Teorii organizationale NEOCLASICE

Seminar 3

Trasaturi si importanta

1. Critica scoala clasica in domeniul:– Modului de abordare al membrilor organizatiei– Izolarii organizatiei de mediul extern– Dezinteresului fata de procesul decizional

2. Initiaza o miscare teoretica departe de pozitia mecanicista a scolii clasice behaviorism

3. Avanseaza probleme care vor sta la baza scolilor succesive (motivarea, luarea deciziei, compromisul organizational)

4. Teoriile neoclasice nu inlocuiesc scoala clasica, ci o completeaza si extind.

Reprezentanti

1. Chester Barnard: “The Functions of the Executive” (1938) – abordarea sistemica

2. Herbert Simon: “The proverbs of administration” (1946) si “Administrative Behavior”

– Principiile clasice proverbe– Importanta procesului decizional

I. Chester Barnard si perspectiva natural sistemica

Sistem = ansamblu de elemente puternic interrelationate

intre ele a.i. o schimbare asupra unuia determina o schimbare

simultana in altele afecteaza intreaga structura

Avantajele abordarii sistemice in analiza organizationala:

– Ofera o viziune de ansamblu (intregul nu doar parti: ex doar

structura)

– Are o mai mare putere explicativa

– Comportamentul individual si organizational: nu e explicabil liniar,

cauza efect, ci holistic

Alternative de studiere a organizatiilor (Alvin Gouldner – 1950)

Perspectiva rationalista (scoala clasica)

– Organizatiile: instrumente create si planificate in mod

deliberat pentru atingerea unor obiective comune

– Accentul pus pe structura formala ca garantie a

indeplinirii eficiente a obiectivelor

– Asimilarea organizatiei unei masinarii (perspectiva

mecanicista)

Alternative de studiere a organizatiilor (continuare)

Perspectiva natural sistemica

– Se axeaza pe analiza sistemului

– Organizatia: organism viu (1) care incearca sa supravietuiasca

(2) intr-un mediu incert si ostil (3) (organizatia reactiva, strict

adaptativa)

– Componentele organizationale nu sunt exclusiv rezultatul

planificarii rationale, ci si adaptari spontane la mediu

– Organizatia: mijloc de atingere a obiectivelor (1) si obiectiv in

sine (supravietuirea) (2) pentru a supravietui abandoneaza

vechi obiective in favoarea altora noi.

– Punct central: interdependenta elementelor componente

Alternative de studiere a organizatiilor (continuare)

Perspectiva sistemelor deschise– Organizatia: organism viu care incearca sa supravietuiasca

intr-un mediu incert si ostil

– Se focuseaza pe analiza mediului si pe schimbul dintre organizatie si mediu si mai putin pe analiza intraorganizationala (diferenta fata de precedentele 2)

– Organizatia proactiva (se adapteaza mediului si incerca sa il influenteze)

– Rolul managementului: gestionarea activitatilor interne si actiunea asupra mediului

Abordarea natural sistemica a lui Barnard

Critica abordarea clasica:– focusata exclusiv pe structura si exercitarea autoritatii

formale si– ignorarea procesului de coordonare si celui decizional

Concepte centrale ale teoriei lui Barnard1. Organizatia ca sistem cooperativ

2. Teoria contributie/recompensa (inducements/contributions)

3. Functiile executivului

1. Organizatia ca sistem de cooperare

Organizatia ansamblu de componente (1) fizice,

biologice, personale si sociale, aflate intr-o relatie

sistematica (2) de cooperare (3) cu scopul atingerii

cel putin a unui scop predeterminat (4) – Organizatia exista pentru a atinge un anume scop

– Scopul poate fi atins doar pe baza cooperarii

– Relatiile dintre componente sunt structurate in mod

deliberat

Alternative de determinare a cooperarii

1. Acordarea de stimulente conform nevoilor/asteptarilor existente– Asteptarile depind de atitudinea, motivele sau starea mentala a

“subiectului”– Pot fi pozitive (recompense) sau negative (sanctiuni)

2. Metoda persuasiva - alterarea motivelor existente– Utila atunci cand org. nu are resursele/ mijloacele sa satisfaca

asteptarile existente pentru a mentine cooperarea, schimba atitudinile, motivele si starea mentala a membrilor conform resurselor detinute

– Mijloacele de persuadare: Coercitive: respectarea directivelor in virtutea amenintarii cu disponibilizarea,

mustrarea sau retragerea beneficiilor existente Propaganda: indoctrinarea in sensul importantei misiunii org.; identificarea

indivizilor cu scopul organizatiei Imprimarea motivelor prin educarea in sensul credintelor organizationale,

valorilor profesionale

Limitele exercitarii autoritatii formale in determinarea supunerii membrilor org.

Barnard: structura ierarhica de autoritate = trasatura universala a organizatiilor complexe

Ierarhia implica dreptul superiorilor de a da ordine (o fata a monedei)

Cealalta fata: acceptarea ordinului (compliance)– Ordinul e acceptat daca e vazut ca legitim– Pentru ca sa existe acceptare trebuie indeplinite 4 conditii:

Ordinul sa poata fii inteles Sa fie perceput ca fiind congruent cu scopul organizational Sa fie compatibil cu propriile interese personale Sa poata fii pus in aplicare fizic

– Cele patru conditii sunt cel mai frecvent respectate datorita: Neemiterii unor ordine contradictorii scopului org. de catre superiori Existentei unei semnificative “zone de indiferenta” a subordonatului fata de

ordin managementul trebuie sa manipuleze a.i. sa largeasca aceasta zona.

Standardizarea valorilor- forma de coordonare si control

Standardizarea: coduri morale Codurile reflecta:

– Asteptarile organizationale

– Norme de comportament

– Primatul interesului org. asupra celui individual

Crearea codurilor de catre executiv vizeaza: “inocularea punctelor de vedere, a atitudinilor, loialitatii organizatiei sau sistemului cooperativ… astfel incat sa se obtina subordonarea interesului individual interesului sistemului cooperativ, ca intreg”

Se realizeaza prin:– Educatie si training

– Socializare

Conceptul de “Organizatie Formala”

Organizatia formala: subsistem al organizatiei cooperative

Organizatia formala: “sistem de activitati sau forte a doua sau mai multe

persoane coordonate in mod constient”

Barnard isi limiteaza analiza la acest subsistem datorita imposibilitatii emanarii

unor propozitii referitoare la managementul organizatiei (principii) daca sunt

cuprinse si celelalte subsisteme (fizic, biologic si psihologic)

Recunoaste existenta organizatiilor informale care: faciliteaza comunicarea,

coeziunea interna, promoveaza sentimentul de integritate si autorespect, permit

aparitia acelor relatii dorite de membrii

Org. informale: antidot la tendinta org. formale de a limita individualitatea

membrilor organizatiei.

Organizatia formala vs. birocratia

Premisa comuna: activitati structurate in mod

constient pentru atingerea unui obiectiv

Diferenta:– Barnard include sentimentele umane in ecuatie

explicarea mai verosimila a comportamentelor

organizationale decat perspectiva exclusiv rationalista a lui

Weber (slide 26, seminar 1)

2. Teoria contributie/recompensa (inducements/contributions)

Echilibrul organizational:– Echilibru intre caracteristicile interne ale organizatiei si mediul extern

– Echilibru intre contributiile aduse organizatiei de catre indivizi si satisfactia resimtita in schimb (recompensa) un individ ramane in organizatie atata timp cat recompensele sunt mai mari decat contributiile/ isi reduce contributiile daca recompensele sunt nesatisfacatoare

Eficienta organizationala: satisfactia neta a tuturor contributorilor e mai mare decat insatisfactia neta

Eficacitatea organizationala: masura in care scopul este atins Eficacitatea depinde de eficienta: contributii mai putine resurse mai putine

sanse mai mici de atingere a scopului Eficienta depinde de eficacitate: neatingerea obiectivelor

– Demotivarea membrilor motivati de succesele organizationale

– Lipsa resurselor sa-I motivezi pe cei care is stimulati de recompense pecuniare

Supravietuirea organizatiei: depinde de eficienta si eficacitate

Teoria contributie/recompensa (inducements/contributions)- continuare

Echilibrul contributii/recompense este atins prin:– Oferirea de recompense pozitive (salariu etc)– Reducerea “poverilor”: orelor de munca, imbunatatirea mediului

de lucru etc. (reduc contributiile) Echilibrul: variabil si subiectiv

– Depinde de ceea ce percep membrii ca fiind povara– Valoarea pe care o atribuie recompenselor pozitive

Indicatori ai dezechilibrului pentru management: – Fluctuatia fortei de munca– Productivitate scazuta– Conflicte frecvente

Diferenta clasici - Barnard

Eficienta– La clasici: eficienta tehnica = productivitate– La Barnard: eficienta = recompense > contributii

Rolul stimulentelor pecuniare (materiale) in motivarea personalului

– Primordial la clasici (chiar unic pentru Taylor)– O optiune secundara pentru Barnard: eficienta adevarata

se atinge prin acordarea unor stimulente precum: recunoastere, prestigiu, putere personala, mandria de a reusi si sentimentul de apartenenta

Procesul decizional

Analiza procesului decizional dintr-o organizatie reprezinta o inovatie fata de scoala clasica

Decizii: mijloace prin care organizatia reglementeaza relatia dintre scop si mediu procesul decizional este un proces de adaptare

Etape (dupa Barnard):– Identificarea problemei intra sau extraorganizationale care

afecteaza indeplinirea scopului

– Dezvoltarea unor alternative de solutionare a problemei

– Luarea deciziei (criteriul decizional fiind scopul)

3. Functiile executivului

Executivul nu manageriaza sistemul, ci il directioneaza Are scopul primordial de a pastra sistemul cooperativ intr-o

stare de echilibru intern si extern Este responsabil de

– luarea deciziei ce conecteaza mijloacele de finalitate– Reglementarea relatiei dintre scop si mediu

Functiile executivului1. Dezvoltarea si mentinerea unui sistem de comunicare

1. Definirea ierarhiei de autoritate2. Definirea posturilor3. Ocuparea posturilor cu persoanele potrivite (competente)4. Inducerea loialitatii si interesului personalului

2. Determinarea indivizilor sa se alature organizatiei si sa contribuie la indeplinirea scopului Mentinerea morale in organizatie Mentinerea sistemului de stimulare si determinare Supervizare si control/ educare si training

3. Definirea scopului si a obiectivelor organizatiei Delegarea de autoritate unitatilor insarcinate cu responsabilitati

Critici la adresa lui Barnard - William G. Scott

1. Critica principala: Managerialism– Ideologie care ofera justificare concentrarii puterii la nivelul

unei elite manageriale si stabilirea statului interventionist

2. Acceptarea legitimitatii organizarii ierarhice propusa de scoala clasica puterea de a elabora politici se afla in varful ierarhiei, e centralizata la nivelul elitei

3. Abordarea antidemocratica a managementului: membrii obisnuiti nu doar ca sunt exclusi de la stabilirea politicilor, dar au putine mijloace de a verifica/combate un eventual abuz de putere

4. Justifica … controlul social al angajatilor (prin cele doua tehnici si standardizarea valorilor)

Concluzii

Barnard aduce nou fata de clasici (printre altele)– Analiza procesului decizional– Abordarea sistemica a organizatiei– Corelarea organizatiei cu mediul extern– Omul altfel decat o “masina”– Abordarea organica a organizatiei (analogia cu un organism viu)– Cooperarea ca o conditie sine qua non a supravietuirii organizatiei– Teoria contributii/recompense (recompense mai mult decat financiare)– Sistematizarea valorilor (ca instrument de control- util mai ales acolo

unde output-ul nu e masurabil. Ex: org. publice)– Aduce in discutie rolul org. informale

Concepte cheie– Cooperare, coordonare, contributii, recompense, sistem, subsistem,

organizatia informala

II. Herbert Simon

Laureat al premiuliu Nobel pentru economie (1978)

Critica principiile teoriilor clasice (Traylor si Gulick)

Lucrari: “The proverbs of administration” (1946),

“Organizations” (1958) “Administrative Behavior”

(1976)

Principiile clasice - proverbe

Principiile teoriilor clasice nu sunt principii (intrucat nu specifica cum

anume sa indeplinesti acel lucru), ci sunt PROVERBE

Trasaturi ale proverbelor:

– Nivel inalt de persuasiune

– Ambiguitate

– Se gasesc in cupluri (cel putin)

– Ex: “graba strica treaba”, “cine ezita, e pierdut”

– Nu au temei stiintific

Principii ca proverbe (continuare)

H. Simon identifica 4 principii de baza ale teoriilor

organizationale clasice, care se comporta asemeni unor

proverbe:

1. Cresterea eficientei administrative prin specializarea sarcinilor

2. Eficienta administrativa creste daca se asigura unitatea de

comanda

3. Eficienta administrativa creste prin limitarea ponderii ierarhice

4. Eficienta administrativa creste prin organizarea dupa scop,

proces, clienti si loc.

1. Principiul specializarii

Critici:

– Nu orice crestere a specializarii = o crestere a eficientei

– Specializarea poate fi de mai multe feluri (ex: loc, proces,

functie etc) principiul nu ne spune pentru care sa optam

– Este ambiguu: specializarea nu e o conditie a eficientei; e o

caracteristica inevitabila a oricarui efort de grup

– Inseamna ca persoane diferite fac lucruri diferite oricum e

imposibil ca 2 persoane sa faca acelasi lucru in acelasi timp in

acelasi loc permanent avem specializare.

2. Principiul unitatii de comanda

Critici:

– Nu poate fi incalcat: e imposibil ca o persoana sa indeplineasca simultan doua

ordine contradictorii

– Ambiguitate in definire/intepretare: o posibila interpretare: e indezirabil sa plasezi un

membru al organizatiei intr-o pozitie in care primeste ordine de la mai mult de un

superior (abordarea lui Gulick)

– Problema: e incompatibil cu principiul specializarii (a se vedea subordonarea

functionala, Taylor)

– Specializarea afirma ca un subordonat sa primeasca ordine de la mai multi superiori,

specialisti in sfera lor de activitate creste calitatea (datorita expertizei)

– Niciunul dintre cele doua principii nu ne spune cum sa impacam ambele necesitati si

nici care ar trebui sa primeze

3. Ponderea ierarhica

Critici

– Principiul afirma necesitatea limitarii nr. de subordonati la un

numar cat mai mic

– Abiguitate in stabilirea nr. optim: sunt avansate cifre precum 3, 5,

11 dar nu se mentioneaza cum s-a ajuns la aceste cifre

– Intra in contradictie cu un alt principiu de care se leaga

eficienta: cat mai putine neveluri ierarhice prin care o pb. trebuie

sa treaca pentru a fi solutionata

– Pentru a avea putine niveluri, trebuie sa cresti ponderea ierarhica

( scade controlul)

4. Organizarea dupa scop, proces, clienti si loc

Critici:

– Cele patru criterii de organizare intra in competitie intre ele: castigarea avantajelor

unuia implica renuntarea la avantajele celorlalte trei pentru care dintre ele sa

optez? Principiul nu ofera raspuns.

– Ambiguitatea terminologica: procesul poate fi vazut ca un mijloc de atingere a

obiectivelor, insa intrucat obiectivele pot fi organizate intr-o ierarhie poti asimila

obiectivele inferioare unor procese de atingere a unor obiective superioare

– Clientii si locul nu pot fi separati de scop

Ex: R.A.T.U.C.

– O unitate poate fi inclusa in oricare din cele patru categorii, in functie de natura

organizatiei din care face parte

Ex: centrul de zi XYZ

Noua teorie administrativa

Noua abordare => principiile anterior enuntate = criterii de

analiza si diagnoza a situatiilor administrative si nu principii

Criteriile trebuie contrabalansate pentru a maximiza

beneficiile fiecaruia, in design-ul organizational

nu se adopta un singur criteriu in realizarea de recomandari, ci

in mix de criterii (mai exact, toate posibilele criterii)

Critici la adresa clasicilor

Descrierea organizatiilor vizeaza alocarea functiilor si structura ierarhica de autoritate ignora alte aspecte ce influenteaza organizarea sau sistemelor de comunicare

Subestimeaza importanta deciziei in descrierea organizatiei: individul X ce decizie poate sa ia si ce influente sunt exercitate asupra lui in procesul de luare a deciziei? (cu precadere de catre nivelurile superioare asupra celor inferioare)

Descrierea administrativa sufera de: superficialitate, lipsa de verosimilitate si suprasimplificare

– Limiteaza analiza comportamentului organizational exclusiv la raporturile de autoritate

– Nu e interesata de distribuirea functiilor decizionale

– Nu defineste operational concepre precum: centralizare, pondere ierarhica, autoritate etc.

Propuneri

Crearea unui corp de concepte operationale care sa poata fi

folosite in analiza organzationala

Abordarea contingentiala a criteriilor (proverbelor):

– ex: “in conditiile date, organizarea ar trebui sa fie dupa scop”

Acceptarea limitelor nemateriale care pot afecta eficienta

organizationala;

Aceste limite vizeaza:

1. Abilitatea de a performa

2. Abilitatea de a lua deciziile corecte

Propuneri (continuare)

Limitele sunt:– Limite inconstiente (reflexe, cutume, aptitudini)

Ex: luarea deciziei poate fi influentata de viteza procesului cognitiv Principiile de administrare trebuie sa fie interesate, in acest sens, de

fiziologia umana, implicatiile cutumei si a aptitudinilor– Limite date de sistemul de valori

Loialitate ridicata fata de organizatie acceptarea obiectivelor Loialitate fata de subgrupuri probleme pentru organizatie ca

ansamblu Rolul principiilor e de a incuraja loialitatea si morala

– Limite date de nivelul de cunostinte legate de munca sa Intensificarea studiilor asupra dimensiunii sociale si

umane ale administrarii

Concluzii

H. Simon– Sesizeaza caracterul contradictoriu al principiilor clasice

de administrare proverbe– Aduce in discutie rolul analizei procesului decizional in

descrierea organizarii administrative– Avanseaza limite irationale ale rationalitatii limite

asupra eficientei– Propune abordarea principiilor asemeni unor criterii ce

trebuie ponderate Concepte cheie

– Proverbe, decizie, limite irationale.

Concluzii teorii organizationale NEOCLASICE

Nu alcatuiesc un corp de teorii omogen si capabil sa suplineasca teoriile clasice

Critica scoala clasica, insa prin propunerile lor o completeaza

Aduc in discutie concepte noi care vor sta la baza scolilor succesive, printre care regasim:

– Motivarea personalului– Grupuri informale– Procesul decizional– Dimensiunea irationala a organizatiei