cap 9 schimbarea organizationala

8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala

1/157

SCHIMBAREAORGANIZAIONAL

1. Schimbarea i

schimbarea orgai!a"ioa#$

%. Cic# 'e (ia"$orgai!a"ioa#$

). Ec&a"ia schimb$rii

1


2/157

*. Aa#i!a s+$rii 'eschimbare

*.1. C,m- 'e or"e*.%. /or"e -e+r&

schimbare*.). /or"e care se o-&schimb$rii

*.*. 0roces 'e

schimbare

. 2imesi&ea &ma$ 3e#eme+ ese"ia# 4 -rogram

'e schimbare

2


3/157

5. Abor'$ri i s+ra+egii 'eschimbare orgai!a"ioa#$

6. 2e #a res+r&c+&rareaac+i(i+$"i#or #a reegieerig3

-rocese#or orgai!a"ioa#e

3

2&-$ -arc&rgerea aces+&i ca-i+o#7 (e"i a(ea 'e-ri'eri c& -ri(ire #a8 is+i+&"ioa#i!area &&i -roces 'e schimbare co+i&$ 4 orgai!a"ia

'&mea(oas+r$9 cre+erea cic#&i 'e (ia"$ a# orgai!a"iei9 a#egerea &&i mome+ -rie#ic a# schimb$rii9 a#egerea &ei s+ra+egii 'e schimbare9 ro# 'imesi&ii &mae 4 roces 'e schimbare.

OBIEC:I;E


4/157

1. Schimbarea i schimbareaorgai!a"ioa#$

Este recunoscut faptul castzi organizaiile au nevoie deschimbare n mai toatedomeniile de activitate i lanivelul fiecrui element materialsau nematerial.

n sens larg schimbareareprezint orice modificaretransformare prefacere n formai!sau coninutul unui obiect sau

proces activitate sistem etc. iare ca rezultat introducerea"noului# sub toate aspectele.

$


5/157

n accepiunea ma%oritiispecialitilor modificrile

produse n mediul ambiant facca "atitudinea# acestuia fa deorganizaie s se realizeze prinintermediul unor oportuniti cese cer a fi valorificate ivulnerabiliti &restricii' ce secer a fi atenuate sau eliminate.

(entru a supravieuiorganizaia trebuie s seadapteze la circumstaneleevenimentele in %urul ei.

n cele mai multe cazurisupravieuirea nu este suficient.)rice individ grup societate

*


6/157

sau organizaie dorete evoluiadezvoltarea care implic

modificarea.+chimbarea organizaional

implic ntreaga organizaie sauo parte ma%or a acesteia cum arfi, procesul de diversificare aproduselor sau serviciilorreproiectarea structurii

organizatorice implementareaunui nou sistem informaionalschimbarea culturiiorganizaionale etc. +chimbarea

organizaional nu poate fiidentic cu modificri minorecum ar fi plecarea unor salariai

-


7/157

venirea altora etc. eciprocesul analizat definete n

fiecare caz un nivel alschimbrii organizaiei etc. &/ig.1'.

0

< %

1

nalt

redus

scurt ndelungattimpuriu

gradul dedificultate

I'i(i'

Gr&-

Orgai!a"ie


8/157


9/157

Evoluia schimbriiorganizaionale poate fi potrivit

dreptei curbelor 1 i 2 saupotrivit cu totul altor curbe nsistemul de a4e timp i grad dedificultate.

+chimbarea de la nivelulorganizaiei implic relaia cumediul. )piunea asupra

schimbrii organizaionale nsistemul de schimbri sefundamenteaz pe urmtoarele,

5 se realizeaz n corelaie cu

strategia organizaiei imediul acesteia6

7


10/157

5 schimbrile de la nivelulorganizaiei afecteaz i

nivelul individ sau grup65 schimbrile de "grup#

"individ# n mod istoric suntmprite n cadrulcomportamentuluiorganizaional.

+chimbarea organizaional

este un proces care are la bazn primul r8nd factori e4ternidar nu trebuie eliminai dinanaliz nici factorii interni.

9ich: &173' considerschimbarea ca un fapte4cepional declanat de

1


11/157

apariia unui pericol sau a uneioportuniti n mediu.

;anagerul eficient estepersoana care poate anticipaschimbarea care poate s5i facpe toi cei implicai s simt csunt parteneri la aceastiniiativ. ;anagementulschimbrii presupune e4istena

managerului transformaionalcapabil s creeze o viziuneasupra misiunii organizaiei so comunice cu ceilali s

mobilizeze energiile n direciadorit i s instituionalizeze nfinal schimbarea.

11


12/157


13/157

S+ra+egii#e i obiec+i(e#esuntn permanen actualizate

potrivit cerinelor mediuluipentru a ndeplini misiuneaorganizaiilor.

:eho#ogii#e nregistreaz

schimbri de la cele minore lacele ma%ore fie c este cazulunitilor productive lucrative

fie c este situaia organizaiilorcare proceseaz cunotineservicii etc.

0os+&ri#e i'i(i'&a#e se

modific pentru a oferi oautoritate mai mare sau mai

13


14/157

mic identitate semnificaiefeed5bac= etc.

S+r&c+&ri#e orgai!a"ioa#epot "oscila# ntre formafuncional i cea orientat peprodus sau lucrare. (ot fidinamice formalizareacentralizarea controlul etc.

Oameii sunt poate n

primul r8nd obiectul schimbriide la procedura de anga%are lacea de perfecionare i formareaabilitilor.

ar toate aceste schimbri depe diferite paliereorganizaionale au un caracter

1$


15/157

sintetic i au la baz schimbareaoamenilor.

1. Cic# 'e (ia"$orgai!a"ioa#$

emersul unei organizaii aretrei etape eseniale i anume,

1'apariia fundamentarea6

2'transformrile63'dispariia lichidarea.(rima i ultima etap

limiteaz viaa organizaional

iar cea de mi%loc acoper ceamai mare parte a e4isteneiacesteia.

1*


16/157

1'


17/157


18/157


19/157


20/157

pasul 1

dezorientare

pasul 2

inaciune

pasul 3aciuni

greite

pa

crnceputuriledeclinului

/ig. 2. eclinul organizaional

%. Ec&a"ia schimb$rii

+chimbarea creeaz riscuri

nesiguran genereaz costuriat8t economice c8t ipsihologice dar punctul de

2

echilibru organizaional adecvat

performanele organizaiei


21/157

plecare l constituienecunoaterea i asumarea unei

stri nefavorabile. n pasulurmtor se contureaz o imaginea mbuntirii strii actualepreciz8ndu5se scopulmodificrilor.

Ecuaia schimbrii furnizeazo modalitate de focalizare a

acestor pai,

unde,

EC reprezint energia pentruschimbare6

21

EC ? A @ B @ 2


22/157


23/157

Cestricia procesului deschimbare organizaional este,

n care D reprezint costulanticipat al schimbrii at8t ndomeniul strict economic c8t ipsihologic.

). Aa#i!a s+$rii 'eschimbare

*.1. C,m- 'e or"e

23

EC Z


24/157

8mpul de fore sestructureaz pe dou

categorii,a' fore n favoarea

schimbrii6b' fore mpotriva schimbrii.) metod simpl i original

a fost propus de psihologul>urt FeGin interesat de

comportamentul grupurilor deoameni. (otrivit lui FeGinputem considera o organizaiesau o stare a acesteia ca

menin8nd un echilibru ntreforele favorabile schimbrii icele care se opun. FeGin a

2$


25/157

denumit diagrama urmtoare"analiza c8mpului de fore#.

/ig. 3.


26/157

ei simpl aceast diagram

poate fi dezvoltat nuanat.up identificarea fiecrui grupde fore acestea seadministreaz i sedimensioneaz n mod relativ.e asemenea se pot identificafore favorabile schimbrii dar

care nu particip activ la acestproces.

*.%. /or"e -e+r& schimbare

(entru acest tip de fore sentocmete un nomenclator i se

2-


27/157

determin ponderea fiecreifore n totalul forelor pe baza

unui element comun. ) parteimportant a filtrelor pentruschimbare rezult din mediule4terior. intre acestea seenumr,

5 o nou legislaieguvernamental sau

european65 politica economic &inflaieoma% investiii'6

5 tendine internaionale &piee

libere deficite bugetarecomerciale etc.'6

20


28/157

5 modificarea preferineloroamenilor &referitoare la

munc timp liber cltorieeducaie hran serviciietc.'.

intr5o prim analiz ac8mpului de fore pe bazaconfiguraiei forelor pentruschimbare cu cele care se opun

schimbrii se constat c senregistreaz o stare deechilibru. (roblema este cum sepot mri forele pentru

schimbareH +oluia prim ifacil este cea de a mri"vizibilitatea# acestor fore.

2


29/157

*.). /or"e#e care se o-&

schimb$rii


30/157

5 nelegerea eronat65 evaluarea definit a situaiei6

5 toleran sczut etc.Aim +teGart n lucrarea

";anaging change throughtrening and development#apreciaz c rezistena naturala oamenilor fa de schimbareeste e4agerat. )amenii "au

deschidere# fa de schimbaredac o percep ca benefic.Important este s5i dai seamaunde va aprea rezistena ntr5un

proces de schimbare ceea cesugereaz n figura $.

3


31/157

0rob#em$Ne(oie

Acor' 2e!acor'

+oluie!+chimbar

e


32/157

(otrivit concepiei luiKinings succesul este asigurat

de raportul dintre,5 soluie!schimbare i5 problem!nevoie.(entru fiecare raport se

identific acordul saudezacordul. +pre e4emplificaredac n problema raportului

ntre soluie i schimbare e4istun acord iar acesta senregistreaz i n raportulproblem!nevoie planul de

schimbare are succesul asigurat.in figur rezult c

schimbarea trebuie perceput ca32


33/157

o modalitate care asigur o starebenefic individului.

*.*. 0roces 'e schimbare

0roces 'e schimbaredefinete o succesiune deevenimente organizaionale sauun proces psihologic derulat n

timp. (otrivit psihologului >arlFeGin acest proces include treietape i anume,

1'dezghearea6

2' schimbarea propriu5zis63' renghearea.

33


34/157

2e!ghe"area apare c8ndstarea de lucruri este perceput

ca nesatisfctoare. nconturarea acestei stri un rolimportant l au conflictele cucrizele. e asemeneadezghearea se poate declana ifr conflict sau crize prininiierea schimbrilor nainte de

stri prin sonda%e care smsoare atitudinea anga%ailor aclienilor sau cetenilor.

Schimbarea are la baz un

program care implementatconduce organizaia i membrii

3$


35/157

acesteia spre o stare maifavorabil.

Re4ghe"area definetetotalitatea noilor stri care devinaspecte permanente aleorganizaiei. e fapt n noulconte4t toate cele trei etape suntrelative deoarece organizaiilecontemporane trebuie s fie

pregtite pentru nvarecontinu i schimbri frecvente.

3*


36/157

(rocesul de schimbare iproblemele acestuia sunt

prezentate n figura *.

3-

0roces

0rob#eme

2e!ghe"are Schimbare Re4ghe"are

2iagos+ic Re!is+e"$E(a#&are is+i3+&"ioa#i!are


37/157

/ig. *. (rocesul i problemeleschimbrii

in analiza procesului deschimbare rezult cdiagnosticarea &tratat ncapitolul 2' constituie o cale depregtire a dezgherii.iagnosticul prin parcurgerea

tuturor fazelor sale sugereazschimbarea. n cazulproblemelor comple4e ladesfurarea diagnosticului pot

participa i age"ii 'eschimbare care sunt specialiti

30


38/157


39/157

5 evaluri din "unghiuridiferite#6

5 cultur organizaionaldiferit de cea a "noului#proiectat.


40/157

ideal ceea ce face caschimbarea s nu poat fi

obinut.

el mai bun cadru pentrudezgheare este un hiatusmoderat.ac schimbrile au avut

succes i noua stare mai

favorabil s5a instituionalizatdeci s5a nregsitrat rengheareaeste necesar evaluarea. n acestproces se iau n analiz un grup

de variabile din care nu potlipsi,

$


41/157

5 reaciile participanilor laprogramul de schimbare6

5 ce anume s5a nsuit dinprogramul de schimbare65 schimbrile intervenite ncomportamentul profesional6

5 rezultatele msurate nindicatori sintetici aiactivitii organizaiei.

*. 2imesi&ea &ma$ e#eme+ ese"ia# 4 -roces

'e schimbare

iagnosticul care precedeschimbarea accentueaz

$1


42/157

aspectele structurale comercialeetc. ale organizaiei dar i pe

cele umane deoarece trsturileoamenilor implicai sunteseniale. ntrebrile de tipul,

5 oamenii pot lucra maieficientH

5 aciunile manageriale pot fimai eficaceH

5 se poate obine anga%amentulpentru schimbareHsunt utile i pot acceleraprocesul schimbrii.

n acest sens +chein &17-*' aidentificat patru tezemanageriale privind salariaii i

$2


43/157

implicaiile acestora asupramanagementului.


44/157

maageme+&i 'a+ori+$aces+ora.

3' Om care Dseac+&a#i!ea!$8oamenii nu suntn totalitate "lenei# sau opunrezisten la schimbare larealizarea obiectivelororganizaiei6 oamenii ncearc sfie i sunt capabili s fie maturi

n privina muncii lor s aib oanumit autonomie iresponsabilitate s5i dezvoltecapacitatea de adaptare.

Oameii s&+ mo+i(a"i i &a& e(oie 'e s+ime+e 'i

$$


45/157

aar$ sa& 'e & co+ro# -e+r&a m&ci.

$' Om Dcom-#eF, oameniiau multe nevoi ordonateierarhic n succesiuneaimportanei personale darierarhia se modific n timp i nfuncie de situaie6 oamenii potadopta noi motivaii ca rezultat

al e4perienei lor i de aici ie4emplul individual demotivaie i relaia cuorganizaia ce rezult dintr5o

interaciune comple4 de nevoiindividuale i e4perienorganizaional. )amenii

$*


46/157

rspund diferitelor strategiimanageriale n mod diferit n

funcie de propriile motivaiicapaciti natura sarcinilor ?deci nu e4ist o singur strategiemanagerial corect.

imensiunea uman este unelement esenial al procesului deschimbare dac se focalizeaz

cei afectai de acest proces. nacest domeniu sunt importantestudiile lui >et i ;iller &17$'precum i cele ale lui Ka:es i

Kapsen &170-'. n modeleleautorilor de mai sus se identificmai multe faze n schimbarea

$-


47/157

uman, negarea aprareandeprtarea adaptarea

schimbrii.


48/157

ele mai multe surse alerezistenei la schimbare la nivel

de top sunt,a' conflictul de capacitate

dintre munca strategic i ceaoperaional6

b' miopia strategic a unormanageri6

c' rezistena comportamental

cauzat de nelegerea greit anecesitii i consecinelorschimbrii.

Eliminarea rezistenei la

schimbare impune,

$


49/157

a' construirea i proteciacapacitii pentru munca

strategic6b' nlocuirea managerilor

"miopi#6c' confruntarea managerilor

cu realiti care faciliteazschimbarea6

d' instruirea celor care se tem

de schimbare6e' transformarea culturiiorganizaionale pentrususinerea schimbrii6

f' convertirea unor indivizisau eliminarea lor de la putere6

$7


50/157

g' aplicarea de puterecontrar pentru a nvinge

rezistena rezidual etc.+e poate aprecia c rezistena

potenial la schimbare &C' estedirect proporional cu diferenadintre capabilitatea necesardup schimbare i cea prezent&L' i invers proporional cu

durata schimbrii &'.Cezult c,

n ciuda atributelor pozitivela nivel doGn poate aprea

*

.

EC

=


51/157

rezistena la schimbare deoareceimplic at8t confruntarea cu

necunoscutul c8t i pierdereacaracterului familiar. 9otuimanagerii par s priveasc nma%oritatea cazurilor din oficiuschimbarea ca fiind benefic iarrezistena ca fiind indezirabil.

Este acceptat la scar larg

faptul c rezistena la schimbareeste un fenomen comun inatural. 9oate schimbrile au locdeoarece oamenii i schimb

atitudinile valorile icomportamentul.


52/157

+chimbarea apare la cei pui nnoi situaii noi probleme

ambiguitate i incertitudine.;uli oameni gsesc schimbareasau g8ndul de schimbare cadureros i frustrant.


53/157

pe care o vd ca avanta%oas nvreun fel pentru ei.

Indivizii dezvolt interes nperpetuarea unor structuriparticulare ale organizaiei.+chimbrile organizaionale potnsemna pierderea puteriiprestigiului respectuluistatutului i siguranei.

+chimbarea poate fi dinpunct de vedere personal uninconvenient dintr5o multitudinede motive. (oate distruge relaii

care au necesitat mult efort itimp pentru a fi cldite. (oategenera o mutare din punct de

*3


54/157

vedere geografic nedorit. (oatealtera oportuniti sociale.

(erceput ca o ameninare clara intereselor schimbarea vant8mpina rezisten. )ameniidedic efort i timp n programesisteme proceduri i tehnologiipentru a le face s funcioneze.Indivizii se pot identifica mult

mai uor cu propriul rol ncadrul organizaiei dec8t cuorganizaia ca ntreg.

Ne4"e#egerea i #i-sa 'e4cre'ere

*$


55/157


56/157

comunicrii n special despreschimbare.


57/157

Co(igeri co+ra'ic+orii

Indivizii difer prin modurilen care evolueaz costurile ibeneficiile schimbrii. Malorileumane determin n moddefinitiv care schimbri suntpromovate care persist ireuesc i care eueaz. )amenii

difer n percepia pe care o aufa de ce va nsemnaschimbare pentru ei i pentruorganizaie.


58/157


59/157

Indivizii difer prin abilitatea

lor de a accepta schimbarea dea face fa necunoscutului i dea se descurca n condiii deincertitudine. +chimbarea carecere oamenilor s se comporten moduri diferite de cum aufost obinuii poate s trezeasc

sentimentul de competitivitate nconcepia despre sine aindividului. /iecare individ areconvingeri despre abilitile

sale. n acest caz este foarteprobabil ca individul s sentrebe dac poate face fa

*7


60/157

schimbrii. Nnii indivizi au otoleran foarte redus la

ambiguitate i incertitudine.


61/157

interrelaionale devenind nacest fel dificil de identificat.

-1


62/157


63/157


64/157

Mirginia +N


65/157

onducerea companiei ademonstrat sensibilitate fa de

relaiile umane i nevoia debunstare a anga%ailor si i autilizat bonificaii financiarepentru a ncura%a anga%aii sadopte noile metode de lucru. nciuda acestora problema s5ameninut iar och i /rench au

studiat de ce rezistena semeninea puternic i care erausoluiile care o puteau nltura.ompania a anga%at * de

femei i 1 de brbai cu ov8rst medie de 23 anima%oritatea dintre acetia

-*


66/157

neav8nd e4periena industrial.E4perii companiei au

standardizat fiecare loc demunc ocupat din fabric.


67/157

standardului fabricii.;a%oritatea pl8ngerilor

anga%ailor n aceast situaie seconcentrau pe faptul c dup cea%ungeau s5i cunoascatribuiile i s c8tige bonusuridatorit produciei ridicate erautransferai de ctre managementn alte domenii ale produciei.

eci anga%aii erau frustrai nmod constant de pierderilefinanciare cauzate de perioadelede readaptare n noile posturi i

de o potenial inabilitate de aatinge acelai nivele de eficienca cele atinse n posturile

-0


68/157

anterioare.


69/157

(rocedura, un grup de 1clctorese au schimbat felul n

care stivuiau munca lor finit.;anagementul departamentuluia anunat schimbarea i au foststabilite standardele de timppentru acest nou mod de munc.+chimbarea a fost anunatclctoreselor dar acestora nu li

s5a permis s participe n vreunfel la luarea deciziei deschimbare.

Cezultate, Prupul nu ademonstrat nici o mbuntiren ratele de eficien.


70/157

demonstrat o rezisten imediatla schimbare ostilitate i

necooperativitate pentru ca nfinal s5i restr8ng produciaiar o parte din muncitori sprseasc compania.

Gr&- 'e re-re!e+are

(rocedura, un grup de 13mpturitori de pi%amale aurmrit o demonstraie anecesitii de reducere a

costurilor. +copul principal aldemonstraiei a fost acela de aobine aprobare lucrtorilor n

0


71/157

mbuntirea metodelor delucru. 9rei reprezentani dintre

acetia au fost pregtii n modintensiv cu noile metodeurm8nd ca ulterior s5ipregteasc pe ceilali din grup.+5a demonstrat c acetia au fostcooperani i interesai oferindn acelai timp sugestii utile n

poteniale mbuntiri.

Cezultate, Prupul a adoptat oatitudine cooperant i ratele de

eficien au crescut rapid. u aue4istat conflicte de munc.

01


72/157

Gr&- coo-era+ 4+o+a#i+a+e

(rocedura, ou grupurinsum8nd cincisprezeceverificatori de pi%amale ausuferit o schimbare nmetodologia de verificare.


73/157

precedent i nu a mai aprutconflicte.

up o perioad de timpprimul grup cel non5participativ a fost supusprocedurilor la care a fost supusi grupul cooperant n totalitate.a urmare ratele de eficien

ale acestuia au crescut foartemult i au disprut conflictele.


74/157

3. facilitare i susinere$. negociere i acord

*. manipulare i cooptare-. coerciie e4plicit i

implicit etc.

0$


75/157

So#&"ii #a i(e#e#e +o-3'oi 'o3+o- care -o+ i

&+i#i!a+e 'e maageri s&+8

1. E2CAIE JICOMNICARE

;anagerii ar trebui smprteasc cunotinele ipercepiile lor cu anga%aii carepot fi afectai de schimbri.


76/157

situaii nt8lniri n grup c8t idiscuii.

)amenii ar putea avea nevoies fie instruii pentru arecunoate e4istenaproblemelor ce necesitschimbri &folderele dauinformaii doar despre costurilefirmelor i nevoia de a le

reduce'.)bservat devreme rezistenapoate fi bazat pe nenelegereai ine4actitatea informaiilor. e

aceea este necesar de a puneproblemele n ordine i de adiscuta de a reconcilia punctele

0-


77/157

de vedere opuse de a se a%ungela un consens

;anagerii pot folosi aceastcale doar daca au ncredere nanga%aii lor i n schimbmanagerul este credibil n faalor.

%. 0AR:ICI0ARE JIIM0LICARE

ei care pot rezista laschimbare ar trebui s fieimplicai n planificri i

00


78/157

e4ecutarea lor. olaborareapoate avea efectul de reducere a

opoziiilor i ncura%areaimplicrii.

n acelai timp colaborareaa%ut la reducerea temerilor pecare o persoan le5ar putea aveala impactul cu schimbrile i l5arface s fructifice priceperea i

cunotinele personale.;anagerii pot folosi aceastmetod unde participanii aucunotinele i au abilitatea de a

contribui efectiv i sunt dispuis fac asta.

0


79/157

07


80/157

SCHIMBRILE E/EC:I;E2E0IN2 2E COMNICARE

JI CONSL:ARE

n interiorul firmei dorina deadaptare la schimbri estefacilitat de msura n careanga%aii sunt implicai n

planificarea i dezvoltareaafacerii permi8nd o mai bunnelegere i informareadeciziilor luate.

Informaiile despre aspecteleQoperaiilor# afacerii i cumacestea redau poziia financiar


81/157

a firmei este necesar s fieredate cu mai mult

promptitudine i disponibilepentru anga%ai i reprezentaniilor.

) parte din organizaii totuiau stabilit o structur corect aprogramelor de a tratainformaiile sau de a se consulta

cu anga%aii lor despre planurilecompaniei i despre progreseleei. (rogramele au inclusmbinarea armoniei! discuiile

comitetelor manageriale deproducie despre introducerea anoi mecanisme i e4punerea lor

1


82/157

nelegerea noilor tehnologiiacoperind aceste arii comitete

desemnate de a coordona felulparticiprii i rapoarte alecompaniei conin8nd informaiidespre planurile i bugetulfirmei.

egarea structurii formale

este mai puin important fa derspunsurile pe care metodacomunicrii le ofer prindiscuiile despre informaii i

care este probat permanent.

2


83/157

). /ACILI:ARE JISSINERE


84/157

*. NEGOCIERE JI ACOR2

E4ist posibilitatea de a finevoie s se a%ung la uncompromis comun agreabil ntimpul negocierii ischimbrilor.


85/157

schimb8nd unde sunt persoanesau grupuri care ar putea afecta

i care au destul putere pentru arezista. (roblema manageriloreste c acetia creeaz unprecedent pentru schimbrileviitoare ? care de asemenea arputea fi negociate n funcie decircumstane care pot fi i ele

puin diferite.

. MANI0LARE JI

COO0ERARE

*


86/157


87/157


88/157


89/157

mic schimbare sau deloc la ceipe care i5ar afecta. Cezultatul

este folosirea n for aameninrii.


90/157

situaie trebuie s depindneaprat de reaciile celor

implicai i de durata implicriipentru a rezolva problemele ncazurile particulare.

;anagerii care tind simpun schimbri unilateralesau autocratice fr participareala vreuna din ele sunt de obicei

responsabili pentru ineficienasau mai puin eficienamodificrii.

+chimbarea poate fi

planificat i nu lsat de la sinesau introdus oricum. Esteposibil s anticipezi formele

7


91/157


92/157

particulare se confruntorganizaia se implementeaz.

n acest conte4t descriem c8tevadin strategiile diferite pe care leputem utiliza.


93/157


94/157

preioase i sporeteprobabilitatea de rezisten la

schimbare.


95/157

e4peri cum ar fi introducereaunui nou sistem informaional.

) schimbare de asemeneanatur este probabil s fieimplementat cu echipe specialede proiect adesea cu instruciuniprecise de diri%are din parteamanagementului i de regulcu prea puin implicare din

partea celor susceptibili ssuporte efectele schimbrii.+trategiile e4perte au douavanta%e principale. ;ai nt8i

ele permit utilizarea e4perieneicompetente ca p8rghie deinfluena asupra problemei

7*


96/157

schimbrii. n al doilea r8ndschimbarea poate fi

implementat rapid deoareceproblema este abordat de ungrup relativ restr8ns de e4peri.Nn posibil dezavanta% este acelac persoanele asupra crora arerepercusiuni s5ar putea s nuvad problema doar ca pe una

tehnic. +ubiecii schimbrii s5ar putea s aib opinii diferite decele ale e4perilor i s nuaccepte legitimitatea soluiilor

adoptate de e4peri. nconsecin din nou poate sapar rezistena la schimbare.

7-


97/157

S+ra+egii 'e egociere8ducerea de tratative nprivina

schimbrii.


98/157

puterea de a rezista schimbriidac nu au fost convini s

adere de bunvoie la schimbare.


99/157

clasic de abordare prinnegociere.

S+ra+egii e'&ca+i(e8managementul schimbriiconst n

atragerea afectiv i raional.


100/157

educaie instruire i selecie.Nneori sunt adui consultani pe

probleme de dezvoltareorganizaional ? specialiti ncomportamentul indivizilor i algrupurilor ? pentru a contribuicu asisten la acest proces deschimbare.


101/157


102/157


103/157

oamenii au mai multeposibiliti i ocazii s nvee din

procesul de schimbare.(rincipalele dezavanta%e alestrategiilor participative suntacelea c schimbarea esteposibil s dureze mai mult sfie mai comple4 dinperspectiva gestionrii i s

necesite mai multe resurse iarrezultatele finale vor fi deregul mai variate i mai puinprevizibile.


104/157

schimb practicile de munc sepot utiliza strategii educative

pentru a pregti terenul nvederea schimbrii6 anumitedetalii ale schimbrii s5ar puteas trebuiasc s fie negociate cureprezentanii sindicali iarmetodele participative ar puteafi utilizate pentru a lua n

considerare detaliileimplementrii. n tabelulurmtor sunt prezentate sinteticcele cinci strategii diferite

mpreuna cu avanta%ele idezavanta%ele aferente fiecruia.

1$


105/157

0re!e+area com-ara+i($ as+ra+egii#or 'e schimbare

:abe# r. 1

S+ra+egia A(a+ae 2e!a(a+airi%ist Celativ rapid u ia nconsiderareopiniile i

sentimentelsubiecilorschimbrii

E4pert Ntilizeaz

cunotinelee4perilor nmaterie

+oluia

e4perilorpoatefi contestat

1*


106/157

ecesit ungrup relativ

restr8nsImplementarerelativrapid

n acest cacresc

riscurilerezisten

egociat +ubieciischimbrii auun cuv8nt de

spusJanse dereducere arezistenei

(oate firelativ lent

(osibil caschimbriles trebuiascmodificate

Educativ )amenii seimplic dinconvingere n

Celativ lent(robabil cnecesit m

1-


107/157

implementareaschimbrii.

multeresurse

(articipativ

;ai multeanse caschimbarea sfieacceptat.)amenii seimplic din

convingere nimplementareaschimbrii.;ai multe

ocazii denvareindividual i

Celativ lent

Efort mcomple4gestionareschimbrii

(robabil snecesite ma

multeresurse

10


108/157

organizaional

D:o-3'o sa& 'o3+o-4 -roces 'e schimbare

1


109/157

Abor'area 'e s&s 4 os


110/157

factorul de decizie.


111/157

nedemocratic i lipsit de gri%

fa de oameni deoarece nureuete s5i c8tige de parteaschimbrii s5i fac s i5oQnsueasc#. Ji totui spiritul

de conducere convingerea ivoina n adoptarea deciziilorpot uneori asigura o bunperforman. ) abordare de susn %os reprezint o cale de aintroduce schimbarea de a odiri%a de a furniza credibilitate

i autoritate procesuluirespectiv. (entru o schimbarecare trebuie introdus rapidmodelul de sus n %os poate fi

20


112/157

unica abordare realist chiar

dac procesul de implementaredevine dureros. ac trebuie simplementai foarte repede oschimbare este bine s

analizai dac nu cumvasituaia se datoreaz faptului cmanagerul nu a fost capabil ssesizeze mai devremenecesitatea respectiv.

Abor'area 'e os 4 s&s

(rintre cele mai cunoscuteabordri de %os n sus aleprocesului de schimbare se

2


113/157

numra aciunile echipelor de

asigurare a calitii grupurilelocale de aciune iniiativelecu privire la mputernicire &nsensul investirii anga%ailor cu

autoritatea i puterea de aadopta decizii' etc. n afar defaptul c adopt anumitemecanisme generatoare de idei? cum sunt schemele decolectare a sugestiilor ? acesttip de abordare se realizeaz

aproape ntotdeauna n echipmotiv pentru care abordareade jos n sus tinde s devinsinonim cu abordarea n

27


114/157

echip. 9otui nu toate

abordrile de %os n sus auaprut pe terenul activitii nechip.


115/157

soluiile poteniale pot fi

diverse lucru pentru care oabordare de sus n %os nupoate fi adecvat.

Evident sensul e4presiei Qde

%os n sus# depinde de punctulde vederepe care5l adoptai. e e4empluconducerea unui organismguvernamental din domeniulsntii poate consideraimplicarea managerilor unitii

medicale n procesele deadoptare a deciziilor oadoptare de %os n sus6 nschimb personalul unitilor

31


116/157

considera abordarea de %os n

sus.Nn dezavanta% al abordriide %os n sus este faptul corice proces de planificare i

implementare dureaz foartemult din cauz c eficacitateasa trebuie s se bazeze pe omulime de consultri iacorduri. n plus pot apreadificulti i dac organizaianu dispune de o structur

capabil s culeag i sevalueze ideile anga%ailor cuprivire la schimbare. acpresiunile pe care le e4ercit

32


117/157

personalul pot fi foarte eficace

n producerea schimbrii &cucondiia ca echipa deconducere s fie dispus s incont de ele' ignorarea acestora

poate genera nemulumirefrustrare i resentimente.

Abor'area ba!a+$ -eser(icii#e &&i eF-er+ sa&cea 'e3a +reia ca#e

n cadrul acestui tip deabordare a procesului deschimbare se cere unorspecialiti s analizeze i s

33


118/157

fac o evaluare a problemelor

de performan cu care seconfrunt organizaia spropun diferite soluii iuneori s le i implementeze.

E4pertul provine adesea dinafara organizaiei sau adepartamentului n care trebuieintrodus schimbarea i areaptitudini i e4perien ntr5unanumit domeniu despecialitate.


119/157

schimbri n special c8nd este

vorba de o noua tehnologiels8ndu5l pe manager s5iQvad de treaba lui#. (roblemacare apare este ns c

managerul a%unge s aib preapuin influen asupra a ceeace se schimb sarcina care irm8ne fiind de a integrasoluiile e4pertului n conte4tulgeneral al organizaiei. Nn manager este cu

at8t mai dependent derecomandrile unui e4pert cuc8t este mai puin capabil sadopte decizii bine

3*


120/157

documentate. ontribuia

e4perilor n procesuldecizional este evident util 5uneori poate fi nevoie de maimuli e4peri. 9otui nu

trebuie lsai s elaboreze einii deciziile. n procesul deadoptare a deciziilorprincipala sarcin amanagerului este s5i formezeo viziune de ansamblu sanalizeze toate dimensiunile

posibile pentru a obine celemai bune rezultate. (rinurmare dac echipa factorilorde decizie include un numr de

3-


121/157

e4peri este obligatoriu s v

asigurai c soluiile adoptatese ncadreaz n ansamblul deobiective organizaionale.

Combiarea ce#or +reiabor'$ri

n practic reuitaplanificrii i implementriiunei schimbri pretinde ocombinare a celor trei tipuri de

abordare. (roporiile e4acte alefiecreia depind ns de maimuli factori, timpul iresursele disponibile istoricul

30


122/157

politica i cultura organizaiei.

9abelul 1 sintetizeazavanta%ele i dezavanta%elecelor trei tipuri de abordare.

6. 2e #a res+r&c+&rareaac+i(i+$"i#or #a reegieerig3 -rocese#or orgai!a"ioa#e

Ceengineering5ul proceselor

organizaionale &C()' varm8ne fr ndoial ca una dinteoriile manageriale cele maiinfluente ale anilor 7.

3


123/157

Dectractorii si l5au descris

ca reduceri masive deefective un curent almomentului# &9he Economist2.%ul.177$' i ca revenirea la

metodele industrialebinecunoscute aprute acum35* de ani# &Karve: 177$' .+usintorii C() l definesc caun mod oferitresponsabililor de a5ireinventa organizaia i ca

reinventarea fundamental ireconcepia radical aprocesului organizaionalpermi8nd obinerea unor

37


124/157

mbuntiri spectaculare#.

&Kammer i hamp: 1773'.Este general admis ca acestconcept de C() a aprut nurma unui studiu fcut de

;assachusetts Institute of9echnologie asupra celor maireuite practici de managementntre 17$5177 dar a fost;ichael Kammer prof. la;I9 cruia i se atribuiemeritul de a5l fi fcut cunoscut

unui public mai larg prinintermediul unui articol aprutn Karvard Business CevieG ial crii de mare succes

$


125/157

Ceengineering5ul al crui

coautor este.ac se accept ca nultimul timp pieele au devenitdin ce n ce mai turbulente i

ca ritmul rapid al schimbrilorse va accelera i mai multtrebuie s acceptm pe cale deconsecin ca proceseleorganizaionale devinstrategice. ntr5o epoc ce secaracterizeaz prin schimbare

poziia pe pia sau avuiilebancare nu mai sunt cele careprocur un avanta%concurenial determinant ci

$1


126/157

acest avanta% este obinut mai

degrab prin capacitateaorganizaiei de a se deplasarapid pe piee de a creaproduse i servicii noi i de a

observa naintea concureniloroportunitile care apar pepia. Mictoria strategic numai este bazat pe putereastatic ci depinde desensibilitatea la piaadaptabilitatea i viteza de

reacie care se obin prinintermediul unor proceseorganizaionale eficace i supleorientate ctre client.

$2


127/157

0ri ce es+e 'ieri+ r-o3n primul r8nd C() poate fi

considerat ca o metod

radical n comparaie cuprecedentele care urmreauameliorarea performanelororganizaiei. n timp ceprogramele de ameliorareanterioare se mulumeau cu omodificare msurabil de 15

2R6 C()5ul i fi4eazadesea obiective care vizeazmodificare de $R.

$3


128/157

n al doilea r8nd C()5ul a

fost considerat ca o repunere ndiscuie al unor principiifundamentale ale ta:lorismuluisau ale managementului

tiinific. 9a:lorismul asusinut c munca este maieficace dac este fragmentatn sarcini mici repetitive ie4ecutate de persoane diferitesau n departamente diferite.


129/157


130/157

la asamblare n aa fel nc8t un

proces de c8teva minute poatedura sptm8ni.

C() regrupeaz

nsrcinrile n uniti demunc coerent utiliz8ndfrecvent informatica,

5 graie unei bune baze dedate informatice o poli deasigurare sau un certificat de

ga% poate fi lucrat n ntregimede o singur persoan n c8tevaminute ? modalitatea n careoperaiunile bancare i de

$-


131/157

asigurare la distan au

revoluionat sectorul bancar ipe cel al asigurrilor p8natunci foarte conservatoaredemonstreaz puterea unei

operaiuni de Ceengineeringinformatizat6

5 graie materialelor noicontrolate electronicnumeroase operaiuni deprelucrare a unei piesecomple4e pot fi e4ecutate de

un singur lucrtor ceea ce ducela evitarea pierderilor de timpa stocurilor de materiale iscurteaz timpul de fabricaie.

$0


132/157

n al treilea r8nd C() este

interesant i inovator deoareceoblig ntreprinderile sncerce ameliorarea () i nu aactivitilor funcionale

deoarece realitatea este ceamai mare parte adisfuncionalitilor care aparntr5o organizaie nu se producla nivelul departamentelor cipe parcursul interaciunilordintre diferitele departamente

care pot avea obiectivemetode i orizonturi diferiteca timpi i cultur#.

$


133/157

u c8t mai mult un produs

sau o informaie este necesars circule ntre diferitefunciuni ale ntreprinderiie4ist riscul s apar nt8rzieri

interpretri greite i reduceride valoare.

C() este considerat ca omodalitate de a transformaceea ce conductorul Can=Sero4 (aul


134/157


135/157

erere satisfcut n -sptm8ni

/ig. T +tructura funcionalclasic

Echi-a 'e asig&r$riimobi#iare

*1

RES0ONSABIL RES0ONSABIL

cap 9 schimbarea organizationala

Documents