previzionarea personalului

7/31/2019 Previzionarea personalului

http://slidepdf.com/reader/full/previzionarea-personalului 1/21

Capitolul 7

Gestiunea previzională

a personalului

onducerea resurselor umane, realizată sistematic şi în perspectivă,

vizează, printre altele, asigurarea cu personal - atât din punct devedere cantitativ, cât şi calitativ - suficient pentru a garanta atingerea

obiectivelor organizaţiei.În acest sens, planificarea efectivelor sau gestiunea previzională a

personalului este un instrument folosit din ce în ce mai insistent (des),devenind în ultimul timp aproape o modă în gestiunea resurselor umane,chiar dacă pentru multe întreprinderi r ămâne, deocamdată, doar undeziderat.

Gestiunea previzională a personalului constă în proiectarea petermen mediu şi lung a nevoilor şi resurselor de personal ale uneiorganizaţii şi trebuie subliniat că este, înainte de toate, un mod de a

înţelege logic gestiunea resurselor umane ale unei organizaţii, chiar dacă ia forma unor modele coerente, formalizate şi adesea automatizate.

J. Igalens, într-un cunoscut articol, argumentează convingător necesitatea unei concertări a eforturilor în vederea găsirii celor mai potrivite

soluţii de gestiune într-o manier ă prospectivă a posturilor şi a personalului.Astfel, el apreciază că gestiunea previzională a personalului are rolul de a preveni:

C



Managementul resurselor umane

• Riscul unor concedieri masive. Creşterea productivităţii determi-nă periodic apariţia unor importante supraefective, ceea ce înseamnă zeci demii de probleme sociale care aduc sistemele sociale în pragul exploziei.

Se apreciază că o astfel de situaţie poate fi anticipată, chiar dacă doar par ţial, ceea ce se va concretiza în măsuri care pot reduce şoculcreşterii productivităţii, cu atât mai mult cu cât se apreciază că posturile nusunt elemente fixe, indestructibile, ele putându-se modifica după nevoi, deci pot fi gestionate şi nu doar administrate. În concluzie, dacă reuşim să prevedem evoluţia însăşi a posturilor, putem evita consecinţele costisitoare,nu doar pe plan social, ale lipsei preocupărilor de a le anticipa.

• Riscul de a nu avea oameni care să fie capabili să folosească utilaje costisitoare. Necesitatea unei modernizări continue a echipamen-

telor (industriale, logistice, comerciale sau administrative) nu mai trebuieargumentată, toate conducerile de întreprinderi o recunosc şi desf ăşoar ă acţiuni în acest sens. Mai mult, de un tratament asemănător se bucur ă structurile şi metodele de muncă ce sunt în permanenţă adaptabile nu doar lanoile utilaje, ci şi la nevoile pieţei şi la concurenţă.

Dacă toate acestea au devenit axiomatice, trebuie, în acelaşi timp,recunoscut că schimbările se vor reflecta, imediat în conţinutul funcţiilor şiîn numărul lor şi deci anticiparea acestei schimbări va asigura întreprinderii

resursele umane de care este nevoie atunci când are loc o modificare dincategoria celor analizate.• Riscul de a nu avea la un moment dat oameni importanţi (în

mod deosebit cadre de conducere). Rolul deosebit al unor categorii de personal, în mod special cadre de conducere, nu mai trebuie demonstrat.

Riscurile generate de plecarea într-o perioadă scurtă de timp a uneiechipe de conducere, a unei echipe de comisionari - for ţă de vânzare - sau amajorităţii informaticienilor sunt evidente, iar consecinţele pot merge până la faliment Atenţia acordată, în sensul anticipării, acestor posibile mişcări de

personal nu este niciodată gratuită.• În fine, pregătesc din timp resursele umane necesare. Am

analizat argumente care reflectă riscurile ce apar, până la faliment, pentru oîntreprindere care nu este preocupată de anticiparea schimbărilor în numărulşi structura personalului lor. Dar gestiunea personalului nu trebuie să aibă doar un caracter preventiv, indiferent cât este de important, în egală măsur ă trebuie să servească unor scopuri ofensive, în acest sens, mai ales însectoarele de vârf, este esenţial de a avea pregătiţi oameni pentru a nu

pierde timp cu exploatarea unor oportunităţi tehnice sau de piaţă care potapărea. Pentru aceasta, anticiparea caracteristicilor funcţiilor este esenţială;aceasta nu este o simplă previziune, ci presupune alegere şi pregătirecorespunzătoare.



Gestiunea previzională a personalului

Gestiunea previzională este nu numai necesar ă, ci şi eficientă datorită conjugării a două caracteristici socio-economice ale resurselor umane în organizaţie: inerţia şi flexibilitatea lor.

Relativa iner ţie a sistemului social al unei întreprinderi este evidentă.Destinaţia resursei umane nu poate fi schimbată tot atât de simplu ca a altor resurse, financiare, de exemplu. Mai mult, este normal să prevedem chiar oevoluţie a mediului etic şi legal în direcţia care confer ă resurselor umane omai mare rigiditate. În aceste condiţii, previziunea se impune ca singurulmijloc de a gestiona sistemul social care, pe termen scurt, devine din ce înce mai rigid, mai puţin adaptabil, în special pe calea angajărilor şi aconcedierilor.

De subliniat că cu cât iner ţia este mai mare, cu atât mecanismul de

gestiune trebuie să fie capabil să analizeze un orizont mai îndepărtat, dinmotive uşor de sesizat

În acelaşi timp însă, flexibilitatea resurselor umane are în vedere deaceastă dată, cunoştinţe, talente, aptitudini, îndemânări; resursele umanesunt adaptabile unor sarcini dintre cele mai diverse, într-o mult mai maremăsura decât, de exemplu, resursele tehnice.

Flexibilitatea justifică acţiunile de reglare internă a resurselor umanecare consta în a adapta angajaţii unei întreprinderi la noile sarcini pe care le

presupun schimbările în programul de producţie etc.Coroborarea iner ţiei sistemului social, care încetineşte adaptareaconjuncturală prin angajări şi/sau concedieri, cu flexibilitatea lui carereflectă capacitatea omului de a se adapta la sarcini diverse face posibilă,necesar ă şi eficientă gestiunea previzională a personalului.

7.1 Conceptul de gestiune previzională a personalului

estiunea previzională a personalului, ca activitate de analiză şi previziune a cererii şi ofertei de for ţă de muncă la nivelulcategoriilor de personal, a unui serviciu sau a întregii organizaţii,

este un ansamblu de activităţi care facilitează obţinerea resurselor umanenecesare pentru a îndeplini obiectivele stabilite prin plan.

O reuşită şi elocventă definiţie a fost dată de ERIC W. VETTER:"Este un proces prin care o organizaţie se asigură că va avea numărulşi categoriile (meseriile) necesare de oameni, în locul corespunzător şi la

timpul dorit cu scopul de a realiza activităţile planificate şi de a obţineun beneficiu pentru organizaţie şi pentru indivizii din care estecompusă".

G




Metodele practice de gestiune previzională sunt puţin numeroase şineomogene. Ele vizează reglarea unor probleme de dimensiuni şi de naturidiferite, precum şi pentru perioade variabile.

Astfel, gestiunea poate să vizeze întreg personalul unei întreprinderi(şi chiar al unui grup de întreprinderi) sau doar al unei unităţi, în alte cazuri,obiectivul ei îl poate constitui una sau mai multe familii profesionale,

esenţiale în activitatea întreprinderii, de exemplu: comisionari, specialişti înmarketing, contabili etc, pentru a evita penuria sau excesul în categoriilerespective.

În fine, putem să gestionăm anumite categorii de personal care au oimportanţă deosebită pentru bunul mers al activităţii în organizaţie (mana-geri, cadre superioare din staff etc.).

Mai trebuie să menţionăm că gestiunea previzională a personalului,indiferent de categoriile avute în vedere la un moment dat, trebuie să ţină cont de numeroşii factori care influenţează resursele sau nevoile de personalale organizaţiei, în figura 7.1. sunt evidenţiaţi principalii factori menţionaţi.

Figura 7.1 Principalii factori de influenţă ai gestiunii previzionale a personalului

În ceea ce priveşte orizontul temporal al gestiunii previzionale a personalului, el depinde de orizontul planurilor organizaţiei. Simplificând, poate fi:

pe termen mediu: 6 luni - 3 ani, pentru unităţi mici şi medii;

pe termen lung: 4 - 6 ani (sau mai mult) pentru unităţi mari.Trebuie să subliniem că, cu cât organizaţia este mai importantă, cu

atât nevoile sale în resurse umane sunt mai mari şi mai specializate şi, înconsecinţă, orizontul gestiunii previzionale a personalului trebuie să fie maiîndepărtat pentru că trebuie să avem în vedere iner ţia sistemului care, firesc,creşte odată cu mărimea agentului economic.




Trebuie să mai subliniem că, obiectul gestiunii previzionale esteproiectarea posturilor şi nu a oamenilor.

Alegerea oamenilor este o acţiune tactică de mare însemnătate, dar

nu este inclusă în domeniul gestiunii previzionale a personalului. Studiuleste anonim şi nu-şi propune să stabilească cine va ocupa un post oarecareci, care posturi vor exista la limita orizontului cercetat.

7.2 Metodologia gestiunii previzionale a personalului

estiunea previzională a personalului presupune desf ăşurarea unuicomplex de activităţi desf ăşurate într-o succesiune logică (vezi

figura 7.2.). Acest demers unitar poate fi împăr ţit în două mari păr ţi:

A. Analiza previzional ă a resurselor umane;

B. Ajust ări ale resurselor umane în vederea egalizării cererii cu

oferta de muncă.

Figura 7.2 Gestiunea previzională a personalului

G




7.2.1 Analiza previzional ă a resurselor umane

Această primă parte a gestiunii previzionale a personalului se

realizează prin parcurgerea următoarelor patru etape:Etapa I-a - Culegerea informaţiilor indispensabile analizei;Etapa II-a - Analiza caracteristicilor efectivelor existente şi

previziunea mutaţiilor (mişcărilor) acestora, altfel spus -identificarea ofertei interne de muncă;

Etapa III-a - Analiza nevoilor şi exigenţelor organizaţiei în ceea ce priveşte efectivele necesare pentru realizarea sarcinilor ac-tuale şi, mai ales, viitoare, respectiv - identificarea cererii

interne de muncă a organiza ţ iei;Etapa IV-a - Calculul diferenţei între cererea şi oferta interne din

organizaţie, respectiv -determinarea nevoilor viitoare de

muncă ale organiza ţ iei.

Etapa I Trebuie subliniat de la început că, atingerea în bune condiţii a obiecti-

velor etapei de culegere a unor informaţii indispensabile analizei, prelimina-

re, este strict condiţionată, printre altele, de existenţa unui sisteminformaţional dedicat serviciului resurse umane.În această etapă, trebuie culese şi sistematizate informaţii care să

permită cunoaşterea, pentru perioada acoperită de gestiunea previzională a personalului, a următoarelor aspecte definitorii pentru gestiunea resurselor umane:

a) obiectivele şi strategiile organizaţiei De regulă, obiectivele şi strategiile se refer ă la aspecte, cum ar fi:

diversificarea producţiei de bunuri şi/sau servicii;

extinderea sau restrângerea producţiei; schimbări în procedeele şi metodele de producţie;modificări importante în structura organizatorică a organizaţiei;creşterea rentabilităţii.

b) profilurile posturilor de muncă Pentru cunoaşterea profilurilor posturilor de muncă este necesar ă o

descriere riguroasă a activităţilor si responsabilităţilor ce revin fiecărui postde muncă (atât a celor existente, cât şi a celor ce vor fi create), precum şi a

calificărilor necesare titularului.




c) caracteristicile angajaţilor existenţi în organizaţie Dosarele de personal (instrumente f ăr ă de care este de neconceput

gestiunea personalului) trebuie să conţină, pentru a oferi informaţii privind

caracteristicile angajaţilor, date generale privind efectivele, cum ar fi:numele, sexul, postul ocupat, cetăţenia, limbile vorbite şi scrise; pregătirea şcolar ă, inclusiv specializările ulterioare;experienţa, respectiv funcţiile ocupate anterior şi întreprinderile undea lucrat;evaluarea performanţelor şi a potenţialului;evoluţia salariului; proiectele individuale privind cariera.

Etapa a II-a Identificarea ofertei interne de muncă se realizează la sfâr şitul acestei

de-a doua etape, ca urmare a parcurgerii următorilor paşi (vezi figura 7.3.):

Figura 7.3. Structura etapei de identificare a ofertei interne de muncă (resurse interne sau efective disponibile)

1. Inventarul efectivelor existente. Presupune determinarea înstructur ă a caracteristicilor efectivelor actuale (muncitori, tehnicieni,maiştri, funcţionari, cadre de conducere, ingineri, economişti etc.).

Se urmăreşte mai ales:vârsta, sexul, pregătirea şcolar ă;experienţa profesională;

competenţele actuale şi potenţiale;aspiraţiile.

2. Calculul plecărilor. Trebuie calculat numărului de indivizi carevor r ămâne, la sfâr şitul perioadei acoperite prin gestiunea previzională a personalului, în categoriile studiate. Cea mai utilizată soluţie (fiind în ace-iaşi timp simplă, economică şi suficient de precisă) este extrapolarea de-alungul perioadei de plan a plecărilor înregistrate într-o perioadă de referinţă - suficient de lungă pentru a fi reprezentativă - cu ajutorul ratei plecărilor, pe categorii ocupaţionale (Pi).

100E

pP i

i ⋅= (1)




unde:Pi – este rata plecărilor din categoria analizată; pi – numărul indivizilor care au plecat din categoria respectivă;

E – efectivul mediu în categoria ocupaţională previzională.

Ē = (Ei +Ef )/2 (2)unde:

Ei şi Ef sunt efectivele la începutul, respectiv sfâr şitul, perioadeianalizate.

Sunt avute în vedere doar plecările, din categoria ocupaţională anali-zată, datorate uneia din următoarele patru grupe de motive:

pensionări (la limită de vârstă sau de boală) şi decese;schimbarea domiciliului în altă localitate;demisii şi concedieri; promovări şi/sau schimbarea categoriei profesionale.

3. Calculul sosirilor, în acest "pas" se realizează previziuneanumărului de indivizi din rândul angajaţilor existenţi susceptibili de a intra,în cursul aceleiaşi perioade, în categoriile ocupaţionale analizate, pe una din

următoarele două căi:trecerea într-o alt ă categorie, cu sau f ăr ă pregătire prealabilă; promovarea, care este de departe cea mai importantă cale.

Numărul de indivizi intraţi într-o altă categorie datorită trecerii lor, cusau f ăr ă pregătire prealabilă, se poate stabili pentru fiecare categorie în par-te, pornind de la precedente, programe de pregătire, scăderea sau creştereanevoilor de angajaţi într-o categorie dată etc.

În ceea ce priveşte numărul de promovări ce vor avea loc în perioadaviitoare se poate folosi una din următoarele două soluţii:

extrapolarea promovărilor ce au avut loc în trecut, folosindu-seun gen de "rată a promovărilor" (de exemplu, în ultimul an, dincei 25 muncitori necalificaţi, 5 au fost promovaţi muncitoricalificaţi, deci o rată a promovărilor de 20%) este o manier ă simplificată de calcul;o manier ă mai sistematică, folosindu-se "probabilitatea detrecere" dintr-o clasă inferioar ă într-o clasă superioar ă. Metodalanţurilor Markov este folosită, după cum ştim, pentru a calcula

atât probabilităţile de trecere, cât şi numărul de indivizi "P i • ni" care la sfâr şitul intervalului studiat vor fi promovaţi într-un postsuperior, în cazul nostru.




4. Bilanţul resurselor interne. La sfâr şitul acestui pas, în acelaşitimp şi al etapei a II-a, este posibil să se calculeze numărul de indivizi probabil de a fi disponibili la sfâr şitul perioadei din fiecare dintre categoriile

ocupaţionale analizate.Evident, este vorba de un calcul simplu:efectivul disponibil la sfârşitul perioadei = efectivul iniţial - plecările înperioada analizată + + intrările în aceeaşi perioadă.

Oferta internă de muncă = efectivul disponibil la sfâr şitul perioadei.

Etapa a III-a Identificarea cererii interne de muncă a organiza ţ iei se realizează, şi

în acest caz, parcurgând mai mulţi paşi (vezi figura 7.4.), respectiv:

Figura 7.4 Structura etapei de estimare a cererii interne de muncă (necesarul intern sau numărul de posturi necesare)

1. Recensământul posturilor existente. Se efectuează la începutul

acestei etape un inventar - recensământ atât al posturilor existente înstructura organizatorică/cât şi al calificărilor necesare ocupării acestora.

2. Posturi create. Este identificat numărul de posturi care se vor creadin categoria respectivă ca urmare, pe de o parte, a planurilor de creştere a producţiei de bunuri şi/sau servicii sau a diversificării produselor şiserviciilor oferite şi, pe de altă parte, ca o consecinţă a modificării structuriiorganizatorice sau prin introducerea unor noi tehnologii (de exemplu,introducerea calculatoarelor electronice în contabilitate etc.)

3. Posturi desfiinţate. O analiză atentă a activităţii organizaţiei în pe-rioada cercetată ofer ă posibilitatea stabilirii numărului de posturi care vor fidesfiinţate ca urmare a aceloraşi acţiuni enunţate mai sus (la punctul 2) şi, pe de altă parte," ca o consecinţă a creşterii productivităţii sau a număruluisă ptămânal de ore de muncă.

4. Bilanţul nevoilor. Similar etapei precedente, este posibil să se facă o estimare, cu un înalt grad de precizie, a cererii interne de muncă, dintr-unasau mai multe categorii de calificare, la sfâr şitul perioadei avute în vedere. Calculul propriu-zis al numărului de posturi (din fiecare categorie) se face

pornind de Ia formula balanţei, ca în etapa a II-a, respectiv:numărul de posturi necesare = numărul de posturi existente + numărulde posturi nou create - nr. de posturi ce se vor desfiinţa.




Cererea internă de muncă = numărul de posturi necesare.

Etapa a IV-a

Calculul diferen ţ ei între cererea şi oferta internă de muncă Comparând previziunea ofertei interne de muncă cu cererea internă demuncă se stabileşte diferenţa care generează, la nivelul conducerii resurselor umane, acţiuni diferite, aşa cum vom vedea, respectiv:

dacă rezultă un deficit, va trebui acoperit;dacă s-a calculat un surplus, va trebui corijat din timp.

7.2.2 Ajustarea resurselor umane în vederea echilibr ării cererii cu

oferta de muncă

Se refer ă la o serie de acţiuni cu obiective diferite în funcţie, pe de o parte, de anticiparea unui deficit sau a unui exces de muncă şi, pe de altă parte, de perioada de timp pe care o are în vedere (termen scurt, mediu saulung). Acesta constituie domeniul politicii şi strategiei gestiunii personaluluiSoluţiile pot fi: interne, recurgând doar la posibilităţile (resursele) organiza-ţiei, şi/sau externe, apelând la mediu ambiant, în mod deosebit, la piaţa

munciiSubliniem că explorarea ansamblului de soluţii (metode) deajustare a resurselor umane constituie esenţa activităţii de gestiune apersonalului.

Ajustarea pe termen scurt Trebuie precizat de la început că, pe acest termen (de regulă, pentru

perioada anului financiar, semestru sau trimestru), datorită faptului că factorii exogeni care influenţează resursele umane ale organizaţiei au o ac-

ţiune limitată, ajustarea se refer ă îndeosebi la elaborarea unui "tablou de înlocuire a efectivelor", care ofer ă informaţii preţioase privind situaţia"iminentă" a acoperirii cu resurse umane a uneia sau mai multor categorii.Tabloul de înlocuire a efectivelor are rolul de a preveni, pe termen scurt,surprizele care pot conduce la neplăceri serioase pentru conducere,indiferent dacă este vorba de surplus sau deficit de personal,

Elaborarea unui tablou de înlocuire a efectivelor presupune luarea înconsideraţie a unor elemente care influenţează firesc evoluţia efectivelor ne-cesare. Avem în vedere, în principal, dinamica cererii pentru produseleşi/sau serviciile oferite, a productivităţii muncii, a tehnicii si tehnologieiutilizate şi a resurselor financiare disponibile şi care, în mod normal, au fost planificate la începutul perioadei analizate.




În tabelul 7.1 este prezentat un model simplificat al unui tablou de înlocuirea efectivelor unei categorii de angajaţi. Tabloul este "simplificat" pentru aexemplifica o situaţie în care nici unul dintre elementele menţionate nu se

modifică în anul fiscal analizatTabelul 7.1

Tablou de înlocuire a efectivelor, model simplificat Organizaţia "Y" Categoria "X"

Ajustarea pe termen mediu şi lung Sistemul soluţiilor de ajustare a resurselor umane pe termene mai

lungi are caracteristici de care trebuie să se ţină seama în alegerea lor. Ast-fel, soluţiile:

sunt complementare - utilizarea cu precădere a unei soluţii poatesuplini neutilizarea altora;

operează într-un interval de reacţie (de instalare) diferit, astfel:sunt unele care dau rezultate după luni sau să ptămâni de la luareahotărârii - de exemplu, concedieri, angajări - iar altele necesită pentru "instalare" ani de zile - de exemplu, pregătirea profesională.

sunt ierarhizate, în sensul că eficienţa unor soluţii este superioar ă altora; de exemplu, ajustarea prin formarea personalului disponibileste superioar ă ajustării prin angajarea unui personal gata calificat

Ajustarea pe termen mediu şi lung a resurselor umane, într-o organi-zaţie, se realizează, în principal, prin:

I. ac ţ iuni asupra sistemului productiv; II. ac ţ iuni asupra duratei lucrului; III. reafectare;

IV. ajust ări externe




I. Acţiunile asupra sistemului productiv se refer ă, în principal, ladouă soluţii de ajustare a resurselor umane, în mare măsur ă complementare,respectiv prin:

substituirea muncii cu capitalul. Mecanizare, automatizare, infor-matizare etc. pentru a suplini lipsa previzionată a mâinii de lucru(deficit) sau chiar ineficienţa acesteia. Acţiunea inversă - înlocuireacapitalului cu munca - r ămâne o soluţie pur teoretică în actualasituaţie a relaţiilor sociale;

productivitate. Acţiune complementar ă primeia, care este însă uni-laterală: creşterea productivităţii compensează deficitul de muncă. Nu ne putem imagina, într-o economie de piaţă, o scădere a produc-tivităţii pentru a absorbi excedentul de for ţă de muncă. Reprezintă

una din căile de reglare a resurselor umane în situaţia deficitului demuncă.

II. Acţiuni asupra duratei lucrului. Munca disponibilă poate creşte(în caz de deficit) prin utilizarea orelor suplimentare sau poate fi redusă (încaz de excedent) prin reducerea orarului sau prin şomaj par ţial. Remarcămcă, prin acţiunile asupra duratei muncii, organizaţiile au la dispoziţie un important mijloc de creştere a elasticităţii resurselor sale de muncă.

Acest mod de ajustare - adesea limitat în timp prin reglementări legale- va fi preferat pentru că este rapid, progresiv şi nu produce variaţii ire-versibile în structura resurselor umane disponibile.

III. Reafectarea resurselor umane. Este un ansamblu de soluţii derealocare a resurselor umane în cadrul organizaţiei folosit atât în caz de ex-ces, cât şi în caz de deficit. Acestea vor fi preferate acelora care apelează lamediu ambiant. Avem în vedere realocarea prin:

formarea personalului;

mutări, sau fluiditate orizontală, adică transfer la acelaşi nivelierarhic în alte unităţi; promovări, respectiv fluiditate verticală prin transfer pe posturi superioare.

IV. Ajustări externe. Atunci când acţiunile menţionate mai sus nusunt suficiente şi nu reuşesc să asigure echilibrul între cererea şi oferta demuncă, se recurge la:

angajări;micşorarea efectivelor prin pensionări anticipate şi/sau concedieri.




Evident, situaţia mediului influenţează hotărâtor utilizarea acestor două soluţii; avem în vedere situaţia de pe piaţa muncii, legislaţia socială învigoare, practicile sociale şi concurenţiale de pe piaţă etc.

Efectul cumulat al variabilelor exogene poate influenţa, în mod sem-nificativ, măsurile de ajustare pe termen mediu şi lung. Iată, în acest sens,două situaţii ipotetice1 care ne permit să sesizăm efectul combinat al variabilelor menţionate.

Situaţia 1. Cererea pentru bunuri şi servicii va creşte în cursul urmă-torilor doi ani, de asemenea va creşte productivitatea; în acest caz nevoile înresurse umane vor creşte, vor r ămâne stabile sau se vor diminua în funcţiede amploarea creşterii cererii comparată cu cea a productivităţii.

De exemplu, cifra de afaceri va creşte de la 125 la 150 milioane încursul anului viitor, în timp ce productivitatea resurselor umane va creşte dela 12.500 la 16.700/salariat. Cu o cifr ă de afaceri de 125 milioane efectivulnecesar a fost de 10.000 angajaţi, în vreme ce cu o cifr ă de afaceri de 150milioane, însă cu o productivitate mai mare cu 33,6% faţă de anul de bază,nevoile vor fi doar de 9.000 angajaţi.

Situaţia 2. Dacă cererea pentru bunuri şi servicii r ămâne aceeaşi în

cursul următorilor ani; dacă nici o schimbare tehnologică şi nici o reorgani-zare nu sunt prevăzute; dacă sarcinile de serviciu şi orele de muncă r ămânneschimbate şi dacă disponibilităţile financiare sunt ajustate în funcţie decostul vieţii, atunci vom asista la o "îngheţare" a nivelului efectivelor.

Efortul de previziune se reduce, în acest caz, la previziunea număruluide înlocuiri pentru a compensa pierderile datorate ratei plecărilor (normală)în interiorul diverselor categorii ocupaţionale şi la nivelul organizaţiei.

Se poate aprecia că, pentru mulţi conducători, efortul de planificare nu

pare rentabil atunci când este f ăcut pentru categoriile de muncitorinecalificaţi. Culegerea şi tratamentul informaţiilor reprezintă, în acest caz, probleme dificil de compensat printr-o posibilă reducere a costului de înlo-cuire a for ţei de muncă.

Justeţea acestei argumentări depinde în parte de natura pieţei muncii.In cursul unei perioade de şomaj intens, recrutarea mâinii de lucru de

la o zi la alta este relativ uşoar ă şi ieftină chiar dacă şomajul nu serepartizează egal pe toate categoriile ocupaţionale.

În cursul unei perioade de expansiune, argumentele nu mai suntvalabile pentru că mâna de lucru devine rar ă şi foarte rar ă, recrutarea se

1 Exemple furnizate de EricVetter în How to Forecast your Manpower Needs




dovedeşte dificilă şi efortul de formare profesională pentru a păstraefectivele trebuie să fie accentuat.

Pentru a contracara o astfel de situaţie, planificarea efectivelor se

dovedeşte o activitate rentabilă, indiferent care categorie profesională esteavută în vedere.Firesc, nu putem pune pe acelaşi plan personalul de conducere asupra

căruia trebuie concentrat efortul de planificare, indiferent care este situaţiade pe piaţa muncii. Obiectivul prioritar, în acest caz, este asigurareasuccesiuni în posturile de responsabilitate managerială, asistenţă şi pentruconsilieri foarte specializaţi.

Procesele de ajustare aplicate acestei categorii r ămân aceleaşi; totuşi,instrumentele utilizate vor fi mult mai rafinate: organigrame previzionale,

tablouri de înlocuire, organigrame promoţionale (probability charts),evoluţia carierelor etc.




1. Proiectarea pe termen mediu şi lung a nevoilor şi resurselor depersonal ale unei organizaţii reprezintă:a) gestiunea previzională a personalului

b) organizarea activităţii de management al resurselor umanec) gestiunea carierei angajaţilor d) dezvoltarea sistemului social

2. Printre riscurile pe care nu le previne gestiunea previzională apersonalului se numără:a) riscul unor concedieri masive b) riscul de a nu avea oameni capabili să folosească noile utilajec) riscul de a nu avea cadre de conducered) riscul de a creşte salariile nejustificat

3. Cu cât inerţia este mai mare:a) cu atât trebuie să se analizeze un orizont mai mic de timp b) cu atât trebuie să se analizeze un orizont mai mare de timpc) nu au nici o legătur ă d) nici un r ăspuns nu este corect

4. Este adevărat că resursele umane sunt adaptabile unor sarcini dincele mai diverse?a) da c) da, acest lucru este sinonim cu flexibilitatea b) nu d) nu, destinaţia resurselor umane nu poate fi schimbată

5. Gestiunea previzională a personalului:a) facilitează obţinerea resurselor umane necesare îndeplinirii

obiectivelor b) stabileşte ce posturi vor exista la limita orizontului cercetatc) ambele r ăspunsuri sunt corected) nici un r ăspuns nu este corect

Autoverificarea cunoştinţelor

din capitolul 7




6. Gestiunea previzională a personalului poate să vizeze:a) întreg personalul de execuţie c) managerii b) comisionarii d) toate r ăspunsurile sunt corecte

7. Productivitatea muncii este un factor de influenţă a:a) resurselor de muncă c) ratei plecărilor b) nevoilor de muncă d) demisionărilor

8. Obiectul gestiunii previzionale a personalului este:a) proiectarea posturilor c) găsirea oamenilor potriviţi b) proiectarea oamenilor d) nici un r ăspuns nu este corect

9. Culegerea informaţiilor este strict condiţionată, printre altele, deexistenţa:a) unui sistem educaţional

adecvatc) unui sistem educaţional dedicat

serviciului "resuse umane" b) unor angajaţi bine pregătiţi d) nu este condiţionată

10. Dosarele de personal se utilizează în:a) culegerea informaţiilor pentru analiza previzională a resurselor

umane b) identificarea cererii de muncă c) studiul mişcăriid) definirea sistemului social

11. Calculaţi bilanţul resurselor interne reprezentate de economiştiifirmei Zenith SA ştiind că efectivul mediu de economişti este înanul 2002 de 10, iar rata plecărilor este 40% şi a promovărilor20%.:

a) 10 c) 6 b) 8 d) 9

12. Cea mai utilizată soluţie în cadrul calculării plecărilor de efectiveeste:a) extrapolarea c) extrapolarea cu condiţia ca perioada să fie

suficient de lungă b) deflaţia d) nici un r ăspuns nu este corect




13. Schimbarea domiciliului în altă localitate este considerată îndeterminarea ofertei interne de muncă:a) plecare c) promovare

b) sosire d) motiv de concediere14. Diversificarea produselor şi serviciilor are ca şi consecinţă:

a) crearea de noi posturi c) crearea şi/sau desfiinţarea unor posturi b) desfiinţarea unor posturi d) creşterea numărului de angajaţi

15. Esenţa activităţii de gestiune a personalului o constitue:a) explorarea ansamblului de soluţii de ajustare a resurselor umane b) proiectarea fişelor de post

c) proiectarea nevoilor de personald) organizarea activităţii de conducere a resurselor umane

16. Pe termen scurt ajustarea resurselor umane se face prin:a) concedieri c) şomaj par ţial b) promovări d) realizarea tabloului de înlocuire a efectivelor

17. Care soluţie de ajustare a resurselor umane are o eficienţă mai

ridicată?a) angajarea unui personal calificat c) concedierea b) formarea personalului disponibil d) transferul

18. În caz de deficit, munca disponibilă poate creşte prin:a) substituirea muncii cu capital c) ore suplimentare b) productivitate d) toate r ăspunsurile sunt corecte

19. Reafectarea resurselor umane are trei forme, şi anume:

a) formare, mutare, transformare c) formare, mutare, promovare b) mutare, transferare, promovare d) formare, promovare, angajare

20. Nivelul efectivelor de personal "îngheaţă" dacă:a) cererea pentru bunuri/servicii r ămâne neschimbată b) nu sunt prevăzute schimbări tehnologice şi reorganizatoricec) sarcinile de serviciu r ămân neschimbated) toate r ăspunsurile sunt corecte




Întrebarea R ăspunsul Întrebarea R ăspunsul1. A 11. B2. D 12. C3. B 13. A

4. C 14. C5. C 15. A6. D 16. D7. B 17. B8. A 18. D9. C 19. C

10. A 20. D

R ăspunsuri corecte




1. Apariţia supraefectivelor poate fi rezultatul:a) creşterii productivităţii c) creşterii cerinţelor de ocupare a

posturilor b) angajării de personal calificat d) scăderii producţiei

2. Care sunt cele două caracteristici socio-economice ale resurselorumane?a) iner ţia şi calitate c) cantitatea şi calitatea b) iner ţia şi flexibilitatea d) cantitatea şi flexibilitatea

3. Inerţia resuselor umane se referă la faptul că:a) destinaţia lor poate fi schimbată pe termen scurt

b) destinaţia lor nu poate fi schimbată pe termen scurtc) destinaţia lor nu poate fi schimbată pe termen lungd) sistemele sociale devin mai puţin adaptabile pe termen lung

4. Acţiunile de reglare internă sunt justificate de:a) flexibilitatea resurselor umane c) dezvoltarea facilităţilor sociale b) iner ţia resurselor umane d) normele departamentale

5. Puţin numeroase şi neomogene sunt:

a) metodele practice de gestiune previzională b) metodele de evaluare a posturilor c) metodele de analiză a posturilor d) metodele de analiză a grupurilor

6. Printre factorii care influenţează resursele de muncă aleorganizaţiei se numără:a) tehnologia c) piaţa muncii

b) dezvoltarea organizaţiei d) reorganizarea

Verificarea cunoştinţelor

din capitolul 7




7. Pentru organizaţiile mari orizontul temporar al gestiuniiprevizionale a personalului trebuie să fie:a) între 4 şi 6 ani sau chiar mai mult

b) mai mare pentru că nevoile sale sunt mai mari şi mai specializatec) mare pentru că iner ţia sistemului e mared) toate r ăspunsurile sunt corecte

8. Care este a doua etapă în cadrul analizei previzionale apersonalului?a) identificarea cererii interne de muncă a organizaţiei b) analiza caracteristicilor colectivelor existentec) culegerea informaţiilor

d) analiza nevoilor şi exigenţelor organizaţiei

9. Informaţiile necesare analizei previzionale a resurselor umanevizează:a) obiectivele şi strategiile

organizaţieic) dosarele de pensie

b) profilurile posturilor de muncă d) toate r ăspunsurile sunt corecte

10. Din cei 35 de muncitori necalificaţi, 10 au fost promovaţi. Înprezent unitatea are 40 de muncitori necalificaţi. Câţi vor fipromovaţi?a) 11,42 c) 12 b) 11 d) 7

11. Relaţia după care se identifică oferta internă de muncă este:a) efective existente – plecări + sosiri = efective disponibile b) posturi existente + posturi create – posturi desfiinţate = posturi

r ămasec) efective existente + plecări - sosiri = efective disponibiled) numărul indivizilor care au plecat raportat la efectivul mediu

12. Sosirile, calculate în cadrul analizei previzionale a personalului,sunt date de:a) trecerea într-o altă categorie

profesională c) ambele r ăspunsuri sunt corecte

b) promovarea d) nici un r ăspuns nu este corect




13. Recensământul posturilor existente este prima etapă în:a) determinarea ofertei de muncă interne b) analiza previzională a resurselor umane

c) identificarea cererii interne de muncă d) gestiunea previzională a personalului

14. Diferenţa dintre cererea şi oferta de muncă reprezintă:a) numărul de posturi care trebuie

createc) numărul angajaţilor noi

b) nevoia viitoare de muncă d) numărul de posturi necesare

15. Ajustările interne ale resurselor umane nu cuprind şi:

a) acţiunile asupra sistemului productiv c) pensionările anticipate b) acţiunile asupra duratei lucrului d) reafectările

16. Soluţiile de ajustare a resurselor umane pe termen mediu şi lung auo serie de caracteristici printre care:a) complementaritatea c) iner ţia b) tranzitivitatea d) rigiditatea

17. Concedierile fac parte din categoria ajustărilor:a) interne c) prin reafectare b) externe d) prin acţiune asupra sistemului productiv

18. Substituirea muncii cu capitalul, ca formă de ajustare, reprezintă:a) o acţiune asupra duratei de lucru b) o acţiune asupra sistemului productivc) o acţiune de reafectare a resurselor umaned) o mişcare a efectivelor prin pensionare

19. Fluiditatea verticală a resurselor umane înseamnă:a) transfer la acelaşi nivel ierarhic c) promovare b) transfer la alte unităţi d) formare

20. "Efectul cumulat al variabilelor ….. poate influenţa măsurile deajustare pe termen mediu şi lung". Lipseşte:a) endogene c) principale

b) exogene d) primare

previzionarea personalului

Documents