schimbarea si dezvoltarea organizațională pdf

8/18/2019 Schimbarea Si Dezvoltarea Organizațională PDF

1/61

SCHIMBAREA ȘI DEZVOLTAREA ORGANIZAȚIONALĂ

CONCEPTUL DE SCHIMBARE ORGANIZAŢIONALĂ

Companiile și instituțiile trebuie să facă față unor schimbări radicale, mai mult decât oricând, iar uneoriacestea apar simultan. Mai mult decât atât, ritmul schimbărilor este din ce în ce mai mare, devenind chiarimpredictibil. Globalizarea afacerilor face ca fiecare subsistem al organizației să fie pasibil de a deveni obiect a

schimbării. Oarecum, am putea afirma că schimbarea este singura constantă a organizațiilor moderne. Bruining și Allegro (1984) înțeleg prin schimbarea organizațională un set de activități intenționate și

planificate, canalizate spre schimbarea organizației sau subsistemelor acesteia.

În ceea ce privește dezvoltarea organizațională, Porras și Robertson (1992) o defineau ca set de teoricompor tamentale științifice, valori, strategii și tehnici orientate spre realizarea unei schimbări planificat e a

cadrului organizațional pentru a facilita dezvoltarea indivizilor și a crește performanța organizației, prin

modificarea comportamentelor oamenilor în contextul muncii .

Câteva aspecte ale acestei definiții merită aprofundate:

În primul rând, dezvoltarea organizațională se concentrează asupra acelor aspecte ale schimbăriorganizaționale care îmbunătățesc atât performanța organizației, cât și dezvoltarea angajaților. Se face,astfel, distincția dintre dezvoltarea organizațională și schimbările organizaționale simple.

În al 2-lea rând, dezvoltarea organizațională își are rădăcinile în teoriile și practicile comportamentaledeosebindu-se de schimbările în ceea ce privește tehnologia.

Definiția subliniază că elementul cheie al dezvoltării organizaționale este modificarea comportamentuluangajaților.

Dezvoltarea organizațională a devenit în timp o știință, în urma a 50 de ani de evoluție. La apariția sdezvoltarea organizațională era doar o tehnică aplicată de persoanele cu pregătire în psihologie și alte știincompor tamentale. În timp, a devenit un domeniu de sine stătător, cu asociații care au ca obiect dezvoltarorganizațională, cu programe de doctorat și masterat, etc. (Jex, 2002)

De ce schimbăm organizațiile? organizațiile se schimbă pentru a supraviețui. Schimbarea poate fi necesară pentru ca organizația să

rămână competitivă (de ex., chiar și după câștigarea unui trofeu important, marile echipe de fotbalcontinuă să investească în transferuri, pregătire, etc.), pentru ca organizația să depășească o perioadăextrem de proastă din punct de vedere al profiturilor, etc. De ex., compania americană Chrysler atrecut printr-o schimbare majoră în anii 1970 pentru a evita falimentul, iar prin schimbări majore autrecut, începând din 2010, aproape toate marile companii constructoare de autovehicule.

Alte situații în care apar schimbările sunt cele în care: organizațiile încearcă să anticipeze evoluția mediului extern și să răspundă proactiv eventualelor

modificări. De ex., multe universități au introdus cursuri de învățământ la distanță, deoarece auanticipat evoluția tehnologiei, au anticipat creșterea numărului de studenți, dar și a faptului că foartemulți vor trebui să muncească pentru a se întreține.

Factorii: interni și externi.

În ceea ce privește factorii externi, organizațiile încearcă din greu să-și stabilizeze intrările și ieșirile. Deex., o organizație poate folosi un sistem just in time pentru managementul resurselor materiale ş

încearcă să obţină produse de calitate pentru a-şi asigura comenzi în viitor

Sistemul just in time se referă la o strategie organizațională care se bazează pe ideea că activitatea de producție trebuie să fie proiectată cât mai precis, astfel încât costurile asociate stocurilor să fie reduse la


2/62

minim. Această metodă de producție a fost implementată cu succes la compania japoneză Toyota. Timpul deconstrucție a unei mașini a scăzut la o singură zi, crescând astfel satisfacția clienților. Organizația și -a permissă construiască la comandă, eliminând riscul de a nu vinde unitățile produse. Au crescut exigențele față decalitatea pieselor (fiecare din ele trebuia să se potrivească perfect), de vreme ce stocurile reduse presupuneauoprirea liniei de producție până la remedierea problemei. În prima săptămână de la implementarea sistemului,linia se oprea aproape în fiecare oră, dar 6 luni mai târziu existau doar câteva opriri pe săptămână. Toyo ta adevenit, astfel, un exemplu studiat și copiat în lumea întreagă.

Pe de altă parte însă, măsura în care organizaţia poate să controleze mediul este foarte redusă,

schimbările mediului trebuind compensate cu schimbări organizaţionale, dacă organizaţia doreşte sărămână eficientă.

Spre exemplu:

În 1906, firma Harley -Davidson avea un singur angajat care reușise să construiască în 3 ani 50 de motocicletePână în anii 1970 producția s-a extins rapid, cu prețul calității – aceasta era at ât de scăzută, încât proprietaride motociclete Harley puteau fi identificați după petele de ulei de pe pavaj. Situația a devenit critică dupăintrarea pe piață a producătorilor japonezi Honda și Yamaha, cu motociclete la fel de mari, dar de o calitatedesăvârșită. Cota de piață a companiei americane a scăzut de la 78% în 1973, la 13% în 1983. Conștientizând

problemele, în 1981 o nouă echipă managerială a proiectat un plan pe 10 ani pentru îmbunătățireamotoarelor, plan care includea implicarea intensivă a angajaților în sistemul decizional, utilizarea sistemulu

just in time și controlul statistic individual. Pentru a-și apropia clienții și a primi feedback de la aceștia, a fost înființat „Grupul Proprietarilor de Motociclete Harley”. În 1993 cota de piață a crescut la peste 60%,continuând să crească pe o piață în scădere. Filosofia de vânzări a Harley poate fi sintetizată astfel: „Succesuleste o călătorie și nu o destinație, iar călătoria este nesfârșită”. Johns, 1998

Schimbarea poate fi provocată şi de forţe din mediul intern al organizaţiei . Productivitatea scăzutăsabotajul, absenteismul, fluctuaţia de personal, grevele, sunt factori care indică managementului căschimbarea a devenit necesară. În foarte multe cazuri, forţele interne care pun probleme apar ca reacţie laschimbările organizaţionale menite să facă faţă factorilor externi. De exemplu, fuziunile care au fost d estinatecreşterii competitivităţii au avut ca efect conflicte între culturi; reducerile de personal au avut efecte şi madramatice.

Teoretic, organizaţiile pot schimba aproape orice aspect doresc. Prin urmare, modificări pot să apară lanivelul:

obiectivelor şi strategiilor (extinderea, introducerea unor noi produse, căutarea unor pieţe);

tehnologiei (modificări de mică sau mare amploare, de la upgrade-ul unor computere, la schimbarealiniei de fabricaţie);

proiectării postului (pentru a oferi mai multă sau mai puţină autonomie, identitate, semnificaţie saufeedback);

structurii (modificarea ierarhiei, de obicei însoţită de modificări ale regulilor, politicilor şi procedurilor);

proceselor (mergând până la procesele de bază prin care se realizează activitatea);

oamenilor (revizuirea procedurii de angajare, introducerea unor programe de pregătire).

De obicei, o schimbare într-unul dintre domeniile enumerate anterior poate cere schimbări în alteleIncapacitatea de a identifica natura sistemică a schimbării poate produce probleme serioase. Schimbările deobiective, strategii, tehnologie, structură, necesită adesea o atenţie sporită asupra transformării oamenilor. Pecât posibil, abilităţile de care aceştia vor avea nevoie trebuie cultivate înainte de implementarea schimbării. În esenţă, schimbările nu sunt nici rele, nici bune; modul în care sunt implementate şi conduse este însăcrucial, atât pentru clienţi, cât şi pentru membri. Procesul schimbării

Prin definiţie, schimbarea implică o serie de evenimente organizaţionale sau un proces psihologic carese desfăşoară în timp. Unul dintre cei care au contribuit la apariția dezvoltării organizaționale ca știință a fostK. Lewin, care a sugerat că succesiunea sau procesul implică 3 stadii fundamentale:


3/63

dezgheţarea, schimbarea şi

reîngheţarea.Dezgheţarea apare atunci când starea existentă este percepută ca fiind nesatisfăcătoare (structura sautehnologia sunt ineficiente, abilităţile membrilor sunt inadecvate). Organizațiile recunosc nevoia schimbării,punct crucial, deoarece, în lipsa acestei conștientizări, schimbarea în sine nu poate avea loc. Mulți dintrefactorii menționați anterior ca motive ale schimbării pot interveni în această fază: scăderea dramatică avânzărilor, o grevă neașteptată a angajaților, etc. Crizele au mari şanse să stimuleze dezgheţarea. Scăderea

dramatică a vânzărilor sau o grevă neaşteptată sunt exemple în acest sens. Pentru a anticipa problemele şi ainiţia schimbări înainte de apariţia crizelor, se folosesc sondaje pentru a măsura atitudinile angajaţilor. Schimbarea apare în condițiile în care s-a produs un grad satisfăcător de dezghețare. Este de asemenea un pascrucial, deoarece reprezintă ceva tangibil, care poate fi observat de toți membrii organizației. Acest paspresupune implementarea unui program pentru a deplasa organizaţia spre o stare mai mulţumitoare. Pentruunele persoane, schimbarea este un lucru benefic, pentru alții este însoțită de o stare de tensiune. Succesudepinde de planificarea adecvată și de cantitatea de efort depusă de persoanele vizate.Reîngheţarea presupune permanentizarea comportamentelor, atitudinilor sau structurilor noi. Acum trebuie

verificată eficienţa schimbării şi posibilitatea extinderii ei în viitor. Reîngheţarea este o stare de lucruri relativăşi temporară, deoarece angajații pot să reziste schimbărilor. După entuziasmul inițial ei pot reveni la vechile

comportamente; de aceea, pentru ca reînghețarea autentică să apară, ei trebuie să conștientizeze că este îninteresul lor să mențină schimbările survenite în faza a doua.ASPECTE ALE PROCESULUI DE SCHIMBARE

A. Diagnosticarea

Este o colectare sistematică de informaţii relevante pentru abordarea schimbării . Diagnosticarea iniţialăpoate să ofere informaţii care să contribuie la dezgheţare, arătând că există o problemă. După ce dezgheţareaare loc, diagnosticul clarifică problema şi sugerează tipul schimbării care ar trebui implementată. Diagnosticarea de rutină poate fi controlată prin canalele şi resursele existente; pentru problemele ma

complexe, este recomandat apelul la abilităţile de diagnosticare ale unui agent de schimbare (consultan

organizațional). Agenţii de schimbare sunt experţi în aplicarea cunoştinţelor despre comportament la

diagnosticarea şi schimbarea organizaţiei. Ei au posibilitatea de a aduce o perspectivă independentă şiobiectivă asupra diagnosticării. De obicei, chestionarele şi interviurile sunt utile atunci când cei vizaţi deschimbare sunt implicaţi în diagnosticare. Diagnosticul corect clarifică problema, sugerează ce ar trebuschimbat şi care ar fi strategia ideală de schimbare pentru a întâmpina cât mai puţină rezistenţă.

Consultanții organizaționali au la îndemână pârghiile pentru a pune în mișcare procesul de schimbaredeoarece dețin mai multe surse de putere:

expertiza,

statusul,

autoritatea formală cu care au fost investiți,

controlul informațiilor, etc.

B. Evaluarea şi instituţionalizarea Schimbările trebuie evaluate pentru a vedea dacă şi -au îndeplinit misiunea şi dacă rezultatul este considerat

adecvat . Unele rezultate, precum rata profitului sau cota de piaţă, sunt uşor de evaluat, dar organizaţiile suntnotorii în ceea ce priveşte incapacitatea lor de a evalua programele de schimbare a abilităţilor, atitudinilor sauvalorilor.

Van der Vlist (1998) menționează câteva motive în acest sens:

cercetările tipice privind intervențiile încearcă să lucreze cu factori izolați, ignorând caracterul sistemical organizației, iar apariția unor factori incidentali exclude extragerea unor concluzii ferme;

prea puține cercetări sunt longitudinale;


4/64

cercetările sunt precise în ceea ce privește metodologia și instrumentele de cercetare, dar impreciseprivind descrierea în profunzime a intervenției și a situației; natura și experiența de viață a grupulusunt adesea ignorate;

cercetările nu răspund nevoilor posibililor utilizatori ai rezultatelor;

este presupusă independența totală dintre fenomenul observat și actul observației, putând să existeefecte neintenționate;

imposibilitatea repetării intervenției în aceleași condiții pentru a deveni siguri de efectele ei exacte.Din punct de vedere teoretic, supraviețuirea organizației poate fi criteriul suprem al eficienței; problema

acestui criteriu este, însă, că nu poate fi utilizat decât în cercetările retrospective, fiind nevoie de criterii maoperaționale, evaluabile pe termen mai scurt. În acest sens, Campbell (1977) descrie următoarele:

flexibilitatea/adaptarea/inovația » capacitatea de a adapta procedurile operaționale la cerințele înschimbare ale mediului;

promptitudinea » capacitatea de a realiza repede și cu succes o nouă sarcină; dezvoltarea » în domeniul forței de muncă, a cotei de piață, etc.; interacțiunea de succes cu mediul » obținerea resurselor; evaluarea externă » din partea furnizorilor, a clienților, acționarilor, etc.; planificarea și formularea sistematică a obiectivelor ;

nivelul performanței ;

efici ența » raportul dintre produsul oferit și costurile asociate realizării acestuia; stabilitatea;

controlul managementului asupra angajaților ;

managementul informației și al comunicării ;

conflictele și coeziunea grupului ;

trainingul ;

moralul angajaților ;

calitatea bunurilor sau serviciilor ;

valoarea membrilor organizației ;

profitabilitatea organizației (venituri/proprietăți, minus costuri).

Dacă rezultatul schimbării este evaluat favorabil, organizaţiile ar putea dori să o instituţionalizezeSchimbarea va deveni, astfel, parte a sistemului organizaţional, în ciuda posibilei plecări a membrilor care aufăcut obiectul schimbării iniţiale. Studiul eforturilor complexe de schimbare prezintă un număr de factori careinhibă instituţionalizarea (nu se oferă recompense extrinseci, care ar trebui să însoţească schimbareaschimbările iniţiale oferă recompense intrinseci care creează mari speranţe care nu se pot îndeplini, etc.).

STRATEGII DE SCHIMBARE ŞI DEZVOLTARE ORGANIZAŢIONALĂ

Dezvoltarea organizaţională este un efort planificat şi continuu pentru a schimba organizaţiile spre adeveni mai eficiente şi mai umane. Faptul că dezvoltarea organizaţională este planificată o deosebeşte de

eforturile accidentale sau de rutină care au loc în toate organizaţiile. Eforturile DO sunt continue în cel puţindouă sensuri: ele se întind pe o perioadă lungă de timp şi devin elemente componente ale culturiiorganizaţionale.

Strategii specifice de dezvoltare organizaţională (DO)

A. Formarea spiritului de echipă (team building)

Este de departe cea mai utilizată intervenție la nivelul grupului, în scopul dezvoltării organizaționale.După Liebowitz și DeMeuse (1982), team building-ul se referă la o intervenție de lungă durată, în careechipe întregi învață experimentând, prin examinarea structurii, scopului, normelor, valorilor și

dinamicii interpersonale, în scopul îmbunătățirii aptitudinilor și creșterii eficienței .


5/65

Unele dintre cele mai de succes și spectaculoase intervenții de team building se desfășoară în afaraorganizației. Grupurile de muncă sunt transportate într -o zonă sălbatică și, sub îndrumarea unui consultantorganizațional și a unui ghid, sunt lăsate să se descurce pentru a supraviețui. Se pot realiza și in vitro. De ex., se

poate prezenta scenariul conform căruia membrii echipei sunt supraviețuitorii unui accident aviatic și gruputrebuie să aleagă acele 12 obiecte di ntr-o listă care sunt critice pentru supraviețuire. Scenariul se poatecomplica prin sarcini diferite atribuite membrilor, prin restricții, etc.

B. Managementul calităţii totale

Este o intervenție cu efecte la nivelul întregii organizații. Unul dintre principiile majore al managementulucalității totale (Total Quality Management – TQM) este că organizația trebuie să măsoare calitatea dacă vreasă o îmbunătățească. Așadar, organizațiile care adoptă o astfel de strategie sacrifică mult timp colectăriianalizei și interpretării datelor despre produsele și serviciile pe care le oferă.

Un alt principiu important este că, până și angajații de la nivelurile inferioare ale organizației sunt împuterniciți să facă pașii necesari pentru creșterea calității produselor și serviciilor. Alte caracteristici tipiceale TQM sunt:

obsesia pentru satisfacerea clienţilor,

preocuparea pentru relaţii bune cu furnizorii,

continua îmbunătăţire a proceselor de lucru,

prevenirea erorilor de calitate, măsurători şi evaluări frecvente,

instruire extensivă,

implicarea accentuată a angajaţilor în deciziile și viața organizațională.

C. Reengineering-ul (reconceperea)

Este reproiectarea radicală a proceselor organizaţionale pentru a obţine îmbunătăţiri majore în ceea cepriveşte timpul, costurile, calitatea, sau serviciile. Nu ajustează posturile existente, structurile sau tehnologiile,ci mai degrabă lansează o întrebare tip „Cu ce ne ocupăm noi?”, sau „Dacă ar fi să creăm organizaţia astăzi,cum ar arăta?”. Strategia poate fi aplicată întregii organizaţii sau doar unui departament al acesteia.

În esenţă, o mare parte din reconcepere este orientat spre unul sau ambele obiective enumerate ma jos:

reducerea paşilor intermediari, pentru eficientizarea procesului; consolidarea colaborării între cei implicaţi în proces.

Reengineering-ul cuprinde, de regulă, şi anumite practici:

posturile sunt reproiectate şi , de obicei, îmbogăţite;

un puternic accent este pus pe munca în echipă;

verificările inutile sunt eliminate;

tehnologia avansată este exploatată.

Această strategie este extinsă în domeniile în care s-a instalat o birocraţie progresivă, unde sunt posibile marcâştiguri prin tehnologia avansată şi deregularizarea a încins competiţia. Astfel de domenii sunt asigurările,băncile, brokerajul sau telecomunicaţiile.

D. Reducerea mărimii (downsizing) Literatura de specialitate face distincție între reducerea de personal și concedierea simplă a

angajaților . Într-un sens foarte larg, concedierea simplă este adesea fie efectul convingerii managerului căpersoana vizată nu este capabilă să presteze munca pentru care a fost angajată, fie efectul unor acte deindisciplină suficient de grave pentru a justifica o astfel de măsură.


6/66

Pe de altă parte, reducerea de personal este o tehnică de schimbare și dezvoltare organizaționalăcare presupune diminuarea planificată a numărului de angajați în scopul eficientizării organizației,

deosebindu-se, astfel, de concedierile în masă, sau de cele datorate falimentului (Drugaș, 2010). Decizia de a opta pentru reducerea de personal poate să survină în urma pierderii unor contracte

importante, a modificărilor legislative, a evoluției tehnologiei, a condițiilor economice defavorabile, etcStrategiile utilizate de organizații pentru aplicarea reducerii personalului diferă destul de mult. Uneorireducerea de personal se face în ordinea inversă a vechimii în organizația respectivă, alteori în funcție deperformanța angajaților, sau chiar de criterii mai puțin obiective, cum ar fi chiar preferințele personale. În

unele situații, angajații concediați ca urmare a necesității reducerii de personal beneficiază de prima opțiunepentru reangajare, când situația financiară a organizației permite acest lucru.

Puțini manageri realizează cu plăcere sarcina concedierii, recomandarea pentru ei fiind „să angajeze încetși să concedieze repede”. Dintre motivele pentru care managerii evită concedierea:

1. teama de necunoscut » acest proces poate să creeze anxietate nu doar persoanei concediate, ci și celecare concediază; se recomandă ca prima concediere să fie realizată abia după urmărirea unui modeoferit de un manager experimentat;

2. implicarea emoțională » uneori managerii sunt puși în situația de a concedia un prieten sau unmembru al familiei (mai mult sau mai puțin îndepărtat);

3. teama de a nu fi dat în judecată.

Decizia cu privire la care anume dintre angajați trebuie concediați în schema reducerii de personalpoate fi una foarte dificilă, cu atât mai mult cu cât persoana în sine este, de cele mai multe ori, nevinovată,aflându-se doar la locul nepotrivit în momentul nepotrivit.

Dacă strategia de reducere a mărimii a fost apreciată şi adoptată ca soluţie pentru creştereaperformanţelor şi a competitivităţii, este important de aflat ce concordanţă există între aşteptările iniţiale şrealizări. Se pare că efectele nu sunt nici pe departe cele scontate. Când strategia a fost folosită abrupt, fără opregătire prealabilă, ea a produs grave disfuncţii organizaţionale, reliefate mai ales în imposibilitateaintroducerii vreunei forme de ameliorare a activităţii şi chiar în creşterea ineficienţei organizaţionale. Foartemulţi manageri au declarat că principalele consecinţe ale strategiei au fost scăderea moralului, a încrederii şi aproductivităţii. Un studiu realizat de Societatea pentru Managementul Resurselor Umane a arătat că mai mult

de jumătate din cele 1.468 de firme care au adoptat această strategie au ajuns la o productivitate mai scăzutăca urmare a aplicării ei.

Efectele psihocomportamentale ale concedierilor: majoritatea studiilor din psihologie au evidențiatefecte negative asupra sănătății mentale și fizice, pierderea slujbei fiind puternic relaționată cu depresia șistima de sine scăzută. Cercetările din psihologia organizațională și managerială s-au axat, însă, nu doar asupracelor care au fost concediați, ci și asupra „fericiților supraviețuitori”. Aceștia trăiesc adesea sentimente devinovăție și vulnerabilitate, pentru că la nivel subiectiv este percepută încălcarea contractului psihologic dintreangajat și organizația din care el face parte (conform acestuia, angajatul oferă experiența, abilitățile,pregătirea, efortul, așteptând, în schimb, recompensele salariale, promovarea, recunoașterea meritelor,siguranța postului, etc.).

Astfel se explică de ce, deși ne-am aștepta ca motivația persoanelor care au rămas în organizație săcrească, în realitate problemele de motivare rămân mult mai spinoase după un asemenea evenime nt. Muncaeste percepută ca fiind mai solicitantă, deoarece, deși numărul angajaților este mai mic, cantitatea munc irămâne aceeași. Mai mult, pentru a rămâne în cadrul organizației, unii indivizi sunt nevoiți să accepterealizarea unor sarcini suplimentare, sau chiar schimbarea completă a naturii activității.

Efectele se resimt inclusiv la nivelul vieții de familie, atât în relația de cuplu, cât și în relație cu copiiiEste posibil ca, pe termen lung, insecuritatea postului să devină obișnuință, iar consecințele ei să se diminuezedar, deocamdată, trebuie să reținem că ele se manifestă foarte puternic pe plan psihic și interpersonal.

schimbarea si dezvoltarea organizațională pdf

Documents