schimbarea_culturii_organizaionale

7/26/2019 SCHIMBAREA_CULTURII_ORGANIZAIONALE

1/6

[JUNIOR SCIENTIFIC RESEARCHER JOURNAL] JSR

27 Vol. I Nr. 1 Noiembrie 2015|

SCHIMBAREA CULTURII ORGANIZAIONALE

Tnase Ion Alexandru, Academia de Studii Economice din Bucureti,Management, Romnia, [email protected]

V recomandm s citai articolul astfel (cu datele de identificare n limba engleza):Tanase, I.A. (2015) Change within Organizational Culture. Junior Scientific Researcher, Vol 1 (1), pp.

27-32.

Abstract

Lucrarea i propune s sublinieze importana culturii organizaionale. Dei de cele mai multeori cultura unei companii are o prezen invizibil, rmne una dintre cele mai importante pricare formeaz o organizaie. Lucrarea reflect la modul prin care cultura organizaionalpoate fi schimbat, care suntunele dintre cele mai importante fapte cu privire la acest proces,de ce este acest proces att de important i modul n care activitatea companiei poate fi

modificat i mbuntit. Este important de subliniat faptul c, n momentul de fa, culturaorganizaional este o parte foarte important n activitatea companiilor din ntreaga lume,dac lum n considerare mediul de afaceri care se schimb rapid, precum i procesul deglobalizare care are loc n prezent.

Cuvinte cheie:Adaptabilitate, cultur, cultur organizaional, proceduri, schimbare, succes

Clasif icare JEL : A1, F6, M2, Z1

Introducere

Conceptul de cultur organizaional a fost introdus n urm cu doar 40 de ani ndomeniul managementului. Dup doar 10 de ani de existen, a nceput s intre natenia colilor i universitilor. Cercettorii au ajuns la concluzia c segmentul demanagement care face referire la cultura organizaional este de mare importan nstructura unei companii, deoarece poate influena rezultatele acesteia. Cultura, n cazuln care este gestionat corect, ar putea fi folosit pentru a mbunti aciunileangajailor ntreprinse n cadrul unei companii, crend un avantaj competitiv,difereniind astfel companiile una de alta. n prezent, innd cont de aceste aspecte,nelegerea i utilizarea conceptului de cultur organizaional, drept un instrument ncadrul unei companii, a devenit impetuos necesar n cazul n care o companie vizeaz o

poziie de top n clasamentul domeniului n care activeaz.

Dac vom compara o companie cu o persoan, se poate spune c ambele au unlucru n comun, acesta fiind personalitatea. Acest lucru nseamn c personalitatea uneicompanii este reprezentat de cultura sa organizaional i c aceasta poate avea maimulte tipuri, precum i oamenii. Cultura unei organizaii este, la fel ca n cazul unei

persoane, bazat pe un grup de valori, credine, norme, ipoteze, ideologii icomportamente. (Figura nr. 1)

Dac analizm un proces organizaional ca un proces normal, care este formatdin trei etape (input, transformare i rezultat) se afirm urmtoarele: inputul este formatdin ceea ce o companie primete din mediul extern (cerinele clienilor, cadrul legislativ,cererile societii); inputul este apoi procesat de ctre companie; n final se obine unrezultat (produse, servicii, tehnologie), avnd o amprent unic lsat de personalitatea


2/6



companiei. Acest proces se bazeaz pe cultura i ipotezele companiei despre modul ncare ar trebui s fie lucrurile fcute.

La un moment dat, n cadrul acestui proces, lucrurile pot merge prost iactivitatea companiei poate ntmpina dificulti n realizarea obiectivelor sale. Acesta

este punctul n care liderii sunt nevoii s ncepe procesul de schimbare. Acest proceseste cunoscut a fi unul dintre cele mai dificile de ntreprins n cadrul unei companii.Acesta este motivul pentru care liderii trebuie s analizeze temeinic problema i s fiesiguri de ceea ce trebuie schimbat, astfel nct s poat stabili modul de implementare al

procesului.

Figura Nr. 1 Legturile care formeaz cultura organizaional

Sursa conceput de ctre autor

Abordare teoretic asupra conceptului de cultur organizaional

Pettigrew (1979), unul dintre primii profesori care a cercetat conceptul decultur organizaional, a declarat c acesta este un amalgam de identitate, credin,ritual, i mit. O alt abordare fa de cultura organizaional a definit-o ca fiind unamestec de ipoteze i convingeri pe care membrii le mprtesc n cadrul uneiorganizaii i n care liderul este creatorul culturii i care are, totodat, rolul de a omenine (Schein, 1985). Mai trziu, Schein (1996) a susinut c, "cultura este un setfundamental de convingeri care reflect starea care este prezent n lume i c, deasemenea, arat cum ar trebui s fieaceast stare, avnd n vedere c un grup de oameniar trebui s mprteasc aceleai percepii, gnduri, valori i comportament.

Membrii unei organizaii, care se bazeaz pe o cultur solid, pot fi influenai na lucra spre beneficiul reciproc. Un sistem de cultur puternic poate ajuta membrii sse adapteze la cerinele mediului extern, oferindu-le posibilitatea de a rspunde ntr-o

perioad scurt de timp provocrilor. Potrivit autorului Geert Hofstede, culturaorganizaional este evideniat prin urmtoarele elemente: simboluri, eroi, ritualuri ivalori (Hofstede, 1996).

Metodologia utilizat pentru acest studiu se bazeaz n principal pe metoda

longitudinal i calitativ. Abordarea general este structurat pe o analizcuprinztoare i fenomenologic. De asemenea, legtura dintre partea teoretic icercetarea empiric se bazeaz pe o teorie emergent pe durata ntregului studiu. Datelecare au rezultat n urma cercetrii au fost interpretate ntr-un stil comparativ i deductiv.

Procesul de formare a culturii organizaionale este influenat, conform autoruluiM. Nastase (2004), de opt factori. Aceti factori pot fi att endogeni ct i exogeni:istorie, miturile i tradiiile organizaiei, produsele companiei, resursele umane,concurena i clienii, globalizarea economic, social, politic i tehnologic, resursele i valorile sociale aleorganizaiei (Nstase 2004).

Valori Credine Comportament Cultur Rezultate


3/6



innd cont de faptul c activitatea companiilor se desfoare ntr-un mediu deafaceri dinamic, care poate fi descris ca fiind rapid i schimbtor, trebuie s se adaptezela aceast tendin pentru a putea s rspund cerinelor pieei. Dup cum s -a menionatmai nainte, schimbarea culturii ntr-o companie este unul dintre cele mai dificile

procese de a fi ntreprinse. Este important ca liderii s fie pregtii i s aib o bazsolid de cunotine cu privire la managementul schimbrii. Este necesar o corelare aacestor cunotine cu o bun analiz a situaiei n care se afl compania. Schimbareaculturii organizaionale poate fi privit ca o parte a unei transformri complete. Punereasa n aplicare poate s apar la nceputul sau la sfritul procesului de transformare .Schimbarea n cadrul unei companii poate ncepe cu modificri aduse soluiilor deafaceri sau aciunilor de management i se poate ncheia prin cultura organizaiei sauinvers.

Autorul John Kotter este un susintor al teoriei conform creia cultura uneiorganizaii ar trebui s fie lsat la sfritul procesului de transformare. "Cultura nu esteceva ce se poate manipula cu uurin. Cultura se schimb numai dup ce s-au produs

efecte ale aciunilor restructurate ale angajailor i dup ce noul tip de comportament,care a fost pus n aplicare, i dovedete beneficiile n cadrul unui anumit grup i dupce personalul ncepe s neleag legtura dintre noile aciuni i performanambuntit."(Kotter 1996).

Procesul de schimbare necesit nu numai lideri bine pregtii, dar i resurseumane competente n cadrul companiei. n cazul n care un proces de schimbare nu areresursele necesare de cunotine, stabilitate financiar i suficient timp la dispoziie, ease poate transforma ntr-un proces greu i brutal de schimbare cultural.

Conform teoriei, strategia de schimbare poate fi aplicat cu ajutorul a doumodele: modelul Sook, care se axeaz pe schimbarea procesului de gndire, astfel ncts se poate ncheia cu schimbarea de comportament sau modelul Schein (folosit n celemai multe cazuri), care se concentreaz pe schimbarea comportamentului prinschimbarea modului de gndire.

Dac ne referim la schimbarea de management ca la un concept, putem spune cncearc s redefineasc ideologia managerilor. Se schimb ideologia economic, carereprezint o modalitate de a gndi ce se bazeaz strict pe profit , cu moduri de gndiresociale care tind s pun accentul pe angajai sau mediu nconjurtor. O organizaie nui poate ndeplini obiectivele doar prin perspectiva sa economic. Activitateaeconomic trebuie s fie completat cu aspecte intangibile, cum ar fi satisfaciaangajailor sau convingerile pozitive n cadrul organizaiei (Oswick, Grant i Michelson2005).

O afirmaie privind modul n care ar trebui fcut o schimbare, spune cschimbarea ar trebui s fie promovat de ctre lideri i implementat ncepnd cunivelurile ierarhice inferioare. "De sus n jos pentru obiective, de jos n sus pentru cumse face" (Osterloh i Forst 2006).

De ce ar trebui sa aib loc schimbarea?Procesul dificil de schimbare cultural are loc cel mai adesea dup ce una sau

mai multe probleme au fost descoperite ntr-o organizaie. Procednd astfel, rezultatulschimbrii ar trebui s fie unul pozitiv, care va aduce beneficii companiei.

Cele mai multe companii sunt de acord cu privire la faptul c schimbarea este unconcept necesar. Prin urmare, le putem clasifica ca avnd o cultur dinamic (o cultur

care reacioneaz ca rspuns la schimbarea care are loc n mediul extern). Desigur,


4/6



exist companii care fie nu aplic un astfel de procese sau, dac este absolut necesar,schimb doar o mic parte din cultura lor intern. n acest caz, putem spune c este maimult o ajustare dect este schimbare. Aceste companii pot fi clasificate ca avnd ocultur static (o cultur care nu reacioneaz n rspuns la schimbarea care are loc n

mediul extern).O cultur poate fi schimbat inndu-se cont de mai multe motive. Un motiv ar

putea fi un moment de criz. Crizele pot fi economice, sociale sau chiar naturale. Ocriz social la care ne putem referi este reprezentat de atacurile teroriste din 11septembrie 2001. Dup acel moment, multe organizaii, cum ar fi companiile aeriene,agenii de turism i lanuri hoteliere, dar i ageniile naionale, au implementatschimbri drastice n sectorul de securitate.

Un al doilea motiv ar putea fi lipsa de performan. Atunci cnd o organizaie nui ndeplinete obiectivele, este necesar o schimbare pentru ca aceste lacune s poat fieliminate. Noul CEO Yahoo este un exemplu pozitiv despre cum lacunele de

performan dintr-o companie duc la apariia procesului de schimbare. Marissa Mayer a

fost numit n funcia de CEO al Yahoo ntr-un moment n care rezultate companiei eraun scdere, veniturile erau mai mici dect se estima, iarangajaii erau per total nefericii.Dup evaluarea problemei, Mayer a ajuns la concluzia c schimbarea ar trebui smearg mai departe cu mbuntirea percepiei angajailor de a lucra la Yahoo. Ea a

pus un accent deosebit pe promovarea talentelor n rndul angajailor i a implementatpeste 500 de iniiative focusate pe angajai pentru a le stimula moralul i, de asemenea,a introdus un nou program care ncurajeaz angajaii Yahoo s testeze diferite produsesau servicii. Rezultatul a fost c Yahoo a nregistrat creteri de venituri, dar mai ales,angajaii au fost fericii, venind cu plcere la locul de munc i simindu-se apreciai dectre noul lor CEO.

Un al treilea motiv pentru schimbare poate fi atunci cnd producia i rezultateleunei companii sunt direct legate de tehnologie. Tehnologia n zilele noastre se schimbfoarte repede. Acest fapt este crucial pentru companiile care i desfoar activitatea pesegmentul tehnologic. Nokia este un exemplu de companie important care nu s-aschimbat la fel de rapid precum tehnologia i piaa. Dei a fost un lider pe o perioadlung de timp al segmentului de telefonie mobil, cota sa de pia a sczut drastic ntr-un termen de doar civa ani dup ce s-a intrat n "epoca telefonului inteligent".Telefoanele inteligente au prins foarte repede n rndul clienilor oblignd astfelcompaniile s schimbe abordarea lor fa de noile tehnologii. Din pcate pentru Nokia,care a fost liderul acestui segment, neadaptarea i lipsa iniierii procesului de schimbareau dus nu numai la ieirea sa din top, dar i la vnzarea sa ctre o alt companie, n

speMicrosoft.Un al patrulea motiv ar putea fi legat de presiunea care provine de la problemeleinterne sau din mediul extern. Problemele interne apar atunci cnd conducerea sauangajaii nu sunt mulumii cu prezenta cultur care definete compania. n acest caz,angajaii formeaz, de obicei, un fel de uniune, care va face presiuni pentru ca procesulde schimbare s aib loc. Presiunea extern poate veni din mai multe direcii, cum ar ficlienii, reglementri legislative, concurena sau pieele financiare (Swaim 2011).

Etape importante n cadrul procesului de schimbare a culturii organizaionale

Cultura organizaional care definete compania trebuie s fie rspndit de

ctre liderii acesteia nc de la nceput. Angajaii trebuie s disemineze apoi aceste


5/6



aspecte i s urmeze credinele i valorile care au fost promovate. Desigur, nu toiangajaii vor fi dispui s fac acest lucru, n cazul n care nu sunt de acord cu valorile iconvingerile prezente. Muli alii vor fi ns de acord. Acetia sunt angajaii care vor si demonstreze potenialul lor, talentul i importana n cadrul companiei. Scopul lor

este de a se integra n personalitatea organizaiei i de a se evidenia prin munca pe careo presteaz. Aceti angajai sunt cei care vor cuta ntotdeauna o modalitate de a facediferena n activitatea care are loc n cadrul n care lucreaz. Liderii trebu ie, prinurmare, s acorde o atenie sporit i s discute cu aceti angajai atunci cnd ar trebuis fie pus n aplicare procesul de schimbare.

n momentul n care un lider observ faptul c activitile companiei nu sedesfoar conform modului n care el crede de cuviin, iar cultura organizaional estecea care necesit schimbarea, este vital ca acesta s ia msuri ct mai repede pentru aremedia situaia.

Avnd n vedere c procesul de schimbare cultural este un proces dificil icomplex, este necesar ca un plan de aciune s fie stabilit nainte de nceperea

procesului. Prin respectarea acestui plan, procesul poate decurge mult mai lin. Trebuieacordat atenie la detalii, precum i gestionarea cu precauie a aciunilor ntreprinse,astfel nct acestea s fie integrate n toat organizaia. Acest plan trebuie s includ, deasemenea, o diagram de progres i un obiectiv ce trebuie ndeplinit. Procednd astfel, ocompanie poate verifica dac procesul se desfoar conform planului. Analizarezultatelor obinute n urma procesului este crucial pentru ca liderii s tie n cedirecie se ndreapt organizaia. n cazul n care sunt ndeplinite rezultatele, atunci

procesul se desfoar conform planului, dar dac nu, atunci liderii trebuie s segndeasc la o alt soluie i sschimbe din nou procesul.

Dup cum s-a menionat mai nainte, cultura organizaional reprezintpersonalitatea companiei i de cele mai multe ori reprezint, de asemenea,personalitatea liderului i setul acestuia de valori i convingeri. Prin urmare, muli lidericare nu au ntreprins nc un proces de schimbare cultural tind s fie subiectivi cndvine vorba s aleag cum ar trebui s schimbe cultura companiei. Din acest motiv, multeorganizaii solicit ajutor de la oamenii care au expertiz n acest domeniu. Nu esteniciodat o greeal n a cere ajutor de la un consultant sau o companie care poate regla

planul de schimbare.Liderul are rolul unui mentor n cadrul unei organizaii. Prin urmare, n cazul n

care schimbarea de cultur trebuie s aib loc , el trebuie s vorbeasc cu siguran cumembrii organizaiei i s explice de ce este necesar o schimbare i modul n care se varealiza. Mentorul ar trebui s fie ferm pe convingerile sale n ceea ce privete procesul

de schimbare. n caz contrar, dac el adopt o poziie mai puin ferm, oamenii vorncepe s-i piard credina n autoritatea sa i, prin urmare, n valorile pe care el lepromoveaz. Acesta este motivul pentru care trebuie s fie efectuat o analizaprofundat i n urma creia s fie transmis un mesaj clar atunci cnd apar situaiineprevzute.

Avnd n vedere faptul c o organizaie este format nu numai din liderilor si,este important ca procesul de schimbare a culturii s fie realizat ca un efort comun careimplic prezena i implicarea tuturor membrilor organizaiei. Desigur, n cazul uneisocieti de dimensiuni foarte mari, cu mii de angajai, acest lucru ar putea fi un procesdificil, dar n cazul ntreprinderilor mici i mijlocii, un astfel de efort poate aduce omulime de beneficii. Prin urmare, un sondaj sau o conversaie succint ar trebui s aib


6/6



loc cu fiecare angajat. Conductorii ar trebuie s stimuleze angajaii astfel nct sneleag i s simt faptul c opinia lor conteaz n cadrul organizaiei.

Concluzii

Concluziile lucrrii subliniaz importana culturii organizaionale n cadrul uneicompanii. De asemenea, prezint cum credinele, valorile, comportamentul i ideologiacreeaz "personalitatea" unei organizaii. Acesta este motivul pentru care lucrareancepe cu procesul de analiz al culturii organizaionale, precum i cu importana sa.Avnd n vedere c mediul n care trim este unul schimbtor, companiile trebuie s fie,de asemenea, pregtite pentru a ine pasul cu aceste schimbri. Lucrarea prezintrspunsuri la ntrebrile de ce procesul de schimbare cultural este att de important

pentru o organizaie i cum poate fi pus n aplicare. Exemplele sunt date pentru asublinia importana procesului i, de asemenea, s sublinieze ceea ce se poate ntmpla

atunci cnd o schimbare cultural nu este efectuat. Cu toate acestea, aceast lucrareprezint o scurt descriere a conceptului, analiznd i exprimnd cele mai importanteaspecte ale culturii organizaionale i motivele pentru care procesul de schimbare artrebui s apar ntr-o companie.

Mulumiri

A dori s i mulumesc Dl. Prof. Popa Ion, pentru faptul c m-a ncurajat s abordezacest subiect i pentru sprijinul primit n timpul cercetrii, fiind baza temei pentruaceast lucrare.

Bibliografie

1.

Hofstede, G. (1996) Managementul structurilor multiculturale. Ed.Economic, Bucharest.

2. Kotter, J. (1996) Leading Change. Harvard Business School Press.Massachusetts.

3. Nastase, M. (2004) Cultura organizaional i manageriala. ASE libraly.4. Oswick, C., Grant, D., Michelson, G. and Wailes, N. (2005) Looking

forwards: discursive directions in organizational change, Journal of

Organizational Change Management. Emerald Group PublishingLimited, Volume: 18.

5.

Osterloh, M. and Frost, J. (2006) Prozessmanagement alsKernkompetenz: Wie Sie Business Reengineering strategisch nutzenknnen.

6. Pettigrew, A. (1979) On Studying Organizational Cultures.Administrative Science Quarterly.

7.

Schein, E. (1985) Organizational Culture and Leadership. Jossey-BassPublisher, San Francisco.

8. Schein, E. (1996) Organizational Culture and Leadership(ed. 2).Jossey-

Bass Publisher, San Francisco.9.

Swaim, R. (2014) Nine Reasons Organizations Need To Change. The

Drucker Files.

schimbarea_culturii_organizaionale

Documents