UNIVERSITATEA BABEŞ-BOLYAIFACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE ŞI

GESTIUNEA AFACERILORCLUJ NAPOCA

Conceptul de strategie în organizaţii şi măsurarea performanţelor

Prof. univ. dr. Liviu ILIEŞ

StudentAlexandru-Constantin LUCESCU

2014

Cuprins1. CONCEPTE DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI STRATEGIC ÎN ORGANIZAŢIE. 1

1.1. DEFINIREA ORGANIZAŢIEI.......................................................................................1

1.2. CONCEPTUL DE STRATEGIE....................................................................................2

1.2.1. Misiunea organizaţiei................................................................................................2

1.2.2. . Obiectivele strategice..............................................................................................2

1.2.3. Opțiunile strategice...................................................................................................3

1.2.4. Resursele...................................................................................................................3

1.2.5. Termenele.................................................................................................................4

1.2.6. Avantajul competitiv.................................................................................................4

1.3. TIPOLOGIA STRATEGIILOR.......................................................................................5

2. PERFORMANŢA ORGANIZAŢIONALĂ...........................................................................9

BIBLIOGRAFIE.......................................................................................................................12

1. CONCEPTE DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI STRATEGIC ÎN

ORGANIZAŢIE

1.1. DEFINIREA ORGANIZAŢIEI

Pentru a putea discuta problematica schimbării la nivel organizaţional trebuie, mai

întâi, să definim conceptul de organizaţie. Organizaţia reprezintă „o entitate socială, conştient

coordonată, cu graniţe relativ identificabile, care funcţionează pe baze relativ continue pentru

atingerea unui scop (set de scopuri) comun şi conştientizat de către membri săi”. (Burke, W.

Warner, pag. 5)

Organizaţia mai poate fi definită şi ca un colectiv de oameni care muncesc împreună

pentru atingerea unui obiectiv sau a unui set de obiective comune. Privite ca un sistem,

organizaţiile sunt formate dintr-un ansamblu de subsisteme integrate pentru atingerea

eficienţei şi eficacităţii organizaţionale. Ca orice sistem, organizaţiile utilizează intrări

(inputuri) care sunt supuse unui proces de transformare pentru obţinerea ieşirilor

(outputurilor: rezultatele tangibile ale procesului de transformare materializate în bunuri şi

servicii).

Toate sistemele sunt mecanisme care transforma input-ul în output printr-un anumit

mecanism intern care diferă de la sistem la sistem. Input-ul este reprezentat de energie,

materie sau informaţie şi asigură subzistenţa sistemului. Mecanismul de transformare se referă

la activităţile specifice ale organizaţiei prin care input-ul este modificat şi convertit în output.

Orice sistem este delimitat de graniţe identificabile care reprezintă interfaţa dintre sistem şi

mediu. Graniţele sunt permeabile dar trebuie amintit că majoritatea schimburilor şi

activităţilor au loc în interiorul lor şi nu peste ele. Cu alte cuvinte, activitatea sistemului este

majoritar internă iar relaţiile sale cu mediul reprezintă doar o fracţiune din procesele şi

activităţile ce au loc în interiorul său.

Orice organizaţie, orice sistem are nevoie de informaţie pentru a supravieţui, pentru a acţiona

cu succes. La acest nivel al abordării ne vom concentra asupra feedback-ului, adică asupra

informaţiei pe care sistemul o primeşte de la mediu cu privire la activităţile sale. Există două

tipuri de feedback: pozitiv şi negativ.

Pentru a supravieţui, orice organizaţie trebuie să se afle într-o legătură permanentă cu

mediul în care acţionează şi să fie capabilă să facă faţă modificărilor apărute în relaţiile

acesteia cu mediul.

1

1.2. CONCEPTUL DE STRATEGIE

În crearea și stabilirea activităților organizaţiilor un rol esențial se regăsește în strategiile

elaborate de către organismele manageriale. Strategia este definită de către Henry Mintzberg

„ca o poziționare a firmei ce rezidă în mijloacele de identificare a locului pe care organizația

îl are în mediul său, cel mai frecvent pe piață”. Din această definiție reiese faptul că, strategia

reprezintă organizarea și antrenarea tuturor mijloacelor de realizare a obiectivelor. Strategia

ține cont în mod explicit și implicit de realizarea unor scopuri bine precizate care se prezintă

sub forma unor misiuni și obiective. Prin strategie se dorește a se prefigura comportamentul

competitiv al organizației pe termen lung , ținându-se cont de evoluțiile contextuale cât și de

cultura ei. Conținutul strategiei scoate în evidență evoluțiile majore ale organizaţiei indiferent

dacă acestea reprezintă sau nu schimbări față de perioada precedentă. Strategia în general

vizează perioade lungi de timp, cuprins de obicei între trei și cinci ani, de unde reiese un grad

ridicat de risc și incertitudine. (Guga, 2011, pag. 4)

Strategiile desfășoară următoarele activități:

formulează acțiuni;

elaborează modele de previziune și analize de scenarii;

urmăresc tendințele din industrie, identifică oportunități și pericole în mediul exterior;

evaluează performanțele la nivelul organizaţiei și al diviziilor.

Elementele componente ale strategiei organizaționale sunt: misiunea organizaţiei;

obiectivele strategice; opțiunile strategice; resursele; termenele; avantajul competitiv.

1.2.1. Misiunea organizaţiei

„Misiunea organizaţiei constă în enunțarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale și

a concepției privind evoluția și desfășurarea activităților firmei, prin care se diferențează de

întreprinderile similare și din care decurge sfera sau domeniul de activitate și piața deservită.”

Misiunea organizaţiei are rolul de a descrie produsul, piața și domeniile tehnologice astfel

încât să reflecte valorile și prioritățile decidenților strategiei din firmă. (Neamțu& Neamțu,

2009, pag. 18)

1.2.2. . Obiectivele strategice

Prin obiective strategice se întelege, atingerea unor „ținte sau rezultate viitoare cu

caracter general, stabilite de către managerul de vârf ”. (Popa et al., 2013, pag. 102)

2

De regulă obiectivele strategice au în vedere orizonturi de lungă durată de timp,

cuprins între trei și cinci ani făcând referire la activitățile organizaţiei.

Din punct de vedere al conținutului, obiectivele se împart în două categorii: obiective

economice și obiective sociale.

„Obiectivele economice sau generale au în vedere orizonturi diverse, și se referă la

activitatea de ansamblu a organizației.”Cele mai utilizate obiective economice sunt cele

eficiență a capitalului, profit, rata profitului, cifra de afaceri, productivitatea muncii. (Guga,

2011, pag. 10)

Obiectivele sociale sau specifice sunt mai puțin folosite în strategiile organizaţiilor,

având o tendință de creștere în ultimul deceniu, în rândul organizaţiilor de dimensiuni mari și

mijlocii. Aceste obiective fac referire la prețul produselor și serviciile oferite, satisfacerea

clienților prin calitatea oferită, durabilitatea produselor, condiții de muncă ale salariaților.Prin

definirea obiectivelor, și prin dinamica pe care o au acestea devin surse de progres. Fixarea

unor obiective reprezintă alegerea unei căi de dezvoltare a resurselor disponibile. (Neamțu&

Neamțu, 2009, pag. 18)

1.2.3. Opțiunile strategice

Guga definește opțiunile strategice ca fiind „abordări majore cu implicații asupra

conținutului unei părți apreciabile dintre activitățile organizaţiilor, pe baza cărora se stabilește

cum este posibilă și rațională îndeplinirea obiectivelor strategice”. Opțiunile strategice pot fi

definite și ca opțiuni de dezvoltare viitoare care se referă la totalitea produselor și serviciilor,

tehnologiile folosite, piețele de desfășurare care ar asigura un avantaj competitiv organizației.

(Guga, 2011, pag. 11)

3

1.2.4. Resursele

Constituie punctul cel mai prioritar în fundamentarea strategiilor de dezvoltare a

organizațiilor contemporane. O foarte mare importanță o are evaluarea resurselor pe care le

dispunem și previzionarea a celor necesare în viitoarele evoluții. O metodă irațională ar fi să

formulezi obiectivele fără să deții o perspectivă a acoperirii cu resurse. Resursele trebuie să

creeze termenul de dezbatere și a fixării obiectivelor, cum ar fi: financiare, tehnice,

informaționale și umane, materiale, organizatorice. Pentru realizarea unor produse, ca de

exemplu, produse finite, semifabricate, serviciieste necesar de a face corelația rațională a

resurselor menționate pentru a se îndeplini cu succes obiectivele propuse. Un obiectiv se

consideră ca fiind realizat numai după ce s-a închis ciclul. (Lazăr et al., 2002, pag. 218)

1.2.5. Termenele

Acestea fac referire la datele calendaristice prin care se configurează în timp orizontul

strategiei. Pentru elaborarea unei strategii este nevoie de stabilirea a unui interval de timp,

prin acest fapt intervine o problemă foarte amplă prin care ar depinde de numeroși factori,

cum ar fi: durata ciclului de fabricație, ciclul de viață a produselor, structura cererii de piață.

Acești factori determină fixarea unor termene extrem de flexibile, astfel încât stabilirea noilor

strategii pot conține termene mai mici de un an, între doi și trei ani sau chiar mai mult de trei

ani. Fluctuația acestor termene reiese o caracteristică specifică instabilității termenelor de

realizare.

Schimbările tot mai frecvente din mediul exterior obligă organizațiile economice să se

adapteze la noi schimbări pe care acestea ar trebui să le cunoască și să le prevadă în timp.

Astfel termenele unei strategii trebuie să conțină următoarele elemente: data declanșării

acțiunii, etapele intermediare și termenele finale. Aceste trei elemente sunt influențate de

metodele și tehnicile de realizare a strategiei prin care poate exprima prioritățile obiectivelor

acesteia. (Lazăr et al., 2002, pag. 220)

1.2.6. Avantajul competitiv

Avantajul competitiv pentru o organizaţie reprezintă, realizarea unor produse sau

servicii inovative din punct de vedere semnificativ pentru consumatori, în comparație cu

ofertele ce se regăsesc pe piață din partea concurenților. „Potrivit renumitului specialist

Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme se reduce, în esență, la asigurarea unui cost

redus sau a unui produs sau serviciu, care se diferențează, prin calitățile sale, de produsele

similare oferite de ceilalți concurenți.”

4

Nivelul la care o organizaţie dorește se realizeze un produs trebuie să fie mai bun decât

cel oferit de majoritatea concurenților, pentru a fi clasat în partea superioară a ierarhiei

produselor potrivit industriei din care face parte aceasta. Pentru a se face viabil avantajul

competitiv, trebuie să fie durabil și susținut de o perioadă îndelungată. În cazul în care nu este

susținut pe o perioadă îndelungată, nu putem vorbi despre un avantaj competitiv de tip

strategic, mai exact putem spune că este doar un avantaj temporar care se bazează pe

valorificarea unei oportunități trecătoare. (Neamțu& Neamțu, 2009, pag. 21)

1.3. TIPOLOGIA STRATEGIILOR

Fiecare organizaţie dispune de libertate în alegerea strategiei ce doreşte să o urmeze în

vederea asigurării succesului pe piaţă. De asemenea, fiecare organizaţie ţine cont de o

multitudine de factori atunci când îşi construieşte strategia pornind de la realităţile sale interne

şi până la obiectivele sale. Între situaţia concretă a unei organizaţii şi tipurile de strategii

există o legătură, însă această legătură nu este una simplă în sensul că este imposibil de

asociat fiecărei situaţii concrete un tip de strategie care să fie cea mai potrivită. Acest lucru se

datorează atât diversităţii incredibil de mare a situaţiilor concrete cât şi a tipologiei foarte

dezvoltate a strategiilor microeconomice la care se mai adaugă şi alţi factori.

Existenţa unei mari varietăţi tipologice în rândul organizaţiilor, a concepţiilor factorilor

de decizie implicaţi şi a unui număr mare de specialişti în management se reflectă în

profilarea unei diversităţi imense de strategii. (Ciobanu & Ciulu, 2005, pag. 120)

Clasificarea strategiilor nu este o acţiune simplă şi lipsită de dificultăţi, acest lucru fiind

datorat în principal numărului foarte mare de strategii care se întâlnesc în practică şi de

multitudinea criteriilor ce se pot folosi la clasificarea strategiilor.

O organizație de-a lungul perioadei sale de activitate poate adopta mai multe tipuri de

strategii. Factorii care influențează alegerea unei strategii ar fi: mediul concurențial,

dimensiunea, cultura organizaționala, starea economică, potențialul uman al organizaţiei,

potențialul informațional al organizației, înzestrarea tehnică și complexitatea organizației.

Cele mai frecvente criterii de clasificare a strategiei sunt reprezentate în următorul tabel.

(Guga, 2008, pag. 40)

5

Tabelul 1. Tipologia strategiilor

Nr.

crt.

Criteriu

de clasificare

Tipuri de strategii

și politici Principalele caracteristici

0 1 2 3

1

2

Sfera de cuprin-

dere

Gradul de parti-

cipare a firmei la

elaborare

– Globale

– Parțiale

– Integrate

Se referă nemijlocit la ansamblul activităților

firmei.

Se caracterizează prin complexitate ridicată și

implicare de resurse apreciabile.

Se concretizează în planuri sau programe vizând

firma în ansamblul său.

Se adoptă la nivelul managementului participativ

( adunarea acționarilor), consiliul de

administrație, comitetul de direcție.

Se referă la unele activități ale întreprinderii.

Se caracterizează prin concentrarea cu prioritate

asupra celor mai bune sau mai deficitare

componente ale firmei, folosind resurse relativ

limitate.

Se concretizează de obicei în programe sau

planuri pe domenii.

Se aprobă fie la nivelul managementului

participativ, fie de către conducerea superioară

executivă a firmei.

Se elaborează de conducerea întreprinderii

împreună cu managerii suprasistemelor din care

6

3

4

Dinamica prin-

cipalelor

obiective

încorporate

Tipul obiective-

lor și natura

abordărilor

– Independente

– Redresare

– Consolidare

– Dezvoltare

– Inovaționale

fac parte.

Situează pe primul plan corelarea activităților

întreprinderii cu obiectivele suprasistemelor din

care face parte.

Este specifică întreprindelor de stat, mai ales din

economiile de tip comunist, supracentralizate.

Se elaborează îndependent de managementul

superior al firmei.

Pe primul plan se situează maximizarea

profiturilor unității sau supraviețuirea acesteia.

Este specifică întreprinderii privatizate.

Stabilește obiective la nivelul celor realizate cu

câțiva ani în urmă, superioare obiectivelor din

perioada precedentă.

Se axează pe eliminarea deficiențelor

înregistrate în trecutul apropiat.

Stabilește obiective cantitative identice sau

apropiate celor din perioada precedentă.

Se axează asupra perfecționării laturilor

calitative ale activităților întreprinderii.

Stabilește obiective sensibil superioare cantitativ

și calitativ celor din perioada precedentă.

Se bazează pe o solidă situație economică,

dublată de un apreciabil potențial tehnic și

comercial.

Se axează pe promovarea rapidă a progresului

științifico-tehnic sub formă de produse noi și

modernizate, tehnologii perfecționate, noi

sisteme de organizare etc.

Se bazează pe un ridicat potențial de cercetare-

7

– Ofensive

– Specializare

– Diversificare

– Organizatorice

– Informaționale

dezvoltare și pe producție.

Situează pe primul plan pătrunderea pe noi piețe

și îmbunătățirea poziției deținute pe piețele

actuale.

Se bazează pe un ridicat potențial comercial, de

producție și financiar.

Se axează pe restrângerea gamei de produse

fabricate.

Se bazează pe existența unor produse deosebit

de competitive și pe un puternic sector de

concepție tehnică.

Se axează asupra lărgirii gamei de produse

fabricate.

Se bazează pe existența unui număr mare de

cadre bine pregătite din domenii diferite și pe un

potențial organizatoric apreciabil.

Se axează asupra perfecționării organizării

întreprinderii, considerată ca pârghie principală a

creșterii competitivității.

Se bazează pe un potențial organizatoric ridicat,

bine cunoscut și utilizat de conducerea firmei.

Se axează asupra reproiectării sistemul

informațional al firmei în condițiile apelării

masive la tehnica modernă de calcul.

Se bazează pe investirea de sume apreciabile la

sisteme automatizate și mecanizate de calcul, pe

constituirea unui puternic colectiv predominant

informatic.

(Sursa: Nicolescu, 1998, pag. 72-75)

8

2. PERFORMANŢA ORGANIZAŢIONALĂ

Performanţa organizaţională este una din cele mai importante variabile în cadrul

cercetărilor din domeniul managementului şi fără îndoială cel mai important indiciu al

succesului unei organizaţii. Prima condiţie necesară pentru îmbunătăţirea şi atingerea

excelenţei în afaceri este dezvoltarea şi implementarea unui sistem pentru măsurarea

performanţei organizaţiei. Fiecare organizaţie trebuie să creeze şi să comunice modalităţi de

măsurare a performanţei care să reflecte strategia sa unică. Un sistem de măsurare a

performanţei îndeplineşte numeroase roluri:

Rolul imediat al unui sistem de măsurare a performanţei organizaţionale este de a verifica

progresul organizaţiei în atingerea obiectivelor stabilite.

Un alt rol important al unui sistem de măsurare a performanţei este de a aduce la

cunoştinţa indivizilor aspectele care prezintă importanţă deosebită pentru succesul

organizaţiei şi identificarea domeniilor care necesită îmbunătăţire.

În ultimul rând, un sistem de măsurare a performanţei permite elaborarea unor strategii

eficiente şi eficace de dezvoltare deoarece, indiferent cât de favorabile sunt rezultatele

înregistrate de organizaţie este întotdeauna loc pentru îmbunătăţire.

Deficienţele sistemelor tradiţionale de măsurare a performanţei axate pe indicatori

financiari cum ar fi profitul, cifra de afaceri, etc. au condus la elaborarea unor sisteme de

măsurare a performanţei care se bazează atât pe indicatori financiari cât şi nefinanciari.

Performanţa continuă reprezintă obiectivul oricărei organizaţii deoarece numai prin

performanţă organizaţiile au posibilitatea de a creşte şi de a progresa.

Putem afirma că performanţa organizaţională este cea mai importantă modalitate de

măsurare a succesului unei organizaţii prin intermediul unui set de indicatori care reflectă

rezultatele diferitelor componente ale unei organizaţii.

9

Termenul de măsurare a performanţei întâmpină aceleaşi dificultăţi ca şi cel de

performanţă presupunând la rândul său o diversitate de definiţii.

Măsurarea performanţei presupune evidenţierea conceptelor de eficienţă şi eficacitate.

Aceştia definesc măsurarea performanţei astfel:

un proces de cuantificare a eficienţei şi eficacităţii unei acţiuni trecute;

un indicator folosit pentru a evidenţia gradul de eficienţă şi/sau eficacitate a unei acţiuni;

un set de indicatori utilizaţi pentru cuantificarea eficienţei şi eficacităţii unei acţiunii.

Alţi autori definesc termenul de măsurarea a performanţei din perspectiva domeniilor

economice supuse evaluării : financiar, de marketing, managerial.

Astfel, din punct de vedere financiar-contabil, sistemele de măsurare a performanţei au

trei roluri diferite într-o organizaţie:

1. în primul rând, acestea reprezintă un instrument al managementului financiar;

2. în al doilea rând, acestea oferă informaţii financiare privind performanţa globală a

organizaţiei, evidenţiind rezultatele financiare ale acesteia;

3. în al treilea rând, acestea reprezintă mijloace de motivare şi control.

Toate organizaţiile , fie ca sunt nonprofit, cu capital de stat, privat sau mixt, trebuie să

utilizeze, într-o formă sau alta (formală sau informală) modele de măsurare a performanţei cu

scopul evaluării organizaţiei. Problema cu care se confruntă organizaţiile este reprezentată de

dificultăţile în alegerea modelului de performanţă organizaţională care ar trebui utilizat pentru

a obţine informaţiile necesare privind situaţia actuală a organizaţiei. Este organizaţia

performantă? De ce? De ce nu?

Măsurarea performanţei este necesară deoarece prin aceasta, organizaţiile au

capacitatea de a stabili măsura în care au fost atinse obiectivele, de a-şi evalua performanţa şi

de a elabora iniţiativele viitoare în scopul îmbunătăţirii performanţei lor.

Măsurarea performanţei şi implicit performanţa organizaţională a devenit o tematică

de interes sporit atât printre teoreticieni cât şi printre practicieni mai ales începând cu sfârşitul

anilor 1980. Motivele care determină organizaţiile să îşi măsoare performanţa sunt multiple.

Probabil cel mai important dintre acestea este reprezentat de faptul că nu se poate îmbunătăţi

performanţa unei organizaţii dacă nu se cunoaşte nivelul efectiv al acestei performanţe.

Pornind de la literatura vastă axată pe tematica măsurării performanţei s-a constatat, că

schimbările rapide din ultimii ani au făcut ca măsurile tradiţionale cum ar fi: profitul,

10

productivitatea şi rentabilitatea investiţiilor să fie insuficiente pentru planificarea şi controlul

activităţilor într-un mediu hiper-competitiv aflat într-o continuă schimbare. Lipsurile

măsurilor tradiţionale bazate doar pe indicatori financiari au condus la apariţia sistemelor de

măsurare a performanţei care includ atât indicatori financiari cât şi nefinanciari. Aceste

sisteme de măsurare a performanţei au o serie de avantaje comparativ cu cele tradiţionale.

Dintre aceste avantaje se pot aminti:

- sunt bazate pe strategia organizaţiei, spre deosebire de măsurile tradiţionale bazate pe

sistemele contabile învechite;

- sunt simple, exacte şi uşor de utilizat, spre deosebire de cele tradiţionale care sunt adesea

greu de utilizat;

- nu au un format fix (depind nevoi) spre deosebire de cele tradiţionale care au un format fix;

- scopul principal este de a îmbunătăţi performanţa spre deosebire de cele tradiţionale al căror

scop principal este de a evalua performanţa;

- se modifică în timp dacă este necesar spre deosebire de cele tradiţionale care nu se modifică

în timp;

- sprijină continua îmbunătăţire spre deosebire de cele tradiţionale care împiedică

îmbunătăţirea continuă.

În domeniul performanţei organizaţionale am constatat că organizaţiile mari utilizează

atât indicatori financiari cât şi indicatori nefinanciari pe când firmele mici şi mijlocii îşi

evaluează performanţa în mare parte pe baza indicatorilor financiari, acordând o importanţă

redusă indicatorilor nefinanciari. Totodată utilizarea sistemelor de măsurare a performanţei se

regăseşte cu predilecţie în cadrul firmelor mari, firmele mici apelează într-o foarte mică

măsură la aceste sisteme pentru măsurarea performanţei lor.

11

BIBLIOGRAFIE

1. Burke, W. Warner. Organization Development – [s.l.]: Addison- Wesley Publishing

Company, 1994

2. Ciobanu, I., Ciulu, R. (2005), Strategii competitive ale firmei, Editura Polirom, Iași

3. Guga, L. (2011), Management strategic, Editura Universității Transilvania, Brașov

4. Lazăr, I., Mortan, M., Vereș, V. (2002), Management general, Editura Dacia, Cluj-

Napoca

5. Neamțu, L., Neamțu, A. (2009), Management strategic. Principiile succesului, Editura

Academica Brâncuși, Târgu-Jiu

6. Nicolescu, O. (1998), Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, București

7. Popa, M., Lungescu, D., Salanță, I. (2013), Management. Concepte, tehnici, abilități,

Editura Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca

Alte surse:

1. https://bogdanmandru.wordpress.com/management-organizational-managementul-

schimbarii-in-organizatii/

2. http://nobelprize.org/nobel_prizes/economics

3. http://www.csrromania.ro/centrul-de-presa.html

12

13