Toate organizaiile care au existat pn acum au avut o cultur a lor, proprie, dei, acum 25 de ani, ntr-o carte de specialitate nu ar fi fost ntlnitp expresia cultura organizaional, i cu att mai mult s existe capitol special scrise pe aceast tem. Cercettorii, media i oamenii de afaceri au nceput a se concentra asupra culturii organizaionale la nceputul anilor 80, cnd un numr de publicaii ncepuser s afirme despre aceasta c ar face diferena ntre succes i eec n cadrul unei organizaii.Conceptul de cultur organizaionala le-a oferit oamenilor de afaceri o cale de a discuta elemente importante de organizare care nu sunt uor de cuantificat sau de integrat n categorii tradiionale, cum ar fi abilitile de lider sau relaiile interumane.n cadrul unei ntreprinderi, cultura organizaional este cheia succesului. Ea contribuie la buna lor funcionare, favoriznd comunicarea, socializarea noilor membri, crearea ncrederii i adoptarea mijloacelor commune pentru a atinge obiectivele stabilite. Cultura organizaional susine eficacitatea economic i social, adaptabilitatea firmei n contextual concurenial. De fapt, important este de reinut faptul c acea companie care deine o cultur organizaional puternica, eficace, se poate salva de consecintele unui mediu economic sau social defavorabil.Cultura organizaional este foarte important n susinerea obiectivelor de cretere rentabil a unei organizaii. Aplicarea unei asemenea strategii se materializeaz n excelena activitii, calitatea produselor, satisfacerea nevoilor clienilor, angajamentului salariailor i mobilizarea partenerilor. Acestea constituie elemente de baz pe care se creeaz o cultur organizaional i, de asemenea, principii cu ajutorul crora cultura organizaional se dezvolt n continuare.[footnoteRef:1] [1: Gnescu C., Cultura organizaional i competitivitatea, Editura Universitar, Bucureti, 2011, p. 13]

Cultura unic a unei organizaii, care este un concept diferit de cel de cultura social, prezint un interes din ce n ce mai mare pentru managerii contemporani.n opinia lui R.Pascale (1985) cultura organizaional rezid n aplicarea unui model intern ( care este condiionat de cultur n genere. Valori economice sau sociale) care determin comportamentul, valorile i schemele de gndire, de aciune i de vorbire, ntr-o organizaie. Ea reprezint, n esen, o sum de valori i norme ale organizaiei, ale angajailor si i ale managerilor i n particular acele aspecte care sunt mprtite i noilor angajai. Angajaii nva despre cultura organizaiei att prin instruire din partea organizaiei, ct i cu ajutorul a ceea ce ascult i privesc zi de zi. Nou-veniii nva n moduri subtile c ear trebui i ce nu ar trebui s fac. Cultura organizaional ar putea avea aa o influen puternic asupra angajailor, tocmai pentru c este mai degrab un set de valori implicite, general acceptate, dect un pachet de reguli explicite, scrise, cu care angajaii ar putea s nu fie de acord. Cercettorii care au sugerat i studiat impactul culturii asupra angajailor indic faptul c aceasta promoveaz i ncurajeaz o form de stabilitate. Astfel, exist un sentiment de stabilitate i identitate organizaional promovate de cultura organizaional.Se apreciaza ca functiile culturii organizationale pot fi[footnoteRef:2]: [2: Popescu-Nistor M., Cultura afacerilor, Editur Economica, Bucuresti, 2003, p.66]

-de integrare sociala a membrilor organizatiei si de adaptare a sistemului la mediul aflat intr-o continua schimbare;-de atingere a scopurilor organizatiei prin directionarea salariatilor;-de mentinere a unor modele socio-culturale morale pozitive pentru organizatie, prin promovarea unor valori pozitive, benefice organizatiei si societatii, in general;-de productie a elementelor materiala si spirituale ale organizatiei.

Organizaiile au multe caracteristici care trebuie puse n accord. Pentru aceast punere n acord pot fi folosite o serie de strategii. O sugestie ar fi schimbarea tuturor caracteristicilor n acelai timp. Este cert, ns, c tranziia de la un echilibru la un alt echilibru este extrem de mpovrtoare. J. C. Rouchy (2000) face distincia dintre adaptare i schimbare. El arat c o schimbare nseamn apariia altor valori instituante, a altor norme, structure i reguli ale identificrii organizaionale. Adaptarea reprezint o ajutate n interiorul aceluiai system de valori sau structure. Schimbarea survine ca rezultat al deconstruirii din temelii a sistemului de valori instituante i introducerii altuia adecvat noii misiuni organizaionale. Procesul de schimbare organizaional trebuie s aib loc treptat pentru a evita o presiune prea mare la nivel instituional. Informaia generat de schimbarea dragul poate fi sufiecient de valoroas pentru a compensa o serie de pierderi temporare n sinergia sistemului.Schimbrile organizaionale pot fi iniiate de ctre manageri, se pot desfura ncet n cadrul unui departament ,pot fi impuse de schimbrile procedurilor sau politicii, sau pot izvor datorit presiunilor externe.Forele schimbriiO organizaie i poate desfura efficient activitatea numai interactionand cu mediul extern din care face parte. Structura si functionarea unei organizatii trebuie sa reflecte, prin urmare, natura mediului in care isi desfasoara activitatea. Factori cum ar fi: conditii economice nesigure, globalizarea si competitia aspra, gradul de implicare al statului, insuficienta resurselor natural, dezvoltarea rapida a noilor tehnologii creeaza un mediu instabil. Pentru a-si asigura supreavietuirea si succesul viitor organizatia trebuie sa se adapteze imediat noilor cereri externe. Organizatia trebuie sa fie receptive la schimbari. Alte forte ale schimbarii includ:-cereri crescande pentru o mai buna calitate a serviciilor si pentru satisfactia clientilor;-flexibilitate mai mare in ceea ce priveste structura muncii in organizatie si modelul de management;-natura schimbatoare si compozitia fortei de munca.Majoritatea schimbarilor sunt datorate procesului de imbatranire, de exemplu a resurselor material, cum ar fi cladiri, echipamente, masini. Resursele umane imbatranesc, sau capacitatile si abilitatile lor devin invechite. Cateva dintre aceste resurse pot fi administrate printr-o planificare atenta cum ar fi: reparatii periodice si buna intreginere; alegerea introducerii unor noi tehnologii si metode de lucru; planificarea resurselor umane, pentru a evita pensionarea unui numar mare de oameni, in acelasi timp planificari managerial, successive pregatiri ale personalului. Rezistenta impotriva schimbarii In ciuda veniturilor potentiale pozitive, schimbarea este respinsa atat la nivel indifivual, cat si la nivel de organizatie. Rezistenta la schimbare- sau implicatiile pe care aceasta le are- reprezinta un fenomen comun. Oamenii se tem de schimbare, se tem ca schimbarea poate scapa de sub control. Rezistenta la schimbare poate imbraca mai multe forme si este deseori greu de aflat motivul exact al impotrivirii. Fortele care se opun schimbarii in cadrul muncii din organizatie include:-ignorarea nevoilor si asteptarilor angajatilor;-membrii detin informatii insuficiente despre natura schimbarii;-membrii nu percep nevoia de schimbare.Temerile legate de schimbare se reflecta in problemele legate de nivelurile de angajare si securitatea serviciului, pierderea satisfactiei muncii, rate ale salariilor differentiate, schimbari ale structurii sociale si ale conditiilor de munca, pierderea controlului individului asupra muncii si control managerial mai mare.Rezistenta individualaCateva din motive pentru care individual se impotriveste schimbarilor sunt:1. Perceptia selective. Oamenii percep in mod diferit si unic aspect ale lumii reale. Aceasta poate duce la pareri controversate cu privire la o anumita situatie si poate cauza rezistenta la schimbare.2. Obiceiul. Oamenii reactioneaza in fata situatiilor intr-un mod dinainte stabilit, cu care s-au obisnuit. Obiceiul poate fi interpretat ca un mijloc de confort si securitate, ca un indrumator in luarea deciziilor. Oamenii se opun schimbarilor obiceiurilor, mai ales daca acestea sunt bine stabilite si solicita efort minim. Totusi, daca se intrevede un avantaj, cum ar fi reducerea timpului de lucru fara ca plata sa fie micsorata, atunci rezistenta este mai mica, insa unii oameni se vor adapta mai greu la noul orar, datorita obiceiului.3. Lipsa de confort sau pierderea libertatii. Daca schimbarea este vazuta ca o pierdere a confortului sau a libertatii, atunci ea va fi intampinata cu raceala.4. Implicatiile economice. Oamenii se opun schimbarilor care produc o micsorarea a salariului sau a altor benificii, care necesita o marire a timpului de munca la acelasi nivel al salariului, sau care reprezinta o amenintare pentru securitatea locului de munca. Oamenii tin sa-si stabileasca anumite modele de munca si au interese financiare in pastrarea statului stability.5. Teama de necunoscut. Schimbarile care-I pun pe oameni fata in fata cu necunoscutul produc neliniste si chiar frica. Majoritatea schimbarilor effectuate in cadrul muncii din organizatie prezinta un grad de incertitudine, de exemplu introducerea unei noi tehnologii sau metode de lucru.desi organizatiile trebuie sa se adapteze mediului in care-si desfasoara activitatea, ele au tendinta de a-si pastra structurile, politicile si procedurile cu care fac fata situatiilor prezente. Pentru a-si asigura eficienta operational, organizatiile se impotrivesc schimbarilor si prefer sa se concentreze asupra lucrurilor de rutina care se desfasoara bine. Cateva dintre motivele pentru care organizatiile se impotrivesc schimbarii sunt:1. Mentinerea stabilitatii. Organizatiile, in special cele mari, acorda o atentie deosebita mentinerii stabilitatii si preciziei. Cu cat organizatia are o structura birocratica, cu atat ea se opune mai tare schimbarii.2. Investitia in resurse. Schimbarile necesita de cele mai multe ori o varietate de resurse, care poate au fost deja angajate pentru investitii de catre alte sectoare sau strategii. Active precum cladiri, tehnologii, echipamente, oameni nu pot fi usor modificate.3. Contracte sau intelegeri din trecut. Organizatiile incheie contracte si intelegeri cu mai multe parti: govern, alte organizatii, uniuni comerciale, furnizori, client. Aceste contracte si intelegeri limiteaza posibilitatea schimbarilor.4. Amenintari asupra puerii si influentei. Schimbarea poate fi vazuta ca o diminuare a puterii si influentei detinute de unii indivizi sau grupuri din organizatie. Cand un grup detine pentru o anumita perioada anumite drepturi teritoriale, el se opune oricarei schimbari care i-ar putea diminua autoritatea.

Etapele schimbariischimbarea implica o succesiune de evenimente organizationale sau un proces psihologic care se desfasoara in timp. ( gary johns) modelele care ipostaziaza etapele procesului de schimbare organizational au ca referential modelul elaborate de Kurt Lewin ( 1951) . Procesul consista in trei stadia: dezghetarea, miscarea, reinghetarea.Dezghetarea apare atunci cand starea de fapt a organizatiei este nesatisfacatoare.Aceasta etapa include reducerea acelor forte care-si mentin purtarile prezente, recunoasterea nevoilor de schimbare.. Miscarea se produce in momentul in care este pus in practica un plan sau, si mai mult, o strategie complexa, cu intentia de a transforma organizatia si pe membrii sai, cu scopul imprimarii unei directii de evolutie. Reinghetarea este un moment important, de fixare a unor castiguri din stadiile anterioare, constand in stabilizarea schimbarii la noul nivel si intarirea ei prin mecanisme sustinatoare, de exemplu politici, structure sau norme.Evolutia de la organizatia traditional la conceptual de echipaPentru multe organizatii, vechile moduri de a-si desfasura activitatea nu mai pot fi folosite in present, daca aceastea doresc sa supravietuiasca in conditiile actuale impuse pe piata globala. Schimbari la BCMBoots The Chemist (BTC) este o companie bine cunoscuta din Marea Britanie pentru activitatea sa si pentru facilitatile de productie la domiciliu, reprezentand o compnie vertical integrate tipica. Aceasta relatie integrate a ingadauit celor car produc sa se concentreze asupra excelentei tehnice, decat sa caute pe piata spatii de desfacere pentru productia lor. La sfarsitul anilor 80 BTC a trecut printr-o reorganizare majora, divizandu-si activitatea in unitati stragice de activitate (SBU). Astfel s-au separate functiile productiei, ale comertului cu amanuntul, ale protectiei sanatatii, cerandu-i-se fiecarui SBU sa functioneze ca un centru de profit independent. Managementul de varf si-a inceput procesul de transformare intr-un centru de profit prin analize complete ale organizatiei, precum si ale nevoilor clientilor sai. Dupa realizarea acestor studii s-a ajuns la concluzia ca sunt necesare cinci schimbari majore pentru managementul de varf, care necesita initiativa, effort si rabdare, si anume:1. Transformarea organizatiei in una dedicate total clientului.2. Imbunatatirea produselor, reducand suprematia clientului.3. Stabilirea indicatorilor cheie ai performantei, necesari pentru a mari eficienta organizatiei.4. Cresterea eficientei productiei prin investitii in noi instalatii tehnice. Pentru sustinerea investitiei in instalatii si echipamente sunt necesare talentul si entuziasmul oamenilor.5. Evolutia organizatiei in directia muncii in echipa. Aceasta abordare ofera noi raspunsuri unor problem mai vechi, implica angajatii la fiecare nivel al procesului de productiei si elibereaza managementul de supravegherea permanenta a activitatii fortei de munca.Trei decii luate de-a lungul timpului devin critice pentru procesul de construire a echipei> S-a decis ca supraveghetorii nu pot devein sefii echipelor in viitor. Nu pentru ca nu aveau abilitatile potrivite pentru aceasta, dar pentru ca schimbarea mediului facea ca aceste abilitati sa para invechite. Un set complet nou de compente s-a dezvoltat pentru sefii de echipe alaturi de un centru de evaluare, special proiectat pentru a selecta oamenii necesati in pozitiile cheie. A doua decizie era sa se alinieze functiile productiei si ale managementului ethnic la nivelul fiecarui departament, prin alaturarea unui technician fiecarei echipe. Inainte de adoptarea muncii in echipa, productia si partea tehnica aveau structure managerial distinct, la nivel de departament si interactionau numai la nivel de fabrica. Majoritatea tehnicienilor trebuiau sa treaca prin mai multe etape de pregatire tehnica pentru a putea devein cu adevarat multi-calificati. Inainte de adoptarea celei de-a treia decizii existau sase plafoane separate de plata, in functie de abilitatile necesare pentru feicare nivel. Atat de multe diferentieri au dus la aparitia confuziilor si concurentei in cadrul aceluiasi departament. Pentru simplificarea acestei structure s-a luat deiciz de introducre a trei nivele de plata si a posibilitatii de a avansa in timp prin pregatire suplimentara.Managementul BCM-ului a ales un program experimental pentru a furniza o pregatire de munca in echipa atat pentru lideri, cat si pentru membrii echipii. De asemenea, BCM-ul a implementat un system de evaluare. Colaborand cu o echipa de cercetare si evaluare a Universitatii Wisconsin, USA, fiecare echipa este supusa periodic evaluarii. Aceste evaluari se concentreaza asupra anumitor chei, cum ar fi: luarea deciziilor, incurajarea, increderea, comunicarea si rezolvarea problemelor. Rezultatele sugereaza daca programul a fost eficient in atingerea scopurilor. Cateva exemple de success sunt: Cel putin o imbunatatire de 10% a eficientei pe anumite nivele Cu 50% mai multe sugestii din partea membrilor echipei Economii facute datorita initiativelor membrilor echipei Imbunatatia satisfactiei clientului si reducerea pierderilor prin vizitarea clientilor si furnizorilor.n chip de concluzie, prezentm cteva puncte cheie de reinut n ceea ce privete schimbarea culturii organizaionale. Schimbarea culturii vine ultima, nu prima, ea depinde de rezultate, iar noile abordri sunt preluate doar atunci cnd este clar c funcioneaz i c sunt superioare vechilor metode. Schimbarea culturii necesit comunicare, deoarece este sinonim cu schimbarea indivizilor adesea refractari la admiterea validitii noilor practici.