selecȚia personalului

7/28/2019 SELECȚIA PERSONALULUI

http://slidepdf.com/reader/full/selecia-personalului 1/23

GRUP COLAR BOR AȘ Ș

PROIECT PENTRU OB INEREAȚ

CERTIFICATULUI DE COMPETEN EȚ

PROFESIONALE

PROFESOR COORDONATOR:

DOLCA ANGELICA

ABSOLVENT:

COMAN ANCU AȚ

BOR AȘ

2013



GRUP COLAR BOR AȘ Ș

SELEC IA PERSONALULUIȚ

PROFESOR COORDONATOR:

DOLCA ANGELICA

ABSOLVENT:

COMAN ANCU AȚ

BOR AȘ

2013



ARGUMENT

Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiţii ale unei organizaţii.

Eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziţia unei organizaţii depinde

într-o măsură din ce în ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umaneResursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi dezvoltare,

precum şi capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite, pentru a face faţă noilor

provocări sau exigenţelor actuale şi de perspectivă.

Resursele umane reprezintă, acele resurse ale firmei care îndeplinesc criteriile necesare

pentru a fi considerate sursa principală de asigurare a competitivităţii necesare, deoarece

resursele umane sunt valorase, rare, dificil de imitat şi, relativ, de neînlocuit.

Resursele umane constituie un potenţial uman deosebit, care trebuie înţeles, motivat sauantrenat în vederea implicării cât mai depline sau mai profunde a angajaţilor la realizarea

obiectivelor organizaţionale.

Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbării

mentalităţilor, obiceiurilor, comportamentelor etc.

Numeroşi specialişti în domeniu au definit managementul resurselor umane astfel:

• Funcţiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor în vederea realizării

obiectivelor individuale şi organizaţionale;• Funcţiunea care permite organizaţiilor să-şi atingă obiectivele prin obţinerea şi

menţinerea unei forţe de muncă eficiente;

• Abordarea strategică a asigurării, motivării, antrenării şi dezvoltării resursei- cheie a unei

organizaţii;

• Ansamblu de funcţii şi procese intercorelate care au în vedere atragerea, socializarea,

motivarea, reţinerea şi menţinerea angajaţilor unei organizaţii;

•

Fixarea obiectivelor în raport cu oamenii, realizarea şi controlul acestora într-o logică asistemului;

• Implică toate deciziile şi practicile manageriale care afectează sau influenţează direct

oamenii, sau resursele umane, care muncesc pentru organizaţie;

• Reprezintă o serie de decizii care afectează relaţia dintre angajaţi şi patroni, precum şi alte

părţi interesate;

• Reprezintă o serie referitoare la relaţia de angajare care influenţează eficacitatea

angajaţilor şi a organizaţiei;



• Ansamblul activităţilor de ordin operaţional (planificarea, recrutarea menţinerea

personalului) şi de ordin energetic (crearea unui climat organizaţional corespunzător),

care permit asigurarea organizaţiei cu resursele umane necesare;

• Punerea la dispoziţia întreprinderii a resurselor umane necesare, cu dubla constrângere a

funcţionării armonioase şi eficiente a ansamblului uman, precum şi a respectării dorinţeide dreptate, securitate şi dezvoltare a fiecărui angajat.



CAPITOLUL 1

SELECŢIA RESURSELOR UMANE

1.1. PARTICULARITĂŢI ALE PROCESULUI DE SELECŢIE

Selecţia personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care constă

în alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru

ocuparea unui anumit post.

Selecţia personalului se impune atât la angajare, cât şi la promovare. Metodele de selecţie

sunt căile multiple pe care patronii le folosesc pentru alegerea, dintr-un număr mare de candidaţi,

pe aceia care corespund cerinţelor posturilor pe care vor să le ocupe.

Procesul de selecţie constă în aplicarea simultană sau succesivă a mai multor metode de

selecţie, începând de la primirea cererii de angajare până la decizia de a oferi postul candidatului

considerat cel mai corespunzător.

Având la bază oferta de candidaţi obţinută în urma activităţii de recrutare a personalului,

pentru a alege pe cei mai potriviţi posturilor vacante, organizaţiile efectuează selecţia acestora.

Selecţia personalului reflectă cât de bine s-a realizat recrutarea personalului şi cât de bine au fost

satisfăcute cerinţele legii cererii şi ofertei de forţă de muncă.

Analizele posturilor, planificarea resurselor umane, şi recrutarea personalului constituie

premise sau condiţii de bază ale procesului de selecţie a personalului. La rândul ei, selecţia

personalului, prin calitatea deciziilor luate, influenţează atât celelalte activităţi de personal, cât şi

realizarea obiectivelor organizaţionale.

Obţinerea unui post necesită o strategie bine elaborată care implică următoarele aspecte:

• criteriile folosite la selecţia candidaţilor;

• tehnicile sau metodele de culegere a informaţiilor necesare;

• folosirea informaţiilor obţinute în procesul de selecţie;

• măsurarea rezultatelor sau evaluarea eficienţei procesului de selecţie a personalului.

Selecţia personalului se face folosind două categorii de metode:

A. Metode empirice, care nu se bazează pe criterii riguroase, ci pe recomandări, impresii

şi pe modul de prezentare la o discuţie a candidaţilor. În cadrul acestor metode există unele

practici promovate în domeniul resurselor umane ca de exemplu:

• analiza grafologică sau ansamblul investigaţiilor teoretice şi aplicative asupra scrisului,

în vederea stabilirii unei relaţii între personalitate şi scris;



• frenologia studiază existenţa unei corelaţii între caracterul şi funcţiile intelectuale ale

individului şi conformaţia craniului;

• astrologia preocupată de prevederea destinului oamenilor ;

• detectorul de minciuni;

• testele pentru droguri şi testele genetice.

B. Metode ştiinţifice care se bazează pe criterii ştiinţifice şi folosesc mijloace sau metode

şi tehnici specifice de evaluare a personalului.

1.2. ETAPELE PROCESULUI DE SELECŢIE

Potrivit teoriei şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane, procesul de selecţie

a personalului se desfăşoară în mai multe etape, după cum urmează:

• alegerea preliminară a solicitanţilor;

• completarea formularului de cerere de angajare;

• intervievarea pentru angajare;

• testarea pentru angajare;

• verificarea referinţelor;

• examenul medical;

• interviul final;

• decizia de angajare.

Fiecare etapă a procesului de selecţie a personalului trebuie să fie proiectată în vederea

obţinerii unor informaţii specifice, relevante şi utile pentru a alege candidatul considerat cel mai

corespunzător.După ce s-a hotărât către care a organizaţie să se îndrepte, candidatul ia legătura, de cele

mai multe ori, telefonic, iar după aceea trimite o cerere de angajare, o scrisoare de prezentare sau

o scrisoare de introducere, însoţită de un curriculum vitae.



Fig.1 Procesul de selecţie a personalului

În fig. nr. 1. se prezintă procesul de selecţie a personalului.

Cererea de angajare nu este tipizată, ci se redactează de către candidat, anunţându-şi

interesul pentru ocuparea unui anumit post.

Cererea de angajare trebuie să fie scurtă, concisă şi, dacă este posibil, redactată într-un

stil direct.

Cererea de angajare poate fi însoţită de curriculum vitae , care să arate principalele date

de stare civilă, adresa, studiile, experienţa în domeniul de activitate specific postului, performanţele profesionale, posturile ocupate anterior, destincţii primite, etc. Pot fi menţionate,

Instalarea pe post

Decizia de angajare

Interviul pentru selecţie

Interviul final

Testarea pentru angajare

Verificarea referinţelor

Examenul medical

Cererea de angajare

Interviul pentrualegerea

preliminară

Solicitanţi respinşi



de asemenea şi unele abilităţi particulare (utilizarea calculatorului, deţinerea unui permis de

conducere, etc.).

Curriculum vitae oferă posibilitatea conducerii firmei să-şi formeze o primă impresie

despre solicitant şi să aprecieze dacă corespunde tipului de persoană pe care ar dori să o angajeze

sau să o promoveze.La primirea mai multor curriculum vitae pentru ocuparea unui post, se face o primă triere

ce către Compartimentul managementului resurselor umane (Personal) care le înlătură pe cele

considerate necorespunzătoare intereselor întreprinderii, reţinându-le pe acelea care prezintă

interes.

Această triere pe baza curriculum vitae constituie cel de-al doilea pas al selecţiei.

Curriculum vitae are un rol foarte important deoarece el formează impresia la primul

contact, fiind unul dintre cele mai practice procedee de evaluare, care se bazează pe informaţii biografice. Acesta trebuie să fie un document concis, atractiv şi incitant atât în formă, cât şi în

conţinut, să trezească interesul celor care îl citesc pentru cunoaşterea candidatului, acordându-i

şansa unui interviu.

Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cronologic, funcţional şi ţintit.

Curriculum vitae cronologic este organizat pe etape începând cu perioada actuală sau cu

activităţile cele mai recente şi continuând în ordine cronologică inversă. Persoanele cu experienţă

foarte îndelungată nu este necesar să ajungă cu prezentarea la activităţile de început, ci este mai

bine să se concentreze pe cele mai recente posturi deţinute.

Acest tip de curriculum vitae nu trebuie să conţină perioade neacoperite. Eventualele

perioade de discontinuitate trebuie să fie explicate pentru a nu lăsa posibilitatea să fie interpretate

în dezavantajul candidatului.

Curriculum vitae cronologic nu este favorabil persoanelor cu multe schimbări de locuri

de muncă, fiind interpretate negativ din punct de vedere al ataşamentului faţă de întreprindere.

Curriculum vitae funcţional pune accentul pe realizările obţinute, fără a ţine seama de

cronologia lor. Candidatul prezintă posturile deţinute după preferinţa sa, punând accentul pe

realizările şi deprinderile însuşite. Folosirea lui este recomandată celor care urmăresc o

schimbare în carieră, celor care au avut prea multe schimbări ale locurilor de muncă şi celor care

au lucrat un timp îndelungat în cadrul aceleiaşi întreprinderi.

În momentul prezentării candidatului la interviu, reprezentantul organizaţiei îşi formează

prima impresie privind înfăţişarea generală care e bine să fie atractivă, adecvată, dinamică şi

originală.

Candidatul trebuie să se prezinte calm, cu o figură senină şi sigur pe el. Aceste

caracteristici devin criterii de judecată cu influenţă asupra deciziei de angajare.



Alegerea preliminară îşi propune să respingă persoanele evident necorespunzătoare în

scopul de a reduce durata şi costul selecţiei personalului.

Dacă în urma interviului pentru alegerea preliminară, calităţile solicitantului par să

corespundă cerinţelor organizaţiei, se poate trece la desfăşurarea interviului propriu-zis sau a

interviului pentru selecţie. Scopul acestui interviu este de a permite organizaţiei să constate dacăeste cazul să-şi dezvolte interesul pentru candidat.

Candidaţii care au fost recomandaţi în urma interviului pentru selecţie pot fi supuşi la

anumite teste de angajare, urmărindu-se două aspecte:

identificarea punctelor slabe ale candidaţilor care pot constitui restricţii sau

contraindicaţii pentru posturile avute în vedere;

stabilirea unei anumite ierarhizări a aptitudinilor candidaţilor evidenţiindu-le pe cele

cerute de posturile vacante;Asupra referinţelor personale, majoritatea specialiştilor în domeniu susţinând că nu ar

trebui folosite, deoarece au caracter subiectiv şi nici un solicitant nu ar cere referinţe de la cineva

care ar scrie ceva compromiţător despre el.

Candidaţii care au depăşit etapele de interviu şi de testare sunt prezentaţi conducătorului

ierarhic al compartimentului unde se află postul vacant în scopul unei discuţii- interviu sau a

desfăşurării interviului final.

Angajarea oricărui candidat potenţial trebuie să se facă respectând legislaţia în domeniu.



CAPITOLUL 2

EVALUAREA CANDIDA ILOR Ț

2.1. INTERVIUL DE SELECŢIE LA ANGAJAREA PERSONALULUI

Interviul de selecţie este o întâlnire între unul sau mai mulţi reprezentanţi ai unei firme şi

un candidat pentru un anumit post. El include întrebări care au rolul de a testa realizările sau

aptitudinile candidatului şi este în prezent cea mai utilizată metodă de evaluare a personalului.

Interviul de selecţie nu poate fi evitat, iar credibilitatea sa poate fi îmbunătăţită dacă se

respectă următoare condiţii;

• intervievatorii să nu fie rigizi sau autoritari;

• cerinţele postului să fie studiate cu atenţie;

• intervievatorii să-şi pregătească întrebările înainte de interviu;

• intervievatorii să fie special pregătiţi în acest scop.

• în mod deschis despre experienţa sa.

Un interviu de selecţie îndeplineşte trei funcţii:

• obţine informaţii despre motivele şi comportamentul candidatului, în vederea

evaluării personalităţii sale;

• verifică dacă informaţiile pe care candidatul le-a furnizat deja firmei (prin CV,

scrisoare introducere, etc.) sunt veridice, examinează valoarea şi relevanţa

experienţei şi calificărilor;

• oferă candidaţilor informaţii despre post şi firmă.

Pentru realizarea în bune condiţii a interviului trebuie îndeplinite următoarele cerinţe:

• Trebuie analizate şi descrise cerinţele postului, iar dacă există o specificaţie a

postului, ea trebuie reactualizată;

• Trebuie obţinute informaţii scrise despre candidat;

• Afirmaţiile scrise ale candidatului vor fi comparate cu specificaţia postului, astfel

încât intervievatorul să poată decide dacă are nevoie de informaţii suplimentare.

Intervievatorul va întocmi o listă a întrebărilor cheie ce vor fi adresate candidatului;

• Intervievatorul se va asigura că interviul nu va fi întrerupt de vizitatori sau convorbiri

telefonice.



Intervievatorii experimentaţi încep interviul cu câteva remarci şi întrebări, care pot

furniza informaţii utile. Obiectivul întrebărilor este să-l determine pe candidat să vorbească

despre experienţa şi motivaţiile sale.

Întrebările trebuie să fie clare şi formulate în concordanţă cu experienţa şi educaţia

candidatului.Se recomandă să fie utilizate întrebările de verificare a răspunsurilor anterioare.

Intervievatorul trebuie să ghideze cursul general al interviului prin întrebări legate de

răspunsurile anterioare, dar care introduc în acelaşi timp noi aspecte.

În timpul interviului, candidatului trebuie să i se ofere informaţii amănunţite despre post,

firmă şi condiţiile de lucru, precum şi oportunitatea de a adresa întrebări.

În final, intervievatorul trebuie să-i indice în mod clar candidatului când s-a terminat

interviul şi care va fi următorul pas (de exemplu, candidatul va trebui să telefoneze firmei pesteun număr de zile sau va primi o scrisoare din partea acesteia).

În practica managerială se întâlnesc trei tipuri de interviuri:

• interviul structurat (metoda directivă);

• interviul nestructurat (metoda nondirectivă);

• interviul semistructurat;

În interviul structurat , toate întrebările sunt planificate în avans şi puse fiecărui candidat

exact în aceeaşi ordine. Există trei feluri de interviu structurat:• interviul tradiţional;

• interviul situaţional;

• interviul de descriere a comportamentului.

În interviul tradiţional , denumit şi interviu model , întrebările sunt axate pe activitatea de

muncă din trecut, pe studii, scopuri în carieră, în scopul obţinerii de la candidat a unor informaţii

în legătură cu calificarea, abilităţile şi aptitudinile necesare pentru succesul în post.

Interviul situaţional implică întrebări de cunoaştere a postului , explicarea unei proceduri

şi dorinţa candidatului de a se conforma cu cerinţelor postului.

Interviul cu descrierea comportamentului se bazează pe informaţiile referitoare la

performanţa trecută în împrejurări asemănătoar

În interviurile nestructurate, întrebările nefiind planificate, există posibilitatea să nu se

exploreze unele părţi importante din experienţa candidatului .

Interviurile semistructurate presupun o planificare flexibilă din partea intervievatorului.

Se numeşte interviu semistructurat întrucât este structurat în ceea ce priveşte genul de întrebări



pe fiecare treaptă şi nestructurat, întrucât oferă candidatului libertatea să dea răspunsuri mai

ample cu privire la pregătirea şi experienţa proprie.

Utilizarea mai multor intervievatori permite adresarea unor întrebări mai variate

candidaţilor şi reduce gradul de subiectivism al interviului.

Există trei modalităţi prin intermediul cărora candidatul poate fi intervievat de mai mulţiintervievatori:

• interviurile succesive;

• interviul panel;

• interviul realizat de un comitet.

Interviurile succesive constau în intervievarea succesivă a candidatului de către mai mulţi

intervievatori (de obicei trei). Prezintă avantajul creării unor relaţii individuale cu fiecare dintre

intervievaţi, dar are şi inconveniente:

• candidatul consideră metoda plictisitoare;

• răspunsul candidatului poate diferi de la un intervievat la altul.

Interviul panel. În cadrul acestuia, candidatul este intervievat simultan de un număr

relativ redus de persoane (de obicei trei sau patru).

Un interviu panel prezintă următoarele avantaje:

• timpul candidatului este economisit în comparaţie cu interviurile succesive;

• fiecare intervievator se poate specializa în adresarea unor anumite întrebări, de obicei

din sfera sa de activitate;

• fiecare intervievator poate adresa suficient de multe întrebări;

• toţi intervievatorii pot lua parte la evaluarea generală a candidaţilor şi îşi pot spune

punctul de vedere;

• intervievatorii mai puţin experimentaţi pot fi pregătiţi prin includerea lor în paneluri

de intervievatori.

• interviul panel are şi câteva dezavantaje:

• este mai dificilă stabilirea unui raport individual cu candidatul, comparativ cu

interviurile succesive;

• uneori intervievatorii mai au şi alte ocupaţii în timpul interviului (redactează

documente, se informează, vorbesc la telefon);

•

adresarea de întrebări poate fi uneori dezorganizată şi repetitivă.Pentru ca un interviu panel să fie eficient, trebuie îndeplinite unele cerinţe:



• fiecare membru al panelului să contribuie la desfăşurarea interviului cu întrebări bine

definite;

• panelul trebuie să stabilească un plan de intervievare şi să definească criteriile de

evaluare a candidaţilor;

• majoritatea membrilor panelului trebuie să fie pregătiţi şi să aibă experienţă în

intervievare;

• fiecare membru trebuie să aibă un rol predeterminat în desfăşurarea interviului.

Interviul realizat de un comitet. Metoda constă în intervievarea candidaţilor de către un

număr relativ ridicat de intervievatori (care poate varia între 5 şi 30).

Acest tip de interviu prezintă două avantaje importante:

• permite multor persoane să intervieveze candidatul;

• permite observarea comportamentului candidatului în condiţii de stres;

Metoda are următoarele dezavantaje:

• este imposibilă stabilirea unei relaţii între candidat şi comitet;

• comportamentul candidaţilor poate fi diferit de cel în condiţii normale;

• cu cât este mai mare numărul intervievatorilor, cu atât este mai greu de creat o linie

logică a interviului;

• pot apărea neînţelegeri între membrii comitetului, care pun candidatul într-o poziţie

dificilă;

• este dificil pentru comitet să aibă o cunoaştere adecvată a cerinţelor postului;

• evaluarea finală a candidaţilor este foarte dificilă.

Acest tip de interviu este o metodă de selecţie mai puţin recomandată.

Introducerea stresului cu intenţie în interviu are scopul de a testa abilitatea celuiintervievat de a se comporta în condiţii stresante. Este recomandabil ca stresul provocat

intenţionat să nu fie excesiv.

2.2. TESTAREA CARACTERISTICILOR CANDIDAŢILOR

Candidaţii care au fost recomandaţi în urma interviului pentru selecţie sunt supuşi în

continuare la anumite teste de angajare.

Testele au fost elaborate pentru investigarea aptitudinilor fizice şi psihice.



Testele de angajare sunt instrumente de evaluare, înalt specializate, care implică sarcini

de executat, precum şi multe condiţii de aplicare şi interpretare.

Condiţiile de examinare trebuie să fie identice pentru toţi cei examinaţi, iar normele şi

instrucţiunile date pentru fiecare test în parte trebuie să fie respectate riguros.

Testele au caracter secret, ele nu se comunică dinainte. Cunoaşterea lor anticipată duce laanularea valabilităţii examinării. Când se examinează mai multe serii succesive de candidaţi, se

dau teste de dificultate egală. Toate testele trebuie să fie astfel grupate, încât să se înceapă cu

cele mai uşoare şi să se continue în ordinea crescândă a dificultăţii.

Când sunt de examinat colective foarte numeroase, se pot pune întrebări cu două

răspunsuri alternative (da, nu), care se pot corecta cu ajutorul unor grile de corectare.

Diferenţele individuale dintre angajaţi pot fi grupate în trei elemente de bază:

•

caracteristicile fizice;• inteligenţa;

• personalitatea.

Testarea caracteristicilor fizice se referă la integritatea corporală, capacitatea motorie,

starea fizică şi starea sănătăţii.

Caracteristicile fizice (înălţime, greutate, acuitatea vederii, viteza de reacţie) pot fi relativ

uşor măsurate, în mod obiectiv. În prezent, diferenţele fizice nu sunt foarte importante în

plasarea angajaţilor în posturile corespunzătoare.Tehnologiile avansate au contribuit în mod substanţial la reducerea numărului de

activităţi care necesită o mare putere sau rezistenţă fizică.

Cel mai important factor fizic este vederea. În unele activităţi este necesară o vedere

perfectă. Altele necesită o coordonare perfectă a mişcărilor cu viteza de reacţie rapidă.

Angajatorul trebui să se asigure că fiecare candidat a fost examinat din punct de vedere

medical, înainte de a i se oferi un post.

Inteligenţa reprezintă capacitatea de utilizare a intelectului, care este suma funcţiilor mentale ale înţelegerii, gândirii, învăţării, observării, rezolvării problemelor şi relaţiilor

perceptuale. Ea este adesea numită abilitate mentală.

Inteligenţei i se subordonează activităţi mentale specifice cum ar fi fluenţa verbală,

abilitatea spaţială, aptitudinea mecanică, etc.

Testele permit determinarea vârstei mentale şi a coeficientului de inteligenţă. Vârsta

mentală este dată de inteligenţă .

Pe baza a vârste mentale se defineşte coeficientul de inteligenţă (IQ) astfel:



vârsta mentalăvârsta cronologică x 100

O persoană de inteligenţă medie, evident, va avea IQ = 100.

Testele de inteligenţă au o durată cuprinsă între 20 şi 60 de minute. Un rezultat bun

obţinut la un test de inteligenţă nu garantează rezultatele ulterioare ale angajatului, deoarece

cerinţele postului ar putea fi mai mari sau mai mici faţă de nivelul de inteligenţă cerut de test.

În plus, candidaţii care obţin scoruri înalte pot presupune că posedă abilităţi, excepţionale

pentru munca lor, aspect ce nu este întotdeauna configurat ulterior.

De aceea, interpretarea testelor de inteligenţă trebuie să se facă în strânsă legătură cu cea

a testelor de personalitate.

Personalitatea poate fi evaluată prin determinarea şi descrierea trăsăturilor caracteristice

individului, manifestate în diferite circumstanţe. De exemplu, un angajat poate fi autoritar atunci

când discută cu subordonaţii şi supus atunci când discută cu superiorii.

Evaluarea personalităţii se realizează cu ajutorul următoarelor teste de personalitate.

Autodiagnosticul , prin care subiecţilor li se solicită opinia în legătură cu propriul

comportament în diferite situaţii sau opinia despre alte persoane.

Deşi testele de acest tip sunt utilizate frecvent de către marile firme, în procesul de

selecţie a candidaţilor, totuşi opinia specialiştilor nu este una favorabilă din mai multeconsiderente:

• candidaţii au motive suficiente să se prezinte într-o lumină favorabilă şi, în

consecinţă, răspunsurile date pot fi cele aşteptate de către intervievator, şi nu cele

reale;

• chiar şi atunci când candidatul încearcă să răspundă sincer la întrebări el poate lăsa o

impresie greşită, diferită de modul în care este percepută de intervievator;

• experienţa a arătat că punctajul obţinut de un candidat poate fi diferit în cazulrepetării testului.

Aspectul fizic şi modul de comunicare. Mulţi angajatori sunt influenţaţi în selectarea

candidaţilor de prima impresie, bazată pe interpretarea aspectului fizic, a manierelor şi stilului de

comunicare. În unele meserii, prima impresie este foarte importantă, dar în majoritatea

activităţilor aceasta nu este foarte relevantă.



Testele situaţionale, prin care personalitatea candidatului este evaluată prin observarea

comportamentului prezent în anumite condiţii controlate. Candidaţii sunt de obicei împărţiţi în

grupe de 5 – 10 persoane şi li se cere să discute despre un subiect de interes general, iar câţiva

observatori vor vedea şi asculta, fără a interveni în discuţie.

Testele psihosomatice, au următoarele avantaje:

• sunt uşor de administrat şi se folosesc în cazul angajării unui număr mare de

persoane pentru o perioadă scurtă de timp;

• permite efectuarea unor discuţii între candidaţii care au aceeaşi pregătire

profesională şi experienţă;

• pot fi identificaţi candidaţii cu abilităţi intelectuale în pofida educaţiei lor

minime.Dezavantajele testelor psihosomatice sunt:

• candidaţii ar putea fi etichetaţi mediocri ignorându-se educaţia şi realizările

anterioare;

• motivaţia candidatului şi starea sa de spirit pot influenţa rezultatele în mod

semnificativ.

Testele de aptitudini , se referă la calităţile de bază mentale şi psihice care pot fitransformate în competenţe specifice. Există teste speciale pentru evaluarea aptitudinilor de

comunicare (scrisă şi orală), matematice, spaţiale, mecanice, manuale, care sunt elaborate şi

interpretate de psihologi.

Testele de verificare măsoară cunoştinţele şi competenţele pe care candidatul deja le

posedă. Testele de verificare sunt de două tipuri:

•

testele privind o anumită parte a activităţii candidatului aleasă cu foarte mare atenţie,care va crea o imagine generală asupra întregii sale activităţi ;

• testele simbolice care reprezintă aspecte ale activităţii anterioare descrise în termeni

verbali şi pot consta în întrebări grilă de verificare a cunoştinţelor, interpretarea unor

specificaţii tehnice sau redactarea unei scrisori comerciale.

Validarea testelor

Toate testele utilizate pentru evaluarea candidaţilor ar trebui validate. În acest scop estenecesară:



Validarea conţinutului, care trebuie să fie relevant pentru caracteristicile pe care le

măsoară;

Validarea constructivă, în care rezultatele testului sunt comparate cu rezultatele obţinute

de acelaşi grup de candidaţi care a fost supus altui test deja validat;

Validarea predictivă, în care performanţele angajaţilor la locul de muncă sunt comparatecu punctajul obţinut la test;

Validarea concurentă: Testul este dat angajaţilor care ocupă un post similar cu cel scos la

concurs; dacă există o relaţie directă proporţională între punctajul obţinut şi performanţele în

activitate, atunci testul poate fi validat;

Validarea combinată, constă în combinarea validării predictive cu cea concurentă. În

prima etapă sunt testaţi angajaţii, efectuându-se o primă validare a testului, după care testul

validat este utilizat pentru candidaţii la posturi similare, performanţele ulterioare ale celor angajaţi fiind comparate cu punctajul obţinut la test.



CAPITOLUL 3

STUDIU DE CAZ

PROCESUL DE SELEC IE A PERSONALULUIȚ

LA AGEN IA DE TURISM "SC. EXPERT TRAVEL SRL"Ț

Scurt istoric al agen iei de turism "SC. EXPERT TRAVEL SRL"ț

Societatea Comercială SC. EXPERT TRAVEL S.R.L, a luat fiin ă în baza Legiiț

31/1990, prin sentin a civilă a Judecătoriei Baia Mare nr.2166/04.06.1997, este înmatriculată laț

Oficiul Registrului Comer ului de pe lângă Camera de Comer i Industrie a jude ului Maramureț ț ș ț ș sub nr. J/12/2553/30.10.1997.

S.C. EXPERT TRAVEL S.R.L. are un domeniu de activitate vast, structurat pe

departamente de profil, gestiune i conducere proprie, fiind o agen ie tour-operatoare.ș ț

Capitalul social al societatii este de 8200 lei.

Cifra de afaceri pe anul 2012 este de 150000 lei.

În anul 2012, S.C. EXPERT TRAVEL a ob inut locul II pe judetul Maramure în rândulț ș

societă ilor prestatoare de servicii, conform statisticii Camerei de Comert Industriei i Turism.ț ș

Agen ia specializată în turism "EXPERT TRAVEL" are o gamă largă de tipuri de turism:ț

cultural, profesional, educativ, de relaxare i odihnă, de tratament, în grup sau individual, peș

distan eț mici sau mari, realizate întotdeauna cu responsabilitate i profesionalism.ș



Pentru satisfacerea nevoii de noi agen i de turism, societatea apelează la mass-mediaț

locală. Ca un aspect preliminar, viitori agen i de turism trebuie să îndeplinească o serie deț

condi ii, care să fie în acord cu specificul activită ii în turism.ț ț

Astfel, se impune un anumit nivel de pregătire, recomandate de la ultimul loc de muncă iș

vârsta minimă 21 ani.

Un anun publicitar ar avea următoarea structură:ț

"Agen ia de turism "EXPERT TRAVEL" angajează persoane, barba i i femei, cu vârstaț ț ș

minimă 21 ani, în vederea ocupării posturilor libere ca agen i în turism. Cunoa terea minimă a 2ț ș

limbi străine constituie un avantaj.

Viitorii candida i, se prezintă la firmă, iau legătura cu directorul agen iei, în sensulț ț

demarării demersurilor pentru angajare.

Primul pas este interviul. Acesta este de tip structural i urmăre te interesul solicitantuluiș ș

pentru postul de agent în turism, salariul urmărit de acesta, disponibilitatea de muncă în

schimburi, în condi ii variate de temperatură i mediu precum i eventuale aspecte speciale.ț ș ș

Acum sunt elimina i cei ce nu au atitudini concorde cu statutul de agent de turism.ț

Urmatoarea triere are loc la sustinerea testelor psihologice.

Cei care promovează testarea psihologică, încep să- i facă dosarul. Acesta trebuie săș

con ină:ț

- fi ă medicală - 2 exemplareș

- caracterizare de la ultimul loc de munca - 2 exemplare

- cerere de angajare - 2 exemplare

- test, psihologie - 2 exemple

- carte de muncă originală

- C.V.

Xerocopii după:



- acte de studiu - 2 exemple

- C.I.( buletin ) - 2 exemple

- certificat de na tereș

- certificat de căsătorie

- certificat de na tere copiiș

Strategiile de personal folosite de "EXPERT TRAVEL" privesc pregătirea i dezvoltareaș

profesională a angaja ilor, recompensarea acestora i rela iile cu angaja ii.ț ș ț ț

Ca sursă de recrutare, se folose te recrutarea externă, prin metoda informală. Ca iș ș forma ie intelectuală, de obicei persoanele interesante de această activitate, au o pregătireț

superioară în domeniu.

Majoritatea viitorilor agen i au o calificare i au ajuns în postura de candidat la o firmă deț ș

turism, în urma unor disponibilită i. Dar sunt i cazuri de studen i care î i caută un loc de muncaț ș ț ș

temporal, programul fiind relativ flexibil.

În concluzie, la "S.C. EXPERT TRAVEL", selec ia de personal se face la mai multe nivele.ț La început este interviul cu directorul executiv al agen iei, apoi urmează i testarea psihologică,ț ș

cu organele autorizate în întocmirea dosarului i verificareaș lui.



CONCLUZII I PROPUNERIȘ

În domeniul resurselor umane, pentru a avea succes i mai ales pentru a supravie ui,ș ț

organiza iile în general i firmele în special trebuie să solu ioneze următoarele aspecte:ț ș ț

- identificarea i atragerea candida ilor competitivi folosind cele mai adecvate metode,ș ț

surse sau medii de recrutare;

- respectarea legisla iei în domeniul referitor la oportunita i egale de angajare iț ț ș

corectarea practicilor discriminatorii existente sau a unor dezechilibre.

Solu ionarea favorabilă a acestor probleme înseamnă succesul întregului proces deț asigurare cu personal, proces foarte important în economia unei firme având în vedere efectele

unor posibile gre eli sau erori de angajare.ș

Astfel, înainte de a se lua decizia de angajare a unor noi solicitanti este necesar să se

verifice realitatea nevoii de recrutare i să se ia în considerare i posibilită ile de realizare a altor ș ș ț

alternative.

Mai exact, dacă un post există nu înseamna i că este necesar să existe; daca postulș arămas vacant, există posibilitatea de a-l desfiin a. Se poate decide transferul sarcinilor unui altț

post sau se poate păstra postul vacant când se schimbă unele circumstan e.ț

Prin urmare, recrutarea resurselor umane se referă la confirmarea necesită ii de a angajaț

personal, la unele schimbări în situa ia angajării cu personal, precum i ac iunile întreprinse deț ș ș

localizare i identificare a poten ialilor candida i i pentru atragerea celor competitivi, capabili săș ț ț ș

îndeplineasca cât mai eficient cerin ele posturilor.ț



Activitatea de recrutare poate deveni o activitate complexă i extrem de costisitoare, careș

necesită o aten ie deosebită în ceea ce prive te consecin ele organiza ionale interne i externe,ț ș ț ț ș

precum i necesită ile de resurse umane existente i viitoare.ș ț ș

Recrutarea personalului este considerată de numero i speciali ti ca fiind baza întreguluiș ș

proces de asigurare cu personal din exteriorul organiza iei, folosind cât mai multe metode sauț

surse posibile de recrutare.

BIBLIOGRAFIE

1. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucure ti, 2001;ș

2. Păunescu Ion, Managementul resurselor umane, Editura AISTEDA, Bucure ti, 2000;ș

3. Chi u V.A., Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură Irecson, Bucureşti,ș

2002;

4. Burloiu Petre, Managementul resurselor umane , Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1997;

5. Rotaru A., Prodan A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1998.



CUPRINS

ARGUMENT...................................................................................................................................3

CAP. 1 SELECŢIA RESURSELOR

UMANE...............................................................................5

1.1. PARTICULARITĂŢI ALE PROCESULUI DE SELECŢIE........................................5

1.2. ETAPELE PROCESULUI DE SELECŢIE....................................................................6

CAP. 2 EVALUAREA CANDIDA ILOR...................................................................................10Ț

2.1. INTERVIUL DE SELECŢIE LA ANGAJAREA PERSONALULUI.........................10

2.2. TESTAREA CARACTERISTICILOR CANDIDAŢILOR.........................................13

CAP. 3 STUDIU DE CAZ. PROCESUL DE SELEC IE A PERSONALULUIȚ

LA AGEN IA DE TURISM "SC. EXPERT TRAVEL SRL".....................................................18Ț

CONCLUZII I PROPUNERI......................................................................................................21Ș

BIBLIOGRAFIE............................................................................................................................22

selecȚia personalului

Documents