1

Coprins

Argument...................................................................................................................2

Capitolul I. Motivarea complexa a personalului......................................................4

1.1. Motivația - abordare generală...............................................................4

1.2 Teorii ale motivării................................................................................7

1.3 Motivarea prin recompense.................................................................15

Capitolul II. Sistemul de recompense......................................................................24

2.1 Componentele sistemului de recompense............................................24

2.2 Principiile generale ale sistemului de remunerare...............................25

2.3 Principalele sisteme de salarizare........................................................29

Capitolul III. Studiu de caz: Aplicabilitatea strategiilor de motivare a resursei

umane la S.C. Transavia S.A...................................................................................31

3.1 Scurt istoric..........................................................................................31

3.2 Cum îşi motivează conducerea S.C. Transavia S.A. angajaţii?...........32

Concluzii.................................................................................................................34

Bibliografie..............................................................................................................35

2

Argument

„Unui om este mult mai uşor să-i dezvolţi calităţile decât să-i înlături defectele.”

Am ales aceasta tema ,deoarece consider ca dintre toate procesele de resurse umane

care pot fi dezvoltate în cadrul organizatiilor, procesul de motivare ocupa un loc central caci,

într-o masura sau alta, toate celelalte deriva din buna functionare a acestuia.

Între motivaţie şi performanţă există o relaţie de condiţionare reciprocă. Spre deosebire

de bani, materii prime sau alţi factori de producţie, oamenii reprezintă pentru firmă mult mai

mult. Sistemul lor de nevoi, de valori, gradul lor de motivaţie şi satisfacţie vor determina

întotdeauna performanţele individuale şi organizaţionale.

De fapt, nici o organizaţie nu poate exista fără resursele umane care o alcătuiesc.

Paradoxal însă, oamenii sunt totodată şi singurul activ care poate acţiona împotriva scopurilor

organizaţiei.

Fără a acorda prea multă importanţă resurselor umane din cadrul unei organizaţii,

proprietarii sunt adesea prea orbiţi de obţinerea profitului, uitând sau neştiind ca acesta se

poate mări, dacă motivaţia şi satisfacţia angajaţilor cresc. Costurile acestui obiectiv sunt mult

mai mici decât pierderii determinate de nesatisfacţia angajaţilor.

Firmele de prestigiu care au învăţat din timp lecţia despre "cum putem face din

resursele umane o forţă" sunt acum în topul dezvoltării economice, aplică strategii

antreprenoriale în managementul resurselor umane şi rămân, an de an, între firmele

performante. Iată de ce, este mai important acum să acordăm atenţie capitalului uman,

înainte ca firmele concurente să descopere slăbiciunile acestuia.

Dar totusi,ce este motivatia?

Cuvântul motivaţie este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului

oamenilor. Succesele unui sportiv se spune că sunt datorate motivării sale ridicate, în timp ce

un student care evită munca (sub forma efortului intelectual şi al atitudinii participative la

actul de transfer şi aprofundare de cunoştinţe şi informaţii), se spune că nu este motivat (sau că

este motivat să nu muncească) (este interesant că, în lipsa unei motivaţii pozitive, se dezvoltă,

fără prea mare efort, o motivaţie negativă).

Putem defini “motivaţia ca un proces intern, individual, introspectiv,care energizează,

direcţionează şi susţine un anume comportament.Motivaţia este o "forţă" personală care

determină un anume comportament” şi, atunci când ne referim, spre exemplu, la metoda de

rotaţie a locurilor de muncă pentru motivarea angajaţilor, înţelegem activarea acestei forţe

3

interioare.De exemplu,majoritatea lucrătorilor din fabrici sunt satisfăcuţi de locurile lor de

muncă şi de companiile unde lucrează. Dedicarea lor muncii pe care o fac reprezintă un

indicator moral ridicat.

Moralul unui angajat se referă la atitudinea faţă de muncă, faţă de superiori şi faţă de

organizaţia din care face parte. Moralul ridicat - ca atitudine pozitivă în raporturile de muncă –

este rezultatul principal al satisfacerii nevoilor prin locul de muncă, sau ca rezultat al locului

de munca. O necesitate care ar putea fi satisfăcută prin locul de muncă este recunoaşterea

rolului important şi contribuţia avute într-o organizaţie (satisfacţia muncii). O altă nevoie,

satisfăcută, de data aceasta, ca rezultat al locului de muncă, este securitatea financiară. Un

moral ridicat conduce la dedicare cvasi-totală şi la loialitate în favoarea organizaţiei la care se

adaugă dorinţa de a lucra cât mai bine. Un moral scăzut poate conduce la absenteism,

dezinteres faţă de muncă, rată scăzută a productivităţii şi, ca rezultat, angajaţii părăsesc

compania pentru a căuta locuri de muncă la alte firme, în speranţa că vor afla acolo mai multă

satisfacţie prin motivaţie.

4

Capitolul I. Motivarea complexa a personalului

1.1. Motivația - abordare generală

Conform Dicționarului explicativ al limbii romane, motivația reprezintă totalitatea

motivelor sau mobilurilor (conștiente sau nu) care determină pe cineva să efectueze o anumită

acțiune sau să tindă spre anumite scopuri.

Rezultă că la baza conduitei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri care

susțin realizarea anumitor acțiuni și care sensibilizează diferit persoana la influențele externe,

făcînd-o mai mult sau mai puțin permeabilă la ele. Astfel, un ași aceeași influență externă

produce efecte diferite la persoane diferite sau la aceeași persoană în momente diferite ale

existenței sale.

Pentru a înțelege mai bine conținutul motivației, este necesară prezentarea principalelor

structuri motivaționale.

Trebuințele (nevoile) reprezintă structuri motivaționale fundamentale ale

personalității, reflectînd în modul cel mai pregnant echilibrul biopsihosocial al individului

în condițiile solicitării mediului extern. Ele semnalizează cerințe de reechilibrare sub forma unor

stări și simboluri specifice.

În funcție de geneza și conținutul lor, trebuințele pot fi clasificate în trebuințe primare

(înnăscute, cu rol de asigurare a integrității fizice a organismului) și trebuințe secundare (formate

în decursul vieții, cu rol de asigurare a integrității psihice și sociale ale individului).

Motivele, ca structuri motivaționale, reprezintă reactualizări și transpuneri în plan

subiectiv ale stărilor de necesitate. De exemplu, cînd individul are deficit de substanțe nutritive

în organism (îi este foame) și se va orienta spre înlăturarea lui, trebuința s-a transformat în motiv.

Nu toate motivele sunt însă conștiente. Există unele motive inconștiente, al căror substrat

mu este clar delimitat, dar care îndeplinesc un rol important în activitatea oamenilor.

Spre deosebire de trebuință, care nu întotdeauna reușește să declanșeze o acțiune, motivul

asigură declanșarea comportamentelor corespunzătoare de satisfacere. Deși motivul reprezintă

mobilul care provoacă, susține energetic și orientează acțiunea.

Interesele reprezintă orientări selective, relative și active stabilite spre anumite domenii

de activitate.

Orientările globale, nediferențiate, facultative nu pot fi considerate interese, ci, cel mai

mult, un început de cristalizare a acestora. De exemplu, dacă individul începe mai multe

activități și nu finisează corespunzător nici una dintre ele, înseamnă că nu și-a format încă

5

interesele. Ele sunt doar tendințe, preferințe sau atracții ale individului, centrate pe un obiect,

persoană sau activitate, fără a viza foloase materiale sau avantaje.

Convingerile, ca structuri motivaționale, reprezintă idei adînc implantate în

structura personalității, puternic trăite afectiv, care împing, impulsionează spre acțiune.

Nu orice idee este o convingere, ci doar aceea care reprezintă pentru individ o valoare, o

certitudine subiectivă, care îl ajută să stabilească ceea ce este valabil, optim necesar, să distingă

între bine și rău, frumos și urît, adevăr și minciună.

O convingere reprezintă o adevărată idee-valoare care se contopește cu trebuințele și

dorințele individului, cu aspirațiile sale și cu trăsăturile lui de personalitate. Convingerea se

impune în comportament și îl orientează permanent și de aceea, nu este doar constant promovată,

ci și puternic apărată, mai ales cînd este contrazisă devine o adevărată idee-forță.

Convingerile intră în funcțiune în ămprejurări de alegere sau conflict valoric. Dacă sunt

foarte puternice, ele pot acționa chiar și împotriva instinctului de conservare.

Formele motivației

În funcție de elementul generator, motivația poate îmbrăca mai multe forme. De regulă,

acestea se clasifică în perechi opuse, două cîte două.

a. Motivația pozitivă și motivația negativă

Această clasificare ilustrează efectele stimulărilor premiale și pe cele ale stimulilor

aversive.

Motivația pozitivă este produsă de laudă, încurajare și se soldează cu efecte benefice

asupra activității sau relațiilor interumane, cum ar fi angajarea în anumite activități sau

preferarea unor persoane etc. Motivația negativă este produsă de folosirea amenințării, blamării

sau pedepsirii și se asociază cu efecte de abținere, evitare, refuz. Reprezintă un tip primitiv de

motivație, însă, cu anumite precauții, poate face parte din instrumentarul motivațional.

b. Motivația intrinsecă și motivația extrinsecă

Această clasificare are în vedere raportarea motivației la sursa ei producătoare.

Dacă sursa generatoare se află în trebuințele personale ale individului, dacă este solidară

cu activitatea desfășurată de acesta, atunci vorbim de existența unei motivații directe sau

intrinseci. Specificul acestei forme de motivație constă în satisfacerea ei prin însăși îndeplinirea

acțiunii adecvate acesteia. Motivația intrinsecă este deci solidară cu procesul muncii, izvorăște

din conținutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca mijloc de dobîndire a unor beneficii,

ci reprezintă ea însăși un scop, ajungînd să fie o trebuință care se constituie și se dezvoltă în chiar

procesul satisfacerii ei.

6

Această motivație se manifestă subiectiv prin trăiri emoționale care pot fi negative

(reacții de teamă sau aversiune) sau pozitive (reacții de satisfacție). De aceea, se pot distinge

două tipuri de motive extrinseci:

· Motive extrinseci negative, care se manifestă prin reacții de respingere sau de aversiune

față de consecințe neplăcute precum: retrogadare, concediere, teama de eșec sau pierdere a

prestigiului, critică, blam. Astfel de motive acționează mai ales la persoanele pentru care munca

practicată nu prezintă interes sau atractivitate, dar sunt sensibile față de sancțiuni sau penalizări,

acțiunea lor devenind evidentă în cazul existenței și extinderii interdicțiilor.

· Motive extrinseci pozitive, care vizează dobîndirea unor beneficii prin practicarea cu

success a muncii, beneficii precum: salariu mare, promovare și dobîndire a unor poziții ierarhice

superioare și influente, prestigiu social și profesional facilități speciale (asistență medicală,

locuință)etc. Astfel de motive determină angajarea efectivă în muncă, dar nu fac munca mai

atractivă întrucît vizează doar finalitatea muncii și nu munca propriu-zisă. Este suficient ca

beneficiile să fie mai mici sau să înceteze pentru ca practicarea muncii să atingă cote reduse de

intensitate și calitate.

Pentru un manager este important să mențină în echilibru balanța celor două tipuri de

motivatori (extrinseci și intrinseci) și să înțeleagă faptul că motivele pentru care oamenii rămîn

într-un anumit loc nu sunt aceleași cu motivele pentru care decid să părăsească respectivul loc de

muncă.

Angajații invocă factorii intrinseci, chiar psihologi atunci cînd sunt întrebați ce le place la

locul lor de muncă și tind să se centreze pe factorii extrinseci cînd trebuie să explice de ce

părăsesc un post. De aici pare că factorii extrinseci pot demotiva, însă au mai puțină forță să

influențeze pozitiv motivația.

c. Motivația cognitivă și motivația afectivă

Acestea sunt forme ale motivației legate de unele trebuințe imediate ale individului.

Prima își are originea în nevoia de a ști, forma ei tipică fiind curiozitatea pentru nou, pentru

schimbare. Se numește cognitivă deoarece acționează dinlăuntrul proceselor cognitive (percepție,

gîndire, memorie, imaginație), stimulînd activitatea intelectuală. Ea își găsește satisfacție în

nevoia de a înțelege, explica, rezolva, ca scop în sine.

Motivația afectivă este determinată de nevoia omului de a obține aprobarea din partea

altor persoane, de a se simți bine în compania altora ( de exemplu, un student care învață pentru

a nu pierde ajutorarea părinților, un lucrător care acceptă o anumită sarcină din dorința de a nu fi

considerat incapabil sau rău intenționat).

7

1.2 Teorii ale motivării

Abordarea problematici complexe a domeniului motivației a făcut obiectul a numeroase

lucrări, existînd în prezent un număr important de teorii.

Apreciem că mai importantă decît găsirea unei modalități de clasificare, subiectivă în

ultima instanță, este urmărirea firului cronologic al apariției teoriilor, deoarece se observă că,

începînd chiar cu Frederick W. Taylor, toți autorii au încercat să explice ce anume îi motivează

pe oameni, fără a explica însă de ce sau cum se produce și se susține în timp motivarea.

De aceea, singura clasificare pe care o vom analiza este aceea a teoriilor clasice, care

propun abordarea în manieră tradițională a motivației, accentul căzînd pe ce anume îi motivează

pe oameni, și a teoriilor contemporane, care prezintă o viziune modernă, mai dinamică.

Teorii clasice ale motivării

a. Managementul științific

La începutul secolului XX-lea, Frederick W. Taylor a fost preocupat de de îmbunătățirea

eficienței lucrătorilor individuali. Interesul său provenea din propria experiență în conducerea

fabricilor. Acesta l-a condus la managementul științific, adică aplicarea principiilor științifice în

conducerea muncii și muncitorilor ( ”Scientific Management”, 1911). Taylor a dezvoltat ideea

conform căreia cei mai mulți oameni muncesc pentru a cîștiga bani. De aceea a tras concluzia că

plata trebuie să fie pe măsura rezultatelor. Acest fapt l-a condus la sistemul acordului progresiv,

potrivit căruia angajații primesc o anumită sumă pentru fiecare unitate de produs pe care o obțin.

Conform acestui sistem, fiecărui lucrător i se stabilea o anumită cotă de produse pe care

să le realizeze. Aceia care depășeau cota stabilită primeau un procent mai mare pe unitate, pentru

toate produsele pe care le realizau.

Sistemul lui Taylor a fost pus în practică la Bethleem Steel și a avut rezultate

extraordinare. Media cîștigului zilnic a unui oțelar a crescut de la 1,15 dolari la 1,88 dolari, iar

media cantității de oțel relucrat zilnic a crescut de la 16 la 57 de tone.

Ideile lui taylor au fost revoluționare și au avut un imens impact asupra practicii

managementului. Totuși, punctul său de vedere asupra motivației a fost destul de repede apreciat

ca simplist și îngust. Este adevărat că mulți oameni așteaptă să fie plătiți pentru munca lor, dar

este de asemenea adevărat că oamenii muncesc dintr-o multitudine de alte motive, diferite de

plată. Simpla creștere a plății unei persoane poate să nu conducă la creșterea motivației acesteia.

Managementul științific clasic al lui F. W. Taylor a demonstrat că factorul ce motivează

lucrătorii este plata pe care aceștia o primesc.

8

b. Teoria X și Teoria Y

Conceptele de Teoria X și Teoria Y au fost elaborate de Douglas McGregor în 1960 în

lucrarea ”The Human Side of Enterprise”. În realitate, acestea reprezintă seturi de presupuneri

care subliniază atitudinile și credințele conducătorilor, într-un cuvînt, filosofia acestora cu privire

la comportamentul lucrătorilor.

Teoria X presupune că muncitorilor le displace munca și de aceea, ei vor munci efectiv numai

într-un mediu de lucru puternic controlat:

1. Oamenii au aversiune față de muncă și vor face orice pentru a o evita.

2. Deoarcece oamenilor le displace munca, managerii trebuie să-i constrîngă, să-i

controleze și să-i dirijeze pentru a se realiza obiectivele organizației.

3. În general, oamenii trebuie conduși deoarece au ambiții reduse și evită

resposabilitățile, ei sunt preocupați, în special de securitate.

Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, în care

conducătorii iau toate deciziile, iar lucrătorii doar primesc ordine.

Teoria Y, pe de altă parte, presupune că lucrătorii acceptă responsabilități și muncesc

pentru atingerea scopurilor personale:

1. Oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind de fapt o parte importantă a

vieții lor.

2. Oamenii vot munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac responsabili, adică

pot folosi autocontrolul.

3. Responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor există în funcție de recompensele care

sunt asociate în acest sens.

4. Adesea, oamenii acceptă bucuroși responsabilitatea.

5. Angajații au potențial care să-i ajute în atingerea obiectivelor organizației.

6. În general, organizațiile nu utilizează în totalitate resursele umane de care dispun.

Firesc, această abordare este total diferită de Teoria X și evident, mai optimistă.

McGregor afirmă că cei mai mulți conducători acționează în concordanță cu Teoria X, dar

consideră că Teoria Y este mai potrivită și reprezintă un ghid efectiv și eficient pentru acțiunea

managerială.

Conform Teoriei X, factorii ce motivează lucrătorii sunt legați de preocuparea pentru

securitatea personală, iar conform Teoriei Y, motivația lucrătorilor este legată de autorealizare.

c. Teoria ierarhizării nevoilor

9

Teoria ierarhizării nevoilor a fost elaborată de Abraham Maslow în lucrarea ”Motivation

and Personality”(1954). Maslow a pornit de la ideea că oamenii sunt ființe în așteptare, care se

străduiesc să-și satisfacă o varietate de nevoi. El a presupus că aceste nevoi pot fi aranjate în

funcție de importanța lor și astfel a rezultat ceea ce se cunoaște în prezent sub denumirea de

piramida nevoilor.

La nivelul de bază se află nevoile fiziologice, adică acele nevoi legate de supraviețuire.

Aceste nevoi includ: hrană și apă, îmbrăcăminte, adăpost și odihnă (somn). Într-o organizație,

aceste nevoi sunt, de obicei, satisfăcute printr-un salariu adecvat.

La nivelul următor se află nevoile de siguranță, adică acele nevoi legate de securitatea

fizică și afectivă. Nevoile de siguranță pot fi satisfăcute printr-o slujbă sigură, prin asigurare

medicală, prin asigurarea pensiei și prin condiții de muncă lipsite de pericol. Urmează nevoile

sociale, adică dorința omenească de dragoste și afecțiune, precum și sentimentul

apartenenței. Prin extensie, aceste nevoi pot fi satsfăcute prin climatul în care se desfășoară

munca și prin organizare informală. Însă, în general, individul are nevoie de relații sociale și

dincolo de muncă, cu familia și prietenii, de exemplu.

La nivelul următor se află nevoile de stimă care cer respect și recunoaștere din partea

altora, în aceeași măsură ca și propriul respect. Aceste nevoi pot fi satisfăcute, prin realizări

personale, promovare în slujbe mai solicitante, diferite onoruri și premii și alte forme de

recunoaștere.

La nivelul cel mai de sus sunt nevoile de autorealizare, nevoi de creștere și dezvoltare

ca om și de a deveni ceea ce oamenii sunt capabili să fie. Acestea sunt nevoile cel mai greu de

satisfăcut, iar modul de satisfacere diferă de la individ la individ.

În parctică, oamenii sunt caracterizați prin niveluri de aspirații foarte diferite. În același

timp, nevoile fiziologice și cele de securitate sunt limitate și deci, dacă sunt satisfăcute, ele nu

mai constituie surse de motivație pentru oameni. Nevoile superioare personale sunt nelimitate,

caracterul dinamic al acestora constituind o sursă de motivație permanentă pentru indivizi.

Ierarhia nevoilor realizată de Maslow se dovedește a fi un mod folositor de analiză a

motivației angajaților, precum și un ghid pentru conducători. O organizație trebuie să asigure

satisfacerea nevoilor lucrătorilor, altfel aceștia vor căuta soluția rezolvării lor în afara

organizației.

d. Teoria bifactorială

Frederick Herzberg a pornit de la principiul că existența umană se desfășoară în două

planuri distincte: planul fizic și cel psihologic. El a intervievat aproximativ două sute de contabili

și ingineri din Pitsburgh. În timpul interviurilor, le-a cerut să se gîndească la momentele cînd s-

10

au simțit cu adevărat bine în legătură cu slujba și munca lor. Apoi le-a cerut să descrie factorul

sau factorii care au determinat această stare. După această înțelegere, Herzberg a repetat

operațiunea, cu deosebire că le-a cerut intervievaților să analizeze situațiile cînd s-au simțit rău în

raport cu locul de muncă. A fost surprins să descopere că sentimentul de bine și sentimentul de

rău au rezultat din seturi de factori total diferiți.

Ideea că satisfacția și insatisfacția sunt dimensiuni separate și distincte l-a condus pe

Herzberg la teoria motivație-igienă.

Factorii pe care Herzberg i-a găsit cel mai adesea asociați cu satisfacția sunt: realizările,

recunoașterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare și dezvoltare proprie și munca însăși.

Acești factori sunt în general, denumiți factori motivaționali deoarece în prezența lor crește

motivația. Totuși absența lor nu conduce în mod necesar la apariția sentimentului de insatisfacție.

Cînd factorii motivaționali sunt prezenți, ei acționează ca sursă de satisfacție.

Factorii citați drept cauze ale insatisfacției sunt: supravegherea, condiții de muncă, relații

interpersonale, salariul, securitatea muncii, administrarea și politica organizației. Acești factori,

numiți factori de igienă, cînd sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfacția. Totuși ei nu conduc

în mod necesar la niveluri ridicate ale motivației. Cînd factorii de igienă lipsesc, ei acționează,

tocmai prin absența lor, ca sursă de insatisfacție.

Tabelul 1.

Acțiunea celor două categorii de factori motivaționali asupra satisfacției-insatisfacției în

muncă

FACTORI DE IGIENĂ FACTORI MOTIVAȚIONALI

Supravegherea

Condițiile de muncă

Relații interpersonale

Salariul

Securitatea muncii

Administrarea și politica organizației

Realizările personale

Recunoașterea

Responsabilitatea

Posibilități de avansare

Dezvoltarea proprie

Munca însăși

Sursa: Managementul Resurselor Umane, Radu Emilian, București 2000

Cu toate acestea, teoria lui Herzberg a arătat în esență că motivația este strîns legată de

activitatea profesională în sine, pe cînd factorii de igienă au legătură cu mediul în care se

desfășoară această activitate. Tot din lucrările lui a rezultat și interesul pentru îmbogățirea sau

creșterea responsabilității postului (adică suplimentarea factorilor motivatori dintr-un post) și,

ceva mai recent, a apărut curentul în favoarea ”calității vieții profesionale”.

11

Teorii moderne ale motivării

a. Teoria echității

Teoria echității, dezvoltată de J.S. Adams în lucrarea ”Effects of Wage Inequities on

Work Quality”, pornește de la premisa că oamenii se compară întotdeauna cu alte persoane care

desfășoară activități asemănătoare în circumstanțe similare și pe baza acestei comparații, judecă

dacă sunt tratați corect sau nu. Adams și colegii săi au constatat că angajații depuneau efort de

muncă susținut în cazul în care considerau că sunt tratați echitabil, iar dacă li se părea că nu

beneficiază de un tratament echitabil prin comparație cu alți angajați de pe posturi similare,

efortul lor se diminua.

Așa cum este înțeleasă aici, echitatea reprezintă distribuirea ”răsplatei” direct

proporțional cu rolul angajat în organizație. Fiecare are nevoie nu să primească acceași răsplată,

ci răsplata corespunzătoare propriei contribuții.

Mai întîi, individul își calculează propriul raport ieșiri-intrări. Concret, ieșirile

sunt reprezentate de: salariu, beneficii, recunoaștere, promovare și alte recompense primite de

individ de la organizație.

Intrările sunt reprezentate de: timpul lucrat în organizație, efort, abilitate, educație,

experiență.

Teoria echității atrage atenția managerilor asupra faptului că pot fi evitate problemele

apărute din inechitate, prin încercarea de a distribui recompensele în funcție de performanță, dar

și prin încercarea de a determina pe fiecare să înțeleagă clar care este baza salariului pe care îl

primește.

Rezultatul comparației se poate concretiza în una din următoarele situații:

· Propriul raport este mai mic decît cel cu care a fost comparat. Apare astfel inechitatea

subplății, iar oamenii care se consideră subplătiți sunt teoretic mînioși, sunt motivați să

schimbe lucrurile. Ei pot să-și micșoreze intrările muncind mai puțin, pot încerca să-și crească

ieșirile cerînd mărirea salariului, pot căuta un alt termen de comparație sau pot părăsi respectivul

loc de muncă.

· Propriul raport este egal cu cel cu care se compară; individul resimte plata ca fiind

echitabilă și este teoretic satisfăcut, fiind motivat să lase lucrurile așa cum sunt.

· Propriul raport este mai mare decît cel cu care se compară. Apare astfel inechitatea

supraplății și individul care se consideră supraplătit este teoretic vinovat, iar reacția se poate fi de

natură psihologică, încercînd să schimbe modul în care gîndește despre situație.

12

Cu toate acestea, rămîne ca o problemă subiectivitatea apărută în evaluarea

propriei contribuții, precum și a contribuției celorlalți, alături de dificultatea masurării exacte a

intrărilor și a rezultatelor.

Oricare ar fi slăbiciunile acestei teorii, mai important rămîne faptul că încearcă să explice

cum s eproduce motivarea. Aceasta este privită ca rezultat al unui proces în care individul se

compară, prin prisma raportului efect-efort, cu alți indivizi, renunțîndu-se astfel la simpla

enumerare a factorilor ce determină motivarea.

b.Teoria aşteptărilor angajatului

Teoria aşteptărilor a fost formulată de Victor Vroom (1964). Autorul susţine că angajatul

este motivat în urma unor calcule pe care le face asupra probabilităţii de a obţine ceea ce doreşte.

Motivaţia lui depinde de următoarele 3 elemente:

1) Aşteptarea exprimă credinţa angajatului că un anumit nivel de efort va conduce la un

anumit nivel de randament. În majoritatea cazurilor, el vede o legătură între eforturile depuse şi

randamentul obţinut. Dar dacă angajatul are echipamente învechite, materii prime de proastă

calitate, utilaje lipsă, informaţii, competenţe sau susţinere insuficientă, va ajunge destul de

repede să creadă că, în pofida tuturor eforturilor pe care le-ar face, randamentul lui nu va fi

satisfăcător, iar angajatul va fi demotivat.

2) Instrumentalitatea exprimă credinţa angajatului în privinţa probabilităţii de a obţine

recompense proporţionale cu contribuţia lui în muncă. Instrumentalitatea este mică atunci cînd i

se cere unui salariat să aibă un randament mai bun pentru salvarea organizaţiei, chiar dacă

salariile s-au redus. Instrumentalitatea va fi nulă atunci cînd angajatul nu vede nici o legătură

între randament şi remunerare, ca în cazul salariilor fixe. Instrumentalitatea va fi mare atunci

cînd angajatul crede că va obţine recompense, cum ar fi dovezi de recunoştinţă, prime posibilităţi

de avansare.

3) Valenţa exprimă nivelul de satisfacţie pe care individul se aşteaptă să-l aibă din

rezultatele muncii lui. Valenţa este negativă cînd individul consideră rezultatele neplăcute (de

exemplu, oboseală, conflicte, supraîncărcare), nulă atunci cînd recompensele îl lasă indiferent şi

pozitivă atunci cînd consecinţele sunt de dorit (salariu mare, susţinere socială, autonomie).

Valenţa poate fi asociată cu configuraţia nevoilor individului.

13

Tabelul 1.2.

Aşteptare Instrumentalitate Valenţă

Credinţa că efortul va duce

la randament

Credinţa că randamentul va

provoca consecinţe

proporţionale

Satisfacţia faţă de

consecinţele asociate

randamentului

Sursa: Managementul Resurselor Umane, Radu Emilian, București 2000 [24]

Conform teoriei, motivaţia este produsul celor trei elemente:

Motivaţia= Aşteptare x Instrumente x Valenţă

Motivaţia va fi mai mare atunci cînd aşteptarea, instrumentalitatea şi valenţa vor fi toate

mari.

Deşi este dificil de demonstrat practic această teorie, ea explică mulţumitor mecanismul

motivaţiei. Limita ei provine din faptul că presupune procesul motivaţional ca fiind în primul

rînd conştient şi nu se preocupă deloc de aspectele inconştiente. Aceste limite nu împiedică

abordări concrete pentru mărirea motivaţiei. Managerii trebuie să asigure un mediu în care cele

trei elemente menţionate să fie prezente. Spre exemplu, pentru a mări încrederea angajaţilor că

prin eforturile lor vor obţine un randament ridicat, managerii pot introduce selecţia în funcţie de

competenţe sau proceduri care să permită insuşirea sarcinilor simple, înainte de a se încredinşa

sarcini complicate. Ei mai pot, de asemenea, să precizeze clar ceea ce aşteaptă de la angajaţi, să

le acorde resurse, formare şi îndreumare pentru obţinerea nivelurilor ridicate de randament, să le

explice amănunţit cum va fi evaluat randamentul şi, nu în ultimul rînd, să-i încurajeze şi să le

asculte sugestiile.

Pentru mărirea instrumentlităţii, managerii trebuie să asocieze clar randamentul cu

recompensele. Ei vor comunica angajaţilor ce pot obţine în urma rezultatelor muncii: atît

consecinţe pozitive, cît şi negative, asociate diferitelor niveluri de randament. Pentru o

îmbunătăţire a randamentului, recompensele trebuie să fie substanţiale. Angajamentele luate faţă

de salariaţi trebuie respectate scrupulous, pentru confirmarea aşteptărilor şi menţinerea încrederii

în sistem.

Pentru folosirea valenţei recompenselor, managerii vor căuta să atragă în organizaţie

angajaţi care apreciază acest principiu de motivare. De aceea ei trebuie să cunoască bine

Efort Randament Consecinţe

14

angajaţii şi să adapteze sistemul de recompense pentru nevoile indivizilor. În acest sens se pot

aplica orare de lucru flexibile sau programe de avantaje sociale, cu elemente la alegerea

angajaţilor.

c. Teoria reîntăririi sau a consolidării

Teoria motivațională cu cel mai mare potențial de aplicare în practică este, probabil,

teoria reîntăririi. Elaborată de B.F. Skinner (”Science and Human Behaviour”, 1959), teoria se

bazează pe ideea că acel comportament care a fost răsplătit este mai probabil să se repete, în timp

ce acela care a fost sancționat este mai puțin probabil să reapară.

Tipuri de consolidări. O consolidare reprezintă o acțiune care este urmarea firească a

unui comportament. Poate lua forma unei creșteri de salariu ca rezultat al unei vînzări importante

către un nou client sau poate fi o sancțiune pentru întîrzierea la serviciu. Consolidările pot

îmbrăca o multitudine de forme și pot fi folosite în diferite moduri:

Consolidare pozitivă este aceea care întărește comportamentul dorit prin acordarea unei

recompense. De exemplu, mulți angajați sunt stimulați de laudă. Recunoașterea primită din parte

șefului, după ce au făcut o treabă bună, le sporește acestora dorința de a acționa bine și în viitor.

În general, consolidarea pozitivă este considerată cea mai eficientă.

Consolidare negativă întărește comportamentul dorit prin evitarea unei sarcini sau

situații nedorite. De exemplu, un atelier de reparat mașini în fiecare lună, iar curățirea atelierului

este o sarcină mizeră. În timpul unei luni, cînd angajații și-au îndeplinit sarcinile lor curente mai

puțin decît satisfăcător, șeful atelierului, în loc să apeleze la o firmă specializată în prestarea

acestor servicii, le poate salariaților să curețe ei înșiși atelierul. Luna următoare, pentru a evita

această sarcină nedorită, legată de curățirea atelierului, salariații vor fi motivați să muncească

mai mult pentru a-și îndeplini corespunzător sarcinile de lucru.

Sancțiunea este o consecință nedorită care rezultă dintr-un comportament nedorit. Cele

mai folosite forme de sancționare în organizații sunt cele bănești, mutările disciplinare și chiar

concedierile. Adesea, sancțiunea face mai mult rău decît bine, deoarece tinde să creeze o

ambianță neplăcută, dă naștere la ostilitate comportamentul nedorit doar pînă ce șeful întoarce

spatele.

Extincția (dispariția, stingerea) este o formă de consolidare bazată pe idea că un anumit

comportament va dispărea dacă va fi ignorat. De exemplu, dacă un angajat are obiceiul de a scrie

șefului memorii după memorii în legătură cu aspect neesențiale, iar șeful nu răspunde nici unuia,

este de presupus că respectivul comportament al angajatului va dispărea.

Eficiența consolidării depinde de tipul și de momentul aplicării sale. Fiecare dintre cele

patru tipuri este ideal pentru anumite situații. Există totuși multe situații care necesită simultan

15

utilizarea mai multor tipuri de consolidări.

Folosirea repetată a consolidării poate devein apăsătoare atît pentru manager, cît și pentru

angajat, în special cînd același comportament este consolidat mereu în același fel. La început,

poate fi necesară consolidarea comportamentului dorit, de fiecare dată cînd acesta apare. Totuși,

dată ce comportamentul dorit devine mai mult sau mai puțin stabil, este mult mai eficientă

consolidarea ocazională.

Teoria, dincolo de trecerea în revistă a factorilor ce pot determina motivarea, arată că este

vorba de un process complex care ține seama de situații diferite, necesitînd soluții diferite.

1.3 Motivarea prin recompense

În literatura de management care abordează problematica recompensării resurselor

umane, precum și în practica firmelor din diverse țări ale lumii se folosesc o serie de termeni

cum ar fi cei de recompensă, compensație, salariu, retribuție, remunerație, plată, sporuri, premii,

stimulente, bonificații, comisioane, indemnizații, avantaje, facilități, asigurare, indexări etc.

Recompensa angajatului reprezintă totalitatea veniturilor material și bănești, a

înlesnirilor și avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de

angajat și de activitatea desfășurată de acesta. Termenul de ”recompensă” are o utilizare mai

redusă în Moldova, fiind ușor confundat cu cel de compensație sau cu elemente ale

recompensei. În limba engleză ”compensation” are semnificația de compensație, despăgubire,

plată, recompensă, indemnizție, salariu. S-a optat pentru semnificația de ”recompensă”,

considerînd că acesta reflectă cel mai bine conținutul noțiunii.

Plata reprezintă un element al recompensei care se concretizează în sumele de bani

primite de angajați. Termenul are o semnificație mai largă, incluzînd și consecințele unei

tranzacții. Se folosesc noțiunile de recompense directe și indirecte.

Recompensele directe includ sumele pe care le primesc angajații pentru activitatea

depusă sau/și rezultatele obținute, fiind concretizate în sporuri și stimulente.

Salariul reprezintă suma primită pentru munca desfășurată sau pentru rezultatele

obținute de un angajat într-o anumită unitate de timp (oră, zi, săptămînă, lună, an). Aceeași

semnificație o au și noțiunile de remunerație sau retribuție. La rîndul său salariul poate fi de bază

sau tarifar (stabilit în condiții standard, fără sporuri);nominal (valoare de moment, suma de

bani); real ( cantitatea de bunuri ce pot fi cumpărate cu suma primită); minim (parametru al

protecției sociale, fiind un nivel stabilit de guvern).

Sporurile la salariu sunt componente ale recompensei acordate pentru condiții de lucru,

supraefort, muncă în afara programului normal, vechime etc.

16

Premiile sunt sume de bani acordate angajaților, în mod diferențiat, pentru realizări

deosebite. De exemplu, pot exista premii individuale pentru performanțe deosebite și premii

anuale pentru toți membrii organizației, din realizările globale ale acesteia.

Comisioanele reprezintă sumele calculate ca procent din vînzări sau încasări.

Participarea la profit reprezintă sumele de bani obținute de către angajați, ca procente

din profit, în funcție de contribuția la rezultatele firmei.

Recompenesele indirecte se referă la facilitățile personalului, atît pe perioada angajării

cît și după aceea, datorită statului de fost angajat. Recompensele indirecte sunt foarte diverse,

pornind de la plate concediului de odihnă, a ajutorului de șomaj, pînă la pensii sau dividende,

obținute ca acționari ai firmei.

Termenul de facilități se referă la elementele recompensei care nu au făcut la noi

obiectul unei tratări unitare. Acestea au semnificații de beneficii, cîștiguri, foloase, ajutoare,

avantaje, binefaceri, privilegii sau facilități.

Elementele componente ale recompenselor, mărimea și ponderea lor sunt determinate de

rolul, utiliatea și necesitatea socială a activităților/serviciilor prestate sau a produselor obținute.

Privită prin prisma analizei valorii, recompensa are două dimensiuni:

Utilitatea (ceea ce dorește angajatul), reprezentînd recompensa intrinsecă, concretizată

în sentimentul de realizare, de recunoaștere a meritelor, de satisfacție în muncă, de dezvoltare

personală și poziția în societate.

Costul (ceea ce se cheltuiește pentru angajat), reprezentînd recompensa

extrinsecă, concretizată în recunoașterea oficială, materială sau nematerială, a activității și

calității angajatului.

Factorii care influențează mărimea recompensei

Încercînd să ne explicăm modul de dimensionare a recompensei, apare în mod firesc

întrebarea: ce anume plătește patronul unui angajat: efortul depus, cunoștințele, nivelul de

pregătire, rezultatele obținute de firmă sau necesitățile materiale ale angajatului și ale familiei

sale.

Orice patron este nevoit să facă o corelație între nivelul salariului și performanțele

obținute de angajat în timpul activității. Numai că acest lucru nu este ușor de realizat. Aprecierea

corectă a performanței permite departajarea între angajații care execută același gen de activitate.

De cele mai multe ori se constată o tendință de creștere a salriului odată cu vîrsta sau cu

vechimea în aceeași unitate, fără ca performanțele să fie mai ridicate. Satisfacția în muncă nu se

confundă cu moralul angajatului, dar se condiționează reciproc. Ea nu se confundă nici cu

fericirea, aceasta din urmă fiind mai cuprinzătoare. Răsplata angajatului trebuie să realizeze

17

satisfacția acestuia în mai multe laturi ale ei.

Pentru a asigura o corelație între performanță și recompensă sunt necesare, cel puțin,

condițiile prezentate în tabelul următor:

Tabelul 1.3

Condiții Efecte

Încrederea angajaților în

manageri

Managerul respectat de către angajați poate judeca

degajat corelația dintre performanță și recompensă și

poate decide diferențierea; cel contestat preferă să nu-

și creeze greutăți și uniformizează plățile. Angajații

care au încredere în șef acceptă diferențierea salariului;

cei care îl contestă consideră diferențierea ca fiind un

rezultat al subiectivismului și al părtinirii.

Libertatea performanței Angajatul trebuie să fie convins că dacă realizează o

performanță superioară va fi răsplătit în mod

corespunzător; el trebuie să știe că poate să realizeze o

asemenea performanță.

Neplafonarea superioară a recompensei stimulează

realizarea unor performanțe superioare.

Existența unor manageri instruiți Managerul paote aprecia corect performanțele și

asigură realizarea acestora de către angajați.

Existența unui sistem corect de evaluare Dacă performanțele nu sunt evaluate în mod

corect, sistemul de recompensare este arbitrar și apar

inechități și dezechilibre care inhibă performanța.

Posibilitatea reală de a plăti performanța Lipsa resurselor financiare necesare recompensării

poate aduce la diminuarea performanțelor angajaților.

Evidențierea clară a performanței Fiecare angajat trebuie să știe ce înseamnă performanța

la locul său de muncă pentru a putea acționa în sensul

creșterii acestuia.

Cunoașterea de către angajați a structurii

recompensei

Cunoscînd dimensiunea fiecărui element al recompensei,

angajatul va fi direct interesat să modifice acea latură a

activității sale care va determina atribuirea unei

recompense mai mari.

Flexibilitatea sistemului de plăți Un sistem de plăți mai flexibil poate cuprinde mai

multe aspecte ale activității, mai multe laturi ale

performanței.

Sursa: R.L. Mathis ”Managementul resurselor umane”p.219

18

Satisfacția muncii poate genera performanță pînă la un punct, de la care este necesară

stimularea creșterii performanței pentru a obține creșterea satisfacției. O ”fericire generală” a

angajaților nu este o condiție obligatorie pentru performanțe ridicate, așa cum un lucrător

satisfăcut nu se identifică cu un lucrător bun. Cercetătorii au ajuns la concluzia că între

performanță și satisfacție există o relație cauzală, internă sau externă, în care performanța este

cauză, iar satisfacția efect. Satisfacția în muncă este corelată cu motivația, iar răsplata muncii se

interpune între performanță și satisfacție.

Tabelul 1.4

Satisfacția în muncă și recompensarea personalului

Forme de manifestare a

satisfacției

Specificații

Atitudinea față de muncă Cu cît angajatului îi place ceea ce face, cu atît este mai

satisfăcut, mai mulțumit. Atitudinea față de muncă are o

puternică componentă educativă. Națiunile cele mai

puternice din punct de vedere economic au un adevărat cult

pentru muncă.Atitudinea față de firmă Înainte de a ști ce trebuie să facă, cel care solicită o angajare

este atras de renumele firmei. Angajatul unei firme de

prestigiu poate fi satisfăcut chiar dacă nu este încîntat de

ceea ce face.Atitudinea față de manageri Generează satisfacție sau insatisfacție. Relațiile dintre

angajațiși manageri sunt esențiale pentru asigurarea

satisfacției în muncă.

Condițiile generale de muncă Au un efect puternic asupra psihicului angajaților, mulți

oameni preferînd recompense mai mici în schimbul

condițiilor mai bune de muncă.

Starea de sănătate Influențează direct satisfacția în muncă. Un om bolnav

nu va satisfăcut, chiar dacă are un serviciu bun, care-i

place, chiar dacă lucrează la o firmă renumită și are șefi

capabili.

19

Statutul social Este o reflectare, în concepția individului, a poziției pe care

acesta o are în societate, a relației dintre poziția și aspirațiile

sale și valoarea pe care ceilalți membri ai societății o

conferă meseriei, activității pe care acesta o desfășoară.

Avantajele bănești Reprezintă o recunoaștere de către firmă a poziției și rolul

individului, influențînd satisfacția în muncă.

Sursa: R.L.Mathis ”Managementul resurselor umane” p.220

Strategii de recompensare și modalități de efectuare a plăților

La nivel global, strategiile de recompensare depind de politica generală a guvernului în

domeniul social și se referă, în special, la protecția socială, la sistemul de asistență sanitară.

Astfel, putem întîlni o strategie cu o pondere mare a protecției sociale, cu asistență

medicală gratuită sau puternic subvenționată sau un sistem cu o slabă pondere a protecției

sociale, cu plata asistenței medicale, cu diferențieri mari ale salariilor și pensiilor.

La nivelul firmei, strategia de recompensare trebuie să răspundă la următoarele cerințe:

echitatea recompenselor, corelarea costurilor firmei cu utilitatea funcțiilor recompensarea

performanțelor deosebite, încadrarea în cerințele pieții muncii.

Echitatea recompenselor permite asigurarea unui echilibru între recompensele acordate

în cadrul unei firme, pentru aceeași muncă executată în unități diferite, între angajați cu calități

diferite, între recompensele diferitelor categorii da salariați:

Tabelul 1.5

Echitatea recompenselor

Categorii de

recompenselor

echitate a Semnificații

Echitatea internă Asigurarea unui echilibru între recompensele angajaților de pe

posture diferite din cadrul firmei (ierarhizarea corectă a

posturilor).

Echitatea externă Asigurarea echilibrului între salariile lucrătorilor care

efectuează aceeași muncă în unități diferite. Această echitate

are un character relativ pentru că este influențată de puterea

economică a firmei.

20

Echitatea individuală Diferențierea între angajați pe baza performanței individuale.

Echitatea organizațională Asigurarea unei împărțiri echitabile a profitului în interiorul

organizației. Pot apare diferențieri de salarii între două

organizații care alocă procente diferite din profit pentru

investiții. Pot existadiferențieri ca urmare a politicilor de preț,

diferite de la o firmă la alta.

Echitatea globală Repartizarea corectă a mijloacelor între diferite categorii de

angajați. Se realizează prin fundamentarea sistemului de

salarizare pe principiile economiei de piață.

Sursa: R.L.Mathis ”Managementul resurselor umane” p.222

Corelarea costurilor firmei cu utilitatea funcțiilor și a angajaților pentru firmă. Nici un

patron nu poate plăti mai mult decît încasează de aceea salariile vor fi limitate de rezultatele

financiare ale firmei și de contribuția fiecărui salariat la aceste rezultate.

Recompensarea performanțelor deosebite se realizează prin aplicarea unor strategii în

care salariul crește, în raport cu performanța, sub formă liniară sau exponențială; în alte cazuri

are loc, fie o plafonare a salariului maxim, fie o limitare a raportului între salariul maxim și cel

minim.

Încadrarea în cerințele pieții muncii. Strategiile de recompensare diferă de la o firmă la

alta și în funcție de puterea acesteia, de poziția ei în raport cu concurența. O firmă aflată la

început va trebui să plătească salarii mai mari decît una consacrată pentru a compensa diferența

de interes a personalului.

Structura recompenselor. Din acest punct de vedere există o paletă largă de strategii, de

la salarii proporționale cu productivitatea la o independență aproape totală între cele două

mărimi, de la influențarea, în mare măsură, a salariului de vechimea angajatului pînă la

nediferențierea recompenselor în funcție de vechime.

În strînsă legătură cu strategiile de recompensare apar și modalitățile de efectuare a

plăților, acestea putînd fi confidențiale sau deschise.

Plățile confidențiale elimină tensiunile interpersonale ce pot apare în cazul unor

diferențieri și îl scutește pe manager de explicații referitoare la dimensionarea salariilor și în

21

același timp, oferă angajatului libertatea de negociere. Cum însă în majoritatea cazurilor nu se

poate păstra secretul, ideea își pierde semnificația. Plățile confidențiale se pot realiza în cazul

automatizării operațiilor bancare, salariul putîndu-se vira în contul fiecărui angajat.

În unele cazuri sunt practicate sisteme combinate de plăți deschise și în același

timp confidențiale. De exemplu, în afara salariului plătit la termene fixe, cunoscute de toți

salariații (plăți deschise), managerul poate efectua la termene diferite plăți confidențiale,

diferențiate de la un salariat la altul, sub formă de stimulente individuale.

Adaosurile la salariu

Rolul stimulentelor. Preocuparea patronilor și a angajaților de a realiza o relație cît mai

corectă între efortul depus și recompensă, de a diferenția prin salariu pe angajații mai

performanți de cei mai puțin performanți, pentru a determina o creștere a randamentului și

productivității este veche. Încă de la începutul sec al XX-lea, Frederick Taylor a dezvoltat

sistemul de plată diferențiată a muncitorilor, în funcție de realizările individuale. Astfel a apărut

o componentă distinctă a veniturilor realizate de angajați – stimulente.

Un stimulent realizează legătură directă între recompensă și productivitate, avînd rolul de

a impulsiona creșterea performanței. Dar nu pentru toți angajații sunt valabile aceleași modalități

de stimulare a performanței. Pentru unii sunt foarte importanți banii, în timp ce, pentru alții mai

important poate fi timpul liber compensator sau alte forme de recunoaștere a performanței. Este

important ca stimulentele să nu creeze diferențieri artificiale între angajați care pot genera

nemulțumiri și tensiuni.

Sistemul de stimulare a angajaților este considerat ca un al doilea sistem de recompensare

directă după cel de salarizare, pentru că, pe de o parte, sumele implicate pot fi comparabile cu

salariile de bază (de exemplu, Lincoln Electric Company plătește premii de 97,6% din salariile

nominale) iar, pe de altă parte, performanțele globale ale unității sunt mai direct legate de

stimulente decît salariile de bază.

Sistemul de stimulare al angajaților este structurat pe trei niveluri: stimularea individuală,

stimularea de grup și stimularea la nivel de organizație.

Stimulentele individuale. Această categorie de stimulente realizează legătură directă între

performanțele fiecărui angajat și recompensa obținută. Formele de stimulare individuală vizează

acele laturi ale activității care pot evidenția contribuția individului la activitatea organizației,

fiind în concordanță cu dorințele acestuia.

Pentru ca stimulentele individuale să-și atingă scopul sunt necesarecel puțin următoarele

condiții:

Angajații să dorească să fie plătiți mai bine.

22

Efortul suplimentar să ducă la rezultate suplimentare.

Costurile să poată fi controlate de efortul depus de angajat. În dorința de a produce cît

mai mult, în unele situații, angajatul paote să efectueze cheltuieli care nu mai justifică surplusul

de salariu.

Standardele de calitate să poată fi măsurate și menținute.

Întîrzierile și întreruperile în proces să poată fi controlate.

Principalele forme de stimulare individuală sunt: salariul pe bucată, salriul unitar,

comisionul și premiile.

Stimulentele de grup. Deși stimulentele individuale sunt cele mai utilizate forme de

recompensare pentru că stabilesc legătura directă între individ și firmă, nu întotdeauna individul

își poate manifesta capacitatea în sensul de a realiza o performanță, independent de cei din jur,

fiind necesară cooperarea. Datorită acestor considerente este necesar ca, pe de o parte, să fie

recompensată în mod diferit munca echipelor, iar, pe de altă parte, să fie stimulată realizarea

performanțelor acestora.

Dacă stimularea individuală creeză invidie, stimularea de grup promovează cooperarea și

eforul comun pentru obținerea unor rezultate cît mai bune. Pentru ca stimularea de grup să fie

eficientă sunt necesare cel puțin următoarele condiții:

- Grupurile să nu fie prea mari, pentru ca individul să simtă ușor efectul pe care îl are

munca lui asupra rezultatului global.

- Să existe o reală interdependență între indivizii din grup, care să-i convingă pe aceștia

de importanța cooperării.

Așa cum între indivizi apare competiția în cazul stimulentelor individuale, tot așa apare

concurența între grupurile unei organizații, în cazul stimulării grupurilor. Cel mai adesea aceste

contradicții apar între grupuri de pe fluxul tehnologic sau între grupuri ce urmăresc obiective

diferite. De exemplu, un grup poate fi interesat în sporirea vînzărilor, un altul, în schimbarea

produsului, ceea ce poate duce la scăderea vînzărilor. Pentru a evita sau diminua asemenea

contradicții poate fi utilizată o a treia formă de stimulare, la nivelul organizației.

Stimularea la nivelul organizației include pe toți angajații, în raport cu rezultatele

financiare obținute de organizație. Principalele modalități de stimulare a întregului personal sunt:

distribuirea veniturilor în timpul anului, distribuirea unei părți din profit la sfîrșitul anului,

posibilitatea angajaților de a cumpăra acțiuni ale firmei la prețuri avantajoase.

Rolul și structura recompenselor indirecte

Salariatul și patronul nu pot exista unul fără celălalt, iar lezarea intereselor unuia în

23

favoarea celuilalt afectează echilibrul, armonia socială.

Angajatul reprezintă, la limită, acel cetățean care nu are alte mijloace de existență decît

cele rezultatedin activitatea desfășurată ca salriat, spre deosebire de proprietarii de bunuri sau de

acționari, care au alte mijloace de existență. Așadar, toate serviciile de care are nevoie individul

trebuie asigurate, pentru el și familia sa, de către firma la care acesta lucrează sau de către stat.

Una dintre structurile posibile ale recompenselor indirecte potențiale ale angajaților este

prezentată în tabelul de mai jos. Această structură se referă în mod concret la sistemul american

de recompensare indirectă.

24

Capitolul II. Sistemul de recompense

2.1 Componentele sistemului de recompense

Sistemul de recompense se definește ca fiind totalitatea veniturilor materiale și

nonmateriale,financiare și nonfinanciare,a facilităților sau avantajelor trecute,prezente și

viitoare,determinate direct sau indirect de calitatea de angajat a unei persoane și de activitatea

desfășurată de aceasta în cadrul unei organizații.

Principalele component ale unui sistem de recompense sunt:

1. recompensele directe

2. recompensele indirect

Recompensele directe sunt legate direct de calitatea muncii desfășurate de salariat la

nivelul organizație ,prin prisma rezultatelor pe care aceasta le obține în muncă.Elementele

esențiale care determină mărimea recompenselor directe pe care un angajat le poate obține în

decursul unei anumite perioade de timp este performanța în muncă și natura activității

desfășurate.

Din categoria recompenselor directe fac parte:

· salariul de bază

· salariul de merit

· sistemul de stimulente: premiile,comisioanele,cumpărarea de acțiuni, stimulente

acordate salariaților de către organizație pentru participarea acestora la realizarea

profitului,salariul pe produs,sporurile,alte adaosuri plata amânată: planurile de economii,

cumpărarea de acțiuni, distribuirea veniturilor din timpul anului, distribuirea profitului la

sfârșitul anului, dividendele.

Recompensele indirecte sunt determinate de calitatea de angajat a uneipersoane,fiind

formate dintr-un ansamblu de facilitate cu caracter economico- social de care pot beneficia

angajații unei companii.Recompensele indirecte au,în general,un caracter invariabil,fiind

independente,în mare măsură,de volumul activității desfășurate.Modificările intervenite la

nivelul recompenselor indirecte sunt,de cele mai multe ori,rezultatul promulgării unor acte

legislative sau adoptării de către conducerea organizației a unor decizii care vizează

modificarea valorii și structurii recompenselor indirecte.

25

Din categoria recompenselor indirecte fac parte:

· programele de protecție socială:asigurări medicale,asigurări de

viață,asigurări de accidente,asigurări pentru incapacitatea temporară de muncă,pensii,prime

de pensionare,ajutor de șomaj,protecție socială.

· plata timpului nelucrat:concediile de odihnă,concediile medicale,sărbătorile

legale, stagiul militar,concediul pentru îngrijirea copilului,pauzele de masă,timpul de deplasare.

2.2 Principiile generale ale sistemului de remunerare

Unul dintre cele mai importante aspecte pe care orice organizație trebuie să le aibă în

vedere îl reprezintă faptul că profitul oricărei companii indiferent de obiectul său de

activitate,este realizat,în primul rând de angajații acesteia.Scopul declarat al unei companii

care desfășoară o activitate economică legală îl reprezintă profitul,respectiv majorarea

continuă a acestuia.

Concomitent,companiile urmăresc reducerea cheltuielilor,în special a celor de

personal,iar unul dintre principalele mijloace pe care angajatorii le au la dispoziție în acest

sens îl constituie diminuarea cheltuielilor cu salariile acordate propriilor angajați.

Însă respectivele companii neglijează un aspect foarte important din acest punct de

vedere,și anume faptul că reacțiile angajaților față de o asftel de politică generează de cele mai

multe ori consecințe grave sau nefavorabile precum: absenteism,rezistența la

schimbare,neasumare responsabilității,demisii individuale sau colective.

Practic,aceste consecințe nu reprezintă nimic altceva decât costuri suplimentare pe care

angajatorii le acceptă.Studiile și analizele efectuate în domeniul resurselor au evidențiat faptul

că toate aceste efecte nefavorabile se întorc că un bumerang către organizatie.

Recompensarea salariaților în funcție de anumite preferințe ,fără a lua în considerare

calitatea sau cantitatea ori rezultatele(performanțele)obținute în muncă de aceștia,constituie

o eroare majoră care se manifestă în practica resurselor umane.

Este evident faptul că o astfel de eroare nu poate avea decât consecințe nefavorabile care

afectează negativ activitatea salariaților,dar și a firmei,pe ansamblu.Cauza principală a

apariției unei astfel de situații este direct determinată de modul de concepere,elaborare și

implementare a sistemului de remunerare.Tocmai de aceea este important ca la baza unui

sistem de recompense să existe o serie de principii cu caracter general,fiind aplicabile la

nivelul oricărei organizații,indiferent de activitatea pe care aceasta o desfășoară.

26

Principiile care stau la baza unui sistem de remunerare sunt:

1. formarea salariului este supusă mecanismelor pieței și acțiunii agenților

economico-sociali

2. principiul negocierii salariilor

3. principiul existenței salariului minim la muncă egală,salariu egal

4. principiul salarizării după cantitatea muncii

5. principiul salarizării în raport cu pregătirea, calificarea și competența

profesională

6. principiul salarizatii după calitatea muncii

7. principiul confidențialității salariilor

8. principiul liberalizării salariilor

9. principiul salarizării în funcție de condițiile de muncă.

Formarea salariului este supusă mecanismelor pieței și acțiunii agenților economico-

sociali:Raportul dintre cererea și oferta de forță de muncă existente pe piața forței de muncă

este principalul element de stabilire a salariului,variația uneia dintre cele două componente ale

raportului determinad modifirea salariului.

De exemplu,dacă,la nivelul unui domeniu de activitate ,cererea de forță de muncă este

mult mai mică decât oferta,salariilor vor înregistra o scădere,deoarece numărul locurilor de

muncă oferite spre angajare este mai mic decât numărul indivizilor care sunt dispuși să

muncească în condițiile salariale propuse.În mod evident,angajatorii vor profita de o astfel de

situație,procedând la diminuarea remuneratiilor acordate angajaților,deoarece au posibilitatea

de a-i alege pe cei mai buni angajați dintr-un număr foarte mare de candidați.

Mecanismul de formare a salariilor este influențat și de acțiunea sindicatelor sau a

asociațiilor profesionale,patronatelor din economia națională și mai ales a statului.De comun

acord acestea negociază valoarea salariului minim brut pe eonomie,criteriile de majorare a

salariilor,condițiile de muncă,mărimea disponibilizărilor în situațiile de restructurare și

privatizare a unor companii etc.

Principiul negocierii salariilor:Negocierea poate îmbrăca două forme:negociere

colectivă și negociere individuală.

Negocierea colectivă este unul dintre elementele definitorii ale politicii sociale,în

general,și ale politicii salariale,în special.În funcție de numărul partenerilor implicați în

negocierile colective,acestea pot fi de două feluri:bipartite(principalii parteneri de discuție

fiind conducerea organizației și reprezentanții salariaților sau patronatulși sindicatele) sau

tripartite(părțile implicate în procesul de negociere fiind patronatul,sindicatele și statul).

27

Rezultatul final al negocierilor colective îl constituie contractul de muncă,încheiat între

o organizatie și salariați sau patronat și sindicate.

Contractul colectiv de muncă este convenția încheiată între patron sau organizația

patronală,pe de o parte,și salariați,reprezentați prin sindicat ori în alt mod prevăzut de

lege,pe de altă parte,prin care se stabilesc clauze privind condițiile de

muncă,salarizarea ,precum și alte drepturi și obligații ce decurg din raporturile de muncă.

Negocierea individuală intrevine între angajator,reprezentant de managerul de resurse

umane sau de un specialist în domeniul resurselor umane și potențialul sau actualul angajat.În

cadrul intreviului de angajare este întrebat de interviator care sunt pretențiile sale financiare

sau salariale ale candidatului și,dacă se decide angajarea respectivului individ,se întocmește

oferta de angajare care este adusă la cunoștință persoanei respective.

Valoarea recompenselor înscrise în oferta de angajare poate depăși pretențiile salariale

ale angajatului sau,nu este exclus,se poate situa la același

nivel sau chiar mai redus față de solicitările angajatului.Negocierea individuală

poate apărea și în situația în care un angajat solicită o renegociere a drepturilor sale

salariale,argumentul suprem fiind rezultatele foarte bune pe care acesta le-a obținut.

Principiul existenței salariului minim: Salariul minim brut pe economie reprezintă cel

mai mic salariu ce poate fi acordat unui angajat cu contract individual de muncă pentru un

program complet de lucru normal,în conformitate cu prevederile legislative în vigoare. Salariul

minim pe economie este unul dintre principalele instrumente de intervenție a statului în

economie,rolul său fiind acela de protecție socială,contribuind alături de alte mijloace similare

la asigurarea unei retribuiri echitabile și satisfăcătoare atât pentru salariat,cât și pentru familia

acestuia.

Din punct de vedere economico-social,salariul minim îndeplinește două funcții

majore:protejarea salariaților care obțin cele mai mici venituri salariale și asigurarea unor

salarii echitabile,nu neapărat la nivelul angajaților cu cele mai mici venituri salariale,ci mai

ales acolo unde au apărut disparități între veniturile salariale.

La muncă egală,salariu egal:Aplicarea acestui principiu permite asigurarea unor

salarii echitabile,chiar la nivelul aceleiași categorii de salariați,fiind unui dintre

principiile care stau la baza dezvoltării unui sistem de remunerare.Mai mult,acest principiu

este menționat în diverse normative legislative ,precum Constituția României sau Declarația

Universală a Drepturilor Omului,emisă de ONU. Principiul a ”la muncă egală,salariu egal”

vizează acordarea unor salarii echitabile, fără a luă în calcul elementele de discriminare

28

precum vârsta, sexul, religia, rasa sau convingerile politice ale unui individ.

Chiar dacă există diferențe între veniturile salariale obținute de două persoane care

desfășoară aceeași muncă,în condiții similare,aceste diferențe sunt strâns legate de nivelul de

pregătire profesională,de experiență,timpul lucrat sau performanța fiecărui individ.

Principiul salarizării după cantitatea muncii: Conținutul acestui principiu se

concretizează în structura și conținutul unui sistem de salarizare, deoarece la nivel general

salariile sunt calculate în funcție de numărul total de ore lucrate în decursul unui an,luni sau

chiar saptamnai sau zile. Conținutul și aplicabilitatea acestui principiu rămân valabile și

în situația în care recompensele sunt acordate în funcție de contribuția fiecărui angajat la

obiectivele generale ale firmei sau în situația acordării recompenselor în funcție de

competență. Acest lucru este posibil,deoarece contribuția unui angajat la realizarea

obiectivelor firmei poate fi cuantificată că număr de ore lucrate sau ca perioadă de timp în care

a trebuit să realizeze respectivele obiective.

Principiul salarizării în raport cu pregătirea,calificarea și competența profesională:Din

punctul de vedere al conținutului,acest principiu prezintă o importanță majoră,

deoarece,indiferent de activitatea desfășurată,orice organizație recompensează în cele din urmă

cunoștințele și experiența propriilor angajați, evidențiate de nivelul de pregătire

profesională,calificarea și experiența unui salariat.

Principala consecință a acestui principiu este reprezentată de stimularea preocupărilor

pentru creșterea nivelului de pregătire profesională și al calificării angajaților,atât din punct de

vedere al individului,dar și din punct de vedere organizațional.

Practica din domeniul resurselor umane reliefează faptul că,în prezent,acest principiu

are o aplicabilitate foarte largă,tendința de creștere a nivelului de pregătire profesională

determinând o sporire a nivelului recompenselor.Însă acest principiu ridică două mari

probleme,respectiv supraevaluarea și subevaluarea anumitor calificări.

Aceste două probleme sunt generate de faptul că în practica din domeniul resurselor

umane se întâlnesc foarte multe situații în care angajații lucrează pe anumite posturi,fără a

corespunde din punctul de vedere al calificării profilului ocupațional al postului.De

exemplu,în activitatea economică practică putem întâlni ingineri sau absolvenți de farmacie

care lucrează că agenți comerciali.

29

2.3 Principalele sisteme de salarizare

Potrivit prevederilor contractului colectiv de muncă unic la nivel național,principalele

sisteme de salarizare și organizare a muncii care pot fi aplicate sunt:

1. salarizarea în regie sau după timp

2. salarizarea în accord

3. salarizarea pe bază de tarife sau cote procentuale din veniturile realizate

1.Sistemul de salarizare în regie:În cadrul sistemului de salarizare în regie,salariul de

bază se stabilește pe oră,zi sau lună ,în funcție de timpul efectiv lucrat de un angajat pentru

realizarea sarcinilor ce îi revin pentru desfășurarea activității pentru un anumit post.

Ca regulă generală,sistemul de salarizare în regie presupune remunerarea personalului

pe baza unor tarife prestabilite,pe oră,zi sau săptămână,ceea ce înseamnă ,de fapt,că salariul de

bază al unui angajat nu variază în funcție de rezultatele obținute în muncă.Salariul de bază

se determină prin înmulțirea tarifului orar cu numărul de ore lucrate sau a tarifului zilnic cu

numărul de zile lucrate de salariatul respectiv.

2 .Sistemul de salarizare în acord:Sistemul de salarizare în acord presupune

remunerarea personalului angajat direct proporțional cu cantitatea de produse sau lucrări

realizate.Salariul de bază se calculează prin înmulțirea tarifului stabilit pe unitatea de produs

cu numărul de unități de produs realizate de angajat.

Sistemul de salarizare în acord presupune trei variante de salarizare:

-acord direct

-acord progresiv

-acord indirect

Salarizarea în acord direct presupune creșterea salariului de bază al unui angajat în

mod direct proporțional cu cantitatea de produse sau volumul de lucrări prestate.Cu cât

cantitatea de produse va crește ,cu atât va crește și salariul de bază al angajatului respectiv.

Salarizarea în acord direct,ca de altfel,întreg sistemul de salarizare în acord,are ca

principal scop creșterea gradului de cointeresare a salariaților în muncă,fiind o formă de

motivare a acestora și se utilizează acolo unde unitatea este interesată,la rândul său,de

creșterea volumului producției realizate.

Salarizarea în acord progresiv presupune că, la un anumit nivel de realizare sau

îndeplinire a sarcinilor dinainte stabilit,tariful pe unitatea de produs să crească în anumite

proporții. Majorarea tarifului se poate aplica fie la cantitatea de produse realizate peste nivelul

30

stabilit,fie la întreaga cantitate realizată,atunci când nivelul de producție stabilit a fost deposit.

Utilizarea acestei forme de salarizare este foarte des inatlnita la nivelul unităților

economice cu profil productive,în special la nivelul locurilor de muncă,care prin natural or

limitează capacitatea de producție,având că principal scop motivarea personalului pentru a

atinge anumite niveluri de producție.

Salarizarea în acord indirect presupune că remuneratiile personalului care deservește

mai mulți lucrători salarizați în acord direct și ale căror rezultate sunt direct condtionate de

modul în care sunt deserviți,să fie acordate proporțional cu nivelul mediu de îndeplinire a

normelor de muncă de către salariații respectivi.

Această formă de salarizare prezintă avantajul că tunci când numărul lucrătorilor

direct deserviți este foarte mare,comparativ cu numărul celor care îi deservesc,salariile

acestora din urmă cresc foarte mult,ceea ce conduce la o creștere a gradului de ocupare a

personalului remunerat indirect.De asemenea,în situația inversă,salariile angajaților

remunerate indirect scad,ceea ce ar conduce și la o scădere a gradului de ocupare a lucrătorilor

salarizați în acord indirect.Un important dezavantaj al acestui sistem este acela că

remuneratiile lucrătorilor indirecți pot fi stabilite fără a ține cont de volumul de

muncă(măsurat ore- muncă)al lucrătorilor deserviți.

3.Sistemul de salarizare pe bază de tarife sau cote procentuale din veniturile

realizate:Acest sistem presupune calculul salariilor cuvenite personalului sub forma unor cote

procentuale aplicate la volumul încasărilor realizate din vânzări sau prestări servicii.Cotele

procentuale se stabilesc lunar,pe sezon sau annual. Această formă de salarizare se aplică în

special în unitățile de comerț cu amănuntul și cu ridicată,în unitățile de alimentative publică și

turism.

31

Capitolul III. Studiu de caz: Aplicabilitatea strategiilor de motivare a resursei

umane la S.C. Transavia S.A.

Piaţa locurilor de muncă a zilelor noastre este una foarte dinamică. Ca şi cum

provocările pe care le presupune un mediu de business în continuă schimbare nu ar fi

suficiente, mai nou managerii au de a face şi cu o forţă de muncă extrem de mobilă, aflată în

permanenţă cu un ochi pe site-urile de joburi pentru a afla care sunt cele mai noi şi atractive

oferte de muncă. “Bătălia” este cu atât mai dureroasă când vine vorba de specialişti, persoane

cu expertiză în domeniul lor de activitate şi care sunt cu atât mai greu de mulţumit.

3.1 Scurt istoric

S.C. TRANSAVIA S.A. este o societate pe acţiuni cu capital privat românesc

înfiinţată în anul 1991, care are ca obiect de activitate principal creşterea păsărilor, pornind

de la producerea materialului biologic, producerea de furaje combinate, laborator pentru

controlul materiilor prime şi furajelor, creşterea puilor pentru carne, abatorizare şi

prelucrarea cărnii de pasăre, laborator de analiză a cărnii şi sfârşind cu activităţi de transport

şi distribuţie.

În prezent societatea are o capacitate de creştere de 12 milioane de pui/an, astfel

realizându-se anual peste 35.000 tone de carne. În toamna anului 2006, compania S.C.

Transavia S.A. a fost distinsă cu titlul de “Furnizor al Casei Majestăţii Sale Regele Mihai I”.

S.C. Transavia S.A. este o companie modernă, cu viziune şi valori puternice. Până în

anul 2012, S.C. Transavia S.A. îşi propune să devină mai mult decât cel mai mare

producător de carne de pui din România, şi anume cel mai respectat pentru calitatea

produselor, a echipei manageriale şi atractivitatea portofoliului de branduri.Produsele de la

S.C. Transavia S.A. se adresează oamenilor de pretutindeni, preocupaţi de calitatea vieţii,

exigenţi şi cu un stil de viaţă modern.

În 2006, S.C. Transavia S.A. a ocupat primulloc în rândul companiilor din sectorul

bunurilor de larg consum – Fast Moving Consumer Goods (FMCG) - în „Top Capital: 100

Companii pentru care să lucrezi”, aflându-se pe poziţia a 17-a în clasamentul general. În

prezent, are peste 650 de angajaţi şi este în continuă dezvoltare. Succesul său se datorează

într-o foarte mare măsură politicii de resurse umane.

32

Şi pentru că am dorit să aflu cum şi cât investeşte conducerea companiei în procesul

de motivare a angajaţilor săi, am obţinut câteva detalii concrete cu privire la modul în care

aceasta înţelege să stimuleze şi să îşi păstreze personalul. Faptul că fiecare salariat este

implicat profesional în diferite sectoare de activitate, contribuie la sporirea încrederii şi la

sentimentul de “mare familie”: “Ceea ce face ca atmosfera de lucru să fie una destinsă şi

motivantă, este faptul că angajaţii înţeleg şi împărtăşesc valoarea “lucrului bine făcut”,

valoare promovată şi cerută de conducerea companiei”, apreciază Amelia Cenuşă,

managerul HR S.C. Transavia S.A..

Oamenii sunt cea mai importantă resursă a unei organizaţii in măsura în care se

încadrează cerinţelor companiei. De aceea portretul robot al angajatului este principalul

sistem de referinţă la care se raportează companiile când vine vorba de a-şi lărgi

rândurile.Ceea ce se caută la toţi candidaţii este pasiunea pentru ceea ce fac, interesul şi

dedicarea pentru domeniul ales. Este important pentru ei, să aiba oameni pasionaţi, astfel

încât prin munca lor să poată transpune această pasiune, în final, să o transmită mai departe.

3.2 Cum îşi motivează conducerea S.C. Transavia S.A. angajaţii?

Una din modalităţile prin care S.C. Transavia S.A. îşi stimulează angajaţii este

garantarea unui pachet de beneficii care include: tichete de masă, produse alimentare,

transport zilnic către şi de la locaţiile companiei, prime şi daruri cu ocazii speciale.

Pe lângă salariul de bază (care începe de la 1000 RON pentru un muncitor necalificat),

se acordă salarii de merit, diferite bonusuri în urma unor profituri obţinute de departament sau

echipa de lucru implicată într-un proiect şi alte bonusuri individuale. De asemenea, se acordă

prime cu ocazia sărbătorilor de Paşte, Crăciun, 8 Martie, precum şi prime speciale pentru

angajaţii cu realizări deosebite. Toţi salariaţii beneficiază de spor de vechime în muncă,

precum şi pentru orele efectuate pe timp de noapte.

Pentru echipa de middle management, pachetul de beneficii cuprinde: maşină de

serviciu, telefon mobil, laptop, asigurări medicale şi alte recompense în funcţie de vechimea

în companie, eficienţă şi implicare.

Aşadar, beneficiile sunt corelate cu performanţa, fiind iniţiate concursuri anuale

privind rezultatele obţinute de sectoare cu acelaşi tip de activitate, performanţele fiind

evaluate şi premiate corespunzător.

Motivarea angajaţilor este o provocare pentru orice companie, având în vedere

efervescenţa pieţei actuale. Programele de dezvoltare profesională, managementul de carieră,

33

deschiderea managementului faţă de angajaţi şi, nu în ultimul rând, pachetul de compensaţii şi

beneficii sunt doar câteva dintre modalităţile prin care creştem performanţele angajaţilor şi

implicit ale companiei.S.C. Transavia S.A. alocă fonduri pentru selecţia, instruirea,

perfecţionarea şi calificarea personalului. Acest tip de investiţie se aplică la toate nivelurile,

conform necesităţilor fiecărei etape de dezvoltare a companiei.

Calificarea personalului muncitor se află pe lista preocupărilor majore ale conducerii

S.C. Transavia S.A.. Pentru aceasta, societatea are finalizate şi în curs de derulare o serie de

cursuri de calificare, urmând ca, toţi angajaţii să deţină o diplomă de calificare profesională cu

recunoaştere în Uniunea Europeană. Perfecţionarea managerilor de linie, a directorilor de

departamente şi a managerilor de top, este un alt punct important din agenda conducerii.

Aceştia beneficiază de programe de formare, training-uri, întâlniri organizate cu personal cu

funcţii similare, pentru schimb de experienţă, în ţară şi în străinătate.

Din punctul de vedere al reprezentanţilor S.C. Transavia S.A., calităţile unui potenţial

angajat al companiei sunt, pe lângă o bună pregătire profesională, onestitatea, loialitatea şi

eficienţa.Rămâne aşadar, la latitudinea fiecărui angajator să decidă dacă şi cât doreşte să

investească în procesul de motivare al angajaţilor săi, pentru a-i ambiţiona în munca lor şi

pentru a obţine rezultate bune pentru ei şi pentru companie, în aceeaşi măsură.

34

Concluzii

Sistemul de recompense se definește ca fiind totalitatea veniturilor materiale și

nonmateriale,financiare și nonfinanciare,a facilităților sau avantajelor trecute,prezente și

viitoare,determinate direct sau indirect de calitatea de angajat a unei persoane și de activitatea

desfășurată de aceasta în cadrul unei organizații.

Recompensele indirecte sunt determinate de calitatea de angajat a uneipersoane,fiind

formate dintr-un ansamblu de facilitate cu caracter economico- social de care pot beneficia

angajații unei companii.Recompensele indirecte au,în general,un caracter invariabil,fiind

independente,în mare măsură,de volumul activității desfășurate.Modificările intervenite la

nivelul recompenselor indirecte sunt,de cele mai multe ori,rezultatul promulgării unor acte

legislative sau adoptării de către conducerea organizației a unor decizii care vizează

modificarea valorii și structurii recompenselor indirecte.

Unul dintre cele mai importante aspecte pe care orice organizație trebuie să le aibă în

vedere îl reprezintă faptul că profitul oricărei companii indiferent de obiectul său de

activitate,este realizat,în primul rând de angajații acesteia.Scopul declarat al unei companii

care desfășoară o activitate economică legală îl reprezintă profitul,respectiv majorarea

continuă a acestuia.

Concomitent,companiile urmăresc reducerea cheltuielilor,în special a celor de

personal,iar unul dintre principalele mijloace pe care angajatorii le au la dispoziție în acest

sens îl constituie diminuarea cheltuielilor cu salariile acordate propriilor angajați.

Acestea fiind spuse, putem susține cu încredere că movitarea resurselor umane, mai exact

a angajaților este una din cele mai importante etape în extinderea unei companii, oferind

servicii sau produse de calitate datorivă motivației angajaților ducând la un grad mare de

satisfacere si plăcere în timpul muncii prestate.

35

Bibliografie

1. Viorel Lefter,Cristian Marinas,Elvira Nica-Fundamente ale managementului resurselor

umane,Ed. Economica

2. Sterian Dumitrescu - Economie mondiala, Ed. Microinformatica; 3.Colectiv - Tratat de

economie contemporana, Ed. Politica; 4.Alex. D. Albu - Cooperare economica internaţională,

Ed. Expert.

5.Adriana Prodan – Managementul resurselor umane, Ed. Universităţii „Alexandru Ioan

Cuza” Iaşi;