CuprinsLista abrevierilor......................................................................................................................3Lista figurilor............................................................................................................................3Lista tabelelor...........................................................................................................................3Introducere...............................................................................................................................4Capitolul 1. Aspecte privind, definirea unor concepte şi modalităţi de reglementare juridică......................................................................................................................................5

1.1. Acte normative care reglementează activitatea Întreprinderilor Mici şi Mijlocii din România..................................................................................................................................51.2. Definirea noţiunilor de întreprindere şi întreprinzător....................................................6

1.2.1. Întreprindere – definire............................................................................................61.2.2. Întreprinzător – definire...........................................................................................8

1.3. Ierarhizarea IMM-urilor................................................................................................111.4. Avantaje reglementate prin lege acordate IMM-urilor..................................................12

Capitolul 2. Afacerile mici şi mijlocii în România..............................................................132.1. Categorii de motivaţii care pot determina iniţierea unei afaceri...................................132.2. Aria de cuprindere a afacerilor mici şi mijlocii.............................................................152.3. Oportunităţile oferite de afacerile mici şi mijlocii........................................................162.4. Dezavantajele care pot să apară la iniţierea unei afaceri...............................................162.5. Reguli care pot preveni eşecul unei afaceri...................................................................17

Capitolul 3. Planificarea strategică a micilor afaceri.........................................................203.1. Elaborarea strategiei serviciilor IMM-urilor.................................................................20

3.1.1. Noţiunea de serviciu...............................................................................................203.1.2. Elaborarea strategiei serviciilor............................................................................22

3.2. Analiza pieţei şi strategia de marketing a serviciilor.....................................................253.2.1. Analiza pieţei..........................................................................................................253.2.2. Strategia de marketing a serviciilor.......................................................................26

3.3. Importanţa planificării strategice...................................................................................303.4. Identificarea misiunii afacerii........................................................................................313.5. Utilizarea analizei SWOT..............................................................................................323.6. Analiza amănunţită a segmentului de piaţă...................................................................323.7. Implementarea planului strategic..................................................................................33

Capitolul 4. Planificarea strategica a întreprinderii Betty Ice Suceava SRL...................374.1. Descrierea firmei...........................................................................................................37

4.1.1. Scurt Istoric.............................................................................................................374.1.2. Date de identificare ale firmei Betty Ice Suceava S.R.L.........................................384.1.3. Obiectul de activitate..............................................................................................414.1.4. Descrierea produselor realizate.............................................................................42

4.2. Obiectivele propuse.......................................................................................................454.2.1. Misiunea..................................................................................................................454.2.2. Obiective pe termen mediu şi lung..........................................................................454.2.3. Strategia adoptată...................................................................................................464.2.4. Analiza Sowt...........................................................................................................46

4.3. Descrierea pieţei produsului său serviciului aflat sub incidenţa afacerii......................47

1

4.3.1. Caracterizarea actualilor clienţi............................................................................474.3.2. Furnizorii................................................................................................................484.3.3. Intermediarii...........................................................................................................484.3.4. Caracterizarea segmentului de piaţă......................................................................484.3.5. Descrierea concurenţei...........................................................................................49

4.4. Descrierea modului de organizare şi a managementului practicat................................554.4.1. Caracterizarea procesului de producţie.................................................................554.4.1.1. Producerea îngheţatei..........................................................................................564.4.1.2. Păstrarea îngheţatei............................................................................................574.4.1.3. Ambalarea îngheţatei...........................................................................................574.4.1.4. Depozitarea îngheţatei.........................................................................................584.4.2. Managementul firmei Betty Ice Suceava................................................................584.4.3. Personalul firmei....................................................................................................60

4.5. Informaţii financiare......................................................................................................62Concluzii şi propunerii..........................................................................................................63Biliografie................................................................................................................................64

2

Lista abrevierilor

CNIPMMR – Consiliul Naţional al Întreprinderilor Private Mici şi Mijlocii din RomâniaIMM-uri – Intreprinderile mici si mijlocii

Lista figurilor

Nr. Crt.

Denumirea Pagina

1. Figura nr. 3.1. Implementarea strategiilor 332. Figura nr. 4.1. Evoluţia Cifrei de afaceri 393. Figura nr. 4.2. Evoluţia profitului 404. Figura nr. 4.3. Organigrama firmei Betty Ice 59

Lista tabelelor

Nr. Crt.

Denumire Pagina

1. Tabelul nr. 2.1. Erori de strategie ce trebuie evitate 172. Tabelul nr. 3.1. Principalele deosebiri dintre bunuri şi

servicii21

3. Table nr. 4.1. Analiza Sowt 464. Table nr.4.2. Cifra de afaceri 545. Table nr.4.3. Profit 55

3

Introducere

Rolul şi importanţa întreprinderilor mici şi mijlocii decurg din anumite trăsături care fac ca ele să fie mai mult decât o miniatură a întreprinderilor mari.

Prin oferirea locuri de muncă şi constituie un climat propice pentru perfecţionarea angajaţilor în cadrul întreprinderilor mici şi mijlocii, aceştia dobândesc experienţa necesară pentru a se transfera apoi în întreprinderi mari, unde motivaţia în muncă este mai mare.

Multe produse şi procese tehnologice noi au fost create în întreprinderile mici şi mijlocii întrucât întreprinderile mari, deşi au compartimente de cercetare puternice, tind să-şi canalizeze eforturile spre îmbunătăţirea produselor existente, pe care să le producă apoi în cantităţi mari, obţinând avantaje generate de economia dimensională. Întreprinderile mari nu au aceeaşi flexibilitate ca şi întreprinderile mici şi mijlocii. Întreprinderile mici şi mijlocii, pentru a avea succes, trebuie să-şi canalizeze eforturile spre crearea de noi produse şi servicii, fiind astfel capabile să-şi adapteze rapid producţia la schimbările cererii.

Întreprinderile mici şi mijlocii au un rol activ în crearea unei economii sănătoase şi competitive prin stimularea concurenţei. Ele încurajează concurenţa în ceea ce priveşte preţul, designul produselor şi eficienţa. Fără existenţa întreprinderilor mici şi mijlocii, întreprinderile mari ar deţine monopolul pe domenii de activitate.

Ajută la funcţionarea întreprinderilor mari, prin faptul că anumite activităţi pot fi mai bine realizate de către întreprinderile mici şi mijlocii. Astfel dacă aceste întreprinderi ar fi instantaneu desfiinţate, întreprinderile mari ar fi nevoite să desfăşoare multe activităţi care nu sunt eficiente pentru ele. Activităţile care pot fi mai eficient realizate în întreprinderile mici şi mijlocii sunt aprovizionarea cu materii prime şi subansamble, respectiv distribuţia produselor fabricate de către întreprinderile mari.

Faptul că întreprinderile mici şi mijlocii continuă să supravieţuiască într-un mediu economic concurenţial constituie o dovadă a funcţionării lor eficiente. Dacă ele ar fi

4

ineficiente şi nu ar avea o contribuţie utilă în economie, atunci ar fi “înghiţite” de concurenţii puternici.

Întreprinderile mici şi mijlocii se pot constitui în următoarele domenii de activitate:În industria prelucrătoare sub formă: fabricilor de încălţăminte, fabricilor de jucării,

fabricilor pentru produse alimentare etc. În acest domeniu în ţările dezvoltate cu toate că întreprinderile mari tind să le umbrească pe cele mici, totuşi întreprinderile mici şi mijlocii sunt puternice sub aspect numeric.

În construcţii, domeniu în care întreprinderile mici şi mijlocii se pot constitui pentru construcţii industriale, administrative, de locuinţe, etc. În comerţul cu ridicată, domeniu în care întreprinderile mici şi mijlocii acţionează ca intermediare între producţie şi comerţul cu amănuntul. În comerţul cu amănuntul întreprinderile mici şi mijlocii acţionează ca unităţi independente sau ca lanţuri de magazine.

În domeniul serviciilor se constituie întreprinderi mici şi mijlocii pentru:- Servicii oferite altor întreprinderi, cum ar fi: întreprinderi de consulting, agenţii de publicitate;- Servicii oferite indivizilor sub formă: agenţiilor de turism, curăţătoriilor chimice, hotelurilor, motelurilor, restaurantelor, saloanelor de frizerie şi coafură etc.

Prin intermediul acestei lucrării am încercat să evidenţiez rolul şi importanta întreprinderilor mici şi mijlocii în economia de piaţă unui stat. În primul capitol am abordat aspectele privind reglementarea juridică a IMM-urilor. Cel de al doilea capitol am scos în evident atât avantajele cât şi dezavantajele înfiinţări unei firme. Capitolul trei este prezentată planificarea strategică a micilor afaceri iar în capitolul patru am făcut prezentarea firmei Betty Ice Suceava SRL.

Capitolul 1. Aspecte privind, definirea unor concepte şi modalităţi de reglementare juridică

1.1. Acte normative care reglementează activitatea Întreprinderilor Mici şi Mijlocii din România

În România, asemenea Uniunii Europene, întreprinderile mici şi mijlocii sunt definite după un singur criteriu: numărul de salariaţi. Desigur, existenţa unui singur criteriu reprezintă un compromis, însă unul necesar, mai ales prin prisma facilităţilor fiscal acordate acestui tip de întreprindere.

Astfel, după numărul de salariaţi, întreprinderile se împart, indiferent de domeniul de activitate, cifra de afaceri, rata profitului sau alt indicator de performanţă economico financiară, in întreprinderile mici şi mijlocii se clasifică, în funcţie de numărul mediu anual de salariaţi şi de cifră de afaceri anuală netă sau de activele totale pe care le deţin, în următoarele categorii:1

A) microîntreprinderi - au până la 9 salariaţi şi realizează o cifră de afaceri anuală netă sau deţin active totale de până la 2 milioane euro, echivalent în lei;B) întreprinderi mici - au între 10 şi 49 de salariaţi şi realizează o cifră de afaceri anuală netă sau deţin active totale de până la 10 milioane euro, echivalent în lei;C) întreprinderi mijlocii - au între 50 şi 250 de salariaţi şi realizează o cifră de afaceri anuală netă de până la 50 milioane euro, echivalent în lei, sau deţin active totale care nu depăşesc echivalentul în lei a 43 milioane euro.

Principalul act normativ în vigoare – legea nr. 133/20 iulie 1999, cu modificările ulterioare – privind stimularea întreprinzătorilor privaţi pentru înfiinţarea şi dezvoltarea

1 Legea nr. 346/2004

5

IMM-urilor, reglementează activitatea unor categorii de agenţi economici care se înscriu în cest act normativ.

Legea este publicată în Monitorul Oficial nr. 349/23 iulie 1999. Prevederile acestui act normativ se aplică IMM-urilor cu capital integral privat care realizează o cifră de afaceri anuală echivalentă cu până la 8 mil. euro. Aceste prevederi se aplică şi acelor categorii de întreprinzători autorizaţi prin Decretul de Lege nr. 54/90, precum şi asociaţiilor familiale.

Nu se încadrează în prevederile acestei legi următoarele categorii:2

1- Societăţile comerciale care au ca acţionari sau asociaţi persoane juridice care îndeplinesc cumulativ următoarele două condiţii:A) au peste 250 de angajaţi;B) deţin peste 25% din capitalul social.2- Anumite categorii de societăţi, şi anume:A) bancare;B) de asigurare şi reasigurare;C) de administrare a fondurilor financiare de investiţii;D) de valori mobiliare;E) cu activităţi exclusive de comerţ exterior.

Microîntreprinderile sunt supuse unor reglementări speciale. Noutatea în ceea ce priveşte modalitatea de impozitare a fost adusă de Ordonanţa Guvernului 24/2001 privind impunerea microîntreprinderilor, aprobată de Legea 111/12.04.2003.

Conform acestor reglementări, în categoria microîntreprinderilor intră persoanele juridice care îndeplinesc cumulativ, la 31 decembrie anul precedent, următoarele condiţii:3

- sunt producătoare de bunuri materiale, prestatoare de servicii şi/sau desfăşoară activitate de comerţ;- au de la până la 9 salariaţi inclusiv;- au realizat venituri reprezentând echivalentul în lei de până la 100000 euro inclusiv;- au capital integral privat.

Promovarea şi apărarea intereselor economice, de producţie, comerciale, financiare, juridice şi de orice natură ale întreprinderilor private mici şi mijlocii din România reprezintă misiunea CNIPMMR – Consiliul Naţional al Întreprinderilor Private Mici şi Mijlocii din România. Principalele sale obiective sunt:- Apărarea şi promovarea intereselor IMM-urilor private la nivel internaţional, naţional şi local;- Promovarea şi apărarea intereselor întreprinderilor private în relaţia cu autorităţile publice precum şi cu alte organisme şi organizaţii din România şi din străinătate;- Stimularea, prin modalităţi specifice, a privatizării şi a înfiinţării de întreprinderi mici şi mijlocii cu capital privat sau cu participare străină.

CNIPMMR este membru în cele mai importante organizaţii internaţionale de IMM-uri şi colaborează cu asociaţii similare din alte ţări.

Rolul şi importanţa IMM-urilor decurg din următoarele trăsături ale acestora:- Oferă noi locuri de muncă;- Favorizează inovarea şi flexibilitatea;- Se constituie practic în locuri unde personalul se perfecţionează şi se poate îndrepta apoi spre întreprinderile mari;- Stimulează concurenţa;- Ajută la buna funcţionare a întreprinderilor mari pentru care prestează diferite servicii sau produc diferite subansamble;- Fabrică produse şi prestează servicii în condiţii de eficienţă etc.

2 Tuclea C. E. – Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii din turism şi servicii, Ed. ASE, Bucureşti, 2004, pag 11

3 Tuclea C. E. – op. cit., pag 11

6

1.2. Definirea noţiunilor de întreprindere şi întreprinzător

1.2.1. Întreprindere – definire

Firma sau întreprinderea, în sensul cel mai general, este o formă de organizare umană autonomă, dispunând de resurse materiale, umane şi financiare pe care le combină pe baza unor criterii de optim în scopul producerii de bunuri şi/sau servicii destinate a fi vândute pe piaţă pentru a obţine un profit. Datorită naturii şi specificităţii bunurilor şi serviciilor produse, întreprinderile aparţin unor ramuri anumite de activitate. Firmele sunt agenţi economici creaţi de om şi dotaţi cu o funcţie productivă specializată, obiectul sau scopul activităţii lor fiind obţinerea de profit din vânzarea produselor sau serviciilor.4

Orice activitate social-umana are, prin excelenţă, caracter procesual: se derulează în idea atingerii scopului prestabilit, comporta delimitări specific fata de alte activităţi, implica în mod esenţial mai mulţi factori: capitalul, munca, întreprinderea, etc.5

Existent noastră ca indivizi şi existent societăţii sunt dependente de producerea de bunuri şi servicii nevoilor noastre, care cunosc o continua amplificare şi diversificate. Cu alte cuvinte să producem, să creăm condiţiile material care să ne asigure atât existent fizica, cât sic ea spiritual. Acest lucru nu-l putem face singuri, fiecare individ în parte, decât cu totul întâmplător. El presupune desfăşurarea unui gen de activitate umana - activitatea economică care necesită o largă participare, prin variate forme, a foarte mulţi oameni.6

Pentru a avea ce consuma trebuie să produci bunuri şi servicii, trebuie să munceşti, trebuie să transformi natura şi elementele sale, care, prin munca, inteligenta, inspiraţie să devină bunuri de care ai nevoie, mai simple sau mai sofisticate. Acest lucru, în zilele noastre se poate face numai în condiţiile unui cadru organizatoric bine conturat, respective unei forme de organizare a activităţii economice în care se pot produce, comercializa şi distribui bunurile şi serviciile necesare vieţii de zi cu zi. În cadrul acestor activităţi are loc combinarea factorilor de producţie, a acestor elemente care participa, într-un fel sau altul, la producerea de bunuri şi servicii şi desigur la ajungerea acestora la destinaţie: consumatori. Este vorba de existent în societate a unor organism distincte, întreprinderile, private ca unităţi economice de bază, unde se plămădeşte cea mai mare parte a bunurilor şi serviciilor necesare existenţei şi dezvoltării continue a societăţii.7

De observa este faptul că, atunci când se încerca a se defini întreprinderea, cei mai mulţi utilizaţi termini sunt cei de unitate economică şi de organizaţie. Acest lucru ne duce inevitabil la reprezentarea întreprinderii ca un grup de persoane, organizate potrivit anumitor cerinţe juridice, economice, tehnologice şi care, folosind factori de producţie, produc bunuri şi servicii şi obţin venituri. Din acest motiv, întreprinderile sunt denumite şi organizaţii lucrative. Ele sunt entităţi socio-economice, juridice şi tehnologice, autohtone financiar, în cadrul cărora se organizează şi se coordonează procese de munca ale unor grupuri umane care produc pentru piaţa bunuri şi/sau servicii în scopul de a obţine un profit cât mai mare.8

Fiind o prezentare generală a întreprinderii, pornind de la ea, întreprinderea cunoaşte în cadrul fiecărei economii naţionale forme specific de existent, corespunzător caracteristicilor sistemului economic, legislaţiei în vigoare şi particularităţilor specific

4 Economia afacerilor – curs, Universitatea Stefan cel Mare, Suceva, 2009, pag 55 Cibotariu I. S – Finanţele întreprinderii, Ed. Didactică şi Pedagogică – R.A., Bucureşti, 2008, pag 116 Cornescu V., Druica E. – Întreprindere, management, profit, Ed. All Beck, Bucureşti, 2003, pag 37 Cibotariu I. S – op. cit., pag 128 Toma S. – Economia şi gestiunea întreprinderii, Ed. Universitară, Bucureşti, 2003, pag 38

7

fiecărei ţări. De exemplu în România zilelor noastre marea majoritate a întreprinderilor sunt organizate şu forma societăţilor comerciale. Cu alte cuvinte, întreprinderile cunosc mai multe forme de existent, fiecare cu un anumit specific privind constituirea, proprietatea, managementul, integrarea în viaţa economică, răspunderea etc. În limbaj curent în ţara noastră întreprinderea este cunoscută şi sub denumirea de firmă. În sens strict firma desemnează însă doar numele sub care întreprinderile din diferite ramuri sau industrii îşi exercita activitatea şi prin care se aduce la cunoştinţa publicului denumirea, scopul, caracterul întreprinderii etc.9

Prin urmare întreprinderea prezintă denumirea generic pentru acel tip de organizaţie economică în care se produc bunuri material şi se prestează servicii necesare existenţei oamenilor şi societăţii umane, urmărindu-se obţinerea profitului.

Se poate spune că economia naţională a unei ţări este constituită din ansamblul întreprinderilor care conlucrează, într-un fel sau altul la utilizarea şi punerea în valoare a factorilor de producţie naţionali. Prin aceasta se dezvolta un întreg sistem de legături şi interdependente care duc nu numai la producerea bunurilor şi serviciilor necesare, dar şi la mişcarea valorilor material şi spiritual create în spaţial naţional şi internaţional.

Rolul pe care îl are întreprinderea în viaţa economică de zi cu zi este pus în evident de următoarele aspect esenţiale:10 - Este locul în care se creează bunuri economice, valoare şi avuţie;- Este locul în care cea mai mare parte a persoanelor active se realizează profesional şi trăiesc o parte însemnată din viaţă;- Este locul de bază în care se realizează repartiţia valorii şi se formează o parte însemnată a veniturilor primare.

Pentru a surprinde, cât mai bine poziţia pe care o deţine întreprinderea în societate trebuie urmărite principalele caracteristici:11

1) dispune de patrimoniu propriu, ce-i conferă capacitatea de a participa la circuitul economic naţional şi internaţional;

2) dispune de autonomie decizională, indiferent în ce formă de proprietate se regăseşte;

3) are personalitate juridică, data de existent patrimoniului propriu organizarea de sine stătătoare şiş cop determinat conferindu-i calitatea de subiect de drept;

4) are finalitate economică concretizata în faptul că este principal utilizatoare de factori economici, producând bunuri şi servicii corespunzătoare nevoilor de consum manifestate în societate.

Toate aceste acţiuni se reflecta în rezultatele obţinute, atât din punct de vedere cantitativ, în volumul bunurilor şi serviciilor cerute de consumatori, cât şi din punct de vedere calitativ, în eficienţă economică a activităţilor prestate, respective în mărimea venitului obţinut din vânzarea producţiei, comparative cu cheltuieli în expresie bănească, făcute pentru producţia realizată. Aşadar ansamblul activităţilor pe care le desfăşoară o întreprindere trebuie să răspundă cel puţin la două deziderate:12

1) satisfacerea pieţei;2) obţinerea de profit şi maximizarea acestuia.

Răspunzând la aceste deziderate întreprinderea are succes în afaceri şi îşi poate constitui mijloacele necesare motivării propriilor salariaţi şi dezvoltării viitoare. Dimpotrivă nerăspunzând acestor deziderate întreprinderea este eliminate din viaţa economică ajunge la faliment ceea ce înseamnă că nu a avut capacitatea de a se organiza conform cerinţelor unei

9 Cibotariu I. S – op. cit., pag 1310 Cornescu V., Creţoiu Gh., Bucur I. – Economie, Ed. Actami, Bucureşti, 2001, pag 8011 Cibotariu I. S – op. cit., pag 1412 Idem pag 15

8

economii competitive. Din aceasta perspective se poate aprecia mai corect afirmaţia făcută anterior prin care întreprinderea este considerate principalul producător de bogăţie în societatea de astăzi.

Un rol important în economia contemporană este deţinut de întreprinderile mici şi mijlocii, respective IMM-uri. Acest lucru se explică prin faptul că procesul de creare a unor noi întreprinderi se referă azi, în marea majoritate a cazurilor, la acest tip de întreprinderi. De asemenea prin tendinţa de descentralizare a economiei şi de segmentare crescândă a pieţelor paralel cu apariţia de tehnologii care sunt eficiente în întreprinderi de dimensiuni mai mici, poziţia lor în economie s-a schimbat. Putem vorbi de apariţia unui nou echilibru între întreprinderile mari şi cele mici şi mijlocii. Se vorbeşte chiar de o explozie a IMM-urilor de un fenomen de IMM-izare. Să nu uităm şi faptul că foarte multe dintre actualele întreprinderi mari şi foarte mari au apărut ca IMM-uri, fiind creaţia unor generaţii de întreprinzători care au avut aceleaşi calităţi că întreprinderile de azi. O asemenea tendinţa exista încă firmele mici şi mijlocii care dovedesc o mare competitivitate şi succes transformându-se treptat datorită procesului de concentrare economico-financiara în firme mari şi foarte mari.13

1.2.2. Întreprinzător – definireSuccesul activităţii întreprinderilor mici şi mijlocii depinde în mare măsură de

calitatea managerului. Practica ţărilor dezvoltate a pus în evidenţă că şansele de supravieţuire şi de dezvoltare a întreprinderilor mici şi mijlocii depind de abilităţile întreprinzătorilor.14

În analiza IMM-urilor, apare frecvent sinonimia întreprinzător întreprindere, existând, mai ales în strategiile de început ale noii întreprinderi, o pliere aproape perfectă între cele două elemente. Înţelegerea acestei interferenţe, fireşti în cazul acestor tipuri de întreprindere, permite reliefarea principalei trăsături comportamentale de dezvoltare a instituţiilor mici şi mijlocii. La acest nivel, întreprinzătorul este actorul principal, factorul activ şi determinant. Logica economică sugerează că fundament în cazul definirii noţiunii de întreprinzător tocmai identificarea concretă a rolu-i acestuia în cadrul firmei.

Conceptul de întreprinzător reprezintă, în sens larg, numele dat în teoria economică proprietarului manager al unei firme. Webster's Third New Internaţional Dictionary (1961) defineşte întreprinzătorul ca fiind "cel care deţine, organizează, conduce şi îşi asumă riscul afacerii".

Alte lucrări, consideră că funcţiile întreprinzătorului sunt:15

• să furnizeze, să procure capitalul necesar firmei;• să organizeze producţia prin cumpărarea şi combinarea factorilor de producţie;• să-şi asume riscul activităţilor respective, risc care creşte inevitabil prin faptul că resursele trebuie alocate producţiei înainte ca producţia obţinută să fie vândută.

Întreprinzătorului îi pot fi atribuite trei funcţii majore:• purtător de risc şi incertitudine;• inovator;• conducător şi organizator al întreprinderii.

Primul care a utilizat termenul de întreprinzător într-un context economic este, conform criticii în domeniu, Richard Cantillion. În lucrarea, „Essai sur la nature de commerce en general”16, publicată la 21 de ani după moartea sa, Cantillion defineşte întreprinzătorul ca fiind agentul care cumpără factori de producţie pentru a-i combina în produse destinate vânzării pe piaţă, în condiţiile în care cheltuielile sunt cunoscute şi certe, iar

13 Cornescu V., Druica E. – op. cit., pag 13-1614 Ursu D. – Managementul IMM-urilor, 2011, pag 815 Hapenciuc V. – Economia intreprinderii, Ed. Sedcom Libris, Iaşi, 2008, pag 3716 Hapenciuc V. – op. cit., pag 37

9

veniturile necunoscute şi incerte. Incertitudinea venitului rezidă în faptul că nu poate fi cunoscută pe deplin cererea pieţei.

Mai târziu, întreprinzătorul Jean Baptiste Say, considerat pe bună dreptate primul profesor de economie politică al Europei, a dezvoltat acest concept. Definiţia dată de acesta plasează întreprinzătorul într-un rol mai specializat şi mai detaliat, fiind mai puţin generală. El consideră că întreprinzătorul trebuie să posede”... judecată, perseverenţă, precum şi o înţelegere a lumii şi a afacerilor. El trebuie să estimeze cu o precizie tolerabilă importanţa produselor, nivelul probabil al cererii şi factorii de producţie necesari la un moment dat; pe de altă parte, el trebuie să cumpere materii prime, să-şi asigure forţa de muncă, să-şi identifice clienţii, acordând o atenţie deosebită economiei şi ordinii, într-un cuvânt, el trebuie să posede arta controlului şi administraţiei”. 17

Say insistă asupra necesităţii afirmării simultane a acestor calităţi ca o condiţie a succesului în afaceri. Dacă oricare din calităţile de mai sus ar lipsi, atunci activitatea întreprinzătorului ar putea eşua.

Dacă economiştii clasici englezi creditau iniţial întreprinzătorul cu un rol minor în activitatea economică generală, considerând că acesta jucă un rol secundar în direcţionarea şi asigurarea capitalului, nu acelaşi lucru se poate spune despre şcoala clasică engleză, care a adoptat o perspectivă de abordare a problemelor mult mai largă, în principal, la nivel macroeconomic.

Marele merit al întreprinzătorului în direcţia alocării şi realocării resurselor în condiţiile unui dezechilibru perpetuu18, a fost evidenţiat însă de Carl Menger, fondatorul şcolii economice austriece. El a accentuat nevoia de informaţie a întreprinzătorului şi abilitatea de a o analiza cu succes pentru a reuşi să aloce în mod corect resursele, 19analizând, de asemenea, rolul incertitudini în activitatea întreprinzătorilor.

O contribuţie marcantă în aprofundarea conceptului de întreprinzător şi a rolului acestuia a avut Schumpeter (1954). În viziunea sa, inovaţia este principalul element ce ar trebui să caracterizeze un întreprinzător, cele două concepte suprapunându-se practic în lucrările sale. Conform teoriilor sale, întreprinzătorul este persoana care realizează un nou produs sau un nou proces de producţie, printr-o nouă combinaţie a factorilor de producţie, în esenţă, printr-o inovaţie.

Sunt avute în vedere cinci tipuri de inovaţii:• oferirea unui nou produs;• realizarea unei metode de producţie mai eficace în cazul unui bun deja existent;• descoperirea unei noi metode de organizare şi conducere;• utilizarea unor noi surse de materii prime;• descoperirea şi cucerirea de noi pieţe;

Schumpeter considera că elementele specifice activităţii de întreprinzător există numai atâta timp cât are loc introducerea unei inovaţii, bazându-se pe următoarea afirmaţie:”... oricine este întreprinzător numai atunci când realizează noi combinaţi şi îşi pierde acest caracter imediat ce şi-a încheiat inovaţia, când îşi va conduce afacerea în acelaşi mod în care alţi indivizi îşi conduc propriile întreprinderi”.20 Adevăratul întreprinzător nu mai este privit ca persoana care răspunde la forţele pieţei sau la un proces de ajustare determinat de un raport nou între cerere şi ofertă, ci, mai curând, ca persoană care cauzează schimbarea.

În 1968, Leibenstein îmbunătăţeşte teoria lui Schumpeter, delimitând două tipuri de întreprinzători:

17 Idem pag 3818 Ibidem 19 Hapenciuc V. – op. cit., pag 3820 Idem pag 39

10

A) inovatorul (lui Schumpeter), care realizează prin inovaţii noi combinaţii ale factorilor de producţie;

B) întreprinzătorul care se caracterizează printr-o funcţie managerială şi care reuşeşte, mai mult/mai puţin cu succes, să realizeze combinări tradiţionale.

Marele profesor american P.F. Drucker18, defineşte întreprinzătorul într-un mod pragmatic, dintr-o perspectivă managerială americană tipică. El consideră că întreprinzătorul întotdeauna urmăreşte schimbarea, o identifică, răspunde la ea şi o exploatează ca o oportunitate, activitatea acestuia nefiind nici ştiinţă şi nici artă, ci practică.

Definiţia lui P.F. Drucker se concentrează pe existenţa unei adevărate culturi de întreprinzător, care are la bază exploatarea tuturor noilor oportunităţi ale pieţei. Autorul consideră că elementele caracteristice comportamentului de succes al întreprinzătorului pot fi dezvoltate în cadrul organizaţiilor existente, asigurându-se un avantaj competitiv Această concepţie este întâlnită şi la alţi autori, accentuând mai mult ceea ce face întreprinzătorul, decât ceea ce este el.

Se poate face o distincţie de termeni dintre proprietarul unei întreprinderi mici şi mijlocii şi întreprinzător, astfel:A) Proprietarul este persoana care creează şi conduce o întreprindere pentru a-şi promova scopurile personale. Întreprinderea va fi principala lui sursă venit, consumându-i majoritatea timpului şi efortului.

Proprietarul consideră întreprinderea ca o extindere a personalităţii sale, existenţa acesteia fiind limitată de nevoile şi dorinţele familiei, neapărând dorinţa de creştere.B) Întreprinzătorul este persoana care influenţează şi conduce o întreprindere, având drept scop central profitul şi creşterea. El este caracterizat, în principal, prin comportament inovativ şi prin folosirea principiilor managementului strategic.

Dar întreprinzător nu poate fi orice proprietar-manager al unei întreprinderi; dacă latura inovatoare a activităţii sale nu apare, el poate fi considerat doar administrator.

Se pot contura în linii mari trei direcţii fundamentale:• Întreprinzătorii sunt priviţi ca persoane care reacţionează şi răspund la semnalele pieţei, în acest fel facilitând procesele de piaţă. Rolul îndeplinit de întreprinzător în aceste împrejurări îl putem considera că unul administrativ, pasiv.• Întreprinzătorul, prin activitatea şi managementul aplicat, cauzează îmbunătăţiri de natură gradual asupra produselor şi proceselor existente. Avem astfel de a face cu un rol managerial activ.• Întreprinzătorul cauzează dezvoltarea economică prin introducerea de inovaţii, care schimbă în mod fundamental alocarea factorilor de producţie. Astfel, el are un rol inovator.

O parte a literaturii economice consideră conceptul de întreprinzător strâns legat de caracteristicile personale ale diferiţilor întreprinzători. În consecinţă, se consideră că aceste caracteristici ar avea o valoare absolută în dobândirea statutului de întreprinzător şi în conducerea cu succes a unei întreprinderi, întreprinzătorii fiind născuţi şi nu făcuţi, formând o categorie distinctă în funcţie de anumite caracteristici, care îi diferenţiază de ceilalţi indivizi. O altă parte a literaturii şi cercetărilor economice consideră că întreprinzătorii sunt mai bine analizaţi şi definiţi în funcţie de contextul social în care se află şi grupurile sociale de care sunt legaţi. Factorul social are, aşadar, un rol primordial în dobândirea statutului de întreprinzător şi în conturarea anumitor caracteristici.

Există prin urmare două abordări ale procesului de analiză a întreprinzătorilor:• abordarea clasică, conform căreia analiza trebuie să aibă la bază valorile individuale ale întreprinzătorilor;• abordarea bazată pe contextul social în care întreprinzătorii îşi desfăşoară activitatea.

11

Teoretic se pot formula interpretări diferite referitoare la conturarea motivaţiilor principale, la dorinţa de a deveni întreprinzător, dobândirea ideilor despre noua afacere, la decizia de a intra în afaceri şi rolul intervenţiei guvernului.

1.3. Ierarhizarea IMM-urilor

În funcţie de numărul mediu scriptic anual de personal, acestea se ierarhizează astfel:- microîntreprinderi – până la 9 angajaţi (salariaţi);- întreprinderile mici – au între 10 – 49 angajaţi;- întreprinderile mijlocii – au între 50 – 249 angajaţi.

Observaţii: - Dovada numărului mediu scriptic anual se eliberează de către Camera Teritorială de Muncă pe baza numărului mediu scriptic raportat în anul anterior.- În cazul întreprinderilor înfiinţate în anul în curs se va lua în calcul perioada cuprinsă între data înfiinţării şi data eliberării respectivei dovezi.- Nivelul cifrei de afaceri pentru activităţile din sfera producţiei (şi serviciilor) se atestă de către Administraţia financiară teritorială.- Legea 133/1999 reglementează anumite modalităţi de protecţie a întreprinzătorilor în raporturile lor cu statul şi menţionează necesitatea simplificării unor proceduri administrative, prevăzând chiar sancţiunea nulităţii absolute pentru acele măsuri sau acte care au ca efect discriminarea în defavoarea IMM-urilor pe criterii de vechime sau dimensiune.

Sunt stabilite chiar termene (nr. de zile) şi birouri unice pe lângă camerele de comerţ şi industrie teritoriale, cu proceduri simplificate la înfiinţarea IMM-urilor pentru obţinerea avizelor, autorizaţiilor şi licenţelor de funcţionare.

1.4. Avantaje reglementate prin lege acordate IMM-urilor

În ce priveşte avantajele reglementate prin lege acordate IMM-urilor, Guvernul, ca organ de specialitate al administraţiei publice centrale, şi autorităţile locale sunt obligate să acorde sprijin IMM-urilor vizând următoarele:21

- facilitarea accesului la reţelele de transport şi comunicaţii;- asigurarea furnizării de energie, gaze, apă şi alte utilităţi publice necesare activităţii acestora;- acces la activele disponibile ale regiilor autonome sau societăţilor comerciale ori companiilor naţionale cu capital majoritar de stat, în anumite condiţii reglementate în cuprinsul legii;- reduceri cu până la 50% pentru garanţiile cerute în achiziţiile publice de bunuri materiale, lucrări şi servicii;- posibilitatea de a participa la licitaţiile organizate de regiile autonome, societăţile comerciale, companiile naţionale şi instituţiile publice, cu drept de preemţiune (prima licitaţie doar cu participarea IMM-urilor);- suportarea de la bugetul statului pe bază de programe a costurilor pentru serviciile de informare, asistenţă, cercetare şi inovare tehnologică, precum şi a unor programe de pregătire profesională destinate managerilor şi angajaţilor din cadrul IMM-urilor;- scutirea de la plata unor taxe vamale pentru maşini, instalaţii, echipamente industriale care se suportă în vederea dezvoltării activităţilor proprii de producţie şi servicii;

21 Ciubotariu I. S. – op. cit., pag 31

12

- reducerea impozitului pe profit în proporţie de 20%, în cazul în care se creează noi locuri de muncă.

Totodată, în sprijinul IMM-urilor, prin Hotărâre Guvernamentală s-a înfiinţat fondul Naţional de Garantare a Creditelor, cu filiale în fiecare reşedinţă de judeţ, al cărui capital se exprimă în acţiuni nominative (1 mil ROL/acţiune).

Toate aceste avantaje reprezintă atuuri importante pentru IMM-uri şi puncte de atracţie pentru cei interesaţi să intre în lumea afacerilor. Acest fapt explica printre altele dinamismul acestui sector în economia contemporană precum şi disponibilitatea întreprinzătorilor de a-şi asuma riscuri în condiţiile unor investiţii relativ mici.

Capitolul 2. Afacerile mici şi mijlocii în România

2.1. Categorii de motivaţii care pot determina iniţierea unei afaceri

Ceea ce motivează un om pentru a porni o afacere diferă de la individ la individ, întrucât depinde de nevoile şi de felul fiecăruia de a fi, de a gândi, de a concepe rolul şi valoarea vieţii.

Procesul motivaţional, definit de Schumpeter (1942) drept „impuls inovativ” şi de Mc Lelland (1961) drept „nevoia pentru realizări”, reprezintă scânteia care declanşează procesul de creare, lansare şi creştere a unei afaceri, drumul spre succes sau spre eşec al întreprinzătorului.

O mare parte din literatură de specialitate subliniază că motivaţia de bază pentru un întreprinzător o reprezintă maximizarea profitului. Într-adevăr, profitul joacă un rol fundamental în procesul de orientare a activităţii întreprinzătorilor, de alocare sau nealocare a resurselor, constituind recompensa pe care aceştia o primesc pentru asumarea riscului, sau pentru rolul de inovator pe care îl joacă. El acţionează, de asemenea, nu numai la nivelul întreprinzătorilor, ci şi la nivelul activităţii tuturor angajaţilor. Decizia de a deveni întreprinzător apare sub influenţa unei structuri complexe de motivaţii, neputând fi redusă la un singur factor, profitul.

Un studiu întreprins asupra unor întreprinzători privind motivarea iniţierii unei afaceri arată că la întrebarea „Ce v-a determinat să vă lansaţi într-o afacere?”, răspunsul lor a fost: „Bineînţeles, pentru a câştiga bani”.22 După un timp, unii au mai adăugat: pentru a sta pe picioarele proprii, pentru a veni în contact cu mulţi oameni, pentru a fi independent etc.

Pentru mulţi întreprinzători, posibilitatea de a câştiga bani mulţi constituie un motiv important pentru a porni o afacere, dar îmbogăţirea rapidă nu constituie singurul motiv.

22 Revista de Antreprenoriat, august, 2012, pag 11

13

Omul nu vrea numai să existe şi să aibă asigurat viitorul, el mai vrea să fie luat în seamă de cei din jur şi să valorizeze ceva în ochii lor. Pentru mulţi oameni, succesul profesional se află în fruntea importanţei valorilor.

De asemenea, literatura de specialitate prezintă drept motivaţii pentru pornirea unei afaceri: mândria de a obţine produse deosebite, dobândirea de autoritate, puterea, libertatea, flexibilitatea în mişcare, posibilitatea de a sta pe propriile picioare, posibilitatea de a veni în contact cu clienţii, câştigul, recunoaşterea, proprietatea privată în sine, securitatea, starea dobândită.

Motivaţiile care determină un om să iniţieze o afacere se pot clasifica în mai multe categorii:

• Motivaţii profesionale:23

– Perspectiva unei munci atrăgătoare;– Perspectiva de a face descoperiri;– Perspectiva de a perfecţiona metode şi tehnici antreprenoriale;– Sesizarea unei oportunităţi a pieţei şi dorinţa de fructificare a acesteia;– Punerea în practică a unei ambiţii mai vechi, a unei pasiuni sau a unui hobby;

• Motivaţii psihologice:24

– Statutul şi respectul social ce decurge din poziţia de întreprinzător;– Renumele ce se poate obţine;– Extinderea relaţiilor;– Statutul de a fi propriul stăpân şi de a lucra pentru propria persoană;– Oferirea unui sentiment de independenţă, prin eliberarea de sub controlul şi regulile unei organizaţii birocratice;– Eliberarea din limitele unei salarizări standardizate;– Dorinţa de a se angaja într-o muncă înalt creativă prin eliminarea activităţilor de rutină;– Aplicarea unor cunoştinţe dobândite în perioadă anterioară, ca angajat, referitoare la un produs său serviciu, la un anumit domeniu de activitate;

• Motivaţii materiale:25

– Posibilitatea de a obţine câştiguri mari;– Asigurarea unui nivel de trai ridicat pentru familie;– Siguranţa locului de muncă;

• Motivaţii morale:– Perspectiva de a realiza ceva deosebit;– Perspectiva de a participa la progresul societăţii.

Toate aceste motivaţii care pot determina iniţierea unei afaceri se regăsesc în trei mari categorii: puterea, independenţa oferită şi dorinţa de explorare. Ele apar la toţi întreprinzătorii, dar nu în formă pură, ci în diferite proporţii, una dintre categorii obţinând de obicei o pondere mai mare.

Considerăm însă că mai există un motiv care determină oamenii să iniţieze afaceri şi anume pornirea naturală spre creaţie. Sentimentul de mândrie, cunoscut de oricine, de a fi realizat ceva, plecând de la propria idee, constituie un motiv puternic pentru a iniţia o afacere.

În acelaşi timp, procesul luării deciziei de a deveni întreprinzător este strâns legat de evidenţierea problemelor pe care le poate ridica activitatea de întreprinzător, a posibilelor dezavantaje care pot să apară:26

• Incertitudinea venitului. Deschiderea şi punerea pe picioare a unei afaceri nu oferă garanţia că întreprinzătorul va obţine bani suficienţi pentru a supravieţui. În momentele de început ale

23 Revista de Antreprenoriat, decembrie, 2011, pag 1524 Idem pag 1225 Revista de Antreprenoriat, decembrie, 2011, pag 1726 Revista de Antreprenoriat, august, 2012, pag 13

14

afacerii proprietarul are probleme financiare şi obligaţii şi trebuie să-şi menţină afacerea pe linia de plutire. Un venit regulat este absent şi proprietarul este ultimul care trebuie plătit.• Riscul pierderii întregului capital investit. Rata de supravieţuire a afacerilor mici este mică: 60% din noile afaceri eşuează după 6 ani, iar probabilitatea de eşec este de 35%. Întreprinzătorii care eşuează în afaceri îşi vor pierde capitalul investit. Pentru mulţi, pierderea este mai mare decât pierderea financiară, ei fiind afectaţi şi psihologic, pentru că eşecul înseamnă şi eşec personal.• Considerabilă cantitate de muncă şi stres referitoare la derularea propriei afaceri. Cine vrea să pornească o afacere, trebuie să muncească din greu, de dimineaţă până noaptea târziu. Consumul de timp şi energie este considerabil, mai ales pentru perioada de început a afacerii. La fel, şi timpul pe care îşi pot permite să şi-l petreacă în mijlocul familiei este foarte redus. De asemenea, stresul este mai mare pentru proprietarul-manager al unei întreprinderi mici, care trebuie să ia toate deciziile singur.• Permanenta asumare a responsabilităţii. Este teribil să fii şef, dar mulţi întreprinzători se plâng de faptul că trebuie să ia decizii în domenii în care nu sunt întotdeauna competenţi. În cazul în care nu reuşesc să apeleze la consultanţi de specialitate, presiunea creşte rapid. Constatarea că deciziile luate pot cauza succes sau eşec are efect negativ asupra unor întreprinzători, devenind un veritabil factor de stres.• Lipsa de securitate în comparaţie cu o slujbă sigură în cadrul unei organizaţii puternice. În această fază a iniţierii unei noi afaceri, deosebit de importantă este evaluarea riscului, a posibilelor consecinţe ale eşecului în afaceri. În perioada elaborării deciziei de a deveni întreprinzător şi a cristalizării motivaţiilor care vor sta la baza creării unei noi afaceri, întreprinzătorul se caracterizează printr-un optimism deplin, conceptual de risc fiind greu de acceptat, iar eşecul – ca un fenomen care apare doar la alţi întreprinzători. El se concentrează asupra oportunităţii, neglijând de mai multe ori analiza riscului. Optimismul trebuie temperat cu prudenţă, eforturile trebuind îndreptate spre minimizarea riscurilor şi incertitudinilor, fără să se ajungă la accentuarea pesimismului, a lipsei de acţiune în fructificarea oportunităţilor.

S-au identificat patru zone critice ale riscului:A) riscul financiar – propriile economii şi garanţiile bancare;B) riscul carierei – cei care eşuează pot fi acceptaţi mai greu pe piaţa muncii sau pot stabili mai dificil relaţii de afaceri;C) riscul familial – stres, emoţii pentru familie, pierderea prestigiului;D) riscul psihic – întreprinzătorul se poate identifica atât de mult cu afacerea, încât poate privi eşecul afacerii ca pe unul personal.

Referitor la motivaţii, cercetările efectuate atât în economiile de piaţă, cât şi în cele de tranziţie, au demonstrat că prima motivaţie nu o constituie banii, realizarea unor câştiguri financiare cât mai mari, ci aplicarea cunoştinţelor, a experienţei şi a ideilor într-un anumit domeniu, în direcţia valorificării unei oportunităţi a pieţei. Mai mult, se consideră că întreprinzătorii care sunt motivaţi în mod primar de bani nu constituie o categorie de întreprinzători care vor prezenta reale perspective de succes. Bineînţeles, concentrarea întreprinzătorului asupra oportunităţii va conduce, ulterior, la realizarea de profit.

Motivaţia obţinerii unui profit cât mai mare nu este în întregime o motivaţie pozitivă la nivelul multor întreprinzători din economiile de tranziţie. Ei nu au o atitudine economică în direcţia reinvestirii profitului pentru creştere, ci au în vedere consumarea acestuia în scopuri neproductive, dintr-o tendinţă de copiere a unui mod de viaţă occidental. Aceasta este atât

Consecinţă unei lipse de educaţie economică, cât şi de înţelegere a valorilor de bază ale activităţii de întreprinzător.

15

2.2. Aria de cuprindere a afacerilor mici şi mijlocii

Ca arie de răspândire, afacerile mici şi mijlocii pot fi întâlnite într-o anumită pondere în următoarele tipuri de domenii:A. Domeniul producţiei – afacerile în acest domeniu pot asigura un profit constant pe termen lung, dar au ca principale dezavantaje nivelul ridicat al investiţiei iniţiale şi un risc mare în recuperarea investiţiei (cazul deprecierii valutei în raport cu leul etc.). Ponderea acestor tipuri de afaceri în ţara noastră se ridică la 20-22% din totalul firmelor înfiinţate.B. Domeniul comerţului – oferă ca principale avantaje recuperarea rapidă a investiţiei şi un nivel mare al profitului încă de la începutul derulării afacerii, iar ca principale dezavantaje apariţia concurenţei neloiale sau saturarea pieţei cu produse similare. Ponderea acestor tipuri de afaceri este de peste 60% din firmele înfiinţate.C. Domeniul serviciilor – indică ca principal avantaj un nivel optim al profitului obţinut în mod constant şi sigur; dezavantajele acestui tip de firme pot fi determinate de nivelul scăzut al serviciilor oferite din punct de vedere calitativ sau în raport cu firmele similare. Ponderea acestor firme la noi este între 6-8%. D. Domeniul financiar sau de consultanţă financiară – oferă avantaje în raport cu calitatea prestaţiei oferite şi cu tendinţele existente pe piaţă la un moment dat.

2.3. Oportunităţile oferite de afacerile mici şi mijlocii

În categoria oportunităţilor oferite de afacerile mici şi mijlocii includem:- Posibilitatea de a face ceea ce-ţi place; în acest caz, afacerea pornită îl face pe cel în cauză să se simtă propriul stăpân, având libertatea de a lua decizii, de a-şi asuma riscuri şi de a se angrena într-o competiţie din care să iasă învingător;- Posibilitatea de manifestare a spiritului creator; la acest tip de oportunitate pot şi puse în evidenţă atât spiritul creator al celui care iniţiază afacerea, cât şi limitele acestuia în domeniul respectiv;- Asigură posibilitatea utilizării întregului potenţial al întreprinzătorului, prin aceasta înţelegându-se că afacerea poate fi privită ca un instrument de exprimare a propriei personalităţi;- Posibilitatea de a obţine un profit, teoretic, nelimitat, care poate să revină în întregime întreprinzătorului.

2.4. Dezavantajele care pot să apară la iniţierea unei afaceri

În ceea ce priveşte dezavantajele IMM-urilor, momentele premergătoare lansării unei afaceri trebuie să cuprindă şi o analiză a aspectelor negative care ar putea să stopeze sau să determine eşecul afacerii respective. În acest context, pot fi avute în vedere următoarele situaţii:- incertitudinea venitului – deschiderea şi punerea pe picioare a unei afaceri nu oferă garanţia că întreprinzătorul va obţine bani suficienţi pentru a supravieţui deoarece nu orice afacere garantează un venit garantat.

În momentele de început ale afacerii, una dintre principalele probleme pentru proprietarul afacerii o constituie latura financiară (restituirea creditelor sau împrumuturilor) şi menţinerea afacerii pe linia de plutire. Nu se pune problema în această fază a existenţei unui

16

venit regulat şi constant, motiv pentru care proprietarul şi membrii familiei acestuia sunt printre ultimii care sunt plătiţi.- riscul pierderii capitalului investit – în general ciclul de viaţă al afacerilor mici se întinde pe o durată care rareori depăşeşte 6 ani astfel încât rata de supravieţuire a acestor afaceri se situează în jurul valorii de 60%, iar probabilitatea de eşec poate ajunge la 35%.

În astfel de situaţii, eşecul afacerii va conduce la pierderea capitalului învestit, iar în unele situaţii pierderea este mai mare decât pierderea financiară deoarece întreprinzătorii aflaţi într-o astfel de situaţie vor fi afectaţi şi psihic, considerând eşecul ca ceva personal. De aceea, oricine începe o afacere trebuie să se întrebe dacă va rezista psihic în caz de nereuşită.

Chiar dacă eşecul îi poate afecta pe unii întreprinzători pe termen lung, unii dintre aceştia îşi revin şi o iau de la început învăţând sau nu din acel eşec. - calitatea scăzută a vieţii până când afacerea se stabilizează – de fapt, cine vrea să pornească o afacere trebuie să muncească din greu, fără ore prestabilite de program şi relaxare, uneori de dimineaţa până noaptea târziu, angrenând şi o parte din membrii familiei.- responsabilitatea completă a întreprinzătorului asupra afacerii – dificultatea pentru întreprinzător începe din momentul în care se abordează un domeniu al afacerii în care nu are competenţa necesară, fapt ce determină ca unele decizii să ducă la eşecul sau succesul unei acţiuni la un moment dat.

Când nu reuşesc să apeleze la consultanţi de specialitate, situaţia poate scăpa de sub control, generând stări de presiune care se transformă inevitabil într-un veritabil factor de stres.

2.5. Reguli care pot preveni eşecul unei afaceri

Există situaţii sau afaceri asupra cărora întreprinzătorul în cauză, chiar dacă posedă o anumită experienţă în domeniu şi anumite abilităţi de mic întreprinzător, acesta poate să nu reuşească datorită unor factori care influenţează bunul mers al afacerii:- Lipsa unui plan strategic privind afacerea respectivă;- Dificultăţi legate de accesul la capital;- Lipsa de capital suficient;- Inflaţia şi dobânzile;- Planificarea necorespunzătoare;- Reglementări guvernamentale;- Dezvoltarea neplanificată;- Investiţii prea mari în mijloace fixe;- Ciclul de viaţă al afacerii incomplet;- Lipsa unui inventar periodic;- Comportamentul necorespunzător al întreprinzătorului în relaţiile cu angajaţii, clienţii, respectiv, partenerii de afaceri.

Această categorie de factori, fiecare într-o anumită măsură, poate determina sau influenţa eşecul unei afaceri.

Are o anumită importanţă cunoaşterea de către întreprinzător a unor reguli a căror respectare poate preveni eşecul unei afaceri, şi anume:1) cunoaşterea afacerii în profunzime de către întreprinzător

Întreprinzătorul trebuie să cunoască o serie de elemente teoretice şi practice atât despre afacerea pe care vrea să o iniţieze, cât şi despre lumea afacerilor, deoarece orice greşeală (cu voie sau fără voie) poate conduce la eşecul afacerii.

Tabelul nr. 2.1. Erori de strategie ce trebuie evitateA avea un client unic ex: organizarea de circuite turistice printr-un singur tour-operator.

17

Sursă: www.afaceri.net, accesata la data de 16.06.2013

2) desfăşurarea afacerii după un numit plan de afaceriiAceasta trebuie să conţină o serie de măsuri specifice, înlănţuite într-o anumită

succesiune logică şi să aibă în vedere toate laturile afacerii.3) cunoaşterea şi înţelegerea aspectelor financiare ale afacerii

Este necesar ca specialişti în domeniul finanţelor sau contabilităţii să fie solicitaţi să rezolve aceste probleme, oferindu-i întreprinzătorului informaţi corecte, reale şi la timp privind veniturile rezultate în vânzării produselor şi gradul de acoperire al cheltuielilor la un moment dat. 4) administrarea resurselor financiare

Un rol esenţial în succesul unei afaceri îl are administrarea raţională a resurselor financiare obţinute sub formă de profit. Nivelul profitului este cel care indică starea de sănătate a unei afaceri.5) utilizarea asistenţei profesionale

Întreprinzătorul trebuie să apeleze pentru rezolvarea unor probleme profesionale la specialişti, la consultanţi cu reputaţie recunoscută în domeniul respectiv. Întreprinzătorul nu poate să stăpânească toate aspectele afacerii.6) flexibilitate şi adaptabilitate a afacerii în raport cu mediul

Este necesară luarea în considerare de către întreprinzător a unor măsuri eficiente faţă de provocările mediului înconjurător la care este supusă afacerea acestuia. Este necesar ca întreprinzătorul să fie flexibil şi adaptabil la cerinţele mediului care este în general foarte dinamic.

De asemenea, există o serie de erori de strategie de trebuie evitate de către întreprinzători. (tabelul nr.2.1.) in general, eficientizarea întreprinderilor mici şi mijlocii trebuie să aibă un element central identificarea elementelor manageriale şi strategice care pot conduce la obţinerea de performanţe. În acest sens, următoarele aspecte sunt esenţiale datorită specificului acestui tip de întreprindere:1. Managementul fluxului de numerar;2. Activitatea de inovare, care nu trebuie să fie limitată la sferă produselor şi serviciilor întreprinderii. Întreprinzătorul poate inova, prin utilizarea unor noi procese, factori de producţie şi tehnici manageriale;3. Managementul strategic;4. Activitatea de marketing;5. Managementul riscului;6. Cunoaşterea cadrului legislativ, cu atât mai mult în societăţile de tranziţie unde există o permanentă înnoire a acestuia şi unde se manifestă o lipsă de informaţii referitoare la cadrul legal;7. Managementul productivităţii muncii, element important pentru realizarea unei activităţi eficiente în condiţiile în care majoritatea întreprinderilor mici şi mijlocii sunt muncă-intensive;8. Managementul creşterii întreprinderii;9. Managementul resurselor umane şi stabilirea unui cadru etic în cadrul organizaţiei;10. Evidenţa şi expertiza contabilă şi managementul costului.

Apoi, procesul de eficientizare a întreprinderilor mici şi mijlocii poate fi realizat respectând următorii paşi în care sunt incluse unele elemente ale analizei diagnostic:1. Analiza problemelor cu care se confruntă întreprinderea şi atuurile acesteia;2. Identificarea cauzelor desfăşurării unor activităţi necorespunzătoare care se pot transforma în eşecuri viitoare şi a punctelor tari nevalorificate corespunzător;

18

3. Stabilirea obiectivelor şi a standardelor de performanţă în funcţie de etapă din ciclul de viaţă în care se află întreprinderea;4. Realizarea strategiilor;5. Aplicarea şi fundamentarea tacticilor;6. Evaluarea performanţelor obţinute.

În direcţia integrării întreprinderilor mici şi mijlocii în mecanismul economiei naţionale şi internaţionale, strategia de alianţă şi parteneriat poate oferi bune perspective acestora. Trebuie create legături între întreprinderile mici şi mijlocii şi cele mari, legături care pot îmbunătăţi atât eficienţa celor mari, cât şi procesul de creştere a celor mici.

Este necesară depăşirea abordării intuitive sau empirice a strategiilor, ele trebuind să se concretizeze la nivelul sectorului mic şi mijlociu în programe riguroase la nivelul întreprinderilor fundamentate ştiinţific, alăturându-se celorlalte instrumente ale managementului modern.

19

Capitolul 3. Planificarea strategică a micilor afaceri

3.1. Elaborarea strategiei serviciilor IMM-urilor

3.1.1. Noţiunea de serviciu

Importanţa crescândă a serviciilor în economie, ascensiunea lor rapidă şi evoluţia spectaculoasă din ultimele decenii, au intensificat preocupările pentru cunoaşterea acestui sector. Există numeroase accepţiuni ale termenului de “serviciu” în viaţa de zi cu zi. Astfel, serviciile pot fi privite ca ocupaţii ale unor persoane cu funcţii, acţiuni sau munci prestate în folosul cuiva, ca organisme sau subdiviziuni făcând parte dintr-un ansamblu administrativ sau economic. Observaţia lui Stigler, din anul 1956 potrivit căruia:” nu există un consens autorizat nici în privinţa graniţelor şi nici în privinţa clasificării ramurilor de servicii”27, îşi păstrează pe deplin validitatea şi în zilele noastre.

În prezent, putem sublinia pe marginea acestei observaţii doar faptul că există cel puţin un acord unanim al economiştilor care au studiat problematica serviciilor în perioada contemporană că este extrem de greu dacă nu chiar imposibil de realizat un consens cu privire la conţinutul şi la limitele conceptului de servicii.28

Majoritatea economiştilor privesc serviciile ca un sistem de utilităţi în care beneficiarul cumpără sau foloseşte nu un produs ci o anumită utilitate care-i conferă anumite avantaje ori satisfacţii, neconcretizate, în majoritatea cazurilor sub forma materială şi destinate satisfacerii unor nevoi personale sau sociale.

Din multitudinea definiţiilor întâlnite în literatura de specialitate reţinem faptul că: “serviciul este o activitate, alta decât cea din care rezultă produse, efectuată în scopul satisfacerii unor necesităţi ale consumatorilor”29. Asociaţia Americană de Marketing definesc: serviciile ca activităţi, beneficii sau utilităţi care sunt oferite pe piaţă sau prestate în asociere cu vânzarea unui bun material.30 K.J.Blois defineşte serviciul că o activitate care oferă beneficii fără să presupună în mod obligatoriu un schimb de bunuri tangibile.31 O altă definiţie este dată de Christian Gronros care consideră serviciul ca fiind o activitate sau un grup de activităţi mai mult sau mai puţin tangibile care de obicei au loc în momentul interacţiunii dintre comparator şi prestator.32 Pentru Philip Kotler serviciul reprezintă orice activitate sau beneficiu pe care parte o poate oferi alteia şi care este în general intangibil şi al

27 Stigler G., 1956, pag 47, apub Nicola I. – Managementul serviciilor publice, Ed. All Beck, Bucureşti, 2003, pag 32

28 Ghibuţiu A. – Serviciile şi dezvoltarea de la prejudecăţi la noi orizonturi, Ed. Expert, Bucureşti, 2000, pag 5329 OG nr.21/1992 privind protecţia consumatorului, în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr.212/1992; aprobată prin Legea nr.11/199430 Asociaţia Americană de Marketing- Marketing Definitions, a Glosary of Marketing Forms, AMA, 1960, apud Nicola I. – Managementul serviciilor publice, Ed. All Beck, Bucureşti, 2003, pag 3431Blois K.J. - The Marketing of Services, European Journal of Retailing, nr 8/1974, pag 13732 Olteanu V. - Marketingul serviciilor, Ed.Economică, 2005, pag 14

20

cărui rezultat nu presupunere dreptul de proprietate asupra unui bun material.33 Conform definiţiei date de Leonard L.Berry serviciul este o activitate, un efort, o performanţă.34

O altă definiţie a serviciilor este dată de I.Mărculescu şi N.Nichita în lucrarea: activităţi din sfera producţiei materiale sau nemateriale care fie că precede procesul de cerere a produsului finit contribuind la pregătirea lui, fie că sunt legate de produsele care au ieşit din sfera producţiei sociale fie că se concretizează în anumite efecte utile care se răsfrâng direct asupra omului, societăţii sau naturii, trăsătura generală a majorităţii lor constituind-o faptul că prestarea lor coincide în timp şi spaţiu cu întrebuinţarea, consumarea lor.35

Din definiţiile prezentate mai sus se desprind următoarele concluzii:- Serviciul poate fi văzut că o activitate, ca un proces sau ca un act care se răsfrânge asupra unei persoane, a unui bun sau a unei informaţii;- Realizarea serviciului presupune o relaţie directă între furnizor şi consumator, consumatorul participând direct la prestaţie;- Un serviciu presupune în general o remuneraţie;- Serviciul vizează satisfacerea unei necesităţi a clientului;- Prin serviciu se realizează o transformare a stării iniţiale din lumea materială.36

Un alt aspect abordat în definirea categoriei economice de serviciu îl constituie delimitarea acestuia de bunurile materiale. Majoritatea definiţiilor întâlnite în literatura de specialitate pun accentul pe faptul că serviciile sunt activităţi al căror rezultat este nematerial, nestocabil şi nu se concretizează în produse cu evidenţă de sine stătătoare.

Principalele elemente care fac diferenţa între bunuri şi servicii sunt prezentate în tabelul 3.1.

Tabelul nr. 3.1. Principalele deosebiri dintre bunuri şi serviciiBUNURI MATERIALE SERVICII

Caracter material Caracter imaterialStocabile NestocabilePot fi analizate înainte de a fi cumpărate Nu există înainte de cumpărarePot fi revândute Nu pot fi revândute Transfer de proprietate Nu se transferaConsumul este precedat de producţie SimultaneitatePot fi transportate Nu pot fi transportateProducţia, vânzarea, consumul se desfăşoară în locuri diferite

Producţia, vânzarea, consumul se desfăşoară în acelaşi loc

Doar fabricantul produce Clienţii participă la producţieProdusul poate fi exportat Serviciul nu se exporta, doar sistemul de

serviciiCumpărătorul este puţin implicat Cumpărătorul este mult implicatControlabile prin standard Puţin controlabileComplexitate tehnică Puţin complexeVariabilitate relative mică Variabilitate mare

Sursă: I.Plumb- Managementul serviciilor publice, Ed. ASE, pag 3437

33 Kotler P. - A Strategic Marketing Aproach, Journal of Retailing nr 8/1975, pag 17, apud Kotler P. – Managementul marketingului, Editia a V- a, Ed. Teora, Bucureşti, 2008, pag. 63634 Olteanu V. – op. cit., pag 1435 Mărculescu I., Nichita N. - Serviciile şi modernizarea economiei româneşti, Ed. Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1977, pag 5, apud Nicola I. – Managementul serviciilor publice, Ed. All Beck, Bucureşti, 2003, pag 33

36 Dincă D. - Servicii publice şi dezvoltare locală, Ed. Luminalex, Bucureşti, 2008, pag 1437 Burciu A. coord - Introducere în management, Ed. Economică ,Bucureşti, 2008, pag 591

21

În ultimul timp se vehiculează tot mai mult ideea că separarea între producţia de bunuri şi cea de servicii este depăşită deoarece serviciile pot aduce o valoare adăugată mare şi pot folosi tehnica de nivel înalt.De altfel, în practică este foarte dificil să se facă distincţia între bunuri şi servicii întrucât achiziţionarea unui bun include şi un element de serviciu, după cum achiziţionarea unui serviciu, presupune nu de puţine ori, prezenţa unor bunuri tangibile.

Ţinând cont de cele prezentate, putem considera că serviciile reprezintă o activitate umană cu un conţinut specializat, având ca rezultat efectele utile imateriale şi intangibile, destinate satisfaceri unei nevoi sociale. Ele sunt activităţi de sine stătătoare, autonome şi sunt organizate distinct într-un sector economic cunoscut sub numele de sector terţiar. Exprimarea unitară a tuturor serviciilor caracterizate după cum se ştie printr-o mare eterogenitate şi complexitate şi-a găsit reflectarea în acceptarea teoriei clasificării sectoriale a ramurilor având drept punct de plecare stabilirea sferei de cuprindere a serviciilor.

3.1.2. Elaborarea strategiei serviciilor

Realitatea economică demonstrează că nu exista firme care să nu apeleze la persoane şi organizaţii din exteriorul lor pentru a le furniza anumite servicii. De aici, necesitatea cunoaşterii serviciilor şi modalităţilor prin care firma maximizează beneficiile obţinute.

Serviciile pentru întreprinderile mici şi mijlocii, în funcţie de tipul necesităţilor pe care le satisfac, se divid în două mari categorii:38

- Servicii curente;- Servicii suport al dezvoltării.

Serviciile curente se referă la satisfacerea unor necesităţi de funcţionare cotidiană ale firmei, fără de care aceasta nu-şi poate continua activităţile. În această categorie intră serviciile de telefon, poştă, bancare, de asigurări, informatice, notariale, juridice, contabile etc. Din lectură listei principalelor cerinţe, rezulta că firma mică şi mijlocie apelează la ele în principal din două raţiuni. În primul rând, pentru că exista organizaţii sau persoane specializate care numai ele au competenţa necesară, dreptul şi responsabilitatea, recunoscute prin lege, de a le efectua, având în vedere specificitatea importantă şi marile implicaţii economice şi sociale pentru economia şi populaţia fiecărei ţări. Din această categorie fac parte serviciile telefonice, poştale, bancare, de asigurări, notariale, juridice. În al doilea rând, firma mică şi mijlocie apelează la anumite servicii curente care, deşi se pot realiza în firma, având în vedere caracteristicile sale – dimensiune, putere economică, natura activităţii, tipul managementului utilizat, este oportun să fie cumpărate din afară sa. Din această categorie pot face parte serviciile contabile, informatice, de întreţinere şi funcţionare a echipamentelor firmei. De reţinut că fără a apela la serviciile curente, o firmă mică şi mijlocie nu poate supravieţui.39

Serviciile suport au în vedere satisfacerea unor necesităţi ale firmei mici şi mijlocii care ţin de înfiinţarea şi dezvoltarea acesteia, de realizarea anumitor perfecţionări în cadrul sau, pentru care firma nu poseda competente necesare. Gama acestor servicii este relativ largă şi cu tendinţa de diversificare: consiliere şi consultanta în multiple domenii, pregătire sau training, networking sau relaţional, garantare, complexe etc.40

Serviciile de consiliere şi consultanta şi training sunt cel mai intens utilizate, în special în domeniile financiar, managerial, marketing, tehnic, informatic, resurse umane.

38 Nicolescu O., Nicolescu C.- Intreprenoriatul şi managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Ed. Economică, Bucureşti, 2008, pag 21539 Nicolescu O., Nicolescu C.- op. cit., pag 21540 Idem pag 215

22

Serviciile de networking sau relaţionale au în vedere facilitarea accesului întreprinzătorului şi a colaboratorilor săi la anumite informaţii, evenimente, acţiuni, organizaţii etc. Utile firmei. Serviciile de networking pentru întreprinderile mici şi mijlocii sunt oferite de organizaţiile de IMM-uri, camerele de comerţ şi industrie, asociaţii pe profesiuni.

Serviciile de garantare sunt relativ recent apărute, fiind oferite de organizaţii publice, mixte sau private firmelor care au nevoie de credite.

Serviciile complexe, ultima categorie se referă la furnizarea unui pachet de servicii întreprinderilor mici şi mijlocii în condiţii avantajoase pentru acestea din punct de vedere logistic, informaţional, spaţial, economic etc. Principalele modalităţi de asigurare a serviciilor complexe sunt centrele de afaceri, incubatoarele de afaceri, aeropolurile, centrele infobusiness. Oferirea de servicii complexe întreprinderilor mici prin modalităţile menţionate înregistrează o rapidă proliferare în ultimii ani, datorită eficacităţii lor ridicate în plan economic şi social.41

Concluzionând, putem afirma că după 1980 se constată o puternică tendinţă de amplificare şi diversificare a serviciilor-suport, ca urmare a creşterii importantei informaţiilor cunoştinţelor, know-how-ului, care devin tot mai mult condiţionate pentru supravieţuirea firmei pe termen lung şi dezvoltarea sa.

Comparativ cu firmele mari, procesul de elaborare a strategiei într-un IMM prezintă o specificitate pronunţată, iar conţinutul şi complexitatea acestui proces variază de la firma la firmă, în funcţie de dimensiunea şi forţa ei economică şi de nivelul de pregătire managerială a întreprinzătorului, care îşi pune amprenta atât asupra modului de elaborare cât şi a elementelor componente.

Această etapă, deosebit de complexă este decisiva în cadrul procesului de realizare a strategiei şi are următorul conţinut:42

1. Formularea misiunii organizaţiei – elaborarea propriu-zisă a strategiei firmei debutează cu definirea cât mai exactă a misiunii acesteia, centrată pe explicitarea detaliată a raporturilor dintre management, salariaţi şi context, fiind un rezultat al conlucrării unei părţi dintre stakeholderi şi urmărind asigurarea consensului în ceea ce priveşte obiectivele prevăzute, în contextul conceperii şi promovării unor politici raţionale de utilizare a resurselor.

În cadrul strategilor elaborate în întreprinderile mici şi mijlocii, de cele mai multe ori misiunea firmei nu este formulata, iar atunci când este luată în considerare are de regulă o pronunţată tenta individualista.

2. Precizarea obiectivelor fundamentale – obiectivele fundamentale reprezintă caracterizări cantitative şi calitative ale scopurilor majore ale firmei pe termen lung, concretizându-se şi imprimând noi dimensiuni manageriale, economice, tehnice, tehnologice etc. Activităţilor şi performantelor firmei. Este imperios necesar că obiectivele strategice să fie realiste, mobilizatoare, comprehensibile şi stimulatoare, respectiv să aibă în vedere posibilităţile efective de realizare, să genereze autodepăşirea salariaţilor firmei, să fie formulate într-un mod care să faciliteze înţelegerea exactă a conţinutului lor şi să ia în considerare interesele stakeholderilor pe termen mediu şi lung.

Menţionăm că IMM-urile stabilesc obiective mai puţine, de amploare mai redusă şi nu întotdeauna riguros fundamentate, ele referindu-se frecvent numai la profit şi cifra de afaceri;

3. Stabilirea opţiunilor strategice – opţiunile strategice sau modalităţile majore de realizare a obiectivelor fundamentale au o influenţă decisiva asupra conţinutului şi funcţionalităţii strategiei intreprenoriale şi de aceea este foarte importantă necesitatea fundamentării riguroase a acestora.

41 Nicolescu O., Nicolescu C.- op. cit., pag 21642 Idem pag 267- 269

23

Spre deosebire de strategiile elaborate în firmele mari, strategiile intreprenoriale se caracterizează prin aceea ca opţiunile strategice sunt cel mai adesea formulate de o manieră mai generală, aceasta şi ca urmare a implicării unui volum mai redus de activităţi şi de resurse.

Stabilirea tipului de strategie pentru care se optează reprezintă un element major în formularea modalităţilor de realizare a obiectivelor strategice. În România cele mai frecvente strategii intreprenoriale sunt cele parţiale, independente, de specializare a producţiei, ofensive, de informatizare, de redresare, de diversificare a producţiei şi de dezvoltare, iar cel mai rar întâlnite sunt strategiile integrate, manageriale, organizatorice, de retehnologizare şi inovaţionale.

4. Fundamentarea necesarului de resurse - consta în determinarea succesivă a resurselor informaţionale, materiale, umane şi financiare. Spre deosebire de celelalte componente ale strategiei, resursele sunt abordate de regula mai atent de întreprinzător, îndeosebi cele financiare şi tehnico-materiale. Fiecare dintre categoriile de resurse necesare IMM-ului poate avea la baza surse proprii, surse atrase.

În vederea realizării unei corelaţii cât mai bune intre necesităţile de resurse şi posibilităţile de asigurare a acestora, procesul de dimensionare a resurselor este iterativ, până la obţinerea optimului economic. De asemenea deosebit de importantă este dimensionarea fondurilor de investiţii şi a fondurilor circulante, apelându-se în acest sens la indicatori specifici atât de eficienta cât şi de volum.

5. Fixarea termenelor strategice – o particularitate definitorie pentru numeroasele strategii intreprenoriale o constituie orizontul temporal mai redus. Comparativ cu strategiile clasice elaborate în firmele mari, care acoperă perioade de trei cinci ani, strategiile din întreprinderile mici şi mijlocii vizează de regulă perioade mai scurte de doi-trei ani.

Termenele sunt integrate în conturarea celorlalte componente strategice, care au o pronunţată dimensiune temporală, neregăsindu-se distinct în cadrul strategiei. Comparativ cu firmele mari, termenele intermediare şi a celor finale trebuie să ţină cont de natură, complexitatea şi dificultatea obiectivelor şi opţiunile strategice, precum şi de volumul şi modul de asigurare a resurselor antrenate.

Datorită faptului că factorul timp prezintă o importanţă majoră, în stabilirea termenelor strategice, trebuie avut în vedere că perioadele de realizare a obiectivelor şi derularea opţiunilor strategice să fie cât mai scurte şi realiste iar termenele de finalizare a obiectivelor şi opţiunilor strategice să fie corelate în funcţie de relaţiile logice dintre ele şi posibilităţile efective de încadrare.

6. Stabilirea avantajului competitiv – este tratat în IMM-uri într-o manieră informală şi este foarte rar riguros abordat de cele mai multe ori fiind intuit de întreprinzător în baza spiritului intreprenorial care-l caracterizează. Cu toate acestea proiectarea realistă a obţinerii de avantaj competitiv influenţează de regulă într-o mare măsură calitatea strategiei şi respectiv performantele IMM-ului.

Avantajul competitiv se poate asigura printr-un cost redus al produselor şi serviciilor prin realizarea unor produse şi servicii superioare calitativ sau diferenţierea acestora în una sau mai multe privinţe semnificative de cele ale concurenţei. Asigurarea avantajului concurenţial printr-un cost redus, sub media costurilor firmelor concurente se realizează prin acţionarea asupra tuturor elementelor care alcătuiesc preţul produsului/serviciului respectiv, în timp ce avantajul competitiv care se obţine prin realizarea unui produs/serviciu superior implica alocarea unor resurse financiare, materiale, umane şi informaţionale superioare majorităţii concurenţilor.

7. Configurarea strategiei de ansamblu a organizaţiei – armonizarea componentelor strategice enumerate mai sus permite configurarea strategiei globale a firmei, care este în măsură să asigure articularea componentelor procesuale şi structurale ale firmei într-un

24

ansamblu coerent şi să imprime acesteia caracteristicile de sistem complex, deschis şi adaptiv. Deoarece mediul intreprenorial este deosebit de complex se recomanda ca IMM-urile să elaboreze iniţial strategii globale care să asigure valorificarea realistă a potenţialului acestora pe un orizont temporal mai îndelungat.

8. Strategiile parţiale – strategia globală a firmei reprezintă fundamentul strategiilor parţiale la nivelul cărora obiectivele, opţiunile strategice şi resursele ce urmează a fi antrenate sunt de dimensiuni mai reduse. În contextul existenţei unei strategii globale conturate, strategiile parţiale se utilizează în cadrul firmelor mijlocii care doresc să redreseze sau să dezvolte anumite zone majore distincte cel mai des întâlnite fiind:- Strategii manageriale se axează pe remodelarea sistemului de management sau a unor subsisteme manageriale;- Strategii comerciale ce pun un accent deosebit pe domeniul marketingului şi vânzărilor;- Strategii financiare care urmăresc îmbunatăţirea parametrilor financiari;- Strategii inovaţionale care vizează promovarea progresului tehnic referitor la anumite produse sau tehnologii.

Metodologia de realizare a strategiilor parţiale este din punct de vedere tipologic identică cu metodologia de elaborare a strategiei globale.

9. Elaborarea politicii globale a firmei şi a celor parţiale – pe baza strategiei globale şi a strategiilor parţiale se formulează politicile globale şi parţiale ale firmei care au un grad de detaliere mai ridicat şi se referă la perioade mai scurt.

Procesul de elaborare a politicilor intreprenoriale este structurat după cum urmează:- Stabilirea obiectivelor pe termen mediu;- Dimensionarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor;- Desemnarea modalităţilor de realizare a obiectivelor;- Ierarhizarea acţiunilor stabilite în funcţie de necesităţile organizaţiei de posibilităţile efective de realizarea;- Precizarea responsabililor cu implementarea lor;- Stabilirea termenelor de realizare a fiecare acţiuni;- Definitivarea şi aprobarea politicii sub formă de plan său program de către managementul firmei;- Repartizarea acţiunilor pe oameni.

Nu rareori IMM-urile se rezuma la elaborarea de politici cel mai adesea parţiale fără însă a se fundamenta pe strategii.

3.2. Analiza pieţei şi strategia de marketing a serviciilor

3.2.1. Analiza pieţei43

Secţiunea de analiză a pieţei a business-ului demonstrează că se ştiu clienţii – cine sunt, ce caracteristici au, şi de ce au tendinţa să cumpere. Procesul de a scrie analiza de piaţă necesita hotărârea de a defini piaţa ţinta şi de a analiza cum o să se introducă produsul său serviciul pe piaţa astfel încât să se satisfacă nevoile şi să maximizezi vânzările.

Într-o afacere la scară înaltă, analiza pieţei este parte a secţiunea planului de afacere care include:

Analiza pieţei: o definiţie şi descriere a potenţialilor clienţilor incluzând piaţa ţinta, mărimea şi structura bazei de clienţi, şi perspective de creştere.

43 www.Afaceri.net

25

Strategia preţului: stabilirea preţului pentru un produs sau serviciu bazat pe metode ca preţ cost-plus, şi folosirea unor strategii inovatoare de preţ cum ar fi preţ penetrant, preţ flexibil, skimming de piaţă.

Planul de promovare: canalele de comunicare pe care se folosesc pentru a promova produsul său serviciul în fata clienţilor şi care trebuie convinşi să îl cumpere (ex: reclama, video demonstrative online, ambalaj). Promovarea include de asemenea monitorizarea clienţilor (ex: să confirmaţi care sunt clienţii dvs., şi cum au auzit de dvs., şi să îi încurajaţi să cumpere din nou)

Planul de distribuţie: canalul de distribuţie care este folosit pentru a muta produsul său serviciul mai aproape de client (ex: vânzări directe, vânzări engros, curierat) şi dacă este necesar, şi în sens invers (ex: returnări).De ce se realizează cercetarea pieţei?

Toate afacerile pot beneficia din realizarea studiului de piaţă pentru a vedea dacă se afla acolo unde vor să fie. Petrecând atâta timp cu probleme legate de marketing, precum clienţi, competiţie, stabilirea preţurilor, promoţii şi publicitate, este uşor să presupuneţi că aveţi puţine lucruri noi de aflat. Utilizaţi procesul de planificare a afacerii ca o oportunitate pentru a descoperi date şi a pune sub semnul întrebării eforturile dumneavoastră de marketing. Fiţi siguri că acest demers va fi benefic pentru afacerea, iar timpul investit va fi utilizat judicios.

Exista două tipuri de cercetare de piaţă:1. primară 2. secundară.Cercetarea primară de piaţă implica colectarea propriilor date. Exemple de astfel de

cercetări primari ale pieţei sunt utilizarea Internetului sau Paginilor Aurii pentru a identifica concurenta la nivel local, naţional şi global. Realizarea de anchete, interviuri de grup şi focus grupuri sunt tot atâtea modalităţi de a afla mai multe despre clienţii potenţiali şi nişele pentru afacerea dumneavoastră.

Să plăteşti pentru servicii de cercetare profesioniste ar putea fi dificil pentru oricine porneşte o nouă afacere. Totuşi, exista un număr destul de mare de cărţi despre marketing, care arata proprietarilor de afaceri mici cum să realizeze cercetări eficiente de marketing.

Cercetarea secundară de piaţă implica utilizarea informaţiei publicate, cum ar fi profile industriale, jurnale profesionale, ziare, profile demografice, reviste, recensăminte şi cărţi. Acest tip de informaţii este disponibil în bibliotecile publice, la asociaţiile patronale, camere de comerţ, furnizori ai sectorului dumneavoastră industrial, centre de informare pentru afaceri, agenţii şi direcţii guvernamentale.

3.2.2. Strategia de marketing a serviciilor44

Strategia unui serviciu este un obiectiv, o direcţie, o chemare. Strategia unui serviciu poate fi exprimată, în cele mai multe cazuri, în fraze sau cuvinte puţine; cuvintele îşi ating scopul numai dacă exprimă esenţa valorilor firmei, dacă impulsionează dorinţa de realizare. Dacă angajaţii trebuie să caute strategia firmei într-un manual, atunci compania nu are o strategie.

Esenţa strategiei serviciului o reprezintă calitatea acestuia. Rolul decisiv al calităţii serviciului este reprezentat de elementele ei esenţiale: corectitudine în prestarea serviciului, promptitudine, politeţe şi amabilitatea în faţa consumatorilor.

O firmă trebuie să dea viaţă strategiei sale. Mitul cuvintelor nu este suficient, criteriile de selecţie ale personalului, educarea şi perfecţionarea acestuia, sistemul de evaluare al performanţelor şi recompensarea pot contribui la succesul strategiei.

44 Cetină I., Nora M., Orzan M. – Revista de marketing online, Vol. 1, Nr. 3, pag 54-58

26

Strategia serviciului trebuie să contribuie la creşterea sistemului de valori a firmei. Dacă sistemul de valori contrazice strategia proiectată, atunci sistemul trebuie schimbat sau strategia va eşua.

O strategie adevărată ajută fiecare angajat să şi dezvolte cunoştinţele şi aptitudinile, să şi ridice nivelul aspiraţiilor. O strategie excelentă impune creativitate şi asumarea riscurilor la nivelul întregii firme, nu numai al managementului. O strategie performantă presupune eforturi maxime; eforturile mici nu sunt suficiente.

Strategia serviciului trebuie să împingă organizaţia să presteze peste limitele mediocrităţii. Ea trebuie să o învingă; să lanseze firma. O asemenea strategie este posibil de aplicat numai în firmele a căror manageri cred în capacitatea oamenilor de a realiza servicii de excelenţă, oameni care se perfecţionează prin munca lor, care fructifică ocaziile favorabile.

Menţionăm că strategia serviciilor trebuie să se bazeze pe calitatea serviciilor, să ofere valoare consumatorilor, să fie în concordanţă cu practicile firmei şi să stimuleze creativitatea personalului. O firmă trebuie să identifice o asemenea strategia care să răspundă cerinţelor mai sus menţionate. Conceperea unor asemenea strategii presupune răspunsul la trei întrebări:

- Ce atribute/caracteristici ale serviciului sunt considerate a fi cele mai importante pentru segmentul/segmentele ţintă?

- La care din aceste atribute serviciile concurenţei sunt mai slabe?- Care este capacitatea prezentă şi viitoare a companiei?Răspunsul la aceste întrebări reprezintă, de fapt, o analiză de oportunitate: nevoile de

servicii ale consumatorilor care nu sunt satisfăcute la nivel corespunzător de către concurenţă şi care pot fi oferite de companie printr-o strategie bine construită reprezintă o poziţionare "deschisă" a strategiei pe piaţă.

În analiza segmentelor de piaţă, managerii trebuie să cunoască cel puţin răspunsul la două întrebări: "Ce este esenţial pentru consumatori"? Şi "Cei va face pe consumator să fie surprins plăcut prin serviciul oferit"?. Strategia serviciilor ar trebui să cuprindă atât caracteristicile esenţiale care vor corespunde aşteptărilor consumatorilor cât şi atributele care vor depăşi aceste aşteptări. Din această cauză corectitudinea, promptitudinea, amabilitatea şi încrederea trebuie luate în calcul la stabilirea strategiei.

Analiza aspectelor bune şi slabe ale concurenţei este, de asemenea, esenţială pentru elaborarea unei strategii diferenţiate. Serviciile mediocre sau slabe ale concurenţei oferă o deschidere mai bună decât serviciile unde oferta concurenţei este puternică.

Desigur, principalii competitori pot fi foarte buni în multe dintre serviciile oferite. În acest caz, problema este de a găsi sau crea o alternativă, cum ar fi aceea de a adăuga valoare unuia sau mai multor atribute principale ale serviciului şi eventual de a le diferenţia pe cele secundare şi de a "împacheta" şi comunica cât mai creativ aceste însuşiri.

În ultimă instanţă, strategia unei firme trebuie să şi evalueze cu atenţie performanţele şi mediocrităţile serviciilor sale precum şi sistemul ei de valori. Strategia firmei trebuie să dea răspuns la următoarele întrebări pentru a fi eficientă:

- Care sunt capacităţile reale a firmei cunoştinţele şi aptitudinile personalului care definesc şi conduc firma, atât teoretic cât şi practic?

- Care sunt incapacităţile firmei din punct de vedere al cunoştinţelor şi priceperii personalului?

- Care sunt resursele (umane, financiare) unde firma excelează şi la care este deficitară?

- Cum se comportă firmă din punct de vedere tehnologic, financiar, uman şi al facilităţilor oferite consumatorilor comparativ cu concurenţa?

- Care este reputaţia/imaginea firmei?- Care este sistemul de valori al firmei?

27

- Care este esenţa culturii organizaţionale a firmei?- Care este strategia prezentă a firmei? Care este "raţiunea ei de a exista pe piaţă”?Strategia serviciilor defineşte parametrii generali ai rolului prestatorilor de servicii.

Standardele serviciului sunt acelea care clasifică sarcinile specifice care decurg din parametrii serviciului şi care oferă elemente specifice după care angajaţii îşi pot aprecia propria lor performanţă iar managerii firmei pot evalua performanţa firmei în general. Elaborarea unor standarde cât mai adecvate scoate în evidenţă rolul zilnic al prestatorului privit din punctul de vedere al consumatorului şi totodată întăreşte implementarea strategiei serviciului.

Standardele serviciilor, proiectate cât mai realist, reflectă aşteptările consumatorilor într-un mod util angajaţilor: standardele oferă specificitate strategiei serviciilor.

Multe firme de servicii nu definesc cu exactitate ceea ce se înţelege prin prestarea unui serviciu de excelenţă în faţa angajaţilor. Managerii pot solicita personalului să livreze servicii de excelenţă dar să explice prea vag sau insuficient termenul de "excelenţă în servicii". Rezultatul este o ambiguitate a rolului serviciului: priorităţile pentru un serviciu de excepţie sunt imprecise.

Conform lui Berry, Zeithami şi Parasurama printre cauzele posibile ale unei definiri insuficient de clare a rolului serviciului într-o firmă sunt incluse:- În existenţa unor standarde ale serviciului, ceea ce face din rolul serviciului un "joc ghicitoare";- Prea multe standarde ale serviciului, care diminuează posibilitatea evaluării priorităţilor şi urgenţelor firmei;- Standarde ale serviciului prea generale, care nu oferă o direcţie clară angajaţilor şi o bază minimă de pornire pentru măsurarea performanţelor;- O insuficientă comunicare a standardelor serviciului, ceea ce echivalează cu absenţa standardelor;- Proiectarea unor standarde care nu sunt conectate la sistemul de măsurare şi recompensare, ceea ce îi scade din importanţă în faţa prestatorilor.

Cu cât este mai dificil de diferenţiat sistemul de valori al firmei de strategia serviciului, cu atât este mai bine. De fapt, pentru firmele de succes, strategia şi sistemul sunt unul şi acelaşi lucru. Ca şi standardele serviciului, simbolurile acestuia transmit valorile firmei, întăresc strategia serviciului şi armonizează valorile cu strategia.

Deşi simbolurile singure nu pot schimba sistemul de valori al firmei sau să dea avânt strategiei, ele pot semnala realismul politicii de dezvoltare a firmei. Simbolurile pot ajuta la o bună transmitere a credinţelor firmei şi a obiectivelor spre care se îndreaptă.

"Tangibilităţile" serviciului, limbajul şi comportamentul managerilor sunt metode primare prin care firmele obişnuiesc saşi comunice mesajele. Importanţa formulării unei strategii coerente nu trebuie subapreciată. O strategie necorespunzătoare pune în pericol implementarea tacticilor şi viitorul firmei.

Succesul de durată în sectorul serviciilor necesită, în primul rând, o strategie de bază, fundamentală, care să susţină resursele umane şi să transforme potenţialul în performanţă. Strategia de bază reprezintă definirea obiectului de activitate al firmei şi se schimbă destul de rar. Pentru susţinerea ei se impune conceperea unui subsistem de strategii care transpun ideea de bază într-un serviciu sau un pachet produs serviciu care se oferă pe piaţă.

Strategiile secundare se modifică ori de câte ori apar activităţi noi, suplimentare, impuse de aplicarea cu succes a strategiei de bază.

Realizarea proiectului depinde de performanţele strategiilor secundare individuale. Schimbarea este continuă în firmele de succes. Valorile sunt fixe şi strategia de bază este clară, stabilă şi puternică. Strategiile secundare şi eforturile de execuţie sunt în mişcare, aşa cum inovaţia şi prestaţia de excepţie o cer.

28

Strategii de bază la prima vedere, strategia de bază a firmelor este destul de diferită. La o analiză mai atentă, se desprind însă trăsături comune. În primul rând, strategia de bază, se concentrează mai ales pe satisfacerea necesităţilor unei pieţe specifice şi nu pe vânzarea promovarea unui anumit produs. Ea defineşte necesităţile consumatorilor în termeni generali, fără a arăta şi modalităţile de satisfacere a acestor necesităţi. Strategia de bază se schimbă ori de câte ori consumatorii o cer dar misiunea de bază rămâne neschimbată. "încercarea de a concura în mai multe moduri în acelaşi timp crează confuzie şi diminuează focalizarea firmei. Esenţa strategiei este să alegi ceea ce să nu faci". Pentru o strategie de bază este necesară formularea unei căi de urmat, definirea unui scop. Secretul este a face deosebirea dintre o nevoie care se poate schimba şi o dorinţă care nu se schimbă. La un anumit nivel de generalizare, un produs se transformă într-o dorinţă. De asemenea, firmele de succes trebuie să se concentreze pe acoperirea nevoilor nesatisfăcute de concurenţă. Aceste companii caută (şi găsesc) "deschideri" pe piaţă şi construiesc afaceri de succes, furnizând consumatorilor o valoare în plus, pe care aceştia nu au găsit-o în altă parte. Totodată firmele trebuie să ofere segmentului de consumatori ales servicii de o calitate superioară, peste media calităţii oferite de firmele concurente.

Principalul motiv al unui succes deosebit pe piaţă este percepţia constantă din partea beneficiarilor serviciilor că primesc un plus de valoarea din partea firmei alese. Această firmă nu numai că oferă pe piaţă serviciile pentru care există o nevoie, dar şi satisface această nevoie la un nivel superior. Companiile care se concentrează pe o strategie de bază, au priorităţi clare în elaborarea strategiilor secundare. De asemenea, angajaţii care pun de fapt în practică strategia, o cunosc, o înţeleg şi o însuşesc cu uşurinţă.

Strategii secundare pentru ca o firmă să aibă succes trebuie ca strategia de bază să fie implementată printr-o proiectare cât mai exactă şi să fie susţinută de o prestaţie excelentă. Executarea proiectului este ceea ce se oferă pe piaţă, legătura dintre strategie şi produsul total. O idee prin ea însăşi nu poate rezolva problemele consumatorilor; numai ideea materializată în bunuri şi servicii are această forţă. Prin urmare, strategia are două părţi esenţiale: o idee (care să răspundă unei necesităţi reale a consumatorilor) şi o suită de activităţi care transpun ideea într-o ofertă de piaţă. Conceperea acestei activităţi pentru a fi complementară şi pentru a se integra într-un sistem unitar este de o importanţă deosebită. Avantajul competitiv şi succesul constant provin din întregul sistem de activităţi; este mult mai dificil pentru concurenţă să imite un întreg sistem de activităţi decât să imite activităţi individuale.

Să reuşeşti simultan şi să continui în schimbare este o sarcină complexă dar necesară pe care toţi conducătorii trebuie să o înfrunte. Un nou produs apare pe piaţă, mai întâi ca un lux, pentru ca apoi, în scurt timp să se transforme în necesitate. Cele mai bune firme identifică noi oportunităţi, dezvoltă capacităţi interne şi crează un marketing activ care să încurajeze consumatorii potenţiali să acţioneze. Firmele trebuie să ştie ce să păstreze şi ce să schimbe. Ceea ce pentru multe firme reprezintă o inovaţie, nu este, de cele mai multe ori decât o imitare, mai mult sau mai puţin reuşită a competiţiei. Cele mai multe firme, în mijlocul concurenţei, se mulţumesc să "nuanţeze" serviciile concurenţei decât să lanseze o ofertă reală pe piaţă.

Adevărata inovaţie presupune o focalizare pe consumator şi mai puţin pe concurenţă, ceea ce este dificil de refrustrează la întâlnirea cu oferta zilnică. Deseori, aceste observaţii sunt un semnal al unor nevoi cunoscute.

Dar pentru transformarea acestor dorinţe într-un nou produs e nevoie de multă şi continuă răbdare în ascultarea opiniilor consumatorilor şi a angajaţilor care deservesc consumatorii. Cercetările ocazionale nu sunt suficiente. Firmele au nevoie să şi dezvolte un sistem de comunicare atât cu consumatorii interni cât şi cu cei externi. Un sistem eficient presupune metode multiple de cercetare, diseminarea informaţiilor către toţi angajaţii, discuţii

29

în grupuri de lucru. Ascultarea conduce la învăţare, ceea ce pune bazele inovării. Inovarea este reală atunci când personalul este bine informat în legătură cu aspectele de noutate, fără teamă de a invoca ceva diferit şi angajat în succesul pe termen lung al firmei.

3.3. Importanţa planificării strategice45

Trăim într-o perioadă de schimbări continue. Einstein a spus că nebunia se defineşte prin a face în mod repetat aceleaşi lucruri şi a aştepta rezultate diferite. Dacă continui să faci ceea ce faci de obicei, ajungi să ai rezultatele pe care le-ai avut dintotdeauna. De fapt, nu este chiar aşa deoarece, în timp ce lucrurile se schimbă în jurul nostru – clienţii, competiţia, tehnologia, economia, reglementările şi multe altele – iar noi continuăm să facem ceea ce facem dintotdeauna, nu numai că vom obţine aceleaşi rezultate ci vom merge din rău în mai rău.

Să vedem ce s-a întâmplat cu Nokia, cel mai mare vânzător de pe piaţa telefoniei mobile... A continuat să facă ceea ce a făcut mereu, în timp ce telefoanele Smartphone, cum ar fi iPhone, au câștigat părţi imense din piaţa de desfacere iar preţul acţiunilor a scăzut vertiginos. Ce s-a întâmplat cu General Motors, cel mai mare producător din industria auto? Nu a schimbat nimic din ceea ce făcea însă pieţele de desfacere, clienţii, competiţia s-au schimbat iar General Motors a dat faliment. Lista companiilor care fie nu au recunoscut schimbările care aveau să vină, fie nu au făcut nimic pentru a întâmpina aceste schimbări este lungă – şi niciuna nu are un final fericit.

Prima sarcină a unui manager este aceea de a se asigura că afacerea va supravieţui. Acest lucru poate fi făcut doar cu o viziune strategică şi un pic de planificare strategică.

Obiectivul planificării strategice este acela de a crea schimbare controlată. Este vorba despre trei lucruri:46

1. Să te pregăteşti pentru inevitabil,2. Să rezolvi lucrurile nedorite şi3. Să controlezi ceea ce poate fi controlat

Exemplul cel mai des întâlnit este acela al unei veveriţe. Venirea iernii este o certitudine, prin urmare, dacă nu face ceva pentru a se pregăti (lucrurile nedorite), va muri de foame. Poate insă să adune alune şi să le depoziteze pentru iarnă - aceste lucruri le poate controla rezolvând astfel inevitabilul şi lucrurile care nu sunt de dorit.

România trece printr-o mare schimbare. Economia a intrat la apă în ultimii doi ani şi se chinuie să ajungă la un nivel normal. Uniunea Europeană se concentrează pe problemele Greciei, Portugaliei, Italiei, Spaniei şi Irlandei. Economiile mari ale lumii, cu excepţia Chinei, se străduiesc să evite recesiunea. Pieţele externe şi cererea externă se diminuează. Şomajul este aproape de 7%. Trăim vremuri grele. România a demonstrat o putere şi o adaptabilitate deosebită şi s-a schimbat enorm din 1989 până în prezent. Dar pentru a continua adaptarea şi creşterea, sectorul de afaceri şi organizaţiile trebuie să identifice oportunităţile, să se concentreze pe direcţia schimbărilor, să identifice punctele forte şi să-şi dezvolte o viziune și o abordare strategică în tot ceea ce fac.

Planificarea strategică înseamnă, înainte de toate, să lămurești câteva lucruri cheie despre afacerea ta. Ce faci cu adevărat?

Care sunt cerinţele pe care încerci să le îndeplineşti?Cine sunt clienţii tăi?Care sunt nevoile lor?Care sunt dorinţele lor?

45 www.the-network.ro, Prof. Robin Stuart Kotze46 www.the-network.ro

30

Orice organizaţie are clienţi şi nu neapărat persoane care plătesc pentru un anumit lucru. Spitalele îi numesc pacienţi, departamentele guvernamentale îi numesc contribuabili sau beneficiari ai serviciilor. Clienţii au nevoi şi dorinţe şi, pentru a fi eficientă, o organizaţie nu este de ajuns să răspundă acestor nevoi şi dorinţe, ci trebuie să fie capabilă să observe și modul în care acestea evoluează.

Planificarea strategică mai înseamnă şi să îți cunoști punctele forte – care sunt lucrurile pe care le faci bine, ce te face diferit, care sunt lucrurile pentru care oamenii vor acces la produsele şi serviciile tale. Dar înseamnă şi să identifici şi să îţi recunoşti slăbiciunile - care sunt lucrurile pe care nu le faci destul de bine, de ce nu atragi clienţi, care sunt lucrurile pe care le faci şi nu sunt cel puţin la fel de bune cu ale competiţiei, ce din ceea ce faci este riscant sau foarte influențat de schimbări? Procesul de planificare strategică te face să identifici aceste lucruri, să te gândești la ele şi să decizi cum să acţionezi cel mai bine.

Eşti plătit doar pentru punctele forte, nimeni nu te va plăti pentru slăbiciuni.Planificarea strategică vorbește despre direcţie, încotro trebuie să se îndrepte afacerea

ta, despre cum să obţii avantaje datorită punctelor tale forte şi cum să le aplici pentru a obţine profit. Nu are nici o legătură cu previziunea. Nu vorbim despre a ghici viitorul, nimeni nu poate face acest lucru. Însă e vorba despre a căuta trenduri, oportunităţi, schimbări. Nu discutăm despre a urma un plan cu ochii închişi ci despre evaluarea continuă a situaţiei şi despre abordări imprevizibile.

Nici o afacere nu poate supravieţui şi mai ales nu poate reuşi fără planificare strategică. Dacă nu ştii unde te afli, nu poţi ajunge niciodată altundeva. Dacă nu ştii încotro te îndrepţi, vei umbla fără nicio ţintă până când te stingi. Dacă te pierzi în pădure este foarte important să ai câteva instrumente. Ca de exemplu busola - îţi arată direcţia. Ar fi bine să ai unelte cu care să obţii mâncare şi să ştii cum să găseşti o sursă de apă. Timpul petrecut pentru a planifica ce vei face mai departe este foarte important, mai important decât să începi să umbli fără să gândeşti bine.

Procesul de planificare strategică îţi oferă uneltele de care ai nevoie pentru a ajunge acolo unde îţi doreşti.

Este foarte important ca managerii români să înveţe despre planificarea strategică în acest punct al dezvoltării economiei naționale. Drumul este plin de capcane, pericole, furtuni dar pentru aceia care se pot strecura printre ele, există o recompensă enormă. Dacă firmele din România vor învăţa cum să treacă peste aceste obstacole, vor creşte valoarea şi vor prospera împreună cu întreaga ţară.

3.4. Identificarea misiunii afacerii

Orice tip de organizaţie fie lucrativa sau non-lucrativa vizează ca în decursul timpului să obţină un anumit rezultat să îndeplinească sau nu un anumit ideal. Această remarcă este cu deosebire valabilă pentru organizaţiile de afaceri întrucât astăzi prin antiteză cu climatul de afaceri al anilor 80 climatul corporativ a devenit tot mai instabil accelerativ şi revoluţionar, iar managerii sunt obligaţi să gestioneze forte non-liniare să fie adaptativi în loc să construiască edificii permanente spune Toffer actuali manageri adaptabili ar putea fi nevoiţi să-şi deconstruiască companiile pentru a le maximiza manevrabilitatea. Aşadar dincolo de ceea ce recomanda manualele de management în societatea globală de azi nu mai dispunem de modele sau repere de urmat de strategii ce pot fi imitate fiecare trebuie să îşi forţeze imaginaţia pentru a-şi construi propriul său drum în evoluţia zilnică a unei afaceri.47

47 Burciu A. (coord.)- op. cit., pag 181

31

Misiunea firmei reprezintă viziunea top managementului asupra ceea ce firmă va face pe termen lung, asupra rolului pe care îl va juca în societate în procesul definirii misiunii decidentul tine sau trebuie să ţină seama de două aspecte:48

- Se declara activităţile pe care le va întreprinde firmă şi orientările de bază în management;- Se doreşte a răspunde cât mai pertinent la trei întrebări: cine este firma? Ce face ea? Încotro se îndreaptă?

Teoretic fără o precizare clară a ceea ce doreşte sau nu să facă organizaţia în domeniul său fără a defini sensul pe care îl va da activităţii sale în viitor fără a-şi exprima propria sa filosofie de afaceri este greu admisibil ca o organizaţie va deveni leader în acel domeniu.

3.5. Utilizarea analizei SWOT

Acțiunea umană eficientă este o relație productivă a omului, în raporturile sale cu mediul natural și social de existență.

Pentru a răspunde la provocări ce țin de succes, resurse, oportunități, a apărut necesitatea de a evalua starea și poziția unei organizații. Astfel, instrumentul denumit „analiza SWOT” a încercat să răspundă unor astfel de provocări. SWOT este un acronim care provine de la Strenghts – Weaknesses – Opportunities – Threats.

Analiza SWOT este o tehnică pe care o organizație o poate folosi atât pentru a evalua în detaliu mediul său intern (Punctele tari/Punctele slabe) cât și mediul extern ce o afectează (oportunități și amenințări). În opinia prof. Univ. Dr. Nicolescu Ovidiu, analiza SWOT urmărește să stabilească factorii critici în activitatea unei organizații, prin următoarele întrebări venite pentru a soluționa acei factori:- Care sunt punctele ţări ale organizației?- Ce oportunităţi oferă realitatea?- Care sunt amenințările prezente și viitoare?

După stabilirea acestor factori, organizația are menirea de a întări punctele tari existente, corectarea punctelor slabe, valorificarea oportunităților și crearea unor mecanisme pentru evitarea amenințărilor.

3.6. Analiza amănunţită a segmentului de piaţă

Analiza segmentului de piaţă pe care îl variază afacerea are o funcţie dublă:- Identificarea oricăror oportunităţi şi perturbaţii din mediu, care ar putea avea un impact semnificativ asupra afacerii;- Evidenţierea factorilor cheie în asigurarea succesului pe acel segment specific de piaţă.

Oportunităţi şi perturbaţii. Oportunităţile sunt opţiuni pozitive, din exterior, pe care firma le poate angaja în realizarea obiectivelor sale.

Numărul lor este nelimitat, de aceea managerul trebuie să se decidă asupra acelor opţiuni semnificative pentru afacere, care să o susţină.

Perturbaţiile sunt forţe externe negative care inhiba abilitatea firmei de a-şi atinge obiectivele: noi concurenţi care pătrund pe piaţă, reglementari noi impuse de politica guvernului, dobânzi suplimentare etc.

Pentru managerul unei mici afaceri ar fi de ajutor elaborarea unei balanţe cu privire la oportunităţile şi perturbaţiile evaluate în mediul concurentei al afacerii.

Factorii cheie pentru asigurarea succesului pe un segment de piaţă.

48 Idem pag 181

32

Acest stadiu al analizei trebuie să identifice factorii - variabile controlabile - se determina succesul relativ al participărilor pe piaţă.

Cel mai adesea o afacere este caracterizată pe segmentul respectiv de piaţă de avantajele bazate pe costuri (costul unitar de producţie, costul unitar al desfacerii etc.), dar sunt la fel de importante calitatea producţiei, serviciile oferite, încrederea clientului etc.

3.7. Implementarea planului strategic

Pentru ca organizaţia să poată acţiona conform strategiilor gândite în scopul realizării obiectivelor strategice o serie întreagă de condiţii trebuie asigurate. Pregătirea acestor condiţii înseamnă acţiuni în direcţii diferite, de multe ori, acţiuni referitoare la schimbări în cadrul organizaţiei. Pentru a identifica schimbările necesare în cadrul organizaţiei pentru a se crea un cadru adecvat implementării planului strategic este necesar să se răspundă următoarelor întrebări, prin care se verifică anumite condiţii şi care sunt în strânsă legătură cu funcţiile managementului:

Figura nr. 3.1. Implementarea strategiilor

Implementarea strategiilor

1. Strategiile sunt comunicate adecvat?

2. Au fost rezolvate conflictele dintre ariile funcţionale?

3. Cadrul structural al organizaţiei este adecvat?

4. Conducerea (leadership-ul) este potrivită pentru a influenţa intrarea în acţiune a personalului?

5. Sistemul de recompense este stimulativ? (ca să menţină starea de acţiune)

6. Sistemul de control asigură un feedback adecvat?

Sursă: www.afaceri.net, accesata la data de 19.06.2013Comunicarea strategiilor în întreaga organizaţie are o importanţă deosebită deoarece

în felul acesta:49

- Fiecare componentă/compartiment al organizaţiei va şti exact ce are de făcut.- Dacă se cunosc strategiile, toţi managerii până la nivelul celor de la baza piramidei vor avea o orientare clară în adoptarea deciziilor.- Comunicarea este foarte importantă pentru întreg personalul organizaţiei care trebuie să stimulat să se angajeze la acţiune, dar cum trebuie comunicată strategia?

Strategia poate fi comunicată integral, în cele mai mici amănunte într-o transparenţă deplină sau într-o variantă total opusă, fracţionar, şi nu întotdeauna explicit.

Opţiunea între cele două variante de comunicare poate fi exprimată dacă se iau în considerare implicaţiile comunicării integrale şi transparente.

Calea cea dreaptă este doar una – comunicare integrală şi explicită – transparentă.Implicaţiile comunicării integrale şi transparente:50

- Implicaţia politică – este foarte dificil ca întotdeauna într-o organizaţie să se creeze consensul tuturor managerilor, în special, dar şi al întregului personal executiv, în raport cu strategiile adoptate. În cazul în care nu există acest consens şi îndeosebi pentru organizaţiile în care există mai multe fracţiuni/grupări create în jurul unor persoane influente în

49 Băcanu B. – Management strategic – curs postuniversitar de masterat, Ed. Infomarket, Braşov, 2006, pag 7150 Băcanu B. – op. cit., pag 72

33

organizaţie, comunicarea integrală a strategiilor nu este potrivită pentru că ar putea să amplifice tensiunile între aceste fracţiuni, de aceea în astfel de situaţii se preferă o comunicare „pas cu pas”.- O a doua implicaţie este provocată de aşteptările sau temerile pe care le va trezi strategia adoptată. Pentru anumite grupuri de interese în raport cu rezultatele organizaţiei, comunicarea unei strategii trezeşte aşteptări. În asemenea situaţii pentru anumite grupări (acţionari, potenţiali investitori) se preferă o comunicare retroactivă (întâi fac şi apoi anunţ). Ar fi posibilă o comunicare integrală şi transparentă doar în condiţiile în care s-ar cerceta şi s-ar cunoaşte temerile sau aşteptările pe care le-ar trezi o strategie. Numai că aceste cercetări sunt costisitoare şi dificile, şi atunci este de preferat o comunicare mai puţin clară şi mai puţin transparentă.- O a treia implicaţie creată de modul de comunicare a strategiei este aşa numitul efect motivaţional – constă în aceea că o comunicare integrală a strategiei poate fi mobilizatoare pentru unii angajaţi, dar şi demobilizatoare pentru alţii. În situaţiile în care efectul de demobilizare ar putea să apară la manageri, este preferabilă o comunicare fracţionată a strategiei.

Conflictele dintre diferitele arii funcţionale pot să existe dacă obiectivele la nivelul lor sunt în conflict.

Obiectivele strategice (la nivelul întregii organizaţii) pot fi realizate dacă se dezvoltă strategii organizaţionale şi strategii competiţionale; obiectivele specifice (la nivelul ariilor funcţionale) pot fi realizate dacă se dezvoltă strategii funcţionale ş.a.m.d.

O strategie la nivelul organizaţiei determină obiective diferite la nivelul unei arii funcţionale. În situaţiile în care la nivelul unei arii funcţionale se maximizează un obiectiv, această maximizare poate să provoace conflicte în raport cu obiectivele celorlalte arii funcţionale.

Cadrul structural este potrivit?De cele mai multe ori răspunsul este NU. Răspunsul la întrebare poate fi găsit în

faimoasa teză formulată de Alfred Chandler - „Structura urmează strategia”După ce s-a definit strategia, se fac adaptările structurii de organizare. În principal,

adaptările structurii de organizare în scopul implementării strategiei vizează un alt mod de divizare a muncii, imediat, în consecinţă, rezultă necesitatea unui alt mod de grupare pe posturi a sarcinilor de muncă şi, în consecinţă, determină un alt mod de grupare a posturilor în compartimente. De aceea, adaptarea structurală a organizaţiei pentru a se crea condiţiile potrivite implementării planului strategic constă în:51

- Reproiectarea posturilor.- Reproiectarea compartimentelor.- Revizuirea gradului de descentralizare a autorităţii.

Reproiectarea posturilor ideea principală a reproiectării posturilor este eliminarea efectelor negative create de specializarea exagerată a unor posturi, astfel, în principal, prin reproiectarea posturilor se urmăreşte lărgirea posturilor, îmbogăţirea posturilor şi rotirea posturilor.

Lărgirea postului constă în reducerea nivelului de specializare (varietate mai mare de activităţi) astfel încât să poate fi mărit şi categoria postului.

Îmbogăţirea postului vizează profunzimea postului, postul se îmbogăţeşte în autonomie – mai multă libertate acordată ocupantului de a decide singur modul în care munceşte.

Atunci când nu este posibil de reproiectat toate posturile prin lărgire şi îmbogăţire, se adoptă a treia variantă – rotaţia posturilor – se schimbă oamenii pe posturi.

51 Băcanu B. – op. cit., pag 75

34

A doua direcţie de modificare a grupării posturilor în compartimente. Posturile se grupează în compartimente pe baza unor reguli de grupare. Este necesar să se cerceteze dacă pentru unele zone ale organizaţiei este necesar să se modifice regulă de constituire a compartimentelor.

În sensul modificării compartimentale, înainte de implementarea unui nou plan strategic se analizează oportunitatea constituirii în cadrul organizaţiei a unor tipuri diferite de centre de responsabilitate.

De ce în ce mai multe organizaţii sunt azi tentate să introducă în structura de organizare centre de responsabilitate, deoarece aceasta este soluţia unui control mai bun, mai puternic asupra indicatorilor economico-financiari.

În acest context al adaptării structurii de organizare la planul strategic se analizează dacă este potrivit să se constituie:- Centre de cheltuieli.- Centre de venituri.- Centre de costuri standard.- Centre de profit.- Centre de investiţii, adică centre de responsabilitate – grupări/tipuri de compartimente cărora li se atribuie responsabilitatea de activă pe baza unui buget, pot fi de tipuri diferite.52

Centrul de costuri standard – compartimentul de producţie. Se pot determina prin antecalculaţie costuri pe operaţie, ele devin costuri standard.

Centrul de profit este constituit din compartimente în care poate să existe un control perfect al intrărilor (cheltuieli) şi ieşirilor (venituri). Indicatorul de performanţă al acestor compartimente este profitul = venituri – cheltuieli.

A treia direcţie – modificarea gradului de descentralizare a autorităţii de adoptare a deciziei manageriale. Adoptarea variantei convenabile (centralizare sau descentralizare) presupune considerarea avantajelor, dar şi a dezavantajelor fiecărei variante.

Uneori este potrivită centralizarea autorităţii, deoarece prin aceasta se asigură o mai bună coordonare la nivelul ansamblului organizaţiei, consecinţa directă este o mai bună utilizare a resurselor la nivelul întregii organizaţii, dar într-o astfel de situaţie reacţiile organizaţiei sunt mai lente, flexibilitatea organizaţiei la schimbările de mediu scade.

Alteori se adoptă un grad mai mare de descentralizare pentru că astfel se reduce timpul de răspuns a organizaţiei la schimbările mediului, se stimulează creativitatea şi inovarea în cadrul organizaţiei şi se creează condiţii pentru decizii mai bune, pentru că sunt adoptate pe baza unor informaţii reale. Dezavantajul este că sunt necesare raportări periodice către top management care va avea condiţii mai dificile pentru a realiza procesul de coordonare.

Implementarea unui plan strategic poate să necesite şi schimbări în modul de dezvoltare a funcţiei de conducere în ceea ce priveşte, pe de o parte, stilul de conducere adoptat, astfel se recomandă trecerea de la stilul autocratic către stilul participativ, în al doilea rând adoptarea unor asemenea acte, decizii, demersuri manageriale, care să conducă, dacă este necesar, la modificarea tipului culturii organizaţiei.

Dar cum schimbarea tipului culturii organizaţiei este un proces îndelungat, important este ca primele acţiuni care pot fi realizate să fie orientate spre schimbarea comportamentului angajaţilor, de aceea în al treilea rând se recomandă adaptarea modalităţilor pentru motivarea personalului.

Sistemul de recompense trebuie gândit astfel încât recompensarea personalului să fie semnul evident al aprecierii eforturilor pe care le fac oamenii în scopul implementării planului strategic. De aceea adaptarea sistemului de recompense trebuie făcut în funcţie de următorii factori:

52 Băcanu B. – Management strategic, Ed. Teora, Bucureşti, 1999, pag 127

35

- Durata acordării unor recompense.- Modul de acordare a recompenselor care trebuie stabilit în aşa fel încât să nu provoace conflicte între grupuri (la nivelul executanţilor) sau luptă pentru putere (la nivelul managerilor).- Tipul recompenselor ce vor fi acordate; ponderea corectă între recompensele financiare şi cele nonfinanciare.

Aşadar, sarcina managementului general de implementare a planului strategic este aceea de a da formă, de a croi structura managerială, relaţiile neoficiale şi schema sarcină-autoritate-buget-recompensă-stimulent la specificul cerinţelor planului strategic al firmei. Scopul este de a menţine energiile şi resursele firmei grupate în jurul obiectivelor şi strategiei şi de a evita capcana de a lăsa munca şi funcţiile să fie focalizate în jurul activităţii şi a problemelor.

36

Capitolul 4. Planificarea strategica a întreprinderii Betty Ice Suceava SRL

4.1. Descrierea firmei

4.1.1. Scurt Istoric

„Creată din pasiune... pentru a naşte pasiuni”, BETTY ICE a luat fiinţă în anul 1994, dintr-un vis.

Mereu ne dorim să fim cei mai buni în ceea ce facem, iar pentru asta a fost nevoie de luni şi ani de căutări, de încercări, de reuşite, şi uneori de nereuşite pentru că BETTY ICE să devină ceea ce este astăzi, o companie care are un cuvânt de spus pe piaţa românească de îngheţată.

Au fost achiziţionate utilaje de ultimă generaţie pentru ca munca şi eforturile noastre să fie răsplătite cu una din cele mai moderne fabrici de îngheţată din Europa.

Obiectivul firmei este de a creşte în continuare, de a păstra şi îmbunătăţi calitatea produselor. La BETTY ICE putem spune că fiecare sortiment reprezintă o adevărată „operă de artă”: delicată, fină, cremoasă, în combinaţii deosebite cu fructe, alune, topping-uri şi alte bunătăţi, pe care lăsăm consumatorii să le descopere.

Fondatorii companiei au visat la cel mai special desert, numit ICE DELICIOUS, îngheţată cu jeleu, diferite arome, aşezate într-o caserolă de unde clientul le poate consuma cu linguriţa. Impactul vizual al acestui nou produs este completat de senzaţia inedită de a simţi jeleurile din interiorul îngheţatei cum se topesc pe limbă. Oricine devine instantaneu un fan înrăit.

Noi am visat la cel mai special desert şi ne-am propus să-l transformăm în realitate. Betty Ice este visul nostru, fondat în 1994 și recunoscut în prezent ca una dintre cele mai importante companii de înghețată din România.

Am pornit la drum cu misiunea să fim cei mai buni în ceea ce facem. Cea mai bună înghețată a devenit țelul nostru. Am învățat din mers tot ce ne-a trebuit și-am trecut peste reușite și nereușite pentru a deveni experți ai înghețatei. Suntem, ce-i drept, foarte stricți în ceea ce privește calitatea.

Cu utilaje de ultimă generație și cu eforturi unite am reușit că Betty Ice să fie inclusă în grupul celor mai moderne fabrici de înghețată din Europa. Suntem mândri de munca noastră și foarte exigenți cu produsele pe care le creăm.

Viziunea noastră a fost construită în jurul naturii. Toate experimentele și munca de cercetare ne-au făcut să înțelegem că cea mai mare sursă de inspirație este, fără îndoială, natura. Aşa că ne-am ales ingredientele cu mare atenție și-am început să creăm gusturi și arome firești. Fiecare sortiment Betty Ice are statutul unei opere gastronomice. Înghețata

37

noastră este delicată, fină, cremoasă, combinată cu fructe, cu alune, toppinguri sau cu alte bunătăți pe care le puteți aprecia și mai mult dacă le descoperiți singuri.

Compania a luat fiinţă în 1994, iar după luni şi ani de căutări, de încercări, Betty Ice a reuşit să devină ceea ce este azi - o companie care are un cuvânt de spus pe piaţa românească de îngheţată, al doilea mare producător de îngheţată autohton.

Dezvoltarea companiei a condus în timp la mai multe achiziţii de utilaje de ultima generaţie, pentru ca în 2006 toată munca şi eforturile să fie răsplătite cu una din cele mai moderne fabrici de îngheţată din Europa cu o capacitate de circa 100 tone de îngheţată pe zi.

Printre investiţiile făcute pentru eficientizarea activităţii şi creşterea gradului de deservire a clienţilor se numără şi investiţia făcută pentru monitorizarea autovehiculelor implicate şi procesul logistic de distribuţie a îngheţatei către consumatori.

Astfel, în decembrie 2008 managementul societăţii Betty Ice a decis dotarea a 57 de maşini din flota auto Betty Ice cu soluţia TrackGPS Business - soluţie de monitorizare şi localizare flota auto prin GPS/GPRS, cea mai completă soluţie de monitorizare flota auto existenta în acest moment în România.

În prezent, la doar o lună de la montarea sistemelor de urmărire şi localizare GPS, se observa primele beneficii. Acestea se referă la reducerea consumului de carburant datorită optimizării rutelor parcurse de către autovehicule, reducerea timpilor de staţionare în diverse locaţii de pe traseu, monitorizarea GPS continua, în timp real, a tuturor maşinilor implicate în procesul de distribuţie de la ieşirea pe poarta fabricii şi până la destinaţie - magazinele de desfacere a îngheţatei.

4.1.2. Date de identificare ale firmei Betty Ice Suceava S.R.L

Societatea comercială “Betty Ice” Suceava a fost înfiinţată şi înregistrată în Registrul Comerţului în anul 1994 cu nr. J33/2188/1994, sub Codul Unic de Identificare: RO 6726755.

Societatea îşi desfăşoară activitatea în oraşul Suceava, la adresa Str. Cernăuţi nr 121, telefon: 0230520454, fax: 0230520454.53

Conform codului CAEN 1552, obiectul de activitate al societăţii este producerea îngheţatei, producerea biscuiţilor specifici unui anumit sortiment de îngheţată, comercializarea produselor obţinute şi operaţiuni de import-export din activitatea proprie, iar printre obiectele secundare de activitate putem menţiona:- Fabricarea pâinii; fabricarea produselor proaspete de patiserie;- Comerţ cu ridicată specializat al altor alimente, inclusiv peşte, crustacee şi moluşte;- Comerţ cu ridicată al zahărului, ciocolatei şi produselor zaharoase;- Comerţ cu cafea, ceai, cacao şi condimente;- Depozitări;- Întreţinerea şi repararea autovehiculelor;- Producţia şi conservarea cărnii;- Producţia şi conservarea cărnii de pasăre.

Capitalul social subscris și vărsat în întregime de către Vasile Armenean, proprietarul companiei Betty Ice și unicul asociat al acesteia, este în valoare de 10.000.000 lei în 2011. Acesta se divide în 1.000.000 de părți sociale, care valorează 10 lei fiecare. 54

Fabrica produce anual aproximativ 4000 de tone de îngheţată, potrivit datelor furnizate de firmă. Planurile de dezvoltare prevăd dublarea capacităţii fabricii prin construcţia unei noi hale de producţie în aceeaşi locaţie.

53 www.kompass.com54 www.doingbusiness.ro

38

Fabrica de înghețată Betty Ice are o capacitate de circa 100 de tone de înghețată pe zi. În plin sezon, mai-august, se realizează circa 90% din vânzările companiei. În anul 2011, compania Betty Ice a raportat un profit de 4.320.178 lei, aproape dublu față de cel înregistrat în 2009.55

În anul 1994, Vasile Armenean, întors din Austria, pornește la Suceava o mică făbricuță de înghețată, care avea să devină mai apoi una dintre cele mai moderne fabrici de înghețată din Europa. În prezent compania are cea mai mare capacitate de producție din estul Europei. Unitatea de producţie Betty Ice, construită între 2003 și 2006, se întinde pe o suprafaţă de 6.500 de metri pătraţi și în 2011 avea peste 500 de angajaţi, în perioada verii.

Fabrica de la Suceava este utilată cu echipamente de producție de ultimă generație din Danemarca, acestea asigurând un standard deosebit de calitate pentru produsele realizate.

Betty Ice s-a dezvoltat treptat la nivel național, prin investiții cumulate de circa 30 milioane de euro.

În 2011, cifra de afaceri era de 81.526.639 lei, fiind în continuă creştere începând cu anul 1999. Din anul 2007 până în anul 2011, cifra de afaceri a crescut cu aproximativ 25 mil. RON.

Cea mai mare valoare a cifrei de afaceri a fost realizată în anul 2011 - valoare: 81.526.639 RON.

Cea mai mică valoare a cifrei de afaceri a fost realizată în anul 1999 - valoare: 429.477 RON.

Figura nr. 4.1. Evoluţia Cifrei de afaceri

Sursă: http://doingbusiness.ro, accesata la data de 19.06.2013

55 www.mfinante.ro

39

Figura nr. 4.2. Evoluţia profitului

Sursă: http://doingbusiness.ro, accesata la data de 19.06.2013

Producătorul de îngheţată Betty Ice, fondat de omul de afaceri sucevean Vasile Armenean, s-a situat în 2012 pe prima poziţie într-o piaţă estimată la 150 mil. euro, în faţa unor giganţi precum Unilever şi Nestle. Anul acesta competiţia se anunţă la fel de strânsă.56

Fondat în urmă cu 25 de ani producătorul de îngheţată Betty Ice a afişat anul trecut o cifră de afaceri de 21 mil. euro, reuşind să devanseze giganţi precum Unilever şi Nestle. Compania are în prezent o cotă de piaţa de circa 22%, potrivit lui Vasile Armenean, următorul jucător în clasament fiind Unilever, prezent pe piaţa de profil din 2009, prin divizia Algidă care reuneşte branduri precum Magnum, Cornetto, Viennetta, Carte d’Or sau Big Milk.

“Pentru anul acesta estimez o stagnare a business-ului într-un scenariu pesimist, respectiv o creştere de 10-15% într-un scenariu optimist. Totul depinde de factorul vreme. Am început sezonul relativ prost, cu o iarnă prelungită, acum sunt câteva zile ploioase, să sperăm ca ce urmează va arăta mai bine”.57

Compania a bugetat pentru acest an investiţii de 3 milioane euro (o sumă constantă în ultimii ani) pentru distribuţie, logistica şi marketing.

De asemenea, Betty Ice şi-a diversificat gama prin lansarea de noi produse (Balleto cu aroma de până ciocolată, o gamă de sorbete cu aroma de mango, zmeura sau portocale pentru segmentul Horeca, îngheţata Polar, îngheţata din lapte şi miere).

Compania deţine o unitate de producţie în Suceava, cu o capacitate de 120 de tone pe zi, şi aproximativ 350 de angajaţi.

“Piaţa îngheţatei din România este competitivă. Aici avem 5 jucători mari şi alţi 6-7 producători mai mici, spre deosebire de Turcia unde exista Unilever şi Ulker şi vreo doi jucători de talie mică”, afirma Armenean.

Potrivit datelor furnizate de Unilever, consumul anual de îngheţată din România este unul dintre cele mai scăzute din Europa, respectiv 1,6 kg per cap de locuitor. Spre comparaţie, în ţările scandinave consumul anual se ridica la 8 kg/căpiţă.

56 www.iliaspapageorgiadis.ro57 www.wall-street.ro

40

“Pentru locuitorii din acele ţări îngheţata este privită ca un deşert, în timp ce la noi este un produs sezonier, consumat în special în lunile de vară. Deja din septembrie consumul începe să scadă, cu toate că temperaturile rămân destul de ridicate”, a explicat Jarek Malinowski, CEO Unilever South Central Europe.

Potrivit acestuia, divizia de îngheţată şi cea de detergenţi au înregistrat cele mai bune rezultate financiare anul trecut în România şi Bulgaria.

“Performanţa din România a fost anul trecut una dintre cele mai bune din Europa, am avut o creştere de o singură cifra, cuprinsă între 6 şi 9%. Primele patru luni ale anului au arătat bine şi cred că tendinţa se va menţine pentru restul anului. Foarte mult va depinde de cum va fi vremea în această vară”, spune Malinowski.

Potrivit acestuia, diferenţa de cota de piaţă intre Unilever şi producătorul local Betty Ice este de 2-3 procente şi se aşteaptă anul acesta la vânzări de peste 10% pentru divizia de îngheţată. În acest sens, compania a operat schimbări pe partea de vânzări, distribuţie şi marketing. De exemplu, doar pentru acest an Unilever va dezvolta trei campanii de marketing şi va aloca un buget consistent de promovare pentru brandul Napoca, care va împlini 40 de ani de la lansare.

Printre cei mai importanţi producători de îngheţată se mai număra Nestle alături de nume locale precum Kubo Ice Creăm, Alpin 57 Lux şi Top Gel.

Vasile Armenean a intrat în industria îngheţatei înainte de anii 1990, pe când locuia în oraşul austriac Linz. Armenean lucra într-o fabrică de ochelari şi, la solicitarea unui prieten care era angajat într-o gelaterie l-a ajutat în prima instanţă la repararea unui utilaj defectat. I-a plăcut ideea unei afaceri cu îngheţată şi şi-a dorit să dezvolte acest concept pe piaţa autohtonă.

În 1992, omul de afaceri sucevean a decis să se întoarcă în ţară şi doi ani mai târziu a pus bazele afacerii Betty&Cris, alături de alţi doi parteneri. În 1998, cei doi parteneri au ieşit din afacere, Armenean rămânând singurul acţionar. Avea la momentul respectiv 50 de angajaţi şi trei camioane pentru distribuţie.

4.1.3. Obiectul de activitate

BETTY ICE este rezultatul unei îndelungate şi excelente colaborări româno austriece. Încă de la începutul existenţei sale, firma noastră a încercat să nu facă rabat de la exigenţele pieţei, produsele firmei noastre fiind sinonime cu calitatea. Astăzi, noi suntem o companie care are O MISIUNE: să poată oferi clienţilor săi o îngheţată de CALITATE la un PREŢ CORECT.Noi am întrebat; clienţii noştri au răspuns. Scopul nostru este să creăm un parteneriat cu clienţii noştri, pentru a ne însoţi în fiecare fază de dezvoltare, astfel încât să conferim viabilitate ofertei noastre. De aceea am creat o Echipă: unică, tehnică, creativă pentru a ne apropia, pentru a ne asigura că nu vom înceta să vă ascultăm.

Intensificarea poziţiei de leader

Piaţa de îngheţată oferă multiple posibilităţi de dezvoltare, noi încercăm să valorificăm acest lucru. Prin achiziţiile făcute în ultimii ani, am reuşit să obţinem calitate deosebită pentru produsele noastre - încercând astfel să satisfacem şi cele mai pretenţioase cerinţe ale iubitorilor de îngheţată. Toate materiile prime folosite de noi oferă o garanţie sigură, fiind 100% naturale. Echipamentele utilizate de noi în producţie reprezintă rezultatul celor mai avansate tehnologii. Achiziţiile sunt completate de crearea, în interiorul companiei,

41

a unor structuri noi care să realizeze o legătură permanentă, directă, între firma BETTY şi CLIENŢII SĂI.

4.1.4. Descrierea produselor realizate

Betty Blue tort - creat după o reţetă proprie, din lapte şi ingrediente proaspete de cea mai bună calitate, tortul festiv Betty Blue este un desert fin şi cremos, numai bun de savurat împreună cu toţi cei dragi. Formă de prezentare practică, în ambalaj termorezistent de 2.000 ml, a fost astfel concepută încât să permită porţionarea şi servirea a 12 felii generoase de îngheţată. De aceea, noul tort festiv Betty Blue poate fi un cadou inspirat, servit cu plăcere la aniversări şi evenimente, sau un deşert pentru toată familia. Tortul festiv Betty Blue este disponibil în două variante, menite să satisfacă cele mai rafinate gusturi: tortul festiv Betty Blue de ciocolată conţine bucăţi crocante de ciocolată belgiană, iar tortul festiv Betty Blue fructe de

pădure încorporează zmeură, mure şi afine culese proaspete din munţii Bucovinei. Reţeta nu foloseşte înlocuitori de pulpă.

Betty Blue caserola - este specialitatea noastră creată cu cea mai mare atenţie, după poftă şi gustul fiecărui gurmand. Ingredientele cheie definesc acest deşert aparte, rezervat ocaziilor fără pereche. Îngheţata delicioasă, combinată cu gustul intens al fructelor de pădure, create pentru pofta ta de dulce pe care o împărtăşeşti cu prietenii şi familia.- Pecan praline desertul îngheţata crocant şi dulce, desăvârşit de praline pecan, originare din America de Nord. Create pentru voi toţi cei cărora vă

plac fructele uscate şi combinaţia inegalabilă dintre îngheţata fină şi surprizele praline.- Ciocolata – îngheţata preferată a tuturor iubitorilor de ciocolată. O caserolă specială, în care descoperi desertul delicios şi rece, perfecţionat de inegalabila ciocolata belgiană.- Tiramisu – o îngheţată aleasă, inspirată din celebra prăjitura italienească şi-un deliciu perfect pentru a transforma orice ocazie într-un eveniment special. Un melanj incantator intre un desert îngheţată şi o prăjitură de tradiţie, recunoscută în toată lumea.

Betty Blue pahar: - fructe de pădure un pahar de fructe de pădure combinat cu o îngheţată delicate, potrivit în orice împrejurare.- Ciocolata un pahar de ciocolată belgiană combinat cu o îngheţată delicioasă pentru pauzele de masă sau pentru moment care au nevoie de un pic de ciocolată.- Pecan praline – combinaţia aparte, îngheţată şi praline pecan într-un pahar pe care-l dai gata dintr-o suflare, indiferent de împrejurare.- Tiramisu – un pahar de îngheţată fină cu tiramisu celebru este

un prilej de răsfăţ oricum te-ai simţi, oriunde te-ai afla. Betty Blue băţ: - fructe de pădure pe băţ. Aroma lor inegalabila combinata subtil cu îngheţata delicioasă într-un format clasic, pe băţ.- Vanilie îngheţată clasică şi delicioasă pe care rareori o refuza cineva. Pe un singur bat îngheţata de vanilie cu bucăţele de migdale şi înveliş de ciocolată belgiană.

42

- Ciocolată albă îngheţată cremoasă, ciocolată albă belgiană, delicioasă şi fin ape un singur bat, de savurat până la ultima bucăţică, fără grabă.

Balleto – trei tipuri de îngheţată delicioase meşterite după trei gusturi preferate vanilie, caramel şi ciocolată înfăşurate în cornet de napolitană crocantă şi decorate cu arahide mărunţite şi siropuri răcoritoare ciocolată şi caramel.- Vanilie savurează o delicioasă îngheţata de vanilie, învelită într-un cornet crocant, căptuşit cu un strat de ciocolată dulce-amăruie şi decorat cu bucăţele de arahide. Surprinde - ţi pofta de dulce cu un desert încununat de sirop rece de ciocolată.

- Ciocolata pasionaţi de ciocolată iată un cornet după poftă şi asemănare. O îngheţată cremoasă de ciocolată, decorate cu bucăţele de arahide, înfăşurată într-un cornet crocant căptuşit cu ciocolata dulce-amăruie, peste care a îngheţat pe data siropul de ciocolată.- Caramel cea mai dulce îngheţata la cornet sic ea mai cremoasa, special create pentru iubitorii de caramel. Descoperă combinaţia irezistibilă dintre îngheţata de ciocolată, cornetul de napolitană crocantă totul decorat c-o mâna de arahide mărunţite în cel mai frumos fel.

Bel’canto pentru moment fără pereche, rezervă-ţi acest melanj incantator intre îngheţata de excepţie şi aromele ei special. Bel’canto este muzica pentru papilele gustative, disponibilă în trei arii gastronomic: vanilie, ciocolată şi fructe de pădure.- Fructe de pădure încălzeşte-ţi gândurile cu fructe. Surprinde-ţi pofta de dulce cu o îngheţată cremoasă, obţinută din cele mai parfumate fructe de pădure, o reţetă rezervată gurmanzilor care apreciază decorul delicios, din

bucăţele de ciocolată.- Vanilie savurează simfonia celor trei ingredient subtile care fac din Bel’canto vanilie cel mai original deşert: vanilie exotică din India alternate cu nuci caramelizate şi finalizata cu topping extra delicios de caramel.- Ciocolata pune şi un pic de fericire în deşert descoperă încântătoarea alternanta ciocolata. Fulgi de gheaţă şi experimentează desăvârşirea dintr-un alt punct de vedere: sirop de ciocolată combinat cu alune de pădure.

Armony- nu este nici muzica, nici poezie, ci o îngheţată plină de armonie. Deosebit de delicate şi minuţios decorate, Armony este secretul dulce al momentelor special în care torturile nu sunt obligatoriu rotunde. Disponibil în două feluri: tort de vanilie şi tort de ciocolată.

43

Lido caserola – câte un soi de îngheţată pentru fiecare împrejurare câte un detaliu şi-o aroma pentru fiecare stare. Fiecare caserolă Lido conţine îngheţata parfumată inspirată din cele mai alese gusturi: vanilie, ciocolata, caramel, frişca cu cireşe sau căpşune cu frişcă, pepene galben şi stafide cu rom.

Lido pahar – câte un soi de îngheţată pentru fiecare împrejurare, câte un detaliu şi-o aroma pentru fiecare stare. Fiecare pahar Lido conţine îngheţata savuroasă, îmbunătăţită cu gusturi parfumate pe alese: vanilie, ciocolata, caramel, frişca cu cireşe sau căpşune cu frişcă, pepene galben şi stafide cu rom. Ice tea – savoarea rece, îngheţata în jurul unui băţ sub formă de îngheţată deloc încărcată, inspirată din trei arome: lămâie acidulate, piersica fină şi zmeura parfumată.

Moana lux - îngheţata delicate, înfăşurată într-o glazură de ciocolată cu arahide îşi separa aromele în două gusturi clasice: cacao şi vanilie. Savureaz-o din mers sau pe o bancă pe îndelete în pauzele de masă sau la întâlnirile cu fete.

Squash – îngheţata biscuit, o combinative crocantă şi cremoasa intre doi biscuit cu cacao şi desertul îngheţata în două arome binecunoscute. Încearcă cele două sortimente: vanilie şi ciocolată.

Minuto caserola – o îngheţată savuroasă de descoperit acasă, surprinde-ţi familia cu aroma ta favorite sau ia-le pe toate patru acasă: vanilie exotică, ciocolata euforică, caramel dulce şi fin, căpşuni proaspete din plin.

Vafa – îngheţata pe care n-a uitat-o nimeni, bine proporţionate într-un pahar vafa făcut în întregime din napolitana crocantă. Descoperă îngheţata delicioasă într-un format de demult.

44

Moana – fină la exterior cremoasa la interior o îngheţată pe băţ care surprinde perfect cele două arome cunoscute de toată lumea: vanilie şi fructe de pădure.

Destiny – un cornet crocant de napolitană umplut cu o îngheţată aromată de vanilie sau de ciocolată parfumată, decorat pe ici colo cu cea mai fină glazura de ciocolată şi pre sărată peste toate o mână de arahide frumos granulate.

Mickey Ice – îngheţata sufletelor vesele şi colorate care se joacă toată ziua bună ziua. Oferta simbolul copilăriei şi descoperă o aromă originală sau una clasica: fructele de pădure şi glazura de iaurt sau vanilie şi glazura de ciocolată.

4.2. Obiectivele propuse

4.2.1. Misiunea

Misiunea lor este caracterizată de dorinţa de a creşte în continuare, de a păstra şi de a îmbunătăţi calitatea produselor.

Toate încercările, munca, cercetarea i-au făcut să înţeleagă că intervenţia lor în creaţia naturii trebuie să fie cât mai redusă, iar acest lucru i-a determinat să-şi aleagă ingredientele cu mare atenţie.

La Betty Ice se poate spune că fiecare sortiment reprezintă o adevărată operă de artă: delicată, fină, cremoasă, în combinaţii deosebite cu fructe, alune, toppinguri şi alte bunătăţi, pe care vă lăsăm să le descoperiţi singuri.

4.2.2. Obiective pe termen mediu şi lung

Societatea BETTY ICE doreşte să-şi dezvolte afacerea existentă şi având în vedere condiţiile de muncă şi de modernizare impuse de Uniunea Europeană, proprietarul firmei intenţionează să crească capacitatea de producţie de la 100 tone de îngheţată zilnic la 150 tone. În vederea acestui obiectiv, se va construi o nouă hală de producţie, lângă cea existentă deja, formată din recepţie, hala propriu-zisă şi baie. În vederea realizării acestui obiectiv, firma BETTY ICE are de ales între câteva firme de construcţii cu care a mai colaborat la alte proiecte. În urma negocierilor purtate şi a ofertelor de preţ finale, societatea va apela la firma de construcţii SC CIDO CONSTRUCT SRL. S-a ales ca hala să fie construită din profile metalice, datorită timpului mai mic de realizare efectivă a acesteia, de 7 luni de zile.

45

4.2.3. Strategia adoptată

Strategia pe termen lung a firmei ocupă un loc însemnat în cadrul oricărei strategii de dezvoltare a oricărei firme. Elaborarea acestei strategii reprezintă un proces complex ce include o seamă de activităţi (sociale, dar şi cognitive) care presupun la rândul lor realizarea unor acţiuni şi interacţiuni din partea managerilor strategici ai organizaţiei. În definirea acesteia se au în vedere atât factori externi întreprinderii, cât şi factori endogeni.

Majoritatea organizaţiilor încearcă să elaboreze şi să implementeze strategii pentru atingerea obiectivelor pe termen lung. Prezentarea strategiei organizaţiei, alături de misiunea şi obiectivele sale reprezintă un plan strategic al organizaţiei. Planificarea strategică este orientată spre atingerea unor obiective pe termen lung şi ia în considerare factorii de mediu precum şi trăsăturile caracteristice ale firmei implicând elaborarea anumitor strategii.

Vasile Armenean, proprietarul companiei Betty Ice, unul dintre cei mai mari producători de îngheţată de pe piaţă, spune că planifică exporturi din fabrica de la Suceava în mai multe ţări din regiune. „În următorii zece ani văd o afacere extinsă regional, atât înspre est, cât şi înspre vest. Primul pas ar putea fi făcut anul viitor.” El spune că va înveşti în continuare în fabrica de îngheţată de la Suceava, pentru creşterea capacităţii de producţie. În prezent, fabrica produce zilnic aproximativ 100 de tone de îngheţată. „Planurile de dezvoltare prevăd dublarea capacităţii prin construcţia unei noi hale de producţie în aceeaşi locaţie, din 2009. Fabrica a fost gândită încă de la început pentru extindere”, completează Vasile Armenean.

4.2.4. Analiza SowtTable nr.4.1. Analiza Sowt

Puncte tari Puncte slabeRaport onest între preț și calitate,Înaltă calitate a produselor,Gamă variată de produse,Cotă de piață ridicată,Personal calificat și amabil,Dotare cu echipamente tehnologice de înaltă performanță,Derularea procesului tehnologic în condiții de maximă igienă

Insuficiența promovării publicitare,Lipsa experienței în ceea ce priveste exportul,Comunicare ineficientă între departamentele firmei,Inexistența ședințelor cu personalul,Irosirea timpului de lucru

Oportunități AmenințăriSporirea promovarii prin publicitate,Dezvoltarea de campanii de imagine,Participarea la târguri de specialitate,Crearea unui brand puternic la nivel național,Mărirea capacității de producție,Atragerea investițiilor,Mărirea gamei sortimentare.

Situația economică actuală,Posibilitatea ca produsele să fie copiate de către concurență,Prețurile mai mici ale produselor concurente,Percepția înghețatei de către consumatori ca un produs sezonier decât un desert.

46

4.3. Descrierea pieţei produsului său serviciului aflat sub incidenţa afacerii

4.3.1. Caracterizarea actualilor clienţi

În România, îngheţata are încă un grad sporit de sezonalitate. Astfel, consumul de îngheţată pe perioada iernii reprezintă sub 10% din nivelul înregistrat vara. Treptat însă, diferenţa tinde să se micşoreze deoarece, odată cu maturizarea pieţei şi diversificarea gamei de sortimente pentru acasă, consumatorul român începe să considere îngheţata un deşert, aşa cum se întâmplă în ţările cu tradiţie în industrie, şi nu o răcoritoare.

Românii nu sunt niște împătimiți ai înghețatei, dar studiile arată că încep să aprecieze din ce în ce mai mult acest produs și asta se vede în volumele de vânzări.

41% dintre consumatori preferă să mănânce îngheţată pe stradă sau la plimbare, sortimentul vafă cu pahar comestibil și înghețata la cornet neambalate sunt preferate în 45% din cazuri, iar cele mai atractive arome sunt ciocolata (28.5%) și vanilia (27%).

Înghețata este un produs care este consumat de clienți indiferent de vârsta acestora, fie ei tineri sau mai în vârstă și este adresat cu precădere copiilor și persoanelor care iubesc dulcele. Cu toate acestea înghețata nu este consumată ca și un deşert, ci mai degrabă ca un produs sezonier.

Clienții Betty Ice se încadrează în toate categoriile de vârstă, începând de la copii până la vârstnici, persoane cu venituri mici-medii-mari, cu toții achiziționează produsele de la Betty datorită calității deosebite și gustului plăcut.

Realizând un profil al consumatorului din mediul urban, acesta are vârsta cuprinsă între 18 și 25 de ani, este căsătorit și are copii. Se încadrează în categoria veniturilor mici spre medii și are o educație de nivel mediu.

Am identificat mai multe categorii de consumatori de înghețată:- Consumatorii care i-au decizia de cumpărare în urma unui impuls, și utilizează produsul pentru a se răcori. De asemenea, produsul mai este achiziționat și în urma atracției la vederea lăzii frigorifice;- Promovarea, aspectul plăcut al ambalajului și calitatea produsului, reprezintă factori care atrag consumatorii; - Mai există și consumatorii care sunt fideli doar unui anumit produs, pe care îl consumă în mod constant, indiferent de anotimp, chiar și în extra sezon.

Bineînțeles există și categoria de nonconsumatori:- Nonconsumatorii absoluți, adică persoanele care nu vor consuma niciodată produsele oferite de firma Betty, de exemplu persoanele care suferă de diabet zaharat;- Nonconsumatorii relativi, reprezentați de persoanele care nu ştiu încă produsul, ori nu sunt informați de existența brandului. Aceștia fie sunt reticenți în privința calității produsului, nu sunt convinși de seriozitatea mărcii și preferă de consume alt tip de înghețată.

Segmentarea pieţei în cazul înghețatei Betty Ice cuprinde:1- criteriul socio-demografic, având în vedere variabilă în funcţie de sex, se observă că femeile ar fi mai interesate să consume produsele oferite de firmă decât bărbaţii. Luând în considerare variabilă în funcţie de vârstă, se cunoaște faptul că cei mici iubesc dulciurile, de aceea îndrăgesc sortimentele oferite de companie.2- segmentarea comportamentală şi atitudinală:- Variabilă în funcţie de educaţie: indiferent de nivelul de educaţie, toți consumatorii sunt deschiși în a consuma produsele Betty Ice- Variabilă geografică, în funcţie de ţară: în urma studiilor de piață efectuate, s-a ajuns la concluzia că rata de cumpărare este uniformă la nivelul întregii țări.

47

4.3.2. Furnizorii

Furnizorii firmei Betty Ice sunt agenți economici care oferă companiei resursele de care are nevoie pentru a-și realiza produsele. Printre cei mai importanți furnizori de resurse materiale ai companiei se numără:- Haribo, de la care îşi procură jeleul, este lider de piață în Germania și cel mai mare producător de bomboane gumate și spumă zaharoasă din lume. Produsele Haribo sunt exportate în peste 43 de țari.58 - LaDorna este furnizorul de lapte pentru Betty Ice. Această companie este una dintre cele mai dezvoltate branduri de pe piața produselor lactate și este primul producător de lapte utilizând tehnologia UHT din țara noastră. În plus, laptele LaDorna vine din zona Vatra Dornei, o zonă cu tradiție în producția de lactate de calitate.59

Alți furnizori de materii prime sunt cei de la care firma se aprovizionează cu ouă, fructe confiate, biscuiți speciali, s.a.

De asemenea fabrica mai apelează și la furnizori de materiale, echipamente, tehnologie, energie, combustibil, furnizori de resurse materiale și de forță de muncă. Toți aceștia sunt atent aleși, după reputația și performanțele lor. De exemplu parcul auto al companiei, mai exact cele 125 de mașini de distribuție sunt marca Toyota, deoarece, după cum afirmă chiar Armenean” Studiind modelul de business al acestei companii am ajuns la concluzia că reprezintă pentru mine simbolul calității și al eficienței ca proces de producție”.60

4.3.3. Intermediarii

Intermediarii sunt reprezentați de persoanele fizice sau juridice care mijlocesc relațiile dintre firmă și clienții săi.

Firma are aproximativ 20.000 de puncte de vânzare în plin sezon estival și la nivel național are deschise 13 filiale la: Timișoara, Mediaș, Baia Mare, București, Constanța, Focșani, Iași, Cluj Napoca, Craiova, Oradea.

Proprietarul Betty Ice mai deține și 50% dintr-o companie de distribuție a înghețatei din București, Arlina Prod Com.

4.3.4. Caracterizarea segmentului de piaţă

În condiţiile în care piaţa de îngheţată din România s-a stabilizat la un nivel de circa 140-150 de milioane de euro, nu s-ar putea vorbi de o imobilitate a pieţei de îngheţată în ultimii trei ani, ci de existenţa unui trend sinuos la nivel general şi de segmente mai mult sau mai puţin dinamice în cadrul acesteia. Spre exemplu, în anul 2011, după cum o arata un raport al Euromonitor Internaţional: Ritmul moderat de creştere a pieţei îngheţatei a fost consecinţa crizei financiare, care a determinat consumatorii să se îndrepte spre mărcile din categoria de mijloc sau din cea de economie, din punctul de vedere al preţurilor, mărci mult mai accesibile în condiţiile scăderii puterii de cumpărare. Pe de altă parte, fluxul mare de cumpărători din marile reţele de magazine a stimulat creşterea vânzărilor de îngheţată destinate consumului casnic (take-home ice creăm), care, deşi sunt mai scumpe, oferă un raport mai bun preţ/cantitate, comparativ cu produsele de impuls. Totodată, pe tot parcursul anului, comercianţii au stimulat reducerea sezonalităţii consumului, prin oferte şi promoţii

58 www.desilva.ro59 www.ladornagroup.ro60 www.businessmagazin.ro

48

atractive.. În 2009, primul an integral de criză pentru România, piaţa îngheţatei s-a aflat, de asemenea, pe creştere, perioadă mai lungă de zile călduroase, comparativ cu anul 2008, compensând efectele crizei financiare, lucru care nu s-a mai petrecut însă şi în 2010, când vânzările de îngheţată s-au aflat în scădere comparativ cu anul 2009, după cum o arata cifra de afaceri a principalilor producători din domeniu. Prin urmare, dacă am încerca o caracterizare a evoluţiei trendului general al consumului de îngheţată din ultimii cinci ani am putea spune că venirea crizei a condus pe piaţa îngheţatei din România la ritmuri de creştere de doar o cifră (4-7%) fata de anii anteriori, când aceste ritmuri se scriau cu câte două cifre, cu o singură şi notabila excepţie, anul 2010, când piaţă a scăzut cu circa 7%.Cu un nivel al consumului de circa 2,2 kg/an pe cap de locuitor, ceea ce înseamnă un volum total de circa 42.000 de tone pe an, piaţa îngheţatei din România este evaluată din punct de vedere valoric la circa 140-150 de milioane de euro. Nivelul mediu al consumului pe cap de locuitor de doar 2 kg/an este considerat a fi unul destul de scăzut dacă ne raportăm la regiune sau la alte ţări europene, ceea ce indică un important potenţial de creştere pentru viitor. Spre exemplu, acelaşi indicator, în Polonia, înregistrează un nivel de 4,5 kg/an/locuitor şi de 17 kg/an/locuitor în Italia. Dar faţă de anul 2005, evoluţia consumului poate fi numită spectaculoasă, deoarece contabilizam o creştere de 3-4 ori a consumului fata de acel an: Dacă în anul 2005 consumul de îngheţată pe cap de locuitor era de 0,6 kg/an, în prezent, vorbim despre un consum anual per capiţa estimat la 2-2,5 kg, arata Anton Georgel, Director General, Elion. Evoluţia ascendenta a pieţei din ultimii ani se explica printr-o creştere accentuată a consumului îngheţatei de impuls, în special a sortimentelor de îngheţată pe băţ şi la cornet, explica Brăduţ Costea, Senior Category Operation Ice Cream Unilever. Înainte de criza segmentul îngheţatelor premium, de impuls constituia una dintre locomotivele creşterii sectorului, dar odată cu intrarea economiei româneşti în zona turbulentelor, consumatorii s-au reorientat spre spre produsele mai ieftine, segment pe care, de obicei, se câştiga mai mult în volum decât în valoare, din punctul de vedere al cotelor de piaţă. În schimb, criza a adus alte griji pentru producătorii de îngheţată. Aşa cum arata Florin Rosescu, Manager general, Kubo Ice-Cream Company, Criza a influenţat în mică măsură consumul, mai ales dacă ne uitam la cantităţile consumate de către clienţii finali. Dar, nu se poate spune că nu a existat o influenţă importantă cu privire la canalele noastre de distribuţie a îngheţatei, comerciantul tradiţional, confruntându-se uneori cu reale probleme în efectuarea plăţilor către companiile producătoare de îngheţată. Prin urmare, atât producătorii, cât şi comercianţii a trebuit să se confrunte cu blocajul cash-flow-ului, fapt ce a impus apariţia unor costuri suplimentare sau renunţarea la a mai livra marfa către distribuitorii rau-platnici..

Modificarea comportamentului consumatorilor în sensul reorientării spre produse care oferă un raport mai bun cantitate/preţ (produsele destinate consumului pentru acasă) sau care sunt mai ieftine, precum şi blocajul financiar de la nivelul economiei i-a pus pe producătorii de îngheţată în faţa unor noi probleme. Astfel aceştia a trebuit să-şi reorienteze oferta de produse pentru a face faţă noilor cerinţe ale consumatorilor şi a trebuit să-şi gestioneze cu mult mai mare atenţie relaţia cu reţelele de distribuţie precum şi resursele financiare. Modul în care au reuşit sau nu acest lucru s-a văzut foarte rapid în cantitatea de îngheţată produsă şi comercializata, dar şi în profitul obţinut în urma acestor activităţi.

4.3.5. Descrierea concurenţei

Piaţa îngheţatei, aflată în ultima perioadă într-o continuă expansiune, este estimată la 100-110 mil. euro fiind dominată în prezent de companii româneşti, acestea având o cotă de piaţă cumulată de 60-70% ceea ce demonstrează interesul autohton pentru acest domeniu de activitate.

49

Compania Betty Ice se află în topul vânzărilor de îngheţată de pe piaţa din România la acest moment, în strânsă dispută cu elveţienii de la compania Nestle. La nivelul anului 2011 ambele companii au raportat cifre de afaceri care se situau în jurul cifrei de 20 mil. euro. La mică distanţă de cei doi fruntaşi se situează o altă companiei românească de profil, Alpin 57 Lux, care pentru aceeaşi perioadă a raportat un nivel al vânzărilor ce atingea pragul de 15 mil. euro. Alţi producători din domeniu, cu o cifră de afaceri semnificativă pe piaţă sunt companiile Top Gel, Kubo IceCream toate înregistrând vânzări ce se încadrează între 10 şi 14 mil. euro.

Într-o piaţă care este în continuă creştere fiecare dintre actorii care o alcătuiesc urmăresc câştigarea unei cote cât mai mari din clienţi şi acest lucru se poate lesne observa în domeniul producătorilor de îngheţată. Consumul actual de îngheţată este mult inferior consumului din alte ţări din regiune, lucru care face din piaţa locală o ţintă atractivă pentru tot mai mulţi investitori. Însă este greu să-ţi faci intrarea pe o piaţă în care deja activează producători care şi-au impus produsele şi au reuşit să atragă, în ultimii ani, tot mai mulţi consumatori. Lupta pentru clienţi se va da între companiile existente deja, cele mai multe dintre ele încă de la origini româneşti. Singurele ameninţări externe ar putea veni de la companii solide, cu putere financiară mare şi arie extinsă de activitate pe plan internaţional, care în iniţiativa de a-şi extinde afacerile ar decide să investească masiv în realizarea unor centre de producţie în România.

Fiecare dintre companiile deja existente pe piaţă îşi fac planuri pentru viitor, îşi stabilesc obiective şi îşi definesc strategii, toate cu acelaşi scop final, maximizarea profitului prin atragerea unui număr cât mai ridicat de consumatori existenţi sau prin încurajarea creşterii cantităţilor consumate de către fiecare dintre aceştia.

În cazul Nestle s-a realizat o reorganizare în ceea ce priveşte sectorul care se ocupa de producerea îngheţatei la nivel european, lucru afirmat de persoanele din conducerea companiei. În urma acestei schimbări, unitatea de producţie a îngheţatei din Bucureşti, singura de altfel pe care compania Nestle o deţinea în România a fost mutată la vecinii noştri de la sud, Bulgaria. Acest pas nu semnifică însă un semnal de retragere sau o strategie defensivă ca o măsură luată în urma unor rezultate mai puţin favorabile ci doar o repoziţionare pe piaţa regională. Chiar membri din conducere au afirmat că vor continua să alimenteze piaţa românească cu produsele companiei, ba mai mult decât atât, vor înveşti în dezvoltarea reţelei de distribuţie şi vor urmări creşterea valorii vânzărilor prin implementarea unor măsuri de promovare a produselor. Trebuie să ştim că Nestle este una din companiile aflate în topul mondial în ceea ce priveşte producătorii alimentari şi că mai deţine în România o fabrică, la Timişoara, de unde sunt trimise pe piaţă alte produse care aduc companiei venituri chiar mai ridicate decât cele furnizate prin vânzarea de îngheţată, iar faptul că această companie rămâne prezentă în ţară şi cu unităţi de producţie, chiar dacă pentru alte produse, este un aspect care nu trebuie neglijat de niciun competitor.

În ceea ce priveşte compania Alpin 57 Lux, acesta urmăreşte întărirea poziţiei actuale pe piaţă şi atragerea a cât mai multor consumatori prin diversificarea produselor dar şi prin extinderea reţelei de distribuţie în zone insuficient acoperite. În acest sens, în ultima perioadă compania şi-a extins portofoliul cu 35%, venind cu game de produse noi şi dezvoltându-le totodată pe cele existente. Au fost investiţi peste trei milioane de euro în acest sezon rece, în echipamente, în special lăzi frigorifice, în dezvoltarea reţelei de distribuţie şi pentru înnoirea şi creşterea parcului auto. Deşi toată producţia companiei din Sebeş merge pe piaţa internă, surse din conducerea unităţii afirmă că există un proiect pentru a începe comercializarea produselor pe plan extern, de unde se aşteaptă obţinerea unor venituri considerabile.

Un alt jucător important pe piaţa producătorilor de îngheţată este Top Gel. Deţine la fel ca şi concurenţii anteriori o cotă de piaţă de 15-17% şi urmărind tendinţa ultimilor ani putem afirma că se află pe un trend ascendent, lucru menţinut constant încă de la înfiinţarea

50

companiei în anul 1994. La fel ca şi ceilalţi concurenţi ai săi compania a realizat investiţii în echipamente şi maşini cu scopul de a putea face faţă unor cerinţe aflate în continuă creştere. Un aspect care o diferenţiază de celelalte companii din domeniu este faptul că Top Gel s-a orientat şi pe contracte cu diferite supermarket-uri cum ar fi Metro său Real. Este un pas important în consolidarea poziţiei pe piaţă deoarece aceste contracte oferă stabilitate pe termen lung şi acces uşor în cât mai multe zone ale ţării, deţi, din punct de vedere al câştigurilor este cunoscut faptul că profit mai mare se obţine din vânzare produselor în magazine tradiţionale ţi nu în lanţuri de supermarket-uri sau în magazine cash&carry.

Kubo IceCream este încă un competitor cu o vechime de peste 14 ani în domeniu şi care ţinteşte la o cifră de afaceri cât mai ridicată în anii următori, bazându-se şi pe o creştere previzibilă a consumului de îngheţată pe piaţa românească. Compania a raportat investiţii de şase milioane de euro pentru pregătirea următorului sezon. Conform informaţiilor furnizate de cei din conducerea societăţii se ştie că două milioane de euro au mers în logistica de distribuţie (30 de camioane şi 2.000 de lăzi frigorifice) iar, în paralel, este dezvoltată o investiţie în producţie de patru milioane de euro. Un pas inedit în promovarea produselor pe piaţă a fost Festivalul de Îngheţată, desfăşurat la World Trade Center Bucureşti, la care compania Kubo IceCream a fost partener oficial. A fost primul eveniment de acest gen care a avut loc în România, în cadrul căruia toţi producătorii din domeniu au fost invitaţi să-şi facă cunoscute produsele.

Este de la sine înţeles că fiecare firmă are strategii diferite pentru obţinerea profitului pe termen mediu şi lung şi ţinând cont că aceasta este ţinta fiecărui producător putem fi siguri că toţi vor acţiona corespunzător pentru îndeplinirea obiectivului. Orice specialist în marketing, nu doar cei care se regăsesc în situaţia de faţă, ar da orice să afle strategiile concurenţiale ale adversarilor, importanţa acordată profitabilităţii, creşterii ponderii de piaţă, fluxului de numerar, aspectelor tehnologice şi a celor legate de servicii.

Cunoscând obiectivele concurenţilor, se poate afla gradul în care aceştia sunt satisfăcuţi de situaţia actuală, şi modul în care ei ar reacţiona la situaţia de pe piaţă. Spre exemplu, o firmă care exercită o dominaţie prin cost, va reacţiona mult mai mult, dacă un concurent reduce costurile de producţie, decât dacă şi-ar intensifica propria campanie publicitară. Ca o măsură de precauţie toţi managerii trebuie să fie atenţi şi pregătiţi, nu numai pentru lupta cu adversarii, ci şi pentru contraatacarea noilor veniţi.

Este dificil să obţii informaţii referitoare la concurenţi astfel încât să-i cunoşti atuurile şi slăbiciunile, însă urmărind paşii pe care îi face şi observând reacţia consumatorilor poţi să deduci direcţia pe care o adoptă o companie şi poţi să reacţionezi protejându-ţi afacerea. În acest sens este foarte important să-ţi menţii privirea aţintită asupra pieţei, să iei în seamă orice zvon referitor la concurenţă, chiar dacă este doar un zvon, să nu te grăbeşti niciodată ci să apelezi la experienţă în rezolvarea problemelor şi să foloseşti cât mai eficace datele ce le poţi obţine cu privire la activitatea concurenţilor.

Piaţa consumului de îngheţată este una cu o creştere spectaculoasă în ultimii ani. Companiile care aveau deja vechime pe acest sector au înregistrat vânzări mari şi asta dă speranţe pentru viitor. Tendinţa fiecărui jucător din domeniu este spre dezvoltarea capacităţilor de producţie, extinderea reţelei de distribuţie şi poziţionarea cât mai strategică pe piaţă. Lupta se dă atât pentru noi clienţi, întrucât se ştie că nivelul consumului de îngheţată în România este relativ redus, dar şi pentru atragerea clienţilor care optează în prezent pentru produsele concurenţilor.

Strategiile pe care le dezvoltă toate aceste companii sunt oarecum similare şi asta determină o competiţie mai acerbă. Dispunând deja de reţele de distribuţie şi capacităţi de producţie bine conturate, concomitent cu dezvoltarea acestora, firmele din domeniu îşi concentrează atenţia asupra sporirii calităţii produselor şi deasemenea urmăresc cucerirea pieţei prin diversitate şi noutate. şi pe acest nivel cred se desfăşoară cea mai aprigă

51

confruntare. Se urmăreşte promovarea unor produse noi, nu numaidecât cu un preţ mai scăzut ci din contră produse de calitate superioară, cu ingrediente noi şi combinaţii cât mai atrăgătoare, care chiar dacă au preţuri puţin mai ridicate sunt în măsură să satisfacă gusturile tot mai diferenţiate ale consumatorilor.

Printre mărcile de îngheţată comercializate de Nestle Ice-Cream România se numără Best, Aloma, Joe, Nestea, Top Gun, Hit, Super Vafă, Nirvana, Kiss, Nesquik, Pen şi Pretty.

Kubo IceCream va miză în continuare pe produsele super premium, din gama Obsession: tort tiramisu, ciocolată cu cireşe, iaurt cu fructe de pădure, precum şi tortul Crispy Rocher precum şi îngheţata pe băţ Q7 cu ciocolată, respectiv vanilie, acoperită cu ciocolată cu lapte, respectiv ciocolată albă.

TopGel a dezvoltat gama Amadeus (produse de familie, premium), prin introducerea sortimentelor cu cremă de rom cu bucăţi de ananas, straciatella, cremă de caise şi bucăţi de caise. Din gama produselor de impuls fac parte îngheţată pe băţ: Banana, Chic, Martinel, Top Gel, Axel, Mâli, Top Gel cu alune; îngheţata la pahar: vanilie, cacao, Top, Eli, Bambino; îngheţata la cornet: Vafi, Bobo, Sandwich, Topy, Topy Maxx.

Alpin 57 Lux a lansat trei game de produse noi: Madrigal, Junior şi Alpinini. Madrigal reprezintă un produs premium de consum familial, realizat în şapte sortimente, din aromele ciocolată, vanilie şi frişcă cu diferite topinguri (caise, căpşuni, caramel, vişine, fructe de pădure), precum şi arahide. O noutate o reprezintă îngheţata Madrigal cu aromă de rom şi stafide. Junior reprezintă un produs de tip impuls, un sandwich de îngheţată cu napolitane, realizat în trei sortimente noi: maracuja, cireşe şi lămâie. Al treilea produs, Alpinini, este de tip impuls şi reprezintă o inovaţie pe piaţa naţională a îngheţatei: aromă de căpşuni cu toping de căpşuni şi o jucărie surpriză.

Deşi toate companiile producătoare de îngheţată mizează pe noutate, încercând să câştige consumatorii prin reţete inedite, un studiu recent, realizat de o firmă de profil arată faptul că volumul cel mai mare de vânzări este dat tot de aromele clasice respectiv: vanilie, cacao, fructe de pădure, căpşuni, vişine.

Un efort care se observă pe această piaţă este încercarea de a determina o schimbare a atitudinii consumatorilor, pentru că îngheţata este deocamdată un produs sezonier, vânzările serioase începând undeva la sfârşitul lui aprilie şi încheindu-se după patru luni. Producătorii îşi doresc să impună îngheţata ca pe un desert şi nu doar ca pe un produs răcoritor pe timp de caniculă. O tendinţă în acest sens există deja, dar încă nu poate fi considerată semnificativă.

O altă mare miză a producătorilor de îngheţată o reprezintă diferenţierea. În acest moment, în percepţia consumatorului, brandurile companiilor nu se diferenţiază prea mult între ele. De aceea, strategiile de marketing în care se investesc din ce în ce mai mult vizează tocmai acest aspect. Oferta este foarte generoasă pe piaţă, dar nu se observă o identitate bine conturată a firmelor întrucât mulţi dintre producători se suprapun cu oferte similare.

În ceea ce priveşte compania Betty Ice, aceasta a investit în ultima perioadă sume importante pentru dezvoltarea distribuţiei, achiziţia de camioane, congelatoare dar şi în construcţia de depozite pentru filiale din ţară în vederea susţinerii afacerii. Pe lângă dezvoltarea distribuţiei în retail, compania urmăreşte realizarea unor investiţii şi în extinderea reţelei de gelaterii, având parteneriate cu mai multe centre comerciale din oraşele mari ale ţării. În această privinţă putem observa un plus de potenţial al firmei în comparaţie cu ceilalţi actori din domeniu. Un alt punct forţe al companiei este parcul auto ce numără peste 120 de autovehicule, iar cel mai important canal de distribuţie pentru acest producător este comerţul tradiţional care oferă câştiguri mai mari în timp ce colaborarea cu marile lanţuri de retail ar duce inevitabil la creşterea cifrei de afaceri, a competitivităţii, la dezvoltarea portofoliului de produse şi a inovaţiei dar în schimb ar apărea probleme legate de profitabilitatea afacerii.

Distribuţia Betty Ice acoperă peste 14.000 de puncte de vânzare în perioada verii, compania având circa 13 filiale la nivel naţional, conform ultimelor date disponibile.

52

Pentru ca o firmă să poată rezista pe piaţă trebuie să fie foarte atentă la reacţiile concurenţilor puternici, altfel riscă să se autoelimine singură din competiţie. Spre exemplu dacă o firmă reduce preţurile cu ocazia sărbătorilor, concurentul le reduce şi el, ca şi cum i-ar spune "n-ai nici o şansă dacă te bazezi pe asta". Sunt concurenţi care nu reacţionează la provocări pentru că nu au resursele băneşti necesare sau consideră că au clienţi care le rămân fideli, dar cel mai grav este atunci când se observă cu întârziere acţiunea concurentului.

Deasemenea există şi concurenţi care reacţionează foarte agresiv, repede şi la orice atac ce vine din partea competitorilor. Indiferent de felul în care concurenţii îşi fac simţită prezenţa, adoptând un comportament agresiv sau căutând să contracareze mişcările celorlalţi prin acţiuni mai puţin vizibile şi fără un impact major, pentru a putea supravieţui pe piaţă trebui că mereu să rămâi cu garda sus, să ai ochii aţintiţi asupra tuturor celor ce ar putea să-şi pericliteze afacerea şi în acelaşi timp să nu priveşti pasiv nici chiar la cea mai nesemnificativă mutare făcută de concurenţă. Acestea sunt recomandări valabile chiar şi pentru compania Betty Ice, care este cunoscută ca fiind în topul producătorilor de îngheţată cu o cotă de piaţă semnificativă. Chiar dacă eşti în top şi ai o poziţie sigură pe piaţă trebuie să-ţi păstrezi seriozitatea şi să vezi chiar şi în cel mai mic concurent un potenţial pericol pentru viitorul companiei tale.

Orice firmă are cu adevărat nevoie de existenţa concurenţilor, pentru că aceştia pot aduce unele avantaje strategice şi pot determina creşterea nivelului cererii totale. Deasemenea ei pot contribui la legitimarea unor noi tehnologii, suportând costurile sau chiar la dezvoltarea pieţei pentru un produs. O piaţă concurenţială nu reprezintă numaidecât venituri mai scăzute din cauza concurenţilor, ci din contră, dacă se dezvoltă strategii bine gândite, climatul concurenţial poate fi utilizat în vederea maximizării profitului şi implicit extinderii solide a activităţii companiei.

Producătorii locali fac fata cu brio concurentei multinaţionalelor

Piaţa românească de îngheţată este una destul de fragmentata în cadrul ei activând peste 60 de producători locali şi două companii multinaţionale, Nestle şi Unilever, acestea două din urmă fiind şi liderii pieţei din punctul de vedere al vânzărilor. Cei mai importanţi jucători locali sunt Betty Ice, Top Gel Prod, Alpin 57 Lux şi Kubo Ice Cream Company. Cele şase companii realizează în prezent circa 85% din valoarea vânzărilor de îngheţată de pe piaţa românească şi circa 75% din volumul vânzărilor. În schimb, conform datelor de piaţă furnizate de MEMRB, topul primelor cinci mărci de îngheţată, ce cuprinde Alpin, Top Gel, Aloma, Lido şi Amicii deţine numai 21,8% din volum şi 19,7% din valoarea categoriei, arătând în plus fragmentarea pieţei. Și, deşi în piaţa în ultimii ani şi-a făcut loc un nou concurent, Unilever, cota de piaţă a principalilor producători locali de îngheţată nu a fost afectată, dezvoltarea noului intrat făcându-se, în special, pe seama jucătorilor mai mici, în condiţiile în care creşterea pieţei în valoare şi volum nu a cunoscut evoluţii semnificative.

Aruncând o privire asupra datelor disponibile cu privire la cifra de afaceri şi profit din perioada 2007-2010 (ultimele date disponibile de pe website-ul Ministerului de Finanţe) se poate observa că principalii producători romani de îngheţată au făcut, în general, fata cu bine crizei.

Astfel, Top Gel Prod SRL, a performant cel mai bine în anii de criză, înregistrând o creştere a cifrei de afaceri în respectivul interval, ca de altfel pe tot intervalul de timp analizat (2007-2010). Ritmul de creştere a cifrei de afaceri s-a diminuat, însă, la un nivel ce poate fi scris cu o singură cifra, în anul 2010. Din rândul companiilor analizate, profitul Top Gel Prod SRL a fost cel mai mare raportat ca procent din cifra de afaceri, în anii de criza – 2009, 2010.

Totuşi în 2008, Top Gel a înregistrat o uşoară pierdere, iar în 2007 profitul companiei era la circa jumătate, raportat ca procent din cifra de afaceri. Explicaţia acestei evoluţii este

53

dată de faptul că reorientarea consumatorilor spre produse mai ieftine sau cu un mai bun raport cantitate/preţ a favorizat compania Top Gel, mai bine reprezentată, în raport cu concurenta pe segmentul produselor mid-price şi economie.

Betty Ice, compania cu cea mai mare cotă de piaţă dintre producătorii locali de îngheţată a înregistrat profit pe toată perioada 2007-2010, iar cifra sa de afaceri s-a aflat în continuă creştere, excepţie făcând anul 2010, când aceasta a urmat tendinţa generală de scădere a pieţei. De asemenea, Betty Ice este singura companie dintre cele analizate, care nu a avut pierdere în perioada 2007-2010 şi în perioada anilor de criză (2009-2010) a reuşit o creştere substanţială a profitului raportat la anii anteriori. În cazul acestei companii, scăderea înregistrată pe segmentul produselor de impuls de tipul premium a fost compensata de creşterea cererii pe segmentul de consum pentru acasă.

Kubo Ice Cream Company deşi a înregistrat şi ea profit în toţi cei patru ani analizaţi, nu a reuşit să împiedice diminuarea semnificativă a acestuia, în ciuda creşterii cifrei de afaceri în perioada 2007-2009 şi apoi a scăderii acesteia în 2010. Practic, strategia de creştere a cotei de piaţă în detrimentul profitului, a fost contracarata într-o oarecare măsură de efectele crizei, dintre companiile analizate, scăderea cifrei de afaceri înregistrată de Kubo Ice Cream Company în 2010, comparativ cu 2009 fiind cea mai mare, calculată procentual (-9,19%).

Alpin 57 Lux SRL a fost prinsă pe picior greşit doar în primul an al crizei, în 2009, când rezultatul financiar al companiei s-a concretizat în pierdere. În schimb, în 2010, Alpin 57 Lux SRL a revenit la un nivel al profitului similar cu cel obţinut înainte de anii de criză, ceea ce arata ca firma a găsit remediile pentru problemele crizei. De asemenea, cifra de afaceri a companiei a fost în continuă creştere în anii 2007-2010, cu excepţia ultimului. Ritmul de creştere a cifrei de afaceri al Alpin 57 Lux SRL a fost însă cel mai mic dintre cele patru firme locale de top analizate.

Table nr.4.2. Cifra de afaceri

*S-a folosit pentru transformarea sumelor din lei în euro, cursul mediu de schimb pentru anul respectiv, furnizat de BNR**Pentru anul 2010, Ministerul de Finanţe nu deţine/nu oferă date despre cifra de afaceri obţinută de Nestle România din vânzarea de îngheţată, existând doar cifre globale despre cifra de afaceri a Nestle România, care, în acest caz, este rezultatul mai multor activităţi: vânzarea de produse zaharoase (napolitanele Joe, de exemplu, produse şi ingrediente alimentare etc.).

Table nr.4.3. Profit

54

4.4. Descrierea modului de organizare şi a managementului practicat

4.4.1. Caracterizarea procesului de producţie

Vasile Armenean a visat dintotdeauna la cel mai special desert, iar din 1994 de la înființarea companiei Betty Ice țelul comun al celor care lucrează aici a fost să obțină cele mai bune produse, cu cea mai înaltă tehnologie.

A fost nevoie de luni și ani de căutări, de încercări, de reușite și uneori de nereușite, pentru că Betty Ice să devină ceea ce este azi - o companie care are un cuvânt de spus pe piața românească de înghețată.61

Dezvoltarea continuă a companiei Betty Ice a dus la mai multe achiziții de utilaje de ultimă generație. Începând cu anul 2006 toată munca, eforturile și exigențele echipei de la Betty, a fost răsplătită cu una dintre cele mai moderne fabrici de înghețată din Europa.

” Misiunea noastră este caracterizată de dorința de a crește în continuare, de a păstra și de a îmbunătăți calitatea produselor. Toate încercările, munca, cercetarea ne-au făcut să înțelegem că intervenția noastră în creația naturii trebuie să fie cât mai redusă, iar acest lucru ne-a determinat să ne alegem ingredientele cu mare atenție.”62

Calitatea produselor oferite de compania Betty Ice reprezintă cel mai important lucru în viziunea producătorilor, iar firma nu fece rabat de la exigențele cumpărătorilor.

Misiunea firmei, după declarația de pe site-ul oficial Betty Ice, este să ofere clienților săi o înghețată de cea mai bună calitate și, cel mai important, la un preț corect.

Sortimentele oferite de Betty Ice sunt realizate cu multă grijă și pricepere, din ingrediente atent selecționate, garantate a fi 100% naturale. Înghețata creată în laboratoarele companiei este fină, delicată, foarte cremoasă, are diferite topping-uri speciale, alune, fistic, fructe și multe alte delicii.

Printre sortimente se numără produse de tip” Economic”, care sunt servite la pahar sau cornet comestibil din napolitană (vanilie, cacao, fructe de pădure, ciocolată belgiană, până coicolata, și multe alte combinații), înghețate take-away, și unele produse cu preț puțin mai ridicat, cum ar fi specialitatea casei, tortul de înghețata Betty Blue.

Firma încearcă să își diferențieze produsele de cele ale concurenților. Cei de la Betty au introdus pe piață înghețată pentru persoanele care suferă de diabet: înghețata de vanilie sau ciocolată dietetică. De asemenea, în rândul sortimentelor prin care se diferen țiază se numără și înghețata Ice Delicious, o înghețată deosebită cu jeleu și diferite arome.

61 http://www.betty.ro/compania.html 62 www.betty.ro

55

Înghețata Betty se comercializează într-un mediu plăcut care respectă întru totul regulile și normele de igienă.

4.4.1.1. Producerea îngheţatei

Omogenizarea soluţiei pentru producerea îngheţateiSoluţia pentru producerea îngheţatei este supusă omogenizării din mai multe

raţionamente. În primul rând, particulele de grăsime se fracţionează, ceea ce asigură procesul optimal de congelare şi concomitent o consistentă bună a produsului final.

O altă funcţie a omogenizării consta în stabilizarea zonelor aferente între apă şi grăsime. Cu aceste scopuri sunt folosite foarte bine proteinele lactate. În particular fracţiile de cazeina de lapte, ce reprezintă o moleculă foarte flexibilă, se răspândeşte pe o suprafaţă foarte mare a picăturilor de grăsime şi le acoperă cu proteine miceliare.

Este cunoscut de mult ca temperatura de 75-80oC este optimă pentru omogenizarea soluţiei de îngheţată. Aceasta este cauzată de aceea ca forţele intermoleculare şi moleculele cazeinei la aceste temperaturi sunt considerabil slabe şi moleculele devin mai mobile.Răcirea soluţiei de îngheţată

După omogenizarea şi tratamentul termic soluţia de îngheţată se răceşte până la temperatura de coacere -2 -5oC. Dacă procesul de răcire se petrece în eliberator de căldură, acest proces durează doar câteva secunde. Coacerea soluţiei de îngheţată

S-a stabilit o tradiţie şi practica de mulţi ani de expunere a soluţiei de îngheţată în timpul nopţii la temperatura de minus 2-5oC. Acesta aşa-numita maturizare este o condiţie necesară pentru congelarea bună în frizer şi asigură o consistenţă a îngheţatei asemănătoare cremei. Congelarea soluţiei de îngheţată

După ce soluţia trece prin frizer, ea capăta o structură tipică a îngheţatei. În frizer se formează cristale de gheaţă, în ele pătrunde aerul şi se creează o structură spumanta, care se stabilizează datorită picăturilor de grăsime. Întreg procesul are o natură complexă şi este necesar pentru a crea o consistentă excelentă, o textură bună şi un gust de cremă precum şi o bună stabilitate în procesul păstrării.Crearea cristalelor

Dimensiunea cristalelor de gheaţă este foarte importantă pentru crearea unui product neted similar unui product de cremă şi senzaţiei prospeţimii pentru desert congelat. Cristalele mici de gheaţă asigura o structură netedă şi asemănătoare unui produs de crema.Pentru îngheţata standard cu 10% grăsime, 16% zahăr şi 37% masa totală uscată corelaţia dintre cristalele de gheaţă şi fază lichidă poate fi exprimată în dependenţă de temperatură.“Zbaterea” îngheţatei

Prezenta aerului în soluţia de îngheţată o face mai fragedă şi înmoaie gustul rece al ei. Efectul de izolare exercita influenţa şi asupra fuzibilităţii îngheţatei. Cantitatea aerului în îngheţata se indica prin termenul de zbatere. Prin zbatere se înţelege creşterea volumului.Destabilizarea grăsimilor/structura spumanta

Dacă amestecam aerul cu lichidul, teoretic obţinem spuma. Pentru deşertul congelat aşa ca îngheţată, grăsimile şi particulele de grăsime au o importanţă pentru obţinerea structurii de spumă necesară. Gradul de solidificare a grăsimii împreuna cu calitatea spumei exercita influenţa asupra consistentei gustului şi stabilităţii în timpul păstrării îngheţatei, de asemenea condiţionează calităţile ei în timpul topirii.

Diferiţi factori pot influenţa solidificarea grăsimii în frizer, asupra acestui proces îşi exercită influenţa următorii factori:

56

- Monogliceridele- Grăsimea- Temperatura la ieşirea din frizer- Călirea îngheţatei.

4.4.1.2. Păstrarea îngheţatei

Cu unele excepţii, majoritatea produselor alimentare trebuie să fie proaspete. Aceasta se referă şi la îngheţata. Industria însa înaintează îngheţatei unele condiţii referitor la termenul de păstrare. Condiţiile bune de păstrare sunt o premisă a calităţii bune la păstrarea timp de câteva luni.

În timpul păstrării se pot observa unele neajunsuri fizice şi chimice. Din punct de vedere chimic, cel mai des se va confrunta cu procesul oxidării. Mai întâi de toate ea se manifesta prin gustul de hârtie, care se transforma rapid în gust clar de oxidare. Pentru diminuarea oxidării în limitele acceptabile se va folosi ambalajul corespunzător.

Cel mai des pot fi întâlnite modificări fizice pe suprafaţa îngheţatei în ambalaj. La aceasta se referă cristalele mari de gheaţă, ce fac ca îngheţata să fie prea rece la gust. Astfel de modificare se observa la variaţia bruscă a temperaturii în timpul păstrării sau din cauza şocului termic în timpul transportării. Acest neajuns poate fi înlăturat numai îmbunătăţind condiţiile păstrării. Uneori îngheţata este transportată în pachete izolate, însa aceasta nu este o soluţie ieftină.

Multe tipuri de îngheţată ca batoanele, eskimo pe beţişor sunt acoperite cu glazură de ciocolată, care poate micşora influenta socului termic şi diminua procesul de oxidare.

Îngheţata are un termen de valabilitate de 12 luni păstrată la o temperatură de –18oC.

4.4.1.3. Ambalarea îngheţatei

Ambalajul este un obiect care înveleşte un produs sau un ansamblu de produse în timpul manipulării, transportului, depozitarii şi păstrării cu scopul de a proteja, conservă şi prezenta produsul în momentul vânzării.

Ambalajele deservesc sfera producţiei, circulaţiei şi consumului.Funcţiile ambalajului:

- Asigura integritate cantitativă şi calitativă a mărfurilor;- Protejează marfa de acţiunea agenţilor externi, împotriva prafului şi impurităţilor;- Uşurează transportul mărfurilor;- Contribuie la menţinerea şi îmbunatăţirea calităţii unor produse;- Creează condiţii pentru popularizarea mărfii;- Contribuie la accelerarea vitezei de circulaţie a mărfii.

Îngheţata se ambalează individual în ambalaje de polipropilena – folie de aluminiu alimentar, cu un ambalaj atrăgător.

Acest tip de ambalaj este folosit pentru ambalarea îngheţatei pe băţ. Torturile şi ruladele sunt ambalate în caserole de plastic şi folie de polipropilena. Aceste produse ambalate individual sunt puse în cutii colectoare confecţionate din carton alimentar cu dimensiuni controlate pentru a putea fi paletate în depozitul frigorific. Cutiile colectoare conţin 30 de bucăţi îngheţate pe băţ şi unul sau două torturi în funcţie de gramaj.

Designul şi calitatea acestora le face să fie un factor important în arsenalul vizual al firmei.

57

4.4.1.4. Depozitarea îngheţatei

Depozitul este un spaţiu de păstrare a stocurilor de mărfuri. Existenţa depozitelor este legată de necesitatea menţinerii stocurilor. Depozitarea este considerată o activitate de susţinere, care contribuie la îndeplinirea misiunii logistice de asigurare a produsului potrivit, în cantitatea şi calitatea solicitată, în locul potrivit şi la momentul potrivit, în condiţiile celei mai mari contribuţii la profitul firmei.

Utilizarea depozitelor nu trebuie redusă, în mod simplist, la păstrarea unor cantităţi de mărfuri. Rolul depozitelor consta în:- Coordonarea cererii cu oferta;- Obţinerea de economii de costuri;- Continuarea sau amânarea producţiei.

Depozitele pot fi clasificate după mai multe criterii:A) după felul mărfurilor depozitate şi condiţiile de depozitare- Depozite de mărfuri generale- Depozite specializateB) după rolul îndeplinit- Depozite de păstrare pe termen lung;- Centru de distribuţie.C) după formă de proprietate- Depozit privat;- Depozit public;- Depozit contractual.

Amplasarea acestor depozite s-a făcut în funcţie de piaţă scopul fiind acela de a oferi clienţilor un sprijin logistic rapid cu cel mai mic cost total.

Aprovizionarea acestor depozite frigorifice are loc ritmic pentru evitarea “golului de marfa” şi pentru menţinerea unui stoc de tampon necesar distribuţiei care este de 150%.

În sezon, aprovizionarea depozitelor se face o dată la 2 zile, deoarece marfa adusă se epuizează foarte repede. Aceste centre de distribuţie sunt menite să deplaseze bunurile şi nu doar să le depoziteze.

4.4.2. Managementul firmei Betty Ice Suceava

Societatea este fundată de către asociatul unic ARMENEAN VASILE, cetăţenia austriacă, domiciliat în adresa: AUSTRIA LINZ. ANSFELDEN, cod 5800/AUSTRIA, născut la data de 08.03.1969 în MEDIAŞ.SIBIU. Societatea este administrată şi reprezentată, cu puteri depline, de către ARMENEAN VASILE şi JAUCĂ VIOLETA, cetăţenia română, data naşterii: 16.08.1973, locul naşterii DRĂGOIEŞTI. SUCEAVA, domiciliată în str. Mărăşeşti nr.10, bl. T1, sc. A, et. 2, ap. 11, judeţul Suceava, care vor lua hotărâri împreună sau independent.

Sediul societăţii comerciale este în str. CERNĂUŢI, nr 121, MUNICIPIUL SUCEAVA, judeţul Suceava, Telefon 0230520454, Fax 0230520702, Email office@betty.ro, Website www.betty.ro.

Societatea are deschise următoarele puncte de lucru: Mediaş, Constanţa, Focşani, Oradea, Braşov, Suceava, Iaşi, Craiova, Timişoara, Baia Mare, Cluj Napoca fiecare dintre acestea având depozit frigorific şi birou.Pe lângă aceste puncte de lucru, societatea mai are şi 7 chioşcuri de desfacere îngheţată.

58

Organigramă firmei Betty Ice

Figura nr.4.3. Organigrama firmei Betty Ice

Departamentul de MarketingPe lângă distribuție și promovarea a început să câștige o poziție importantă în ierarhia

priorităților celor de la Betty Ice. “În ultimii ani am început să acordăm aten ție sporită și comunicării, pentru că nu e suficient să vii cu produse bune, la prețuri corecte și la îndemâna consumatorului, mai trebuie și să faci cunoscut lucrul acesta.”, afirmă Armenean.

Despre strategia de promovare a Betty Ice, managerul general al firmei spune că „preferăm comunicarea directă, prin promoţii specifice la punctul de vânzare. Nu investim sume mari în publicitatea tradiţională, ci preferăm să alocăm resursele în calitatea produselor – de la ingredientele folosite, până la tehnologia de producţie – în îmbunătăţirea serviciilor de vânzare şi în extinderea reţelei de distribuţie”.63 Bugetul pentru promovare al companiei a fost estimat, în 2010, la suma de 700.000 euro.

În 2007, deși Betty Ice era cea mai bună îngheţată din România, cu recunoaștere și notorietate, cu cea mai mare fabrică de îngheţată din Europa de Est, nu avea încă o imagine, un brand. Așadar proprietarul de la Betty a apelat la agenția CAP pentru organizarea unei campanii de comunicare la nivel național. Campania cuprindea două spoturi TV, (unul care se adresează în special adolescenţilor 14-20 de ani, şi celălalt în special pentru femei 20-35 ani) care au fost difuzate pe următoarele canale: ProTv, Prima, Pro Cinema, Euforia, MTV, KissTv şi TVR1. S-a mai utilizat și promovarea pe canale media precum internet, outdoor-uri amplasate pe Valea Prahovei, pe DN Bucureşti - Ungaria și în stațiunile de la mare, TV screen-uri în intersecțiile din București, Cluj-Napoca, Timișoara și Brașov.

63 www.iqads.ro

59

"Combinația dintre backgroundul animat și textul descriptiv al senzațiilor pe care le crează degustarea înghețatei construiește pe cele două axe vizate: poftă și culosenie. Pe lângă argumentul pur rațional – înghețata Betty Ice are un gust foarte bun în oricare dintre varietățile pe care le încerci - le oferim un argument emo țional în alegerea înghețatei: Betty Ice este pentru doamne bine și pentru puști dezmorțiți. Creăm o personalitate distinctă a îngheţatei Betty prin alăturarea a două elemente care vin din două lumi complet diferite: animația copilăroasă și tonul profesionist al voice overului. Animația crează diferențiere și, deci, vizibilitate, într-o piață a comunicării destul de monotonă".64

Campania Betty Ice a fost demarată pe 20 iunie 2007, cu difuzarea primului spot TV, tot în cadrul acestei campanii a fost lansat site-ul companiei, www.betty.ro.Departamentul de vânzări – Furnizori

Departamentul de Vânzări creează un lanţ de aprovizionare prin adăugarea atât a unor furnizori locali. Acest lucru va crea bazele pentru viitoarele investiţii în domeniul îngheţatei.Producţia – Biroul de Fabricație stabilește ce echipamente şi ingrediente sunt necesare pentru a fabrica produselor.Departamentul Resurse Umane - găsirea angajaţilor potriviţi este crucială pentru majoritatea companiilor. Cu cât angajații sunt mai buni, cu atât cresc șansele pentru succesul companiei. În mod similar, angajaţii nepotriviți pot duce la o pierdere foarte mare de timp, resurse și bani pentru afacere.Departamentele de Investiţii Financiare şi Contabilitate - Biroul de Contabilitate găsirea informaţiilor despre taxe şi metodele contabile din România. Păstrarea unei contabilită ți corecte. Analizarea rentabilități pentru cazul în care filiala ar avea de servicii externalizare de contabilitate la o companie local.

4.4.3. Personalul firmei

Societatea comercială Betty Ice și-a mărit considerabil numărul de angajați în decursul timpului, pe măsură ce și-a mărit capacitatea de producție. Dacă în anul 2000 numărul de persoane angajate nu depășea 40 de persoane, în 2011 compania avea 545 de angajați, incluzând aici și persoanele suplimentar angajate în perioada mai- august. În extra sezon numărul angajaților variază între 300 – 350 de persoane.

Din anul 2000 până în anul 2011 numărul anagajaţilor a crescut cu 505 de angajați. Cei mai mulţi angajaţi au fost înregistrați în anul 2011,545 persoane angajate, iar cei mai puţini angajaţi au fost în anul 2000, doar 40 de angajați.65

Vasile Armenean afirmă: “Am mers pe ideea de a face echipă şi sunt încântat de ceea ce am realizat şi de echipă pe care am construit-o. Nu o spun doar de dragul de a o zice. Mă minunez de cât suflet pun şi că în anumite situaţii se implică mai mult ca mine”.

Personalul firmei este recrutat, de cele mai multe ori, direct de pe băncile şcolilor.” Stilul meu de angajare diferă foarte mult de standarde. Nu povestesc despre fişa postului, avem o mică discuţie şi dacă ne placem reciproc, trecem la treabă. Un singur lucru mă interesează: să vrea să muncească şi să pună suflet. Nu le dau mai mult decât pot duce şi pe măsură ce lucrăm, ne şi cunoaştem”, a mai adăugat proprietarul Betty Ice.

Cu toate că și această companie a fost afectată de criză economică, Armenean susține că nu a recurs la disponibilizări și că nici nu plănuiește acest lucru. În plus, a mai precizat că salariile angajaților au rămas la nivelul anilor precedenți.66

64 www.strategic.ro65 www.doingbusiness.ro66 www.wall-street.ro

60

Structura organizațională a firmei este alcătuită din directorul general, ce are în subordine un director executiv. Acesta din urmă, supervizează directorii de departamente (logistică, marketing, resurse umane și economic).

61

4.5. Informaţii financiare

An Cifra deafaceri

Datorii Stocuri Venituri Cheltuieli Profit net/Pierdere

neta

Profit Brut/Pierdere

bruta

Activimobilizate

Activecirculante

Salariati

Disponibilitati

banesti

Capitaluri CapitalSocial

2011

81,526,639

30,504,467

7,901,157

94,313,209

89,853,459

4,320,178 4,459,750 46,857,852

22,142,881

545 935,680 38,736,691

10,000,000

2010

74,415,155

30,857,854

8,226,750

81,368,111

74,514,972

4,895,337 6,853,139 42,013,870

21,621,509

420 903,391 32,836,680

10,000,000

2009

79,374,535

25,308,134

5,283,850

82,543,431

74,169,012

7,008,227 8,374,419 34,178,940

17,037,903

374 828,722 25,938,946

8,000,000

2008

67,342,817

28,742,584

4,971,373

71,105,253

67,350,146

3,105,909 3,755,107 30,572,031

16,068,591

339 754,628 17,928,822

7,000,000

2007

56,212,624

25,173,759

2,664,727

90,741,003

88,048,632

2,248,997 2,692,371 27,296,048

11,269,650

293 300,944 13,391,939

7,000,000

2006

40,102,619

29,497,927

5,394,579

65,938,731

64,389,071

1,268,132 1,549,660 27,670,235

9,964,416 198 150,624 8,142,942 4,000,000

2005

25,997,981

25,196,375

4,529,865

42,927,398

41,340,246

1,498,560 1,587,152 24,519,570

7,485,845 169 127,649 6,853,522 4,000,000

2004

19,770,558

14,828,530

2,300,175

33,924,377

33,573,369

351,008 351,008 15,735,183

4,506,679 103 97,718 5,354,963 4,000,000

2003

9,501,251 4,132,502 1,013,274

11,882,240

11,133,565

737,181 748,675 6,851,022 2,368,377 76 94,749 5,003,955 4,000,000

2002

4,962,620 2,357,382 600,378 5,584,854 5,456,816 128,039 128,039 3,841,674 889,289 42 13,787 2,266,066 2,000,000

200 2,313,442 667,780 284,190 2,394,216 2,342,741 51,476 51,476 1,722,208 302,296 52 2,466 1,356,724 661,599

62

1

2000

838,425 121,763 347,412 1,299,351 1,289,354 9,998 9,998 421,762 426,586 40 4,131 726,585 11,553

1999

429,478 91,193 210,086 500,934 497,662 3,272 3,272 52,776 260,004 42 367 221,587 11,553

Sursa: http://www.firme.info, accesata la data 20.06.2013

63

Concluzii şi propunerii

În cadrul primelor capitole, conform bibliografiei studiate ne-am concentrat asupra trecerii în revistă a principalelor concepte privind întreprinderile mici şi mijlocii.

Firma Betty Ice este o companie care are un cuvânt de spus pe piaţa românească de îngheţată. Au echipamente tehnologice de ultimă generaţie, întregul proces de produc ție se desfășoară într-una din cele mai moderne fabrici de îngheţată din Europa de Est, iar ingredientele folosite pentru obţinerea produselor sunt atent selecționate, fiind 100% naturale. Fiecare sortiment Betty reprezintă o operă de artă, la care se muncește cu profesionalism și pasiune.

„Creată din pasiune... pentru a naşte pasiuni” - înghețatele Betty satisfac cele mai exigente gusturi.

La nivel naţional compania s-a dezvoltat destul, acum urmează să se dezvolte la nivel regional şi la îmbunătăţirea depozitelor proprii. Deocamdată depozitele firmei sunt la Suceava şi Mediaş, Bucureşti şi Constantă.

Din 2012 s- a început distribuţia pe pieţele interne ale Austria, Ucraina sau Moldova Croaţia, Bosnia sau Serbia, în timp ce colaborarea cu Ungaria a început cu mult înainte de termenul plănuit.

Din punct de vedere al gamei sortimentale aceasta se va mări cu noi produse a căror cerinţa va fi determinată prin studii de piaţă sau testare directă.

Pentru realizarea unei creşteri intensive vor fi necesare următoarele: campanii promoţionale susţinute, mai ales în media, audio şi video; campanii de preţ, prin realizarea unor produse cu preţ promoţional sau scăderea preţurilor existente sau asigurarea unor gratuităţi, gen “1+1”; eliminarea discontinuităţilor în aprovizionarea cu mărfuri şi a situaţiei de gol de marfă; eficientizarea traseelor de distribuţie prin scurtarea lor din punct de vedere al distanţei; introducerea unui sistem de facturare computerizată pe maşinile de distribuţie; abordarea clienţilor cu producţie industrială – restaurante, fast-food-uri; crearea unor ambalaje mai atractive; organizarea unor campanii promoţionale; construirea spaţiilor de depozitare proprii pentru eliminarea timpilor “morţi”, datorită programului de la spaţiile închiriate; apariţia în cadrul structurilor proprii de personal, a unui personal specializat în partea de vânzări şi distribuţie care să asigure realizarea unui nivel mai ridicat al vânzării; funcţiile de conducere să fie ocupate de persoane cu pregătire de specialitate care să identifice oportunităţile care apar pe piaţă şi să elimine „piedicile” care stau în calea creşterii vânzărilor; pentru bunul mers al afacerii trebuie ca directorii de vânzări să fie supravegheaţi şi obligaţi să transmită zilnic prin fax situaţia privind vânzările şi încasările, precum şi modul de onorare al comenzilor; directorii de vânzări trebuie să supravegheze activitatea personalului de distribuţie şi să aibă mai multă putere de decizie; conducerea SC KUBO ICE SRL trebuie să înţeleagă că reclama este „sufletul comerţului” fără o campanie de promovare a produselor sale vânzările nu vor atinge cote maxime şi societatea va trebui să se mulţumească cu locul 2 în topul firmelor producătoare de îngheţată, dar acest loc poate fi adjudecat, în timp, de ocupanta locului 3 NAPOLACT – CLUJ; pentru a obţine profituri şi pentru a exploata la maxim reţeaua de distribuţie şi în extrasezon firma ar trebui să producă şi alte produse care au căutare iarna: conserve, mezeluri, etc sau să încheie contracte de distribuţie.

64

Biliografie

1. Băcanu B. – Management strategic – curs postuniversitar de masterat, Ed. Infomarket, Braşov, 2006

2. Băcanu B. – Management strategic, Ed. Teora, Bucureşti, 19993. Blois K.J. - The Marketing of Services, European Journal of Retailing, nr 8/1974, pag

1374. Burciu A. coord - Introducere în management, Ed. Economică ,Bucureşti, 20085. Cetină I., Nora M., Orzan M. – Revista de marketing online, Vol. 1, Nr. 36. Cibotariu I. S – Finanţele întreprinderii, Ed. Didactică şi Pedagogică – R.A.,

Bucureşti, 20087. Cornescu V., Druica E. – Întreprindere, management, profit, Ed. All Beck, Bucureşti,

20038. Cornescu V., Creţoiu Gh., Bucur I. – Economie, Ed. Actami, Bucureşti, 20019. Dincă D. - Servicii publice şi dezvoltare locală, Ed. Luminalex, Bucureşti, 200810. Ghibuţiu A. – Serviciile şi dezvoltarea de la prejudecăţi la noi orizonturi, Ed. Expert,

Bucureşti, 200011. Hapenciuc V. – Economia intreprinderii, Ed. Sedcom Libris, Iaşi, 200812. Kotler P. – Managementul marketingului, Editia a V- a, Ed. Teora, Bucureşti, 200813. Nicola I. – Managementul serviciilor publice, Ed. All Beck, Bucureşti, 200314. Nicolescu O., Nicolescu C.- Intreprenoriatul şi managementul întreprinderilor mici şi

mijlocii, Ed. Economică, Bucureşti, 200815. Olteanu V. - Marketingul serviciilor, Ed. Economică, Bucureşti, 200516. Toma S. – Economia şi gestiunea întreprinderii, Ed. Universitară, Bucureşti, 200317. Tuclea C. E. – Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii din turism şi servicii,

Ed. ASE, Bucureşti, 200418. Ursu D. – Managementul IMM-urilor - curs, 201119. Economia afacerilor – curs, Universitatea Stefan cel Mare, Suceva, 200920. Revista de Antreprenoriat, decembrie, 201121. Revista de Antreprenoriat, august, 201222. OG nr.21/1992 privind protecţia consumatorului, în Monitorul Oficial al României,

Partea I, nr.212/1992; aprobată prin Legea nr.11/199423. Legea nr. 346/200424. www.betty.ro25. www.businessmagazin.ro26. www.desilva.ro27. www.doingbusiness.ro28. www.firme.info29. www.iliaspapageorgiadis.ro30. www.iqads.ro31. www.ladornagroup.ro32. www.kompass.com33. www.mfinante.ro34. www.strategic.ro35. www.wall-street.ro

65

66