rezumatul tezei de doctorat · capitolul 1, cu titlul „leadershipul- paradigmă inovatoare de...
TRANSCRIPT
MINISTERUL EDUCAŢIEI NAŢIONALE
UNIVERSITATEA ,,VALAHIA” din TÂRGOVIȘTE
IOSUD – ŞCOALA DOCTORALĂ DE ŞTIINŢE ECONOMICE ŞI UMANISTE
DOMENIUL FUNDAMENTAL: ŞTIINŢE ECONOMICE
DOMENIUL MANAGEMENT
REZUMATUL TEZEI DE DOCTORAT
COMPETENȚELE DE LEADERSHIP –
VECTORI AI OPTIMIZĂRII SCHIMBĂRII
ÎN ORGANIZAȚIILE ȘCOLARE
DIN SISTEMUL DE ÎNVĂȚĂMÂNT
PREUNIVERSITAR
CONDUCĂTOR DE DOCTORAT:
Prof. univ. dr. Ion STEGĂROIU
DOCTORAND:
Daniela MURARU (PAHOME)
TÂRGOVIŞTE
2018
1
Motto:
,,Secretul de a realiza un lucru important în viaţa ta este,
înainte de toate,
să ai dorinţa profundă de a-l realiza;
să ai credinţa şi încrederea
că poţi să-l realizezi;
apoi, să ai o viziune clară şi precisă
şi să o urmăreşti pas cu pas, până la final,
fără să dezarmezi şi fără să disperi.”
Eileen Caddy1
Cuprins
I. Cuprinsul tezei de doctorat ……………………………………………………... 2
II. Contextul cercetării, actualitatea, importanța și motivația temei abordate …. 6
III. Structura tezei de doctorat ……………………………………………………… 8
IV. Poziționarea epistemologică …………………………...………………………... 10
V. Specificitatea metodologică a cercetării științifice …………………………….. 11
VI. Concluzii finale………………………………..………………………………….. 15
VII. Contribuții proprii ………………………………………………………………. 17
VIII. Limitele demersului științific ……………………………....……….…………… 21
IX. Direcții viitoare de cercetare ……………………………………………………. 21
X. Bibliografie ……………………………………………………………………….. 25
XI. Curriculum vitae ………………………………………………………………… 38
XII. Activități de diseminare a rezultatelor în mediul academic ............................... 45
ABSTRACT OF THE PhD THESIS
Leadership Competencies – Optimisation Vectors for Changes within School
Organisations in Pre-university Education
48
Cuvinte cheie:
leadership și concepte subiacente,
impactul exercitării leadershipului educațional,
Modelul de optimizare a schimbării organizaționale prin valorificarea competențelor
de leadership
1Eileen Caddy (1917-2000), co-fondator al Findhorn Community din Scoţia.
2
I. Cuprinsul tezei de doctorat
Cuvinte-cheie .................................................................................................................. V
Acronime și abrevieri ..................................................................................................... V
Lista figurilor .................................................................................................................. VI
Lista graficelor ............................................................................................................... VIII
Lista tabelelor ................................................................................................................. X
INTRODUCERE ............................................................................................................ 4
CAPITOLUL 1. LEADERSHIPUL - PARADIGMĂ INOVATOARE DE
CONDUCERE: CONCEPT, FUNCȚII, TEORII .......................................................
10
1.1. Perspective asupra procesului de leadership ………...............…….……...……….. 10
1.2. Accepţiuni interdisciplinare ale conceptului de leadership ....................................... 13
1.3. Accepţiuni intradisciplinare ale conceptului de leadership ……..…......…………... 14
1.3.1. Abordare etimologică ………………….……...………............……………… 15
1.3.2. Abordare conceptuală ………………………….....…...……...……………..... 15
1.4. Funcţiile procesului de leadership ………………………...…………….….……… 19
1.5. Evoluția paradigmatică a leadershipului …………...….………...……......…..…… 20
Concluzii preliminare ………………………………..……..……….…….……………. 31
CAPITOLUL 2. LEADERSHIPUL EDUCAȚIONAL - PREMISĂ A
SCHIMBĂRII ORGANIZAȚIONALE …………..……….…………………………
33
2.1. Incursiune în evoluția preocupărilor privind apariția și recunoașterea semnificației
globale a conceptului de leadership educațional ……………………………….….……
33
2.2. Relația de cauzalitate între dimensiunile leadershipului educațional și schimbare... 36
2.3. Particularitățile modelelor de leadership educațional viabile în plan internațional
și rolul lor în realizarea obiectivelor de schimbare organizațională ................................
39
2.3.1. Leadershipul instruirii ………………………...……….…...………………… 41
2.3.2. Leadershipul managerial ……………………...…….………………………... 42
2.3.3. Leadershipul transformațional ……………...………..………...……………... 43
2.3.4. Leadershipul participativ …………………...………………………………… 46
2.3.5. Leadershipul distribuit ……………………...…..……………...……………... 48
2.3.6. Leadershipul tranzacțional …...…………...….………………………………. 49
2.3.7. Leadershipul postmodern ……………………….…………...……………….. 50
2.3.8. Leadershipul emoțional ………………………….……………...……………. 51
3
2.3.9. Leadershipul circumstanțial …………………...….………………………….. 55
2.3.10. Leadershipul moral ………………………….....……...…………………….. 56
2.3.11. Teorii actuale în domeniul leadershipului educațional …….…...…………... 57
2.4. Stilurile de leadership educațional – catalizatori ai schimbării în organizațiile
școlare ……………………...……………………...…………….…………….………..
58
2.5. Cadrul de exercitare al leadershipului educațional în plan național: organizațiile
școlare din sistemul de învățământ preuniversitar …………...…….……………….…..
62
Concluzii preliminare ...………………………..……………...………………………... 70
CAPITOLUL 3. CADRUL CONCEPTUAL, EPISTEMOLOGIC ŞI
METODOLOGIC AL DEMERSULUI ŞTIINŢIFIC ................................................
71
3.1. Concepte subiacente procesului de leadership …...…….…...………….………. 71
3.1.1. Liderul ............................................................................................................... 71
3.1.1.1. Conceptul de lider. Ipostazele liderului și tipologii ................................ 72
3.1.1.2. Roluri-cheie ale liderului în organizații …....……...………..…….…… 76
3.1.1.3. Limitele activității liderului …………………….……...…………….... 79
3.1.2. Membrii organizației ......................................................................................... 80
3.1.3. Puterea și influența - predictori ai leadershipului din perspectiva schimbării... 81
3.1.3.1. Particularități, surse și modalități de manifestare ale puterii ………….. 81
3.1.3.2. Tipuri de putere ……………………..……………………………….… 78
3.1.3.3. Forme, caracteristici multidimensionale și pârghii ale influenţei….…... 84
3.1.3.4. Tehnici de influenţare ……………..……….………....……...………... 87
3.1.4. Interdeterminări ale termenilor subiacenți procesului de leadership …….…... 89
3.1.5. Conexiuni: viziune - valori de ordin înalt- valorificarea competențelor de
leadership ....................................................................................................................
91
3.1.6. Sinergia pshihologică a schimbării în organizațiile școlare …….……………. 98
Concluzii preliminare ...………………………..…………………..…………………... 103
3.2. Poziționarea epistemologică .................................................................................. 105
3.3. Cadrul cercetării științifice ………………...……………………………………. 106
3.3.1. Problematica cercetării științifice ……...…...……......……………………….. 107
3.3.1.1. Obiectivele cercetării empirice ............................................................... 107
3.3.1.2. Ipoteze de cercetare ……..……………........…………………………... 108
3.3.1.3. Metodele cercetării ……………...….…..……………….……………... 109
3.3.2. Unitatea de observare ……………….….…………….……..………………... 110
4
3.3.3. Unitatea de sondaj ………………….…….………….....………..…………… 111
3.3.4. Elaborarea, structura și aplicarea chestionarului …...…..……...…….……….. 111
3.3.5. Introducerea, prelucrarea și interpretarea datelor colectate …....……....……... 114
3.3.6. Designul cercetării ……………………….…………………………………… 115
CAPITOLUL 4. ANALIZA ȘI INTERPRETAREA REZULTATELOR
CERCETĂRII ………………………..…………………………..……………………
116
4.1. Atributele eșantionului ……………...….…...…...………………………………… 116
4.2. Analiza impactului competențelor de leadership și testarea I1……..………………. 122
4.2.1.Cunoașterea percepției respondenților despre asumarea poziţiei liderului în
organizația școlară ………….…………….………………………………………….
123
4.2.2.Cunoașterea percepției respondenților despre împărtăşirea unei viziuni
comune în organizație ……………..…..……………….……………………………
128
4.2.3.Cunoașterea percepției respondenților despre reunirea susţinătorilor în jurul
viziunii organizaționale propuse de lider …….….…………………………………..
132
4.2.4.Cunoașterea percepției respondenților despre schimbarea cadrului de
referinţă ……………………………………..……………………………………….
136
4.2.5.Cunoașterea percepției respondenților despre puterea liderului …………….... 141
4.2.6.Cunoașterea percepției respondenților despre afirmațiile care indică
valorizarea de către lider a contribuţiilor membrilor organizaţiei ………..………….
145
4.3. Analiza impactului elementelor care favorizează exercitarea leadershipului din
perspectiva schimbării în organizațiile școlare cu personalitate juridică din județul
Dâmbovița și testarea I2 și I3 …..……………...…….………….……………………….
148
4.3.1.Identificarea percepției respondenților asupra ponderii relațiilor de putere
existente între lider și membrii organizației școlare …………………………………
149
4.3.2.Identificarea percepției respondenților asupra ponderii formelor de
influență ……………………………………………...………………………………
152
4.3.3.Identificarea percepției respondenților asupra stilului predominant de
leadership ……………………………………………………………………………
156
4.3.4.Identificarea percepției respondenților asupra importanței competențelor
inteligenței emoționale în exercitarea leadershipului din perspectiva
schimbării …………………………………………………………………..………..
157
4.4. Analiza gradului de satisfacție al respondenților cu privire la activitățile liderului
și testarea I4 și I5 .………………………………..……………..…..……………………
167
5
4.4.1.Cogniția respondenților în sfera tehnicilor de leadership ………………...…… 170
4.4.2.Cunoașterea opiniei respondenților cu privire la utilitatea unui material
îndrumător în exercitarea leadershipului ……………...……………………......……
172
4.5. Validarea ipotezelor …………………….…………………………………………. 173
Concluzii preliminare ……………..……………....…..……….……………………….. 174
CAPITOLUL 5. MODELUL OPTIMIZĂRII SCHIMBĂRII
ORGANIZAȚIONALE PRIN VALORIFICAREA COMPETENȚELOR DE
LEADERSHIP …………………………………………………………………………
176
5.1.Necesitatea Modelului de Optimizare a Schimbării Organizaționale prin
Valorificarea Competențelor de Leadership (OSOVCL) ……….………………………
176
5.2. Proiectarea modelului OSOVCL ………...……….…….………….……………… 177
5.2.1. Dimensiuni și componente ale modelului OSOVCL ……….…...…………… 178
5.2.2. Avantaje și limite ale utilizării modelului OSOVCL ........................................ 182
5.3. Ghid de leadership. Repere teoretice și practice ....................................................... 183
Argument ......................................................................................................................... 184
5.3.1. Exercitarea leadershipului personal .................................................................. 184
5.3.1.1. Înțelegerea propriului rol de lider ........................................................... 183
5.3.1.2. Asumarea poziției de lider ...................................................................... 186
5.3.2. Definirea și construirea unei viziuni împărtășite ............................................... 188
5.3.3. Unificarea în jurul viziunii ................................................................................ 190
5.3.4. Schimbarea cadrului de referinţă ……………………………..………………. 192
5.3.5. Puterea liderului ................................................................................................ 194
5.3.6. Dezvoltarea flexibilității, valorizarea și încurajarea prin feedback ................... 196
CONCLUZII FINALE, CONTRIBUȚII PERSONALE, LIMITELE
STUDIULUI ȘI POSIBILE DIRECȚII VIITOARE DE CERCETARE .................
199
Concluzii finale ................................................................................................................ 199
Contribuții personale ........................................................................................................ 203
Limitele studiului de cercetare …………..……….…………..………………..……….. 206
Posibile direcții viitoare de cercetare …………………………………..……….……… 206
Activități de diseminare a rezultatelor în mediul academic ............................................. 207
Bibliografie ..................................................................................................................... 210
Anexe ………………………………………………………………………..…………. 223
Glosar ………………………………………………………………………………….. 240
6
II. Contextul cercetării,
actualitatea, importanța și motivația temei abordate
Statusul social al școlii, așteptările calitative ale beneficiarilor educației,
contradictoriile schimbări din sistemul de învățământ preuniversitar și dimensiunea socialǎ a
organizației școlare sunt factori care subliniază imperativul leadershipului educațional,
prezentat în literatura de specialitate ca fiind o paradigmă inovatoare de conducere2.
Aproape toate domeniile vieţii sociale (educație, sănătate, politică, securitate
națională) sunt interesate de problematica vastă a leadershipului, consultarea agregatorului
Google Academic estimând pentru anul 2017 un număr de 17.000 de articole științifice.
Multitudinea semnificaţiilor atribuite leadershipului de-a lungul timpului aratǎ cǎ
acest construct, fundamentat pe o bazǎ teoreticǎ importantă, care „scapǎ printre degete când
încerci sǎ îl analizezi”3, în secolul al XXI-lea, continuă sǎ dezvolte cunoaşterea științifică.
Prin dimensiunile sale, leadershipul contribuie la implementarea eficace şi eficientă a
deciziilor organizaţionale, dezvoltǎ relaţiile umane şi mobilizeazǎ membrii organizației
pentru a se ridica reciproc la niveluri superioare de motivare sau de angajament, având ca
rezultat implementarea și optimizarea schimbării în organizaţii.
În România, cercetările actuale sunt cu precădere axate asupra caracteristicilor
procesului instructiv-educativ sau asupra managementului resurselor umane, ceea ce conduce
spre un aspect nerezolvat din domeniu: inexistența la nivel naţional a cercetărilor care să
evidențieze un model avangardist de conducere a școlilor.
Astfel, s-a conturat întrebarea: cum poate fi definit acest model inovator?
Răspunsul se află în aria unui domeniu nou în sistemul de învăţământ preuniversitar:
competențele de leadership.
Studiul ,,Competențele de leadership - vectori ai optimizării schimbării în organizațiile
școlare din sistemul de învățământ preuniversitar” efectuat din perspectivă interdisciplinară,
analizează relația de cauzalitate existentă între dimensiunile leadershipului educațional și
procesul de schimbare în organizațiile școlare, bazată pe triada ontologică: viziune - valori de
ordin înalt – competențe.
2 Stegăroiu, I. & Pahome, D. (2017, 12-14 octombrie), „Educational Leadership - Premise of the Organizational
Change”, studiu prezentat la Sesiunea Ştiinţifică de Toamnă a AOSR, cu tema CERCETAREA ŞTIINŢIFICĂ
ÎN SERVICIUL DEZVOLTĂRII DURABILE, Timişoara - România. 3 Lapierre, L. (2008), „Comprendre et raconter le leadership pour mieux l'assumer”, Gestion, 33(3), p.12.
7
Având ca premisă conceptul de ,,lideriat din perspectiva schimbării”4, prezentul studiu
se înscrie în sfera preocupărilor privind calitatea în domeniul educațional, în general, în
organizațiile școlare din învățământul preuniversitar din județul Dâmbovița, în special.
Argumentele care motivează prezentul demers de cercetare sunt:
societatea actuală impune școlilor românești niveluri ridicate de exigenţă şi solicită
formularea unor răspunsuri pertinente la multiplele provocări ale prezentului;
leadershipul este elementul central al discuțiilor care vizează identificarea unor
soluții ce țin de rezolvarea problemelor actuale din sistemul de educație;
nota de interes personal pentru identificarea competențelor de leadership care
motivează, inspiră și determină potențialul organizațional pozitiv.
Experienţele acumulate de-a lungul anilor de observaţie în domeniul educaţiei, atât în
calitate de participant activ cât și în calitate de beneficiar, au conturat contextul intuirii
existenței unor corelaţii între leadershipul educațional și schimbările pozitive realizate la
nivelul organizației școlare, observabile în entuziasmul și deschiderea către nou a cadrelor
didactice și mulţumirea beneficiarilor direcți și indirecţi.
Lucrarea se justifică prin proiectarea unui model care răspunde nevoii de a aborda o
nouă concepție asupra schimbării în cadrul organizațiilor școlare.
Scopul modelului este de a facilita abordarea coerentă și unitară a valorificării
competențelor de leadership în tranziția de la statusul actual la starea spre care tinde
organizația școlară, prin reunirea actorilor schimbării în jurul unei viziuni împărtășite și
stimularea întregului potențial valoric al membrilor organizației școlare.
Modelul de optimizare a schimbării organizaționale prin valorificarea
competențelor de leadership este fundamentat pe trei dimensiuni: dimensiunea teoretică
(prin definirea conceptelor și semnificațiilor asociate), dimensiunea axiologică (prin valorile
încorporate) și dimensiunea sistemică (interacțiuni între componente).
Teza de doctorat ,,Competențele de leadership - vectori ai optimizării schimbării în
organizațiile școlare din sistemul de învățământ preuniversitar” prezintă o abordare eclectică
și echilibrată între conținuturile teoretice din domeniul leadershipului educațional și
implicațiile practice ale cercetării și reprezintă un răspuns optim la imperativele schimbării.
4 Vagu, P. & Stegăroiu, I. (2006), Lideriatul de la teorie la practică, Târgoviște: Bibliotheca, p. 351.
III. Structura tezei de doctorat
Teza de doctorat „Competențele de leadership - vectori ai optimizării schimbării în
organizațiile școlare din sistemul de învățământ preuniversitar” este structurată astfel:
Capitolul 1, cu titlul „Leadershipul- paradigmă inovatoare de conducere”, furnizează
imagini sintetice asupra conceptului de leadership și precizează o serie de accepţiuni
interdisciplinare și intradisciplinare ale constructului.
Printr-o incursiune în literatura de specialitate, am expus abordările etimologice şi
conceptuale ale constructului, precum și evoluția cronologică a teoriilor, de la teoriile clasice
la paradigmele teoretice actuale.
Reflecțiile asupra aspectelor teoretice au conturat primele concluzii: proces dinamic,
leadershipul reprezintă relaţia biunivocă dintre lider şi membrii grupului, liderul fiind cel
care urmăreşte o strategie de creştere a eficacității organizaţionale prin determinarea unor
schimbări, pe termen lung, ce au în vedere resursele umane şi resursele tehnice ale unei
organizaţii.
Capitolul 2, cu titlul „Leadershipul educațional – premisă a schimbării
organizaționale”, abordează natura, particularitățile și importanța leadershipului educaţional.
Cele zece modele prezentate surprind problematica diversității în leadershipul
educațional, o atenție specială fiind acordată leadershipului emoțional.
Liderii, principalii actori ai procesului de schimbare, sunt cei care inovează mediul
educaţional și rezolvă parţial sau global problemele din organizațiile școlare.
Prin urmare, leadershipul educațional fiind privit ca fiind competența profesorilor de
a funcţiona ca parte a unei organizaţii care învaţă, este un element vital în construirea
viitorului.
Capitolul 3, cu titlul „Cadrul conceptual, epistemologic şi metodologic al demersului
ştiinţific” tratează conceptualizarea unor termeni relevanți, orientați spre validarea premisei:
competențele au un rol important în exercitarea leadershipului din perspectiva schimbării în
organizațiile școlare din sistemul de învățământ preuniversitar.
Prin procesul de conceptualizare am atribuit sensuri clare termenilor de specialitate
(actorii schimbării, putere, influență, viziune, valori, competențe) și am specificat nominal și
operațional aspectele determinabile și dimensiunile termenilor utilizați în cercetare.
9
Analiza conceptuală clarifică noțiunile de specialiate din domeniul ştiinţelor umane
(etimologie, psihologie, sociologie, ştiinţele educaţiei, etică) și dintr-o disciplină de graniță
(psihologia).
Dificultatea definirii unitare a constructului este reflectată în următoarele dimensiuni:
reprezentările mentale proprii ale teoreticienilor, cadrul socio-cultural, economic şi
istoric, experienţele individuale ale cercetătorilor sau percepţia acestora asupra naturii
umane.
Cele peste 60 de variabile intradisciplinare conturează formele de leadership:
leadershipul previzional, leadershipul strategic, leadershipul dinamic, leadershipul prin
obiective, leadershipul prin excepție și leadershipul prin inovare5.
Ca urmare a cercetării documentare asupra articolelor publicate în jurnalele academice
internaționale, am evidențiat caracteristicile celor zece modele de leadership educațional:
managerial, participativ, transformațional, distribuit, tranzacțional, postmodern, emoțional,
circumstanțial, moral și al instruirii.
Liderul educațional, prin caracteristicile personale, poziţia ierarhică, prin stilul de
conducere și influenţa factorilor externi și interni legaţi de organizaţia în care funcţionează,
acţionează și ia decizii care vor influenţa schimbarea în organizația școlară.
Demersul de cercetare epistemologic, integrat în demersul metodologic,
structurează șase competențe de leadership, cu impact major asupra procesului de schimbare
din cadrul organizațiilor școlare.
Concluzia intermediară, formulată în urma studiului, confirmă premisa că statusul
organizațiilor școlare solicită profesori-inspectori, profesori-directori de şcoală, metodişti și
responsabili de comisii metodice care au competențe noi, de lider.
Capitolul 4, cu titlul „Analiza și interpretarea rezultatelor cercetării”, detaliază analiza
statistică și conține interpretarea datelor empirice din ancheta pilot. Rezultatele consemnează
că leadershipul din persectiva schimbării aduce un răspuns pozitiv nevoilor organizației.
Motivarea intrinsecă, deprinderile de gândire creativă și delegarea de putere sunt esențiale
pentru exercitarea leadershipului.
În consecință, leadershipul este orientat cǎtre rezolvarea optimă a sarcinilor
organizaționale. Liderul este cel care defineşte clar rolurile membrilor, planifică organizarea
activitǎţilor în timp și ghidează schimbarea organizațională.
5 Zlate, M. (2004), Leadership și management, Iași: Polirom, p.181
10
Capitolul 5, cu titlul „Modelul optimizării schimbării organizaționale prin
valorificarea competențelor de leadership (OSOVCL)” oferă posibilitatea identificării
competenţelor care optimizează schimbarea în cadrul organizațiilor școlare.
Respectând principiile Kaizen, modelul OSOVCL prezintă soluții funcționale de
exercitare a leadershipului din perspectiva schimbării.
Fiind o pârghie eficace și flexibilă a resurselor umane, leadershipul educațional oferă
liderului, oricare ar fi nivelul sǎu ierarhic, diferite moduri de a-şi exercita influenţa asupra
colaboratorilor pentru a realiza obiectivele.
Exercitarea acestui model de leadership este fundamentală pentru explicarea
proceselor care se desfășoară în cadrul organizațiilor școlare, prin determinarea unor
atitudini pozitive față de schimbările produse în mediul intern al organizației și focusarea
liderului pe elemente care țin de valorizarea contribuțiilor membrilor organizației.
În ultima secțiune, prezentăm concluziile tezei, contribuțiile personale, limitele
prezentei cercetǎri şi noi direcţii de studiu posibile în continuarea prezentului demers.
IV. Poziționarea epistemologică
Studiul întreprins se poziționează pe axa pozitivism-constructivism prin analiza
obiectivă a leadershipului, prin taxonomia conceptelor definitorii necesare proiectării
modelului și prin poziționarea cercetătorului în terenul empiric studiat.
În vederea înțelegerii integratoare a leadershipului educațional, am inclus concepte și
paradigme propuse de autori și teoreticieni consacrați:
abordări distincte din punct de vedere conceptual în teoria leadershipului din
perspectiva schimbării: Vagu, P & Stegăroiu, I., Staș, M., Kets De Vries, M.,
Leithwood, K., Jantzi, D. & Steinbach, R., Goleman, D.;
aplicabilitatea și validitatea modelelor de leadership educațional: Bush, T.,
Gunter, H., Harris, A., Hargreaves, A., Fullan, M., Southworth, G., Dempster, N.
& Logan, L., Meister, D. Copland, M., Hoyle, E. & Wallace, M., Heck, R. &
Hallinger, P., Hardy, C. & Palmer, I., Larroumet, A. & Lusteau, J. Lenhardt, V. &
Bernard, P., Friedrich, T. L.
11
Reperele epistemologice au fost analizate prin raportare la lucrări de referință, cu
autori consacrați, din următoarele domenii:
evoluția leadershipului ca artă și știință: Adair, J., Zlate, M., Lapierre, L.,
Zaccaro, S. & Klimoski, R., Yukl, G., Cristol, D., Bass, B. M. & Stogdill, R.,
DeRue, D. S., Nahrgang, J., Wellman, N. & Humphrey, S., Nahavandi, A., Bass,
B. & Riggio, R. Kouzes, J. & Posner, B., Southworth, G., Nicolae, M., Ion, I,
Nicolae, E. & Viţelar, A. Barry, D., Cohen, M. D. & March, J., Burke, M., Charan,
R., Drotter, S., Noel, J., Gauthier, A.;
paradigmele analitice ale educației și inserția spiritului științific: Cristea, S.,
Iosifescu, Ş., Şoitu, L. & Cherciu, R., Northouse, P., Nicola, I., Bontaş, I.,
Neculau, A., Thorndike, E., D'hainaut, L., Fullan, M., Senge, P.;
psihologia organizațiilor: Vlăsceanu M., Rojot, J., Aswathappa, K., Constantin,
D., Ionescu, S., Hofstede, G., Cornescu, V., Mihăilescu, I. & Stanciu, S.;
studiul teleologic, dialectic, ciclul de viață și evoluția schimbării: Predișcan, M.,
Hayes, J., Clarke, T. & Clegg, S., Stog, L. & M. Caluschi;
paradigma valorilor: Schwartz, S., Hodgkinson, C., Piolle, J., Hoffman, B.;
analiza constructivistă a conceptului de competență: Joița, E., Cucoș, C.
Mumford, M. D., Bernard, R.;
inteligența emoțională în leadership: Wechsler, D., Goleman, D., Boyatzis, R., &
Mckee, A., Bar-On, R.
Prin angajare practic-efectivă, prezentul studiu are ca finalitate conștientizată
înțelegerea relațiilor complexe dintre modelul propus și creșterea responsabilității sociale a
liderilor educaționali.
V. Specificitatea metodologică a cercetării științifice
Problema științifică identificată și analizată în prezentul demers de cercetare este
reprezentată de degradarea în mentalul colectiv a statutului simbolic al școlii ca inițiator,
promotor și susținător al schimbărilor pozitive. Resimțită ca amenințare, atitudinea
conservatoare a membrilor organizației școlare poate fi gestionată prin exercitarea
leadershipului educațional.
12
Documentarea și studiul teoriilor autorilor consacrați în domeniul leadershipului au
condus spre abordarea interdisciplinară a temei și au generat patru întrebări principale:
Competențele liderului favorizează procesul de schimbare în organizațiile școlare?
Particularitățile exercitării leadershipului din perspectiva schimbării și eficacității
organizaționale sunt cunoscute în organizațiile școlare?
Care este gradul de satisfacție al membrilor organizațiilor școlare cu privire la rolul
și activitățile liderului formal/ informal?
Dimensiunile leadershipului prezintă impact în organizațiile școlare din județul
Dâmbovița?
Contextul a înlesnit formularea următoarelor obiective de cercetare:
Obiectivul general este surprins în studierea teoretică și aplicativă a leadershipului,
cu intenția de a proiecta un model care să evidențieze rolul competențelor de leadership
asupra optimizării procesului de schimbare organizațională.
Obiectivul general este derivat în cinci obiective de cercetare specifice ce analizează
impactul leadershipului asupra schimbării în organizațiile școlare:
O1. Elaborarea setului de competențe care să detalieze influenţa leadershipului
emoțional asupra schimbării organizaționale
O2. Testarea şi validarea setului de competențe privind influenţa leadershipului din
perspectiva schimbării în organizațiile școlare din sistemul de învățământ preuniversitar din
județul Dâmbovița prin identificarea reprezentărilor individuale ale respondenților
O3. Analiza elementelor care favorizează eficiența leadershipului din perspectiva
schimbării în organizațiile școlare
O4. Stabilirea utilității unor repere practice în exercitarea leadershipului
O5. Elaborarea de concluzii și direcții de orientare pentru liderii din sistemul de
învățământ preuniversitar dâmbovițean
Construcția prezentului demers de cercetare, într-o viziune concatenată, a permis
furnizarea unui ansamblu teoretic adecvat validării/ invalidării ipotezelor de cercetare.
Desfășurarea riguroasă a demersului de cercetare este ghidată de ipoteza generală,
derivată în cinci ipoteze specifice cu forță predictivă:
IG.Exercitarea leadershipului educațional optimizează schimbarea în organizațiile
școlare din sistemul de învățământ preuniversitar.
I1.Competențele de leadership influențează pozitiv procesul de schimbare, contribuind
la creșterea eficienței organizației școlare.
13
I2.Procesul de schimbare în organizaţiile școlare este determinat de exercitarea
leadershipului (putere, influență, stil de leadership).
I3.Competențele inteligenței emoționale influențează rolul valorizator al
leadershipului din perspectiva schimbării în organizațiile școlare.
I4.Există corelații între itemii care indică gradul de satisfacție cu privire la activitatea
liderului și itemii care indică valorizarea contribuţiilor membrilor organizaţiei.
I5.În organizațiile școlare se simte nevoia unei linii îndrumătoare din punct de vedere
teoretic și practic, sub forma unui posibil ghid.
Ipotezele de lucru au fost conturate de următoarele variabile: clarificarea propriului
rol de lider, încrederea membrilor organizației în acțiunile liderului, gestionarea emoțiilor),
liderul proactiv, definirea și comunicarea viziunii, adaptarea la interlocutori, influențarea
susținătorilor, observarea critică a situațiilor, implementarea schimbării, dezvoltarea
responsabilității, libertatea de exprimare, mobilizarea energiilor gestionarea conflictelor, ,
abordări interrelaționale pozitive și oferire de feedback membrilor organizației.
Demersul empiric6 este practic-aplicativ și prezintă următoarele caracteristici:
după scopul și complexitatea subiectului de cercetat, este de natură deductivă
(stabilește corelaţii între procesul de leadership și procesul de schimbare
organizațională), cu caracter ameliorativ și prospectiv (conduce spre
eficientizarea managementului educațional și vizează modelarea personalității
resurselor umane);
după metodologia adoptată, este o cercetare exploratorie-descriptivă;
este o cercetare de tip cantitativ, bazată pe măsurarea numerică a elementelor
specifice în exercitarea leadersipului, cu aporturi calitative (percepția
respondenților asupra factorilor influențatori)7.
Studiul a respectat următoarele principii metodologice8: strânsa relație dintre dintre
comprehensiune şi explicaţia conceptelor, unitatea dintre utilizarea metodelor statistice şi
cazuistice precum și angajarea morală a cercetătorului în formularea judecăţilor constatative
şi a celor evaluative.
6Comșa, M. Designul și practica cercetării sociale, p. 20, disponibil on-line la:
LI_DC_draft_curs_design_comsa.pdf, accesat în data 05.08. 2017. 7Niculescu M., Vasile, N. (2011), Epistemologie. Perspectiva interdisciplinară, Târgovişte: Editura Bibliotheca,
p. 94. 8Chelcea, S. (2001), Tehnici de cercetare sociologică. Suport de curs, p. 73, disponibil on-line la
https://alingavreliuc.files.wordpress.com/2010/10/septimiu-chelcea-tehnici-de-cercetare-sociologica1.pdf
14
Componentele metodologice sunt înscrise în trei sisteme:
sistemul metodelor de colectare a datelor (cercetarea documentară, metoda
anchetei);
sistemul metodelor de măsurare a datelor cercetării (numărarea nominală,
numărarea ordinală, clasificarea datelor și compararea);
sistemul metodelor de prelucrare şi interpretare a datelor cercetării
(analiza de conținut și metode de calculare a indicilor statistici).
În prezenta cercetare, consacrată explorării leadershipului din perspectiva schimbării,
unitatea de observare a fost reprezentată de 156 de unități de învățământ publice cu
personalitate juridică din județul Dâmbovița.
Măsurată la nivel nominal, variabila organizație școlară indică 10 valori posibile și
îndeplinește condiția de exhaustivitate.
Unitatea de sondaj este formată din 450 de respondenți care își asumă rolul de lider.
Strategia utilizată a fost eşantionarea nealeatorie, de tip voluntariat9.
Limitele de acurateţe ştiinţifică sunt date de condiţiile obiective ale aplicării
chestionarului (resurse de timp și disponibilitatea respondenţilor).
Pragul de semnificaţie urmărit este de 95%, cu o eroare minim acceptată de 5%.
Chestionarul respectă principiile teoretice precizate în literatura de specialitate10
și
este structurat astfel:
Secțiunea I. Reprezentări personale privind rolul şi activităţile liderului din
perspectiva schimbării și a eficienței organizaționale, concretizată în 19 afirmații, vizează
analiza percepțiilor respondenților asupra competențelor de leadership.
Secțiunea II. Exercitarea leadershipului în organizațiile școlare, concentrată în 43
de itemi, analizează, din perspectiva respondenților, elementele specifice exercitării
leadershipului.
Secțiunea III. Date de identificare a profilului respondenților, ilustrează în 6
variabile, o parte din datele socio-demografice generale ale respondenților.
Fiecare item Likert, valoros prin ordinalitatea neambiguă a categoriei de răspunsuri,
măsoară conceptul pe o scală de la 1/dezacord total la 5/acord total și precizează fie
semnificația afirmației, fie valoarea minimă/ maximă a elementelor specifice.
9Babbie, E. (2010), Practica cercetării sociale, Iași: Polirom, p. 105.
10Siniscalco, M. T. & Auriat, N. (2005), Questionnaire design, Paris: International, Institute for Educational
Planning/UNESCO, p.11.
Disponibil on-line la http://unesdoc.unesco.org/images/0021/002145/214555E.pdf , accesat în 07.08.2017.
15
Analiza statistică și reprezentările grafice au fost realizate folosind aplicația
Microsoft Excel 2010 și programul SPSS11
.
Pentru toate variabilele, rezultatele analizelor univariate sunt ilustrate în tabele și în
grafice, intersul cercetătorului fiind centrat pe surprinderea răspunsului cel mai des întâlnit.
Analiza fiecărei variabile a fost importantă pentru a stabili normalitatea distribuției.
Analiza bivariată a întrebărilor descriptive a permis segmentarea respondenților în
categorii, în funcție de răspunsurile furnizate, rezultatele evidențiind relațiile cauzale existente
între variabilele studiate.
Designul de cercetare, fiind de tip secțional, analizează datele actuale existente în
organizațiile școlare (nu cele dezirabile în urma exercitării leadershipului din perspectiva
schimbării), stabilește relații cauzale (rolul competențelor în exercitarea leadershipului din
perspectiva schimbării) și corelațiile dintre variabile.
Studiul de cercetare permite reluarea demersului pe un alt eșantion similar.
VI. Concluzii
Caracterul multidimensional al sistemului de învățământ preuniversitar, infinitatea
variabilelor subsumate și diversitatea modelelor de leadership, au condus spre o imperioasă
nevoie de cercetare empirică în domeniul leadershipului educațional.
Teza prezintă o abordare echilibrată între sinteza stadiului de cunoaștere în domeniul
leadershipului și implicațiile practice ale cercetării.
De-a lungul timpului, leadershipul a fost definit din mai multe perspective: trǎsǎturi,
comportamente, modele de interacţiuni, roluri și ocuparea unei funcţii de conducere.
Sunt controverse asupra atributului general al leadershipului:
proces definit prin prisma acţiunilor individuale ale liderului;
proces definit prin exercitarea influenței asupra unui grup.
Societatea postmodernă solicită implicarea organizațiilor școlare în proiectarea şi
realizarea unor finalităţi formative pozitive, leadershipul educațional manifestându-se în
medii flexibile, deschise schimbării.
11
Sticlaru, G. (2012), Aplicații statice cu SPSS, București: Editura CoolPrint, p. 6.
16
Schimbarea în organizațiile școlare reprezintă un proces complex care implică:
membrii organizației, beneficiarii educației și comunitatea.
Participarea rutinieră a membrilor evidențiază caracterul dinamic al organizației și
implicarea lor în procesul de schimbare.
Leadershipul din perspectiva schimbării în domeniul învǎţǎmântului preuniversitar
are un rol major: determină progresul societăţii contemporane și favorizează adaptabilitatea în
context concurențial.
Leadershipul din perspectiva schimbării se materializează în calitatea serviciilor
educaționale, în crearea încrederii și adoptarea acelor măsuri care vizează realizarea optimă a
obiectivelor propuse.
Liderul, captivat și conectat la realitățile cotidiene, este complet dăruit unor îndatoriri:
eficacitatea și implementarea schimbării. Propunând acţiuni care modeleazǎ atitudini şi
credinţe, liderul se află în centrul contextului organizaţional.
Liderul trebuie să adopte un stil care să valorifice: competențele membrilor
organizației școlare, dezvoltarea competențelor colective și implicarea proactivă în procesul
de schimbare a școlii ca organizație socială.
Liderul are abilitatea de a reduce rezistenţa la schimbare. Având capacitatea empatică,
manifestând convingere, liderul stimulează interacţiunile interumane, motivează și captează
interesul susținătorilor. El nu apelează la procedee simpliste de soluţionare ale problemelor
fundamentale din organizațiile școlare și nu utilizează strategii neştiinţifice.
Competențele de leadership determină participarea afectivă și efectivă a membrilor
organizației la implementarea schimbării.
Organizațiile școlare au nevoie de lideri care definesc o viziune, adică o imagine
voluntaristă și pozitivă despre viitor. În organizațiile școlare, liderul este capabil să
stabilească ţinte educaționale, să reunească, să mobilizeze și să influențeze membrii
organizației pentru ca ei să își orienteze comportamentele în sensul viziunii definite.
Elementele componente ale viziunii sunt reunite în descrierea unei lumi noi, cu
persoane, imagini și senzații ce se adresează imaginarului fiecăruia, utilizând un vocabular
evocator, deschis, coerent și complementar.
Viziunea solicita intuiția, dorința și emoția fiind înrădăcinată în valorile, competențele
și aspirațiile membrilor organizației. Liderul realizează legătura între viziune şi acţiunile
concrete ale grupului. El este cel care influențează membrii grupului în sensul dorit,
comunicând eficient cu aceștia şi obţinând comportamentele aşteptate.
17
Liderul reunește toți membrii organizației în jurul unei viziuni comune și acordă
autoritate persoanelor astfel încât aceștia să poată acționa cu coerență și cu orientări bine
definite.
Construirea unei viziuni și a unui viitor împărtășit de mai mulți membri ai organizației
asigură desfășurarea eficientă a acțiunilor menite să producă schimbarea. Liderul trebuie să
anticipe posibilele comportamente ale grupului sau ale persoanelor puse în fața schimbării,
voința membrilor organizaței de a coopera fiind variabilă: unele persoane sunt pentru
schimbare, altele se plasează în așteptare, altele sunt ostile schimbării.
Conștient de reprezentarea pe care o are față de propria poziție și față de membrii
organizației, liderul va construi relații de încredere, de tipul câștigator-câștigator.
Liderul poate face un salt calitativ major dacă reușește să integreze semnele de
recunoaștere în exercitarea leadershipului.
În absența lor, membrii organizației pot intra în urmatoarea spirală a demotivării:
oboseală (pierdere de energie, izolare, încetinirea ritmului), alibiuri (pierdere sensului, critica
deschisă, deresponsabilizarea), offsaid (pierderea reperelor, neîncredere) și sabotaj (tentative
conștiente sau inconștiente).
Inteligenta emoțională a liderului comportă două aspecte: capacitatea de a gestiona
propriile emoții și capacitatea de gestiona emoțiile celorlalți. Liderul trebuie să fie capabil să
adopte atitudinea adaptată în fața reacției negative a interlocutorului său pentru a evita în
special conflictul.
În prezentul studiu de cercetare, argumentăm în termeni operaţionali, prin referire la
analiza rezultatelor obţinute, faptul că prin competențele de leadership proiectate se poate
optimiza schimbarea în organizațiile școlare.
Prin preluarea unor conținuturi din literatura de specialiate internaţională, materialul
resursă cu titlul Ghid de leadership. Repere teoretice și practice propune aprofundarea și
consolidarea conținuturilor relevante despre competențele de leadership educațional: lider
puternic asumat, coeziune reală, misiune colectivă, viziune mobilizatoare, moduri de luare a
deciziilor clar definite, reglarea dezacordurilor și valori împărtăşite de toți membrii
organizației.
18
VII. Contribuţii proprii
Contribuțiile proprii la dezvoltarea cunoașterii științifice în domeniul leadershipului
sunt evidențiate în următoarele categorii:
1. Contribuții cu caracter de sinteză:
identificarea și analiza lucrărilor de specialitate din domeniul leadershipului;
citarea cercetărilor valoroase din crestomația leadershipului;
examinarea perspectivelor și a accepțiunilor interdisciplinare și intradisciplinare
ale conceptului de leadership;
definirea procesului de leadership și a termenilor subadiacenţi prin combinarea de
câmpuri teoretice eterogene;
enumerarea funcțiilor procesului de leadership;
sinteza evolutivă, epistemologică și ontologică a conceptului de leadership;
situarea problematicii leadershipului educațional într-o optică modernă care
conturează dimensiunea socialǎ a organizației școlare;
abordarea holistică a modelelor de leadership educațional fundamentate pe
influență, valori și viziune;
specificarea particularităților leadershipului educațional;
sinteza dovezilor care indică leadershipul ca vector al schimbării în organizațiile
școlare;
examinarea stilurilor de leadership educațional determinate de competențele
liderului și de particularitățile membrilor organizației;
analiza matricei stilistice a activităţilor liderului din educație;
identificarea carenţelor în procesul de leadership, limitele auto-impuse și limitele
instituționale ale activității liderului;
prezentarea unor particularități ale arhitecturii sistemelor de învățământ
preuniversitar în plan internațional și în plan european;
consemnarea sferei de reprezentare și a sferei de referință a sistemului de
învăţământ preuniversitar;
exemplificarea transdisciplinară a liniilor de gândire în definirea organizațiilor;
ilustrarea diferențelor dintre organizațiile formale și organizațiile informale;
analiza comparativă a școlii ca organizație și ca instituție;
19
inventarierea valorilor de ordin înalt din organizațiile școlare;
enumerarea definițiilor procesului de schimbare educațională și a condițiilor de
producere;
clasificarea taxonomică a factorilor care generează schimbarea organizațională;
analiza semantică a conceptului de competență în domeniile lingvistic, managerial
și educațional;
schematizarea dimensiunilor constructiviste ale competențelor în sfera
educațională;
validarea, prelucrarea, analiza și interpretarea datelor furnizate de respondenți;
formularea unor concluzii pertinente.
2. Contribuții cu caracter teoretic și experimental:
elaborarea unei metodologii adecvate cercetării impactului competențelor în
exercitarea leadershipului în organizațiile școlare din învățământul preuniversitar;
formularea a cinci obiective și emiterea ipotezelor de cercetare valide,
fundamentate pe conținuturile teoretice ale prezentului studiu;
elaborarea, pretestarea și aplicarea chestionarului în eșantionul selectat;
specificarea nominală și operațională a aspectelor determinabile și a dimensiunilor
termenilor utilizați în cercetare;
testarea ipotezelor în urma analizei și interpretării rezultatelor;
proiectarea unui model de leadership corelat cu dinamica societății actuale;
integrarea în construcția modelului a factorilor pedagogici și sociali;
operaționalizarea competențelor funcționale de leadership în organizațiile școlare.
3. Contribuții cu caracter științific curricular și transdisciplinar:
caracter științific curricular este asigurat prin: Studiul de cercetare realizat în
cadrul proiectului “Excelență interdisciplinară în cercetarea științifică doctorală
din România – EXCELLENTIA”,POSDRU/187/1.5/S/155425: Tendințe
inovatoare ale managementului educaţional în sistemul de învăţământ
preuniversitar românesc, elaborarea celor trei rapoarte intermediare și elaborarea
tezei de doctorat ,,Competențele de leadership - vectori ai schimbării în
organizațiile școlare din sistemul de învățământ preuniversitar”;
caracterul interdisciplinar al demersului se regăsește în elementele de management
general, pedagogie și sociologie.
20
4. Utilitatea rezultatelor
Beneficiile complexe ale prezentului studiu sunt vizibile:
în plan personal (auto-motivați, liderii vor ști să își exprime și să își regleze
speranțele și temerile);
în plan organizațional (componentă a leadershipului din perspectiva schimbării,
inteligența emoțională a liderilor susține dezvoltarea organizației școlare prin
inițierea, dirijarea și evaluarea dinamicii de grup).
Prezentul demers de cerccetare este util:
din perspectivă științifică: aportul adus la aprofundarea studiilor în domeniul
leadershipului în aria domeniu în care se produc frecvente schimbări; concluziile
își dovededesc utilitatea în exercitarea leadershipului în domeniul învǎţǎmântului
preuniversitar;
din perspectivă didactică: subiectul demersului de cercetare abordat în teza de
doctorat prezintă importanță pentru formarea și dezvoltarea competențelor de
leadership ale cadrelor didactice;
din perspectivă aplicativă: elaborarea setului de competențe care facilitează
exercitarea leadershipului din perspectiva schimbării și propunerea unei linii
călăuzitoare în organizațiile școlare, sub forma resursei educaționale Ghidul
liderilor din sistemul de învățământ preuniversitar. Repere teoretice și practice.
5. Noutatea tezei de doctorat
Încadrându-se în curentul studiilor ce vizează leadershipul educațional în organizațiile
școlare din sistemul de învățământ preuniversitar, teza de doctorat ,,Competențele de
leadership - vectori ai schimbării în organizațiile școlare din sistemul de învățământ
preuniversitar” propune, atât o sinteză interdisciplinară a conceptelor teoretice în scopul
fundamentării exercitării leadershipului în organizațiile școlare cât și o abordare
metodologico - funcțională a utilizării competențelor de leadeship.
Modelul este trasat în concordanță cu specificul sistemelor de învățământ europene,
reflectat în documente și politici educaționale ale UE sau organizații internaționale (OECD),
prin elaborarea unui cadru unitar și complet al competențelor de leadership, ca modalitate de
afirmare socială.
21
Prezentul studiu reprezintă un reper nu doar pentru decidenții cu viziune în domeniul
politicilor educaționale ci și pentru liderii formali/ informali din organizațiile școlare care vor
fi interesați de înțelegerea unei paradigme practice în producerea schimbării organizaționale.
VIII. Limitele demersului științific
Demersul de abordare a fost „reducționist”, concentrat pe exercitarea leadershipului
în mediul intern al organizației școlare, fără a lua în considerare interdependențele existente
între școli și între școală și comunitate.
Prezentul demers de cercetare nu conduce spre o posibilă generalizare a concluziilor
la nivel național, prin absența reprezentativității în eșantion a organizațiilor școlare din alte
județe și nu elucidează toate aspectele privitoare la leadershipul educațional, doar identifică
competențe utile privind exercitarea leadershipului în organizațiile școlare din perspectiva
schimbării, cu impact la nivelul fiecărei persoane care își asumă rolul de lider în organizațiile
școlare din învățământul preuniversitar dâmbovițean.
IX. Direcții viitoare de cercetare
Din perspectiva leadershipului educațional, direcțiile viitoare de cercetare pot viza:
determinarea modului în care viziunea liderului influenţează calitatea vieții
școlare din interiorul organizației;
analiza posibilităţii de a derula cursuri de formare continuă, cu rolul de a
îmbunătăţi calitatea în organizațiile școlare din sistemul de învățământ
preuniversitar;
extinderea studiului aplicativ la alt tip de organizație.
Avem convingerea fermă că leadershipul din perspectiva schimbării se poate dovedi o
ştiinţă utilă tuturor celor ce activeazǎ ca lideri educaționali.
22
X. BIBLIOGRAFIE
Cărți
1. Adair, J. (2014), Cum să formezi lideri. Cele șapte principia-cheie pentru dezvoltarea
eficace a liderilor, București: Meteor Publishing.
2. Aswathappa, K. (2010), Organisational Behaviour, Mumbai: Himalaya Publishing
House.
3. Babbie, E. (2010), Practica cercetării sociale, Iași: Polirom.
4. Bar-On, R. (1997), Bar-On Emotional Quotient Inventory (EQ-i): Technical manual,
Toronto: Multi-Health Systems.
5. Bass, B, M. (1981), Stogdill's handbook of leadership: A survey of theory and
research, New York: The Free Press.
6. Bass, B. M. & Stogdill, R. M. (1990), Bass Stogdill’s Handbook of Leadership:
Theory, Research, and Managerial Applications (3rd ed.). New York: Free Press.
7. Bass, B. M. & Bass, R. (2008), The Bass Handbook of Leadership: Theory, Research,
and Managerial Applications, ediția a 4-a, New York: Free Press.
8. Bass, B. M. & Riggio, R. E. (2012), Transformational leadership, Psychology Press.
9. Bates, R. (1983), Educational administration and the management of knowledge,
Melbourne: Deakin, University Press.
10. Bernard, R., Defrance, A., Pacearcă, Ș., Carette, V. & Kahn, S. (2012), Competențele
în școală.Formare și evaluare, București: Aramis.
11. Bélorgey, P. & Van Laethem N. (2016), La mega boîte à outils du manager-leader,
Paris: Dunod.
12. Blaikie, N. (2000), Designing social research, Cambridge: Polity Press.
13. Bochenski, J. M. (1992), Ce este autoritatea?, București, Humanitas.
14. Bono, J.E., Yoon D.J. (2012), Personal Relationships: The Eff ect on Employee
Attitudes, Behavior, and Well-being, New York: Routledge.
15. Bontaş, I. (2008), Tratat de pedagogie, București: ALL.
16. Bornstein, D. (2004), How to Change the World: Social Entrepreneurs and the Power
of New Ideas, NY: Oxford University Press, 1.
17. Brasseur, M. & Douillet, B. (2011), ,,Et si le leadership s’apprenait? ” în J. - M. Peretti
(Ed.), Tous leaders: Faire de chaque collaborateur un authentique leader. Paris: Eyrolles.
18. Boyatzis, R. E. & Goleman, D. (2007), Emotional Competence Inventory, Boston: The
Hay Group.
19. Burke, M. (1991), Style de pouvoir, Paris: Dunod.
20. Burns, J. M. (1978), Leadership, New York: Harper & Row.
21. Bush, T. (2015), Leadership și management educațional. Teorii și practice actuale,
Iași: Ed.Polirom.
22. Charan, R., Drotter, S. & Noel, J. (2011), The Leadership Pipeline, Jossey-Bass, 2011.
23. Cameron, K.S., Freeman, S.J., & Mishra, A.K. (1993). Downsizing and redesigning,
New York: Oxford University Press.
24. Chalvin D. (2013), Cerveau gauche, cerveau droit: Les neurosciences pour
développer l'empathie et le leadership, Paris: Ed. Sociales Francaises.
23
25. Chazel, F. (1997), „Puterea”, în Boudon, R. (coord.), Tratat de sociologie, București:
Ed. Humanitas.
26. Clarke, T. & Clegg, S. (1998), Changing Paradigms. The Transformation of
Management Knowledge for the 21st
Century, London: Harper Collins Business.
27. Cohen, M. D. & March, J. G. (1986), Leadership and Ambiguiy: The American
College President, Boston, MA: Harvard Bussines School Press.
28. Cohen, A.R & Bradford, D.L. (2005), Influence Without Authority, Hoboken, NJ:
John Wiley and Sons, Inc.
29. Cole, G. A. (2000), Managementul personalului, București: Ed. Codecs.
30. Collins J. & Prigent A. (2013), De la performance a l’excellence. Devenir une
entreprise leader, Collection Village Mondial.
31. Conger, J. A. (1989), The Charismatic Leader: Behind the Mystique of Exceptional
Leadership, 1st Edition, Jossey-Bass Publisher.
32. Constantin, D. & Ionescu, S. (2003), Managementul organizaţiei, Bucureşti: Cartea
Universitară.
33. Cornescu, V., Mihăilescu, I. & Stanciu, S. (2003), Managementul organizației,
București: Ed. C.H. Beck.
34. Corsani, A., Diueaide, P. & Azais, C. (eds,) (2001), „Vers un capitalisme cognitif,
Entre mutation du travail et territoire, Paris: L’Harmattan.
35. Cristea, S. (2017), Sistemul de educație/ învățământ, București: Didactica Publishing
House.
36. Cristol, D. (2008), Fabrication des managers et leadership, Paris: Personnel.
37. Cuban, L. (1988), The Managerial Imperative and the Practice of Leadership in
Schools, NY: State University of New York Press.
38. Cucoş, C. (2013), Educaţia. Experienţe, reflecţii, soluţii, Iaşi: Polirom.
39. Day, C. (2003), „The changing learning needs of heads: building and sustaining
effectiveness, în Harris, A. Effective Leadership for School Improvement. Londra: Routledge-
Falmer.
40. Deal, T. E. (2005), „Poetical and political leadership”, în Davies, B. (ed). The
Essentials of School leadership, Londra: Paul Chapman Publishing.
41. Dempster, N. & Logan, L. (1998), „Expectations of school leaders”, în Macbeath, J.
(ed). Effective School Leadership: Responding to Change. Londra: Paul Chapman Publishing.
42. D'hainaut, L. (1988), Des fins aux objectifs de l'éducation, Bruxelles: Labor.
43. Drath, W. H. & Palus, C. J. (1994), Making common sense: Leadership as meaning-
making in a community of practice, Greensboro: Center for Creative Leadership.
44. Drucker, P. (1954), The Practice of Management, New York.
45. Edquist, Ch. (2005), Systems of Innovation: Tehnologies, Institutions and
Organizations, Routledge: Oxon.
46. Duluc, A. (2008), Leadership et Confiance - Développer le capital humain pour des
organisations performantes, Paris: Dunod.
47. English, F. (2011), The Sage handbook of educational leadership: Advances in theory,
research and practice, The University of North at Chapell Hill.
24
48. Erdogan, B. & Liden, R. C. (2002), „Social exchanges in the workplace: A review of
recent developments and future research directions in leader-member exchange theory”, L. L.
Neider & C. A. Schriesheim (Eds.), Leadership, Greenwich: Information Age.
49. Faverge, J. M. (1976), Introduction a la Psychologie professionelle, Bruxelles: Presses
Univ. de Bruxelles, citat în Rus, F. C. (2002), Introducere în ştiinţa comunicării şi a relaţiilor
publice, Iași: Editura Institutul European.
50. Fiedler, F. E. (1966), Engineer the Job to Fit the Manager, Harvard: Business Review.
51. French, J. & Raven, B. (1962), The Bases of Social Power, citat în Vagu, P. &
Stegăroiu, I. (2006), – op.cit.
52. Friedrich, T. L. (2010), The history of leadership research. Leadership one oh one, în
Mumford. M. (2010), Leadership 101, New York: Springer.
53. Fullan, M. (1992), Successful School Improvement, Buckingam: Open University
Press.
54. Gauthier, A. (2013), Le co-leadership évolutionnaire - pour une société co-créatrice
en emergence, Auxerre: HDiffusion.
55. Gehrke, N. (1991), Developing Teacher Leadership Skills, Eric: ERIC Digest.
56. Gibson, J. L., Ivancevich, S. M., Donnelly & J.H. Jr. (1997), Organizations. Behavior,
Structure, Processes, Boston, Iowa, New York, Irwin McGraw-hill.
57. Goleman, D. (1995), Emotional intelligence, New York: Bantam Books.
58. Goleman, D. (2001). Inteligenţa emoţională, Bucureşti: Ed. Curtea Veche Publishing.
59. Goleman, D., Boyatzis, R., & Mckee, A. (2004), Primal leadership, Boston: Harvard
Business School Press.
60. Goleman, D., Boyatzis, R. & Annie Mckee, R., (2002), Primal Leadership: Learning
to Lead with Emotional Intelligence, Boston: Harvard Business School Press.
61. Goleman, D., McKee, A. & Boyatzis, R. (2007), Inteligența emoțională în leadership,
București: Ed. Curtea Veche.
62. Gortner, H. F., Mahler, J. & Nicholson, J. B. (1997), Organization Theory: A Public
Perspective, 2nd ed., San Diego, CA: Harcourt Brace&Company.
63. Grogan, M. & Simmons, J. (2007), „Taking a critical stance in research”, în Briggs,
A., Coleman, M. (eds), Research Methods in Educational Leadership and Management,
Londra: Sage.
64. Gronn, P. (2010), „Where to next for educational leadership”, în Bush, T. (ed), The
Principles of Educational Leadership of Management, Londra, Sage.
65. Hammer, M. & Champy, J. (1993), Reengineering the Corportation: A Manifesto for
Business Revolution, London: Nicholas Brealey Publishing.
66. Harris, A. (2003),Teacher leadership and school improvement, în A. Harris, C. Day,
D. Hopkins, M. Hadfield, A. Hargreaves, & C. ChapmaN (Eds.), Effective leadership for
school improvement, London: Routledge/Falmer.
67. Hayes, J. (2014), The Theory And Practice Of Change Management, NY: Palgrave,
pp. 279-430.
68. Hellriegel, D., Slocum, J.W. & Woodman, R. V. (1997), Management des
organisations, citat în Vagu, P. & Stegăroiu, I. (2006).
69. Hesselbein, F. (2002), Hesselbein on leadership, Jossey-Bass, A Wiley Imprint.
25
70. Hodgson, G., Samuels, W. & Tool, M. (1994), The Elgar Companion to Institutional
and Evolutionary Econoomics, A-K, England.
71. Hodgkinson, C. (1996), Administrative philosophy: Values and motivation in
administrative life, NewYork: Pergamon outledge.
72. Hofstede, G. (1991), Cultures and Organizations: Software of the Mind, London:
McGraw-Hill.
73. Hofstede, G. (2001), Culture's Consequences: Comparing Values, Behaviors,
Institutions and Organizations across Nations, CA: Sage.
74. Hogan, R., Raskin, R. & Fazzini, D. (1990), „The dark side of charisma”, în K. E.
Oark & M. B. Clark (Eds.), Measures of leadership. West Orange, NJ: Leadership Library of
America.
75. Hollander, E. P. (2008), Inclusive leadership: The essential leader-follower
relationship, New York: Routledge/Psychology Press.
76. House, R. J. (1999), „Cultural influences on leadership and organizations: Project
GLOBE” în W. H. Mobley, M. J. Gessner, & V. Arnold (Eds.). Advances in Global
Leadership Stamford. CT: JAI Press.
77. Huczynski, A. & Buchanan, D. (1993), Organizational Behaviour. An Introductory
Text, 4th edition, Prentice Hall.
78. Huse, E. & Cummings, T. G. (1985), Organization Development and Change, West
Publishing Company.
79. Katzenmeyer M. & Moller, G. (2009), Awakening the sleeping giant: Helping
teachers develop as leaders (2nd ed.), Thousand Oaks, CA: Corwin Press.
80. Kelloway, E. K., Sivanathan, N., Francis, L. & Barling, J. (2005), „Pour leadership”,
în J. Barling, E. K. Kelloway, & M. Frone (Eds.) Handbook of Work Stress. CA: Sage
Publications.
81. Kelloway, E. K., Nielsen, K. & Dimoff, J. K. (2017), Leading to Occupational Health
And Safety, West Sussex: John Wiley & Sons Ltd.
82. Kerjean, A. (2002), Le manager-leader, Paris: Editions d'Organisation.
83. Kets De Vries M. F. R. (2001), The Leadership Mystique. A user's manual for the
human entreprise, Londra: Prentice Hall.
84. Kets De Vries, M. (2003), Leadership-arta și măiestria de a conduce, București:
Codecs.
85. Kleiner, A., Smith, B., Roberts, Ch., Senge, P. & Ross, R. (1994), The Fifth Discipline
Fieldbook: Strategies for Building a Learning Organization, NY: Doubleday.
86. Koontz, H. & O'donnell, C. (1980), Management, principes et metodes de gestion,
Montreal: McGraw Hill.
87. Kotter, J.P. (1990), A force for change:How leadership differs from management,
New York: Free Press.
88. Kotter, J. (2009), Forța schimbării. Cum diferă leadershipul de management,
București: Publica.
89. Kozlowski, S. W. J. (1998), Training and developing adaptive teams: Theory,
principles, and research, în Cannon-Bowers, J. A. & E. Salas (Eds.). Decision making under
stress: Implications for training and simulation, Washington: APA Books.
26
90. Kouzes, J. M. & Posner, B. J. (2002), Leadership challenge (3rd ed.), San Francisco:
Jossey-Bass.
91. Landsberg, M. (2005), Leadership, Bucureşti: Curtea veche.
92. Launet, M. & Peres-Court, C. (2014), La Boîte à outils de l'intelligence émotionnelle,
Paris: Dunod.
93. Leithwood, K., Jantzi, D. & Steinbach, R. (1999), Changing Leadership for Changing
Times, Buckingam: Open University Press.
94. Le Saget, M. (1999), Managerul intuitiv.O nouă forță, București: Editura Economică.
95. Malhaire, F. & Dunant, H. (2016), Vers un leadership creatif, efficace et humain. Pour
un management responsable, Paris: GERESO Edition.
96. Mcgregor, D. (1960), The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill, annotated edn,
McGraw-Hill (2006).
97. Mendel, G. (2002), Une histoire de l'autorité, Permanences et variations, Paris: La
Découverte et Syros,
98. Moscovici, S. (2001), Epoca maselor, Iași: Institutul European,
99. Mucchielli, A. (2014), Influență, persuasiune, motivare, București: Humanitas,
100. Nahavandi, A, (2002), The art and science of leadership, NJ: PrenticeHall.
101. Nanus, B. (1992), Visionary leadership: Creating a compelling sense of direction for
your organization, San Francisco: Jossey-Bass,
102. Nazare, I. (1999), Manipulatorii sunt printre noi, Bucureşti: Niculescu S,R,L,
103. Neamțu, G. (2016), Enciclopedia asistenței sociale, București: Polirom,
104. Neculau, A. (1977), Liderii în dinamica grupurilor, București: Ed, Științifică și
Enciclopedică,
105. Neculau, A, (1999), Memoria pierdută, Iași: Polirom,
106. Nicola, I, (2003), Tratat de pedagogie şcolară, Bucureşti: Aramis Print SRL.
107. Nicolae, M., Ion, I., Nicolae, E. & Viţelar, A. (2013), Arta şi ştiinţa Leadershipului,
Un ghid teoretic şi practic, București: Tritonic Books, Colecţia Facultăţii de management.
108. Niculescu, M. & Vasile, N. (2011), Epistemologie, Perspectiva interdisciplinară,
Târgovişte: Bibliotheca.
109. Northouse, P. G. (2010), Leadership, Theory and practice, Thousand Oaks:Sage
publication.
110. Northouse, P. G. (2012), Leadership: Theory and practice, Sage Publications,
111. Pahome, D. (2017), Aspecte esențiale ale parteneriatului școală-familie, Brăila: Ed.
Sfântul Ierarh Nicolae.
112. Păun, E. (1999), Școala-abordare sociopedagogică, Iași: Ed. Polirom.
113. Pârgaru, I. (2006), România în contextul globalizării şi integrării în UE, Bucureşti:
Editura Universitară.
114. Parry, K. W. & Bryman, A. (2006), „Leadership in Organizations”, în S, Clegg, C,
Hardy, T, Lawrence, and W, Nord (Eds,), The Sage Handbook of Organization Studies,
London: Sage.
115. Pearce, C. L. & Conge, J. A. (2003), „All those years ago: The historical
underpinnings of shared leadership”, în Pearce, C. L. & Conger, J. (eds), Shared
Leadership: Reframing the Hows and Whys of Leadership, CA:Sage,
116. Peters, T. & Austin, N. (1985), Apassion for Excellence, NY: Random House.
27
117. Petit, F. & Dubois, M. (1998), Introduction a la psychologie des organisations, Paris:
Dunod.
118. Petrescu, P. & Şirinian, L. (2002), Management educaţional, Cluj-Napoca: Dacia
Educaţional,
119. Piolle, J. M. (2001), Valoriser les competences, Un levier pour l enterprise, Editions
EMC, Collection Pratiques d Enreprises, dirigee par Luc Boyer, Colombelles.
120. Popescu, C. (2004), Structura organizaţiilor, Târgovişte: Bibliotheca.
121. Popescu C. (2009), Managementul Serviciilor Publice, Târgovişte: Bibliotheca,
122. Popescu, D. M. (2011), Imperative strategice în managementul afacerilor, Târgovişte:
Bibliotheca.
123. Pourtois, J. P. & Desmet, H. (1997), L'éducation postmoderne, Paris: Presses
Universitaires de France,
124. Preda, M. (2006), Comportament organizaţional, Teorii, Exerciţii, Studii de caz, Iași:
Polirom.
125. Predișcan, M. (2001), Managementul schimbărilor organizaţionale, Timişoara:
Mirton.
126. Radu, I. I. & Matei, P. L. (1994), Psihologie socială, Cluj-Napoca: Editura Exe SRL.
127. Rauch, C. F. & Behling, O. (1984), „Functionalism: Basis for an alternate approach to
the study 395 of leadership”, în J, G, Hunt, D, M, Hosking, C, A, Schriesheim, and R,
Stewart (Eds,), Leaders and managers: International perspectives on managerial behavior
and leadership, Elmsford: Pergamon Press,
128. Raynal, F. & Rieunier, A. (1997), Pedagogie: dictionnaire des concepts cles,
Apprentissage, formation et psychologie cognitive, Issy-les- Moulineaux: ESF.
129. Ristea, A.-L., Ioan-Franc V. & Popescu, C. (2017), Metodică în cercetarea științifică,
Repere metodologice și didactice pentru formarea cercetătorilor, București: Ed. Expert.
130. Rojot, J. (2005), Theorie des organisations, Paris: Ed. Eska.
131. Rus, F. C. (2002), Introducere în ştiinţa comunicării şi a relaţiilor publice, Iași:
Editura Institutul European.
132. Sackney, L. & Mitchell, C. (2001), Postmodern expressions of educational leadership,
În Leithwood, K. (ed), The Second International Handbook of Educational Leadership and
Administration, Dordrecht: Kluwer.
133. Schein, E. H. (1992), Organizational culture and leadership (2nd Ed), San Francisco:
Jossey-Bass.
134. Schmauch, D. (2005), Les conditions du leadership, La question de la promesse, de la
tension et de l'être, Paris: L'Harmattan.
135. Senge, P., Cambron-McCabe, N., Lucas, T., Smith, B., Dutton, J. & Kleiner, A.
(2016), Şcoli care învaţă. A cincea disciplină aplicată în educaţie, București: Editura Trei.
136. Sims, H. P. Jr. & Lorenzi, P. (1992), The new leadership paradigm: Social learning
and cognition in organizations, Newbury Park: Sage.
137. Sims, R. & Quatro, S. A. (2005), Leadership: Succeeding in the Private, Public, and
Not-for-profit Sectors, NY: M. E. Sharpe, Inc.
138. Southworth, G. (2004), „Learning-centred leadership”, în B, Davies (ed,), The
Essentials of School Leadership, Londra: Paul Chapman Publishing.
28
139. Stanciu, Ș. & Ionescu M. A. (2005), Cultură și comportament organizațional,
București: Comunicare. ro.
140. Stănciulescu, G. (2014), Management educațional. Stiluri manageriale, Craiova: Ed,
Sitech.
141. Stegăroiu, D. (2005), Psihologie organizaţională, Cluj Napoca: Alma Mater.
142. Sticlaru, G. (2012), Aplicații statice cu SPSS, București: CoolPrint.
143. Stogdill, R. M. (1974), Handbook of leadership: A survey of the literature, New York:
Free Press.
144. Şoitu, L. & Cherciu, R. D. (2006), Strategii educaţionale centrate pe elev, Buzău:
Alpha MDN.
145. Talbert, J. E. (2010), „Professional learning communities at the crossroads: How
systems hinder or engender change” în Hargreaves, A., Lieberman, A. Fullan, M. & Hopkins,
D. Second international handbook of educational change, NY: Springer.
146. Testa, J. P., Lafargue, J. & Tilhet-Coartet, V. (2013), La Boîte à outils du Leadership,
Paris: Dunod,
147. Thévenet, M. (2015), Le leadership pour le leader, Paris: Kindle.
148. Ursu, I., Stegăroiu, D. & Rus, I. (1978), Stiluri de muncă ale cadrelor de conducere
din unităţile economice, București: Editura Știinţifică și Enciclopedică.
149. Valade, B, (1997), „Cultura”, în Boudon, R. (coord.), Tratat de sociologie, București:
Humanitas.
150. Vagu, P. & Stegăroiu, I. (2006), Lideriatul de la teorie la practică, Târgoviște: Ed.
Bibliotheca.
151. Vagu, P., Stegăroiu, I., Croitoru. G., Duică, A. & Duică, M. (2014), Tratat de
management general. vol. I – Şcolile de management, Târgovişte: Bibliotheca.
152. Vihanskii, O. S. & Naumov, A. O. (1998), Menedjment, Moscova: Ed. Gardarika.
153. Vlăsceanu, M. (1993), Psihologia organizațiilor și conducerii, București: Ed. Paideia.
154. Vlăsceanu, M. (2003), Organizații și comportament organizațional, Iași: Ed. Polirom.
155. Weber, M. (1947), The Theory of Social an Economic Organization, NY. Free Press.
156. Weiss, D. S. & Molinaro, V. (2005), The leadership gap: building leadership capacity
for competitive advantage, Mississauga: John Wiley & Sons Canada Ltd.
157. Wren, J. Th., Hicks, D. & Price, T. (2004), The International Library of Leadership,
Cheltenham: E, Elgar.
158. Yukl, G. A. (2006), Leadership in Organizations (6th Ed), Englewood Cliffs: Prentice
Hall.
159. Zaccaro, S. & Klimoski, R. J. (2001), The nature of Organizational Leadership, San
Francisco: Jossey-Bass.
160. Zlate, M. (2004), Leadership și management, Iași: Ed, Polirom.
161. *** Managementul activităţii unităţii de învăţământ, (2012), Suport de curs în cadrul
Proiectului „Prevenirea corupţiei în educaţie prin informare, formare şi responsabilizare”
proiect cofinanţat din Fondul Social European, prin Programul Operaţional Dezvoltarea
Capacităţii Administrative, Cod SMIS 30342, material editat de Universitatea Titu
Maiorescu, Bucureşti.
29
Articole
1. Avolio, B. J. (2009), „A meta-analytic review of leadership impact research: Experimental
and quasi-experimental studies”, The Leadership Quarterly, 20(5), pp.764-784.
2. Allix. N, M. (2000), „Transformational leadership: democratic or despotic? ”, Educational
Management and Administration, 28(1), pp. 7-20.
3. Barry, D. (1991), „Managing the Bossless Team: Lessons in Distributed Leadership”,
Organizational Dynamics, Vol. 20. pp. 31-47.
4. Blasé, J. & Blasé, J. R, (1999). „Principals’ instructional leadership and teacher
development: Teachers’ perspectives”. Educational Administration Quarterly, 35. pp.
349-378.
5. Bottery, M. (2001), „Globalisation and the UK competition state: no room for
transformational leadership in education?”, School Leadership and Management, 21(2),
pp.199-218.
6. Cassidy, C., Christie, D., Couuts, N., Dunn, J., Sinclair, C., Skinner, D, & Wilson, A.
(2008), „Building communities of educational enquiry”, Oxford Review of Education,
34(2), p. 217,
7. Copland, M. (2001), „The myth of the superprincipal”, Phi Delta Kappan, 82, pp. 528-
532.
8. Cristea, S. (2011), „Conceptul pedagogic de competenţă”, DidacticaPro, Revistă de teorie
şi practică educaţională, 1(65).
9. Currie, G., Lockett, A. & Suhomlinova, O. (2009), „Leadership and institutional change in
the public sector: The case of secondary schools in England”, The Leadership Quarterly,
20, pp. 664–679.
10. Day, C., Harris, A. & Hadfield, M. (2001), „Challenging the ortodoxy of effective school
leadership”, International Journal of Leadership in Education, (4)1.
11. DeGroot, T., Kiker, D. S. & Cross, T.C. (2000), „A Meta‐Analysis to Review
Organizational Outcomes Related to Charismatic Leadership”, Canadian Journal of
Administrative Sciences/Revue Canadienne des Sciences de l'Administration, 17(4), pp.
356-372.
12. DeRue, D. S., Nahrgang, J. D., Wellman, N. & Humphrey, S. E. (2011), „Trait and
behavioral theories of leadership: An integration and meta‐analytic test of their relative
validity”, Personnel Psychology, 64(1), pp. 7-52.
13. Dinh, J. E., Lord, R. G., Gardner, W. L., Meuser, J. D., Liden, R. C. & Hu, J. (2014),
„Leadership theory and research in the new millennium: Current theoretical trends and
changing perspectives”, The Leadership Quarterly, 25, pp. 36-62.
14. Fullan, M. G. (1992), „Visions that blind”, Educational Leadership, 49(5).
15. Goleman, D. (1998), „What makes a leader?”, Harvard Business Review, 76(6), pp. 93-
10.
16. Grant. A. M. (2012), „Leading with meaning: Beneficiary contact. prosocial impact. and
the performance effects of transformational leadership”, Academy of Management
Journal, 55(2).
17. Hardy. C. & Palmer. I. (1999), „Pedagogical practice and postmodernist ideas”, Journal of
Management Education, 23(4), pp. 377-395.
18. Hargreaves. A. (2004), „Inclusive and exclusive educational change: emotional responses
of teacher and implications for leadership”, School Leadership and Management, 24(3),
pp. 287-306.
19. Hartley. D. (2010), „Paradigms: How far does research in distributed leadership stretch”,
Educational Management. Administration and Leadership, 38(3), p. 282.
30
20. Hater, J. J. & Bass, B. M. (1988), „Superiors’ evaluations and subordinates’ perceptions
of transformational and transactional leadership”. Journal of Applied Psychology. 73, pp.
695–702.
21. Hesselbein, F. (1997), „Barriers to leadership. Leader to Leader”,
doi:10.1002/ltl.40619970303
22. Hosking, D. M. (1988), „Organizing. Leadership. and Skillful Process”, Journal of
Management Studies. 25.
23. Iosifescu, Ş. (1993), „Abordarea managerială în educaţie. echivalenţe funcţionale”,
Revista de pedagogie, 8/12, pp. 45-48.
24. Judge, T. & Piccolo, R. (2004), „Transformational and transactional leadership: a meta-
analytic test of their relative validity”, Journal of Applied Psychology, 89(5), p. 755.
25. Jung, D. I., Chow. C, & Wu, A. (2003), „The role transformational leadership in
enhancing organizational innovation: Hypotheses and some preliminary findings”,
TheLeadership Quarterly, 14, pp. 525-544.
26. Kutz, M. R. (2008), „Contextual Intelligence: An Emerging Competency for Global
Leaders. Regent global business review; exploration innovation transformation”, School
of Global Leadership & Entrepreneurship at Regent University, Virginia Beach, VA
23464-9800, 2(2), pp.5-8.
27. Leithwood, K. (1994), „Leadership for school restructuring”, Educational Administration
Quarterly, 30(4), pp. 498-518.
28. Leithwood, K,. Begley, P,. & Cousins, B. (1990), „The nature. causes and consequences
of principals’ practices: An agenda for future research”, Journal of Educational
Administration, 28 (4), pp. 5-31.
29. Meister, D. G. (2010), „Experienced secondary teachers’ perception of engagement and
effectiveness: A guide for professional development”, The Qualitative Report, 15 (4), pp.
880-898.
30. Miller, T. V. & Miller, J. M. (2001), „Educational leadership in the new millennium: a
vision for 2020”, International Journal of Leadership in Education, 4(2), pp. 181-189.
31. Myers, E. & Murphy, J. (1995), „Suburban secondary school principals' perceptions of
administrative control in schools”, Journal of Educational Administration, 33(3). pp. 14.
32. Mumford, M. D., Zaccaro, S. J., Harding, F. D., Owen. J. T. & Fleishman, E. A. (2000),
„Leadership skills for a changing world: solving complex social problems”, Leadership
Quartely, 11(1), p.12.
33. Neculau, A. (1998), „Şcoala - Instituţie sau/şi organizaţie? ”, Tribuna învăţământului,
442-444, p.11.
34. Peretti, J. M. (2011), „Développer les talents: un rôle majeur pour la fonction RH”.
Entreprise et Carrières, 11(1073).
35. Rowold, J. & Heinitz, K. (2007), „Transformational and charismatic leadership: Assessing
the convergent, divergent and criterion validity of the MLQ and the CKS”, The
Leadership Quarterly, 18(2).
36. Ruff, W. G. & Shoho, A. R. (2005), „Understanding instructional leadership through the
mental models of three elementary principals”, Educational Administration Quarterly, 41,
pp. 554-577.
37. Schwartz, S. H. (2006), „Les valeurs de base de la personne: Théorie, mesures et
applications”, Revue Française de Sociologie, 47. pp. 249-288.
38. Simola, S., Barling, J. & Turner, N. (2012), „Transformational Leadership and Leaders’
Mode of Care Reasoning”, J Bus Ethics, 108, pp. 229–237.
39. Southworth, G. (1993), „School leadership and school development: reflections from
research”, School Organisation, 12(2), pp.73-87.
31
40. Starratt, R. J. (2001), „Democratic leadership theory in late modernity: an oxymoron or
ironic possibility?” International Journal of Leadership in Education, 4(4), p. 348.
41. Uhl-Bien, M. (2006). „Relational leadership theory: exploring the social processes of
leadership and organizing”. The Leadership Quarterly. 17(6). pp. 654-676.
42. Voynnet-Fourboul C. (2011). „La spiritualité des dirigeants en situation de passage de
leadership”. Management & Avenir. Nr. 48. pp. 202-220.
43. Walker, A. & Dimmok, C. (2002), „Cross-cultural and comparative insights into
educational administration and leadership”, Walker, A., Dimmok, C, (eds), School
Leadership and Administration: Adopting a Cultural Perspective, Londra: Routledge-
Falmer.
44. Wang, G., Courtright, Oh. I.-S., & Colbert. A. E. (2011), „Transformational leadership
and performance across criteria and levels: A meta-analytic review of 25 years of
research”, Group & Organization Management. 36(2), pp. 223-270.
45. Yukl, G. (1999), „An evaluative essay on current conceptions on effective leadership”,
European Journal of Work and Organizational Psychology, 8(1). pp. 33-48.
46. Zaccaro. S. J., Rittman. A. L. & Marks, M. A. (2001), „Team leadership”, Leadership
Quarterly, 12, pp. 451-483.
Dicționare
1. Academia Română. Institutul de Lingvistică „Iorgu Iordan” (1998), Dicționarul Explicativ
al Limbii Române, București: Univers Enciclopedic.
2. Academia Română, Institutul de Lingvistică „Iorgu Iordan” (2009), „Dicționarul
explicativ al limbii române”, București: Editura Univers Enciclopedic Gold.
3. Cristea, S. (1998), Dicționar de termeni pedagogici, Bucureşti: Didactică și Pedagogică.
4. Cristea, S. (2015), Dicţionar enciclopedic de pedagogie, București: Didactica Publishing
House, Vol. 1.
5. Limbos, E. (1996), Dictionnaire de la formation et du developpement personnel, Paris:
ESF.
6. Zamfir, C. & Vlăsceanu, L. (1998), Dicţionar de sociologie, Bucureşti: Ed. Babei.
7. ***(1999), Dicționar enciclopedic, Vol. III, H-K, București: Ed. Enciclopedică.
8. ***(2002), Noul dicţionar explicativ al limbii române, Bucureşti: Litera Internaţional.
9. ***(2005), Dictionnaire actuel de l’education, 3e edition, Paris: Renald Legendre.
Resurse on-line
1. Avolio, B. J., Walumbwa, F. &Weber, T. J. (2009), „Leadership: Current Theories. Research.
and Future Directions”, Annual Reviews of Psychology, 60(1), pp. 421 – 449.
DOI: http://www.dx.doi.org/10.1146/annurev.psych.60.110707.163621
2. Avolio, B. J. (2011), „Full Range Leadership Development”, Sage Publications Inc,Thousand
Oaks. DOI: http://www.dx.doi.org/10.4135/9781483349107
3. Bush, T. (2008), „From management to leadership: semantic or meaningful change?”,
Educational Management. Administration and Leadership, 36(2), pp.271-288.
https://aorakiehsas.wikispaces.com/file/view/from+management+to+leadership.pdf
4. Chelcea, S. (2001), Tehnici de cercetare sociologică. Suport de curs.
https://alingavreliuc.files.wordpress.com/2010/10/septimiu-chelcea-tehnici-de-cercetare-
sociologica1.pdf.
32
5. Chesbrough, H. W. (2003), Open Innovation: Researching A New Paradigm.
https://www.researchgate.net/publication/232957368_Open_Innovation_Researching_A_New
_Paradigm
6. Comșa, M. Designul și practica cercetării sociale,
file:///C:/Users/Dana/Downloads/LI_DC_draft_curs_design_comsa.pdf.
7. Damasio, A. R. (1995), Descartes' Error. Emotion. Reason. And The Humain Brain, NY:
Avon Books 127-165.
https://bdgrdemocracy.files.wordpress.com/2014/04/descartes-error_antonio-damasio.pdf
8. Deeboonmee, W. & Ariratana, W. (2014), „Relationship between strategic leadership and
school effectiveness”, Procedia e Social and Behavioral Sciences.
http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1877042814012750?via%3Dihub
9. Eckmann, H. L. (2005), Great Man Theory: A personal account of attraction, San Diego.
http://www.jameslconsulting.com/documents/GreatManTheory.pdf
10. Goleman, D. (1998), What Makes a Leader,
http://lonerganpartners.com/sites/lonerganpartners/files/Article%20PDFs/what-makes-a-
leader-hbr-1998.pdf.
11. Goleman, D. & Boyatzis. R. (2008). „Social Intelligence and the Biology of Leadership”.
Harvard Business Review
https://pdfs.semanticscholar.org/94a8/b39a31df3b4cdd2a6e4e65db46bad62282b4.pdf
12. Graen, G. B. & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-Based Approach to Leadership:
Development of Leader-Member Exchange (LMX) Theory of Leadership over 25 Years:
Applying a Multi-Level Multi-Domain Perspective
http://digitalcommons.unl.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1059&context=managementfacpu
b
13. Hallinger., P. & Heck, R. (1996), „Reassessing the principal’s role in school effectiveness: A
review of empirical research. 1980-1995”, Educational Administration Quarterly, 32 (1), pp.
5-44.
http://journals.sagepub.com/doi/pdf/10.1177/0013161X96032001002
14. Hawley, W. & Rosenholtz, S. (1984), „Good schools: What research says about improving
school achievement”, Peabody Journal of Education,61, pp.117-124.
http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/JEA-08-2013-0097
15. Hesselbein, F. & Goldsmith, M. (2006), The Leader of the Future 2 Visions. Strategies. and
Practices for the New Era.
https://www.essr.net/~jafundo/mestrado_material_itgjkhnld/IV/Lideran%C3%A7as/booksclu
b.org__The_Leader_of_the_Future_2__Visions__Strategies__and_Practices_for_the_New_E
ra__J_B_Leader_to_Leader_Institute_PF_Drucker_Foundation_.pdf
16. Hofstede, G. (2001), Culture's Consequences: Comparing Values. Behaviors. Institutions and
Organizations across Nations. Thousand Oaks, CA: Sage, pp.4-5.
http://www.lesaffaires.com/uploads/references/743_managers-leaders-different_Zaleznik.pdf
17. Houchens, G. (2008), Principal Theories Of Practice: Mapping The Cognitive Structure &
Effects Of Instructional Leadership.
http://ir.library.louisville.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1638&context=etd
18. Hystad, S. W., Bartone, P.T. & Eid, J. (2014), „Positive organizational behavior and safety in
the offshore oil industry: Exploring the determinants of positive safety climate”, The Journal
of Positive Psychology, 9 (1).
https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC3877958/
33
19. Keough, T. (2001), Postmodern Leadership and the Policy Lexicon: From Theory. Proxy to
Practice, 2.
http://www.cesc-csce.ca/pceradocs/2001/papers/01Keough_Tobin_e.pdf
20. Kirkpatrick, S. A. (1991), „Leadership Do Traits Realy Matter”, Academy of Management
Executive. https://sites.fas.harvard.edu/~soc186/AssignedReadings/Kirkpatrick-Traits.pdf
21. Lenhardt, V. & Bernard, P. L’intelligence collective en action, p. 23.
http://www.jbs-coaching.com/wp-content/uploads/2016/02/Lintelligence-collective-en-
action.pdf
22. Marks, M. A., Mathieu, J. E. & Zaccaro, S. J. (2001), „A Temporally Based Framework and
Taxonomy of Team Processes”, The Academy of Management Review, 26 (3), pp. 356-376.
https://www.scribd.com/document/283631420/Marks-et-al-2001-pdf
23. Moolenaar, N. M., Daly, A. J. & Sleegers, P. J. C. (2010), „Occupying the principal position:
examining relationships between transformational leadership, social network position and
schools’ innovative climate”, Educational Administration Quarterly, 46 (5), pp. 623-670.
http://eaq.sagepub.com/content/46/5/623
24. Morgan, G., Campbell, Crouch, J., Pedersen, O. K. & Whitle, R. (2010), The Oxford
Handbook of Comparative Institutional Analysis, New York: Oxford University Press.
http://www.academia.edu/7576974/The_Oxford_Handbook_of_Comparative_Institutional_A
nalysis
25. Muraru (Pahome), Daniela (2017), „Reforma învăţământului - direcţii şi tendinţe”, Revista
QEDU – Eportofoliul cadrelor didactice.
http://www.qedu.ro/system/files/Reforma%20invatamantului%20%20directii%20si%20tendi
nte.pdf
26. Muraru (Pahome), D. (2017), „Educational Leadership”, Strategii manageriale, 35, pp. 579-
586.
http://www.strategiimanageriale.ro/images/images_site/categorii_articole/pdf_categorie_9e72
0c523a7c11fa6494ee8ccde30c97.pdf
27. Muraru (Pahome), D. & Pătrașcu (Suditu), E. (2017), „Management Models And School
Leadership”, The Journal Contemporary Economy, 2(4), pp.125-130.
http://www.revec.ro/images/images_site/categorii_articole/pdf_categorie_e5321f924618349b
cf1de17bb8dda88d.pdf#page=125
28. Muraru (Pahome), D. (2016), „Leadership dans le systeme d’enseignement preuniversitaire”,
Revue Valaque d’Etudes Economiques, 7(1), pp.83-88.
http://www.rvee.eu/images/2016/no1/13.rvee%20vol.7%2021%20no.1%202016%20%20pah
ome.pdf
29. Nahavandi, A. The Art and the Science of Leadership, NY: Upper Saddle.
http://www.prenhall.com/divisions/bp/app/standesign/pdfs/D12_Sample.pdf
30. Northouse, P. G. (2013), Leadership: Theory and practice. Sage Publications, Inc.
http://blogs.stlawu.edu/slpem/files/2013/01/LEADERSHIP-Intro-and-Traits-Approach-cbl-
101-2013.pdf
31. Prendergast, C. (1993), „The Theory of Yes Man”, American Economic Review, 83/4,
https://faculty.fuqua.duke.edu/~qc2/BA532/1993%20AER%20prendergast%20yes%20man.p
df.
32. Scott, W. R. (2004), Institutional theory: Contributing to a theoretical research program.
https://www.researchgate.net/profile/W_Scott/publication/265348080_Institutional_Theory_
Contributing_to_a_Theoretical_Research_Program/links/54de42450cf2966637857c60.pdf
34
33. Siniscalco, M. T. & Auriat, N. (2005), Questionnaire design, Paris: International Institute for
Educational Planning/UNESCO. p. 11.
http://unesdoc.unesco.org/images/0021/002145/214555E.pdf .
34. Staș, M. (2012), „Leadership real: schimbarea adaptivă a educaţiei – argument strategic
privind transformarea şcolii ca sistem în România”, Revista de politica ştiintei și
scientometrie – serie nouă. (Vol. 1. No. 3). p. 204-217. https://rpss.inoe.ro/articles/30/file
35. Stegăroiu, I., Pahome, D. & Suditu, E. (2017), „La modernisation du système
d’enseignement pré-universitaire roumain”, Revue Valaque d’Etudes Economiques, 8 (22),
pp.39-45.
http://www.rvee.eu/images/2017/no1/4.%20rvee%20vol.8%2022%20no1_stegaroiu.pdf
36. Yukl, G. A. (2010), Leadership in Organization, Pearson: Prentice Hall. p. 296.
37. Eurydice Highlights, (2015), The Teaching Profession in Europe: Practices. Perceptions and
Policies.
http://eacea.ec.europa.eu/education/eurydice/documents/thematic_reports/184EN_HI.pdf
38. http://aom.org/. http://aom.org/journals/
39. http://www.anpcdefp.ro/anpcdefp.php?id=&link=5
40. http://www.academylm.co.uk/courses/leadership-and-management/
41. http://corenet.org.pk/js/Gary-Yukl-Leadership-in-Organizations.pdf.
42. http://www.danielgoleman.info/topics/leadership/
43. http://www.isj-db.ro/static/files/CA/Starea_inv_DB_2016-2017_sem_I.pdf
44. http://www.leadership-central.com/situational-leadership-theory.html#axzz4qyOWfPbF
45. http://www.lesaffaires.com/uploads/references/743_managers-leaders different_Zaleznik.pdf.
46. https://www.mindtools.com/pages/article/newTED_91.htm
47. http://www.nwlink.com/~donclark/leader/leader.html
48. http://www.smc.roedu.ro/index_htm_files/Suport%20de%20curs1.pdf
49. https://tudresden.de/mn/psychologie/lehrlern/ressourcen/dateien/lehre/lehramt/lehrveranstaltn
gen/Lehrer_Schueler_Interaktion_SS_2011/Lewin_1939_original.pdf?lang=en
Lucrări de referință MEN/MENCS, ARACIP, CNEE, Comisia Europeană, Eurostat,
UNESCO:
1. CNEE/ Centrul Național TALIS, (2014), Raport Național-Analiza mediului educațional din
România. http://www.rocnee.eu/Files/Raport%20national%20TALIS%202013%20fa.pdf
2. ET 2020, Working Group Schools 2016-18, Teachers and school leaders in schools as
learning organisations.
https://ec.europa.eu/education/sites/education/files/teachers-school-leaders-wg-0917_en.pdf
3. Grupul Național pentru Asigurarea Calității, Introducere în schimbarea organizațională.
http://www.gnac.ro/wp-content/uploads/downloads/2015/03/P-V.pdf
4. MEN, Legea Educaţiei Naţionale Nr. 1/2011.
5. OECD, (2005), Manuel d’Oslo. Principes Directeurs Pour Le Recueil Et L’interprétation Des
Données Sur L’innovation.
6. OECD, ECSC-EC-EAEC, (1995), Manual On The Measurement Of Human Resources
Devoted To S&T "Canberra Manual", Brussels.
7. OCDE, (2017), Studii OCDE privind evaluarea și examinarea în domeniul educației.
România 2017.
35
Curriculum Vitae
INFORMAŢII
PERSONALE
MURARU (PAHOME) M Daniela
Str. A I Cuza, Nr. 13, Ap. 1, Moreni, 135300, Romania
+40729663630
Skype: pahome.daniela
Sexul Feminin | Data naşterii 18/04/1974 | Naţionalitatea Română
EXPERIENŢA
PROFESIONALĂ
Funcția sau postul ocupat:
La nivel naţional
STUDIILE PENTRU
CARE SE
CANDIDEAZĂ
Susținere teza de doctorat
COMPETENȚELE DE LEADERSHIP – VECTORI AI SCHIMBĂRII
ÎN ORGANIZAȚIILE ȘCOLARE DIN SISTEMUL DE
ÎNVĂȚĂMÂNT PREUNIVERSITAR
iunie 2016
Evaluator de proiecte de manuale şcolare pentru învăţământul primar
Ministerul Educației și Cercetării Științifice, Centrul Naţional de Evaluare şi
Examinare
▪ evaluarea calităţii proiectelor de manuale şcolare în vederea aprobării
acestora în învăţământul preuniversitar;
Tipul sau sectorul de activitate: învăţământ preuniversitar
iulie 2015
Evaluator de proiecte de manuale şcolare pentru învăţământul primar
Ministerul Educației și Cercetării Științifice, Centrul Naţional de Evaluare şi
Examinare
▪ evaluarea calităţii proiectelor de manuale şcolare în vederea aprobării
acestora în învăţământul preuniversitar;
Tipul sau sectorul de activitate: învăţământ preuniversitar
martie 2015
Colaborator extern CNEE
Centrul Naţional de Evaluare şi Examinare
▪ elaborarea itemilor pentru Evaluarea Naţională, Comunicare în limba
română
Tipul sau sectorul de activitate: învăţământ preuniversitar
iulie 2014
Evaluator de proiecte de manuale şcolare pentru învăţământul primar
Ministerul Educației Naționale, Centrul Naţional de Evaluare şi Examinare
▪ evaluarea calităţii proiectelor de manuale şcolare în vederea aprobării
acestora în învăţământul preuniversitar
Tipul sau sectorul de activitate: învăţământ preuniversitar
36
La nivel judeţean:
septembrie 2015 -
în prezent
Membru al Consiliului consultativ al ISJ Dâmboviţa
Inspectoratul Şcolar Judeţean Dâmboviţa – Bulevardul Regele Carol I,
Nr. 62, Târgoviste;
Tel: 0245/211891; Fax: 0245/613723; E-mail: [email protected];
Consultări asupra următoarelor aspecte:
stabilirea și punerea în aplicare a politicilor educaționale la nivelul
județului Dâmboviţa;
eficientizarea activității ISJ Dâmboviţa și a unităților școlare din
subordine;
Tipul sau sectorul de activitate: învăţământ preuniversitar
septembrie 2015- în
prezent
Membru în Comisia de etică a Inspectoratului Şcolar Judeţean
Dâmboviţa
Inspectoratul Şcolar Judeţean Dâmboviţa – Bulevardul Regele Carol I,
Nr. 62, Târgoviste;
Tel: 0245/211891; Fax: 0245/613723; E-mail: [email protected];
▪ elaborarea/modificarea/ completarea Codului de etică;
▪ analiza sesizărilor privind încălcări ale deontologiei profesionale;
Tipul sau sectorul de activitate: Învăţământ preuniversitar
aprilie 2014 Formator: Proiectarea activităţilor nonformale– spaţiul aplicativ
pentru creativitate
CCD Dâmboviţa, Târgoviște, Str. Calea Domnească, Nr. 127,
Tel./fax 0245 220 569
▪ managementul cursului de formare (identificarea nevoii de instruire,
planificare, marketing, organizare și evaluare);
▪ utilizarea unei game variate de metode de instruire, motivare şi implicare
a participanţilor;
Tipul sau sectorul de activitate: învăţământ preuniversitar
2010- în prezent
Vicepreşedinte al Filialei Judeţene a Părinţilor
Inspectoratul Şcolar Judeţean Dâmboviţa – Bulevardul Regele Carol I,
Nr. 62, Târgoviste;
Tel: 0245/211891; Fax: 0245/613723; E-mail: [email protected];
▪ prezentarea rapoartelor de activitate;
▪ încheierea de acte juridice;
▪ executarea bugetului de venituri şi cheltuieli;
▪ modificarea/completarea statului filialei;
▪ elaborarea Regulamentului intern de funcţionare;
Tipul sau sectorul de activitate: învăţământ preuniversitar
37
La nivel local:
2016- în prezent
Consilier pentru proiecte şi programe
educative şcolare şi extraşcolare
Şcoala Gimnazială Nr. 4 Moreni, str. Petrolului, nr. 3, cod poştal 135300
întocmirea programului de activităţi extracurriculare;
predarea proiectelor spre avizare către inspectoratul şcolar pentru
activităţile care vor fi incluse în ,,Calendarul activităţilor educative
şcolare şi extraşcolare a ISJ/MECI”;
prezintarea rapoartelor de activitate;
Tipul sau sectorul de activitate: învăţământ preuniversitar
2012- în prezent
Profesor pentru învăţământul primar
Şcoala Gimnazială Nr. 4 Moreni, str. Petrolului, nr. 3, cod poştal 135300
formarea şi dezvoltarea competenţelor elevilor în conformitate
cu documentele oficiale;
proiectare, organizare şi evaluare didactică;
pregătirea suplimentară a elevilor cu dificultăţi şi a celor capabili
de performanţă;
comunicarea cu părinţii;
Tipul sau sectorul de activitate: învăţământ preuniversitar
2012- 2016 Membru în Grupul de lucru pentru elaborarea Planului de
dezvoltare instituţională
Şcoala Gimnazială Nr. 4 Moreni, str. Petrolului, nr. 3, cod poştal 135300
evaluarea exigentă a resurselor şi mijloacelor, a impactului pe care
factorii socio-economici şi politici îl au asupra organizației școlare;
proiectarea traiectoriei de dezvoltare a unității de învățământ;
Tipul sau sectorul de activitate: învăţământ preuniversitar
2014- 2015 Consilier pentru proiecte şi programe
educative şcolare şi extraşcolare
Şcoala Gimnazială Nr. 4 Moreni, str. Petrolului, nr. 3, cod poştal 135300
întocmirea programului de activităţi extracurriculare pentru anul în
curs;
predarea proiectelor spre avizare către inspectoratul şcolar pentru
activităţile care vor fiincluse în ,,Calendarul activităţilor educative
şcolare şi extraşcolare a ISJ/MECI”;
prezentarea rapoartelor de activitate;
Tipul sau sectorul de activitate: învăţământ preuniversitar
ianuarie 2014 Preşedinte al grupului de lucru privind stabilirea Programului de
dezvoltare a sistemului de control managerial
coordonarea, monitorizarea și îndrumarea metodologică a grupului
de lucru;
raportarea progresului înregistrat cu privire la dezvoltarea sistemului
de control managerial intern;
Şcoala Gimnazială Nr. 4 Moreni, str. Petrolului, nr. 3, cod poştal 135300
Tipul sau sectorul de activitate: învăţământ preuniversitar
38
2013- 2014
Membru în comisia Instrumente de management dezvoltate în
portalul aplicaţiei Optim E-manager constituită la nivelul şcolii
Şcoala Gimnazială Nr. 4 Moreni, str. Petrolului, nr. 3, cod poştal 135300
proiectarea, redactarea, completarea şi actualizarea instrumentelor de
management;
Tipul sau sectorul de activitate: învăţământ preuniversitar
2013- 2014 Coordonator al Strategiei Naţionale de Acţiune Comunitară
Şcoala Gimnazială Nr. 4 Moreni, str. Petrolului, nr. 3, cod poştal 135300
iniţierea de programe de acţiune comunitară;
organizarea de activităţi pentru persoanele aflate în dificultate;
stimularea și dezvoltarea abilităților persoanelor cu nevoi
speciale prin activități creative, de imaginaţie şi terapeutice;
încurajarea copiilor și elevilor, în sensul practicării
voluntariatului prin participarea lor la proiecte de acțiune
comunitară.
Tipul sau sectorul de activitate: învăţământ preuniversitar
2013- 2014 Mentor pentru profesorii debutanţi
Şcoala Gimnazială Nr. 4 Moreni, str. Petrolului, nr. 3, cod poştal 135300
activităţi de observare şi analiză a lecţiilor, elaborarea de planuri de
lecție;
facilitarea accesului debutantei la resursele materiale ale școlii
(manuale, materiale didactice, aparatură)
Tipul sau sectorul de activitate: învăţământ preuniversitar
2013- 2014
2012- 2013
Responsabil al Comisiei metodice a învățătorilor
Şcoala Gimnazială Nr. 4 Moreni, str. Petrolului, nr. 3, cod poştal 135300
elaborarea propunerilor pentru oferta educaţională a unităţii
de învăţământ şi strategia acesteia cuprinzând obiective,
finalităţi, resurse materiale şi umane, curriculum-ul la
decizia şcolii;
consilierea cadrelor didactice din cadrul comisiei;
elaborarea instrumentelor de evaluare şi notare ale elevilor;
monitorizarea parcurgerii programei, evaluarea elevilor;
stabilirea atribuţiilor fiecarui membru al comisiei metodice;
evaluarea activitatii acestora şi propunerea către Consiliului
de administrație a calificativului anual al fiecărui membru al
comisiei metodice, efectuarea de asistenţe;
elaborarea de informari semestriale asupra propriei activităţi şi a
comisiei;
Tipul sau sectorul de activitate: învăţământ preuniversitar
2012- 2013 Membru CEAC
Şcoala Gimnazială Nr. 4 Moreni, str. Petrolului, nr. 3, cod poştal 135300
aplicarea procedurilor aprobate de conducerea şcolii, conform
domeniilor stabilite şi criteriilor prevăzute de lege;
Tipul sau sectorul de activitate: învăţământ preuniversitar
39
EDUCAŢIE ŞI FORMARE
01 octombrie 2014 -
în prezent
Doctorand- domeniul Management
▪ Principalele teme studiate:
Relaţia dintre leadership şi responsabilitatea socială a organizaţiei
Programarea neuro-lingvistică, instrument managerial pentru lideri
Leadershipul în societatea cunoaşterii
Școala Doctorală de Știinte Economice și Umaniste din cadrul Universităţii
Valahia din Târgovişte
2013- 2014
2012- 2013
Master: Domeniul Ştiinţe ale Educaţiei
Specializarea: Strategii didactice de comunicare şi învăţare eficientă
Competenţe de specialitate
a. Cunoştinţe de specialitate:
- identificarea, abordarea şi soluţionarea de probleme cognitive şi
profesionale noi în vederea realizării unei învăţări eficiente, prin
aplicarea în practica pedagogică a strategiilor eficiente de
comunicare;
- exersarea capacităţii de a sesiza direcţiile de evoluţie a
cunoaşterii şi educaţiei şi, din aceasta perspectivă, de a proiecta
şi realiza propria dezvoltare profesională;
b. Abilităţi cognitive specifice:
- evaluarea critică a rezultatelor unor noi cercetări
psihopedagogice;
- valorificarea creatoare a elementelor de context educaţional în
vederea eficientizării activităţilor didactice.
Universitatea Valahia, Facultatea de Teologie Ortodoxă şi Ştiinţele
Educaţiei
2009- 2012 Studii universitare de licenţă
Domeniul: Ştiinţe ale Educaţiei/Pedagogia învăţământului primar şi
preşcolar
Competenţe generale:
culegerea, analiza şi interpretarea de date şi informaţii din punct de
vedere cantitativ şi calitativ, din diverse surse alternative, respectiv
din contexte profesionale reale şi din literatura în domeniu, pentru
formularea de argumente, decizii şi demersuri corecte;
dobândirea cunoştinţelor de metodica specialităţii şi a etosului
pedagogic în acord cu exigenţele reformei învăţământului;
competenţa de abordare a curriculumului şcolar şi preşcolar şi
analiza logico-funcţională a conţinuturilor învăţării;
Universitatea Valahia,Facultatea de Drept şi Ştiinţe Administrative
iulie 2017 Adeverinţă
Tabăra de leadership pentru profesori şi instructori de dezbateri
Principalele competențe formate:
competenţe de comunicare eficientă;
competenţe de structurare a argumentării şi contraargumentării;
competenţe de arbitraj;
ARDOR
40
2014 Membru al corpului naţional de experţi în management
educaţional
Management educaţional
MEN
mai-iunie 2014 Atestat de formare continuă a personalului didactic
Facilitator pentru învăţarea permanentă
Principalele competențe formate:
experienţă în elaborarea proiectelor educaţionale;
pregătire de specialitate în utilizarea noilor tehnologii în
activitățile didactice
Institutul de Ştiinţe ale Educaţiei
ianuarie2014 -
februarie 2014
Atestat de formare continuă a personalului didactic
Managementul calităţii în educaţie
Principalele competențe formate:
competenţe de conducere şi coordonare;
competenţe care vizează dezvoltarea instituţională;
Asociaţia Egomundi
aprilie 2014 Atestat de formare continuă a personalului didactic
Pregătirea cadrelor didactice pe tematici europene
Principalele competențe formate:
utilizarea adecvată a conceptelor din tematica privind UE;
cooperarea cu alte cadre didactice în scopul realizării unei
veritabile comunităţi în domeniul educaţiei despre Europa;
Institutul European din România
ianuarie 2014 Atestat de formare continuă a personalului didactic ForEdu
Principalele competențe formate:
abilitatea de a proiecta şi implementa curriculumul centrat pe
competenţe;
familiarizarea cu elementele de pedagogie interactivă;
MECTS, Universitatea Valahia, ISJ Dâmboviţa
noiembrie 2013 -
ianuarie 2014
Atestat de formare continuă a personalului didactic
Pro management educaţional
Principalele competențe formate:
competenţe de conducere şi coordonare;
competenţe care vizează dezvoltarea instituţională;
competenţe de gestionare a resurselor;
Asociaţia Egomundi
septembrie 2013
Atestat de formare continuă a personalului didactic
Coordonate ale unui nou cadru de referinţă al curriculumului naţional
Principalele competențe formate:
abilitarea pentru a proiecta, implementa şi evalua curriculumul
naţional: programe și manuale şcolare;
CNEE
41
mai 2013
Certificat de absolvire – Formator
Principalele competențe formate:
proiectarea activităţilor de formare;
realizarea activităţilor de formare;
evaluarea participanţilor la formare;
Asociaţia Dominou, Craiova
noiembrie 2012-
ianuarie 2013
Atestat de formare continuă a personalului didactic
Şcoala românească- mediu incluziv
Principalele competențe formate:
dobândirea cunoştinţelor referitoare la managementul instituţional
şi de proiect în şcoala integratoare;
Fondul Social European
07-14 octombrie
2012
Atestat de formare continuă a personalului didactic
Prevenirea corupției în educaţie prin informare, formare şi
responsabilizare
Principalele competențe formate:
competenţe de comunicare şi relaţionare în vederea prevenirii
corupţiei;
competenţe de utilizare a tehnologiilor informatice în vederea
prevenirii corupţiei;
competenţe care vizează dezvoltarea institutionala în vederea prevenirii
corupţei;
Ministerul Educației, Cercetării, Tineretului şi Sportului, în parteneriat
cu Asociaţia pentru Implementarea Democraţiei şi Universitatea „Titu
Maiorescu”
2011
Certificat de acordare a gradului didactic I
Modalităţi de abordare a învăţării din perspectiva formării
competenţelor de lectură la elevi
Universitatea Valahia din Târgovişte
mai-decembrie 2010
Adeverinţă de formare profesională
Intel Teach – Instruire în societatea cunoaşterii
SIVECO
2009 Adeverinţă de formare profesională
Metodologia de aplicare a alternativei Step by Step
Centrul pentru Educaţie şi Dezvoltare Profesională, Constanța
42
COMPETENΤE
PERSONALE
Limba maternă Limba română
Limba engleză ÎNȚELEGERE VORBIRE SCRIERE
Ascultare Citire Participare
la
conversaţie
Discurs oral
B2 B2 B2 B2 B2
Certificat de competenţă lingvistică
Nr. 8010/ 01.10.2014
Competenţe de
comunicare ▪ utilizarea mijloacelor de comunicare adecvate în vederea eficientizării
demersului managerial, competenţe dobândite prin participarea la
cursuri de formare organizate de Universitatea Valahia din
Târgovişte, CCD Dâmboviţa;
▪ valorizarea particularităţilor individuale şi de grup ale interlocutorilor, în
scopul realizării unei comunicări optime, competenţe dobândite prin
experienţa personală;
Competenţe
organizaţionale/
manageriale
a) selectarea traseului propriu de formare pentru dezvoltarea carierei în
concordanţă cu aspiraţiile personale şi cu specificul instituţiei;
b) gestionarea actului decizional prin asumarea răspunderii sau
delegarea responsabilităţilor în cadrul grupurilor de lucru din unitatea
de învăţământ:
▪ membru în echipa de proiect european LET’ ART THE FUTURE
2016-1 - TR01-KA219-034576_4, Proiect finanţat de Comisia
Europeană prin Programul Erasmus+, 2017;
▪ secretar al Comisiei de organizare şi evaluare pentru etapa locală a
Olimpiadei de matematică,Centrul metodic Moreni, februarie 2015;
▪ coordonarea la nivelul şcolii a proiectului judeţean Îmi place să citesc,
2012- 2013 şi 2013- 2014;
▪ coordonarea la nivelul şcolii a Campaniei Globale pentru educație,
2016, 2015, 2014;
▪ organizarea Școlii de vară pentru copii și tineret, în parteneriat cu
OSIM: Ne inovăm pentru o lume mai bună, iulie 2014
▪ inițierea și organizarea simpozionului județean Creativitate și inovație
în activitatea nonformală, Școala Gimnazială Nr. 4 Moreni, 2013
c) proiectarea activităţilor în vederea realizării unui demers educaţional
de calitate:
▪ organizarea şi desfăşurarea proiectului naţional: Calculatorul- joc şi
educaţie, 2018, 2017, 2016, 2015;
▪ organizarea şi desfăşurarea expoziției Copiii împotriva violenței,
Biblioteca Municipală Moreni, 2015;
43
INFORMAΤII
SUPLIMENTARE
Competenţe dobândite
la locul de muncă
Competenţe ştiinţifice, metodice şi psihopedagogice:
▪ valorificarea cunoştinţelor ştiinţifice de specialitate, psihopedagogice
şi metodice la nivel înalt;
▪ formarea la elevi a elevilor competenţele cheie: aptitudini şi
competenţe lingvistice, de învăţare, civice, interpersonale,
interculturale şi sociale, de exprimare culturală;
▪ participarea la concursuri şcolare și realizarea de proiecte tematice.
Competenţe digitale AUTOEVALUARE
Procesarea
informaţiei
Comunicare Creare de
conţinut
Securitate Rezolvarea
de probleme
Utilizator
experimentat
Utilizator
experimentat
Utilizator
experimentat
Utilizator
elementar
Utilizator
elementar
Adeverință CCD Dâmboviţa: Instruire în societatea cunoașterii
Adeverință SIVECO România: Inițiere IT și Utilizare AeL
Competenţe în utilizarea calculatorului
operare PC - Windows XP - Word, Power Point, Excel
comunicare - Google Chrome, Internet Explorer
Participări la
evenimente
academice
Workshop CE QUE LA MONDIALISATION NOUS LAISSE EN NOUS
QUITTANT, (2017, 30 mai), organizat de Facultatea de Științe
Economice a Universității Valahia și AFER, Târgoviște.
Conferința de închidere a proiectului „Excelență interdisciplinară în
cercetarea științifică doctorală din România – EXCELLENTIA”
POSDRU/187/1.5/S/155425, Cod SMIS: 59019, (2015, 18 decembrie),
Centrul de Cercetări Financiare și Monetare al Academiei Române
„Victor Slăvescu”, București.
Școala de vară „Prin inter-disciplinaritate la excelență în cercetarea
științifică doctorală” (2015, 24-28 august), în cadrul proiectului
„Excelență interdisciplinară în cercetarea științifică doctorală din
România – EXCELLENTIA” POSDRU/187/1.5/S/155425.
Cursuri
Cursul Predarea ştiinţelor prin activităţi practice, CCD Dâmboviţa,
martie, 2016;
Cursul Tendințe modern în evoluția leadershipului pe plan mondial,
iunie 2015, Universitatea Valahia dinTârgoviște;
Cursul Metode și tehnici în management utilizate în sistemele moderne
de management, iunie 2015, Universitatea Valahia dinTârgoviște;
Cursul Comunicare și negociere în afaceri, iunie 2015, Universitatea
Valahia dinTârgoviște;
Cursul Teoriile învăţării. Aplicaţii în ciclul primar, CCD Cluj, 21
august, 2015;
Cursul Lectura- între deprindere de viaţă şi rezultate bune la testele
naţionale şi internaţionale, CCD Cluj, 22 august, 2015;
44
Cursul Poveşti contemporane- aplicaţii didactice, CCD Cluj, 21 august,
2015;
Cursul Utilizarea instrumentelor on-line în educaţie, Nr.14079 din
30.12.2014;
Cursul Utilizarea eficientă a comuterului în sala de clasă, CCD
Dâmboviţa, aprilie, 2014;
Cursul Am nevoie să comunic eficient- managementul comunicării şi al
relaţionării, CCD Dâmboviţa, aprilie, 2014, iulie, 2010;
Cursul Modalităţi eficiente de lucru ale responsabililor cu formarea
continuă, CCD Dâmboviţa,iunie 2009;
Cursul Strategii de învăţare eficientă în vederea formării noţiunilor
ştiinţifice din perspectivă constructivistă, la elevii din ciclul primar,
CCD Dâmboviţa, ianuarie, 2008;
Cursul Asigurarea calităţii în educaţie- rolul CEAC în unitatea de
învăţământ, ARACIP, martie 2008;
Certificat Google for Education, Nr. 14939 din 02.06.2015;
Voluntar Europe Direct Târgoviște, 2014;
Certificat Studiul pentru dezvoltarea curriculei de educaţie pentru
sănătate, Nr. 7213 din 19.06.2014, Junior Achievement Young
Entreprise.
Proiect POSDRU „Personalul didactic din sistemul de învăţământ preuniversitar şi
universitar de stat - promotor al învăţării pe tot parcursul vieţii”
Cod contract: POSDRU 174/1.3/S/149155
Distincții Locul I, Reprezentanţa Comisiei Europene în România, Europa, casa
noastră, Bruxelles 2013
45
XII. Activități de diseminare a rezultatelor în mediul academic
Muraru (Pahome), D., Pătrașcu (Suditu), E. (2018), „Emotional Intelligence In
School Leadership”, Strategii manageriale 1/ 2018.
Pătrașcu (Suditu), E., Muraru (Pahome), D. (2018), „Quality Management And
Ethics Management In Pre-Universitary Education Institutions”, Strategii manageriale
4/2017.
Muraru (Pahome), D., Pătrașcu (Suditu), E. (2017), „Management Models And
School Leadership”, The Journal Contemporary Economy, 2(4), pp.125-130. Publicat on-line:
http://www.revec.ro/images/images_site/categorii_articole/pdf_categorie_e5321f924618349b
cf1de17bb8dda88d.pdf#page=125
Stegăroiu, I., Muraru (Pahome), D., Pătrașcu E. (2017), „La modernisation du
système d'enseignement pre-universitaire roumain”, Revue Valaque d’Etudes Economiques,
8(1). Publicat on-line:
http://www.rvee.eu/index.php/archives/93-2015/128-volume-8-no1.html%205.
Muraru (Pahome), D. (2017), „Educational Leadership”, Strategii manageriale, 35,
pp. 579-586. Publicat on-line:
http://www.strategiimanageriale.ro/images/images_site/categorii_articole/pdf_categori
e_9e720c523a7c11fa6494ee8ccde30c97.pdf
Muraru (Pahome), D. (2016), „Leadership dans le systeme d’enseignement
preuniversitaire”, Revue Valaque d’Etudes Economiques, 7(1), pp.83-88. Publicat on-line:
http://www.rvee.eu/images/2016/no1/13.rvee%20vol.7%2021%20no.1%202016%20%20pah
ome.pdf.
Duică, M., Duică, A. & Muraru (Pahome), D. (2015), „The Role Of
Transformational Leadership In The Romanian Pre-University Education System In The
Context Of The Knowledge Society”, International conference KNOWLEDGE-BASED
ORGANIZATION, 21(2), pp. 570-575.
Publicat on-line: 2015-11-24 | DOI: https://doi.org/10.1515/kbo-2015-0097
46
Alte studii importante, în strânsă legătură cu demersul de cercetare au fost publicate
în revistele de specialitate din învățământul preuniversitar:
Muraru (Pahome) Daniela (2018), „Studiul TALIS în cadrul sistemului de învățământ
preuniversitar românesc”, Revista Învățământului Preuniversitar - 02/2018.
Muraru (Pahome), Daniela (2017), „Reforma învăţământului - direcţii şi tendinţe
publicat”, Revista QEDU – E-portofoliul cadrelor didactice.
Studiu de cercetare în cadrul proiectului Excelență interdisciplinară în cercetarea
științifică doctorală din România – EXCELLENTIA”, POSDRU/187/1.5/S/155425:
Muraru (Pahome) Daniela (2015), „Tendințe inovatoare ale managementului
educaţional în sistemul de învăţământ preuniversitar românesc”.
Studii de specialitate prezentate la conferințe și comunicări științifice
1. Duică, M., Duică, A. & Muraru (Pahome), D. (2015, 11-13 iunie), „The Role Of
Transformational Leadership In The Romanian Pre-University Education System In The
Context Of The Knowledge Society”, International conference KNOWLEDGE-BASED
ORGANIZATION, Conference proceedings 2, ISI CPCI indexed, Proceedings Sibiu, România.
2. Muraru (Pahome), D. (2015, 11-13 septembrie). „The leader's profile in the
Romanian educational System”, Central and Eastern European LUMEN INTERNATIONAL
CONFERENCE NASHS 2015, Chișinău, Moldova.
2. Muraru (Pahome), D. (2015, 18-19 septembrie), „La révolution du leadership”,
Conference Internationale GESTION DE RESSOURCES ET GOUVERNANCE, IFAG,
Sofia, Bulgaria.
3. Muraru (Pahome), D. (2015, 29-30 octombrie), „Intégrité de l’education publique
en Roumanie”, Colloque doctoral international LE QUESTIONNEMENT SUR L'ETHIQUE
DANS LA RECHERCHE EN SCIENCES TECHNIQUES, ECONOMIQUES ET
SOCIALES, Conservatoire national des arts et métiers, Paris, Franța.
4. Muraru (Pahome), D. (2015, 27-28 noiembrie), „Leadership and educational
management”, International Conference CONTEMPORARY CHALLENGES FOR THE
SOCIETY IN THE CONTEXT OF THE RECENT ECONOMIC AND SOCIAL CHANGES,
Târgoviște, România.
5. Muraru (Pahome), D. (2016, 1 iunie), „Liderul din sistemul de învățământ
preuniversitar”, Sesiunea anuală de comunicări științifice a studenților, masteranzilor și
doctoranzilor din Universitatea Valahia, Târgoviște, România.
47
6. Duică, M.- C., Florea, N.- V., Muraru (Pahome), D. (2016, 7 - 8 octombrie), „Risk
management in environmental project in Romania”, Conference Internationale
INTERFERENCES GLOBALES DE LA SOCIETE DE LA CONNAISANCE, Târgoviște,
România.
7. Pătrașcu (Suditu), E., Muraru (Pahome), D. (2017, 23-24 iunie), „L'augmentation
de l'insertion socioprofessionnelle des diplômés de l'enseignement secondaire en améliorant la
communication entre les entreprises et les établissements d'enseignement”, International
Conference CONTEMPORARY CHALLENGES FOR THE SOCIETY IN THE CONTEXT
OF THE RECENT ECONOMIC AND SOCIAL CHANGES, Târgoviște, România.
8. Muraru (Pahome), D., Pătrașcu (Suditu), E. (2017, 23-24 iunie), „Leadership and
change”, International Conference CONTEMPORARY CHALLENGES FOR THE
SOCIETY IN THE CONTEXT OF THE RECENT ECONOMIC AND SOCIAL CHANGES,
Târgoviște, România.
9. Ion Stegăroiu, Daniela Pahome, (2017, 12 – 14 octombrie), „Educational
Leadership - a Prerequisite for Organisational Change”, Sesiunea științifică de toamnă a
Academiei Oamenilor de Știință din România, CERCETAREA ȘTIINȚIFICĂ ÎN SPRIJINUL
DEZVOLTĂRII DURABILE, Timișoara, România.
10. Pătrașcu (Suditu), E., Muraru (Pahome). D. (2017, 24 noiembrie), „Quality
Management And Ethics Management In Pre-Universitary Education Institutions”,
International Conference KNOWLEDGE ECONOMY – CHALLENGES OF THE 21ST
CENTURY, Pitești, România.
Participări la evenimente academice
1. Școala de vară „Prin inter-disciplinaritate la excelență în cercetarea științifică
doctorală” (2015, 24-28 august), în cadrul proiectului „Excelență interdisciplinară în
cercetarea științifică doctorală din România – EXCELLENTIA” POSDRU/187/1.5/S/155425,
Cod SMIS: 59019, Sinaia.
2. Conferința de închidere a proiectului „Excelență interdisciplinară în cercetarea
științifică doctorală din România – EXCELLENTIA” POSDRU/187/1.5/S/155425, Cod
SMIS: 59019, (2015, 18 decembrie), Centrul de Cercetări Financiare și Monetare al
Academiei Române „Victor Slăvescu”, București.
3. Workshop CE QUE LA MONDIALISATION NOUS LAISSE EN NOUS QUITTANT,
(2017, 30 mai), organizat de Facultatea de Științe Economice a Universității Valahia
din Târgoviște și AFER, Târgoviște.
48
ABSTRACT OF THE PhD THESIS
LEADERSHIP COMPETENCIES – VECTORS OF
OPTIMISING CHANGE
IN SCHOOL ORGANISATIONS
OF PRE-UNIVERSITY EDUCATION
DOCTORAL ADVISOR:
PhD. Prof. Ion STEGĂROIU
DOCTORAL STUDENT:
Daniela MURARU (PAHOME)
TÂRGOVIȘTE
2018
MINISTRY OF NATIONAL EDUCATION
“VALAHIA” UNIVERSITY OF TARGOVISTE
IOSUD – DOCTORAL SCHOOL OF ECONOMICS AND HUMANITIES SCIENCES
MAIN FIELD OF STUDY: ECONOMICS
DOMAIN: MANAGEMENT
49
Motto:
“The secret of making something work in your lives is first of all the deep desire to make it
work;
then the faith and belief that it can work;
then hold that clear definite vision in your consciousness and see it working out, step by step,
without one thought of doubt or disbelief.”
Eileen Caddy12
Table of Contents
I. Contents of the PhD Thesis ……………….……………………... 50
II. Reserch context, actuality, importance and motivation of
research topic ………………………………………….………….
54
III. Structure of the PhD Thesis …………………………………….. 56
IV. The epistemological positioning of the research ……………….. 58
V. The research methodology ……………………………...……….. 60
VI. Final conclusions ………………..…………..……………………. 63
VII. Personal contributions ………….…………….…………………. 66
VIII. Limits of the study ………….………………….………………… 70
IX. Future Research Directions ……………………………………... 70
X. Curriculum Vitae ………………………………………………... 71
Key words:
leadership and underlying terms of the leadership process,
the exercise of educational leadership,
the Model of Optimising Organisational Change by Exploiting Leadership Competencies
(OSOVCL)
12
Eileen Caddy, teacher, co-founder of Findhorn Community in Scotland
50
I. Contents of the PhD Thesis
Keywords ……………………………………………………………………………… V
Acronyms and abbreviations ………………………………………………………… V
List of figures ………...................................................................................................... VI
List of charts ................................................................................................................... VIII
List of tables ………........................................................................................................ X
INTRODUCTION …………………………………………………………………….. 4
CHAPTER 1. LEADERSHIP – A GROUND-BREAKING MANAGEMENT
PARADIGM: CONCEPT, FUNCTIONS, THEORIES .............................................
10
1.1. Perspectives on leadership process ……………..…...............…….……...……….. 10
1.2. Meanings of the leadership concept from the interdisciplinary perspective ............. 13
1.3. Meanings of the leadership concept from the intradisciplinary perspective …...….. 14
1.3.1. Etymological approach ………….……………………………………………. 15
1.3.2. Conceptual approach …….…………………………………………………… 15
1.4. The functions of leadership ……..…………………………………………………. 19
1.5. Paradigmatic evolution of leadership ……………....….………...……......…..…… 20
Preliminary conclusions ……………………….…………………….…………………. 31
CHAPTER 2. EDUCATIONAL LEADERSHIP – A PREREQUISITE FOR
ORGANIZATIONAL CHANGE …………………………………………………….
33
2.1. Incursion in the evolution of the concerns on emergence and recognition of the
global meaning of educational leadership ……………..……………………….….……
33
2.2. The causal relationship between educational leadership dimension and change … 36
2.3. Characteristics of viable educational leadership models at international level and
their role in meeting the objectives set in relation to organisational change …………...
39
2.3.1. Instructional leadership ……………..…………...……….…...……………… 41
2.3.2. Managerial leadership ………………………...…….………………………... 42
2.3.3. Transformational leadership………………...………..………...……………... 43
2.3.4. Participative leadership ………………….....………………………………… 46
2.3.5. Distributed leadership ……………………...…..……………...……………... 48
2.3.6. Transactional leadership…...…………...….…….……………………………. 49
2.3.7. Postmodern leadership ………………………….…………...……………….. 50
2.3.8. Emotional leadership …………………………….……………...……………. 51
51
2.3.9. Circumstantial leadership ……………………...….………………………….. 55
2.3.10. Ethical leadership ………………..………….....……...…………………….. 56
2.3.11. Current theories in the field of educational leadership ……………………... 57
2.4. Educational leadership styles – catalysts of change in school organisations ……… 58
2.5. Framework to exert educational leadership at national level: school organisations
in pre-university education ……………………………...………….……………….…..
62
Preliminary conclusions …………………………………….………………………….. 70
CHAPTER 3. CONCEPTUAL, EPISTEMOLOGICAL AND
METHODOLOGICAL FRAMEWORK OF THE SCIENTIFIC APPROACH .....
71
3.1. Conceptual framework of the research ………………….…….…………...…… 71
3.1.1. The leader ........................................................................................................ 71
3.1.1.1. Concept of leader. Leader’s underlying reality and leader typologies ... 72
3.1.1.2. Key roles of the leader within organisations …...……...………..……... 76
3.1.1.3. Limits of the leader’s activities …………………………...………….... 79
3.1.2. Members of the organisation ............................................................................. 80
3.1.3. Authority and influence - predictors of leadership from the perspective of
change ………………………………………………………………………………..
81
3.1.3.1. Characteristics, sources and manifestations of authority ……..……….. 81
3.1.3.2. Type of authority …………………………………………………….… 78
3.1.3.3. Forms, multidimensional characteristics and leverages of influence ….. 84
3.1.3.4. Influencing techniques ……………..……….………...……...………... 87
3.1.4. Interdeterminations of the underlying terms of the leadership process …….... 89
3.1.5. Connexions: vision – higher-order values – exploiting leadership skills .......... 91
3.1.6. Psychological synergy of change in school organisations …….……..………. 98
Preliminary conclusions ……………………………………….……………………….. 103
3.2. Epistemological Approach ………………………………………………………. 105
3.3. The Context of the Scientific Research …………………..……………….…….. 106
3.3.1. The problematic of the research …...…...…….........…...…………………….. 107
3.3.1.1. The objectives of the empirical research ……………...……………….. 107
3.3.1.2. The research hypotheses …………………………….….……………... 108
3.3.1.3. The research methods ………………………………..………………… 109
3.3.2. The research unit ……………………………..………………………………. 110
3.3.3. The reporting population …………………………….……………………….. 111
52
3.3.4. The questionnaire – preparation, structure and application ……...…………... 111
3.3.5. The entering, processing and interpretation of the data collected …...……..… 114
3.3.6. The design of the research ………..……………...…………………………… 115
CHAPTER 4. ANALYSIS AND INTERPRETATION OF THE RESEARCH
RESULTS ………………………..……………...………………..……………………
116
4.1.The characteristics of the sample …………...……………………………………… 116
4.2.Gaining knowledge of the respondents’ individual representations on leadership
competencies and H1 hypothesis testing …………………………......…………..…….
122
4.2.1.Gaining knowledge of the respondents’ perception on how leaders assume
their position within school organizations ……………..…...…………………….…
123
4.2.2.Gaining knowledge of the respondents’ perception on how a common vision
is shared within the organization …………………….………………………………
128
4.2.3.Gaining knowledge of the respondents’ perception on how followers rally
around the organizational vision proposed by the leader ……….……………….…..
132
4.2.4.Gaining knowledge of the respondents’ perception on the change of reference
frame …………………………………………………...…………...…………..……
136
4.2.5.Gaining knowledge of the respondents’ perception on the leader’s power …... 141
4.2.6.Gaining knowledge of the respondents’ perception on the assertions
indicating the value placed by the leader on the contributions of the organization’s
members ………………………………………….……………………………….…
145
4.3. Identifying the elements facilitating the exercise of leadership as a factor that
stimulates change and efficiency within the legally constituted school organizations in
Dâmbovița county and H2 hypothesis testing/ H3 hypothesis testing ………………….
148
4.3.1. Identifying the importance of the existing power exchange between the
leader and the members of the school organization ……...…………….....…………
149
4.3.2. Identifying the respondents’ perception on the importance of the various
types of influence ………....…………...…………………………………………….
152
4.3.3. Identifying the respondents’ perception on the prevailing leadership style
applied within school organizations ………...………………………………..……...
156
4.3.4.Identifying the respondents’ perception on the importance of the EQ ……….. 157
4.4. Gaining knowledge of the respondents’ level of satisfaction with regards to the
leader’s activities and H4 hypothesis testing/ H5 hypothesis
testing ..……………………………………...…………………….……….……………
167
53
4.4.1.Identifying the leadership techniques used within school organizations …...… 170
4.4.2.Gaining knowledge of the respondents’ perception on the how useful a
leadership advisor is ………...…………………...…………………………………..
172
4.5. Validation of the hypotheses ……………………….……………………………… 173
Preliminary conclusions ………………………………….…………………………….. 174
CHAPTER 5. THE MODEL OF OPTIMISING ORGANISATIONAL CHANGE
BY EXPLOITING LEADERSHIP COMPETENCIES …………….………………
176
5.1. The need for the Model of Optimising Organisational Change by Exploiting
Leadership Competencies (OSOVCL) ………………………….………………………
176
5.2. Designing the model OSOVCL ……….....……….…….………….……………… 177
5.2.1. Dimensions and components of the model OSOVCL ……….…...………….. 178
5.2.2. Advantages and limits of the model OSOVCL ................................................. 182
5.3. Leadership guide. Theoretical and practical landmarks ........................................... 183
Argument ......................................................................................................................... 184
5.3.1. Exercise of personal leadership ......................................................................... 184
5.3.1.1.Understanding your own leadership role ................................................. 183
5.3.1.2.Assuming leadership ................................................................................ 186
5.3.2. Defining and building a shared vision ............................................................... 188
5.3.3. Getting together around the vision .................................................................... 190
5.3.4. Change of reference framework …………….………………..………………. 192
5.3.5. Authority of the leader ...................................................................................... 194
5.3.6. Development of flexibility, exploitation and encouragement through
feedback ......................................................................................................................
196
FINAL CONCLUSIONS, PERSONAL CONTRIBUTIONS, LIMITS OF THE
RESEARCH AND POTENTIAL FUTURE RESEARCH DIRECTION................
199
Final conclusions ……………………………………………………………………….. 199
Personal contributions ...................................................................................................... 203
Limits of the research …………………………………………………………………... 206
Potential future research directions …………………………………………………….. 206
Dissemination of the Research Results in the Academic Environment ........................... 207
Bibliography …………………………………………………………………………... 210
Addenda ……………………………………………………………………………….. 223
Glossary ……………………………………………………………………………… 240
54
II. Reserch context,
actuality, importance and motivation of research topic
The social status of the school, the qualitative expectations of the education
beneficiaries, the contradictory changes in the pre-university education system and the social
dimension of the school organisation are factors which highlight the imperative of the
educational leadership, which the literature in the field describes as a ground-breaking
management paradigm13
.
Almost all of the areas of social life (education, health, politics, army, religion) are
interested in the vast topic of leadership, as shown by a search on Google Academic that
estimates as many as 17 000 scientific articles on leadership for the year 2017.
The plurality of meanings leadership has been given along the years shows that this
construct, which, albeit based on an important theoretical groundwork, “slips through your
fingers when you try to analyze it”14
, continues in the 21st century to expand the scientific
knowledge available so far.
Through its components, leadership contributes to the efficient and successful
implementation of the organizational decisions, helps develop interhuman relationships, and
mobilizes people to help one another rise to higher levels of self-motivation or commitment,
implementing and effecting organizational change, which result from the exercise of
leadership.
Current research in Romania places its highest focus either on the features of the
instructive and educational process, or on the human resource management, which generates
an issue that remains unsolved: the lack of research all over the country that should identify
an innovative school management model.
Study Leadership Competencies – Optimisation Vectors for Changes within
School Organisations in Pre-university Education analyses the causality between the
educational leadership dimensions and the process of change within school organisations
underlain by the ontological triad: Vision – Higher-order Values – Competencies.
13
Stegăroiu, I. & Pahome, D. (2017, 12-14 octombrie), „Educational Leadership - Premise of the Organizational
Change”, AOSR, CERCETAREA ŞTIINŢIFICĂ ÎN SERVICIUL DEZVOLTĂRII DURABILE, Timişoara -
România. 14 Lapierre, L. (2008), „Comprendre et raconter le leadership pour mieux l'assumer”, Gestion, 33(3), p.12.
55
The point of departure for this research is the concept of “leadership in relation to
organizational change and efficiency”15
and falls under the general preoccupation with the
quality of the educational process in general, and the quality of education in the pre-university
education system’s school organizations in Dâmbovița county in particular.
The arguments for this research are:
today’s society places high demands on school as an organization and requires
finding appropriate solutions to the multiple challenges of our days;
the fact that leadership is central to all discussions about the solutions required by
the current problems affecting the education system;
the author’s personal interest in identifying the leadership skills that motivate,
inspire and produce positive effects on the members of an organization.
The experience acquired over years of observations in the field of education has made
it possible to sense a connection between educational leadership and the positive changes
implemented within school organizations, as shown by the teachers’ enthusiasm and openness
to new methods, and by the satisfaction expressed by its direct and indirect beneficiaries.
The paper justification is the design of a model which should satisfy the need to
approach a new conception on change within school organizations.
The goal of the model is to facilitate a coherent and unitary approach of exploiting leadership
skills in the transition from the current status to the state towards which the school
organization tends to go, by unifying the actors of change around a shared vision and to
stimulate the entire value potential of the members of the school organisation.
The optimise-organisational-change-by-exploiting-leadership-skills model (OSOVCL)
is based on three dimensions: theoretical dimension (by defining related concepts and
associations), axiological dimension (through values incorporated) and systemic dimension
(interactions between components).
This study is a practical-actual commitment and its conscious finality is to understand
the complex relationships between the model proposed and the increase of educational
leaders’ social responsibility.
The doctoral thesis Leadership Competencies – Vectors Of Optimising Change In
School Organisations of Pre-University Education presents an eclectic and balanced approach
between the theoretical contents in the educational leadership field and the practical
implications of the research and is an optimum answer to the imperatives for change.
15
Vagu, P. & Stegăroiu, I. (2006), Lideriatul de la teorie la practică, Târgoviște: Bibliotheca, p. 351.
56
III. Structure of the PhD Thesis
The PhD thesis Leadership Competencies – Optimisation Vectors for Changes within
School Organisations in Pre-university Education is divided into five chapters.
Chapter 1, LEADERSHIP – A GROUND-BREAKING MANAGEMENT
PARADIGM, provides an overview of the concept of leadership, as well as an extensive
presentation of the interpretations of the concept from both interdisciplinary and
intradisciplinary perspectives.
Drawing on the literature available, we presented the etymological and conceptual
approaches of the construct, as well as the chronological evolution of the theories, from the
classical theoretical models to the present-day theoretical paradigms.
From the analysis of the theoretical aspects there resulted the first conclusions:
leadership is a dynamic process representing the biunique relationship between the leader
and the members of a group, with the leader being the one who acts in accordance with a
strategy intended to increase the organizational efficiency, by producing long-term changes
involving both the human and the technical resources of an organization.
Chapter 2, EDUCATIONAL LEADERSHIP – A PREREQUISITE FOR
ORGANIZATIONAL CHANGE, addresses the nature, characteristics, and importance of
educational leadership. The ten models introduced in this chapter illustrate the diversity that
defines educational leadership, special attention being paid to emotional leadership.
Leaders, being the main actors in the change process, are the ones who revolutionize
and optimize the educational environment and can solve partly or entirely the issues that arise
in school organizations. Consequently, educational leadership is a vital element in building
the future. Today’s society places high demands on school as an organization and on teachers
as well.
Leadership is regarded as the ability of teachers to function as part of a learning
organization.
Chapter 3, CONCEPTUAL, EPISTEMOLOGICAL AND METHODOLOGICAL
FRAMEWORK OF THE SCIENTIFIC APPROACH, covers the conceptualization of several
relevant terms focused on the validation of the premise that the leader’s emotional skills play
a part in the exercise of leadership as a factor promoting change within the pre-university
education system’s school organizations.
57
Through conceptualization we ascribe unequivocal meanings to the specialized terms
(leader, members of the organisation, authority, influence, vision, values, competencies) and
we specify, nominally and operationally, the definable aspects, the scopes of the terms used in
the research, the clarification of the concepts being the key-element in the data collection
process.
The conceptual analysis explains the specialized notions from the field of humanities
(etymology, psychology, sociology, education sciences, ethics), as well as from a borderline
discipline (psychology).
There are several aspects that make it difficult to come up with a clear definition of the
construct: the theorists’ own mental representations, the socio-cultural, economic and
historical context, the researchers’ individual experiences or their own perceptions on human
nature.
The more than 60 interdisciplinary variables define several types of leadership,
among which Zlate, M.16
lists: previsional leadership, strategic leadership, dynamic
leadership, leadership through goal-setting, leadership by exception, and leadership
through innovation.
A thorough examination of the articles published in the international scientific
journals enabled us to identify the features of the ten models of educational leadership:
managerial, participative, transformational, distributed, transactional, postmodern,
emotional, contingency, moral, and learning-centered leadership.
School organization leaders, through the personal qualities they display, the
hierarchical position they hold, the leadership style they use, and the influence they have on
the external and internal factors related to the organization they work in, perform
constantly in a difficult environment. Making use of their skills and experience, leaders act
and make decisions that will induce change within the school organization.
The epistemological approach, which is included in the methodological approach,
defines six skills an educational leader should develop, with a major impact on the process of
change within school organizations.
The intermediate conclusion resulting from the study confirms the presupposition that
the status of a school organization requires school inspectors, school principals, education
method specialists, and heads of methodological commissions who are experienced teachers
and at the same time display new, leadership skills.
16
. Zlate, M. (2004), Leadership și management, Iași: Polirom, p.181
58
Chapter 4, ANALYSIS AND INTERPRETATION OF THE RESEARCH
RESULTS, details the statistical analysis and interpretation of the empirical data resulted
from the pilot-survey.
The results of the study show that leadership as a change factor provides an answer to
the needs of an organization and its people. The intrinsic motivation and the creative thinking
habits, the teamwork, the ability to handle interdisciplinary issues, the delegation of powers,
which gives the members of the organization the confidence they can take risks – all these are
essential for the exercise of leadership. Consequently, leadership centers on
management/guidance and duties; the leader is the one who clearly defines the assignments of
the people they work with and plans the activities in due time. Using the skills, leaders to
steer the organizational change.
Chapter 5, THE MODEL OF OPTIMISING ORGANISATIONAL CHANGE
BY EXPLOITING LEADERSHIP, provides the opportunity to identify the skills that have
a bearing on efficiency and produce changes within school organizations.
In line with the Kaizen principles, the model OSOVCL presents functional solutions
and methods to exert a change-oriented type of leadership. With its effective and flexible
leverage on human resources, emotional leadership provides leaders, whatever their
hierarchical level, with various ways to exert their influence over the people they work with in
order to achieve their goals.
The exercise of this type of leadership is fundamental when it comes to explaining the
processes taking place within school organizations through the fact that leadership inspires
positive attitudes towards the changes produced in the organization’s internal environment,
as well as the fact that the leader focuses on elements having to do with the value placed on
the members’ contributions.
The final chapter covers the conclusions of the paper, the personal contributions, the
limits of the study and the potential new research directions ensuing this research.
IV. The epistemological positioning of the research
The study finds its position on the positivism-constructivism axis as it makes an
objective analysis of the leadership, classifies/organises defining concepts required to design
the model and places the researcher in the empiric field studied.
59
To understand the educational leadership in a comprehensive manner, concepts and
paradigms proposed by consecrated authors and theoreticians were introduced:
conceptually distinct approaches in the leadership theory, from the perspective of
change: Vagu, P & Stegăroiu, I., Staș, M., Kets De Vries, M., Leithwood, K.,
Jantzi, D. & Steinbach, R., Goleman, D.;
applicability and validity of the educational leadership models: Bush, T., Gunter,
H., Harris, A., Hargreaves, A., Fullan, M., Southworth, G., Dempster, N. &
Logan, L., Meister, D. Copland, M., Hoyle, E. & Wallace, M., Heck, R. &
Hallinger, P., Hardy, C. & Palmer, I. Larroumet, A. & Lusteau, J., Lenhardt, V. &
Bernard, P., Friedrich, T. L.
The epistemological benchmarks were analysed in relation to reference works carried
out by:
evolution of leadership as art and science: Adair, J., Zlate, M., Lapierre, L.,
Zaccaro, S. & Klimoski, R., Yukl, G., Cristol, D, Bass, B. M. & Stogdill, R.,
DeRue, D. S., Nahrgang, J., Wellman, N. & Humphrey, S., Nahavandi, A., Bass,
B. & Riggio, R. Kouzes, J. & Posner, B., Southworth, G., Nicolae, M., Ion, I,
Nicolae, E. & Viţelar, A. Barry, D., Cohen, M. D. & March, J., Burke, M., Charan,
R., Drotter, S., Noel, J., Gauthier, A.;
analytical education paradigms and insertion of scientific spirit: Cristea, S.,
Iosifescu, Ş., Şoitu, L. & Cherciu, R., Northouse, P., Nicola, I., Bontaş, I.,
Neculau, A., Thorndike, E., D'hainaut, L., Fullan, M., Senge, P.;
psychology of organisation: Vlăsceanu M., Rojot, J., Aswathappa, K., Constantin,
D., Ionescu, S., Hofstede, G., Cornescu, V., Mihăilescu, I. & Stanciu, S.;
a teleological, dialectic study, life cycle and evolution of change: Predișcan, M.,
Hayes, J., Clarke, T. & Clegg, S., Stog, L. & M. Caluschi;
value paradigm: Schwartz, S., Hodgkinson, C., Piolle, J., Hoffman, B.;
constructivist analysis of the concept of competency: Joița, E., Cucoș, C.
Mumford, M.D., Bernard, R.;
emotional intelligence in leadership: David Wechsler , Goleman, D., Boyatzis, R.,
& Mckee, A., Bar-On, R.
This study is a practical-actual commitment and its conscious finality is to understand
the complex relationships between the model proposed and the increase of educational
leaders’ social responsibility.
60
V. The research methodology
The scientific problem identified and analyzed in this research consists in the
degradation in the collective perception of the symbolic status of school as a factor
initiating, promoting, and supporting positive change. Sensed as a threat, the conservative
attitude displayed by the members of school organizations may be handled by exercising the
educational leadership.
The exploration and study of the theories set forth by the recognized authors resulted
in a multidisciplinary approach to the subject matter and generated four key questions:
Do leadership skills encourage change in school organizations?
Are school organizations aware of the particularities of leadership as a factor
promoting organizational change and efficiency?
What is the school organization members’ level of satisfaction with regard to the roles
and activities of the formal/informal leader?
Do the components of leadership have an impact on the school organizations in
Dâmbovița county?
The context enabled us to define the following research objectives:
The general objective of the research is illustrated in the theoretical and applicative
study of leadership, with a view to developing a set of leadership skills that reflect the impact
of the emotional component of the management activity on organizational change.
The general objective is derived from five specific research objectives:
O1. Defining the set of skills that will detail the impact of emotional leadership on
organizational change
O2. Testing and validating the set of skills in connection with the impact of leadership
on the process of change in the pre-university education system’s school organizations from
Dâmbovița county, by identifying the respondents’ individual representations
O3. Analyzing the elements fostering the efficiency of leadership as a change
promoting factor within school organizations
O4. Determining the usefulness of practical guidelines in exercising leadership
O5. Stating conclusions and recommendations for the leaders performing in the pre-
university education system in Dâmbovița.
61
Based on the afore-mentioned objectives, the following hypotheses were formulated:
H1. Leadership skills have a positive impact on change, thus contributing to improved
efficiency within school organizations.
H2. The process of change within school organizations is triggered by the exercise of
leadership (power, influence, leadership style).
H3. Emotional intelligence skills influence the valorizing role leadership plays on
change and efficiency within school organizations.
H4. There are certain connections between the level of satisfaction with regard to the
leader’s activity and the items that hint at the value the leader places on the contributions
made by the members of the organization.
H5. Within school organizations there is need for a practical guideline, possibly in the
form of a Leadership Guidebook.
The working hypotheses resulted from the following variables: the clarification of
one’s role as a leader, the confidence of the organization members in their leader’s actions,
the management of (personal and collective) emotions, the proactive leader, the definition of
the vision, the communication of the vision, the verbal impact, the adaptation to interlocutors,
the influence exerted on the followers, the critical observation of situations, the
implementation of change, the improvement in the sense of responsibility, the freedom of
expression, the activation of the members’ energies, the conflict management, positive inter-
relational approaches, and the feedback provided to the members of the organization.
The empirical approach17
is practical-applicatory and is defined by the following
attributes:
depending on the goal and complexity of the matter at hand, it is: deductive
(since it establishes connections between leadership and change organizations);
ameliorative (since it serves to reform and make educational management more
efficient); prospective (since it shapes the personalities of the human resources);
depending on the methodology used, it is an exploratory-descriptive;
it is a quantitative research, focused on the theory verification and based on the
numerical measurement of the specific elements involved in the exercise of
leadership, it also includes qualitative elements18
.
17
Comșa, M. Designul și practica cercetării sociale. p. 20.
Available at: file:///C:/Users/Dana/Downloads/LI_DC_draft_curs_design_comsa.pdf , accessed on August 5th
,
2017. 18
Niculescu M., Vasile, N. (2011). Epistemologie. Perspectiva interdisciplinară. Târgovişte: Bibliotheca, p. 94.
62
The research complies with the following methodological principles19
: the close
connection between comprehension and explanation of the concepts, the consistency between
the statistical and case-study methods, as well as the author’s moral commitment when
expressing judgments involving ascertainment and assessment.
The methodological components are included in three systems: the system of data
collection methods (the survey method, the document analysis method), the system of data
measuring methods (nominal numbering, ordinal numbering, data classification and
comparison), and the system of data processing and interpretation methods (content
analysis and calculation of the statistical indexes).
In this research, whose stated goal is to explore the impact of leadership on change,
the reporting population was represented by the legally constituted public education units
from Dâmbovița county.
When measured nominally, the school organization variable results in 10 possible
values, and meets the exhaustivity condition.
The research unit consists of respondents who act as leaders and respondents who act
as (internal and external) observers of the leader’s activity. The research unit is made up of
450 respondents.
The strategy used was the volunteered-based non-random sampling20
.
The scientific accuracy limits are contingent upon the objective conditions in which
the questionnaire was applied (the time and the respondents’ availability).
The pursued significance threshold is 95%, with a minimum acceptable error of 5%.
As an instrument intended for the collection of the relevant data to be used in the
research, the questionnaire abides by the theoretical principles set forth by Siniscalco, M.
T., and N. Auriat N21
.
The questionnaire is divided into three sections:
Section 1. Personal Representations of the Leader’s Role and Activities in
Relation to Organizational Change and Efficiency
Section II. The Exercise of Leadership in School Organizations
Section III. Data that Allow the Identification of the Respondents’ Profile
19
Chelcea, S. (2001). Tehnici de cercetare sociologică. Student material, p. 73.
Available at: https://alingavreliuc.files.wordpress.com/2010/10/septimiu-chelcea-tehnici-de-cercetare
sociologica1.pdf accessed on August 5th
, 2016. 20
Babbie, E. (2010). Practica cercetării sociale. Iași: Polirom, p. 105. 21
Siniscalco, M. T., Auriat, N. (2005), Questionnaire design. Paris:International Institute for Educational
Planning/UNESCO, p.11.
Available at http://unesdoc.unesco.org/images/0021/002145/214555E.pdf , accessed on August 7th
, 2017.
63
The 19 statements contained in the first section are designed to enable the analysis of
the respondents’ perception on leadership skills; the second section, consisting in 43 items,
explores the respondent’s perception on the specific elements of leadership exercise; the
third section, made up of 6 variables, contain the respondents’ general socio-demographic
data.
Each of the Likert items, whose value resides in the ordinal and thus unambiguous
response format, measures the concept using a scale from 1 (total disagreement) to 5 (total
agreement) and mentions either the significance of the affirmation (leader’s skills – section
1), or the element’s minimum/maximum value (elements specific to leadership exercise and
emotional intelligence skills – section II).
For the statistical analysis and graphical representations, the Microsoft Excel
2010 application and the SPSS program were used22
.
For all the variables used, the results of the univariate analyses are shown in tables
and charts, the researcher’s main interest being centered on identifying the most frequently
occurring response. The analysis of each variable was important in determining the normality
of the distribution.
The bivariate analysis on the descriptive questions allowed the segmentation of the
respondents into several categories, depending on the answers they gave. The results revealed
the causal relationships between the variables studied.
The section-based research design analyzes the data describing the current situation
in school organizations (not how things are expected to be as a result of leadership as a
change factor), identifies causal relationships (do competencies have a say in the role of
leadership as a change factor?) and the associations between variables, and enables resuming
the research approach on a similar sample.
VI. Final conclusions
The multidimensional character of the pre-university education system, the infinity of
the variables it encompasses, the variety of educational leader models, all these generated an
imperative need for empirical research in the field of education.
The paper is a balanced approach, synthesizing the current status of the research in the
field and at the same time presenting the practical implications of the research.
22
Sticlaru, G. (2012), Aplicații statice cu SPSS, București: CoolPrint, p. 6.
64
Over the years leadership has been given many definitions reflecting various
perspectives: features, behaviors, models of interactions, roles, or management positions.
The general attribute of leadership is still a matter of controversy:
some theorists define it bearing in mind the actions leaders perform (an
individual process);
other theorists claim that leadership is a group-dependent function.
Educational leadership is regarded as an innovative management paradigm that
expresses itself within those systems that are flexible and open to change.
Postmodern society requires school as an organization to engage in planning and
implementing positive educational goals.
The process of change within school organizations is complex and involves multiple
actors: the members of the organizations, the beneficiaries of the education process, and the
community.
The member’s participation in a routinely manner stresses the dynamic nature of the
organization and their involvement in the process of change.
Leadership as a factor promoting change and effectiveness in the pre-university
education system plays a crucial role: brings about, through the leaders’ vision, the progress
of contemporary society, stimulates social efficiency and encourages communication and
adaptability in a competitive environment.
Leadership as a change trigger manifests itself in the quality of the educational
services, in gaining other people’s confidence, and in taking actions towards the achievement
of the stated goals.
The leader, completely absorbed in and connected to the daily realities, is fully
dedicated to these new responsibilities: effectiveness and change implementation. By coming
up with actions that shape attitudes and beliefs to such a degree that the individuals within the
organization will act with undisputed commitment, the leader is at the heart of the
organizational context.
Leaders must adopt a management style that will make the most of: the abilities of the
school organization members, the development of the collective skills and the proactive
involvement in the process of change that school as a social organization must undergo.
Educational leader can no longer turn to simplistic solutions to the fundamental
problems of school organizations or to empirical, non-scientific, and oftentimes fruitless
strategies.
65
The leadership competencies determine emotional and actual participation of the
organisation members to the implementation of the change.
The leader has the ability to reduce resistance to change. Through empathy and
persuasion, the leader stimulates human interactions, motivates, and captures the attention and
the interest of the people they work with.
Organizations need leaders who can define a vision, i.e. a positive and voluntarist
image of the future. Within school organizations, the leader is able to set educational targets,
to unite, mobilize, and influence the members of the organization so that they orient their
behaviors towards the stated vision.
The vision components are reunited in the depiction of a new world, filled with
persons, images and sensations that address each one’s imagination, using an expressive,
open, coherent, and complementary language. The vision appeals to intuition, desire and
emotion, and is rooted in the values, skills and aspirations of the members in the organization.
The leader connects the vision to the actual actions performed by the group. The leader
is the one who sways the members of the group in the direction wanted, by efficiently
communicating with them and eliciting the expected behaviors.
The leader rallies all the members in the organization around a common vision and
vests them with authority so they can act in a coherent manner and in accordance with a clear
direction.
The techniques for building a vision and a future shared by more members of the
organization enable the efficient performance of the actions intended to bring about change.
To be able to attend the change that inspires them, the leader must anticipate the
behaviors that the group or persons confronted with change might display, since the will of
the members in an organization is variable: some are in favor of change, others prefer to wait
and see how things will develop, and others are against change.
Developing win-win relationships with the members of the organization is possible if
the leader has a positive representation of themselves and of the members of the group.
Being aware of the representation of themselves and of the members of the
organization, the leader will develop with the interlocutors a relationship based on trust.
Leaders can take a quantum leap in terms of quality as long as they manage to
integrate signals of recognition in the exercise of leadership. Signals of recognition encourage
openness to change, strengthen cooperation, and establish a climate of trust. In the absence of
such signals, the members of the organization may slip downward a spiral of demotivation,
going down each loop from fatigue (loss of energy, isolation, slowing down) to alibis (loss of
66
meaning, open criticism, loss of the sense of responsibility), offside (loss of reference points,
mistrust, questioning of the authority) and sabotage (either conscious or unconscious
attempts).
The leader must be able to adopt an adequate attitude towards an interlocutor’s
negative reaction in order to prevent the situation from worsening, or to avoid conflict.
The leader’s emotional intelligence involves two aspects: the ability to manage their
own emotions and the ability to manage other people’s emotions.
In this research study, we argue in operational terms, by reference to the analysis of
the results obtained, the fact that leadership competencies designed may be used to optimise
change in school organisations.
The resource material entitled Leadership Guide. Theoretical and Practice Landmarks
proposes to deepen and consolidate the relevant contents on educational leadership skills,
taken over from the international literature: assumed strong leader, real cohesion, collective
mission, mobilising vision, accepted rules, clearly defined decision-making methods,
settlement of dissents and values shared by all members of the organisation.
VII. Personal Contributions
The author’s contributions to the enrichment of the scientific knowledge on
educational leadership are:
1. Synthetic contributions:
identifying and analysing specialised literature in the field of leadership;
citing important researches from the leadership analects;
analysing interdisciplinary and intradisciplinary perspectives and meanings of the
concept of leadership;
defining the leadership process and the underlying terms by combining
heterogeneous theoretical fields;
enumerating the functions of the leadership process;
the evolutionary, epistemological and ontological synthesis of the concept of
leadership;
placing the educational leadership matters in a new angle which outlines the social
dimension of the school organisation;
67
holistic approach of the educational leadership models based on influence, values
and vision;
stating the characteristics of the educational leadership, exerted from the
perspective of change within school organisations;
synthesis of the proofs indicating leadership as a change vector for school
organisations;
analysing styles of educational leadership determined by the leader’s competencies
and features of the organisation members;
analysing the stylistic matrix of the education leader’s activities;
identifying the deficiencies in the leadership process, the self-imposed limits and
the institutional limits of the leader’s activity;
presenting some characteristics of the architecture of systems in pre-university
education at international and European level;
stating the representation sphere and the reference sphere of the pre-university
education system;
providing transdisciplinary examples of the thinking trends in defining
organisations;
illustrating differences between formal and informal organisations;
inventorying higher-order values in school organisations;
enumerating the definitions of the educational change process and the conditions
for such change to emerge;
taxonomically classifying the factors generating the organisational change;
semantically analysing the concept of competency in linguistic, managerial and
educational fields;
schematising the constructivist dimensions of competencies in the educational
sphere;
validating, processing, analysing and interpreting data provided by respondents;
formulating pertinent conclusions.
2. Theoretical and experimental contributions:
elaborating a methodology which applies to the research of the impact of
competencies in exerting leadership in pre-university education organisations;
formulating five objectives and putting forward valid research hypotheses, based
on the theoretical contents of the present study;
68
specifying in nominal and operational terms the determinable aspects and the
dimensions of the terms used in research;
testing hypotheses as a consequence of results analysis and interpretation;
designing a leadership model correlated with the dynamics of the current society;
integrating the pedagogical and social factors in the construction of the model;
making functional leadership competencies operational.
3. Curricular and transdisciplinary scientific contributions
curricular contributions: the research study performed as part of the project
“Interdisciplinary Excellence in Doctoral Scientific Research in Romania –
EXCELLENTIA”, POSDRU/187/1.5/S/155425: „Innovative Trends in the
Educational Management in the Romanian Pre-University Education System”, the
three intermediate reports, and the PhD paper;
interdisciplinary contributions: the elements specific to the fields of general
management, pedagogics and sociology.
4.The Practicality of the Results
The complex benefits of this relationship being noticeable :
at the personal level (due to self-motivation, leaders will know how to express
and adjust their hopes and concerns);
at the organizational level (a component of efficient leadership, emotional
intelligence displayed by leaders encourages change and progress within
school organizations through initiation).
This research is useful:
from a scientific perspective, in view of the contribution to the studies on how
leadership affects change; the conclusions of the research prove their usefulness
in the exercise of leadership in pre-university education system;
from a didactic perspective, as the subject of the research presented in the PhD
paper is of importance for the process of acquiring and developing of leadership
skills by members of the teaching staff;
from an applicative perspective, since it suggests creating a practical guideline
in the form of a leadership guidebook to be used in school organizations.
This study enhances the body of knowledge on educational leadership and shows the
way the for the exercise of this type of leadership in the Romanian pre-university education
system.
69
VIII. Limits of the study
The research was conducted using a “reductionist” approach, centered on the exercise
of leadership within school organizations, without taking into account the interdependences
between different schools on the one side and between school and community on the other
side.
This research does not have in view an extrapolation of its conclusions to a national
scale, since the sample used in the survey does not include schools from counties other than
Dâmbovița. Moreover, the research does not explain all the aspects of educational leadership;
it only identifies useful skills that are relevant for the exercise of leadership as a factor
promoting change within school organizations, with an impact on each individual who takes
on a leader’s role in the pre-university education system’s school organizations from the
county of Dâmbovița.
IX. Future Research Directions
This approach is a first attempt to address the subject of emotional leadership for the
benefit of pre-university education in Romania.
The solutions identified in the research, as well as my experience as a teacher, trainer
and project manager and curriculum coordinator involved in the pre-university education
system, create an opportunity for practical application of leadership techniques, both at the
personal and organizational level.
From a leadership perspective, the future research goals we have in mind are:
analyzing the perceptions on the quality of school life within the organization; determining
how the leader's vision shapes school success, and examining the possibility of involving
leaders into continual training courses intended to improve the quality of educational
leadership.
We strongly believe that leadership as a factor promoting change can prove to be a
useful science and an art of great help to all those who work as leaders, the research allowing
other possible further research directions in this respect.
70
Curriculum Vitae
PERSONAL
INFORMATION:
MURARU (PAHOME) M Daniela
13, A I Cuza street, Ap. 1, Moreni, 135300, Romania
+40729663630
Skype: pahome.daniela
Gender: Feminine | Date of birth: 18th April1974 | Nationality: Română
PROFESSIONAL
EXPERIENCE
Job or position:
Nationally
STUDIES SHE
APPLIES FOR:
THE PHD THESIS
LEADERSHIP FROM THE PERSPECTIVE OF CHANGE IN THE
SCHOOL ORGANISATIONS IN THE PRE-UNIVERSITY SYSTEM
June 2016
Assessor of school textbook projects for primary classes
Ministry of Education and Scientific Research, The National Centre of
Assessment and Examination
assessment of the quality of the school textbooks projects
regarding their approval in the pre-university education;
Sector of activity: Pre-university education
July 2015 Assessor of school textbooks projects for primary education
Ministry of Education and Scientific Research, The National Centre of
Assessment and Examination
assessment of the quality of the school textbooks projects
regarding their approval in the pre-university education;
Sector of activity: Pre-university education
March 2015
External collaborator for the National Centre of Assessment and
Examination Ministry of Education and Scientific Research, The National Centre of
Assessment and Examination
elaboration of items for the national assessment, communication in
Romanian;
Sector of activity: Pre-university education
July 2014
Assessor of school textbooks projects for primary education
Ministry of Education and Scientific Research, The National Centre of
Assessment and Examination
assessment of the quality of the school textbooks projects
regarding their approval in the pre-university education;
Sector of activity: Pre-university education
71
County:
From September -
present
Member in the Advisory Council of the Dambovita County School
Inspectorate
Dambovita County School Inspectorate – 62, Regele Carol I
Boulevard, Târgoviste;
Tel: 0245/211891; Fax: 0245/613723; E-mail: [email protected];
Site: www.isjdb.ro
Advising on the following topics:
determining and applying educational politics for Dambovita
county;
improving the activity of the Dâmboviţa Inspectorate and the
subordinated schools;
awarding distinctions to the schools and teachers;
Sector of activity: Pre-university education
September 2015-
present
Member în the Ethics Committee of the Dambovita County School
Inspectorate Dambovita County School Inspectorate – 62, Regele
Carol I Boulevard, Târgoviste;
Tel: 0245/211891; Fax: 0245/613723; E-mail: [email protected];
Site: www.isjdb.ro
elaboration/amending/completing the Ethics Code;
analyzing complaints about violations of professional ethics;
Sector of activity: Pre-university education
April 2014 Trainer: Projecting non formal activities – space for creativity
Teachers’ House, Târgoviște, 127, Calea Domnească
street. Tel./fax 0245 220 569
management of the training course (identifying training needs,
planning, marketing, organization and assessment);
using a variety of training methods motivation and involvement
of the participants;
Sector of activity: Pre-university education
2010- present
Vice president of the county branch of parents
presenting activity reports;
elaboration of legal documents;
elaboration of revenue and expenditure budget;
amending/completion of the branch’s status;
elaboration of the internal rules of functioning;
Sector of activity: Pre-university education
72
Locally:
2016- present
Advisor on school and extracurricular educational programs and
projects
Secondary School No. 4 Moreni, 3, Petrolului street, post code135300
elaboration of the yearly extracurricular activities schedule;
delivering the projects in order to be approved by the school
inspectorate for the activities; that are going to be included in the
"Calendar for school and extracurricular activities of the
inspectorate/ ministry”
presenting activity reports;
Sector of activity: Pre-university education
2012- present
Teacher for primary education
Secondary School No. 4 Moreni, 3, Petrolului street, post code135300
forming and developing students’ competences according to
official documents;
didactic planning, organizing and evaluation;
extra students’ preparation for the students with difficulties
and of those capable of performance;
communication with the parents;
Sector of activity: Pre-university education
2012- 2016 Member in the working group to ellaborate the Institutional
Development Plan
Secondary School No. 4 Moreni, 3, Petrolului street, post code135300
• the demanding assessment of resources and means, of the
impact of social-economic and political factors on the school
organization;
• designing the development path of the school
Sector of activity: Pre-university education
2014- 2015 Advisor on school and extracurricular educational programs and
projects
Secondary School No. 4 Moreni, 3, Petrolului street, post code135300
elaboration of the yearly extracurricular activities schedule;
delivering the projects in order to be approved by the school
inspectorate for the activities that are going to be included in the
„Calendar for school and extracurricular activities of the
inspectorate/ ministry”;
presenting activity reports;
Sector of activity: Pre-university education
January 2014 President of the working group regarding the establishment of the
Programme to develop the management control system
Secondary School No. 4 Moreni, 3, Petrolului street, post code135300
coordonation, monitoring and methodological guidance of the
working group;
reporting the progress regarding the development of the internal
management control system;
Sector of activity: Pre-university education
73
2013- 2014
Member in the school committee Management instruments
developed in the Optim e-manager application
Secondary School No. 4 Moreni, 3, Petrolului street, post code135300
planning, writing, amending and updating the management
instruments;
Sector of activity: Pre-university education
2013- 2014 Coordinator of the National Strategy for Community Action
Secondary School No. 4 Moreni, 3, Petrolului street, post code135300
starting community action programs;
organizing activities for people in difficulty;
stimulating and developing the competences of the people in
need through creative, imaginative and therapeutic activities;
encouraging students and children to volunteer by taking part
in community action projects;
Sector of activity: Pre-university education
2013- 2014 Mentor for beginner teachers
Secondary School No. 4 Moreni, 3, Petrolului street, post code135300
activities of observation and lesson analysis, lesson planning;
facilitating the access of the beginner in the school’s material
resources ( textbooks, didactic materials, devices);
Sector of activity: Pre-university education
2013- 2014
2012- 2013
In charge of the methodical committee of the teachers for primary
education
Secondary School No. 4 Moreni, 3, Petrolului street, post code135300
elaboration of the proposals for the school’s educational offer
and its strategy containing aims, targets, material and human
resources, school’s decision curriculum;
advising the teachers in the committee;
elaboration of students’ assessment and grading instruments;
monitoring curricula track, students’ assessment;
deciding every member’s responsabilities;
assessing their activity and suggesting to the board the annual
mark for every member, based on a report;
semestrial reports regarding my own activity and the
committee’s activity;
Sector of activity: Pre-university education
2012- 2013 Member of the Committee of Assessment and Ensuring Quality in
Education
Secondary School No. 4 Moreni, 3, Petrolului street, post code135300
applying procedures that are approved by the school management,
according to the established domains and the legal criteria;
Sector of activity: Pre-university education
74
EDUCATION AND
TRAINING
01. 10. 2014 -
present
PhD - Management domain
Main topics:
The relation between leadership and the social
responsability of the organization
Neuro-linguistic programming, management instrument for
leaders
Leadership in the Knowledge society
PhD School for Economics and Humanistic Sciences in the Valahia
University of Targoviste
2013- 2014
2012- 2013
MA: Science of Education Domain
Specialization: Didactic Strategies to Communicate and Learn
Efficiently
Competences
a. specialization knowledge:
identifying, approaching and solving cognitive and professional
issues for an efficient learning, by using the efficient
communication strategies when teaching;
practising the ability to notice the directions of evolution of
knowledge and education and, from that perspective, to plan
and accomplish the professional development;
b. specific cognitive abilities:
critical assessment of new psychological – pedagogic results of
research;
creative valorization of educational elements so as to
streamline the didactic activities.
University of Valahia, Faculty of Orthodox Theology and Science
of Education
2009- 2012 University degree
Domain: Science of education/ primary and preschool education
pedagogy
Main competences:
analyzing and interpreting data and information from a
quantitative and qualitative point of view from different
alternative sources, respectively from real professional contexts
and from specialty literature in order to formulate arguments,
decisions and correct decisions and demarches;
gaining knowledge in the specialty methodology and
educational ethos in agreement with the demands of the
education reform;
the competence to approach the school and preschool
curriculum in the logical functional analysis of the learning
contents;
University of Valahia, Faculty of Law and Administration Science
75
July 2017 Certificate
Leadership camp for teachers and debate instructors
Main skills:
efficient communication skills;
argumentation and counter-argumentation structuring skills;
ARDOR
2014 Member in the national group of experts in education
management
Education management
Ministry of National Education
May-June 2014 Attestation of lifelong learning training
Facilitator for lifelong learning
Main competences:
experience in writing educational projects;
specialization preparation to use new technologies in the
didactic activities;
Institute of Education Science
January 2014-
February 2014
Attestation of lifelong learning training for teachers
Management of quality in education
Main competences
communication and relationship competences;
leading and coordination competences;
self evaluation competences;
organization, guidance and control competences
competences that target institutional development;
Egomundi Association
April 2014 Attestation of lifelong learning training for teachers
Teacher training on European topics
Main competences:
adequate usage of topic concepts regarding EU;
cooperation with other teachers with the purpose to
accomplish a true community in the field of education
about europe;
European Institute in Romania
January 2014 Attestation of lifelong learning training for teachers
ForEdu
Main competences:
competence to project and implement the skills centred
curriculum;
Acquintance with the interactive educational elements ;
Ministry of National Education, University of Valahia, County
School Inspectorate Dâmboviţa
76
November 2013-
January 2014
Attestation of lifelong learning training for teachers
Educational Pro management
Main competences:
communication and relationship competences;
organization, guidance and control skills;
leading and coordination competences;
self evaluation competences;
institutional development competences;
resources management competences;
Egomundi Association
September 2013
Attestation of lifelong learning training for teachers
Coordinates of a new reference frame for the national curriculum
Main competences
getting acquinted with the issues mentioned in the document
reffering to the refference frame in the national curriculum;
enabling to design, implement and assess the national
curriculum (education frameworks, curriculums, textbooks);
The National Centre of Assessment and Examination
May 2013 Certificate - Trainor
Main competences:
designing training activities;
doing the training activities;
assessing the participanti in the training course;
The Dominou Association, Craiova
November 2012-
January 2013
Certificate of lifelong learning for teachers
The Romanian School – inclusive environment
Main competences:
acquiring the knowledge referring to institutional management
and to design in an inclusive school;
competences to use technology of information and
communication in teaching;
The European Social Fund
07- 14 Octomber 2012 Certificate
Preventing corruption in education by informing, training and
becoming responsible
Main competences:
communication and relationship competences in order to
prevent corruption;
competences to use informatics in order to prevent corruption;
competences regarding institutional development in order to
prevent corruption;
Ministry of Education, Research, Youth And Sport, in association
with the Association for Implementing Democracy and „Titu
Maiorescu” University
77
PERSONAL
COMPETENCES
2011
Certificate of I iddactic degree
Ways to Approach Learning from the Perspective of Forming
Reading Competences for Students
University of Valahia in Târgovişte
May-December 2010
Certificate of professional training
Intel Teach – Instruction in the knowledge society
SIVECO
2009 Certificate of professional training
Methodology of applying the Step by Stepalternative
Centre for Education and Professional Training, Constanța
Mother langue Romanian
English COMPREHENSION SPEAKING WRITING
Listening Reading Conversatio
n
Speech
B2 B2 B2 B2 B2l
Certificate of linguistic competence
Nr. 8010/ 01.10.2014
Competences of
communication
To use the adequate means of communication so as to turn the
management more efficient, skills gained by taking part in
training courses that were organized at the University of
Valahia,Târgovişte, the House of Teachers, Dâmboviţa;
To value the individual and group specific features of the
interlocutors, with the purpose to accomplish a good
communication, skills gained through personal experience;
Management
competences
a) to select my own training itinerary in order to develop my career
in character with my personal aspirations and the specificity of the
institution;
b) to manage the decision by taking responsibility or delegating
responsabilities in the work groups in the institution:
Member in the European project work team LET’ ART THE
FUTURE 2016-1 - TR01-KA219-034576_4, Project financed by
the European commission through the Erasmus+ Project, 2017;
Secretary of the Committee of Organization and Evaluation for
the local phase of Mathematics olympiad, Moreni, February
2015;
Coordination at school level of the county project Îmi place să
citesc, *I like to read) 2012- 2013 and 2013- 2014;
Coordination at school level of the Global Campaign for
Education, 2016, 2015, 2014;
78
Organizing the Summer School for children and youth, in
partnership with OSIM: Ne inovăm pentru o lume mai bună,
(We innovate for a better world), July 2014
Starting and organizing the county Symposium Creativitate și
inovație în activitatea nonformală, (Creativity and innovation I
the nonformal activity), Secondary School No. 4 Moreni, 2013
c)designing activities for a high quality educational demarche:
Organizing and taking care of the educational project, national
level, : Calculatorul- joc şi educaţie, (The computer: game and
education) 2017, 2016, 2015
Organizing and taking care of the exhibition Copiii împotriva
violenței (Children against violence), The City library of
Moreni, 2015;
Competences gained at
my job
Scientific, methodological and educational competences :
● valuing the scientific speciality, educational and
methodological knowledge at high level;
Professional authority acknowledged by pupils, parents and
collegues;
Key competence training in pupils: linguistic skills, learning
skills, citizenship skills interpersonal skills, social and
intercultural skills, cultural expression skills;
Taking part in school contests and making thematic projects.
Digital competence SELF-EVALUATION
Processing
information
Communic
ation
Content
design
Security Problem
solving
Experience
B2
Experience
B2
Experience
B2
Elementary Elementary
Certificate House of Teachers Dâmboviţa: Instruire în societatea
cunoașterii
(Learning in the knowledge society)
Certificate SIVECO Romania: Inițiere IT și Utilizare AeL (Starting
learning IT and to use AeL)
Competences in using the computer
PC usage - Windows XP - Word, Power Point,
Excel
communication - Google Chrome, Internet
Explorer
79
SUPLEMENTARY
INFORMATION
Seminars
Participating in the Workshop organized by the Faculty of Economics
from the University of Valahia in Târgoviște and AFER in Târgoviște,
on May, 30th, 2017, Ce que la mondialisation nous laisse en nous
quittant, Maria-Negreponti Delivanis, University professor, Doctor,
former rector, Universitatea Democritus, Grecia;
The international education Workshop Curricular Integration through
eTwinning international collaboration projects, House of Teachers in
Cluj, August 19th, 2015;
The international education Workshop INTUITEXT- digital
textbooks, New Textbooks for New Times, House of Teachers in
Cluj, August 19th, 2015;
The workshop “Positive communication and influencing the child’s
character", Eforie Sud, August 25th
– 28th
2014.
Courses
Teaching Science through Practical Activities, House of Teachers
Dâmboviţa, March, 2016;
Tendințe modern în evoluția leadershipului pe plan mondial, 06.2015,
University of Valahia in Târgoviște;
Metode și tehnici în management utilizate în sistemele moderne de
management, 06. 2015, University of Valahia in Târgoviște;
Comunicare și negociere în afaceri, 06. 2015, University of Valahia in
Târgoviște;
The Learning Theories. Applications in the Primary Classes, House of
Teachers Cluj, 21st August, 2015;
Reading – Between Life Skill and Good Results in the National and
International Tests, House of Teachers Cluj, 22nd August, 2015;
Contemporary Tales –Educational Applications, House of Teachers Cluj,
21st August, 2015;
Using on-line Instruments in Education, Nr.14079 in 30.12.2014;
The Efficient Usage of the Computer in the Classroom House of Teachers
Dâmboviţa, April, 2014;
I Need to Communicate Efficiently – Management of Communication and
Relationships House of Teachers Dâmboviţa, April, 2014, July, 2010;
Efficient Working Ways of the Lifelong Training Responsibles House of
Teachers Dâmboviţa, June 2009;
Efficient Learning Startegies so as to Form Scientific Knowledge from the
Constructivist Point of View in the Primary School Pupils House of
Teachers Dâmboviţa, January, 2008;
Ensuring Quality in Education the Role of CEAC (Committee of
Evaluation and Quality Ensuring ) in the School, ARACIP, March 2008;
Consiliation and Orientation House of Teachers Dâmboviţa, December,
2007;
Course conducted in the education reform program « Lifelong Learning
of Adults through the method we educate like this House of Teachers
Dâmboviţa, December, 2002;
Certificate Google for Education, Nr. 14939 on 02.06.2015;
Europe Direct Volunteer Târgoviște, 2014;
80
Certificate – Study for the curriculum development in health
education, Nr. 7213 on 19.06.2014, Junior Achievement Young
Entreprise.
Distinctions Ist place, The European Commission Branch in Romania, Bruxelles,
2013.