schimbarea si dezvoltarea în organizaţii

8/3/2019 Schimbarea si dezvoltarea n organizaii

1/24

16

SCHIMBARE SI DEZVOLTARE ORGANIZATIONALA

Definiie, scopuri, obiective

Schimbarea organizaional prezint numeroase provocri. Este foarte dificil stransformi o unitate de producie tradiional ntr-o fabric de nalt performan. Pe de alt

parte, schimbrile organizaionale pot s nu funcioneze sau s aib alte consecine dect celeintenionate. Atunci cnd se dorete mbuntirea adaptabilitii organizaionale i acomportamentelor angajailor, managerii i angajaii trebuie s neleag natura schimbrilornecesare i efectele acestora. Schimbarea organizaional poate fi dificil i costisitoare.Organizaiile adaptive i flexibile au un avantaj competitiv fa de cele rigide i statice. Alegereamanagementului pe termen lung este evident: inovare i adaptare sau stagnare i moarte(Bogthy, 2002).

Abordnd acest subiect, sesizm necesitatea unei distincii importante ntre schimbareainevitabil pentru organizaie i schimbarea planificat de ctre membrii organizaiei.

Planificarea schimbrii organizaionale presupune un set de activiti i procese

proiectate pentru a schimba: indivizii din organizaie/grupurile/structurile organizaionale/procesele organizaionale. n exterior, cteva exemple de surse care provoac schimbarea arputea fi: creterea competiiei, dezvoltarea tehnologiei, o legislaie nou, presiunile fcute decererile sociale.

Schimbarea nu este ceva nou, ea a fost, este i va fi o trstur a nsei existenei iistoriei omenirii. tim cu toii c fr schimbare nu exist via i c eforturile oamenilor de aobine condiii mai bune de trai implic adaptarea la schimbare. Totui, profunzimea,complexitatea i ritmul fr precedent al schimbrilor tehnologice, sociale i de alt natur careau loc n prezent sunt o noutate. Organizaiile din ziua de azi funcioneaz ntr-un mediu care setransform permanent. Capacitatea de adaptare la schimbrile de mediu a devenit o condiiefundamental pentru succesul n afaceri i, ntr-un numr tot mai mare de cazuri, o condiiepentru simpla supravieuire. Anvergura schimbrilor din mediu difer de la ar la ar i de laregiune la regiune, dar exist i schimbri cu un caracter global, care afecteaz societile dinntreaga lume.

La nivel organizaional, schimbarea poate implica (Kubr, 1992): - modificri n nsibaza de constituire a organizaiei (natura i nivelul activitii, statutul juridic, forma deproprietate, sursele de finanare operaionale pe plan internaional i impactul lor, diversificarea,fuzionarea, societile mixte);

- energie utilizat procese tehnologice, tehnologia de birou);-modificri n structurile i procesele de conducere (organizarea intern, fluxu lucrrilor,

procedurile de luare a deciziilor i de control, sistemele informaionale)

-schimbri n cultura organizaional (valorile, tradiiile, relaiile neoficiale, influenelestilul de conducere);

-schimbri n rndul oamenilor (conducerea i personalul angajat, competena,atitudinile motivaiile, comportamentul i eficiena lor n munc);

-schimbri ale performanei organizatorice (financiare, economice, sociale, artnc cumanume organizaia se leag de mediu, cum i ndeplinete misiunea i cun abordeazposibilitile noi);

-schimbri ale imaginii pe care i-a creat-o organizaia n cercurile de afaceri i rsocietate.

Dimensiunea uman a schimbrii organizaionale este fundamental (Bogthy, 2002).

Oamenii trebuie s neleag, s vrea i s poat s implementeze schimbri care, la primavedere, pot aprea ca fiind pur tehnologice sau structurale, dar care i vor afecta, de fapt, ntr-un fel sau altul. n procesul de adaptare la schimbarea organizaional, oamenii trebuie s se


2/24

16


schimbe i ei: trebuie s acumuleze noi cunotine, s absoarb mai multe informaii, sabordeze sarcini noi, s-i mbunteasc gradul de competen i, foarte adesea, s-imodifice obiceiurile de munc, valorile i atitudinile fa de modul de lucru din organizaii.Schimbarea valorilor i atitudinilor este esenial. Probabil c nu poate exista nici o schimbarereal fr o schimbare de atitudine. Schimbarea nseamn un proces de gndire, o stare de

spirit, alegerea unui model, o decizie. Iar consecina poate fi, adesea, dizolvarea total acoerenei, spargerea identitii, ruptura, pn la instalarea sistemului (sociouman) ntr-un nouechilibru (Neculau, 1996). Dar oare cum se schimb oamenii ?

Ce procese interne determin modificrile de comportament ? n plan individual,schimbarea are loc :

-la nivelul cunotinelor (informaii despre schimbare, nelegerea raiunii ei);-la nivelul atitudinilor (acceptarea necesitii schimbrii i a unui anumit volum al ei, att

din punct de vedere raional, ct i din punctul de vedere al sentimentelor);-la nivelul comportamentului (acionnd n sprijinul implementrii efective a schimbrii).Analiznd problemele unei schimbri concrete, vom observa existena unui numr

nsemnat de factori care acioneaz n direcia schimbrii, pe cnd alii acioneaz mpotrivaschimbrii. Schimbarea i rezistena la schimbare sunt dou faete ale aceluiai fenomen.A1.Schimbarea n organizaii

Etapele procesului de schimbare organizaional planificat

Fraza-cheie n implementarea unei schimbri organizaionale esteAngajament, de la un capt la altul al organizaiei! ", iar elementul esenial n implementarea procesului de schimbare organizaional este dat deinformaia actualizat i de aplicarea ei. Putem spune, cu certitudine,prelund cuvintele profesorului Henk Witteman, consultant n probleme de

implementare a schimbrilor organizaionale, cum NU se face o schimbareorganizaional:

Nu prin fori nu cu fora!Nici lejer, nici cu superficialitate !

Paii schimbrii (Witteman, 1997) sunt:1.Acceptarea urgenei - este un pas necesar pentru a crea o list de

suporteri ai schimbrii organizaionale, care s dein suficient putere pentrua putea pune n micare un proces de schimbare; principalul handicap ce sepoate evidenia n aceast faz este dat de complacere, mulumirea de sine,autosuficien, care i determin pe oameni s rmn ataai de statu-quo.

Enumerm n continuare cteva surse ale complacerii: absena unei crizevizibile, prea muli bani, standarde reduse de performan, feedback externneadecvat, intolerana fa de critic, absena competiiei, prea multmulumire de sine printre managerii de la vrf.

2.Crearea unei coaliii de conducere - coaliia este alctuit din lideriformali i infbrmali i servete la consolidarea angajamentului la toatenivelurile organizaiei, n cadrul ei putnd fi inclui i experi externi sauconsultani (profesori, psihologi educaionali etc.).

3.Elaborarea unei viziuni i a unei strategii - n crearea unei viziuni este

esenial s fie consolidat sentimentul apartenenei tuturor prilor implicate,adic viziunea s fie a tuturor. Fiecare membru al echipei trebuie s simt c acontribuit ntr-un fel sau altul la crearea viziunii. Viziunea clarific direcia


3/24

16


general n care se produce schimbarea dorit, ajut oamenii s ia deciziilecorecte, faciliteaz coordonarea comportamentului mai multor oameni. Dacviziunea este eficient, ea :

-proiecteaz viitorul (ofer o imagine asupra viitorului);

-furnizeaz un cadru n care interesele fiecrei pri vor fi protejate ;-este realist (va motiva oamenii, pentru c scopurile sunt tangibile);-este flexibil (adaptarea n mers este posibil).4.Comunicarea viziunii asupra schimbrii - este esenial ca prin

comunicarea organic ional s se creeze sentimentul de apartenen(viziunea este a tuturor).

5.Crearea susinerii pentru viziune, prin mputernicire - mputernicireapresupune puterea i responsabilitatea s fie mprite ; dac lipsete,organizaia inspir lips interes i cade n letargie.

6.Generarea succeselor pe termen scurt - o schimbare organizaionalpresupune transformare la nivelul culturii care va lua mul i ani pentru a aveasucces deplin; i aceea, reuitele pe termen scurt sunt eseniale. Succesele petermen scurt asigu motivaia necesar pentru a continua, pentru a mergemai departe, oricare ar obstacolele.

7.Consolidarea succeselor (mbuntirilor aduse) - aici comunicarea"este cuvntul -cheie. Cei implicai n schimbare, agenii schimbrii trebuie sse ntlneasc s tmnal, s discute despre problemele ntmpinate, desprecum merg proiectele lc s gseasc mpreun soluii, s simt c mprtescun interes comun.

8.Ancorarea ferm a succeselor (mbuntirilor) n culturaorganizaional aflat schimbare - pentru aceasta, este nevoie de: conducerei management eficient clarificarea relaiilor ntre noul comportament isuccesele nregistrate, clarificm faptului c noul comportament este beneficnu numai la nivelul organizaiei, ci i nivel individual.

A2. Schimbarea n organizaii

La fel ca toate sistemele deschise, firmele sunt permanent supuse unei presiuni constantespre schimbare sau se afl ntr-un proces de schimbare propriu-zis. Acest lucru este logic,

schimbarea putnd fi sinonim - n contextul dat - conceptului de evoluie; astfel, fie c vorbimdespre influene ale unor factori externi organizaiei (condiiile schimbtoare ale pieei i alesocietii n care acioneaz aceasta, ale mediului concurenial, avansarea rapid a cunoterii), fiec vorbim despre factori interni (fluctuaii de personal, climat organizaional nesatisfctor,retehnologizare, mrirea accentuat a dimensiunilor firmei etc.), organizaiile sunt supuse nevoiide a evolua, de a se supune schimbrilor necesare pentru supravieuire (la nivel minimal) i

pentru obinerea performanelor nalte (la nivel maximal).Totui, schimbarea nu acioneaz unitar, ca un monolit, i de aceea conceptul de

management al schimbrii definete un domeniu dinamic i spectaculos, descriind, de multe ori,necesitatea unui echilibru ntre schimbrile pe care ni le-am planificat i cele ce apar pestenoapte", ntre schimbrile de dorit i cele nedorite etc. Adams (apuci Garrett, n Davies, Ellison,1999) observ astfel c aceste polariti ale schimbrii se pot combina ntr-o matrice care ar


4/24

16


defini schimbarea n patru dimensiuni : 1) dorit i planificat/ateptat de ctre organizaie, ceeace reprezint situaia cea mai fericit; 2) dorit, dar neplanificat/neateptat ; 3) nedorit, dar

planificat/ateptat, i 4) cazul cel mai puin fericit, n care schimbarea este nedorit ineplanificat/neateptat. Observm, aadar, c managementul schimbrii trebuie s fac faunei diversiti i complexiti a tot ceea ce putem considera c intr" n conceptul deschimbare.

Dimensiunea schimbrii n organizaie se reliefeaz ntr-un model al interveniei pentruschimbare i dezvoltare organizaional. Acestea din urm, alturi de toate celelalte tipuri -intervenia pentru informare/ cunoatere (a unor situaii existente), intervenia de sensibilizare(deschi-derea interesului pentru o arie problematic), intervenia pentru formare sau evaluareetc., intesc spre schimbarea, respectiv dezvoltarea indivizilor, grupurilor sau organizaiei casistem; acest proces nu se desfoar la ntmplare, ci, aa cum observ cercetrile din domeniu(Mullins, 1993 ; De Visscher, Neculau, 2001; Johns, 1998 etc.), se fundamenteaz pe o analiz aariilor centrale de aciune, concretizndu-se ntr-un efort planificat i orientat continuu spre

eficien.Dar cnd este necesar schimbarea ? - ar putea fi prima ntrebare. La aceasta se adaug,

firesc, o alta: Cum trebuie fcut schimbarea? De altfel, rspunsul la asemenea interogaii tindes descrie ntreaga operaionalitate a procesului de schimbare. Pentru nceput, s vedem cerspuns putem oferi la prima dintre ele.

Cteva dintre aspectele structurale ce pot fi identificate la nivel organizaional seconstituie uneori, de asemenea, drept imperative pentru schimbare; Child (1987) include ntreacestea: (1) suprancrcarea managementului; (2) o integrare ineficient; (3) insuficient inovaren sistemul organizaional; (4) slbiciunile" controlului. S ne oprim cteva momente asupra

fiecruia dintre aceste aspecte.Suprancrcarea este o problem a mediului organizaional (i definete multe dintreorganizaiile din ara noastr); potrivit acestora, nu este nimic ru n faptul ca angajaii s lucrezect mai mult (se exacerbeaz astfel dimensiunea cantitativ). Studiile arat totui c, atunci cndangajaii - i, n viziunea autorului citat, n special top-management-ul - sunt suprancrcai (estevorba despre un exces la nivel temporal), apar i unele probleme cum ar fi inabilitatea de a sedetaa de detalii i de a se concentra pe obiectivele de termen lung ; la nivelul managementului

pot fi deteriorate calitatea procesului de luare a deciziilor, delegarea i sunt ncetinite proceselede comunicare cu restul organizaiei. Este evident c schimbarea trebuie s vizeze n acest caz odezvoltare a delegrii astfel nct top-management-ul s poat avea o privire de ansamblu i snu se piard n detalii.

Integrarea insuficient la nivelul ntregii companii reprezint o alt arie problematic.Astfel, un simptom frecvent al acestui fenomen este permanentizarea conflictelor ntre managerii ntre departamentele pe care acetia le conduc (ceea ce determin un climat de lucru negativ,nencredere i evitare reciproc). Este un fapt cunoscut c departamentele a cror activitate esteinterdependent pot avea opinii diferite i pot vedea diferit finalitatea activitilor lor, daramploarea acestor diferende i permanentizarea conflictelor pot reprezenta efectele unei integrridefectuoase. Rezolvarea unei asemenea probleme poate consta ntr-un mecanism ce ine destructura organizaiei, cum ar fi stabilirea n orarul activitilor a unor ntlniri periodice n cadrul

crora diferenele de viziune s fie armonizate ntr-un acord comun. Un simptom mai puinevident al lipsei de comunicare eficient n cadrul organizaiei se observ n duplicarea efortuluidepus de ctre departamentele care nu au fcut schimb de informaii n mod eficient. Se ajunge


5/24

16


astfel la activiti paralele, n care aceleai lucruri sunt realizate simultan (i deci inutil) de maimulte echipe (pe cnd, dac fluxul de informaii ar fi fost unul adecvat, doar una dintre echipe arfi fcut acea activitate, celelalte echipe realiznd n acel timp alte lucruri). Astfel de problemereprezint un semnal de alarm la nivelul eficienei organizaionale i pot reclama schimbristructurale, cum ar fi regruparea activitilor ori introducerea unui nou mecanism de coordonarea activitilor ntre respectivele departamente.

Eecul inovrii i al receptivitii la noile idei care apar reprezint un alt semn al uneiprobleme structurale la nivel organizaional. Trei etape ale inovrii pot fi afectate de erorilestructurale ale organizaiei: (1) generarea ideii; (2) dezvoltarea ei; (3) adoptarea acesteia.

La nivelul generrii ideii, inexistena unei liberti a comunicrii cu persoanele care pot fisurse ale ideilor (n interiorul i n exteriorul grupului) ori interferena administraiei n proces

pot constitui piedici importante ale procesului; pe de alt parte, o atmosfer degajat, n caregenerarea unor noi idei s fie ncurajat, reprezint un element Pozitiv la nivelul organizaiei. nacelai timp, o problem a dezvoltrii 'deii este aceea a separrii oamenilor care produc ideile"

de procesul de dezvoltare pe mai departe a acestora (administraia poate alege s delege altegrupuri s pun n practic ideile formulate, ceea ce poate constitui o piedic n calea inovaiei).

Ineficiena controlului la nivel organizaional poate fi o alt problem structural cereclam apariia schimbrii; astfel, angajaii trebuie s tie foarte clar care sunt ateptrileorganizaiei fa de ei, ce responsabiliti ori autoritate trebuie s genereze. De multe ori,angajaii se plng c nu au avut oportunitatea de a discuta obiectivele cu managementul; uneori,un lucru pozitiv cum ar fi fia postului devine frenator dac este excesiv formalizat. De aceea,astfel de instrumente trebuie s aib o marj de deschidere spre schimbare.

Am evocat cteva elemente de la care poate porni schimbarea organizaional. Alteori

ns, schimbarea poate porni de la o stare de spirit a managementului sau a angajailor careresimt nevoia de nnoire, abordare ce poate fi explicitat prin modelul urmtor propus de ctreHandy (apud Davies, Ellison, 1999): autorul vorbete despre curba sigmoid care defineteimpactul schimbrii asupra organizaiei i specific momentul apariiei necesitii unei noischimbri. Orice schimbare presupune momente de adaptare urmate de nvechirea"respectivelor practici, ceea ce ar duce la o deteriorare accelerat a eficienei acestora. Esteimportant ca, n urma studiilor efectuate de ctre toate departamentele firmei (studii coordonatede ctre specialitii n resurse umane interni, angajai ai companiei respective, sau externi - careacioneaz ca ageni ai schimbrii), s se identifice momentul de start A n care strategia deschimbare organizaional trebuie reelaborat i adaptat la un nivel superior.

Aceast schimbare trebuie s se produc pn cel mai trziu n clipa n care curbasigmoid ajunge n punctul B, moment n care eficiena companiei intr n declin. Se cuvinesubliniat c momentul A nu trebuie s se afle nici prea curnd pe aceast curb deoarece, naceast situaie, schimbarea ar fi prematur, nainte ca sistemul organizaional s resimt nevoiaacestei schimbri. Handy ne atrage atenia c, nainte de punctul A de start, nu exist evideneorganizaionale pentru membrii obinuii ai firmei cum c ar fi necesar schimbarea; mai mult,toate semnalele prezint situaia ca fiind foarte bun i ar fi o nebunie" - vor spune unii dintremanagerii celorlalte departamente - s se schimbe ceva din moment ce totul merge aa de bine.Aici apare rolul specialitilor n resurse umane n calitatea lor de ageni ai schimbrii, pentru a

observa semnele neevidente, latente ale deteriorrii unora dintre componentele sistemuluiorganizaional i a defini un program de schimbare n acest moment (pn acum organizaia nuse afl ntr-o criz cum se va ntmpla dac se va ajunge n punctul B pentru a se contientiza


6/24

16


necesitatea schimbrii; personalul firmei i firma ca integralitate posed resurse de energie itimp suficiente pentru a implementa aceast schimbare din mers"). Desigur, exist i principiulschimbrii prin zgomot", n sensul unei restructurri brutale a organizaiei la toate nivelurile,att pe orizontal, ct i pe vertical, ns o astfel de schimbare nu este de dorit i va fi greu decondus, va presupune resurse imense de energie etc.

A doua ntrebare pe care o formulam mai devreme viza o continuare a identificriimomentului de start pentru schimbare; mai precis, se observ c, dac tim cnd s iniiemschimbarea, acest lucru nu reprezint dect nceputul, fiind necesar cunoaterea a ceea cetrebuie fcut pentru ca schimbarea s se produc. Descrierea procesului de schimbareorganizaional a fost evideniat de ctre K. Lewin (1958) printr-o succesiune de etape aleschimbrii: dezghearea, schimbarea, renghearea.

Dezghearea presupune contientizarea schimbrilor ce trebuie fcute Si, eventual, aaciunilor de diminuare a efectelor forelor ce acioneaz in alt sens dect cel dorit; este o etapce poate fi pentru angajai plin de nelinite, ncordare, team sau insatisfacii.

Schimbarea propriu-zis are loc treptat, n mod etapizat, i presupune transformri lanivelul comportamentelor, atitudinilor, deprinderilor i de ce nu ?, al rolurilor i statutelor sau lanivelul responsabilitilor. Remarcm, de aceea, c de multe ori implementarea schimbriiimplic un proces de elaborare a unor noi principii i reguli, ce trebuie menionate explicit,

presupunnd un feedback permanent, pentru a fi ncurajate comportamentele dezirabile.Renghearea (cristalizarea) are n vedere stabilizarea schimbrilor produse, ncurajarea

comportamentelor continund pn n momentul n care noua stare de lucruri ori noilecomportamente devin permanente.

Prelund cele trei etape descrise mai sus, French, Kast i Rosenzweig (iapud Mullins,

1993) au detaliat opt componente specifice planificrii schimbrii, corespunztoare fiecreiadintre aceste etape.Descrierea procesului schimbrii prin cele trei etape rmne valabil fie c este vorba

despre obiective i strategii de lucru, tehnologie, structura organizaiei, procesele desfurate, ariide aciune care de multe ori sunt interdependente, schimbarea dintr-o arie antrennd schimbrintr-o alt arie. Desigur c unele dintre acestea se modific mai greu, iar altele mai uor; esteimportant pentru specialistul n resurse umane s cunoasc acest lucru, pentru a stabili prioritilen programul de schimbare. Astfel, Schein a observat c mai uor se pot schimba: faptele croraliderii le acord o atenie mai mare; reaciile liderilor la crize i la incidente critice; calitatealiderilor de modelatori ai nvrii i antrenrii subordonailor; criteriile pentru alocarearecompenselor i determinarea statusurilor; criteriile pentru selecia, promovarea i eliminareadin organizaie. La polul opus, mult mai puin permeabile la schimbare sunt: structuraorganizaiei; sistemele i procedurile ; spaiul i cldirile ; povetile, miturile organizaiei iafirmaiile la nivel formal ale filosofiei i politicii organizaionale.

Ne-am referit pn acum la un proces de schimbare care este vzut drept o provocarepozitiv, fiind legat n mod direct de entuziasmul sau mcar acceptarea situaiei de ctre cei caresunt influenai de schimbare (indivizi izolai ori colective de munc). De cele mai multe ori ns,n situaiile care necesit schimbarea apare o rezisten la aceasta din partea celor implicai; demulte ori, cauza rezistenei se poate regsi n lipsa interveniilor sau conducerea acestora ntr-un

mod inadecvat, n absena unui efort conjugat, progresiv n direcia propus. Astfel, rezistenaapare fie din cauza unor factori de natur individual, fie din cauza unor factori de tiporganizaional (cum ar fi anumite interese" care propovduiesc avantajele strii curente). Aria


7/24

16


de aciune, ca i varietatea acestor rezistene sunt foarte mari; iat de ce am ncercat s strngemlaolalt, sintetiznd din literatura de specialitate, cei mai importani factori ce pot aciona cafrne pentru procesul organizaional. Totodat, am considerat util s v oferim o interpretare lafiecare dintre acetia, interpretare bazat pe experiena noastr la nivel organizaional.

A3. Schimbarea n organizaiiScopurile schimbrii planificate

Schimbarea planificat implic scopuri specifice, cum ar fi: creterea productivitii,implementarea unei noi tehnologii, motivaia crescut a angajailor, nevoia de inovaie,creterea pieei de desfacere. Acestea (i alte scopuri) presupun dou obiective de baz :

a)mbuntirea capacitii organizaiei de a se adapta la schimbrile din mediul n carei desfoar activitatea;

b)schimbarea pattern-urilor comportamentale ale angajailor.a)Organizaiile descoper c departamentele care au fost preocupate n mod tradiional

de problemele schimbrii organizaionale nu mai au suficient adaptabilitate Majoritatea ariilordin organizaie sunt puse sub presiune, pentru a deveni mai flexibile i mai adaptive. Adaptareaefectiv a schimbrilor organizaionale nu mai este doar o preocupare a departamentelorspecializate. Toate prile organizaiei trebuie s devin ct mai adaptive, deoarece ntreagaorganizaie trebuie s fie preocupat de problema schimbrii. Cultura organizaional joac unrol important n capacitatea organizaiei de a se adapta. Organizaiile care nu vor sau nu pot sse adapteze la schimbrile aprute n mediu vor muri curnd.

b)Schimbarea comportamentului individualAl doilea obiectiv major al planificrii schimbrii organizaiei este acela de a schimba

comportamentul indivizilor din organizaie. Organizaia nu poate fi capabil s-i schimbestrategia pentru a se adapta la mediu, dect dac membrii ei se comport diferit n relaia cu

ceilali i cu munca lor. n analiza final, organizaiile supravieuiesc, cresc, prosper, intr ndeclin sau dau gre n funcie de comportamentele angajailor - de lucrurile pe care angajaii lefac sau nu le fac. Comportamentul trebuie s fie prima int a planificrii schimbriiorganizaionale. Programele de schimbare trebuie s aib efect asupra rolului angajailor,asupra responsabilitilor acestora i a relaiilor de lucru. La un nivel fundamental, toateschimbrile organizaionale depind de modificrile comportamentului.

Ce i cum pot schimba agenii schimbrii ?

n literatura de specialitate gsim frecvent discuii privind cea mai bun abordare aschimbrii organizaionale. Multe abordri au avut succes n eforturile de schimbareorganizaional, dar modelele nu funcioneaz n orice organizaie. V prezentm, din

perspectiva contingenei, un model al schimbrii constnd n cinci variabile : 1. oamenii; 2.sarcina; 3. tehnologia; 4. structura; 5. strategia. Acest sistem este utilizat pentru a organizaabordrile schimbrii organizaionale n mai multe categorii:

-abordri axate pe oameni;-abordri axate pe sarcini i tehnologie ; i-abordri axate pe structur i strategie.O combinare bine condus i coordonat a acestor abordri este deseori necesar

pentru a produce o schimbare efectiv. O schimbare organizaional de succes folosete uneoritoate aceste abordri, n acelai timp.

Pregtirea pentru schimbare

Orice program de schimbare necesit evaluare atent a capacitii de schimbare, atta indivizilor, ct i a organizaiei. Dou aspecte importante ale pregtirii individuale pentru


8/24

16


schimbare sunt gradul de satisfacie a angajailor i percepia riscului personal determinat deeventualele schimbri.

Cnd angajaii sunt nesatisfacui de situaia curent i percep un risc personal sczut ncazul schimbrii, putem spune c exist o pregtire bun pentru schimbare. Dac angajaii suntsatisfcui de situaia actual i percep un risc personal ridicat, pregtirea pentru schimbare e

relativ sczut.O alt variabil critic o reprezint expectanele angajailor fa de efortul de schimbare.

Dac angajaii se ateapt la schimbri minore, indiferent de timpul necesar i efortul depus,aceste convingeri pot funciona ca o profeie care se automplinete". Pe de alt parte,expectanele angajailor pot fi uneori nerealist de nalte i pot duce la situaia n carenemplinirea lor are ca rezultat nrutirea situaiei. n mod ideal, expectaiile fa de schimbaretrebuie s fie pozitive, dar realiste.

Un alt aspect important al pregtirii pentru schimbare l reprezint rezistena laschimbare. Att rezistena la schimbarea individual, ct i cea a organizaiei trebuie s fiediagnosticate. De asemenea, capacitatea organizaiei de a face schimbri trebuie s fie

evaluat corect. Aceste abordri care necesit un angajament masiv al energiei personale i alresurselor organizaiei vor eua dac organizaia are puine resurse i dac oamenii nu au timpsau posibiliti de a implementa schimbrile necesare. De aceea, organizaiile pot beneficia celmai mult dac se ncepe cu o abordare mai modest, cu cerine moderate, i apoi, pe msurce organizaia i dezvolt resursele, se poate crete intensitatea schimbrii.

Abordarea axat pe oameni

Se bazeaz n mare msur pe implicarea masiv i participarea multor membri aiorganizaiei. Dac are succes, aceast abordare poate mbunti procesele individuale i degrup n domenii ca luarea deciziilor, identificarea i rezolvarea problemelor, comunicarea,relaiile de munc. Exist patru abordri ale schimbrii ce fac parte din aceast categorie:

feedback-ul anchetelor, team-building-ul, consultarea de proces i programele de calitate a vieiii muncii.Abordri ale schimbrii axate pe tehnologie

Acestea se centreaz pe schimbarea proceselor tehnologice i a instrumentelor muncii.Pot fi enumerate cinci asemenea abordri: designul postului, sistemele sociotehnice, cercurilecalitii, sistemele de nalt performan i nalt implicare, programele de mbuntirecontinu.

Abordri ale schimbrii axate pe structur i strategie

Aceste abordri implic redefinirea poziiilor i rolurilor, a relaiilor dintre poziii,rearanjarea departamentelor, diviziilor i structurilor organizaiei. Schimbarea strategiei vizeazreexaminarea misiunii i scopurilor organizaiei, ca i a planurilor sau strategiilor de a atingeaceste scopuri.

Cultura organizaional i schimbarea

Analiza sistematic a culturii organizaionale permite utilizarea acesteia ca instrumentstrategic al schimbrii organizaionale. Cultura organizaional este o resurs important a uneiorganizaii, ce poate aciona n interesul sau n detrimentul economic al acesteia. O culturorganizaional se constituie ca o realitate ce se interpune ntre membrii unei

organizaii i orice ncercare de schimbare i restructurare, indiferent de raiunileacesteia. Ca urmare, ea poate bloca" sau cataliza" schimbrile. Singura modalitate de a nfrnge aceast rezisten este aceea de a converti o cultur organizaional ntr-uninstrument (Mereu, 1998). Ca orice instrument, dac reuim s-i cunoatem modul de

utilizare, el poate fi util; n caz contrar, poate reprezenta mai degrab o piedic dect un ajutor.In literatura de specialitate (mai cu seam cea de orientare managerial), cultura

organizaional i schimbarea constituie un subiect legat n primul rnd de socializarea


9/24

16


organizaional. Socializarea organizaional este procesul sistematic prin care organizaiainclude noi membri. n general, socializarea" desemneaz procesul prin care membrii mai nvrst ai unei societi transmit tinerilor abilitile, deprinderile i cunotinele sociale necesarerolurilor pe care le au n societate. n organizaie, procesul este similar: transmiterea culturiiseniorilor la noii angajai, constnd din cunotine sociale i abiliti necesare ndeplinirii cu

succes a rolurilor i slujbei. Acest proces include, printre altele : nvarea muncii n echip;cunoaterea valorilor departamentului i organizaiei n ansamblul, a regulilor, procedurilor inormelor ; dezvoltarea relaiilor de munc i sociale. n general, socializarea rapid esteavantajoas. Pentru indivizi, ea reduce nesigurana, incertitudinea i anxietatea care pndescorice nou slujb. Pentru organizaie, socializarea rapid ajut noii angajai s reueasc i sajung repede la un nivel acceptabil. n tabelul urmtor v prezentm efectele procesului desocializare organizaional (apud Robbins, 1998).

Al doilea aspect important este cel al schimbrii culturii organizaionale. Prima ntrebarepe care o pun adesea cercettorii este : se poate schimba cultura organizaional ? Ct poaterezista" o cultur organizaional? La aceast ntrebare, rspunsul pare s fie unanim : timpul

de supravieuire a unei organizaii n aceeai form, cu aceeai mrime, cu acelai profil etc. s-a redus considerabil, dup unele estimri la circa 5-10 ani. Pentru a clarifica prima chestiune,subliniem existena a dou puncte de vedere privind schimbarea culturii organizaionale:

1. Cultura organizaional se poate schimba foarte greu, scepticismul cercettorilor caresusin acest punct de vedere fiind descurajator: succesul schimbrii culturii organi-zaionaleeste minim. Schimbarea culturii organizaionale este extrem de dificil, dar nu imposibil, ioricum durata se msoar mai degrab n ani dect n luni (Schein, 1985).

2. Prezumiile culturale i valorile pot fi schimbate doar n situaii de criz, cnd vechileprezumii i valori au euat sau par fi inadecvate (Lang, 1994).Cultura organizaiilor a fost studiat, n cele mai multe cazuri, de economiti practicieni,

manageri sau diferii specialiti din domeniul tehnic, care fceau abstracie de zestrea teoretici metodologic acumulat de-a lungul secolelor de ctre filosofi i n mai bine de un secol dectre antropologi, psihologi i sociologi. Drept urmare, cultura organizaional a fost privit cafiind proprie mediului organizaional, igno- rndu-se faptul c ea nu reprezint dect oprelungire a culturii mai largi a societii n care funcioneaz organizaia. Tendina curentuluiculturii organizaionale de a evolua n paralel cu psihologia, filosofia, antropologia i sociologiareflect tendina de izolare a lumii economico-organizaionale (Gheorghe, 2001). Dac n viitoraceasta din urm se va implica ntr-o mai mare msur n rafinarea cadrului teoretic imetodologic din domeniul culturii organizaionale, vom putea asista la revigorarea i cretereaimportanei acestuia. Considerm c demersurile tiinifice care vizeaz cultura organizaionalse afl abia la primele ncercri i sunt nc stngace, pline de confuzii i imprecizii conceptual-lingvistice i, ca urmare, fora teoriilor aezate pe un astfel de fundament nu poate fi dectfoarte mic (Zlate, 2000).

Dac, ntr-o economie stabil, cea mai relevant influen extern asupra organizaieieste dat de nia organizaional n care organizaia este integrat, ntr-o economie n plinschimbare structural influenele externe sunt mult mai semnificative i in ^edictibile pentruculturile organizaionale particulare.

B. Blocaje ale schimbrii

Blocaje ale schimbrii la nivel organizaional

Schimbri euateIn cazul n care au existat anterior tentative" de implementare a diferitelor proiecte, iar

aceste ncercri nu s-au materializat ntr-o manier pozitiv, agenii de schimbare vor ntmpinao rezisten mai mare i aciunea de schimbare va necesita eforturi considerabile. Este Posibil s


10/24

16


fie necesar identificarea cauzelor eecurilor anterioare pentru a se putea demonstra c acesteerori nu vor mai fi repetate i c Posibilitatea schimbrii este real i plauzibil.

Mituri organizaionaleCultura informal" poate ajuta sau mpiedica propagarea unor schimbri. Desigur c

agenii de schimbare trebuie s vad potenialii factori de ajutor, dar, n aceeai msur, estenecesar s fie identificate acele elemente care se vor constitui n frne ale schimbrii. Astfel, sevor lua n calcul mituri organizaionale cum sunt cele exprimate de afirmaiile: oamenii dinaceast organizaie nu se pot schimba indiferent ce ai face", eful are de ctigat oricum chiar nlipsa schimbrii, noi de ce am face un astfel de efort?", deoarece acestea pot atrage efectenegative, mpiedicnd schimbrile.

Costuri anterioare, schimbri costisitoarentr-adevr, problema costurilor este una serioas, proiectul de schimbare are nevoie de o

analiz viabil costuri-beneficii. Uneori, schimbrile pot prea extrem de costisitoare la primavedere, ns beneficiile pot fi i mai mari, dac schimbarea este realizat pn la capt. Problema

costurilor anterioare mari poate reprezenta un factor de rezisten dac nu vor exista suficientefonduri pentru retehnologizare, instruire, susinerea schimbrii pn la capt. De aceea suntnecesare identificarea unui moment propice schimbrii i proiectarea acesteia n acord cumomentul respectiv.

Fezabilitatea ncercat"Nu trebuie fcute generalizri pripite n privina unor schimbri care nu au reuit" fr s

existe o analiz obiectiv a factorilor care au determinat un curs al aciunii. Presupunereaconform creia ncercarea" este sortit eecului pentru c s-a mai ncercat ceva asemntor estegreit att timp ct nu se face o analiz pe baz de indicatori, criterii i standarde. Trebuie

investigate, de asemenea, condiiile care s-au schimbat de la momentul anterior i cile deaciune diferite care pot conduce la o alt fezabilitate a proiectului.Presiuni de grup (mai ales n cazul schimbrilor mari) Grupurile de munc formate, prin

normele i reglementrile formale i infrmale, capt o anumit securitate i autonomie de lucruprin rutinele ce se creeaz n interiorul lor, aducnd n plus i o economie de micri i confort psihologic. Acestea sunt periclitate odat cu instituirea altor reguli; n lipsa unor informaiisuficiente sau tocmai prin informare, se observ pierderea unor privilegii pe termen scurt, navantajul organizaiei.

Lipsa ncrederii n metodele agentului de schimbare sau n agentul de schimbareDin pcate, progrese vizibile nu pot fi atinse n absena ncrederii n factorii umani

implicai n schimbare. Iat de ce se vor sublinia aspectele vizibile cu rol n consolidareancrederii angajatului n fiecare etap a schimbrii, de-a lungul ntregului proces, un accentspecial punndu-se pe prima parte a schimbrii.

Contracte n derulareUneori, unele contracte n derulare pot determina momentul de start pentru un proiect.

Retehnologizarea unei secii nu poate avea loc n momentul X dac acest lucru nseamnntrzierea unor livrri. Instruirea intensiv a angajailor cnd ei trebuie s respecte termene ncontracte anterioare poate determina o anumit rezisten la schimbare.

Haos, dezechilibre n structura puterii

Schimbrile de profunzime, dar i schimbrile care par de suprafa trebuie s fieplanificate n detaliu. Cei ce sunt responsabili pentru anumite aciuni trebuie s cunoascmomentul n care vor face ceea ce li se cere, care le sunt resursele disponibile i cum trebuie s o


11/24

16


fac. n lipsa unei compatibilizri a aciunilor se pot produce dezechilibre, atrgnd stres,frustrare, ntrzieri ale productivitii.

Nenelegeri organizaionaleLipsa unei comunicri corecte, nencrederea, teama - chiar nejustificat - de

disponibilizare a personalului, prsirea organizaiei de ctre unii angajai i legarea acestuieveniment de procesul schimbrii far s existe o corelaie direct, conflictele care apar ntremembrii participani la procesul de schimbare, lipsa de resurse etc., toate acestea conduc lanenelegeri care, neclarificate, altereaz mediul organizaional, ducnd a o deteriorare i a

procesului de schimbare.Blocaje ale schimbrii la nivel individual

Atitudinile personaleEste cunoscut faptul c fiecare persoan posed un sistem de valori propriu i atitudini

aferente. Dac acestea intr n contradicie cu motivaia pentru desfurarea schimbrii sau cumodul n care are loc schimbarea, angajatul se va opune schimbrii.

Educaia i mediuln studierea gradului n care va reui o schimbare, un factor important pe care trebuie s l

lum n calcul l reprezint nivelul de pregtire i educaie al persoanelor supuse schimbrilor. S-a observat astfel c, n cele mai multe dintre cazuri, angajaii care au un nivel de pregtire mairidicat neleg mai uor necesitile schimbrii i alegerile fcute de ctre conducereaorganizaiei; mai mult, acetia pot fi mai uor cooptai n acest proces de modificare aelementelor ineficiente i de obinere a unui progres.

Motive financiaren cazurile n care exist percepia c ar putea pierde avantajele materiale, angajatul va

aciona contra schimbrii. De aceea este necesar un proces de comunicare organizaionalcontinuu i adaptat care s-i confirme angajatului inexistena unui asemenea risc (n cazul n caretemerile acestuia sunt nefondate; n caz contrar, trebuie s l determinm s vad avantajelealternative pentru el, colectivul din care face parte i organizaie).

ObinuinaPersoanele adulte i dezvolt, n activitatea zilnic, maniere de rspuns la situaiile tipice

(rutine); a le cere s-i schimbe n mod automat aceste rutine (care le confer un anumit confortca angajai i reprezint un mod de a-i asigura succesul ndeplinirii atribuiilor; dac ns

percepia ar fi alta, atunci ar aciona diferit) este neproductiv i le mpinge spre rezistena laschimbare. Trebuie s nelegem c nvarea altor comportamente de ctre angajat necesit timpi, uneori, acordarea de recompense suplimentare acestuia.

Teama de schimbare, teama de necunoscutReprezint o anxietate provenit de fapt din asocierea cu teama de consecine negative

(pierderi materiale, de statut, pierderea autoritii etc.); incertitudinea viitorului este un motivsuficient pentru ca unii oameni s se lupte cu schimbrile. De aceea, introducerea unor schimbritrebuie explicat foarte temeinic, trebuie subliniate avantajele pe termen scurt i cele pe termenlung, pentru a se diminua temerile angajailor.

Nevoia de securitatePentru un numr mare de persoane, securitatea locului de munc i sigurana cu care sunt

nvestite principiile i procedurile folosite atrag un confort la care nu este uor s se renune. nplus, acest aspect se poate uor combina cu cel anterior, reprezentnd o motivaie suficientpentru accentuarea nevoii profunde de comunicare onest a proiectului i avantajelor lui n mod


12/24

16


susinut i repetat (de-a lungul desfurrii lui sau atunci cnd apar n mod explicit alunecri dela obiectivele stabilite).

Percepiile selectiven funcie de poziiile deinute i de informaiile pe care le posed, perspectivele asupra

unui subiect sau a unei situaii pot fi extrem de diferite i deprtate de realitate. n plus,subiectivismul ne poate oferi o perspectiv diferit asupra unui fenomen dect unghiurile devedere ale celor din jurul nostru; similar, cei din jur pot ajunge la percepii diferite fa de

perspectiva obiectiv. De exemplu, neposednd suficiente informaii, angajatul ajunge s creadc managerul este suprat pe el, pe cnd acesta din urm se poate s nu fi descoperit nici odisfuncionalitate n activitatea angajatului, fiind doar obosit sau suprat din cauza altor

probleme. La fel, angajatul s-ar putea crede uneori marginalizat, deoarece managerul nu-i acordsuficient atenie, n vreme ce acesta nu face dect s discute mai des doar cu cei ce fac greeli,neavnd o orientare i spre feedback pozitiv.

Nencrederea n management

ntr-adevr, schimbrile se pot produce mai rapid dac angajaii au ncredere nmanagement, dac aciunile sunt transparente i nu se intuiesc interese partizane, meschine. Estenevoie de un proces de comunicare intens i de activiti de team-building care s consolidezencrederea n organizaie i n management.

Alterarea vieii sociale, pierderea libertiiAngajatul poate ncerca teama c schimbrile i vor ngreuia programul i eforturile

depuse de ctre el vor trebui s fie mai mari, c libertatea dat de un program flexibil este npericol de a fi pierdut etc.; aceast team conduce, la rndul su, la rezistene la schimbare,directe sau indirecte. Pentru a-1 determina pe angajat s renune la aceste rezistene, trebuie s

identificm strategii compensatorii cum ar fi avantajele de perspectiv sau avantajele alternative.n orice caz, o astfel de analiz a modului n care sunt influenai de schimbare cei care i pierdaceste liberti este util pentru a nu pierde persoane valoroase pentru organizaie.

Interese partizaneInteresele partizane duneaz ntotdeauna intereselor grupurilor mai largi sau ntregii

organizaii; din acest motiv ele trebuie nlturate pentru ca restul angajailor, care nu beneficiazde avantaje" similare, s considere, la rndul lor, schimbarea benefic. n caz contrar, factorulncredere" este diminuat i schimbarea nu are suficiente anse de reuit.

Diminuarea statutuluiUnele schimbri atrag elemente negative pentru anumite persoane din organizaie, astfel

c, n mod logic, acestea vor fi mai mult sau mai puin, direct sau indirect mpotriva schimbrii.Deoarece nu putem aciona direct mpotriva impulsului spre conservare al fiecrui individ,recomandm gsirea unor elemente alternative care s contrabalanseze pierderile (vezi supra,capitolul 7, seciunile privind motivarea prin elemente salariale i complementare).

Tolerana sczut la schimbareCercetrile arat c persoanele orientate mai degrab spre stilul organizat, crora rutina le

este favorabil, vor fi n situaia de a accepta mai greu schimbarea. Datorit acestei perspective,persoanele respective au nevoie de mai mult susinere, de mai mult feedback pozitiv, deexplicarea clar a avantajelor.

Extraefort


13/24

16


Cu siguran, ruperea rutinei i implementarea de schimbri atrag eforturi suplimentaredin partea tuturor celor implicai. Esenial este s se vizualizeze efectele pe termen lung care potatrage multe beneficii.

Totui, schimbrile fac parte din viaa angajailor, fie c acetia i doresc acest lucru, fiec nu. Modul n care ei fac fa schimbrii este unul dintre factorii de care managerii trebuie sin cont deoarece, aa cum am vzut la factorii de rezisten la schimbare, o mare parte dinsuccesul schimbrii ntr-o organizaie depinde de reacia celor care o pun n practic. Acesterezistene sunt corespondente doar primelor stagii dintr-un model al integrrii angajailor n

procesul de schimbare; managerii trebuie s tie c se vor confrunta inevitabil cu astfel derezistene pe care trebuie s le diminueze prin diferite mijloace descrise mai sus. Dincolo ns dediminuarea acestor rezistene, n managementul schimbrii trebuie s sprijinim angajatul nasimilarea acestei schimbri i n integrarea ei - ntr-o manier eficient - n viaa lui de zi cu zi.Adams (apuci Garrett, n Davies, Ellison, 1999) a observat c exist apte pai n preluarea uneischimbri de ctre indivizi, primii pai demonstrnd faptul c rezistenele sunt naturale, parte

constitutiv a procesului:1.Imobilismul- angajatul ncepe s pun cap la cap informaiile pe care le-a primit (din

diverse surse) despre schimbare i ncearc s neleag fenomenul. Prima reacie este aceea deoc i, posibil, de nencredere, i de aceea el nu are nici o reacie.

2.Minimalizarea - dup ce ntregul tablou al schimbrii se confirm, oamenii ncearc s-1 introduc n propriile puncte de referin (n vechiul mod de a proceda) i astfel s minimizezeefectul pe care schimbarea l are asupra lor sau asupra grupului din care fac parte, n acestmoment, oamenii pot s-i spun c schimbarea nu va ine".

3.Depresia - cnd realitatea schimbrii ncepe s produc efecte, angajaii pot s ncerce

sentimente de nefericire i confuzie, s se simt neapreciai. Ei vor ncerca, din rsputeri, s oferesens schimbrii, ncercnd s o concilieze pe aceasta cu propriile credine i valori i s-igseasc locul n noua realitate. Date fiind aceste cutri, tendina este s simt c nu au putere ic le lipsete controlul asupra situaiei.

4.Acceptarea sau s-i dm drumul" - este momentul n care angajaii accept ntr-adevrrealitatea. Dei nu tiu ce viitor i ateapt, ei accept c acesta va fi viitorul, i nu altul, c au

pornit pe un drum i nu se mai pot ntoarce n trecut.5.ncercarea - presupune c angajaii ncep s examineze ci de a obine performan n

noile condiii. Aceast etap implic discuii cu ali colegi de munc i cu managerii sau testareaunor noi materiale ori tehnici.

6.Cutarea nelesului - este etapa n care oamenii ncep s neleag noile condiii iobserv cum le pot utiliza i adapta mai bine situaiilor de lucru. Este posibil s ncerce ncontinuare s gseasc modaliti de lucru pn n clipa n care se vor simi confortabil i gata dea trece la ultimul stadiu.

7.Internalizarea - presupune c schimbarea a fost acum neleas i adoptat de ctreangajai. Acetia au ncredere n a adapta i dezvolta pe mai departe ceea ce este acceptat acumca fiind un mod de lucru eficient.

Observnd aceste apte stadii, trebuie s spunem c timpul n care angajaii evolueaz dela unul la altul este dependent de un evantai larg de condiii, n primul rnd depinznd de istoria

individual a fiecruia dintre ei (existnd i aici un ritm propriu). De aceea, sarcina specialistuluin resurse umane este att de a dezvolta programe care s ofere angajailor posibilitateadiminurii perioadei petrecute n fiecare dintre stadii, ct i de a explica managerilor c


14/24

16


schimbarea are nevoie de timp (nu se ntmpl instantaneu) i c este un lucru normal cangajaii nu se integreaz rapid i total n noile condiii. ntr-adevr, exist o prejudecat lanivelul celor care implementeaz programele de schimbare, potrivit creia oamenii ar trebui sneleag i s preia imediat ideile emise; mai mult, atunci cnd acest lucru nu se ntmpl,managerii respectivi ezit n a duce mai departe programul de schimbare, considernd c nu aresori de izbnd. Rolul specialistului n resurse umane este deci i acela de consilier al acestormanageri.

Am prezentat pn acum mecanismul general al schimbrii dupa modelul K. Lewin, apoine-am centrat asupra angajailor i am identificat rezistenele pe care acetia le pot dezvolta laschimbare ; n sfrit, am evideniat faptul c, dei aceste rezistene sunt prezente ntr-o proporiemai mare sau mai mic (depinznd de strategiile de reducere pe care le folosim), ele suntcaracteristice unui prim contact cu schimbarea, i de aceea ne-am focalizat pe etapele conduceriiunui proces de schimbare (modelul propus de ctre Adams). Se ridic totui o ntrebare: toiangajaii sunt n ipostaza strict a unui astfel de model cnd sunt prini" ntr-o schimbare

organizaional ? Mai precis, atunci cnd conducerea firmei decide s opereze anumite schimbrintr-un departament, putem identifica un model diferit de reacie la schimbare la o anumitcategorie de angajai ai acelui departament? Cercetrile pun n eviden o atare diversitate dereacie la cei care ndeplinesc funcii de manager la nivel secundar (nu sunt implicai dect

parial n luarea deciziei de schimbare); aceti middle-managers sunt pui n faa unei situaii maicomplexe dect subalternii lor i au, prin aceasta, reacii de o mai mare complexitate. Pentru aoferi doar un exemplu, un astfel de manager ncearc n mod concomitent teama de schimbare,dar trebuie s fie i un conductor i un propovduitor al acestei schimbri. Pe de o parte, elreprezint o persoan care posed mai multe informaii despre cum afecteaz schimbarea

nivelurile de ierarhie inferioare lui i, pe de alt parte, nu acelai lucru se ntmpl n ceea ceprivete propria persoan. Iat de ce, suplimentar modelului etapelor ce se parcurg n schimbare(Adams), v vom supune ateniei un alt model, aparinnd lui Hali i Hord (apud Guskey, 2000,

p. 183), care presupune la rndul su apte stadii. Acest model descrie, centrndu-se pe manager,cealalt perspectiv - a managerului ca element central al schimbrii ce trebuie produs - i

presupune indicarea unor categorii prin care managerul trece n evoluia sa spre schimbare.Aceste categorii sunt n numr de patru : pregtirea, centrarea pe sine, sarcina i impactul.

Am adus n atenie aceste modele i studii pentru c ele constituie instrumente concrete ifolositoare nu doar pentru analiza schimbrii n organizaii, ci i pentru practica de zi cu zi aspecialistului n resurse umane. Dincolo de elementele de construcie i management alschimbrii, este importat s subliniem faptul c ntr-o organizaie exist o seam de principii ilegi ale schimbrii, de care trebuie s se in seama n orice demers practic; o parte dintre acesteale-am amintit deja (ori doar le-am anticipat) n ceea ce am prezentat pn acum, ns considermutil o sintez a lor att pentru ghidarea specialistului n resurse umane, ct i pentru a-i oferiacestuia un suport de reflecie i optimizare a propriei practici organizaionale. Astfel, urmrindunghiurile de vedere cele mai ntlnite n literatura de specialitate (vezi i Mullins, 1993 ;Sparrow, n Cooper, Cartwright, Earley, 2001, Gordon, 1983 etc.), putem specifica urmtoareleafirmaii cu titlu de principii i legi ale schimbrii n organizaii:

1. Schimbrile nu se produc uor; este nevoie de un program bine gndit pentru a se

obine rezultate. Este dificil s produci schimbri i la nivelul unei singure persoane, cu att maimult la nivelul unei ntregi organizaii.


15/24

16


2.Nu poi schimba o situaie sau cultura organizaional a unei organizaii doar declarndc vrei s produci o schimbare - este necesar o aciune concret i sistematic.

3.Schimbrile trebuie realizate ntr-un climat de ncredere i implicare, care s i meninunii pe membrii organizaiei. Absena ncrederii va atrage dup sine rezistene puternice lafenomenul schimbrii; iat de ce vom acorda o atenie deosebit dezvoltrii sentimentului dencredere. n acelai timp, este important s se dezvolte ocazii n care oamenii s experimentezenevoia schimbrii; dac necesitatea schimbrii este doar apanajul managementului, exist risculca angajaii s resimt schimbarea nu doar ca un factor stresor (de altfel, oricum o vor resimi caatare), ci i drept inutil (ceea ce va conduce la creterea rezistenei la schimbare).

4.Angajaii trebuie s se simt parte a acestor schimbri, deintori ai unui rol activ nceea ce privete decizia asupra schimbrilor ce trebuie s aib loc. Iat de ce, n afara scopurilordirecte referitoare la schimbare, se vor fixa i obiective pentru construirea echipelor de munc.

5.Schimbrile de succes au nevoie de o susinere managerial constant; fiecare dintrejuctori" trebuie s participe la proces, altfel schimbarea nu se realizeaz. Managementul de

vrf poate iniia i ghida procesul, dar schimbrile trebuie produse la toate nivelurile. n acelaitimp, trebuie evitate mentaliti de tipul noi - ei", deoarece, de fiecare dat, cel care aplicschimbarea trebuie s coopereze cu aceia asupra crora o aplic.

6.Necesitatea schimbrii de atitudini, comportamente etc. atrage un efort suplimentarpentru angajai i, de aceea, introducerea unor sisteme de motivare material sau nematerialsunt binevenite n susinerea programului.

7.Schimbrile trebuie realizate n mod sistemic, arii ale schimbrii fiind productoare denoi schimbri. Spre exemplu, dac se urmrete schimbarea unor comportamente, nu trebuieuitate fiele de post i redimensionarea posturilor, schimbarea vechilor criterii de evaluare etc.

8.Procesul schimbrilor majore ncununate de succes reprezint o aciune lent carenecesit ani, nu doar luni de zile. Oamenii nu adopt sau rejecteaz valori foarte uor, la felvechile deprinderi se transform n noi deprinderi n timp; iat de ce rbdarea i perspectiva petermen lung sunt absolut obligatorii. Mai mult dect att, este important climatul n care seateapt producerea schimbrii; n acest sens, este util ncurajarea schimbrii voluntare care vaurmri s creeze n organizaie un climat al inovrii i experimentrii; o astfel de perspectiv e denatur s reduc ineria i rutina organizaional, pregtind terenul pentru implementareaschimbrii.

9.De-a lungul implementrii procesului apare necesitatea realizrii unor evaluri aleschimbrilor fcute, pentru a se observa dac direcia de evoluie este cea dorit, dacschimbrile corespund graficului etc.

10.Schimbrile, dac sunt monitorizate constant i urmeaz un curs stabil, vor scoate laiveal ctiguri mai nsemnate dect pierderile. C.C. Lundberg (n Cooper, Cartwritht, Earley,2001) caracterizeaz o serie de dificulti ce pot aprea atunci cnd organizaia intenioneaz s

produc schimbri: ambiguitatea, conflictul, numrul de reguli, identitatea, centralitatea, difuziareprezint cteva dintre acestea. Pornind de la aceste inadvertene, n conformitate cu explicaiileautorului, am definit un numr de ase principii care s completeze decalogul de mai sus :

11.Regulile ce se stabilesc pentru schimbare trebuie s fie clare pentru a asigura osuficient ghidare a comportamentului; n caz contrar, este posibil apariia fenomenelor de

ambiguitate i de nvare incomplet.


16/24

16


12.Atenia este necesar n stabilirea regulilor; acest lucru trebuie s conduc la evitareaunor situaii cum ar fi apariia unor reglementri opuse, conflictuale, ce trimit la comportamenteinstabile, situaionale.

13.ntr-un proces de schimbare organizaional trebuie formulate un numr de reguli cares direcioneze procesul; este necesar identificarea unui optimum n acest sens, astfel nctregulile n cauz s nu fie nici foarte puine (deci insuficiente), nici foarte multe (nu pot fiacumulate adecvat).

14.Angajaii vor avea o motivaie superioar n a respecta regulile dac vor putea s seidentifice cu acestea, dac le vor considera acceptabile i corecte, din perspectiv proprie.

15.Principiul centralitii afirm c angajaii ce propovduiesc regulile trebuie s deincentralitate - expertiz sau putere ; n caz contrar, exist riscul ca regulile s nu se instrumentezela nivelul dorit.

16.Regulile trebuie cunoscute de ctre toi membrii organizaiei pentru a exista ocoordonare a sistemului la nivel de comportament.

B2.Blocaje ale schimbriiRezistena la schimbare

Este inevitabil s existe rezisten la schimbare, cel puin la un anumit nivel, att dinpartea indivizilor, ct i din cea a organizaiei. Rezistena la schimbare este o problemcomplex. Rezistena din partea angajailor poate lua mai multe forme : greve, reducereaproductivitii, creterea rebuturilor, sabotaj, absenteism, cereri de transfer. Acestea sunt datede scderea motivaiei, moralul sczut i rata mare de accidente. Una dintre cele maidistrugtoare forme de rezisten este lipsa de participare i implicare n schimbare aangajailor, chiar i atunci cnd ei pot s participe la aceasta. Rezistena la schimbare derivdintr-o varietate de surse. Cteva dintre acestea pot fi datorate indivizilor, iar altele se refer la

natura i structura organizaiei. Este important pentru manager i angajai deopotriv sneleag motivele i sursele rezistenei la schimbare.

Rezistena individual la schimbare

a)Percepia selectiv - oamenii au tendina de a percepe selectiv anumite lucruri care leconvin mai mult. O dat ce indivizii i-au format o anumit nelegere a realitii, ei rezist laschimbarea acesteia.

b)Obiceiurile - n cazul n care situaia nu se schimb dramatic, indivizii pot s rspundn continuare la stimuli n modul lor obinuit. Un obicei mpmntenit poate fi o surs desatisfacie pentru individ, pentru c i permite acestuia s aib o anumit siguran i un anumitconfort. Faptul c un obicei devine o surs major de rezisten la schimbare depinde de

percepia indivizilor asupra avantajelor care deriv din schimbarea obiceiului.c)Dependena - nu este un lucru ru n sine, ea fiind justificat psihologic, dar, n cazuln care este dus la extrem, se va transforma n rezisten la schimbare.

d)Teama de necunoscut - confruntarea cu necunoscutul face ca oamenilor s le fie fric.Fiecare element major al schimbrii ntr-o situaie de munc aduce cu el un element deincertitudine.

e)Motivele economice - banii cntresc greu n motivaia oamenilor. Acetia, de obicei,rezist la schimbrile care duc la scderea veniturilor lor, direct sau indirect. n sens real,angajaii au investit n starea lor actual n contextul muncii lor. Ei au nvat cum sinteracioneze cu alii. Schimbrile n cadrul rutinei muncii pot s le amer securitatea, prin faptulc angajailor le este team c, dup aceste schimbri, e vor mai fi capabili s munceasc la felde bine i nu vor mai fi la fel de impori pentru organizaie sau pentru eful lor.

Rezistena organizaiilor la schimbare


17/24

16


La un anumit nivel, prin chiar natura sa, organizaia va rezista la schimbare. Organizasunt, adesea, mai eficiente cnd fac lucruri de rutin i mai puin eficiente cnd fac lucru pentruprima oar. Pentru a se asigura de eficiena i efectivitatea operaiiloi care le desfoar,organizaiile pot crea un sistem defensiv puternic n faa schimbri Mai mult dect att,schimbrile fac s fie nclcate anumite interese sau prerogative c au fost mpmntenite i

acceptate de-a lungul timpuluiAmeninarea puterii i influenei

Anumii oameni din organizaie pot vedea schimbarea ca pe o ameninare la adr puteriii influenei pe care le au la un moment dat. Controlul asupra ceva de care nevoie anumiioameni, cum ar fi informaiile i resursele, este o surs de putere organizaie. O dat ce poziiade putere a fost mpmntenit, indivizii sau grupui rezist adesea la schimbri, care suntpercepute ca o reducere a puterii i a influenei.

Structura organizaiei

Organizaia are nevoie de stabilitate i continuitate pentru a funciona eficient. Acea.nseamn c anumite structuri trebuie repartizate anumitor indivizi sau grupuri indivizi. Acetia

trebuie s aib un rol bine precizat, proceduri clare pentru a-i desfai munca, precum i undrum ferm trasat al informaiilor necesare. Dar aceast neve legitim pentru structur poateservi ca o rezisten major la schimbri. n cadt organizaiei, posturile trebuie s fie binedefinite, cu precizarea limitelor autoritii responsabilitilor; de asemenea, trebuie redus fluxulde informaii de sus n jos.

Utilizarea unei structuri rigide i stabilirea unei ierarhii de autoritate l fac pe angaj sfoloseasc numai anumite canale de comunicare. Cu ct organizaia este mai rigid are maimulte niveluri, cu att informaiile trebuie s parcurg un drum mai Iun; Aceast structur creteprobabilitatea ca orice idee nou s fie dat la o parte, deoarec violenteaz starea actual aorganizaiei.

Resursele limitateIn timp ce anumite organizaii doresc s menin starea actual, altele vor s facschimbri, dac au resursele necesare. n general, schimbarea cere numeroase resurse cum arfi: capital, timp, oameni cu diverse abiliti. n orice moment, managerii angajaii lor potidentifica schimbrile necesare (care pot i/sau trebuie fcute), da anumite schimbri dorite potfi abandonate din cauza resurselor limitate.

Investiiile fixe

Resursele limitate nu se aplic organizaiilor cu venituri insuficiente. Organizaiile bogatepot s aib dificulti sau s fie incapabile s fac schimbri din cauza capitalului fi?

investit n bunuri care nu sunt uor de amortizat, cum ar fi echipamente, cldiri, teren.Greutile cu care se confrunt afacerile n anumite orae ilustreaz aceast rezisten laschimbare. Majoritatea oraelor s-au dezvoltat nainte de apariia automobilelor, deci ele nu sepot adapta la volumul traficului modern i la cerinele de parcare. Investiiile fixe n cldiri, strzii utiliti sunt enorme i, de obicei, previn schimbrile rapide i substaniale. De aceea, centrelevechi au dificulti tot mai mari, n comnetiie cu noile centre, construite recent. Investiiile fixenu sunt ntotdeauna limitate la bunurile fizice ; ele pot fi exprimate i personal. De exemplu, unangajat nu mai are o contribuie semnificativ n cadrul organizaiei, dar are destul vechime cas-i menin slujba.

Informaiile adecvate ajut angajaii s se pregteasc pentru schimbare. Participarea iimplicarea - poate singura i cea mai eficient strategie pentru a depi rezistena la schimbare- presupun angajarea direct a oamenilor n planificarea i implementarea schimbrii.

Implicarea n planificarea schimbrii mrete probabilitatea ca interesul angajailor pentruscderea rezistenei la schimbare s creasc. Angajaii implicai sunt mai devotai implementriischimbrii planificate.


18/24

16


C1. Dezvoltarea organizaional. Metode i tehnici

Dezvoltarea organizaional (O.D. - organizational development) reprezint un efortrealizat pe termen lung pentru a mbunti viziunea organizaional, pentru a crete foraorganizaiei, pentru a dezvolta procese de nvare i de rezolvare a problemelor, prin suportmanagerial (inclusiv top-management), pentru ameliorarea culturii organizaionale, cu ajutorul iconlucrarea unui consultant cu rol facilitator i teoria i tehnologia tiinelor comportamentale,inclusiv cercetarea aciunilor participative" (French, Bell, 1995). Aadar, procesul presupuneangrenarea unui ntreg sistem de fore organizaionale, n direcia exprimrii ntregului potenialal organizaiei. Aa cum i denumirea o indic, O.D. nseamn schimbare, dar i mai mult dectschimbare: ea presupune schimbare plus cretere pozitiv/dezvoltare, o conjugare a numeroaseeforturi, diferite, prin strategii normative, reeducative, pentru modificarea filosofiei"organizaionale, a valorilor, sistemelor, comportamentelor. Chiar dac, n urma dezvoltriiorganizaionale, se preconizeaz schimbarea sistemului ca ntreg, tehnicile aplicate se adreseaz,n special, persoanelor ca individualiti sau grupurilor (prin intermediul acestora urmrindu-se

concretizarea unei ameliorri la nivelul organizaiei ca ntreg).Constani n demersul nostru de oferire a unui suport concret i activ, ne vom opri, n

continuare, asupra ctorva dintre metodele i tehnicile mai des ntlnite n cadrul acestui proces.Laboratoarele de training pentru sensibilizare (T-group training)

Laboratoarele de training pentru sensibilizare (sensitivity training labora- tories - STL)reprezint una dintre tehnicile tradiionale de dezvoltare organizaional, ce se pstreaz i n

prezent ca una dintre cele care au rezultate att n aria dezvoltrii personale, ct i la nivelulgrupului de munc i la nivel global-organizaional. Procesul STL, conform lui K. Benne, L.Bradford, R. Lippitt, poate realiza urmtoarele obiective:

1. creterea la participani a contientizrii i sensibilizrii ctre reaciile emoionaleproprii i ale celor din jur;2.dezvoltarea abilitii participanilor de a percepe i a nva din consecinele propriilor

aciuni, acordnd atenie sentimentelor proprii i ale celorlali;3.stimularea clarificrii i dezvoltrii valorilor proprii i a scopurilor consonante cu

abordrile tiinifice ale problemelor n ceea ce privete deciziile i aciunile personale i sociale;4.dezvoltarea unor concepte i insight-uri teoretice care vor servi ca instrumente pentru

relaionarea valorilor, scopurilor i inteniilor de a aciune, consistente att cu interioritateaindividului, ct i cu cerinele situaiei;

5.reunirea realizrilor eficienei comportamentului cu mediul de via al participanilor"(apud Luthans, 1985, p. 629).

Aadar, prin atingerea scopurilor amintite se poate ajunge la o sensibilizare mai mare aangajailor fa de viaa de grup ; acest lucru se realizeaz fr a se omite avantajele individualece apar la nivelul intercomunicrii i ntrajutorrii, cu efecte asupra tonusului individual pozitiv.Practica STL urmrete astfel, n primul rnd, eliminarea unei cauze comune a friciunilor careapar n organizaie, implicnd absena unor percepii corecte" (Baron, 1983, p. 541).

STL se desfoar sub forma unor edine de grup cu aproximativ 12-15 membri i unfacilitator al discuiilor. Luthans vorbete despre laboratoare cu strini, cu rude sau familia"(1985, p. 631). Acestea sunt exprimri metaforice, pentru grupurile de lucru, ale unor participani

din organizaii diferite, din departamente diferite, respectiv acelai departament. Desigur,efectele cele mai rapide, directe i mai profunde sunt cele din ultima categorie. R. Baron (1983,

p. 543), argumentnd pentru folosirea acestei metode, pornete de la trei idei centrale : a) n


19/24

16


condiii normale, indivizii nu sunt prea deschii i oneti unul cu cellalt; b) lipsa de deschidereblocheaz insight-urile importante despre sine i ceilali; c) aceste insight-uri pot fi ncurajatedac indivizii sunt plasai ntr-un mediu comunicaional care are drept regul deschiderea,comunicarea direct.

STL este o tehnic menit s dezvolte ntr-o manier deschisa interaciunea membrilor,pornindu-se de la simplu la complex, de la nestructurat la structurat, de la lipsa de empatie laempatie. Chiar daca iniial exist lipsa unei agende de lucru, centrare pe aici i acum(Altman, Valenzi, Hodgetts, 1985, p. 651), o prim etap a STL ar trebui s fie un diagnosticiniial al situaiei, pentru identificarea problemelor principale i a ariilor lor de aciune.

A doua etap privete tehnica efectiv i cuprinde laboratoare de lucru nedirective, far oordine de zi structurat. edinele pot fi conduse de un trainer, dar pot fi i desfurate doar demembrii efectivi ai grupului, ei alegndu-i n prima faz liderul.

Etapa a treia, conform lui Luthans (1985, p. 631), presupune i din partea traineruluideschidere, nondefensivitate, manifestarea empatiei i exprimarea propriilor sentimente ntr-o

manier nonevaluativ". Iat un argument n plus pentru ca STL s funcioneze cu un expert/consultant, i nu cu o persoan-lider de grup dintre colaboratorii sau managerii celor din grup,care ar putea percepe evaluri chiar n situaia n care acestea nu exist (s nu omitem faptul c

poate exista i situaia n care managerul chiar va aciona evaluativ).O a patra etap propus are n vedere dezvoltarea efectiv a relaiilor interpersonale. Se

deschid bazele pentru comportamente de tip colaborativ i stimularea spiritului de echip. Esteetapa care trebuie s se desfoare pe cele mai multe edine pentru c un astfel de comportamentnu trebuie doar contientizat, ci i deprins.

La final, citndu-1 pe George Odiorne, Luthans (1985, p. 631) consider c tre"buie s

regsim explorarea relevanei experienei n termenii situaiilor i problemelor de la locul demunc".O atenie deosebit trebuie s acordm rolului pe care l are trainerul n activitatea de

acest tip. Trainerul poate fi, cum am spus anterior, o persoan specialist n STL sau poate fi alesdin rndul celor din grup. Cel puin n prima faz, rolul acestei persoane este acela de a ncurajadiscuiile libere, indiferent de tem. Este esenial ns ca acesta s nu acioneze nici ca un lider,nici ca un terapeut" (Baron, 1983, p. 543). Rolul lui trebuie s fie acela de facilitator al discuiei,ntre toi membrii grupului. Problemele pot aprea n dou direcii: a) vulnerabilitatea

persoanelor care se vor autodezvlui; b) lipsa unui feedback corespunztor acordat n primasituaie.

Cteva cuvinte acum despre efectele pozitive i cele negative ale STL. Efectele pozitiveale metodei apar mai ales n contientizarea normelor de grup, experimentarea unui sentiment alapartenenei, realizarea unei flexibiliti a rolului" (Altman, Valenzi, Hodgetts, 1985, p. 652). Se

pare c o ans mai mare se acord STL structurate (structurarea permind nvarea specificce poate fi transferat n situaiile de munc)" (Luthans, 1985, p. 632). Pe de alt parte, potaprea rezultate negative din confruntare i dezvluirea sentimentelor i a valorilor personale"(Altman, Valenzi, Hodgetts, 1985, p. 652), lucruri care tind s se rsfrng negativ, fr odirecionare i un control atent din partea facilitatorului. Din acest motiv, tehnica nu estentotdeauna recomandat de profesioniti. Oricum, dac se aplic adecvat, succesul n

clarificarea sentimentelor i n mbuntirea relaiilor sociale are efecte pozitive asupra ntregiiviei organizaionale.


20/24

16


STL poate avea efecte imediate asupra integrrii noului angajat datorit manierei flexibilei deschise de discuie practicate, prin care acesta poate afla foarte multe informaii despre colegii mediul de munc n general. Aflnd despre valorile care sunt apreciate de indivizii grupului delucru, despre comportamentele dezirabile pur i simplu pentru c ele sunt exprimate, se face un

pas rapid i important n socializare.Team building-l sau construirea echipelor

Construcia echipelor reprezint un deziderat al activitii eficiente. De altfel, metodele deconstrucie a echipelor au pornit de la aceast constatare: dac angajatul se integreaz ncolectivul de munc i i gsete locul" n mecanismul reprezentat de acesta, o seam deavantaje apar implicit: productivitatea crete, motivaia este la cote nalte, scade probabilitatea

prsirii organizaiei etc.ntruct aceast metod a fost tratat, pe larg, la capitolul privind motivaia, ne vom

mrgini acum s sesizm c n ansamblul acestui concept se regsesc multiple variaii i opiuniposibile; astfel, n afara unor faze de evoluie relativ stabile i a unor criterii i indicatori de

analiz, modalitile de construcie a echipei sunt foarte variate. Iat de ce vom vorbi aici despreeficiena unei structuri metodologice, i nu a unei simple metode. Spre exemplu, un ingredient"necesar unui program de team-building este reprezentat de exerciiile/jocurile de spargere agheii (ice-breaking) al cror rol este acela de a fluidiza aria de interaciune a comportamentelori de a extinde graniele acestora n interiorul colectivelor de lucru. Iat c team-building-ulncepe s fie vzut, din ce n ce mai mult, mai degrab ca o filosofie dezvoltat n interiorulmanagementului resurselor umane i un ansamblu metodologic dinamic i flexibil, la bazaacestora rmnnd legtura dintre coeziunea grupului i asigurarea performanei. n ceea ce

privete aceast legtur, literatura de specialitate consemneaz corelaiile dintre cele dou

criterii fr a putea stabili o relaie de determinare direct; mai precis, nu exist un singurrspuns la ntrebarea Ce apare mai nti: coeziunea sau performana ? ".n acest mod, spre exemplu, creterea coeziunii poate fi cauza pentru care membrii

echipei vor lucra mai mult, ca rezultat crescnd performana, dar, concomitent, i obinereaperformanei poate fi cauza creterii nivelului de interrelaionare ntre membrii echipei, astfelnct coeziunea influeneaz performana, iar acumularea performanei influeneaz pe maideparte coeziunea" (Forsyth, 1983, p. 450). Din aceste considerente, team-building-ul rmne i

pentru dezvoltarea organizaional un instrument preios.Investigaiile pentru obinerea feedback-ului n organizaii (survey feedback)

Reprezint o tehnic ce poate produce, la rndul ei, efecte ameliorative la nivelulinterrelaionrilor dintre angajaii unei organizaii prin informaiile cu adevrat valoroase pecare le putem recolta n urma aplicrii ei.

De cele mai multe ori, survey feedback presupune dou etape distincte. Prima etap,conform unei serii de autori (Baron; Altman, Valenzi i Hodgetts; Luthans), este proiectat astfelnct s strng informaii privind starea organizaiei/departamentului; n acest scop, este aplicatun chestionar. Uneori se folosete un chestionar standard, alteori se folosete un chestionarspecial creat pentru culegerea acestor informaii, n cazul chestionarului standard, Luthans (1985,

p. 635), citndu-i pe C. Taylor i D. Bowers, ne propune urmtoarele arii de cercetare:n cel de-al doilea caz, aceast prim etap este precedat de culegerea de informaii

despre situaia-problem, aflndu-se prin mini-chestionare, interviuri sau focus-group-uri careeste aria problematic, la nivel general.


21/24

16


Metoda are avantajul c se pot culege extrem de multe date ; n etapa aplicriichestionarului este ns deosebit de important s se asigure confidenialitatea datelor, astfel ncts se culeag date valabile, corecte, ce pot fi folosite ntr-o manier care s atrag ameliorareaaspectelor negative identificate.

Interpretarea corect a datelor este, de asemenea, important. n situaiile n care datelesunt insuficiente (de exemplu, n cazul departamentelor mici, unde exist puini respondeni i nuse poate face o generalizare valid) este important ca interpretarea s se bazeze i pe alte daterecoltate prin alte metode.

Gradul de utilizare a datelor este un alt element care ridic probleme, fiind necesar camanagementul s doreasc s foloseasc datele n direcia mbuntirii diferitelor aspectesesizate.

Cea de-a doua etap presupune livrarea datelor recoltate i interpretate. Pentru ca dateles fie valorificate i efectele s fie pozitive, aceast a doua etap trebuie s se realizeze cu

profesionalism, fcndu-se sumarul i interpretarea ntr-o manier clar, care s extrag totodat

i reaciile angajailor Ia informaiile recoltate" (Baron, 1983, p. 548). Acelai autor atrageatenia asupra prezentrii rezultatelor ntr-o manier constructiv i neamenintoare" (ibidem).Trebuie explicat angajailor c metoda este utilizat exclusiv n scopuri ameliorative la nivelulvieii organizaionale.

n vederea utilizrii cu succes a investigaiilor pentru obinerea feedback-ului norganizaii, Floyd Mann recomand:

1. managementul de vrf s participe activ la planificarea preliminar; 2. datele s secolecteze de la toi membrii organizaiei;

3.datele s fie comunicate la nceput top-managementului i dup aceea n josul ierarhiei;

4.fiecare manager s aib ntlniri cu subordonaii proprii pentru a interpreta mpreuninformaiile, planificnd schimbri constructive i introducerea informaiilor la nivelurileinferioare;

5.ntlnirile de feedback ar trebui s includ un consultant care s pregteasc managerulpentru ntlnire i care s joace rolul de persoan-resurs" (apud Altman, Valenzi, Hodgetts,1985, pp. 661-662).

Studiile efectuate arat c metoda are impact pozitiv asupra angajailor, cu procentajsemnificativ de mbuntire a productivitii (dar cu efecte mai puin semnificative asupraabsenteismului/demisionrii din organizaie). Oricum, folosirea pe scar larg cu succes ametodei n organizaii este demonstrat cu studii statistice valide, citate de Altman, Valenzi,Hodgetts (1985, p. 663), care au atribuit succesul metodei unui numr de trei factori: virtual, toimembrii au fost inclui n cercetare; tehnica a stimulat dezghearea" de comportamente dorite;angajaii au perceput procesul ca pe o recoltare a datelor cu relevan direct asupra problemelor

pe care ei le au.Un alt mod de aplicare a feedback-ului n O.D. prin folosirea de chestionare este

feedback-ul 360. Tehnicii feedback 360 i-am acordat un interes aparte supra, n analizaevalurii performanelor n organizaie. Dorim s remarcm ns c o astfel de investigaiecompleteaz tabela de informaii pe care o vom utiliza n construcia unui program de dezvoltareorganizaional.

Reengeneering-ulReengeneering-ul are la baz aciuni radicale de reproiectare a proceselor

organizaionale pentru mbuntirea major a serviciilor, la nivelul calitii, costurilor, timpului"


22/24

16


(Johns, 1998). Orice proiect de acest tip implic analize ocupaionale, evaluarea abilitilor i astructurii forei de munc din organizaie, redesign-ul posturilor, revizuirea politicilor i

procedurilor.O serie de autori (Teng, Grover, Fiedler) susin reengeneering-ul ca dezvoltare n dou

direcii - reducerea pailor intermediari, pentru eficientizarea procesului, i consolidareacolaborrii ntre cei implicai n proces". Acestea se fac ns prin schimbri radicale, cu ajutorultotal al managementului i, eventual, al unei echipe de consultani bine pregtite. Poate aveasucces n domenii n care a) s-a instalat o birocraie progresiv, b) mari ctiguri sunt posibile

prin tehnologia avansat i c) deregularizarea a ncins competiia" (Johns, 1998).Cercurile calitii

Aceast metod se folosete cu predilecie pentru sporirea eficienei organizaionale,atrgnd, n mod implicit, o dezvoltare a acesteia; un alt aspect ce se cuvine remarcat este acelac, prin maniera de desfurare, cercurile calitii au efecte pozitive i asupra climatului.

Metoda se folosete pentru mbuntirea stilului de lucru sau ame-liorarea modului de

rezolvare a unor probleme, reunind prin voluntariat n cadrul echipei persoane care acioneaz naria problemei. Se obin att obiective strict profesionale - rezultate calitative -, ct i rezultate lanivelul interaciunii prin lucrul n echip, nvarea unui mod de interacionare pozitiv, sporireancrederii n forele personale i ale echipei.

Discuiile din cercurile calitii" se desfoar periodic (sptmnal, n ntlniri de oor), ntr-o manier flexibil, deschis. Se pot integra n grup i persoane care nu aparin ariei

problematice i care pot oferi soluii obiective. Discuiile au ca scop principal aspecte referitoarela reducerea consumurilor, diminuarea numrului de erori, ameliorarea fluxului productiv,identificarea unor resurse subfolosite sau nefolosite etc.

Pentru maximizarea contribuiilor metodei la viaa organizaional, este nevoie desusinere ; iat de ce se recomand ca nainte de folosirea cercurilor calitii s fie aplicate o seriede metode de facilitare" :

-realizarea unui chestionar de analiz a strii actuale;-discuii cu top-management-ul pe tema rezultatelor;-realizarea de programe speciale pentru managementul de vrf i managementul mijlociu;-instruire cu profesionitii problemei;-programe de contientizare a metodei cu toi angajaii organizaiei;-nregistrarea celor ce particip n program i coordonarea lor;-formarea cercurilor calitii i instruirea membrilor" (vezi www. geocities. com).R. Baron (1983, p. 558) dezvolt urmtoarea succesiune de faze n ceea ce privete

folosirea metodei:-n grupurile de discuii se identific problemele-cheie, care interfereaz cu eficiena sau

calitatea;-se realizeaz o analiz atent a acestora i se ncearc identificarea de soluii specifice;-recomandrile se transmit ctre echipa managerial, spre analiz;-n ipostaza acceptrii, soluiile sunt implementate; dac nu, se transmit grupului

obieciile conform crora soluiile nu pot fi implementate;-n cazul implementrii soluiilor, se analizeaz succesul soluiilor implementate.

Problemele se pot subdiviza n urmtoarele categorii:-probleme de categoria A - care presupun implicare minim din partea altor

departamente;


23/24

16


-probleme de categoria B - implicarea altor departamente este o necesitate;-probleme de tip C - suport, sanciuni i implicare din partea managementului sunt cerute

pentru implementarea soluiei" (vezi www. geocities. corn).Se recomand folosirea ct mai multor metode de lucru pentru atingerea rezultatelor:

brainstorming, colectarea tuturor datelor necesare, metode grafice de analiz i prezentare arezultatelor, diagrame cauze - efect etc. De asemenea, este important s se acioneze astfel ncts se pstreze coeziunea echipei, s fie implicai toi participanii n discuii i s se meninfocalizarea pe sarcin.

Conform lui Baron (1985, p. 558), metoda pare s trezeasc sentimentul mndriei fade munca lor la angajai i tinde a crete calitatea i eficiena pe ansamblu". Integrareaorganizaional se uureaz prin intermediul metodei, datorit discuiilor deschise i flexibile,datorit sentimentului de apartenen la grup ce este foarte posibil s apar, date fiind condiiilefavorizante.

Aa cum se observ, toate aceste metode i tehnici pot fi utilizate ntr-o sfer larg de

procese din cadrul managementului resurselor umane. Situarea lor n corelaie cu fenomenuldezvoltrii organizaionale se bazeaz pe cuprinderea pe care poate s o nregistreze acesta dinurm. Caracterizam, la nceputul acestei seciuni, dezvoltarea organizaional prin prismaschimbrii; aminteam totodat c O.D. depete i ia n stpnire schimbarea, dndu-i altesemnificaii i implicaii superioare. Astfel, dezvoltarea organizaional se sprijin pe ideea deschimbare prin nvare; organizaiile de succes sunt organizaiile care nva (learningorganizations), definite prin abilitatea de a crea, achiziiona i transfera cunotinele saumodificarea comportamentelor pentru a reflecta noile cunotine" (apud Holden, Salskov, nCooper, Cartwright, Earley, 2001). ntr-adevr, n contextul unui progres accelerat i al unei

piee concureniale flexibile i imprevizibile, organizaiile care nva sunt singurele care auanse de reuit pe termen lung. Unii autori extind i mai mult analiza O.D.; astfel, RamonFlecha i Lidia Puigvert (n Aspin, Chapman, Hatton, Sawano, 2001, p. 251) apreciaz cimpactul i influena organizaional continu n cadrul familiei i, mai larg, n interiorulcomunitii. Pentru aceasta, autorii extind organizaiile care nva la comunitile care nva"(learning communities).

C2. Dezvoltarea organizaional (DO)

n lumea organizaiilor, aportul dezvoltrii instituionale este considerabil, aceastaoferindu-le organizaiilor modele coerente i instrumente puternice pentru a planific dezvoltarearesurselor umane n mod similar planificrii n dezvoltarea resurselor finar ciare i tehnice.

Pentru neiniiai (sau ru-intenionai), DO se rezum adesea la o seri de tehnici mai mult saumai puin precise, adesea misterioase, chiar ezoterice (Tellier, 1999, De cele mai multe ori,informaiile privind DO se limiteaz la grupul de formare derivatele lui. Pentru a evitaalunecarea n derizoriu, cercettorii (de exemplu, Frech Bell, 1990) insist pe importanascopurilor, obiectivelor, principiilor, postulatelor valorilor i metodologiei DO n mai mare msurdect pe tehnologie. Aceasta din urm; variaz dup circumstane i nevoi punctuale,organizaionale.

Evoluia DO este legat de evoluia societii n ansamblu, unul dintre principalei* salescopuri fiind armonizarea nevoilor persoanei cu cele ale organizaiei. Poate de acee; uniicercettori pretind c DO nu este dect o mod, chiar pe cale de dispariie. ncepnc cu anii

'80, DO a suferit un regres. Mai multe articole din perioada respectiv pui aceast problem.Krell (1981) afirm chiar c DO are un ciclu de via similar cu cel a oricrui produs, acum fiindn declin. Argumentul principal este faptul c DO, cu vocaii sa umanist, nu mai poate satisface


24/24

16


exigenele eficacitii organizaiilor, att de crescute n momentul actual. Credem c i punctulde vedere enunat anterior este el nsui o mod" - succesul celor mai multe organizaii dinprezent se datoreaz tocmai promovrii valorilor umaniste (vezi Drucker, Toffler, Covey, pentrua-i aminti doar pe cei mai celebri analiti).

Ali cercettori, printre care se remarc French i Bell (1990), subliniaz, dimpotriv,

fora acestei micri care a tiut s acumuleze i s asimileze cunotine coerente proveninddin tiinele comportamentului: modelul research-action, abordarea sistemic a organizaiilor istrategia schimbrii aplicat culturii organizaionale.

Se poate spune deci c schimbarea planificat rmne cea mai coerent i cea maieficace abordare, deoarece garanteaz flexibilitatea i adaptabilitatea la situaie. DO este apts rspund noilor provocri ale lumii contemporane (i tranziiilor ei), iar specialitii n DO careposed cunotinele, abilitile i tehnicile necesare pot sprijini n continuare organizaiile nconfruntarea lor cu incertitudinile viitorului.

Dac modelul organizaiei unice a murit" (Vlsceanu, 1999), organizaia post- modernare, evident, provocrile ei: Se nelege c, n elaborarea strategiei, se utilizeaz o anumit

ideologie de intervenie, ca mediator ntre interesele i practicile organiaionale [...]. Oricestrategie trebuie s prevad nu doar faptele vizibile i observabile, ci i zonele mai puinaccesibile : comunicaiile informale, tradiiile, cutumele, riturile, miturile, fora zvonurilor, toatefantasmele mprtite de ctre membrii comunitii" (Neculau, 2001).

Eforturile de dezvoltare a organizaiei au aprut prin ncercrile de a aplica valorile iconvingerile training-ului de laborator ntregului sistem. Asemenea eforturi sunt reale, n sensulc ele se ivesc din i sunt ghidate de problemele cu care se confrunt oamenii n organizaie.Cheia viabilitii lor const ntr-o centrare real pe problemele i preocuprile membrilororganizaiei i n confruntarea acestora cu aspectele i problemele ei. Dezvoltarea organizaieise bazeaz pe convingerile i ipotezele similare cu cele ale Teoriei Y, ns include ipoteze

suplimentare despre sistemele totale i natura relaiei client - consultant. Cercetrile au indicatc training-ul de sensibilizare produce n general rezultate pozitive, n termenii unuicomportament modificat la locul de munc, dar nu a fost demonstrat legtura dintreschimbrile de comportament i mbuntirea performanelor de la locul de munc. Beneficiilemaximale sunt derivate, probabil, din training-ul de laborator, atunci cnd culturaorganizaional susine i ntrete folosirea noilor abiliti n situaiile n care este pus echipa.

Eforturile de dezvoltare a organizaiei necesit un comportament abilitat, o viziune asistemului, suport i implicare din partea managementului de vrf.

n completare, mrirea numrului schimbrilor din organizaie trebuie s fie legat demodificarea n sistemelor de personal. Viabilitatea eforturilor de dezvoltare a organizaiei constn gradul n care acestea reflect aspiraiile i preocuprile celor ce particip.

n concluzie, dezvoltarea organizaiilor de succes tinde s reprezinte un efort global alsistemului, un proces de schimbare planificat - un program cu standarde provizorii i intit spredezvoltarea resurselor interne ale organizaiei pentru schimbri eficiente n viitor.

schimbarea si dezvoltarea în organizaţii

Documents