o perspectivă, ce reflectă viziunea membrilor firmei asupra activităţii viitoare a acesteia. În ţara noastră, conceptul de strategie a fost abordat în literatura de management relativ curând, fiind definit într-o viziune proprie de către specialiştii în domeniu. Cea mai răspândită şi larg acceptată accepţiune a strategiei aparţine profesorului O. Nicolescu care o desemnează ca fiind “un ansamblu de obiective majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv stabilit potrivit misiunii organizaţiei14.

10 J. B. Quinn, Strategies for Change Logical Incrementalism, Irwin, Homewood, 1980. 11 J. Longenecker, Ch. Pringle, Management, Charles E. Merill Publishing Company, London, 1981 12 M.Porter, Competitive Advantage of Nations, The Mac Millan Press Ltd, London, 1990 13 H.Mintzberg, Strategy Formulation: School of Thought, Perspectives of Strategic Management, Harper & Row, New York, 1990 14 O.Nicolescu, Strategii manageriale de firmă, Ed.Economică, Bucureşti, 1996.


Indiferent de înţelesurile din literatura de specialitate atribuite conceptului de strategie, pot fi desprinse o serie de elemente comune care se regăsesc în majoritatea definiţiilor şi anume: prestabilirea unor obiective fundamentale care jalonează dezvoltarea viitoare a firmei; atitudinea prospectivă utilizată în abordarea activităţilor acesteia care reiese din termenul lung asociat obiectivelor; indicarea opţiunilor strategice (respectiv a căilor, cursurilor sau modalităţilor de acţiune) şi alocarea de resurse pentru realizarea obiectivelor. Indiferent de varietatea opiniilor exprimate în literatura de specialitate cu privire la cadrul conceptual al strategiilor şi politicilor de firmă, se consideră componente structurale elementare ale gândirii manageriale: misiunea, obiectivele, opţiunile, resursele care sunt practic comune, identice în conţinut şi trebuie să reflecte fidel coordonatele pe care se desfăşoară activităţile curente şi viitoare ale firmelor din orice domeniu de activitate. ` Complexitatea activităţilor economice contemporane ce se desfăşoară într-o varietate de firme, concepţiile diferenţiate ale managerilor şi ale cercetătorilor din domeniul ştiinţei managementului au permis conturarea unui spectru extrem de larg de tipuri de strategii. Evident, transpunerea în planul activităţii pragmatice de management a ştiinţei managementului şi respectiv a elementelor valoroase specifice managementului strategic, impune o clasificare a strategiilor în mai multe categorii.

O primă clasificare este axată pe caracteristicile obiectivelor încorporate şi aparţine profesorului american David Collins15 care delimitează patru tipuri de strategii: asiguratorii, dedicate, de creştere treptată şi de oportunitate, fiecare alternativă fiind asociată unor caracteristici specifice în ceea ce priveşte abordarea investiţională, modul de încheiere a contractelor, riscurile şi cerinţele organizaţionale.

O clasificare inedită a strategiilor realizează Hofer şi Schendel16 care identifică trei tipuri principale, în funcţie de nivelul elaborării şi scopul urmărit: strategii de firmă, strategii economice şi strategii funcţionale. Astfel, strategia firmei se axează cu precădere asupra cadrului organizaţional, strategia economică stabileşte orientările de adoptat în vederea asigurării competitivităţii în cadrul industriei, în timp ce prevederile strategiei funcţionale vizează maximizarea productivităţii resurselor alocate într-un anumit domeniu prin cumularea efectelor de sinergie. De fapt – conform acestei clasificări – orice demers de sistematizare a strategiilor manageriale trebuie să se raporteze la aşa numitele “niveluri strategice” din cadrul firmei pentru care se definesc şi se elaborează strategii.

15 David Collins, General Strategies, J.A.I Press, London, 1988. 16 G.W.Hofer, D.Schendel, Strategy Formulation, West Publishing House, 1973.


În opinia majorităţii specialiştilor, obiectivele şi planurile strategice se ierarhizează pe următoarele patru niveluri: al firmei, al unităţilor de afaceri strategice, funcţional şi operaţional (figura nr. 3.1).

Misiunea strategică şi

obiectivele firmei NIVELUL

STRATEGIC AL FIRMEI

Strategia firmei

Figura nr.3.1: Nivelurile strategice din cadrul firmei Strategia la nivelul firmei vizează funcţionalitatea acesteia ca un

ansamblu unitar şi fixează domeniile în care concurează firma, misiunea şi obiectivele acesteia pe termen lung, modalităţile de alocare optimă a resurselor şi de fructificare a sinergiilor unităţilor de afaceri componente.

Strategia de afaceri reprezintă un plan managerial asociat unei unităţi de afaceri distincte din cadrul firmei care are o grupă proprie de competitori şi generează produse pentru un anume segment al pieţei17. Conceperea unor strategii specifice unităţilor de afaceri nu reprezintă, aşa cum ar putea să pară la prima vedere – numai apanajul firmelor mari care elaborează astfel de strategii pentru dezvoltarea unor compartimente organizatorice distincte (divizii sau

17 C. Russu, Management strategic, Ed. ALL Beck, Bucureşti, 1999.

Misiunea strategică şi

obiectivele UAS

Obiectivele

domeniilor funcţionale

Obiectivele

operaţionale

NIVELUL STRATEGIC AL

UNITĂŢILOR DE AFACERI

STRATEGICE (UAS)

Strategia UAS

Strategii funcţionale

NIVELUL STRATEGIC AL DOMENIILOR

FUNCŢIONALE

NIVELUL STRATEGIC

OPERAŢIONAL Strategii

operaţionale


grupuri de divizii), ci aria de aplicabilitate a acestora poate fi extinsă şi în domeniul firmelor mici diversificate a căror supravieţuire în mediul concurenţial este asigurată prin aplicarea unor strategii viabile pe grupe de produse.

Strategiile la nivel funcţional cuprind strategii parţiale elaborate pentru compartimentele funcţionale sau pentru anumite activităţi din cadrul acestora – marketing, producţie, financiar, resurse umane, calitate etc. şi care urmăresc obţinerea unor performanţe maxime în domeniile vizate pentru eficientizarea consumului de resurse. Corelarea pe orizontală a strategiilor activităţilor funcţionale şi integrarea consistentă a contribuţiei acestora în procesul implementări strategiei firmei constituie premisa înscrierii pe traiectoria unei evoluţii performante pe termen lung. Strategiile la nivel operaţional sunt reprezentate de strategiile unităţilor elementare de operare ataşate unui compartiment funcţional (magazine, puncte de desfacere etc.). Având în vedere gradul de diferenţiere extrem de redus în raport cu nivelul funcţional ca şi interesul restrâns al unor astfel de cazuri, majoritatea referirilor din lucrările de specialitate abordează aproape exclusiv primele trei niveluri strategice.

Deşi matricea strategiilor generice elaborată de Ansoff18 în anul 1965 constituie o tipologie de referinţă, totuşi diferenţierea clară între strategiile dezvoltate la nivelul firmei şi cele elaborate la nivelurile unităţilor de afaceri strategice s-a realizat abia în perioada 1970 –1980. Astfel, Leslie Rue şi Phyllis Holland19 delimitează două mari grupe de strategii: grupa strategiilor la nivel de organizaţie de tip superior (care cuprinde strategii de creştere, de stabilizare, defensive şi combinate) şi grupa strategiilor la nivel de unităţi de afaceri (care reuneşte strategia costurilor reduse, diferenţierea şi focalizarea).

Având în vedere numărul mare al specialiştilor cu preocupări în acest domeniu, varietatea mare a abordărilor din teoria strategiilor ca şi existenţa unui spectru larg de strategii implementate deja în practica managerială, utilizarea corectă a acestui concept impune sistematizarea riguroasă pe niveluri organizatorice diferite, conform unor criterii larg acceptate în literatura de specialitate.

La nivelul firmei, considerând criteriul dinamica obiectivelor încorporate se evidenţiază patru mari grupe de strategii:

strategia de creştere care stabileşte nivele ale obiectivelor superioare din punct de vedere cantitativ şi calitativ celor care rezultă din extrapolarea obiectivelor realizate în perioada anterioară. Posibilitatea de a urma o asemenea strategie activă este adesea limitată de volumul considerabil al resurselor financiare implicate, ca şi de dimensiunile potenţialului tehnic şi financiar necesar;

18 I. Ansoff, Stratégie du développement de l’entreprise, Les Edition d’ Organisation, 1989 19 L.W. Rue, Phiyllis G. Holland, Strategic Management, Mc. Graw Hill, 1986


strategia neutrală care este implementată de firmele care vizează menţinerea performanţelor curente (nivelul obiectivelor cantitative este identic sau foarte apropiat de cel realizat anterior) adoptând aceleaşi orientări în privinţa produselor /serviciilor, pieţelor sau metodelor de producţie utilizate. Raţiunile apelării la strategiile neutrale sunt multiple: reducerea riscurilor strategice, nivelul modest al resurselor financiare disponibile epuizate într-un proces de creştere anterioară, pericolul ineficienţei manageriale indusă de operarea unor schimbări strategice semnificative;

strategia de redresare, descrie orientarea adoptată de firmele care urmăresc transformarea unor evoluţii negative manifestate în ultima perioadă în activitatea acestora în tendinţe pozitive de evoluţie marcate de atingerea nivelului de profitabilitate realizat cu câţiva ani în urmă prin diminuarea costurilor de producţie concomitent cu reducerea dimensiunii activităţilor. Aplicarea acestei strategii are, de regulă, caracter temporar fiind recomandată în situaţiile intensificării competiţiei într-o anumită industrie, reducerii cererii pentru produsele realizate sau creşterii costurilor materiilor prime şi a forţei de muncă, a necesităţii de adaptare la schimbările profunde ale mediului extern specifice tranziţiei la economia de piaţă;

strategia defensivă (de restrângere), desemnează familia strategiilor adoptate de acele firme care sunt nevoite să îşi reducă semnificativ scara activităţilor pe care le desfăşoară. Asemenea strategii trebuie să permită firmei depăşirea unei situaţii dificile, fiind urmate în mod obligatoriu de adoptarea unei strategii active. În această categorie se includ: strategia renunţării, care implică vânzarea sau abandonarea operaţiilor necesare pentru realizarea unui produs, unei grupe de produse, sau chiar a unei unităţi strategice de afaceri; strategia lichidării, care este urmată atunci când întreaga firmă este vândută sau dizolvată în scopul evitării falimentului, decizia în acest sens fiind deliberată sau impusă; strategia “firmei captive”, care implică imixtiunea managementului unei firme solide (de regulă de mari dimensiuni) în adoptarea deciziilor referitoare la afacerile altei firme (de talie mică sau mijlocie) aflată în dificultate.

Clasificarea strategiilor de la nivelul firmei în funcţie de dinamica portofoliului de afaceri evidenţiază următoarele categorii de strategii:

strategia de concentrare, desemnează focalizarea eforturilor firmei în sfera unei singure industrii şi dezvoltarea unui singur produs sau a unei game restrânse de produse/servicii strâns legate între ele, adresate unei singure pieţe sau realizate prin intermediul unei singure tehnologii. Avantajele strategiei concentrării sunt legate de posibilitatea de alocare eficientă a resurselor şi de cunoaşterea detailată a unui domeniu restrâns de activitate. Riscurile inerente se referă la pierderea factorilor diferenţierii, deteriorarea avantajelor costului sau suprasegmentarea realizată de concurenţi. O formă aparte de concentrare o reprezintă aşa numita integrare orizontală desemnând o strategie de creştere


concentrată prin achiziţii sau fuziuni, pe seama cărora o firmă adăugă noi afaceri care produc bunuri/servicii similare celor realizate de firmă şi operează în aceleaşi secvenţe ale lanţului cercetare – dezvoltare – producţie – vânzări;

strategia diversificării, marchează extinderea sferei de cuprindere a activităţilor unei firme în arii conexe sau diferite de cele ale afacerilor curente. Strategia diversificării concentrice constă în adăugarea la portofoliul de afaceri existent a unor afaceri care prezintă asemănări (legate de produse, tehnologii, distribuţia produselor) cu cele iniţiale. Principalul factor cheie al strategiei de diversificare rezidă în exploatarea sinergiilor manifestate între diferite afaceri. O formă aparte a diversificării o reprezintă integrarea pe verticală, care desemnează procesul de reunire în cadrul unei firme a unor etape sau stadii diferite ale unui proces de producţie. Strategia integrării verticale în amonte apare atunci când firma pătrunde în zona de afaceri a furnizorilor ei prin adăugarea unei verigi în amonte. În mod asemănător, strategia integrării verticale în aval presupune direcţionarea eforturilor de diversificare către domeniile de afaceri ale clienţilor firmei prin adăugarea unei verigi în aval. Diversificarea conglomerată (sau diversificarea fără legătură) constă în abordarea unor domenii de afaceri noi între care nu există nici un fel de legături raportate la produse, pieţe sau tehnologii. Deşi raţiunea apelării la strategia diversificării conglomerate o reprezintă valorificarea sinergiilor de natură financiară, aplicarea efectivă a acesteia este însoţită de riscuri majore legate de lipsa corespondenţei strategice între domeniile de afaceri eterogene şi multiplicarea problemelor manageriale, conflictul pentru resursele interne ale firmei etc. Dacă se are în vedere criteriul natura mijloacelor de creştere a volumului activelor firmei se deosebesc strategii de creştere internă - care asigură suplimentarea activelor pe calea amplificării exclusive a competenţelor proprii şi strategii de creştere externă - care antrenează în procesul dezvoltării firmei active care aparţineau anterior altor firme (cele mai cunoscute variante strategice ale creşterii externe sunt fuziunile sau achiziţiile, joint-ventures şi alianţele strategice ). Tot la nivelul firmei, pot fi utilizate şi alte criterii de clasificare a strategiilor20 cum ar fi sfera de cuprindere a strategiei, gradul de independenţă, scopul urmărit în procesul de elaborare etc. În raport cu sfera de cuprindere se disting: strategii globale (care au caracter complex, vizează ansamblul activităţilor firmei şi reclamă un volum important de resurse) şi strategii parţiale (care se referă la anumite subsisteme componente ale firmei şi antrenează resurse relativ limitate). Având în vedere criteriile de clasificare anterioare, se poate concluziona că strategiile elaborate la nivelul firmei corelează activităţile pe care le 20 I.C. Dima, Economia şi gestiunea firmei, Ed. Economică, Bucureşti, 1999.


desfăşoară firma sau domeniile noi de afaceri pe care aceasta preconizează să le asimileze, împreună cu modul de alocare a resurselor între diferitele afaceri. O atenţie deosebită se acordă, pe plan teoretic şi practic, strategiilor de afaceri care definesc modalitatea în care fiecare afacere din cadrul firmei acţionează pe coordonatele industriei sale de profil. Mai concret, strategiile elaborate la nivelul unităţilor strategice de afaceri vizează crearea unui avantaj competiţional într-o anumită industrie sau pe un segment de piaţă, cu un anumit produs sau linie de produse. Evident, aceste strategii sunt subordonate realizării obiectivelor strategiei elaborate la nivelul firmei. Mai mult, în situaţia în care o firmă realizează un singur produs sau o gamă de produse omogene din punctul de vedere al caracteristicilor, tehnologiilor sau segmentelor de piaţă, strategia de afaceri se va confunda cu strategia elaborată la nivelul firmei. În genere însă, strategiile de afaceri pot fi considerate ca fiind strategii parţiale, deoarece sfera de cuprindere a acestora este mai restrânsă comparativ cu cea a strategiei firmei care se raportează la ansamblul sinergic al activităţilor desfăşurate de firmă. Literatura de specialitate a popularizat tipologii de referinţă pentru strategiile acestui nivel. Cele mai cunoscute dintre acestea sunt sistematizarea lui Igor Ansoff (unul dintre pionierii abordării tipologice a strategiilor) şi clasificarea lui Michael Porter. Modelul propus de Ansoff în 1965 are structură matricială şi evidenţiază patru tipuri distincte de strategii, dintre care numai primele trei au aplicabilitate la nivelul afacerii (ultima fiind tratată anterior): penetrarea pieţei, dezvoltarea produsului, dezvoltarea pieţei şi diversificarea (figura nr.3.2).

Figura nr.3.2: Clasificarea strategiilor după Ansoff

Produs actual Produs nou Segment de

piaţă existent

PENETRAREA PIEŢEI

DEZVOLTAREA PRODUSULUI

Segment de piaţă nou

DEZVOLTAREA PIEŢEI

DIVERSIFICAREA

Strategia de penetrare a pieţei desemnează amplificarea volumului

vânzărilor unui produs actual pe o piaţă curentă. Aceasta este dificil de implementat atunci când piaţa se află în declin, deoarece în acest caz sunt necesare opţiuni de supravieţuire bazate pe afacerile existente – alianţe strategice, fuziuni, achiziţii ş.a.

Strategia dezvoltării produsului constă în creşterea vânzărilor prin lansarea de produse noi sau perfecţionarea produselor actuale destinate


pieţelor curente. Succesul acestei strategii este condiţionat atât de amploarea eforturilor de cercetare-dezvoltare şi disponibilitatea resurselor financiare necesare, cât mai ales de calitatea managementului firmei. Strategia de dezvoltare a pieţei presupune sporirea volumului vânzărilor unui produs actual pe segmente de piaţă noi. Adoptarea acestei orientări strategice comportă mai multe modalităţi efective de realizare şi anume: abordarea unor segmente de piaţă noi; adăugarea de arii geografice noi pieţelor deja existente; conferirea unor noi utilizări produselor actuale etc.

Analiza tipologică a strategiilor elaborate la nivel funcţional (cel de-al treilea nivel strategic pregnant evidenţiat în figura nr.3.1) începe chiar cu pertinenţa folosirii termenului de strategie pentru acest nivel. Astfel, o serie de autori opiniază că restrângerea sferei de cuprindere la nivelul unor arii funcţionale ale firmei ar indica drept oportună utilizarea termenului de “politică” în locul celui de “strategie”21. Cu toate acestea, utilizarea sintagmei “strategii funcţionale” a fost argumentată prin referirea la tipologia lui Ansoff care popularizează patru strategii generice cu aplicabilitate exclusivă la nivelul funcţiunii de marketing. Dacă se admite că expresia “strategii de marketing” sugerează o viziune specializată pe termen lung, în mod similar se poate discuta despre “strategia producţiei”, “strategiile de personal” ş.a.

Aria de adresabilitate a strategiilor funcţionale este cu mult mai largă comparativ cu cea specifică nivelurilor superioare – firmă şi unitate de afacere strategică. O serie de autori limitează domeniul elaborării şi aplicării acestor strategii la sfera unor activităţi sau “zone strategice” caracteristice unor funcţiuni din cadrul firmei. Au fost astfel fundamentate strategii parţiale specifice cum ar fi: strategia calităţii, strategia tehnologică, strategia investiţională, strategia de control etc. Se apreciază de fapt că fiecare firmă îşi elaborează propria sa “reţetă de strategii” la nivel funcţional.

Autorii americani Hax şi Majluf22 evidenţiază şase arii funcţionale distincte asociate lanţului valorii pentru care se concep următoarele tipuri de strategii parţiale: strategii financiare, strategii ale resurselor umane, strategii tehnologice, strategii de aprovizionare, strategii de producţie şi strategii de marketing. Cea mai oportună clasificare a strategiilor funcţionale se racordează însă celor cinci funcţiuni clasice ale firmei23: cercetare-dezvoltare, producţie, marketing, financiar-contabilă şi de personal.

Strategiile funcţionale operaţionalizează strategia de ansamblu elaborată la nivel de firmă sau unitate de afaceri, deci stabilesc direcţiile concrete în care acestea trebuie să acţioneze pentru a-şi implementa strategia aleasă. De aceea, corelarea conţinutului strategiilor funcţionale cu prevederile

21 B.Băcanu, Management strategic, Ed.Teora, Bucureşti, 1997. 22 A.Hax, S.Majluf, The Strategy Concept and Process, Pretince-Hall,1996. 23 C.Rusu, Management strategic, Ed.ALL Beck, Bucureşti, 1999.


strategiei de ansamblu devine o necesitate imperioasă (această condiţie nu are caracter obligatoriu pentru strategiile specifice unităţilor de afaceri). De exemplu, opţiunea pentru o strategie de creştere a firmei nu impune orientarea de adoptat la nivelul fiecărei afaceri, însă aplicarea strategiei liderului prin costuri imprimă nuanţe specifice strategiilor funcţionale care privesc activităţile de marketing, finanţarea şi contabilizarea cheltuielilor, controlul riguros al consumurilor de resurse ş.a. Aşadar nu se poate discuta despre autonomie strategică la nivel funcţional, opţiunile strategice utilizate fiind subordonate tipului de strategie aplicată la nivel superior.

Două precizări suplimentare se impun cu privire la eficienţa pragmatică a clasificării strategiilor manageriale şi anume: în primul rând, diversitatea mare a alternativelor strategice este alimentată prin sistematizarea acestora în raport cu o varietate de criterii (din acest motiv între diferitele tipologii enumerate nu se poate trasa întotdeauna o linie de demarcaţie strictă deoarece acestea pot să oglindească de fapt diferite faţete interdependente ale aceleiaşi strategii); în al doilea rând, strategiile generice enumerate anterior se regăsesc rareori în stare pură în practica managerială a firmelor (de fapt, majoritatea firmelor de mari dimensiuni utilizează simultan sau secvenţial “mix”-uri alcătuite din două sau mai multe strategii elementare specifice unor grupuri de afaceri distincte).

Concluzia care se impune în urma analizării principalelor tipuri de strategii care pot fi aplicate de o firmă funcţie de situaţia economică a acesteia şi a unităţilor sale componente este aceea că alternativele conturate pot fi operaţionalizate ca atare sau în combinaţie, în întregime sau parţial sau pot fi înlănţuite în diferite modalităţi funcţie de flexibilitatea strategică a firmei. Alegerea acelei strategii care corespunde cel mai bine condiţiilor interne şi externe în continuă schimbare trebuie să constituie preocuparea majoră a managementului superior. 3.2. Elementele strategiei Analiza concepţiilor cu privire la definirea strategiei permite desprinderea principalelor elemente componente ale acesteia.

Conform unor abordări recente ale autorilor români24, consacraţi în domeniu, componentele strategiei firmei sunt:

misiunea care reprezintă expresia generală a raţiunii de a exista a unei firme. Concret, misiunea reuneşte ansamblul concepţiilor şi orientărilor fundamentale privind sfera produselor şi serviciilor realizate, consumatorii acestora, pieţele de desfacere, nivelul tehnologiilor utilizate, filozofia managerilor firmei în raport cu salariaţii şi mediul în care acţionează etc.

24 O.Nicolescu, lucr. cit.; T. Zorlenţan, Managementul organizaţiei, Ed. Holding Reporter vol. I Bucureşti, 1996; M. Dalotă, L. Donath, Managementul firmei prin planul de afaceri, Ed. Sedona, Timişoara, 1997.


Principala particularitate a misiunii firmei constă în caracterul necuantificabil, orientativ al elementelor strategice care alcătuiesc conţinutul său;

obiectivele fundamentale ale strategiei reprezintă stări viitoare dezirabile pentru firmă care se raportează la ansamblul activităţilor desfăşurate de aceasta, vizează orizonturi îndelungate de timp şi sunt exprimate în măsura posibilităţilor în termeni cantitativi. Sub aspectul conţinutului, obiectivele fundamentale pot fi: obiective economice care fac referire la indicatori cum sunt: cifra de afaceri, profitul, cota-parte din piaţă, câştigul pe acţiune, productivitatea muncii ş.a. şi obiective sociale vizând măsurile de protecţie a mediului, conlucrarea cu autorităţile, grilele de salarizare şi condiţiile de muncă ale salariaţilor, satisfacerea corespunzătoare a exigenţelor clienţilor etc.;

opţiunile strategice, exprimă modalităţile concrete de realizare a obiectivelor strategice, afectând o parte considerabilă a activităţilor firmei care le utilizează. Deci, multitudinea direcţiilor de dezvoltare pe care o firmă le poate analiza în procesul realizării obiectivelor sale este extrem de bogată. Totuşi, în categoria opţiunilor strategice majore se includ următoarele: privatizarea, retehnologizarea, informatizarea activităţilor, asimilarea de noi produse, specializarea în producţie, diversificarea, reprofilarea firmei etc.;

resursele materiale, umane, financiare se referă la capacităţile de producţie, materiile prime, energia, forţa de muncă, capitalul ş.a necesare transpunerii în practică a obiectivelor şi opţiunilor strategice. În procesul elaborării strategiilor, cuantificarea resurselor are în vedere în fapt previzionarea fondurilor circulante şi a celor pentru investiţii. O atenţie deosebită se acordă celor din ultima categorie care asigură suportul financiar necesar materializării opţiunilor strategice selecţionate;

termenele strategice delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei, precizându-se, de regulă, în cadrul acesteia data declanşării, momentele intermediare care marchează evenimente semnificative în procesul realizării obiectivelor strategice şi data preconizată a finalizării implementării strategiei;

avantajul competitiv al firmei vizează realizarea de către aceasta a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele majorităţii concurenţilor25. În opinia lui Michael Porter, creatorul acestui concept, avantajul competitiv se rezumă fie la asigurarea unui cost redus produselor şi serviciilor oferite, fie la conferirea unor calităţi prin care acestea se diferenţiază net de produsele şi servicii oferite de alţi concurenţi care satisfac aceeaşi cerere;

sinergia caracterizează efectele care se aşteaptă să fie obţinute ca urmare a implementării raţionale a strategiei adoptate, efecte care trebuie să se ridice la un nivel superior sumei aritmetice simple a deciziilor şi acţiunilor 25 O. Nicolescu, Strategii manageriale de firmă, Ed. Economică, Bucureşti,1996.


strategice26. Ca element component al strategiei de firmă, sinergia este însă adesea contestată în baza caracterului său foarte puţin palpabil. 3.3. Relaţia politică – strategia firmei Delimitarea cadrului conceptual al strategiei firmei presupune şi precizarea explicită a relaţiilor care se stabilesc între strategie pe de o parte şi politica firmei respectiv tactica acesteia pe de altă parte. Astfel, analiza atentă a opiniilor formulate în literatura de specialitate cu privire la conceptul de politica firmei, evidenţiază conturarea a două orientări principale. Prima se caracterizează prin aceea că strategia este abordată ca parte integrantă a politicii: “Reunind strategiile şi tacticile aferente, politica întreprinderii desemnează un anumit stil, propriu întreprinderii, o anumită manieră specifică de abordare şi rezolvare a problemei sale”27. În această accepţiune, politica este considerată o linie de ghidare pentru adoptarea deciziilor şi trasarea limitelor de desfăşurare a acţiunilor strategice, un “cod de conduită” specific fiecărei firme28. În cazul celei de-a doua orientări, care este cea mai răspândită – strategia reprezintă “întregul” iar politica (având un conţinut foarte precis) constituie o modalitate de concretizare a prevederilor strategiei. Astfel, politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, principalele activităţi care trebuie derulate în vederea realizării acestora, resursele disponibile, sursele de finanţare, nivelele previzionate ale indicatorilor de eficienţă globali şi parţiali, termenele finale şi intermediare asociate fiecărei activităţi29.

Din compararea definiţiei strategiei şi respectiv a politicii, rezultă că principalele deosebiri dintre acestea se referă la orizontul redus (1-2 ani), volumul mai mic de resurse financiare, materiale şi umane necesare, nivelul ridicat de obligativitate a îndeplinirii sarcinilor şi gradul de detaliere care este mai pronunţat în cazul politicilor. De precizat că politica nu reprezintă o simplă detaliere a strategiei, ci implică în plus o sumă de elemente suplimentare care, comparativ cu strategia, prezintă un caracter pragmatic mai pronunţat. De regulă, politicile se concretizează sub forma planurilor anuale ale firmei sau a programelor “sectoriale” (elaborate în domeniile cercetării – dezvoltării, financiar, tehnic, de personal etc.) pentru orizonturi de timp scurte şi medii. În concepţia corespunzătoare managementului japonez politica reprezintă “orientarea conducerii pe termen mediu şi lung, împreună cu desfăşurarea obiectivelor sale anuale”30. Politica include în această ordine de idei atât

26 C. Bărbulescu, T. Gavrilă, V. Lefter ş.a., Economia şi gestiunea firmei, Ed. Economică, Bucureşti,1995. 27 C. Florescu (coord.), Marketing, Ed. Marketer, Grup Academic de Marketing şi Management Bucureşti, 1992. 28 H. Kerzner, Project Management, Ed. Van Nostrand Reinhold, New York, 1985. 29 O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Ed. Economică, Bucureşti, 1995. 30 I. Masaaki, Kaizen der Shluszel zum Eriflg der Japaner in Wettbewert, Wirtscharftsverlag, Munchen, 1992.


obiectivele (stabilite, de regulă, în termeni cantitativi de către managementul de vârf) cât şi programele de acţiuni specifice pentru atingerea obiectivelor. Aplicarea politicilor adoptate de către o firmă în domenii diferite implică, în continuare, stabilirea unor acţiuni practice specifice denumite tactici care concretizează procesele de selectare a opţiunilor practice şi a liniilor de acţiune cele mai eficiente pentru realizarea obiectivelor operaţionale, în concordanţă cu resursele disponibile ale firmei.

Eforturile de delimitare precisă a relaţiilor existente între conceptele de strategie şi politică trebuie să se raporteze în mod obligatoriu la parametrul nivelului ierarhic la care se efectuează analiza. Astfel, dacă la nivel microeconomic este dominantă – aşa cum s-a arătat – concepţia conform căreia strategia este întregul iar politica este componenta acesteia, la nivel macroeconomic rolurile sunt practic inversate pentru că, în principiu, politica vizează un orizont de timp mai mare, în timp ce strategiei i se asociază dimensiuni temporale mai reduse31. Indiferent de varietatea opiniilor exprimate în literatura de specialitate cu privire la cadrul conceptual al strategiilor şi politicilor de firmă, se consideră componente structurale elementare ale gândirii manageriale: misiunea, obiectivele, opţiunile, resursele care sunt practic comune, identice în conţinut şi trebuie să reflecte fidel coordonatele pe care se desfăşoară activităţile curente şi viitoare ale firmelor din orice domeniu de activitate. 3.4. Deciziile investiţionale în mediu concurenţial

Decizia constituie nucleul activităţii manageriale întrucât se regăseşte în

cvasitotalitatea proceselor de exercitare a funcţiilor de conducere. Rolul deosebit al deciziei reiese din faptul că integrarea firmei în ansamblul componentelor mediului ambiant depinde de calitatea acesteia. Mai mult, însă, eforturile de ameliorare a subsistemului decizional îşi găsesc corespondent în reducerea costurilor, eficienţa utilizării fondurilor de investiţii, creşterea profitului etc.

O categorie aparte de decizii cu implicaţii profunde asupra activităţii de ansamblu a firmei şi a performanţelor sale curente şi viitoare o reprezintă deciziile de investiţii al căror proces de adoptare şi implementare se circumscrie subsistemului decizional investiţional.

Deciziile de investiţii vizează realizarea obiectivelor strategice de dezvoltare ale firmei, în particular ale politicii sale de investiţii, pe un orizont temporal mediu şi/sau lung. De aceea, subsistemul decizional investiţional este tot mai frecvent considerat responsabil de reuşita adoptării unui ansamblu de decizii financiare majore, cu caracter strategic, subordonate realizării 31 T. Sbora, Coordonate ale societăţii viitoare, Ed. Newa, Bucureşti, 1997.


funcţiunilor de dezvoltare şi financiare ale firmei. Deciziile de investiţii, componente de bază ale subsistemului decizional investiţional comportă o sumă de caracteristici specifice, care le detaşează de alte decizii de natură economică sau financiară. Din perspectiva procesului ameliorativ, considerăm că o importanţă deosebită o prezintă următoarele: a) elementul de durată - decizia de investiţii angajează viitorul firmei pe o perioadă îndelungată de timp de aceea atât eforturile cât şi efectele estimate ale procesului investiţional se raportează, de regulă, la o durată foarte mare de exploatare a bunului rezultat din investiţie; b) starea de incertitudine şi risc - inerentă oricărei investiţii, componenta de risc este alimentată de fluctuaţiile viitoare ale cererii şi ofertei pe piaţă, progresul tehnic, posibilitatea de obţinere a fluxurilor financiare previzionate, turbulenţa mediului afacerilor, orizontul de timp îndelungat şi nu în ultimul rând de comportamentul excesiv de prudent sau chiar lipsa de intuiţie caracteristice unor investitori; c) profitabilitatea economică - graţie rentabilităţii anticipate viitoare a proiectelor adoptate, prin deciziile de investiţii se asigură calitatea şi nivelul dorit de performanţă în activitatea firmelor existente, menţinerea solvabilităţii şi a echilibrului financiar, protecţia adecvată contra riscurilor etc. Profitabilitatea obiectivelor de investiţii noi de natură productivă este cel mai adesea imediată şi relativ uşor de comensurat (ca rezultat al comparării costurilor implicate cu avantajele economice estimate), însă profitabilitatea investiţiilor neproductive din categoria celor sociale (spitale, creşe, centrale energetice etc.) sau culturale (şcoli, biblioteci etc.) presupune în plus luarea în calcul a unor beneficii de natură neeconomică – ameliorarea stării de sănătate a populaţiei, creşterea nivelului de trai, ridicarea gradului de profesionalism etc. d) elementul strategic al deciziei - îşi face simţită prezenţa cu deosebire în proiectele de expansiune care vizează obiective de anvergură cum sunt cucerirea de noi pieţe, construirea de noi firme, determinarea dimensiunii optime şi a amplasamentului, alegerea tehnologiei folosite, tipurile de utilaje achiziţionate şi provenienţa lor etc.; e) elementul tactic - caracterizează deciziile de investiţii aferente termenelor medii de natura modernizărilor sau retehnologizărilor având ca principal obiectiv menţinerea firmei în zona rentabilă a activităţii; f) ireversibilitatea deciziei - reprezintă trăsătura esenţială care o deosebeşte de celelalte tipuri de decizii şi constă în aceea că efectele rezultate prin implementarea deciziei de investiţii nu mai pot fi ajustate decât prin intermediul unei alte decizii care ocazionează costuri suplimentare; g) scoaterea din circuitul economic pe o perioadă determinată de timp a unor cantităţi însemnate de materiale, forţă de muncă, resurse financiare - constituie o ultimă caracteristică definitorie a deciziei de investiţii; acestea vor fi


reintroduse în circuitul economic nu mai după finalizarea şi punerea în funcţiune a obiectivelor de investiţii construite.

Ameliorarea subsistemului decizional investiţional trebuie să ţină seama de un complex de factori32 cum sunt necesitatea şi oportunitatea afacerii, fiscalitatea (care presupune analize fundamentate pe fluxuri financiare nete, după impozitare), momentul realizării investiţiei, nivelul concurenţei etc. În mod deosebit, investigarea concurenţei este de natură să evite fenomene negative, lipsite de eficienţă cum ar fi, de exemplu, edificarea de subcapacităţi în anumite sectoare de activitate care, ca o consecinţă a ireversibilităţii investiţiilor realizate, ar rămâne imobilizate o perioadă îndelungată de timp.

Îmbunătăţirea proceselor investiţionale se racordează tipologiei de bază a acestora în raport cu care deciziile de investiţii se diferenţiază, funcţie de caracterul şi impactul lor în decizii tactice şi decizii strategice majore, cu implicaţii profunde pe termen mediu şi lung.

În categoria deciziilor tactice de investiţii se includ proiectele care vizează înlocuirea utilajelor învechite, modernizări de utilaje şi echipamente de producţie, menţinerea capacităţilor existente prin achiziţia de utilaje noi, modificări ale fluxurilor tehnologice, eliminarea unor disproporţii între sectoare de activitate pe fluxul de producţie etc.

Deciziile strategice de investiţii se referă la dezvoltarea activităţii firmelor prin construirea de noi capacităţi, pătrunderea în domenii de activitate noi, participarea cu capital la alte firme, fuziunea şi/sau absorbţia unor firme din ţară sau străinătate, reprofilarea activităţii unor firme existente ca modalitate de adaptare la schimbarea cerinţelor pieţei, investiţiile pentru diversificarea ofertei de bunuri şi servicii ş.a.

Actualmente, majoritatea firmelor româneşti se confruntă cu problema modernizării şi retehnologizării capacităţilor existente astfel încât să se asigure un spor de eficienţă şi rentabilitate activităţilor economice desfăşurate în fiecare unitate productivă, reducerea consumurilor specifice, sporirea fiabilităţii şi mentenabilităţii utilajelor etc. În acelaşi timp, investiţiile efectuate de firme cu scopul modernizării şi retehnologizării circumscriu înlocuirea unor utilaje uzate din punct de vedere fizic şi/sau moral şi care nu se mai află în corespondenţă cu stadiul atins de progresul tehnic la un moment dat.

32 Românu I., Vasilescu I. – Eficienţa economică a investiţiilor şi a capitalului fix, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1993 ; Topală E. – Fezabilitate şi restructurare, Ed. Semne, Bucureşti, 1996 ; Staicu Fl.(coord.) – Eficienţa economică a investiţiilor, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1995 ; Popa A. – Investiţiile pe coordonatele economiei de piaţă, Ed.Universitaria, Craiova, 1997


CAPITOLUL 4 FORME ALE STRATEGIILOR DE AFACERI

4.1. Strategii în domeniul productiv 4.1.1. Procesele de producţie – elemente de bază ale sistemului productiv

Dezvoltarea semnificativă a sistemelor de producţie a avut loc în secolele XIX şi XX, perioadă în care, pentru a face faţă evoluţiei mediului economic în care îşi desfăşurau activitatea, au trecut de la stadiul de tip manufacturier şi cel maşinist la sistemele flexibile de fabricaţie, caracteristice mileniului trei.

În abordare clasică, sistemul de producţie este definit ca procesul de creare a bunurilor necesare existenţei şi dezvoltării societăţii, în cadrul căruia oamenii modifică obiectele din natură potrivit trebuinţelor lor33. În accepţiune modernă sistemul de producţie este definit printr-un anumit tip de producţie şi stabileşte o anumită amplasare a echipamentelor, posturile de muncă necesare, gradul de specializare sau polivalenţa mijloacelor de producţie, metodele de muncă şi condiţiile de muncă34.

Analizând conceptul de sistem deschis se poate afirma că sistemul de producţie poate fi încadrat în această categorie de sisteme iar prin integrarea în structura lor a unui factor de conducere, de autoreglare, de regulă de natură umană, sistemele de producţie devin sisteme cibernetice. Pornind de la premisa că cibernetica economică reprezintă ştiinţa comportării sistemelor dinamice autoreglabile din economie, sistemele de producţie, dispunând de autoreglare în procesul funcţionării lor prin intervenţia conştientă a oamenilor, pot fi denumite şi sisteme cibernetice economico-sociale. Astfel, tot mai mulţi specialişti în domeniu printre care se remarcă lucrările Institutului Tavistock din Londra dezvoltă o teorie unitară a conducerii sistemelor de producţie economico-sociale prin care consideră firma un sistem format din două subsisteme, respectiv subsistemul tehnic şi subsistemul uman sau social şi accentuează faptul că pentru a se putea obţine efecte economice maxime ale funcţionării acestora este necesară o anumită amplificare a studierii comportamentului interdependent al celor două subsisteme .

Componenta majoră a sistemului de producţie o reprezintă procesul de producţie. Conceptul de proces de producţie a evoluat odată cu dezvoltarea ştiinţei şi tehnicii, astfel că dacă în mod empiric la început el a reprezentat 33 Popescu I. – Eficienţa economică a sistemelor de producţie, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1989 34 Bărbulescu C. – Diagnosticarea întreprinderilor în dificultate economică. Strategii şi politici de redresare şi dinamizare a activităţii, Ed.Economică, Bucureşti, 2002


“unirea conştientă a muncii vii cu mijloacele de muncă”35, în prezent în literatura română de specialitate36 este definit ca ansamblul organizat al desfăşurării unei activităţi de producţie în care totalitatea acţiunilor conştiente ale angajaţilor sunt îndreptate asupra obiectelor muncii în vederea transformării lor în bunuri materiale în condiţiile asigurării unui anumit nivel de eficienţă economică.

Procesul tehnologic reprezintă totalitatea operaţiilor de prelucrare la care este supus obiectul muncii în vederea transformării lui din materie primă în semifabricat, apoi în produs finit. Conţinutul principal al procesului de producţie îl constituie însă procesele de muncă prin care sunt desemnate acţiunile executanţilor desfăşurate asupra obiectelor muncii cu scopul transformării acestora în produse finite37. Desfăşurarea proceselor de producţie într-o serie de ramuri industriale necesită şi implicarea unor procese naturale în cadrul cărora obiectele muncii suportă transformări de ordin fizic sau chimic ca urmare a influenţei nemijlocite a factorilor naturali (de exemplu căderi de apă la hidrocentrale).

Problema cu care se confruntă în prezent marea majoritate a firmelor este creşterea gradului de funcţionalitate organizatorică şi de adaptabilitate faţă de condiţiile unui mediu economic aflat într-o schimbare permanentă, fapt pentru care ameliorarea subsistemului organizatoric devine o necesitate. Subsistemul organizatoric reflectă fidel modificările care se fac în celelalte subsisteme de management prin faptul că stabileşte principalele componente organizatorice ale firmei, interconectează subdiviziunile organizatorice şi asigură suportul organizatoric al exercitării proceselor de muncă38.

Abordarea comparativă a modului de organizare structurală a firmelor din ramuri economice diferite permite evidenţierea importanţei subsistemului organizatoric productiv în structura organizatorică a unei firme industriale.

Subsistemul organizatoric productiv reprezintă numărul şi componenţa unităţilor de producţie, mărimea şi amplasarea lor pe teritoriul firmei, modul de organizare internă a acestora pe subunităţi şi locuri de muncă, inclusiv legăturile funcţionale care se stabilesc între ele pe linia realizării 35 Pricop M. ş.a. – Organizarea şi conducerea producţiei şi a muncii în industrie şi relaţii de muncă, E.D.P., Bucureşti, 1981 ; Vaju P. – Organizarea şi planificarea unităţilor industriale, E.D.P., Bucureşti, 1977 36 Dima I. C., Man M. – Managementul activităţii industriale, Ed. AGIR, Bucureşti, 1999; Bărbulescu C. – Economia şi gestiunea întreprinderii, Ed. Economică, Bucureşti, 1995; C. Russu – Management, Ed. Expert, Bucureşti, 1996 ; Plumb I., Raţiu-Suciu I. – Economie industrială, Ed. Tribuna Economică, Bucureşti, 2003; Dima I.C., M.V.Nedelcu – Managementul producţiei industriale, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1999 ; Jaba O. – Gestiunea producţiei şi operaţiilor, Ed. Economică, Bucureşti, 1992 ; Moldoveanu G. – Managementul operaţional al producţiei, ediţia a II-a, Ed. Economică, Bucureşti, 2002 37 Dima I. C., Dura C. – Management strategic, Ed. Scrisul Românesc, Craiova, 2003 38 Nicolescu O. (coord.) – Sistemul organizatoric al firmei, Ed.Economică, Bucureşti, 2003


procesului de producţie2. Scopul organizării şi funcţionării acestuia îl reprezintă utilizarea raţională, eficientă şi profitabilă a tuturor resurselor alocate în ciclul de exploatare în vederea obţinerii de produse, lucrări sau servicii. 4.1.2. Strategii moderne aplicate în domeniul productiv

În prezent, în ţările dezvoltate, asistăm la evoluţia lentă a sistemelor de fabricaţie tradiţionale spre o formă superioară a managementului operaţiilor pe baza sistemelor avansate de producţie. Noua strategie constituie expresia accelerării progresului tehnic contemporan, materializată prin introducerea masivă a tehnicii de calcul şi a electronicii în sfera managementului proceselor de producţie. “Pasul înainte“ al sistemelor avansate rezidă în adaptarea rapidă, în condiţii de eficienţă la modificarea mediului afacerilor şi nuanţarea cerinţelor consumatorilor. Această tendinţă a fost magistral prefigurată, încă din 1981, de futurologul american Alvin Toffler care susţinea că ,,în timp ce unele industrii trec de la producţia de masă la producţia de serie mică, altele au depăşit-o şi pe aceasta, îndreptându-se spre producţia în flux continuu de bunuri individualizate”.

Sistemele de producţie avansate reprezintă forme ale fabricaţiei moderne bazate pe integrarea complexă a producţiei cu ajutorul calculatorului, pe organizarea echilibrată a abilităţilor umane şi pe tehnologii adaptate. Începutul anilor '80 ai mileniului precedent a fost identificat cu emergenţa tehnologiei informaţiei, bazată pe politici noi în domeniul producţiei cum ar fi: utilizarea roboţilor, fabricaţia integrată prin calculator (Computer Integrated Manufacturing - CIM), sistemele de fabricaţie flexibile complet automatizate (SFF). Acestea au constituit nucleul tehnic al sistemelor de producţie avansate care se asociază componentelor metodologice: KAIZEN, Just-in–Time (JIT), Total Quality Management (TQM), SMED, automatizarea complexă a uzinelor etc.

Importanţa noilor sisteme şi metode de organizare şi conducere a fabricaţiei este, fără îndoială, de netăgăduit, în condiţiile în care abordări manageriale novatoare de tipul KAIZEN, Just-in-Time (JIT), Managementul Calităţii Totale (TQM), sau „Zerourile Multiple” devin ingrediente definitorii ale oricărui sistem de producţie avansat. Astfel, o cercetare efectuată de către EC Monitor - FAST Program - Forecasting and Assessement in Science and Technology cu privire la sistemele de producţie avansate a condus la concluzia surprinzătoare că nu ingredientele pur tehnice sunt cele care plasează firmele în fruntea ierarhiilor de productivitate şi competitivitate, ci mai degrabă evantaiul specific de tehnologii de vârf combinat cu metodologiile de implementare şi organizare eficientă a muncii . 2 Badea F., Dobrin C. - Gestiunea bugetară a sistemelor de producţie, Ed.Economică, Bucureşti, 2003


Prin urmare, utilizarea strategiei îmbunătăţirii continue - KAIZEN în cadrul SAP îmbracă forme specifice. KAIZENUL* reprezintă o strategie integratoare, transfuncţională prin care se desemnează îmbunătăţirea treptată, continuă a managementului şi a activităţilor firmei, precum şi a parametrilor de calitate, productivitate şi competitivitate, cu implicarea directă a întregului personal. Specialistul nipon Masaaki Imai care a conceptualizat strategia îmbunătăţirii continue în bine-cunoscuta sa lucrare “KAIZENUL, cheia competitivităţii japoneze”, arăta că aceasta poate fi asimilată unei “umbrele” care reuneşte un ansamblu de practici manageriale şi concepte tipic nipone cum ar fi: managementul total al calităţii, principiul “zero defecte”, Just-in-Time, metoda SMED, cercurile de calitate, orientarea spre consumatori, mentenanţa productivă totală etc.

Pentru o mai bună înţelegere a rolului pe care ,,strategia paşilor mărunţi“ îl joacă în contextul demersului global de edificare a sistemelor avansate, este suficientă comparaţia dintre firmele americane şi cele japoneze sub aspectul modalităţilor de implementare a automatizării proceselor de producţie. SUA, şi într-o anumită măsură, firmele occidentale au încercat un ,,salt direct“ la fabricaţia integrată de computer (CIM), ceea ce a reprezentat o discontinuitate, o ,,ruptură“ în raport cu teoria şi practica anterioară din domeniul fabricaţiei.

Această abordare ambiţioasă de tipul ,,totul dintr-o dată“ vine în contradicţie cu progresia incrementală specific niponă care impune parcurgerea liniară a fiecărui stadiu al evoluţiei.

Un prim pas l-a reprezentat raţionalizarea şi simplificarea proceselor de producţie prin sistemul ,,JIT“, care a permis desfăşurarea producţiei în flux continuu, dictată de principiul aşa numitului ,,lot de fabricaţie unu“. Acelaşi stadiu a vizat reducerea duratei de reglare a echipamentelor (utilizând metodele SMED, OPT ş.a.), introducerea şi modificarea maşinilor-unelte individuale cu comandă numerică, schimbarea rapidă a sculelor şi dispozitivelor. Pasul următor îl constituie combinarea utilajelor individuale în celule flexibile de fabricaţie şi crearea în interiorul firmei a unor aşa numite ,,mini fabrici“ orientate spre realizarea unor produse din aceeaşi familie, în fapt o variantă modernă a organizării de tip produs. Pe măsura acumulării experienţei, pasul următor îl constituie legarea celulelor flexibile în ,,insule automatizate“ mai mari, urmată apoi (numai dacă investiţiile sunt justificate) de branşarea acestora la computer, într-o fabrică deplin integrată (de tip CIM). Această progresie metodică reprezintă esenţa ,,filozofiei fabricaţiei avansate“ în Japonia: departe de a constitui o ruptură radicală cu trecutul (ca în Occident sau SUA ) concepte

* Semnificaţia termenului în limba japoneză provine din cuvintele KAI=schimbare; ZEN=pentru mai bine; termenul compus rezultat KAIZEN traducându-se prin sintagma “îmbunătăţire continuă”


precum sistemele flexibile de fabricaţie sau producţia integrată cu calculatorul reprezintă simple extensii ale unui trecut îmbunătăţit în mod continuu, ceea ce le conferă, în mod evident, o posibilitate mult mai facilă de abordare. Metoda ,,Zerourilor multiple" vizează obiectivul desfăşurării ,,fără erori“ a proceselor şi activităţilor firmelor, ca premisă a calităţii ireproşabile. Prin urmare, în aprovizionare, subobiectivul urmărit trebuie să fie ,,zero stocuri“, în producţie ,,zero defecte“, în mentenanţă ,,zero-pane“, în desfacere ,,zero întârzieri” , în conducerea resurselor umane ,,zero–conflicte” ş.a.m.d. Aşadar, angajaţii tuturor compartimentelor din firmă (operaţionale sau funcţionale) trebuie să acţioneze preventiv astfel încât să fie eliminate posibilităţile de apariţie a erorilor pe întreaga traiectorie a produsului.

,,Zerourile multiple“ îşi au originea în conceptul ,,zero defecte“ care face parte din arsenalul metodologic specific strategiei KAIZEN, însă cunoaşte, la rândul său accepţiuni diferite în literatura de specialitate. Astfel, potrivit unor opinii ,,zero defecte“ reprezintă un principiu fundamental al managementului total al calităţii al cărui enunţ s-ar traduce în limbajul curent prin sintagma ,, totul trebuie bine făcut de prima dată şi de fiecare dată “. Alţi autori consideră că ,,zero defecte“ reprezintă o strategie pentru creşterea calităţii produselor şi serviciilor ca urmare a îmbunătăţirii desfăşurării proceselor prin care se obţin acestea. Nu sunt puţine la număr nici manualele de management care consideră ,, zero defecte “ o metodă de sine-stătătoare din categoria instrumentelor evoluate de ameliorare a calităţii. Indiferent de accepţiune, conceptul ,,zero- defecte“, dar mai ales ,,metoda zerourilor multiple“ care derivă din acesta trebuie puse în legătură cu ,,strategia îmbunătăţirii continue“ (KAIZEN) şi cu ,,calitatea totală “. În tabelul nr. 4.1 se prezintă o variantă posibilă de dezvoltare a metodei ,,zerourilor multiple “, împreună cu efectele preconizate (interne şi externe) obţinute prin aplicarea acesteia.

Esenţa metodei ,, zerourilor multiple” rezidă în executarea corectă, de prima dată a sarcinilor de lucru astfel încât probabilitatea ca eventualele defecte să fie transmise activităţilor din aval să fie minimă. Pe aceleaşi coordonate se înscrie şi filozofia ,, JIT “, după care sistemele de producţie trebuie să funcţioneze cât mai aproape de situaţia ideală, adică fără defecte, în flux continuu şi cu stocuri minime. Legătura dintre ,,zerourilor multiple” şi ,,JIT “, este şi mai evidentă dacă ţinem cont de faptul că iniţial, obiectivul central al JIT a fost acela al reducerii stocurilor, motiv pentru care această metodă a fost popularizată şi sub denumirile ,,zerouri – stocuri “ sau ,,producţia fără stocuri“. Ideea de bază conform căreia fiecare verigă a fluxului de fabricaţie produce doar cantitatea de repere ordonată de veriga producătoare şi-a demonstrat din plin eficacitatea practică, deşi a fost considerată de o serie de producători occidentali ca ,,excesiv de simplă“. Prin faptul că determină fluidizarea proceselor de producţie, eliminarea ,,locurilor înguste“, reducerea costurilor şi creşterea calităţii, îmbunătăţirea proceselor informaţionale, metoda JIT deschide


calea spre o evoluţie către sistemele avansate de producţie de tip KAIZEN (asimilare ,, pas cu pas “).

Perspectiva extinderii SAP care înglobează subsisteme şi metodologii specifice (CIM, SFF, JIT, KAIZEN ş.a.) nu trebuie să neglijeze obiectivul atingerii unor standarde înalte de calitate. De altfel, chiar creatorii conceptului de ,,fabricaţie integrată“ - Snell şi Dean (1994) - considerau că ,,tehnologiile de fabricaţie, managementul calităţii totale şi metoda JIT pot fi îmbinate în mod sinergetic pentru a crea un sistem de producţie de înaltă calitate ...”.

Într-o abordare sistemică, conceptul de calitate totală reprezintă satisfacerea nevoilor clienţilor în ceea ce priveşte calitatea produsului, serviciului, livrarea cantităţii cerute la momentul şi locul dorite, în condiţiile unor costuri minime şi ale unor sisteme administrative ,,fără erori“ începând cu elaborarea comenzii şi până la plata facturii. Strâns legat de calitatea totală, a apărut conceptul - considerat iniţial echivalent de management total al calităţii (TQM) care desemnează ,,acel sistem de management prin care se urmăreşte asigurarea succesului pe termen lung prin satisfacerea clientului şi obţinerea de avantaje pentru toţi membrii organizaţiei şi pentru societate“. În prezent s-a impus opinia conform căreia calitatea totală trebuie să reprezinte un obiectiv major pentru orice firmă performantă, în timp ce managementul total al calităţii constituie mijlocul specific de atingere a acestui obiectiv.

Tabelul nr. 4.1

Componentele metodei ,,zerourilor multiple“ şi efectele implementării sale Componenta

(obiectivul urmărit )

Efecte interne Efect intern sinergic Efecte externe

,,Zero defecte“

- economie de timp - lipsa rebuturilor (economia de

materiale) - respectarea termenelor de livrare

- diminuarea proceselor de control după execuţia produselor

- diminuarea costurilor de garanţie

Reducerea costurilor

Îmbunătăţirea imaginii produselor sub aspectul calităţii

şi al preţurilor

“Zero stocuri”

- reducerea stocurilor de producţie neterminată

- diminuarea cheltuielilor de gestiune - economisirea spaţiilor

- micşorarea necesarului de mijloace circulante

Diminuarea costurilor

Nivele înalte de competitivitate

,,Zero întârzieri“

- adaptabilitate ridicată la cerinţele clienţilor

- reducerea nivelului stocurilor - fiabilitate ridicată a previziunilor - stăpânirea perfectă a proceselor

Flexibilitate -Reactivitate la modificările pieţei-Promptitudinea

livrărilor la beneficiari


,,Zero hârtie“

- structuri organizatorice simple - disponibilitatea informaţiilor

- procese eficiente de comunicare - autonomie şi niveluri reduse de

control - reducerea compartimentelor

independente

Creşterea gradului de informare

- Calitate ridicată a activităţilor suportive- Capacitate mare de

adaptare

,,Zero pane“ - disponibilitatea echipamentelor de producţie

- grad ridicat de utilizare a utilajelor - simplificarea gestiunii producţiei - eliminarea ,,stocurilor înguste “

- respectarea termenelor

Fiabilitate şi eficacitate

Fiabilitatea cuplului produs/sistem

,,Zero accidente“

- reducerea costurilor de asigurare - securitate ridicată

- ambianţă pozitivă a proceselor de muncă

Îmbunătăţirea condiţiilor de

muncă

Imagine socială favorabilă

,,Zero conflicte“

- grad ridicat de motivare - stăpânirea fluxurilor

- crearea cadrului stimulativ de desfăşurare a activităţilor

- reducerea pierderilor

Eficacitate sporită Imagine socială favorabilă

(Sursa: Bărbulescu, Constantin, Pilotajul performant al întreprinderii, Ed. Economică, Bucureşti, 2000)

În majoritatea cazurilor, strategia ,,paşilor mărunţi“ este preferabilă

abordării globale cel puţin din următoarele considerente: eforturile investiţionale implicate sunt mai reduse; “curbele de învăţare“ a modului de utilizare a noilor structuri se scurtează; se creează posibilitatea ameliorării subsistemelor iniţiale ale SAP în raport cu nivelul performanţelor parţiale etc.

4.2. Strategii informaţionale 4.2.1. Strategii de dezvoltare a sistemelor informatice

Numărul, structura şi performanţele tehnice ale mijloacelor de prelucrare a informaţiilor condiţionează într-o măsură apreciabilă performanţele funcţionale ale sistemului informaţional de management. Aceste performanţe sunt dependente de crearea, clasificarea şi gestionarea bazelor de date. Baza de date reprezintă una sau mai multe colecţii de date aflate în interdependenţă împreună cu descrierea datelor şi a relaţiilor dintre ele. Deoarece bazele de date sunt cele care furnizează “materia primă” pentru managementul firmei, realizarea acestora presupune analiza sistemului economic pentru care se realizează banca de date şi a condiţiilor pe care trebuie să le îndeplinească informaţiile asociate, luarea în calcul a volumului de date care trebuie încărcate în bază precum şi posibilităţile de exploatare şi întreţinere a acestora .


Contextul informaţional actual face necesară implementarea unor strategii informaţionale flexibile la nivelul oricărei firme. Implementarea unei strategii de natură informatică, presupune evaluarea proceselor informatice de la nivel de firmă în strânsă legătură cu evaluarea rolului pe care subsistemul informaţional îl are pentru procesul managerial. Deoarece sistemul de management trebuie să permită adaptarea permanentă a firmei la schimbările din mediul extern, rolul subsistemului informaţional şi implicit al celui informatic este acela de a răspunde cerinţelor de dezvoltare şi implicit obiectivelor strategice ale firmei. Sistemul informatic, ca parte componentă a sistemului informaţional are rolul de a amplifica substanţial viteza şi eficacitatea decizională. Principalele variabile care determină informatizarea procesului decizional39 sunt : posedarea de către manageri a cunoştinţelor şi abilităţilor necesare utilizării eficace a computerelor; dotarea firmelor cu calculatoare performante; realizarea de programe specializate, utile managerilor în conceperea şi aplicarea deciziilor; utilizarea Internetului, care oferă rapid şi ieftin informaţii de care managerii au absolută nevoie în procesele decizionale; posedarea de către firme a unor bănci de informaţii cuprinzătoare al căror conţinut este indispensabil luării deciziilor; conturarea treptată în cadrul firmelor a unei culturi organizaţionale cu o pronunţată dimensiune informatică. Toate aceste variabile generează în cadrul firmei creşterea gradului de raţionalitate a deciziilor, accelerarea adoptării acestora şi fundamentarea unor strategii de afaceri eficiente.

Figura nr. 4.1 Strategie de implementare a sistemului informatic

39 Nicolescu O. – Informatizarea deciziilor, Tribuna Economică, nr. 15,1998


Strategiile de informatizare au dus la crearea unui sistem suport de decizii (SSD), care reprezintă un sistem computerizat specializat, ce asigură degrevarea parţială a managerilor de efectuarea unor sarcini de rutină referitoare la culegerea, prelucrarea şi verificarea informaţiilor deoarece acest sistem, prin prelucrarea datelor din baza de date internă şi din baza de date asupra mediului extern, asigură accesarea şi afişarea informaţiilor necesare în procesul decizional (figura nr. 4.2) .

Figura nr. 4.2

Structura sistemului suport de decizii Performanţele funcţionale ale implementării strategiilor informatice sunt

condiţionate în mare măsură de calitatea ansamblului de etape cvasigenerale ce privesc “tratarea” informaţiilor. Prima etapă de colectare (culegere) a informaţiilor începe cu elaborarea documentelor necesare şi se termină cu transpunerea informaţiilor pe purtătorii mecano - grafici. Factorii care condiţionează calitatea datelor culese sunt : locul de culegere a informaţiilor, operaţiile de culegere, modul de efectuare a colectării de informaţii (continuu, periodic sau prin sondaj), mijloacele tehnice folosite şi nu în ultimul rând numărul şi nivelul de pregătire al cadrelor folosite. Următoarea etapă de pregătire şi transmitere a datelor pentru prelucrare presupune o verificare a informaţiilor obţinute, deci o triere a acestora în funcţie de principiile anterior stabilite şi totodată o operaţie de transformare în forme care să le facă apte pentru prelucrare. Transmiterea se face fie oral fie prin mijloace speciale de transmitere : fax, internet, reţea de calculatoare etc .

Prelucrarea sau procesarea informaţiilor este etapa ce presupune din partea factorului uman un mare consum de timp şi un intens efort intelectual. Modul de procesare a informaţiei este influenţat de un ansamblu de factori : în ce fel va fi utilizată, cum este prezentată informaţia, dacă este vorba despre informaţii numerice sau non - numerice, dacă au fost verificate conţinutul faptelor şi cauzele care generează deficienţa etc. Indiferent de mijlocul în care se realizează prelucrarea informaţiilor, rezultatele acestui proces trebuie transmise celor interesaţi, cu deosebită rapiditate, în vederea folosirii lor la


adoptarea deciziilor sau a unor măsuri operative. Accesul la această informaţie reprezintă o etapă componentă a valorificării informaţiei indiferent că este cazul informaţiei operative sau strategice .

Folosirea acestor informaţii este scopul acestui laborios şi uneori costisitor proces de colectare, stocare şi organizare a fluxurilor informaţionale .

Cea mai avansată tehnologie la începutul acestui mileniu este cea a sistemelor inteligente datorită implicaţiilor multiple pe care le are în toate domeniile şi în special în domeniul economic. În cadrul sistemelor inteligente, sistemele expert tind să ocupe un loc central în toate activităţile în care se cer rezolvate probleme complexe de natură tehnică şi economică, probleme care nu pot fi rezolvate prin metode bazate numai pe algoritmi liniari, ci folosind ştiinţa rezolvării problemelor dintr-un anumit domeniu cu ajutorul unei baze de cunoştinţe rezultată din experienţe anterioare, identice sau asemănătoare. Această bază de cunoştinţe se întocmeşte iniţial, se actualizează şi se restructurează continuu prin intervenţia experţilor umani sau chiar în mod automat printr-un proces de autoinstruire.

În literatura de specialitate40 pentru sistemele expert se dau mai multe definiţii, toate evidenţiind că acestea sunt sisteme inteligente bazate pe reprezentarea simbolică a cunoaşterii, implementate pe o structură hardware specifică aplicaţiei, care procesează o mulţime de cunoştinţe pentru a rezolva probleme deosebite despre activităţi dificil de examinat, întocmai ca experţii umani. Deci, se poate admite că sistemele expert sunt programe informatice de luare a deciziilor care conţin, în principiu, o parte mai mică sau mai mare din cunoştinţele unui expert uman41.

Numeroasele sisteme expert proiectate pentru rezolvarea unor probleme din diferite domenii de aplicabilitate pot fi clasificate astfel:

după destinaţia proiectării lor: sisteme expert a căror bază de cunoştinţe poate fi dedusă prin analiza structurală, funcţională sau tipologică a comportamentelor strategice sau dinamice ale procesului de conducere; sisteme expert proiectate cu scopul de a modela fenomene complexe a căror structurare este deosebit de dificil de făcut de către specialişti umani, datorită posibilităţilor de extragere şi formalizare a cunoştinţelor, care depinde de problema de rezolvat; sisteme expert destinate rezolvării problemelor care, în obţinerea

40 Dima I.C. – Sisteme expert în management, Ed.Scrisul Românesc, Craiova, 1995; Benchimol Guy – Sisteme expert în întreprindere, Ed.Tehnică, Bucureşti,1993; Dumitrescu M. - Principiile inteligenţei artificiale, Ed.Albastră, Cluj-Napoca, 1999; Cârstoiu I.D. – Sisteme expert, Ed.All, Bucureşti, 1994; Tecşa L. – Sisteme expert, Ed.Universitas, Petroşani, 1999. Tacu A., Vancea R., Holban Ş., Burciu A. – Inteligenţa artificială. Teorie şi aplicaţii în economie, Ed.Economică, Bucureşti, 1998 41 Popa I. – Inginerie software pentru producerea proceselor industriale, Editura ALL, Bucureşti, 1998


soluţiei, fac apel atât la algoritmi cât şi la metode euristice, în acest caz modul de reprezentare a cunoştinţelor rezultând din analize funcţionale sau topologice;

din punct de vedere al raţionamentelor utilizate: sisteme expert deterministe care folosesc reguli fixe pentru deducerea concluziilor din premise; sisteme expert probabilistice care asociază concluziilor probabilităţi care ţin cont de anumiţi factori aleatori care pot interveni în raţionamente; sisteme expert fuzzy aplică metodele euristice la formularea raţionamentelor în condiţii de cunoaştere incompletă a proceselor analizate;

din punct de vedere funcţional: sisteme care conduc utilizatorul spre o selecţie structurală de rezolvări limitată la probleme reale; sisteme care fundamentează procesul de rezolvare prin precizarea soluţiei finale în cele mai mici detalii; sisteme care oferă pentru rezolvarea problemelor concrete un număr mare de soluţii rezultat din interacţiunea cunoştinţelor calitative ale utilizatorului cu cele cantitative ale structurii hard-soft funcţională;

având în vedere tipul funcţionării42: sisteme expert gata de folosire în care baza de cunoştinţe este constituită, ele fiind puse în general la dispoziţia utilizatorilor neexperimentaţi; sisteme expert specializate care revin la începutul sau la jumătatea bazei de cunoştinţe fiind nişte sisteme expert nefinalizate care au fost create în vederea unui tip de aplicaţii particulare; generatoare de sisteme expert care nu sunt sisteme expert în sens propriu ci sunt instrumente destinate să genereze sisteme expert specializate;

după clasa de utilizare43: sisteme expert de clasa I care sunt deja comercializate şi au fost acceptate de comunitatea utilizatorilor, sisteme expert de clasa a II-a care au performanţe de expert dar nu şi-au câştigat, în întregime, renumele în rândul utilizatorilor; sistemele expert de clasa a III-a sunt sistemele care nu au ajuns la performanţa de expert, fie din cauza domeniului aplicativ prea ambiţios, fie din cauza multor greşeli obţinute în activitatea lor.

Numărul sistemelor expert precum şi varietatea de domenii în care sunt folosite au cunoscut o dinamică ascendentă în ultimii ani, datorită multiplelor avantaje pe care le oferă: performanţa – sistemele expert nu îţi pierd cunoştinţele cu trecerea timpului, putând lucra neîntrerupt; posibilitatea de a fi multiplicate – se pot face cu uşurinţă multe copii ale unui sistem expert, în timp ce a crea noi experţi umani este un proces îndelungat şi costisitor; eficienţa – presupune costuri reduse în comparaţia cu efectuarea unei expertize de către om; consistenţa – acţiuni similare sunt mânuite în acelaşi fel; obiectivitate – sistemul este neinfluenţabil spre deosebire de experţii umani care pot fi subiectivi; documentarea – un sistem expert poate oferi o documentare permanentă a procesului de decizie; viteza de lucru etc.

42 Dima I.C. – Sisteme expert în management, Ed.Scrisul Românesc, Craiova, 1995 43 Andone I., Ţugui A. – Sisteme inteligente în management, contabilitate, finanţe, bănci şi marketing, Ed.Economică, Bucureşti, 1999


Efectul sistemelor expert asupra firmei depinde în primul rând de natura problemelor soluţionate cu ajutorul acestora, respectiv probleme economice sau tehnice şi de nivelul la care sunt folosite. Implicaţiile pe care le au sistemele expert prin utilizarea lor în domeniul economic pot fi divizate astfel: impactul asupra procesului decizional, deciziile produse de aceste sisteme nu sunt influenţate de atitudini personale ale decidentului şi oferă consistenţă44, adică respectarea cu stricteţe a unor standarde precis stabilite, înlătură manifestările ezitante menţinând o decizie când contextul este acelaşi; impactul asupra structurii organizaţiei, într-o firmă în care este definită o structură de management cu trei straturi, respectiv superior, mijlociu şi inferior, prin implementarea unui sistem expert, multe din deciziile luate de managementul mijlociu pot fi eliminate deoarece se poate realiza o redistribuire a rolurilor şi responsabilităţilor între decidenţi.

Deci, indiferent de beneficiarii problemelor rezolvate cu ajutorul sistemelor expert, avantajele şi dezavantajele implementării acestora, beneficiile rezultate, costurile, echipamentele, personalul necesar şi timpul de dezvoltare presupun elaborarea unor politici de implementare a acestora şi combinarea lor în cadrul unei strategii structurată pe implementarea sistemelor după mărimea lor.

Tot mai mulţi specialişti delimitează trei faze în evoluţia sistemelor expert în domeniul managementului, faze cărora le corespunde un anumit tip de sistem de natură informatică utilizat, în special în activităţile decizionale45. În prima fază, în activităţile manageriale, calculatorul a fost folosit pentru automatizarea unor lucrări de rutină şi a celor administrative şi pentru crearea unor sisteme suport de decizie mai mult sau mai puţin complexe care sprijineau şi nu înlocuiau decidentul, oferind astfel posibilitatea de a testa diverse alternative sau de a construi noi modele pe măsura evoluţiei deciziei. Aceste sisteme au fost utilizate foarte mult, pe de o parte ca sisteme de informare pentru crearea unor baze de date prin care utilizatorii să aibă acces facil la diferite informaţii, sisteme de evaluare a unor decizii propuse de decident pe baza unor criterii de performanţă şi sisteme care propun decizii prin apelarea la calcule.

În a doua fază, se remarcă sistemele expert bazate, prezentate anterior, care sunt sisteme deschise ce pot fi actualizate şi sunt puse de acord cu modificările, schimbările şi realizările din domeniu.

44 Andone I., Mockler R., Dologite D., Ţugui A. – Dezvoltarea sistemelor inteligente în economie. Metodologie şi studii de caz, Ed.Economică, Bucureşti, 2001 45 C. Raţiu-Suciu – Managementul sistemelor dinamice, Ed.Economică, Bucureşti, 2000; A.T. Murgan – Principiile teoriei informaţiei în ingineria informaţiei şi a comunicaţiilor, Ed.Academiei Române, Bucureşti, 1998; G.Drăgoi, M.Guran – Sisteme integrate de producţie asistate de calculator, Ed.Tehnică, Bucureşti, 1997


A treia fază este caracterizată de apariţia produsele informatice dotate cu inteligenţă artificială denumite sisteme inteligente de management, considerată în prezent cea mai modernă tehnologie informatică.. Tendinţa actuală este ca acest tip de sisteme să încorporeze mai multe sisteme expert pentru categorii diferite de activităţi prin introducerea sistemelor bazate pe cunoştinţe. Sistemul inteligent de management vizează obiective de reducere a riscului, de stimulare a creativităţii şi de antrenare în procesul de luare a deciziei şi prin posibilităţile sale de filtrare şi acumulare de informaţii şi prin rezultatele obţinute, permit o conducere dinamică a firmei. 4.2.2. Internetul – suportul implementării strategiilor informaţionale

Istoria Internet-ului începe în 1969 când Departamentul de Apărare al Statelor Unite ale Americii a iniţiat proiectul ARPA (Advanced Research Projects Agency) privind coordonarea dezvoltării unei reţele care să permită unor pachete de date să fie rutate ca entităţi de sine stătătoare∗. Dacă iniţial prin ARPAnet se asigurau doar trei servicii de comunicare, respectiv conectarea la distanţă, transferul de fişiere şi tipărirea la distanţă, ulterior dezvoltarea acestui tip de reţea, care a reprezentat o revoluţie în domeniu, s-a realizat prin extinderea de conexiuni şi de către alţi furnizori de servicii de reţea şi prin implementarea unor protocoale de reţea care să opereze la un nivel superior celui fizic. Paşii următori în dezvoltarea Internetului sunt reprezentaţă de câteva evenimente semnificative, ca de exemplu introducerea în anul 1972 a serviciului de poştă electronică, apariţia implementarea în anul 1974 a Protocolului de Control al Transmisiei – TCP/IP care a fost proiectat să fie independent de suportul de calcul şi de reţea, apariţia în anul 1979 a reţelei UNESET cu acces telefonic în comutaţie (dial-up) bazată pe UUCP (UNIX-to-UNIX copy) şi a primei versiuni comerciale de UNIX, introducerea în anul 1984 a DNS (Domain Name System) care înlocuia mecanismul de preluare periodică a fişierului hosts şi lansarea staţiilor SUN bazate pe UNIX46, crearea NSFNET de către National Science Foundation în anul 1987 care permite conectarea centrelor printr-o magistrală de viteză mare fără restricţii cu caracter militar. În anul 1990 ARPAnet dispare deoarece toate organizaţiile care erau conectate au trecut la NSFNET şi care la rândul lui îşi încetează activitatea în anul 1995 când accesul la Internet ajunge să fie asigurat de firme comerciale,

∗ Arpanet a fost prima reţea de calculatoare de arie largă (WAN – Wide Area Network) din lume, concepută să permită unor pachete de date să fie rutate ca entităţi de sine stătătoare. Aceasta a oferit posibilitatea interconectării mai multor puncte într-o topologie neregulată, permiţând datelor să circule între oricare dintre acestea,, pe diverse rute. [Roşca I., Ghilic-Micu B., Stoica M. – Informatica. Societatea informaţională. E-serviciile, Ed. Economică, Bucureşti, 2006, pp.77-79] 46 http://www.w3.org/History.html, A Little History of the World Wide Web


majoritatea fiind companii de telecomunicaţii specializate în reţele de scară largă.

Fără a face decât o prezentare punctuală a dezvoltării uluitoare a domeniului ITC, trebuie remarcat că ultimul deceniu al secolului XX-lea a fost unul al marilor realizări în domeniul ITC şi s-a caracterizat prin dezvoltarea şi răspândirea tehnologiilor WEB şi reţelei Internet, perfecţionarea sistemelor de operare şi a mediilor de programare: apariţia sistemului de operare Linux şi a tehnologiei Java, lansarea ca sistem de operare a sistemului Windows, perfecţionarea şi utilizarea pe scară largă a pachetului Microsoft Office etc. Şi începutul de mileniu trei se dovedeşte a fi un pas important în consolidarea marilor realizări anterioare, ca de exemplu apariţia sistemului de operare Windows XP, pachetul Microsoft Office Professional XP care include versiunea Front Page 2002 destinat elaborării paginilor Web şi diversificarea tehnologiilor pentru crearea şi întreţinerea site-urilor Web (programele CGI, platforma ASP, platforma PHP, limbajele XML, editoarele grafice pentru dezvoltarea paginilor Web, platforma Oracle9i etc)47.

Multitudinea sistemelor interconectate Internet, de la telefoanele mobile, dispozitive automate de achiziţie de date până la noduri de prelucrare bazate pe servere complexe care pot comunica în reţeaua mondială de date şi rapiditatea asimilării tehnologiilor informaţionale în activitatea curentă fac ca delimitarea unor etape anterioare de evoluţie a acestei reţele să fie mai puţin importantă în comparaţie cu dezvoltarea ei la începutul mileniului trei.

Transformarea informaţiei analogice în informaţie digitală odată cu trecerea în societatea informaţională şi totodată intensificarea procesului de globalizare prin intermediul magistralelor informaţionale transfrontaliere reprezintă caracteristica esenţială a secolului XXI. Astfel Internetul nu mai este un termen nou, ci un cuvânt de bază în vocabularul oricărei limbi. În prezent, Internetul este o reţea extinsă la întreaga planetă şi cuprinde o cantitate imensă de resurse fizice, logice şi informaţionale iar dezvoltarea lui este determinată de doi factori majori, respectiv creşterea vitezei de circulaţie a datelor şi a impactul pe care îl va avea asupra omenirii48. Rapiditatea dezvoltării acestuia este sugestiv arătată de către Michael Dell care arată că „în cele din urmă Internetul va deveni atât de răspândit şi utilizat precum electricitatea”. Continuând cu o definiţie plastică a internetului trebuie să ne oprim la Gardels care în urmă cu un deceniu afirma că Internetul este al doilea mare sistem, alături de sistemul financiar mondial, care a devenit atât de mare încât a scăpat de sub controlul

47 Vlada M., Tehnologiile societăţii informaţionale, Conferinţa Naţională de Învăţământ Virtual, ediţia a III-a, 2005, Facultatea de Matematică şi Informatică, Bucureşti, pp.19-32 48 Roşca I. – „Forţa informaţiei în noua economie”, în Analiză şi prospectivă economică, nr.1-2/2005, Academia de Studii Economice Bucureşti, pp.3-4


riguros din partea oamenilor creând o comunitate „incredibil de incandescentă, mereu în priză şi cu sânge fierbinte”49.

Pornind de la această comparaţie, definirea acestui concept atât de complex, este paradoxal foarte simplă respectiv o reţea mondială de zeci de mii de computere conectate între ele. Internetul este un sistem de reţele de calculatoare interconectate care oferă servicii de comunicare a datelor şi de acces la informaţie, precum poşta electronică, transferul de fişiere, conectarea la distanţă a utilizatorilor, grupurile de ştiri, serviciile Web50.

Structura reţelei Internet este în permanentă extindere atât din punct de vedere geografic cât şi din punct de vedere al numărului de calculatoare iar serviciile puse la dispoziţia utilizatorilor sunt tot mai complexe. Pornind de la renumitul serviciu web, inventat de Tim Berners-Lee în anul 1993, care este o aplicaţie multimedială şi integrativă, cu o interfaţă de utilizator (Graphic User Interface, GUI) foarte atrăgătoare din punct de vedere grafic, practică şi simplu de folosit şi serviciul de poştă electronică e-mail, un accesoriu al Internetului dar care este un instrument de comunicare indispensabil între utilizatorii conectaţi la reţea, portofoliul se servicii Internet se îmbogăţeşte permanent, iar utilizatorii Internet folosesc şi serviciul FTP care este cel mai sigur şi cel mai eficient mod de a efectua transmiteri de fişiere bazându-se pe autentificarea utilizatorilor sau serviciul de ştiri news ca forumuri universale de discuţii pe anumite teme, discuţiile fiind implementate prin mesaje care sunt trimise server-elor care gestionează grupurile de ştiri.

Tehnologiile suport pentru dezvoltarea Internetului şi care vor domina implementarea aplicaţiilor de tip PDI în viitor sunt: protocolul de interconectare IP (Internet Protocol) implementat pe echipamente de tip router sau intr-un caz mai general pe “platforme de acces IP”; tehnologia world wide web destinată schimbului de informaţii în cadrul unui mod de lucru colaborativ, caracterizată de trei standarde: HTTP (Hyper Text Transfer Protocol), URL (Universal Resource Locator), HTML (Hyper Text Murkup Language); tehnologia Java este o platformă de dezvoltare software - limbaj de programare independent, aducând în spectrul web posibilităţi complexe de interacţiune client-server.

Implicarea Internetului în domeniul economic a dus la apariţia sistemelor Intranet, care sunt reţele proiectate pentru nevoile interne ale unei firme, dar care folosesc aceleaşi servicii, echipamente şi software ca şi Internetul. Intranetul reprezintă un sistem de reţele interne ale firmelor bazate pe tehnologiile folosite pentru Internet. Aşa cum Internetul oferă posibilitatea

49 Gardels N. – Schimbarea ordinii globale, Ed. Antet , Oradea, 1999 50 Roşca I. Ghe., Tăpuş N. – Internet şi Intranet. Concepte şi aplicaţii, Ed. Economică, Bucureşti, 2000.


conectării cu reţeaua globală de reţele, Intranetul, „fratele mai mic51” al acestuia permite firmelor să construiască reţele interne închise. Un Intranet îşi poate lărgi funcţionalitatea prin deschidere selectivă pentru diverşi parteneri ( clienţi, furnizori ), devenind un Extranet (figura nr. 4.3).

INTRANET INTERNET

EXTRANET

Cea mai mareîntindere

Partajarea informaţiilor în

interiorul companiei

Extindere Intranet la clienţi şi furnizori

Aceeaşi infrastructuraAceleaşi instrumenteAceleaşi caracteristici

Figura nr. 4.3 Interdependenţa între Internet, Intranet şi Extranet

Intranetul permite transmiterea şi prelucrarea fluxurilor interne de

informaţii ale unui grup de utilizatori astfel încât livrarea resurselor informaţionale voluminoase devine accesibilă pentru fiecare utilizator individual, cu un consum minim de timp şi efort. Descendent direct al Internetului, Intranetul oferă aceeaşi independenţă faţă de localizarea efectivă a utilizatorului, deoarece din orice punct al globului, orice utilizator autentificat sau autorizat poate asigura accesul la informaţii tip text, grafică şi animaţie la un cost extrem de redus. Principalele avantaje ale Intranetului sunt52: cost avantajos de implementare şi exploatare; simplifică integrarea de inovaţii şi creşterea sistemului; poate fi extins ca Extranet punând la dispoziţia partenerilor de afaceri aflaţi la mare distanţă, informaţii utile; minimizează eforturile pentru dezvoltarea aplicaţiilor şi costurile de desfăşurare; minimizează eforturile pentru dezvoltarea aplicaţiilor şi costurile de desfăşurare; minimizează costurile de management al reţelei etc. Evident enumerarea avantajelor utilizării

51 A. Russel Jones – Visual Basic Developer’s Guide to IIS and ASP, Sybex Press, 1999 52 Băjenescu T. – Managementul reţelelor moderne de telecomunicaţii, Ed. Teora, Bucureşti, 1998


Intranetului poate continua şi cu factori cu influenţă necuantificabilă asupra firmei, unul dintre cei mai importanţi fiind crearea unei noi „culturi de prelucrare rapidă a informaţilor”53.

Tot mai multe firme au construite pagini web prin a căror legătură se poate interconecta reţeaua internă Intranet pe baza unei parole înregistrată la webmasterul de sistem. Rezultatul utilizării acestei tehnologii este că ele provoacă o schimbare profundă în materie de management al informaţiei şi al comunicaţiilor, sarcina managerilor fiind aceea de a identifica noile arii de responsabilitate şi activităţile care ar putea beneficia de Intranet. În mod virtual, fiecare departament al unei firme poate să beneficieze enorm de pe urma flexibilităţii inerente şi a capacităţii Internetului. Dacă în primele faze ale implementării Intranetul era utilizat în domeniul resurselor umane, în marketing sau contabilitate, în prezent toate compartimentele dintr-o firmă pot beneficia de avantajele acestuia, căci cu ajutorul lor se poate simplifica managementul reţelei, se pot standardiza aplicaţiile şi informaţia se poate centraliza.

Cheltuielile tot mai reduse privind implementarea Intranetului∗ permit o dezvoltare rapidă a acestuia iar necesitatea utilizării Intranetului este dovedită de serviciile pe care le pune la dispoziţia utilizatorilor:

serviciile de transport sunt cele care permit: transferul informaţiilor de la un punct la altul în Intranet şi care asigură transferul de date într-o reţea locală către toţi utilizatorii Intranet; accesul de la distanţă la sistemele informatice care permit agenţilor mobili ai firmei (de exemplu distribuitorii) să verifice anumite informaţii (de exemplu stocul la anumite produse) şi să ia deciziile corecte; accesul la comunicare cu exteriorul prin Internet; serviciul de interconexiune LAN/WAN care se referă la o reţea privată extinsă care este administrată din interiorul firmei;

servicii de administrare ale Intranetului sunt asigurate prin anumite instrumente specializate de management furnizate de producători, care au rolul de a asigura administratorilor de reţea o viziune unitară asupra acesteia;

serviciul de nume (DNS – Domain Name Service) permite transformarea directă şi inversă între adresa IP a unui nod şi numele simbolic al acestuia folosind baze de date distribuite în Internet/Intranet. Serviciul DNS permite folosirea de noduri agent poştal în cadrul domeniului local ceea ce asigură definirea mai multor agenţi poştali. În general, acest serviciu este caracterizat de

53 C.K. Sharma, A.K. Sharma, Information process and retrieval, Atlantic publishers & distributors, 2007, pp.218-220 ∗ Într-un raport destinat analizei Intranetului elaborat de compania americană Internaţional Data Corporation, se arată că multe dintre firmele care au introdus această tehnologie şi-au recuperat în întregime investiţiile efectuate, în primele 6 până la 12 săptămâni care au urmat dării în exploatare a Intranetului.


toleranţă la defecte, echilibrarea încărcării, virtualizarea serviciilor şi independenţa faţă de domeniul curent54;

servicii de partajare a informaţiei sunt destinate arhivării şi restituirii informaţiilor şi sunt de două tipuri: de stocare şi de acces care utilizează servere şi pentru producerea şi publicarea informaţiilor; server-ele pot fi de fişiere, pentru baze de date şi de documente, acesta din urmă fiind nucleul unui Intranet prin care utilizatorii pot consulta ansamblul documentelor realizate electronic în firmă;

serviciile de anuar au rolul de a gestiona mai multe tipuri de anuare ca de exemplu anuarul utilizatorilor, serviciilor, aplicaţiilor în reţea, a cheilor de cifrare, etc.

Comunicarea datelor prin Intranet se poate face atât în interiorul firmei (limitată din punct de vedere al spaţiului) cât şi în afara ei în două moduri: către angajaţii din teritoriu care se pot lega la baza de date a firmei pentru actualizarea bazei de date personale şi dacă este cazul pentru organizarea unui grup de discuţii (news group) între managerul principal şi reprezentanţii din teritoriu; către „aliaţii strategici” (furnizori, clienţi, antreprenori, etc.) prin Extranet.

Un alt avantaj al folosirii tehnologiei Intranet este dat de puterea motoarelor de căutare, care permit ca datele să fie regăsite de către toţi angajaţii care au acces la sistem. Procesul de simplă introducere a termenilor de căutat este total diferit de metoda convenţională de a căuta informaţii pe un anumit server, într-un anumit director sau subdirector cunoscând denumirea fişierului. În trecut, căutarea unor informaţii specializate impunea ca angajaţii să examineze documente, să dea mai multe telefoane şi fax-uri, în schimb folosind un instrument de căutare pe Intranet, acesta poate localiza aceste informaţii în câteva minute.

Intraneturile sunt folosite pentru a facilita gestionarea documentelor şi pentru a depozita date. Un depozit de date este o bază de date care include rapoarte şi instrumente de interogare care stochează date actuale şi istorice, utile managerilor. Datele dintr-un depozit de date sunt în general într-o formă care nu permite „alterarea” lor, ci regăsirea şi organizarea în diferite tipuri de rapoarte. 4.3.Strategii de calitate Perspectiva generalizării sistemelor avansate de producţie care utilizează metode manageriale moderne pentru procesul de fabricaţie impune satisfacerea unor exigenţe noi în domeniul îmbunătăţirii continue a calităţii producţiei şi produselor din firmele constructoare de maşini. Astfel, atingerea unor standarde 54 Roşca Gh. I., Ghilic-Micu B., Stoica M., Informatica. Societatea informaţională. E-serviciile, Ed. Economică, Bucureşti, 2006, pp.95-98


înalte de calitate devine obiectivul primordial care condiţionează buna desfăşurare a activităţilor firmelor din ramură. Importanţa care revine demersului de elaborare şi implementare a strategiei calităţii este, în acest context, mai mult decât evidentă. Integrată organic în strategia globală a firmei, strategia în domeniul calităţii asigură concretizarea orientărilor privind mărimea performanţelor viitoare ale firmei, posibilităţile de construire şi exploatare a avantajelor concurenţiale şi determinarea procedurilor de comportament pe diferite pieţe. Standardele pentru calitate ISO din seria 9000 impun definirea exactă a politicii în domeniul calităţii, care desemnează un set de reguli şi ţinte pe termen mediu stabilite pe baza obiectivelor majore care ghidează strategia calităţii. J. Juran a identificat 4 teorii distincte pe baza cărora pot fi formulate strategiile şi politicile firmei în domeniul calităţii1: teoria capabilităţii, în conformitate cu care accentul se plasează asupra desfăşurării corespunzătoare a procesului de producţie; teoria competitivităţii, care se concentrează asupra obiectivelor de atragere a clienţilor şi de asigurare a fidelităţii acestora; teoria utilizării, care acordă importanţă satisfacerii necesităţilor variabile ale consumatorilor pe calea diversificării ofertei de bunuri şi servicii; teoria performanţei maxime, potrivit căreia firma urmăreşte să devină lider prin calitatea produselor şi serviciilor pe care le oferă. Deci procesul de elaborare a strategiei calităţii în firmele constructoare de maşini trebuie subordonat următoarelor cerinţe: integrarea în viziunea strategică şi misiunea firmei; satisfacerea nevoilor sociale şi a cererilor clienţilor (cu înlăturarea posibilităţilor de apariţie şi perpetuare a defectelor); stabilirea nivelurilor optime pentru caracteristicile calităţii (în acord cu exigenţele legate de competitivitatea produselor pe pieţele de desfacere); stimularea implicării angajaţilor în procesele de îmbunătăţire continuă a calităţii etc. Principalele componente ale strategiei calităţii – obiective, opţiuni, resurse şi termene de realizare prezintă particularităţi specifice domeniului la care se adaptează. Dacă obiectivele strategice referitoare la calitate trebuie să răspundă aceloraşi exigenţe ca şi obiectivele strategiei de ansamblu–realism, comprehensibilitate, caracter stimulator, fezabilitate –modalitatea specifică de concretizare are la bază principiul satisfacerii clientului. Această idee s-a conturat iniţial în cadrul unor studii de marketing (promotorul ei fiind Robert Wood), dar ca obiectiv strategic în domeniul calităţii s-a impus în formularea originală a lui Theodore Levitte (1960). Aceasta consideră că trebuie urmărită satisfacerea clientului şi nu producţia de bunuri, lucru realizat prin crearea de produse excelente, îmbunătăţirea calităţii lor şi folosirea eficientă a resurselor. 1 J. Juran, F. Gryna jr., Calitatea produselor, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1973.


În cadrul procesului de stabilire a obiectivelor pot fi utilizate o serie de metode, dintre care cele mai cunoscute sunt: metoda Hoshin, managementul prin obiective sau metoda „gloal deployment” Metoda Hoshin a fost introdusă în Japonia în deceniul 6 de către Bridgestone Tire Company şi reprezintă „un proces cascadă” prin intermediul căruia strategia este tradusă în obiective. Spre deosebire de metoda clasică a managementului prin obiective popularizată în SUA, această metodă – fundamentată pe principiul nipon Hoshin Kanri* – are semnificaţia unui „management al obiectivelor” sau al unui management al politicii (ceea ce explică răspândirea sa sub denumire engleză „policy deployment”). Obiectivele calităţii se fundamentează iniţial la nivelul top-managementului, în cadrul strategiei globale, urmând ca în etapa următoare să fie dezvoltate pe verticală prin aplicarea aşa-numitului principiu „catch-ball”. Aceasta presupune asigurarea feed-back-ului atât în procesul ajustării obiectivelor, cât şi în acela al elaborării planurilor de acţiune. Principalele avantaje ale acestei metode sunt: asigurarea implicării tuturor angajaţilor de pe orice nivel ierarhic în conceperea obiectivelor calităţii; posibilitatea realizării obiectivelor pe baza analizei performanţelor din perioada precedentă; asigurarea realismului şi caracterului palpabil al obiectivelor prin concretizarea în planurile de acţiune Hoshin; abordarea intercompartimentală oferă posibilitatea „mixării” dezideratelor unor participanţi diferiţi la procesele firmei. Firmele în care predomină stilul de management autoritar realizează o difuziune „de sus în jos” a obiectivelor. Această abordare a dat naştere metodei managementului prin obiective bazată pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanţilor şi pe corelarea recompenselor cu gradul de îndeplinire a ţintelor fixate. În firmele participative are loc o dezvoltare pe orizontală a obiectivelor, pornind de la necesităţile clienţilor. Practic, managementul prin obiective presupune atât cunoaşterea exactă a obiectivelor proprii, cât şi a posibilităţilor de detaliere şi combinare a obiectivelor subordonaţilor (optimizarea parametrilor de calitate este însă incertă în cadrul utilizării singulare a acestei abordări). Metoda „goal deployment” permite pe de o parte luarea în considerare a cerinţelor clienţilor în domeniul calităţii, iar pe de altă parte corelarea obiectivelor fundamentale cu cele corespunzătoare unor niveluri ierarhice diferite prin intermediul unor procese de consultare desfăşurate în ambele sensuri. Spre deosebire de managementul prin obiective, prin „goal deployment” se urmăreşte fundamentarea unor strategii de atingere a obiectivelor anterior definitivării lor, fiind necesară eliminarea obiectivelor nerealiste. Succesul utilizării metodei este condiţionat de promovarea stilului

* “Hoshin” înseamnă scop sau direcţie, iar “Kanri”- management.


participativ de management, de posibilitatea realizării transfuncţionale a orientării spre client dar şi de ţinerea sub control a tuturor proceselor firmei. Firmele japoneze implementează şi alte metodologii de elaborare a obiectivelor şi planurilor de acţiune corespunzătoare. De exemplu în cadrul firmei Komatsu – producătoare de maşini-unelte, fiecare angajat primeşte la începutul anului un carnet care conţine1: obiectivele anuale ale preşedintelui (realizarea unor produse de calitate în condiţiile utilizării unor tehnologii moderne); obiectivele directorului fabricii (detaliază obiectivele preşedintelui - asimilarea noilor tehnologii pentru realizarea produselor competitive, de exemplu); obiectivele conducătorului compartimentului (concretizează obiectivele de pe nivel superior cum ar fi optimizarea fluxurilor logistice legate de introducerea tehnicii noi de către compartimentul „producţie”); obiectivele maistrului (se stabilesc de către fiecare maistru în colaborare cu subordonaţii săi fiind materializate în acţiuni specifice de realizare a obiectivelor stabilite de conducătorul compartimentului). Opţiunile de transpunere în practică a strategiilor de calitate acoperă o paletă largă de posibilităţi de realizare a obiectivelor2 cum sunt: perfecţionarea concepţiei constructive şi tehnologice a produselor; respectarea conţinutului standardelor, normelor, reglementărilor legislative; întocmirea documentaţilor tehnice şi tehnologice actualizate pentru definirea, lansarea şi execuţia produselor şi serviciilor; verificarea modului de desfăşurare a procesului de producţie în diferite faze ale sale şi determinarea nivelului caracteristicilor tehnice ale pieselor şi subansamblelor; efectuarea de încercări de verificare a conformităţii în diferite etape ale fabricării produselor; realizarea de clase de calitate în raport cu exigenţele şi cerinţele specifice segmentelor de consumatori; analiza comportamentului produselor în exploatare şi perfecţionarea serviciilor de asistenţă tehnică şi reparaţii post-vânzări; întocmirea şi difuzarea instrucţiunilor de montaj, punere în funcţiune şi exploatare a produselor complexe; calificarea şi adaptarea permanentă a pregătirii personalului firmei la cerinţele impuse de nivelurile-ţintă ale calităţii activităţii şi produselor etc. Aceste elemente, împreună cu altele a căror importanţă diferă în raport de concepţia echipelor manageriale cu privire la calitate reprezintă în fapt tot atâtea căi de îmbunătăţire a calităţii produselor şi serviciilor.

Considerând nivelul calitativ al produselor ca variabilă strategică distinctă care dictează orientarea politici de produs în cadrul mixului de

1 M. Olaru, Managementul calităţii, Ed. Economică, Bucureşti, 1999. 2 C. Bărbulescu, Şt. Nedelea, Strategiile calităţii în Strategii manageriale de firmă, Ed. Economică, Bucureşti, 1996.


marketing, specialiştii acestui domeniu2 asociază strategiile calităţii alternativelor strategice referitoare la gamele de produse şi gradul de înnoire, obţinându-se următoarea sistematizare: strategii de adaptare a calităţii produselor la cerinţele segmentelor de piaţă (adesea denumite şi strategii de „crenel” sau „de nişă”); strategiile diferenţierii prin calitate de ofertele celorlalţi concurenţi; strategia diversificării prin calitate presupunând adăugarea de noi domenii de activitate orientate pe clase de calitate sau situate la niveluri superioare de calitate comparativ cu competitorii; strategia îmbunătăţirii calităţii adoptată de regulă în situaţiile în care firmele respective deţin poziţii solide pe piaţă.

În acelaşi context, referindu-se la strategia de produs, autorii americani Kotler şi Dubois delimitează alternativele îmbunătăţirii calităţii pe cale intensivă (prin variaţia favorabilă a caracteristicilor produselor – creşterea fiabilităţii, reducerea defectelor) şi pe cale extensivă (prin creşterea numărului de caracteristici de calitate a produselor pentru obţinerea, de exemplu a unei siguranţe sporite în exploatare). Adâncind această sistematizare, Phillip Kotler fundamentează în cadrul unei alte lucrări de referinţă în domeniul marketingului1 o a treia cale de îmbunătăţire – „strategia căutării unui stil” prin calitate în cadrul căreia accentul este deplasat de la proprietăţile funcţionale ale produselor la cele estetice (de exemplu lansarea unor modele mai atractive ale produselor de bază). Analiza tipologiei strategiilor de calitate din perspectiva ariei de cuprindere2 permite delimitarea următoarelor trei mari categorii: strategia globală a calităţii care se bazează pe perceptele „managementului calităţii totale” şi presupune manifestarea unor preocupări susţinute pentru realizarea calităţii în toate fazele unui produs, inclusiv cea a exploatării de către beneficiar (o condiţie obligatorie a aplicării strategiei globale de calitate o reprezintă redactarea „manualului calităţii” şi a documentaţiei aferente sistemului calităţii); strategia procedurală de calitate care în acord cu resursele disponibile şi obiectivele specifice urmărite, se concentrează asupra nivelurilor de calitate din sfera unor acţiuni sau activităţi cum sunt: proiectarea tehnologică, marketing-aprovizionare, producţie analize şi testări, stocarea şi livrarea produselor etc.; strategia axată pe costurile calităţii care se fundamentează pe principiul maximizării profitului firmei pe calea reducerii cheltuielilor imputabile non-calităţii produselor şi a alocării de resurse financiare suplimentare activităţilor de îmbunătăţire a acesteia (strategia

2 C. Florescu, Marketing,MARKETER, Gurp Academic de Marketing şi Management, Bucureşti, 1992. 1 Ph. Kotler,Managementul marketingului,Ed. Teora, Bucureşti, 1991. 2 C. Bărbulescu, Strategii de calitate în Strategii manageriale de firmă, Ed. Economică, Bucureşti, 1996.


presupune managementul riguros al costurilor referitoare la calitate – structura costurilor, analiza cheltuielilor pentru fiecare categorie de cost, corelaţiile dintre costurile calităţii şi indicatorii eficienţei economice). Istoria recentă a managementului calităţii (ani’80–’90) marchează intensificarea preocupărilor de fundamentare a unor strategii integratoare, transfuncţionale de calitate. Potrivit unor autori3, calitatea totală ar reprezenta o asemenea strategie. Astfel, conform definiţiei formulate de AFCERQ*

”calitatea totală reprezintă un ansamblu de principii şi metode organizate într-o strategie globală vizând mobilizarea întregii întreprinderi pentru a obţine o mai bună satisfacere a clientului, la un cost cât mai mic”. Într-o concepţie asemănătoare, calitatea totală ar reprezenta pentru firmă o politică subordonată strategiei de ansamblu prin care se tinde spre îmbunătăţirea produselor şi serviciilor, dar şi a calităţii funcţionării şi obiectivelor firmei, în relaţie cu mediul concurenţial4. O altă strategie integratoare este considerată excelenţa ale cărei coordonate ar fi calitatea, eficienţa şi economia de timp. Conceptul de excelenţă a fost introdus de consultanţii în management Thomas J. Peters şi Robert H. Waterman jr., autori ai lucrării „In Search of Excelence” („În căutarea excelenţei”) în care se analizează cauzele succesului celor mai bine conduse companii din SUA (selectarea acestora s-a efectuat pe baza unor indicatori cum sunt rata medie a recuperării capitalurilor, creşterea capitalului social şi rata inovărilor). În mediile financiare conceptul de excelenţă a fost abordat atât în corelaţie cu principiile managementului total al calităţii („calitatea pe primul plan” este principiul fundamental care se asociază excelenţei) cât şi în mod distinct ca strategie a calităţii. În această viziune, excelenţa este sinonimă succesului în competiţie, prin realizarea unor produse de calitate superioară în condiţii de eficienţă care să fie oferite clienţilor în timp cât mai scurt. Institutul American de Management stabileşte un set de recomandări pentru atingerea excelenţei1 şi anume: elaborarea strategiei de îmbunătăţire a procesului, reducerea costurilor de producţie şi a duratei ciclului de fabricaţie, satisfacerea exigenţelor consumatorilor prin utilizarea tehnicilor de ameliorare a proceselor (JIT, calitatea totală „zero defecte”), implementarea „sistemului calităţii” cu luarea în considerare a tuturor etapelor de realizare a produselor, stabilirea relaţiilor de parteneriat cu subfurnizorii pentru creşterea calităţii produselor livrate, formularea politicii calităţii ş.a. Specialiştii în calitate consideră firească concentrarea obiectivelor strategice asupra atributelor excelenţei: „excelenţa

3 M. Olaru, Managementul calităţii, Ed. Economică, Bucureşti, 1996. * AFCORQ = Association francaise des cercle de qualite 4 Th. Saes, Qualite – Assurance de la qualite, Ed. Economica, Paris, 1993.


face parte din aspiraţiile fiecăruia dintre noi. Cine acceptă astăzi ideea de produse sau servicii sub excelenţă nu are un comportament de înţeles…” 1. În sfârşit, dar nu în ultimul rând, nu trebuie omis interesul deosebit manifestat în ultima perioadă atât în plan teoretic, cât mai ales în plan pragmatic pentru conceptualizarea şi implementarea strategiei KAIZEN. În acest scop, este necesară precizarea locului care revine preocupărilor pentru calitate în cadrul fiecăreia dintre cele trei dimensiuni ale KAIZEN-ului. Astfel, în ceea ce priveşte percepţia de strategie globală se poate arăta că în ciuda caracterului transfuncţional, obiectul major vizat prin KAIZEN este îmbunătăţirea continuă a calităţii sistemului managerial. Pe de altă parte, relativ la dimensiunea operaţională este evident că strategia KAIZEN circumscrie un ansamblu de metode şi tehnici împrumutate din managementul calităţii şi abordate într-o viziune inovatoare, integral sistemică (KANBAN, „zero defecte”, controlul total al calităţii -„Company Wide Quality Control”, cercurile calităţii, orientarea spre client, mentenanţa productivă totală etc). Dacă ne raportăm la cea de-a treia dimensiune a KAIZEN-lui – latura umană, atunci suprapunerea cu obiectivele oricărei strategii de calitate este aproape completă deoarece îmbunătăţirea calităţii nu poate face abstracţie de această componentă şi vizează crearea premiselor favorabile unui climat organizaţional adecvat participării active a salariaţilor în procesul sporirii performanţelor realizate de firmă. Indiferent de amploarea demersului de elaborare a strategiei care fundamentează opţiunea pentru o abordare globală transfuncţională sau pentru o simplă strategie procedurală, se menţionează că strategia calităţii constituie componenta esenţială a managementului total al calităţii (Total Quality Management). În opinia lui J. Kelda2, managementul calităţii totale este un concept tridimensional, fiind o filozofie de management care se bazează pe o anumită logică şi care presupune utilizarea unui ansamblu de metode şi tehnici specifice. Deşi cel mai greu de perceput, dimensiunea filozofică a TQM presupune o serie de principii care jalonează realizarea obiectivelor calităţii (în legătură cu acest aspect, Kelada identifică 4 elemente: recunoaşterea rolului primordial al clientului, orientarea spre lucrătorii şi procesele care condiţionează calitatea totală, preocuparea pentru sporirea rentabilităţii, antrenarea partenerilor externi la realizarea calităţii totale). Logica TQM implică o viziune sistemică în domeniul respectiv în conformitate cu care conceptul de calitate nu se raportează exclusiv la caracteristicile produselor/serviciilor, ci aceasta vizează în mai mare măsură activitatea şi procesele desfăşurate de firmă. Aşadar, fiecare activitate sau 1 S. Ionescu, Excelenţa industrială, Ed. Economică, Bucureşti, 1997. 2 J. Kelada, La gestion integrale de la qualite. Pour une qualite totale, Edition Quafec, Quebec, 1990.


lucrător îşi aduce propria contribuţie la obţinerea calităţii totale, reprezentând câte un „inel” care poate să întărească sau să slăbească ”spirala calităţii”. Dimensiunea tehnică a TQM face referire la latura operaţională, ce însumează un ansamblu de metode şi tehnici specifice care instrumentează realizarea practică a strategiilor de îmbunătăţire a calităţii. Literatura de specialitate abundă în clasificări ale metodelor utilizate în domeniul calităţii. Cu toate acestea, cea mai importantă sistematizare ţine cont de natura problemelor de rezolvat (diagnosticarea calităţii, preîntâmpinarea apariţiei defectelor, îmbunătăţirea calităţii, previziunea calităţii ş.a.). Din ansamblul de metode şi tehnici utilizate în cadrul strategiilor de calitate enumerăm doar câteva dintre cele mai frecvent folosite şi anume: tehnici statistice de control al producţiei, analiza valorii, reprezentările grafice (diagrama cauză-efect, diagrama Pareto, histograme, grafice de control ş.a.), metoda AMDEC (analiza modurilor de defectare, a efectelor şi a criticităţii acestora), mentenanţa productivă totală, programele „zero defecte”, QFS (Quality Function Departament), ciclul Deming, metoda Taguchi de îmbunătăţire a concepţiilor şi procedeelor de fabricaţie a produselor ş.a.m.d. Implementarea metodelor evoluate de îmbunătăţire a calităţii într-un cadru mai larg fixat prin conţinutul strategiei KAIZEN nu trebuie să constituie un demers temporar (este sugestivă în acest sens paralela dintre ameliorarea continuă a calităţii şi o cursă de „maraton” a cărei desfăşurare diferă de cursa de „100 m plat”)1. În firmele constructoare de maşini, o problemă deosebită o constituie necesitatea obţinerii unor niveluri înalte ale calităţii de conformanţă, proces condiţionat de un ansamblu de factori ca de exemplu: calitatea materiilor prime şi materialelor, tehnologiile utilizate, nivelul calificării angajaţilor, performanţa echipamentelor din dotare, organizarea fabricaţiei ş.a. Prin definiţia sa, conformanţa reprezintă atributul de calitate probabil cel mai important care reflectă gradul de concordanţă dintre proprietăţile produsului şi specificaţiile proiectelor sau standardelor.

Cheia rezolvării oricărei probleme legate de calitatea de conformanţă rezidă în determinarea corectă a toleranţelor admise faţă de valorile teoretice determinate prin calcule, având în vedere că toleranţele prea „strânse” atrag creşterea considerabilă a costurilor, în timp ce toleranţele prea „largi” permit reducerea nivelurilor de calitate a produselor. Soluţia de compromis a fost determinată de specialistul în domeniu Genichi Taguchi care a elaborat instrumentele statistice de fundamentare a limitelor de toleranţă egal distribuite în raport cu valoarea-nominală. Utilizarea metodei Taguchi în cadrul strategiei

1 J. Kelada, La gestion integrale de la qualite. Pour une qualite totale, Edition Quafec, Quebec, 1990


de îmbunătăţire a calităţii a permis fabricanţilor japonezi atingerea unor niveluri de conformanţă de peste 95%. În consens cu gândirea lui Taguchi, managerii niponi consideră că şi după ce un proces de muncă a corespuns specificaţiilor prescrise, costurile calităţii pot fi în continuare reduse pe măsura atenuării variaţilor înregistrate la nivelul caracteristicilor relevante1. 4.4. Strategii privind resursele umane 4.4.1. Modalităţi de implementare a strategiei de formare şi perfecţionare a resurselor umane Efectele implementării unor strategii privind resursele umane acţionează la confluenţa dintre planificarea organizaţională şi dezvoltarea profesională individuală a resurselor umane, realizând, în manieră interfuncţională, concilierea atât de necesară între scopurile întreprinderii şi cele ale membrilor săi. În aceste condiţii, activităţile de formare şi perfecţionare a pregătirii profesionale a angajaţilor, urmate de demersurile de evaluare şi promovare pe criterii echitabile a resurselor umane din întreprinderi dobândesc o importanţă sporită din perspectiva contribuţiei majore ce le revine la realizarea obiectivelor unui management performant în domeniul carierei.

Formarea profesională desemnează procesul prin intermediul căruia salariaţii îşi însuşesc, într-un cadrul organizat, cunoştinţele, aptitudinile şi deprinderile practice necesare pentru exercitarea în interiorul întreprinderii a unei anumite profesii sau meserii.

În strânsă legătură cu activitatea de formare profesională, specialiştii din domeniul resurselor umane manifestă un interes crescând în ultima perioadă pentru amplificarea preocupărilor legate de perfecţionarea pregătirii profesionale. Această orientare este legitimă dacă se iau în calcul rezultatele unor studii recente de specialitate care evidenţiază că în etapa actuală, specifică „revoluţiei informaţionale”, amploarea progresului tehnic şi explozia informaţională determină perimarea cunoştinţelor acumulate în şcoală într-un interval de timp chiar mai redus decât un deceniu55.

Perfecţionarea pregătirii profesionale reprezintă activitatea cu caracter preponderent informativ desfăşurată în vederea îmbogăţirii şi actualizării cunoştinţelor, dezvoltării aptitudinilor şi modelării comportamentelor necesare angajaţilor în vederea îmbunătăţirii performanţelor

1 O. Nicolescu, Management comparat, Ed. Economică, Bucureşti, 1997. 55 Cornescu, V., Decizii privind pregătirea salariaţilor organizaţiei în Sistemul decizional al organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998, p. 599.


profesionale, potrivit exigenţelor impuse de progresul ştiinţific şi tehnologic şi de asimilarea rapidă a acestuia în activitatea practică56.

Planificarea şi desfăşurarea proceselor de formare şi perfecţionare a resurselor umane se subordonează unei metodologii riguroase în întreprinderile de talie mare şi mijlocie, care presupune, în esenţă, parcurgerea următoarelor etape:

identificarea nevoilor de pregătire şi perfecţionare profesională a salariaţilor prin intermediul unor mijloace şi instrumente variate, de natură să indice atât cerinţele individuale cât şi pe cele colective manifestate la nivelul general al întreprinderii: analiza activităţii lucrătorului şi a comportamentului său, interviul, anchetele întreprinse pentru investigarea colectivelor de muncă, consultarea fişelor de apreciere anuală, întocmirea listelor de control care dau posibilitatea angajaţilor să aleagă temele de interes dintr-o serie de alternative diferite integrate în programe viitoare de perfecţionare profesională, apelul la consultanţi externi în probleme de formare şi perfecţionare care utilizează într-o manieră interdependentă, un întreg arsenal de metode şi tehnici specifice (chestionare, dezbateri, anchete etc.);

elaborarea planului şi a programelor de formare şi perfecţionare a resurselor umane care trebuie să cuprindă obiective precise, riguros delimitate în timp alături de mijloacele concrete de atingere a acestora, precum şi detalii organizatorice legate de duratele acţiunilor preconizate, locul desfăşurării acestora, tehnicile utilizate, specialiştii şi angajaţii implicaţi în derulare etc. O menţiune specială se impune a fi făcută cu privire la cadrul de implementare a programelor de perfecţionare profesională, având în vedere că acestea pot fi organizate în interiorul întreprinderii, în afara acesteia sau într-o variantă mixtă, care îmbină formulele precedente. Literatura de specialitate recunoaşte rolul deosebit de important al agenţilor externi (instituţii de învăţământ, organizaţii specializate în instruire, unităţi de cercetare etc.) în formarea şi creşterea nivelului de pregătire a personalului, însă atrage atenţia asupra pericolelor pe care le presupune dependenţa exclusivă de organizaţiile din exterior în acest proces. În plus, importanţa însuşirii unor deprinderi practice sau cunoştinţe pragmatice în măsură să conducă la sporirea efectivă a performanţelor resurselor umane la locurile lor de muncă, pledează la rândul său în favoarea rolului primordial care ar trebui acordat programelor de perfecţionare profesională organizate în interiorul întreprinderii în contextul mai larg al unui cerinţelor specifice unei management eficient în domeniul carierelor;

derularea programelor de formare şi perfecţionare reprezintă modalitatea principală prin care sunt acoperite nevoile formative evidenţiate la nivelul

56 Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economică, Bucureşti, 1995, p. 321; Russu C., Formarea şi perfecţionarea resurselor umane în cadrul organizaţiei în Managerii şi managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2004, p. 156.


firmei. Ea se materializează sub forma proceselor concrete de instruire şi învăţare realizate sub diverse forme şi fundamentate, în mod evident, pe competenţa formatorilor şi a specialiştilor departamentului de resurse umane care proiectează şi desfăşoară activităţi de acest gen în interiorul sau în exteriorul întreprinderii. În această etapă primează alegerea temelor şi a metodelor de formare şi perfecţionare, modalităţile de coordonare a acestora, importanţa atribuită formelor active de instruire etc.;

controlul şi evaluarea programelor implementate rezidă în compararea rezultatelor efective obţinute prin transpunerea în practică a programelor cu obiectivele preconizate şi stabilirea pe această bază a nivelului de eficacitate specific fiecărei acţiuni de formare şi perfecţionare întreprinse. Maniera continuă de desfăşurare a controlului asigură atât realizarea funcţiei sale corective (exercitată pe parcursul realizării programului), cât şi a funcţiei constatative (manifestată la finele procesului de instruire, când este posibilă evaluarea nivelului cunoştinţelor însuşite de către participanţi). Însă sfera controlului trebuie extinsă şi asupra perioadei ulterioare încheierii unui program, când este posibilă şi necesară cuantificare efectelor economice înregistrate la nivelul individual şi al firmei. Astfel, cunoaşterea şi urmărirea modificărilor înregistrate la nivelul unor indicatori de eficienţă cu ar fi productivitatea muncii, calitatea produselor realizate, reducerile înregistrate în planul costurilor de producţie este relevantă pentru feed-back-ul ce ar putea fi valorificat în procesele viitoare de instruire. În ceea ce priveşte specialiştii şi managerii care urmează programele de perfecţionare, evaluarea post-factum se concentrează asupra unor aspecte mai dificil de comensurat (cum ar fi creativitatea, ingeniozitatea soluţiilor aplicate, capacităţile manageriale etc.) dar care se reflectă în cele din urmă asupra îmbunătăţirii performanţelor de ansamblu ale organizaţiei. Rezultatele obţinute în urma implementării strategiilor de formare şi perfecţionare profesională sunt într-o măsură importantă condiţionate de metodele şi tehnicile utilizate. În tabelul nr. 4.2 se prezintă un sinoptic al celor mai frecvent utilizate instrumente (din categoria celor clasice şi moderne) cu menţiunea că lista respectivă nu este rodul unei abordări exhaustive, iar preocuparea permanentă pentru conceperea de noi metode şi tehnici trebuie văzută ca o manifestare firească a creativităţii în acest domeniu, generată de necesitatea înscrierii pe coordonatele schimbărilor resimţite în toate palierele mediului ambiant al firmei.


Tabelul nr. 4.2 Metode şi tehnici utilizate pentru implementarea strategiilor de formare şi

perfecţionare a resurselor umane Nr. crt.

Metoda, tehnica

Caracteristici principale

1 Instruirea la locul de muncă

Eficacitate ridicată, asigurând posibilitatea realizării unor progrese rapide; Aplicabilitate în cazul personalului cu funcţii de execuţie de la baza piramidei ierarhice; Furnizarea imediată a feed-back-ului oferă posibilitatea stimulării aspectelor pozitive şi a corectării celor negative; Durata aplicării este variabilă, în funcţie de complexitatea muncii desfăşurate.

2 Rotaţia posturilor

Favorizează dezvoltarea plurivalentă a angajaţilor; Îmbunătăţeşte moralul şi stimulează creşterea interesului în muncă prin combaterea monotoniei şi plafonării.

3 Perfecţionarea în grup

Permite familiarizarea cu lucrul în echipă; Favorizează schimburile de experienţă între membrii grupului; Urmăreşte asumarea responsabilităţii individuale în cadrul obiectivelor colective; Aplicabilitate în cazul tinerilor angajaţi.

4 Efectuarea de stagii de specializare

Permite acumularea de cunoştinţe şi deprinderi noi, precum şi adaptarea la funcţii şi condiţii noi; Asigură lărgirea orizontului cognitiv şi pragmatic; Incită la comparaţii şi reflecţii; Presupune realizarea unei activităţi concrete în cadrul organizaţiei primitoare.

5 Efectuarea de vizite de studii

Stimulează transferul de metode şi tehnici de producţie, soluţii organizatorice, metodologii manageriale etc. ; Asigură cunoaşterea şi analiza directă a soluţiilor eficient aplicate în alte întreprinderi; Permite efectuare de comparaţii şi analize cu rezultate concrete.

6 Învăţământul seral, fără frecvenţă sau la distanţă

Metoda presupune un efort important pentru cursanţii care îşi desfăşoară activitatea în întreprindere şi trebuie simultan să se înscrie în programul de lucru şi cel al instituţiei de învăţământ; Asigură însuşirea de cunoştinţe teoretice care pot fi ulterior transpuse şi validate în activitatea practică din întreprindere; Favorizează apariţia ideilor noi şi soluţiilor practice prin participarea cursanţilor la dezbateri în cadrul întreprinderilor.

7 Participarea la cursuri şi dezbateri

Concentrare asupra prezentării cunoştinţelor tradiţionale, urmată de participarea activă a cursanţilor la discuţii legate temele analizate; Posibilitatea de apariţie a ideilor noi sau de dezvoltarea unor concepte teoretice clasice; Îmbină în mod eficient concepţia tradiţională cu cea modernistă asupra proceselor de formare şi perfecţionare.


8 Panelul Este o metodă de perfecţionare activă; Permite efectuarea unui schimb de idei între specialiştii care coordonează dezbaterea şi participanţi; Presupune crearea şi întreţinerea unei atmosfere relaxante, propice emulaţiei; Simulează generarea noilor idei prin implicarea activă în dezbateri a tuturor membrilor grupului.

9 Studiul de caz Participanţii sunt solicitaţi să studieze şi să-şi formuleze un punct de vedere în legătură cu o situaţie reală; Ideile emise sunt analizate în cadrul activ al unei dezbateri în grup, condusă de un animator; Dezvoltarea calităţilor personalului se reflectă în: capacitatea de comunicare, formarea aptitudinilor de analiză, deprinderea de diagnosticare şi identificare de soluţii viabile, abilităţi manageriale, capacitatea de a lucra în echipă etc.

10 Simularea Este o metodă activă mai complexă decât precedenta, în cadrul căreia cursanţii sunt confruntaţi cu situaţii similare celor din practică fiind solicitaţi să adopte decizii, să efectueze analize, să întocmească documente şi să declanşeze acţiuni similare celor din întreprinderi; Dezvoltă: capacitatea de sesizare a problemelor, formarea aptitudinilor de analiză, deprinderea de diagnosticare şi identificare de soluţii, abilităţi manageriale, capacitatea de antrenare etc.

11 Jocul de întreprindere

Modelează situaţii reale, complexe cu privire la activitatea întreprinderilor care solicită decizii şi acţiuni succesive din partea participanţilor; Este o simulare dinamică ce impune cursanţilor necesitatea rezolvării unor situaţii complexe care pot fi analizate după procedee clasice sau cu ajutorul echipamentelor de calcul; Asigură formarea într-o perioadă scurtă de timp datorită posibilităţii de efectuare a unor experimente succesive repetabile (ceea ce în întreprinderile reale ar dura foarte mult); Are un caracter proiectiv pronunţat; Dezvoltă: capacitatea de analiză multicriterială, viziunea sistemică asupra activităţilor firmei; capacitatea de predicţie; creativitatea şi abilitatea de a identifica soluţii oportune pentru rezolvarea unor situaţii complexe; rigurozitatea necesară ordonării şi analizării simptomelor şi cauzelor fiecărei probleme; abilităţile manageriale; capacitatea de a implementa decizii etc.

(Adaptare după: Russu, C., Formarea şi perfecţionarea resurselor umane în cadrul organizaţiei, în Managerii şi managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2004, p. 161-163) Activitatea practică din domeniul managementului resurselor umane a demonstrat superioritatea metodelor active de formare şi perfecţionare în raport cu cele tradiţionale în atingerea obiectivelor unei strategii de resurse umane, aplicarea lor fiind mai eficace în următoarele situaţii:

conţinutul programelor este strâns corelat cu specificul activităţii desfăşurate în cadrul întreprinderii de către fiecare participant;


rezolvarea problemelor abordate interesează de cele mai multe ori atât pe şefii ierarhici direcţi, cât şi pe o parte dintre persoanele aflate în subordine;

cursanţii au oportunitatea de a aplica şi utiliza în activitatea practică din cadrul întreprinderii cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile însuşite;

participanţii la programele de instruire resimt un nivel ridicat de satisfacţie în muncă, ceea ce îi stimulează în conceperea şi aplicarea de noi cunoştinţe şi metode la locurile lor de muncă;

participanţii sesizează corespondenţa dintre folosirea unor elemente asimilate în cadrul proceselor de instruire şi activităţile pe care le incumbă realizarea obiectivelor din subdiviziunile organizatorice în care lucrează. Ţinând cont de aceste aspecte, dar şi de altele care pot să influenţeze amplificarea preocupărilor pentru îmbunătăţirea nivelului de pregătire al angajaţilor, managementul carierei trebuie să se orienteze spre identificarea acelor soluţii care să permită sporirea performanţelor individuale concomitent cu ameliorarea eficienţei activităţilor desfăşurate la nivelul firmei. Evaluarea personalului reprezintă ansamblul proceselor prin intermediul cărora se formulează aprecieri asupra angajaţilor firmei, consideraţi individual, în calitate de ocupanţi ai anumitor posturi de muncă cu scopul determinării modului de realizare a obiectivelor şi sarcinilor atribuite, al acordării de recompense şi sancţiuni, al stabilirii priorităţilor de perfecţionare profesională şi al evidenţierii perspectivelor de promovare57. Procesele de evaluare a personalului reclamă parcurgerea următorilor paşi58:

definirea postului, care presupune stabilirea de către manager, de comun acord cu salariatul a obiectivelor, sarcinilor, responsabilităţilor şi competenţelor aferente postului, precum şi a standardelor de performanţă la care se vor raporta rezultatele obţinute;

evaluarea performanţelor care reclamă identificarea gradului de realizare a obiectivelor postului prin compararea performanţelor efective cu standardele fixate la pasul anterior. De regulă această fază se desfăşoară într-o manieră formalizată, materializată prin completarea de către manageri a unor fişe de evaluare distincte pentru salariaţii ale căror activităţi sunt analizate;

obţinerea feed-back-ului, care se realizează prin intermediul unei şedinţe sau discuţii între salariat şi evaluator în cadrul căreia sunt evidenţiate performanţele şi lipsurile constatate, precum şi eventualele planificări legate de dezvoltarea profesională viitoare.

57 Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economică, Bucureşti, 1995, p. 324, Gavrilă T., Lefter V., Managementul general al firmei, Editura Economică, Bucureşti, 2004, p. 199. 58 Ursachi I., Evaluarea performanţelor personalului în Managerii şi managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2004, p. 174.


Realismul şi obiectivitatea evaluărilor legate de resursele umane sunt în mare măsură condiţionate de metodele şi tehnicile utilizate. Aceste se diferenţiază, în raport de sfera de aplicabilitate în metode generale şi metode speciale. Metodele de evaluare generale pot fi utilizate pentru aprecierea oricărui salariat al întreprinderii, indiferent de locul de muncă ocupat. Se includ în această categorie: notaţia, aprecierea globală şi aprecierea funcţională. Notaţia, constă în acordarea unei note, corespunzător nivelului la care se apreciază că titularul unui post de muncă realizează obiectivele asociate acestuia. Aprecierea globală se materializează prin formularea unor evaluări generale prin care se evidenţiată principalele calităţi, cunoştinţe, comportamente şi mai ales, rezultate obţinute de către salariat în desfăşurarea activităţii sale curente. Aprecierea globală se exprimă în final sub forma unor în calificative acordate persoanelor evaluate. Aprecierea funcţională reprezintă formula în care managerii folosesc drept punct de reper în evaluare cerinţele şi standardele de performanţă asociate postului care sunt comparate cu suma calităţilor, cunoştinţelor, aptitudinilor şi comportamentelor persoanelor investigate, urmărindu-se evidenţierea concordanţelor şi eventualelor incompatibilităţi. A doua categorie de metode de evaluare menţionate le include pe cele speciale, aplicabile doar pentru anumite categorii de resurse umane, mai ales pentru manageri şi specialişti de înaltă calificare. Dintre cele mai frecvent utilizate metode speciale se amintesc: cazul, testele de autoevaluare şi centrul de evaluare. Ca şi metodă de evaluare, cazul presupune constituirea unei comisii de evaluare care analizează activitatea persoanei în cauză, de regulă în legătură cu adoptarea unei decizii majore referitoare la dezvoltarea profesională a acesteia. Comisia de evaluare reuneşte 5-7 persoane, între care trebuie să se afle şeful ierarhic direct al angajatului evaluat, alături de specialişti ai departamentului de resurse umane. Procesul de evaluare reclamă parcurgerea a trei etape distincte: strângerea informaţiilor preliminare cu privire la persoana evaluată, comportamentul acesteia, rezultatele obţinute în trecut, activităţile desfăşurate etc.; intervievarea în cadrul căreia întrebările sunt formulate de o asemenea manieră încât angajatul însuşi să furnizeze cât mai multe detalii cu privire la obiectivele viitoare, potenţialul său, direcţiile de dezvoltare profesională preferate etc.; analiza informaţiilor culese în vederea formulării evaluării finale. Membrii comisiei vor transpune în formă scrisă propriile judecăţi de valoare şi concluzii desprinse pe parcursul fazelor menţionate, urmând ca profilul final al angajatului să fie conturat pe baza discuţiilor care se află la baza evaluării comisiei. Dincolo de rigurozitatea şi consumul timp pe care le solicită, cazul ca metodă de evaluare prezintă avantaje certe cum sunt obiectivitatea sau caracterul multilateral care permit adoptarea unor decizii corecte şi echitabile legate de cariera persoanei evaluate.


Metoda testelor de autoevaluare presupune completarea uneia sau mai multor baterii de teste elaborate în funcţie de specificul posturilor ocupate de persoanele investigate, prin soluţionarea cărora pot fi evidenţiate elemente relevante pentru caracterizarea potenţialului angajatului. Aprecierea finală este formulată de către managerii evaluatori prin compararea testelor completate cu rezultatele etalon sau prin poziţionarea punctajului realizat în grila de evaluare concepută odată cu bateriile de teste.

Centrele de evaluare nu trebuie imaginate ca o metodă singulară de apreciere, ci ele pot fi privite şi ca un sistem specializat de evaluare, care include în structura sa şi formula organizatorică pentru implementare. În principiu, acest sistem presupune evaluarea salariatului de-a lungul unui interval de timp cuprins între 3 şi 5 zile prin intermediul unui set de tehnici specifice de evaluare: dezbateri de cazuri, lucrări pregătite individual, teste psihologice, discuţii în grup, jocuri manageriale, prelegeri asupra unor probleme de management din întreprindere etc. Evaluatorii completează câte o fişă de apreciere pe măsură ce persoana în cauză răspunde cerinţelor menţionate; evaluarea finală va fi schiţată în urma dezbaterilor asupra principalelor constatări ale fiecărui membru al grupului de evaluare. Sistemul a fost implementat cu rezultate remarcabile încă din deceniul 7 al secolului trecut. Astfel, potrivit datelor furnizate de Asociaţia Americană de Marketing (AMA), aproximativ 15000 de persoane parcurg anual această procedură de evaluare în SUA.

Clasificarea prezentată nu epuizează însă spectrul larg al abordărilor metodologice alternative care pot fi aplicate pentru evaluarea resurselor umane în întreprinderile moderne. Astfel, dacă se utilizează drept criteriu de clasificare elementele luate în considerare la formularea evaluării se disting: metode bazate pe trăsături, metode bazate pe comportament şi metode bazate pe rezultate59.

Metodele bazate pe trăsături se fundamentează pe principiul importanţei calităţilor persoanelor evaluate în raport cu caracteristicile postului ocupat în formularea aprecierilor generale. În această categorie se includ:

scara grafică de clasificare, care include o serie de caracteristici potenţiale ce ar putea fi atribuite persoanelor evaluate. Pentru fiecare trăsătură, este indicată o scară, iar evaluatorul apreciază gradul în care evaluatul posedă caracteristica respectivă prin indicarea unui nivel de pe scară. Evaluarea finală trebuie să ia în calcul agregarea aprecierilor acordate pentru fiecare trăsătură inclusă în scară;

scara standard mixtă este o variantă transformată a scării de bază şi conţine trei descrieri posibile ale fiecărei trăsături: înalt, mediu şi inferior

59 Ursachi I., Evaluarea performanţelor personalului în Managerii şi managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2004, p. 177-181


corespunzător nivelului de realizare de către persoana în cauză a standardului de performanţă;

metoda eseului solicită managerului să formuleze un text în care să realizeze descrierea profilului salariatului evaluat, pornind de la calităţile şi limitele sale, formulând în final recomandări legate de direcţiile de orientare viitoare a carierei acestuia. Datorită subiectivităţii inerente unui asemenea procedeu de evaluare, deseori eseul este folosit în combinaţie cu alte tehnici de evaluare. Metodele bazate pe comportament au la bază concepţia potrivit căreia trăsăturile angajatului în sine nu sunt relevante pentru evaluarea sa, ci trebuie analizate mai degrabă manifestările concrete ale acestor trăsături, respectiv comportamentele evidenţiate în procesul muncii. Cea mai reprezentativă tehnică din această categorie este scara de observare a comportamentului. Construcţia scării respective este concepută astfel încât să facă posibilă frecvenţa cu care se manifestă un anumit comportament. Din postura de simplu observator (mult mai obiectivă decât aceea de „judecător”), evaluatorul poate furniza un feed-back extrem de util angajatului pentru însuşirea unor modele de comportament performante în activitatea viitoare. Metodele bazate pe rezultate statuează principiul primordialităţii rezultatelor obţinute de lucrători în evaluarea resurselor umane, pornind de la considerentul că trăsăturile şi comportamentele angajaţilor în procesul muncii sunt relevante numai în măsura în care se transpun în nivelele înalte ale performanţelor realizate. De exemplu, productivitatea muncii este un indicator de evaluare a eficienţei activităţii care poate fi utilizat în aprecierea lucrătorilor din domenii variate; în mod asemănător volumul de vânzări realizat într-un anumit interval de timp oferă indicii importante asupra performanţei angajaţilor unei întreprinderi cu profil comercial etc. Managerii de la nivelurile superioare al firmelor medii şi mari sunt frecvent evaluaţi prin prisma profitului sau a ratei de creştere a cifrei de afaceri etc. Desigur, fiecare dintre metodologiile prezentate îşi poate dovedi eficienţa într-un anumit context organizaţional. Alegerea metodei de evaluare corespunzătoare în raport cu specificul postului analizat, deciziile care trebuie adoptate şi caracteristicile resurselor umane din întreprindere sunt esenţiale pentru calitatea managementului carierei. 4.4.2. Strategia de motivare a resurselor umane În zilele noastre, resurselor umane le revine un rol cardinal în arhitectura generală a sistemelor de management de la nivelul întreprinderilor. De aceea, descifrarea şi predicţia comportamentului personalului în procesul desfăşurării activităţii curente de la locurile de muncă reprezintă unul dintre elementele-


cheie care condiţionează eficienţa proceselor întreprinderii. Resorturile interne ale acţiunilor şi comportamentelor salariaţilor nu ar putea fi decelate fără aprofundarea structurilor şi mecanismelor motivaţionale care contribuie la declanşarea lor. În legătură cu conţinutul conceptului de motivaţie, literatura de specialitate consemnează o varietate de concepţii, convergente însă în ceea ce priveşte aspectele fundamentale evidenţiate. Astfel, motivaţia reprezintă:

procesul de selecţie, orientare şi menţinere a comportamentului uman în funcţie de anumite nevoi şi aspiraţii60;

suma forţelor energiilor interne şi externe care iniţiază, direcţionează şi susţine comportamentul spre atingerea unui anumit scop61;

ansamblul stărilor de necesitate care se cer satisfăcute şi care îl împing, îl instigă şi îl determină pe individ să le satisfacă62;

modificarea intervenită în starea de echilibru a organismului care îl determină pe om să acţioneze până la reducerea acestei modificări63. Prin urmare, conduita umană este modelată sub influenţa unui ansamblu de mobiluri care susţin realizarea anumitor acţiuni şi care integrează reacţii diferite ale indivizilor la stimuli exogeni, astfel că unul şi acelaşi determinant extern poate cauza efecte distincte la indivizi cu caracteristici diferite sau chiar la aceeaşi indivizi în momente diferite ale existenţei lor. Astfel, dincolo de aspectele generale subliniate în definiţiile prezentate anterior, fiecare manager trebuie să ţină cont de axioma conform căreia motivaţia are un conţinut puternic personalizat, iar forma sa concretă de manifestare este puternic dependentă de aptitudinile, nivelul de cunoştinţe, gradul de cultură, valorile morale împărtăşite de angajaţi, stadiul dezvoltării profesionale a acestora etc.

Identificarea structurilor motivaţionale de bază şi corelarea acestora cu categoriile de stimulente care asigură satisfacţie salariaţilor constituie una dintre ipostazele de manifestare a managementului ca artă. Cunoaşterea componentelor de bază ale motivaţiei şi articularea acestora sub forma unui sistem motivaţional eficient este de natură să mijlocească obţinerea performanţelor vizate atât de către individ, cât şi de către întreprindere în ansamblul său generând nu numai bunăstarea angajatului, cât şi manifestarea sentimentelor pozitive de utilitate, valoare profesională, prestigiu etc. cu rol de forţe motrice pentru procesele de creştere viitoare. Însă eficienţa managementului motivaţional în această abordare depinde în mod hotărâtor de cunoaşterea şi instrumentalizarea unor forme diversificate ale motivării.

60 Burduş E., Căprărescu Gh., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pag. 480. 61 Nica P. ş.a., Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994, pag.302. 62 Emilian R., Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureşti, 1999, pag.34. 63 Michlel L., Le motivation, Chotard et Associes, Paris, 1991


În raport de elementul declanşator, motivaţia poate îmbrăca o varietate de forme. De regulă acestea se evidenţiază sub forma unor perechi opuse, prezentate în antiteză. Cel mai frecvent, se operează cu următoarele clasificări:

A. Motivaţia pozitivă şi negativă, dihotomie care rezultă din modul concret de relaţionare a satisfacţiilor personalului cu rezultatele create. Motivaţia pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor resurselor umane participante la procesul muncii, în conexiune nemijlocită cu atingerea nivelurilor de performanţă dorite. Prin urmare, se instituie o legătură directă între rezultatele obţinute şi comportamentul promovat (nivelul iniţiativelor, valoarea soluţiilor propuse, gradul de implicare în atingerea obiectivelor etc.) pe de o parte, respectiv satisfacţiile personale oferite salariaţilor pe de altă parte. Deşi accentul cade asupra laturii pozitive a motivaţiei potenţată prin laudă, încurajare, recompensă şi alte stimulente, managerii trebuie să ţină cont de realitatea conform căreia varietatea profilurilor psiho-intelectuale ale oamenilor reclamă abordări diferenţiate ale mecanismelor motivaţionale. Astfel, pornind de la constatarea că satisfacţia este resimţită în mod diferit de la individ la individ, managerul trebuie să-şi elaboreze o structură particularizată a motivaţiei pozitive acoperind un spectru larg de satisfacţii individuale care pot sensibiliza persoane cu trăsături de personalitate diferite. Motivaţia negativă este o formă primitivă de conducere a resurselor umane prin folosirea unor factori motivaţionali de tip aversiv – ameninţare, sancţiune, blamare etc. Asemenea instrumente contribuie de regulă la crearea şi întreţinerea unei atmosfere tensionate, potenţial generatoare de conflicte sociale. Există unii autori care consideră că motivaţia negativă poate fi inclusă în arsenalul motivaţional al managerului modern, desigur cu precauţiile de rigoare64. Cu toate acestea, motivaţia pozitivă capătă o amploare deosebită în întreprinderile contemporane, pornind de la considerentul că gradul de antrenare a resurselor umane la realizarea obiectivelor şi în ultimă instanţă, eficienţa activităţii unei întreprinderi sunt puternic impulsionate de crearea şi întreţinerea unei atmosfere de încredere şi colaborare între salariaţi.

B. Motivaţia intrinsecă şi motivaţia extrinsecă. Această sistematizare este obţinută prin raportarea factorilor motivaţionali la însăşi sursa care îi generează şi alimentează. Astfel, motivaţia intrinsecă sau directă este cauzată fie de forţe interne care se manifestă în structura psiho-intelectuală a individului (nevoi, trebuinţe, interese etc.), fie de surse legate de activitatea desfăşurată. Acestei forme de motivare îi este caracteristic faptul că determină obţinerea satisfacţiei prin realizarea unei activităţi adecvate, ca răspuns la acţiunea factorilor care au declanşat-o. De exemplu, atunci când o persoană lucrează la

64 Gavrilă T., Lefter V., Managementul general al firmei, Editura Economică, Bucureşti, 2004, pag. 203; Burduş E., Căprărescu Gh., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pag. 486.


un proiect deoarece manifestă interes pentru rezolvarea temei respective sau se implică în acţiuni de natură socială organizate de către întreprinderea angajatoare, fiind animată de compasiunea pentru categoriile sociale defavorizate vizate prin manifestările respective, se poate spune că ea este motivată intrinsec. Individul motivat intrinsec nu îşi mai reprezintă lucrul ca pe o modalitate de obţinere a unor câştiguri, ci munca însăşi se transformă într-un scop de sine-stătător, generat de o trebuinţă care se constituie şi se dezvoltă chiar pe parcursul satisfacerii ei.

Motivaţia extrinsecă sau indirectă este generată de repere exterioare individului sau activităţii acestuia. Ea poate fi sugerată sau chiar impusă de terţe persoane sau poate să ia naştere din diferite împrejurări favorabile sau nefavorabile pentru individ sau întreprindere în ansamblul său. De pildă, un student care întocmeşte un proiect pentru a promova la o anumită disciplină sau un individ care se implică în rezolvarea unei teme de cercetare pentru a crea imaginea unei persoane dotate cu spirit inovator reprezintă ipostaze ale motivării extrinseci. În interiorul întreprinderilor, cel mai frecvent motivarea extrinsecă se manifestă prin aspiraţia pentru promovarea pe un post situat la un nivel ierarhic superior, dar perceput în mod exclusiv ca sursă de venituri suplimentare.

C. Motivaţia cognitivă şi motivaţia afectivă. Acestea reprezintă forme ale motivaţiei apărute ca o consecinţă a manifestării unor trebuinţe mediate ale indivizilor. Motivaţia cognitivă îşi are rădăcinile în nevoia de a şti, de a cunoaşte, de a fi stimulat din punct de vedere senzorial. Cel mai frecvent, motivaţia cognitivă se manifestă prin intermediul creativităţii, al curiozităţii în faţa noutăţilor, sau al asumării unui nivel ridicat de risc. Denumirea acestei forme de motivaţie este inspirată de preponderenţa proceselor de cunoaştere şi înţelegere care o animă; practic percepţia, gândirea, memoria şi imaginaţia sunt instrumentele specific umane care mijlocesc analiza, reproducerea şi înţelegerea unor evenimente şi fenomene şi alimentează dorinţa de autodepăşire. Motivaţia cognitivă este satisfăcută prin intermediul proceselor de raţionare, explicare şi soluţionare considerate ca scopuri în sine. Motivaţia afectivă este generată de nevoia indivizilor de a obţine recunoaşterea şi aprobarea celorlalţi şi de a se simţi bine în compania lor. De pildă, un student poate fi stimulat în obţinerea unor performanţe bune la învăţătură de perspectiva a beneficia de bursă de merit sau de a se bucura de respectul şi sprijinul părinţilor săi. În întreprinderi, motivaţia afectivă poate fi evidenţiată sub forma situaţiilor în care un salariat acceptă diferite sarcini complexe sau posturi din dorinţa de a-şi demonstra disponibilitatea şi competenţa.

În activitatea managerială practică, antrenarea resurselor umane în procesul realizării obiectivelor organizaţiei gravitează în jurul forţelor motivaţionale. Având în vedere legătura puternică directă care se stabileşte între nivelurile de motivare şi cele ale performanţelor realizate, este legitim interesul


specialiştilor pentru elaborarea şi dezbaterea teoriilor motivaţionale, ca unice repere cognitive în măsură să ofere cadrul necesar explicitării şi modelării comportamentul oamenilor în procesul muncii. D. Teorii motivaţionale clasice. Din perspectivă istorică, abordările teoretice legate de conturarea cadrului conceptual şi formalizarea problematicii motivaţiei au urmat un parcurs paralel dezvoltării managementului ştiinţific. Astfel, primele preocupări datează de la începutul secolului al XX-lea şi aparţin celui care a fost considerat fondatorul managementului ştiinţific administrativ – Frederich W. Taylor. În conformitate cu analizele efectuate de Taylor şi continuatorii acestuia (Frank şi Lilian Gilberth, Henry Gantt, ş.a.), procesele de fabricaţie din întreprinderi au fost divizate în procese parţiale, faze şi operaţii, în timp ce operatorii umani s-au orientat spre specializarea strictă efectuând în mod repetat un grup restrâns de operaţii parţiale. În demersul său de raţionalizare a organizării sistemelor de producţie clasice, Taylor a formulat câteva principii ale motivaţiei în muncă ce au fost preluate şi considerate ulterior abordări de referinţă în domeniul psihologiei industriale65:

criteriul fundamental pentru selecţia executanţilor trebuie să-l constituie capacitatea acestora de a executa corect sarcinile atribuite. Aplicarea acestui principiu a condus la raţionalizarea muncii prin standardizare şi eliminarea mişcărilor inutile;

identificarea şi alegerea indivizilor care dispun de potenţialul fizic necesar pentru obţinerea unor performanţe ridicate. Este un principiu fundamental care a fost utilizat ulterior în conducerea proceselor de selecţie, formare şi promovare profesională;

salarizarea corespunzătoare a muncitorilor, preocupare care a constituit elementul declanşator pentru cercetările întreprinse asupra procesului complex al motivaţiei. Taylor a fundamentat chiar un sistem de salarizare (îmbunătăţit ulterior de către Merrick) care includea două trepte de remunerare: un salariu plătit la un nivel inferior până la îndeplinirea normei şi un salariu mai mare, plătit lucrătorilor care realizează sau depăşesc norma. Obiectivul urmărit a fost acela de a-i retribui corespunzător pe lucrătorii harnici şi de a-i penaliza pe cei cu un ritm de lucru mai lent. Taylor evidenţiază două pârghii majore care pot fi utilizate de către întreprinderi în scopul creşterii eficienţei: uniformizarea muncii prin standardizare şi folosirea banilor ca ingredient de bază al managementului motivaţional. În concepţia sa, tendinţa de a obţine câştiguri băneşti substanţiale stimulează toate categoriile de personal şi reprezintă singurul mobil al muncii. Acest model motivaţional a fost acceptat şi utilizat de lumea industrială americană de la începutul secolului trecut cu rezultate destul de bune, însă

65 Burduş E., Căprărescu Gh., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pag. 488.


schimbările de amploare produse ulterior în sfera determinantelor sociale şi economice care afectează condiţia omului în procesul muncii au condus la conturarea unor sisteme motivaţionale complexe ce au impus reconsiderarea banilor ca factor motivaţional unic. Teoria relaţiilor umane a fost fundamentată de către Elton Mayo care a întreprins (în perioada 1927-1932) o cercetare amplă la una dintre uzinele companiei Western Electric, căutând să soluţioneze o situaţie conflictuală reală, apărută ca urmare a insatisfacţiilor muncitorilor legate de sistemul de salarizare. Analizând cauzele tensiunilor respective, echipa sa de cercetători condusă de Mayo ajunge la concluzia că monotonia şi repetitivitatea unor sarcini sunt elementele care erodează motivaţia lucrătorilor şi afectează performanţele acestora. Ulterior, Mayo îşi intensifică preocupările în domeniul psihologiei industriale, demonstrând că banii pot să reprezinte un stimulent eficient doar în condiţiile în care aceştia reprezintă o componentă a unui sistem motivaţional mult mai complex, care include şi stimulente de altă natură. Dintre aceştia, Mayo insistă asupra factorilor relaţionali care asigură satisfacerea unei trebuinţe esenţiale a omului ca fiinţă socială, şi anume necesitatea de afiliere sau de apartenenţă la un anumit grup. Prin contrast cu brutalitatea şi abordările limitative specifice mişcării tayloriste şi scolii clasice de management în general, concepţia lui Mayo şi a şcolii sociologice care s-a organizat în jurul său este benefică pentru relaxarea tensiunilor, îmbunătăţirea climatului de muncă, şi pe cale de consecinţă, creşterea performanţelor. Teria X şi teoria Y au fost elaborate de către Douglas Mc Gregor în lucrarea „The Human Side of Enterprise”(1960). Aceasta sintetizează filosofia managerilor vremii cu privire la comportamentul uman în cadrul organizaţiilor, alcătuită dintr-un set de convingeri negative (care formează conţinutul teoriei X) şi un set de convingeri pozitive (care constituie postulatele teoriei Y). Axiomele principale pe care se fundamentează teoriile X şi Y sunt prezentate, în abordare comparativă, în tabelul nr. 4.3.

Tabelul nr. 4.3 Postulatele teoriilor „X” şi „Y”

Nr. crt.

Teoria ”X”

Teoria ”Y”

1

Omul (obişnuit) mediu este predispus spre delăsare, evitând în general lucrul, sau

muncind cât mai puţin posibil.

Pentru omul mediu efectuarea de eforturi fizice şi intelectuale în procesul muncii este tot atât de normală ca şi odihna sau

distracţia.

2

Omul mediu nu este ambiţios, doreşte să evite asumarea de responsabilităţi şi

preferă să fie condus.

Controlul exterior şi ameninţarea cu sancţiuni nu trebuie considerate ca

singurele mijloace pentru a determina participarea factorului uman la realizarea

obiectivelor firmei.


3

Fiinţele umane sunt egoiste, indiferente la necesităţile organizaţiei din care fac parte.

În condiţii normale, oamenii învaţă nu numai să accepte şi să exercite sarcini şi responsabilităţi, dar chiar le asumă din

proprie iniţiativă. 4

Prin natura sa, omul mediu se opune

schimbărilor în cadrul organizaţiei în care este integrat.

Capacitatea de a manifesta creativitate, inventivitate şi imaginaţie în rezolvarea

problemelor cu care se confruntă firma nu reprezintă calităţi întâmplătoare, ci atribute frecvent întâlnite în rândul

oamenilor obişnuiţi.

5

Majoritatea oamenilor trebuie să fie constrânşi, ameninţaţi cu pedepse,

îndrumaţi, controlaţi permanent pentru a fi determinaţi să depună eforturile necesare

realizării obiectivelor unităţii.

În condiţiile întreprinderilor industriale moderne potenţialul intelectual al omului

mediu este doar parţial exploatat.

(Adaptare după: Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economică, Bucureşti, 1992)

Soluţiile concepute de Mc Gregor pentru modelarea comportamentului organizaţional într-o formă adecvată atingerii obiectivelor întreprinderii se bazează îndeosebi pe elemente de ordin psihologic. Este vorba despre adoptarea unor atitudini diferenţiate în raport cu angajaţii, vizând autoritatea, ierarhia şi controlul. Sfârşitul secolului XX marchează completarea abordării Mc Gregor prin emergenţa unei noi abordări teoretice, denumită teoria Z şi elaborată de către specialistul japonez Ouchi, în efortul de individualizare a managementului din ţara sa de origine. Teoria Z poartă amprenta elementelor de specificitate economică şi socială ce caracterizează societatea niponă şi poate fi esenţializată prin intermediul următoarelor trei percepte: 1. Grupul reprezintă structura de bază din organizaţie; 2. Motivaţia individuală se regăseşte la confluenţa următoarelor orientări specifice managementului resurselor umane: angajarea pe viaţă, policalificarea şi ascensiunea lentă în carieră; 3. Respectul oamenilor pentru munca lor şi pentru grup reprezintă măsura propriului lor respect. II. Teorii motivaţionale bazate pe studiul nevoilor. Cea mai cunoscută abordare din această categorie este, fără îndoială, teoria ierarhizării nevoilor fundamentată de celebrul psiholog american. Abraham Maslow în lucrarea intitulată „Motivation and Personality”. Piramida trebuinţelor construită de Maslow are la bază două categorii de elemente: nevoile umane delimitate în cinci categorii după prima versiune a teoriei (1943) şi respectiv în şapte categorii în varianta revizuită (1954) şi principiul de ierarhizare a acestora. Modelul lui Maslow are la bază următoarele nevoi umane, prezentate în ordinea ascendentă a necesităţii de satisfacere:


1. nevoi fiziologice, legate de supravieţuire (care presupun asigurarea hranei, îmbrăcămintei, adăpostului şi a odihnei). În întreprinderi aceste nevoi elementare sunt satisfăcute de regulă prin asigurarea unui nivel de salarizare adecvat; 2. nevoi de siguranţă, care reflectă necesitatea de asigurare a securităţii fizice şi afective, dorinţa de a trăi într-un mediu protector, stabil, previzibil etc. În organizaţii, nevoile din această categorie se traduc prin aspiraţia spre un loc de muncă sigur, prin asigurarea medicală pentru menţinerea stării de sănătate, prin condiţii de muncă fără riscuri şi pericole, prin asigurarea unei pensii decente etc.; 3. nevoi sociale, legate de apartenenţa la grup şi afectivitate, de acceptare de către semeni. Aceste nevoi pot fi satisfăcute prin asigurarea unui climat armonios şi destins la locul de muncă şi în familie, dar şi prin intermediul relaţiilor informale din organizaţii; 4. nevoi de stimă şi statut social, manifestate prin dorinţa de a crea şi menţine o imagine pozitivă a propriei persoane, de a se bucura de respect şi apreciere din partea celorlalţi indivizi. Nevoile din această categorie pot fi satisfăcute în întreprinderi prin recunoaşterea realizărilor personale, promovarea pe posturi mai solicitante, oferirea de distincţii sau premii etc.; 5. nevoi de cunoaştere, manifestată prin dorinţa de a şti, a explora, a înţelege şi explica. Satisfacerea nevoilor din această categorie presupune implicarea în proiecte de cercetare-inovare, asigurarea cadrului necesar pentru manifestarea creativităţii personalului, recunoaşterea şi aprecierea soluţiilor şi ideilor inedite etc.; 6. nevoi de estetică, de simetrie, ordine, frumos etc.; 7. nevoi de autorealizare, care se referă la valorificarea potenţialului fiecărui individ, la concretizarea lui în cadrul unor procese şi cu rezultate generatoare de satisfacţii, la dorinţa de a contribui la progresul întreprinderii şi al societăţii în general etc. Această categorie de nevoi este cel mai dificil de satisfăcut pentru că însuşi modul de realizare diferă de la un individ la altul. Principiul ierarhizării nevoilor reprezintă al doilea element cardinal al teoriei lui Maslow. El poate fi sintetizat prin intermediul următoarelor aserţiuni66:

manifestarea unei trebuinţe este cu atât mai puţin probabilă, cu cât aceasta este în mod continuu satisfăcută. S-a desprins astfel concluzia că nevoile motivatoare sunt cele nesatisfăcute;

o trebuinţă oarecare nu se manifestă sub forma unei motivaţii decât dacă nevoile de la nivelurile inferioare acesteia au fost satisfăcute. De exemplu, nevoia stimă se estompează dacă salariaţii se confruntă cu ameninţarea

66 Burduş E., Căprărescu Gh., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pag. 490-491.


şomajului (cu alte cuvinte, nevoia de securitate a locului de muncă nu este satisfăcută);

succesiunea trebuinţelor nu trebuie acceptată în mod rigid, în sensul că trecerea la o altă nevoie nu este condiţionată în mod absolut de satisfacerea durabilă şi integrală a tuturor nevoilor anterioare. Mecanismul motivaţional, deşi acţionează gradual şi eşalonat în timp permite manifestarea simultană a două sau mai multe nevoi;

ierarhia necesităţilor poate varia în anumite limite în funcţie de particularităţile culturii organizaţionale şi chiar a celei naţionale;

indivizi care acţionează sub impulsul aceloraşi nevoi pot identifica comportamente şi alternative diferite de realizare;

necesităţile elementare (situate la baza piramidei) trebuie satisfăcute în mod continuu (este vorba de trebuinţe legate de odihnă, hrană, adăpost etc.). Realizarea trebuinţelor elementare constituie premisa fundamentală pentru manifestarea şi satisfacerea nevoilor de la nivelurile superioare;

singurele necesităţi care nu se epuizează sunt cele privind autorealizarea, adică cele nemijlocit legate de procesul şi rezultatele muncii depuse şi de recunoaşterea lor socială. Practica managerială a evidenţiată faptul că ierarhizarea elementelor motivaţionale nu este suficientă, iar motivarea nu poate fi analizată la modul general, potrivit unor scheme predeterminate. Principala critică formulată la adresa modelului Maslow de leagă slaba corespondenţă în raport cu realitatea. Astfel, se arată că motivarea este un proces cu un pronunţat caracter particular, ce implică luarea în considerare a ansamblului factorilor implicaţi în fiecare întreprindere, a convingerilor şi valorilor specifice fiecărui individ. În pofida acestui fapt, teoria ierarhizării trebuinţelor şi-a demonstrat utilitatea prin furnizarea unui cadru conceptual de referinţă pentru explicarea comportamentului resurselor umane în procesul muncii. Teoria E.R.D. Considerând ca punct de reper concepţia lui Maslow privind ierarhizarea nevoilor umane, Clayton Alderfer condensează cele şapte niveluri ale trebuinţelor sub forma a trei categorii cu un grad mai ridicat de generalitate:

nevoi de existenţă – E – care privesc asigurarea condiţiilor de supravieţuire a fiinţei umane. În această categorie sunt incluse nevoile materiale, fiziologice şi de siguranţă satisfăcute prin hrană, apă, locuinţă etc. În cadrul întreprinderii, astfel de trebuinţe se identifică prin necesitatea de asigurare a condiţiilor de muncă adecvate, securitatea muncii, plata echitabilă a salariilor şi beneficiilor etc.;

nevoi relaţionale – R – privesc legăturile individului cu mediul social. Prin intermediul acestora se urmăreşte obţinerea respectului, apartenenţa şi afilierea la grup, aprecierea şi stima. Trebuinţele din această categorie sunt


satisfăcute prin intermediul relaţiilor interpersonale pe care indivizii le stabilesc cu familia, colegii, şefii, subalternii etc.;

nevoi de dezvoltare – D – se referă la dorinţa de amplificare a potenţialului personal şi cuprind, în esenţă, autoaprecierea şi autoactualizarea. Satisfacerea nevoilor din această categorie constituie rezultanta unei munci care implică un nivel ridicat de creativitate sau contribuţii relevante la îmbunătăţirea performanţelor întreprinderii şi este rodul exploatării unor capacităţi şi deprinderi profesionale deosebite. Teoria lui Alderfer se opune concepţiei lui Maslow legată de satisfacerea graduală a nevoilor (de la cele elementare la cele mai complexe) şi oferă managerilor o sugestie inedită legată de cunoaşterea comportamentului salariaţilor: în situaţiile în care nevoile de un anumit nivel ale unei persoane nu pot fi satisfăcute, se recomandă concentrarea asupra satisfacerii unor trebuinţe poziţionate pe alte paliere. De exemplu, dacă nevoia de dezvoltare a unui salariat nu poate fi satisfăcută la un moment dat (promovarea nu este posibilă deoarece posturile de la nivelurile ierarhice superioare sunt ocupate, iar postul actual nu oferă suficiente oportunităţi de manifestare a potenţialului angajatului), managerul îl va implica în activităţi care reclamă lucrul în echipă (reorientându-l spre satisfacerea nevoilor relaţionale) ori îi va acorda un stimulent salarial care poate acoperi concomitent mai multe nevoi din categoria celor existenţiale. Teoria bifactorială Hertzberg (teoria factorilor duali) se fundamentează pe rezultatele unei cercetări întreprinse de către Herzberg şi echipa sa asupra unui eşantion de economişti şi ingineri din companiile americane. S-a utilizat „metoda incidentelor critice”, iar aplicarea sa a presupus dezvăluirea de către cei intervievaţi a unor evenimente pe care le-au parcurs de-a lungul vieţii lor profesionale şi care le-au provocat satisfacţii sau insatisfacţii, exercitând anumite influenţe asupra proceselor de muncă desfăşurate şi asupra calităţii relaţiilor cu alte persoane din organizaţie. Interpretarea răspunsurilor înregistrate a condus la concluzia existenţei a două categorii de factori care afectează motivaţia şi procesele de muncă:

Factori de igienă, extrinseci care privesc relaţia individului cu mediul său de muncă (se includ aici condiţiile de muncă, supravegherea, relaţiile interpersonale, securitatea muncii, salarizarea etc.). Denumirea atribuită factorilor respectivi îşi are originea în analogia cu termenii medicali; însă cel mai potrivit înţeles în contextul managementului resurselor umane este acela de interacţiune cu mediul intern şi de prevenire a unor disfuncţionalităţi;

Factori de motivaţie (de creştere), intrinseci activităţii desfăşurate sunt legaţi de conţinutul muncii, de realizări, recunoaşterea meritelor, oportunităţile de promovare, dezvoltarea profesională etc. Punctul forte al acestei teorii îl reprezintă decupajul realizat între factorii care asigură satisfacţia şi cei care generează insatisfacţia în muncă. Pe


această bază, Hertzberg formulează aserţiunea potrivit căreia satisfacţia în muncă este susţinută de către factorii motivaţionali, în timp ce insatisfacţia este cauzată de factorii de igienă. Cu toate acestea, absenţa factorilor motivaţionali nu generează în mod automat instalarea stării de insatisfacţie, după cum simpla prezenţă a factorilor de igienă nu este de natură să cauzeze satisfacţia. Pe baza aceluiaşi raţionament, factorii de igienă provoacă insatisfacţie atunci când nu sunt luaţi în considerare, iar cei motivaţionali acţionează ca sursă de satisfacţie atunci când sunt prezenţi. Determinările posibile dintre categoriile de factori menţionate şi efectele de tip satisfacţie-insatisfacţie sunt în mod sugestiv ilustrate cu ajutorul tabelului nr.4.4.

Tabelul nr.4.4 Factorii de igienă şi cei motivaţionali în accepţiunea modelului Hertzberg

Factori de igienă Factori motivaţionali - Supravegherea (relaţia şef-subordonat); - Condiţiile de muncă; - Relaţiile interpresonale; - Salariul; - Securitatea muncii; - Politica de resurse umane

- Realizări personale; - Recunoaşterea meritelor; - Responsabilitatea; - Posibilităţile de promovare; - Dezvoltarea proprie; - Sentimentul de putere

Insatisfacţie Nonsatisfacţie Satisfacţie Nonsatisfacţie (Sursa: Gavrilă T., Lefter V., Managementul general al firmei, Editura Economică, Bucureşti, 2004, pag. 209) Principalele contribuţii ale abordării Hertzberg la dezvoltarea managementului resurselor umane pot fi sintetizate astfel: evidenţiază specificul motivaţiei legate de caracteristicile mediului de muncă; permite evidenţierea dihotomiei factori de igienă – factori motivaţionali şi constituirea pe această bază a unor structuri motivaţionale eficace; accentuează nu numai asupra necesităţii prezenţei, ci şi asupra calităţii factorilor arătând pericolul alterării mediului de lucru ca urmare a unui nivel calitativ necorespunzător al elementelor motivaţionale. Teoria achiziţiei succeselor a fost formulată iniţial de către Henry Murray, iar ulterior a fost preluată şi îmbunătăţită de către David McClelland şi John Atkinson, în strânsă legătură cu conceptele de învăţare şi cultură. Potrivit lui David McClelland, o persoană care îşi desfăşoară existenţa în condiţiile unui anumit mediu cultural dobândeşte, prin învăţare, următoarele categorii de nevoi:

nevoia de afiliere care reprezintă nevoia umană de companie, prietenie, colaborare, relaţii interpersonale;

nevoia de putere exprimă dorinţa de a exercita control asupra celorlalţi şi de a le influenţa mediul de activitate. Persoanele care manifestă nevoia de putere la cote înalte tind să avanseze spre nivelurile ierarhice superioare din organizaţie, investite cu autoritate amplă;


nevoia de realizare evidenţiază dorinţa de a excela, de a obţine performanţe înalte prin promovarea unui comportament orientat spre competiţie. În cercetările întreprinse, McClelland şi Atkinson s-au concentrat în mod deosebit asupra nevoii de realizare, singura trebuinţă de tip individual, prin contrast cu primele două care erau orientate interpersonal. Autorii au realizat o abordare formalizată a forţei motivaţionale asociată nevoii de realizare, pe care au exprimat-o în raport de intensitatea motivului, probabilitatea subiectivă (aşteptarea individului) şi valoare stimulentului, elaborând o relaţie generală de forma:

Motivaţia = F (Motiv ×Aşteptare ×Stimulente) Identificarea nevoilor de realizare l-a incitat pe McClleland să investigheze şi să explice caracteristicile performanţelor ridicate. El a concluzionat că nevoia de realizare şi, implicit, înalta performanţă nu sunt ereditare, iar majoritatea oamenilor pot învăţa s-şi formeze o motivaţie puternică în acest sens. Din perspectivă managerială, utilitatea modelului achiziţiei succeselor poate fi susţinută cel puţin datorită următoarelor două argumente:

atrage atenţia asupra necesităţii de orientare a eforturilor spre identificarea şi selecţia angajaţilor cu o motivaţie puternică pentru realizări. Capacitatea de a fixa şi îndeplini obiective realiste, împreună cu tentaţia de asumare a responsabilităţilor reprezintă atuu-uri care se cer valorificate în mediul întreprinderii prin delegarea autorităţii şi/sau îmbogăţirea postului (Job-Enrichment);

oferă oportunitatea promovării performanţelor, în sensul că efectele pozitive generate de manifestarea nevoii de realizare nu se limitează la simpla valorificare a potenţialului şi talentului persoanelor respective, ci se prelungesc prin crearea unor modele pentru ceilalţi salariaţi. III. Teorii motivaţionale bazate pe studiul comportamentelor. Abordările teoretice încadrate în această categorie se axează asupra studiului comportamentului factorului uman în procesul muncii, căutând să ofere explicaţii asupra conduitei adoptate de acesta în diferite situaţii, în încercarea de a-şi satisface propriile aşteptări. Teoria expectaţiilor (teoria aşteptărilor) este legată de numele lui Victor Vroom, care elaborează în 1964 lucrarea intitulată „Work and Motivation” în cadrul căreia realizează prima formulare sistematizată a teoriei sale. Peste doar câţiva ani (1968) autorii americani Lyman Porter şi Edward Lawler revizuiesc perceptele iniţiale ale teoriei aşteptărilor, aducând contribuţii importante la îmbunătăţirea acesteia. Ideea de bază pe care se fundamentează teoria expectaţiilor este aceea că oamenii adoptă o anumită conduită în procesul muncii sub impulsul imperativului de satisfacere a propriilor nevoi sau dorinţe. Prin urmare, relaţia


dintre comportamentul uman şi performanţa realizată se află sub influenţa a trei variabile distincte: raportul „efort-performanţă” (definit ca aşteptare), raportul „performanţă-recompensă” (denumit instrumentalitate), respectiv intensitatea dorinţei individului de a obţine un anumit rezultat (valenţa). Aşteptarea (A) evidenţiază măsura încrederii angajatului că un anumit tip de comportament (de exemplu, efort susţinut) va determina obţinerea unui rezultat dorit (creşterea recompenselor). Expectaţia reprezintă în fapt o probabilitate subiectivă care poate să varieze între 0 (în situaţia în care individul nu crede în legătura de tip „cauză-efect” dintre conduită şi performanţă) şi 1 (asimilată certitudinii că o anumită structură a comportamentului va determina atingerea rezultatului scontat). Instrumentalitatea (I) evidenţiază intensitatea convingerii unei persoane că înalta performanţă atrage după sine recompensele dorite şi este o asociere de tip rezulta-rezultat. În condiţiile în care individul nu primeşte recompensa meritată pe măsura performanţei obţinute, este posibil să apară demotivarea. Materializarea aşteptărilor de tipul „performanţă-recompensă” (exprimată de asemenea prin intermediul probabilităţilor) depinde de un complex de factori, printre care experienţa anterioară în situaţii similare, atractivitatea diferitelor recompense posibile, autonomia postului etc.; Valenţa (V), denumită şi „orientarea afectivă spre un anumit rezultat” arată valoarea pozitivă (de atracţie) sau negativă (de evitare) pe care salariaţii o asociază unor rezultate preconizate a fi obţinute în urma muncii desfăşurate. De exemplu, un angajat poate prefera o creştere cu un procent de 15% a salariului unei numiri în funcţia de director al unui proiect pentru perfecţionarea unui produs. Vroom ajunge la concluzia că forţa motivaţională (F) poate fi interpretată ca produs al celor trei variabile: F (A I) V= × ×∑ . Teoria aşteptărilor aduce o serie de contribuţii potenţiale la îmbunătăţirea managementului motivaţional:

oferă posibilitatea de a decela şi structura obiectivele vizate de către salariaţi;

face posibilă orientarea comportamentului angajaţilor în direcţia realizării performanţelor preconizate;

managerul poate utiliza structurile motivaţionale adecvate, cunoscând exact dezideratele angajaţilor şi mecanismele care declanşează stimularea acestora;

stabileşte legătura necesară dintre nivelurile rezultatelor atinse şi recompensele aşteptate care trebuie acordate angajaţilor performanţi;

face necesară previzionarea unui set de performanţe diferenţiate dar accesibile, pornind de la premisa că nevoile, potenţialul şi dorinţele indivizilor sunt diferite.


Teoria echităţii a fost elaborată de către J.S. Adams în lucrarea „Effects of Wage Inequities on Work Quality” (1964) şi are ca fundament ideea că oamenii sunt motivaţi de atingerea şi apoi menţinerea unui echilibru al echităţii. Cu alte cuvinte, managerii trebuie să ia în calcul sentimentele angajaţilor vizavi de corectitudinea cu care sunt trataţi prin comparaţie cu tratamentele aplicate altora. Evaluarea echităţii rezultă din analizele comparative efectuate în raport cu două variabile: intrările (investiţiile) respectiv ieşirile (recompensele). Intrările reprezintă expresia aportului pe care fiecare individ îl aduce la desfăşurarea corespunzătoare a activităţii; poate fi vorba despre timpul lucrat în organizaţie, efortul depus, nivelul educaţional şi experienţa investite, productivitatea realizată, talentele şi abilităţile implicate în procesul muncii etc. Ieşirile sau rezultatele sunt recompensele primite în schimbul intrărilor care se pot materializa sub forma salariilor, beneficiilor adiţionale, a prestigiului, recunoaşterii, promovării etc. După determinarea propriului raport intrări-ieşiri, individul compară rezultatul obţinut cu cel asociat unei alte persoane (care îşi desfăşoară activitatea în altă întreprindere) sau cu un raport mediu estimat pentru toţi lucrătorii din organizaţia sa. Starea de inechitate este semnalată atunci când se constată inegalitatea dintre raporturile respective. De menţionată că teoria echităţii face referire la determinarea raportului subiectiv dintre intrări şi ieşiri, adică a raportului care este evaluat prin prisma percepţiei salariatului. Această percepţie poate fi mai mult sau mai puţin apropiată de realitate, însă ea este cea care determină în ultimă instanţă evaluarea echităţii sau inechităţii. Implicaţiile teoriei echităţii asupra practicii manageriale pot fi sintetizate sub forma următoarelor aserţiuni:

nivelul de motivare a angajaţilor este dependent atât de exagerarea recompenselor, cât şi de ignorarea acestora;

comportamentul angajaţilor în ceea ce priveşte eforturile depuse şi performanţele vizate este influenţat în permanenţă de sentimentul de echitate/inechitate vizavi de tratamentele aplicate de către manageri;

favorizarea unor angajaţi prin acordarea de recompense nemeritate determină demotivarea celorlalţi, cu consecinţe nedorite asupra alterării climatului de muncă;

un sistem motivaţional flexibil şi eficient necesită revizuirea permanentă a obiectivelor, eforturilor solicitate şi recompenselor acordate fiecărui salariat;

Teoria scopurilor a fost pusă la punct de către americanii E.A. Locke şi G. Lathman în anul 1968. Pilonul fundamental al acestei teorii este ideea că scopurile sau intenţiile oamenilor reprezintă determinantele esenţiale ale comportamentului acestora. Preluând termenul de valenţă aşa cum a fost acesta conceptualizat în accepţiunea teoriei aşteptărilor elaborată de Vroom, autorul postulează că valenţele evaluate de către indivizi îşi găsesc originea în propria structură psihosocială dominată de trăiri, emoţii, experienţe sau dorinţe. În fapt, raţiunea pentru care oamenii urmăresc să-şi atingă scopurile este în legătură cu


satisfacerea dorinţelor şi nevoilor individuale. Ca atare, scopurile sunt cele care conferă nuanţă comportamentelor adoptate în procesul muncii, iar performanţele vizate sunt privite ca simple consecinţe ale binomului obiective-conduită.

Teoria a fost considerată un adevărat fundament pentru programele şi metodele manageriale centrate pe rezultate – cum este de exemplu, managementul prin obiective – şi aduce o contribuţie importantă la identificarea pârghiilor de creştere a eficienţei în întreprinderi.

Printre implicaţiile manageriale cele mai pregnante ale adoptării teoriei scopurilor se înscriu următoarele:

obiectivele fixate de către manageri trebuie să ia în calcul atât elemente tangibile (rezultate concrete la care se pot raporta angajaţii), cât şi aspecte intangibile (legate de sentimentele indivizilor faţă de realizarea scopurilor respective);

managerii trebuie să adapteze sistemul de obiective elaborate la necesităţile şi aspiraţiile salariaţilor, demonstrând în acest fel convergenţa ţelurilor personale cu cele urmărite de întreprindere;

performanţele asociate scopurilor trebuie identificate sistematic şi corelate permanent în vederea menţinerii motivaţiei şi declanşării comportamentelor orientate spre atingerea rezultatelor preconizate;

scopurile pot fi stabilite atât de către superiori, cât şi de către angajaţii înşişi. De regulă obiectivele sunt acceptate în mod corespunzător în situaţiile în care salariaţii participă la fixarea lor, ceea ce reprezintă o premisă esenţială pentru atingerea unor nivele remarcabile ale performanţelor;

întregul demers de fixare a scopurilor trebuie să fie subordonat cerinţelor legate de asigurarea realismului acestora şi necesitatea revizuirii permanente a lor. Deşi aparent scopurile dificile deschid calea spre înalta performanţă, totuşi stabilirea unor standarde prea ridicate este de natură să pună sub semnul întrebării însăşi fezabilitatea obiectivelor, situaţie care se repercutează în mod nefavorabil asupra performanţelor pe termen lung;

diferenţele dintre stiluri manageriale, tehnologii şi structura grupurilor influenţează eficacitatea atingerii obiectivelor de către angajaţi. Managementul motivaţional, afirmat în ultima perioadă ca o nouă direcţie de specializare a managementului resurselor umane, ia naştere la confluenţa dintre teoriile promovate şi dezbătute în literatura de specialitate pe de o parte şi rezultatele evidenţiate de practica celor mai competitive întreprinderi, pe de altă parte. Din această perspectivă, cunoaşterea abordărilor teoretice referitoare la motivaţie este extrem de utilă deoarece are rolul de a furniza managerilor din întreprinderile moderne acele instrumentele care declanşează mecanismele motivaţionale necesare pentru creşterea eficienţei şi atingerea unor niveluri înalte ale performanţelor.


Asimilarea managementului motivaţional în întreprinderile româneşti reclamă, în primul rând, identificarea variabilelor specifice care determină motivaţia şi implicit, rezultatele salariaţilor67: 1. variabilele individuale, configurate prin percepţiile, personalitatea şi necesităţile individului; 2. variabilele legate de caracteristicile posturilor de muncă; 3. variabilele vizând mediul de muncă în ansamblul său (cu referire la calitatea relaţiilor şefi-subordonaţi, sistemul de salarizare, practicile de control, condiţiile de muncă etc.) Cercetările efectuate au indicat că motivaţia salarială reprezintă ingredientul esenţial pentru construcţia unui comportament minimal motivat în firmele româneşti. De asemenea, pachetele salariale complexe (care adaugă salariilor de bază acordate o serie de alte facilităţi cum sunt: folosirea maşinii de serviciu, telefonul mobil, bonurile de masă etc.) reprezintă un element de noutate cu atractivitate ridicată pe piaţa autohtonă a muncii. Pornind de la constatarea impactului pregnant exercitat de sistemele de remunerare asupra calităţii managementului motivaţional din întreprinderile româneşti, am considerat necesară abordarea problematicii complexe a salarizării într-un paragraf separat.

4.5. Strategia de dezvoltare a afacerii prin franciză Primii germeni ai organizării sistemului de franciză s-au conturat în

Marea Britanie în secolul al XVIII-lea în domeniul producţiei şi comercializării berii şi sunt asimilate unei forme de închiriere a mărcii.

Dezvoltarea propriu-zisă a sistemului de franciză, privit ca o alianţă strategică între doi parteneri care să dezvolte împreună o afacere în urma căreia au de câştigat şi în condiţiile respectării unor anumite condiţii contractuale a continuat în special în America după cel de-al doilea război mondial, când mulţi dintre cei întorşi din război au intuit noua modalitate de a atinge succesul financiar. Chiar dacă în acea perioadă cea mai mare carenţă a acestui sistem era lipsa de experienţă a partenerilor, îndeosebi în domeniul distribuţiei, comercianţii cu o anumită putere economică au început să-şi vândă produsele şi know how-ul şi astfel sistemul de franciză.

Dezvoltarea acestui sistem în America la mijlocul secolului al XX-lea, după care au început să apară şi pe tărâmurile europene, bazându-se pe experienţele americane, dar suportând totodată influenţele mediului economic în care au fost implementate.

Datorită condiţiilor economice favorabile ale dezvoltării acestui sistem, a gradului ridicat de congruenţă cu întreprinzătorul şi întreprinderea mică şi 67 Gavrilă T., Lefter V., Managementul general al firmei, Editura Economică, Bucureşti, 2004, pag. 212


mijlocie la începutul anilor 90, Statele Unite ale Americii obţineau 10% din produsul intern brut prin franciză, iar în Marea Britanie 29% din volumul comerţului cu amănuntul se obţinea prin acest sistem.

Comercializarea în sistem de franchising a înregistrat cea mai rapidă dezvoltare în cadrul activităţii comerciale cu amănuntul. Conform datelor Asociaţiei Internaţionale pentru Franchising vânzările companiilor care funcţionează în acest sistem au deţinut în anul 2001 jumătate din totalul vânzărilor cu amănuntul din SUA şi vor atinge, în anul 2010 aproximativ 250 miliarde dolari.

În timp, termenului de franciză i-au fost atribuite accepţiuni diferite în funcţie de perspectiva din care a fost privită şi de domeniul în care s-a utilizat.

În forma sa cea mai simplă, franciza este o licenţă care îi permite concesionarului să comercializeze un produs sau serviciu, folosind marca produsului sau marca fabricii proprietarului, îi permite să facă afaceri pentru sine, dar nu prin el însuşi.

Din punct de vedere al marketingului, franciza este un sistem de distribuţie care se bazează pe relaţiile dintre două părţi, independente din punct de vedere legal, proprietarul francizei (proprietarul mărcii fabricii, a mărcii serviciilor sau mărcii produsului) şi concesionarul francizei.

Privită din perspectivă managerială, franciza este modalitate prin care o afacere a francizorului – de obicei, o societate multinaţională - este data în folosinţă unui beneficiar denumit francizat, reprezentat de o firmă sau o persoană fizică care acceptă condiţiile francizorului si care primeste de la acesta afacerea respectiva în anumite condiţii contractuale.

În ţara noastră, conceptul de franciză a fost puţin abordat în literatura de specialitate, deşi peste 100 de afaceri se dezvoltă în România în sistem de franciză şi nu au fost semnalate eşecuri ale acestora. Delimitarea conceptului de franciză de către specialiştii români se rezumă la câteva păreri apărute în revistele de specialitate, la unele informaţii mai mult empirice care se regăsesc pe diferite site-uri şi la reglementările legislative, uneori deficitare. Astfel, Ordonanţa Guvernului nr.52/1997 precizează că franciza este „un sistem de comercializare a produselor, serviciilor şi tehnologiilor, bazat pe o colaborare strânsă şi continuă între persoane fizice şi juridice, independente din punct de vedere financiar, prin care o persoană denumită francizor, acordă unei alte persoane, denumită beneficiar, dreptul de a exploda o afacere, un produs sau un serviciu”. În Legea nr.79/1998 prin care se modifică şi se aprobă Ordonanţa nr.52/1997, definiţia dată francizei este modificată şi completată, astfel: „ Franciza este un sistem de comercializare bazat pe o colaborare continuă între persoane fizice şi juridice, indepedente din punct de vedere financiar, prin care o persoană, denumită francizor, acordă unei alte persoane, denumită beneficiar, dreptul dea exploata sau de a dezvolta o afacere, un produs, o tehnologie un serviciu”.


Analiza concepţiilor cu privire la delimitarea conceptului de franciză, delimitarea relaţiilor care se stabilesc între partenerii acesteia şi domeniile în care s-a dezvoltat permite o clasificare a francizelor în mai multe categorii.

O primă clasificare are la bază domeniul în care îşi derulează afacerile cei doi parteneri - francizorul şi francizatul – şi care permite evidenţierea a trei categorii de operaţiuni de franciză şi anume:

franciza de producţie în care firancizatul este partenerul care fabrică produse în concordanţă cu cerinţele conform indicaţiilor francizorului şi pe care ulterior le vinde sub marca acestuia (de exemplu: producerea băuturilor răcoritoare Coca-Cola);

franciză de servicii care presupune ca francizorul să ofere francizaţilor o modalitate originală de prestare a serviciilor în domeniul hotelier, al agenţiilor matrimoniale, fast-food etc. (de exemplu: franciza Mc Donalds sau KFC în domeniul produselor fast-food etc).

franciza de distribuţie este destinată comercializării produselor prin intermediul unei reţele de franciză şi este cel mai răspândit model de franciză care în SUA relizează aproximativ 73% din totalul vânzărilor de francize. adică peste 388 mild. de dolari. Parteneriatul în acest domeniu poate îmbrăca două forme şi anume: francizorul poate fi distribuitorul produselor şi în această ipoteză joacă rolul de intermediar între producători şi francizaţi sau poate fi producătorul bunurilor; caz în care el va recurge la franciză pentru distribuirea produselor sale, deci pentru dezvoltarea unei reţele de franciză prin care să-şi distribuie produsele (francize în domeniul produselor cosmetice, a confecţiilor etc).

Dezvoltarea fără precedent în ultimul deceniu a acestui sistem a permis o stratificare a francizei pe lanţul producător-distribuitor-consumator şi o evidenţiere a următoarelor tipuri de francize:

Franciza producător - comerciant cu amănuntul în această relaţie producătorul este franciseur şi dă dreptul unui anumit comerciant cu amănuntul să-i vândă în mod direct produsele, cu respectarea anumitor condiţii. Francisorul poate realiza numai această afacere sau ca o componentă distinctă în cadrul firmei pe care o are (de exemplu staţiile de produse petroliere).

Franciza producător - comerciant cu ridicata. Relaţia este similară precedentei, cu deosebirea că francisorul este reprezentat de această dată de un comerciant cu ridicata. Franciseurul, de asemenea, este, de regulă, o firmă mare, puternică, având forţa să încheie contracte cu comercianţi puternici (de exemplu: Coca-Cola, Pepsi-Cola, Seven-up).

Franciza comerciant cu ridicata - comerciant cu amănuntul. Funcţionează între comercianţii cu ridicata cu putere economică mare, care vor să amplifice piaţa deservită în condiţiile diminuării consumului de capital şi ale motivării superioare a celor ce vând cu amănuntul. Specific acestei forme este


că francisorul lucrează cu grupe de franciseuri. Acest sistem este cel mai frecvent utilizat în domeniul hardului pentru computere.

Franciza marcă comercială - comerciant cu amănuntul în care francisorul deţine un produs sau un serviciu comercializat sub nume de marcă, de regulă prin magazine standardizate şi este mult răspândită în domeniul fast-food-urilor (McDonald, Pizza-Hut etc), închirierii de maşini (Herz), serviciilor de tipărit etc.

Principalul instrument utilizat în dezvoltarea sistemului francizei este reprezentat de contractul de franciză. Contractul de franciză permite reiterarea şi amplificarea unui succes prin intermediul unei structuri suple în care sunt mobilizate capitaluri minime şi care se bazează pe repartizarea responsabilităţilor între parteneri. Acest instrument juridic, adecvat evoluţiei mediului de afaceri, este frecvent utilizat în practică şi are ca finalitate transmiterea de la francizor (franchiser) la beneficiar (franchisee), persoane fizice sau juridice independente din punct de vedere financiar, a dreptului de a exploata sau a dezvolta o afacere, un produs, o tehnologie sau un serviciu.

Legislaţia în materie de franciză precizează că un contract de franciză trebuie să reflecte interesul membrilor reţelei de franciză, protejând drepturile de proprietate industrială sau intelectuală ale francizorului, prin menţinerea identităţii comune şi a reputaţiei reţelei de franciză. Prin contractul de franciză, obligaţiile şi responsabilităţile atât ale francizorului cât şi ale francizantului, precum şi orice alte clauze ale cadrului în care se va desfăşura afacerea, trebuie precizate şi definite fără ambiguitate. Este recomandabil ca acest contract tipizat să constituie de fapt un prim draft al contractului de franciză care se va încheia între cele două părţi, la finalul negocierilor. Francizantul are tot interesul să studieze proiectul de contract şi să intervină cu propuneri pentru amendarea acestuia.

Conform literaturii de specialitate, contractul de franciză se compune din patru părţi principale şi anume: preambulul, obligaţiile francizorului, obligaţiile francizantului şi alte reglementări. În cadrul acestor părţi principale se includ toate drepturile şi obligaţiile partenerilor contractuali, precum şi toate elementele care definesc relaţia între cei doi parteneri de franciză.. Alte referinţe de specialitate detaliază elementele enumerate mai sus, aducând în discuţie elemente ale contractului de franciză precum: obiectul contractului, domeniul sau sfera de activitate, taxe şi know-how, publicitate, garanţii, interdicţii de concurenţă, drepturile de control, informarea reciprocă etc.

Unul din domeniile cele mai atractive în care se deschide şi se dezvoltă o reţea de ftranciză este domeniul hotelier. Contractul de franciza în acest domeniu are caracteristicile unui contract de afiliere sau de adeziune. Caracteristicile unui contract de franciză ai cărei parteneri sunt interesaţi de domeniul hotelier sunt următoarele:


beneficiarul contractului de franciză utilizează în interesul său marca reţelei hoteliere care aparţine francizorului, cu toate atributele (siglă, slogan etc);

beneficiarul îşi desfăşoară activitatea pe baza „savoir-faire"-ului (know-how) conceput şi verificat de către francizor prin experienţa în activităţile hoteliere;

franciza, de regulă, este însoţită de exclusivitatea teritorială, ca şi de punerea la dispoziţie a serviciilor comune specifice la nivel de lanţ;

remuneraţia francizorului constă într-o taxă de afiliere, urmată de redevenţe de exploatare a hotelului.

Societatea de gestiune a grupului îşi rezervă dreptul să supravegheze calitatea serviciilor şi conformitatea cu imaginea de marcă. Prin urmare, hotelurile francizate beneficiază de o autonomie superioară celei aferente încheierii unui contract de management.


BIBLIOGRAFIE

1. Abelglun J.C., Stalk G.jr. Kaisha – La strategie des enterprises japonaise, Les Edition d`Organization, Paris,1985

2. Albu N., Albu C. – Instrumente de management al performanţei, vol.I, Ed. Economică, Bucureşti, 2003

3. Andone I., Ţugui A. – Sisteme inteligente în management, contabilitate, finanţe, bănci şi marketing, Ed.Economică, Bucureşti, 1999

4. Andone I. ş.a.. – Dezvoltarea sistemelor inteligente în economie. Metodologie şi studii de caz, Ed.Economică, Bucureşti, 2001

5. Andronic I. – Performanţa firmei, Ed. Polirom, Iaşi, 2000 6. Badea F. ş.a. - Managementul producţiei industriale, E d. All, Bucureşti

1998 7. Badea F., Dobrin C. - Gestiunea bugetară a sistemelor de producţie,

Ed.Economică, Bucureşti, 2003 8. Badrus G., Rădăceanu E. – Globalitate şi management, Ed. Antet, Oradea,

1999 9. Barabas I. ş.a. - Metode moderne în management şi marketing, Ed.

Sincron, Bucureşti, 1997 10. Bari I. - Economie mondială, Ed. Economică, Bucureşti, 1997 11. Baron T. (coord.) – Calitate şi fiabilitate. Ghid practic, vol. I, II, Ed.

Tehnică, Bucureşti, 1988 12. Băcescu A., Băcescu M. - Macroeconomie şi politici macroeconomice,

Ed. All, Bucureşti, 1998 13. Băileşteanu Ghe. - Diagnosticul şi evaluarea firmei, Ed. Mirton,

Timişoara, 1994 14. Bărbulescu C. ş.a. - Economia şi gestiunea întreprinderii, Ed. Economică,

Bucureşti, 1995 15. Bărbulescu C. – Managementul producţiei industriale, Ed. Didactică şi

Pedagogică, Bucureşti, 1995 16. Bărbulescu C. – Diagnosticarea întreprinderilor în dificultate economică.

Strategii şi politici de redresare şi dinamizare a activităţii, Ed.Economică, Bucureşti, 2002

17. Bărbulescu C., Bâgu C. – Managementul producţiei, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001

18. Băşanu Ghe., Fundătură D. – Management. Marketing, Ed. Diacon Coresi, Bucureşti, 1993


19. Benchimol G. – Sisteme expert în întreprindere, Ed.Tehnică, Bucureşti, 1993

20. Bernatt C. – Virtual Organization in the Small Business Sector : The Case of Cadevish Management Resources, 1996

21. Borza A. – Managementul strategic şi planificarea firmei, Ed Risoprint, Cluj-Napoca, 1997

22. Bremner L.M., Servati Al. – Mică enciclopedie Intranet, Ed. All, Bucureşti, 1998

23. Bucur I. – Bazele macroeconomiei, Ed.Economică, Bucureşti, 1999 24. Burduş E., Căprărescu Ghe. – Fundamentele managementului

organizaţiei, Ed.Economică, Bucureşti, 1999 25. Burduş E. (coord.) - Managementul schimbării organizaţionale, Ed.

Economică, Bucureşti, 2000 26. Capanu I. – Indicatori macroeconomici. Conţinutul şi funcţiile lor, Ed.

Tehnică, Bucureşti, 1998 27. Ciurlău C-tin, Popescu Ghe, Tomiţă I. – Previziune macroeconomică.

Concepte şi metodologie, Ed.Universitaria, Craiova, 2001 28. Constantinescu D.A. ş.a. – Managementul producţiei industriale, Colecţia

Naţională, Bucureşti, 2000 29. Constantinescu D. ş.a.. – Economia întreprinderii, Ed. Tribuna

Economică, Bucureşti, 2002 30. Constantinescu D., Nistorescu T., Meghişan Ghe. – Economia

întreprinderii, Ed.Economică, Bucureşti, 2002 31. Deaconu A. – Economia întreprinderii, Ed. Didactică şi Pedagogică,

Bucureşti, 1998 32. Dobrotă N. - Economie politică, Ed. Economică, Bucureşti, 1997 33. Drucker P. – Eficienţa factorului decizional, Ed. Destin, Bucureşti, 1994 34. Dumitrescu M. – Management performant, Ed. Fundaţiei „România de

mâine”, Bucureşti, 1998 35. Gary J. – Comportament organizaţional, Ed.Economică, Bucureşti, 1998 36. Gâf-Deac I. – Dezvoltarea structurală a tehnologiilor moderne, Ed.All

Back, Bucureşti, 2001 37. Grove A. - Le management multtiplicateur, Edition Hommes et

Techniques, Paris, 1985 38. Harrington H. J., Harrington J.S. - Management total în firma secolului

21, Ed. Teora, Bucureşti, 2000 39. Hodgetts R., Iuthans F. – International management, Third Edition, Mc

Graw-Hill Book Company, Inc., New York, 1997 40. Ionescu C. – Cum să construim şi să implementăm un sistem de

management de mediu în conformitate cu I.S.O. 14001, Ed. Economică, Bucureşti, 2000


41. Ionescu C. - Excelenţa industrială. Practica şi teoria calităţii, Ed. Economică, Bucureşti, 1997

42. Ionescu Gh. Gh. – Dimensiunile culturale ale managementului, Ed.Economică, Bucureşti, 1996

43. Ionescu Gh. Gh., Cazan E. - Modelarea şi optimizarea deciziilor manageriale, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1999

44. Isac C. – Opţiuni manageriale în industria energetică, Ed. Universitas, Petroşani, 2005

45. Isac C., Dura C. – Strategii investiţionale în afaceri, Ed. Universitas, Petroşani, 2008

46. Isac C., Isac A., Dura C. – Diagnostic managerial, Ed. Universitas, Petroşani, 2007

47. Dura C., Isac C. – Economia întreprinderii, Ed. Universitas, Petroşani, 2007

48. Johansson H. ş.a. – Business Process Reengineering, Breakpoint Strategy for market Dominance, Chichester, 1993

49. Kickert W. – Organization of Decision – Making. A system Approach, North-Holland Publishing Company, Amsterdam, 1980

50. Lefter V. – Managmentul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 1999

51. Manolescu Ghe. – Management financiar, Ed. Economică, Bucureşti, 1995

52. Marin D., Mereuţă C. - Economia României 1990-2000. Compendiu, Ed. Economică, Bucureşti, 2001

53. Martinet A.C.- Le diagnostic strategique, Ed. Vuibert, Paris, 1988 54. Mărăcine V. – Decizii manageriale. Îmbunătăţirea performanţelor

decizionale ale firmei, Ed.Economică, Bucureşti, 1998 55. Mărgulescu D. ş.a. – Analiza economico-financiară, Ed. Fundaţiei

„România de mîine”, Bucureşti, 1999 56. Mereuţă C. - Analiza diagnostic a societăţilor comerciale în economia de

tranziţie, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1994 57. Mereuţă C. (coord.) - Tranziţia managementului societăţilor comerciale

româneşti, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1995 58. Mereuţă C., Voiculescu D. - Analiza de competitivitate a economiei

româneşti. Soluţii strategice de alternative. Orizont 2000-2005-2010, Ed. Academiei Române, Bucureşti, 1998

59. Mercioiu V. ş.a. – Management comercial, Ed. Economică, Bucureşti, 1998

60. Mihalcea R., Androniceanu A. – Management. Fundamente. Interferenţe. Studii de caz. Soluţii, Ed.Economică, Bucureşti, 2000

61. Mitran I. – Elemente de teoria optimizării şi a modelării matematice a proceselor decizionale, Ed.Universitas, Petroşani, 2001


62. Mohora C., Pătraşcu G. – Simularea sistemelor de producţie. Simularea proceselor, fluxurilor materiale şi informaţionale, Ed. Academiei Române, Ed. AGIR, Bucureşti, 2001

63. Moldoveanu G. - Managementul operaţional al producţiei, Ed. Economică, Bucureşti, 1996

64. Naneş M. - Managementul strategic al întreprinderilor şi provocările tranziţiei, Ed. All Beck, Bucureşti, 2000

65. Negrilă A. – Restructurarea întreprinderilor aflate în dificultate, Ed. Mirton, Timişoara, 2003

66. Nicolescu O. (coord.) - Ghidul managerului eficient, vol. I şi II, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1993

67. Nicolescu O., Verboncu I. - Management, Ed. Economică, Bucureşti, 1995

68. Nicolescu O. - Managementul comparat, Ed. Economică, Bucureşti, 1997 69. Nicolescu O. (coord.) – Sistemul informaţional managerial al

organizaţiei; Ed. Economică; Bucureşti, 2001 70. Nicolescu O., Plumb I. (coord.)- Abordări moderne în managementul şi

economia organizaţiei, vol.I-IV, Ed. Economică, Bucureşti, 2003 71. Nicolescu O., Verboncu I. - Managementul pe baza centrelor de profit, Ed

Tribuna Economică, Bucureşti, 1998 72. Nicolescu O. (coord.) - Sisteme, metode şi tehnici de management, Ed.

Economică, Bucureşti, 2000 73. Nicolescu O. (coord.) – Sistemul organizatoric al firmei, Ed. Economică,

Bucureşti, 2002 74. Nicolescu O. (coord.) – Sistemul decizional al organizaţiei, Ed.

Economică, Bucureşti, 2000 75. Nistorescu T. ş.a. – Economia întreprinderii, Ed.Scrisul Românesc,

Craiova, 1995 76. Olaru M. – Managementul calităţii, Ed.Economică, Bucureşti, 1999 77. Oprea D. - Analiza şi proiectarea sistemelor informaţionale economice,

Ed. Polirom, Iaşi, 1999 78. Pantea I.M. – Analiza strategică – suport al deciziilor investiţionale, Ed.

Mirton Timişoara, 2003 79. Păun M. - Analiza sistemelor economice, Ed. All, Bucureşti, 1997 80. Platon V. – Sisteme avansate de producţie, Ed. Tehnică, Bucureşti 1990 81. Plumb I. ş.a.. - Economia ramurilor, Ed. Tribuna Economică, Bucureşti,

2001 82. Popa A. – Investiţiile pe coordonatele economiei de piaţă,

Ed.Universitaria, Craiova, 1997 83. Popescu C., Ciucur D., Morega D.I. - Microeconomia concurenţială, Ed.

Economică, Bucureşti, 2000 84. Popescu D. - Economie politică, Ed. Alma Mater, Sibiu, 2000


85. Pricop M., Tanţău A. – Globalizarea şi strategia firmei, Ed.Eficient, Bucureşti, 2001

86. Raţiu-Suciu C. – Managementul sistemelor dinamice, Ed.Economică, Bucureşti, 2000

87. Roşca I. Ghe., Tăpuş N. – Internet şi Intranet. Concepte şi aplicaţii, Ed. Economică, Bucureşti, 2000.

88. Rusu E. – Decizii optime în management, prin metode ale cercetării operaţionale. Probleme şi studii de caz, Ed. Economică, Bucureşti, 2001

89. Russu C. - Management, Ed. Expert, Bucureşti, 1996 90. Stăncioiu I., Militaru Ghe. - Management. Elemente fundamentale, Ed.

Teora, Bucureşti, 1998 91. Tacu A. ş.a. - Inteligenţa artificială. Teorie şi aplicaţii în economie, Ed.

Economică, Bucureşti, 1998 92. Thibaut J.P.- Le diagnostic d’entreprise: guide practique, Ed. Sedifor,

Paris, 1989 93. Toffler A. - Spasmul economic, Ed. Antet, Bucureşti, 1996 94. Toma M., Chivulescu M. – Ghid pentru diagnostic şi evaluarea

întreprinderii, Ed. CECCAR, Bucureşti, 1994 95. Tomiţă I. ş.a. – Preţuri şi politici concurenţiale, Ed.Universitaria,

Craiova, 2002 96. Topală E. - Fezabilitate şi restructurare, Ed.Semne, Bucureşti, 1996 97. Tumbăr C. – Strategia întreprinderii, Ed. Universitaria, Craiova, 2002 98. Zorlenţan T. ş.a. - Managementul organizaţiei, Ed. Economică, Bucureşti,

1999

strategii de afaceri

Documents