1

Beneficiar: AUTORITATEA NAŢIONALĂ SANITARĂ VETERINARĂ ŞI PENTRU SIGURANŢA ALIMENTELOR Titlul proiectului: „Servicii pentru realizarea diagnozei sistemului de control oficial în domeniul

sigurantei alimentelor de origine nonanimala si elaborarea raportului de diagnoza în cadrul proiectului „Îmbunatatirea prin cresterea eficacitatii si a eficientei sistemelor de control oficial în domeniul sigurantei alimentelor în România, la nivel judetean si la frontiera UE, pentru conformitatea acestora cu prevederile legislatiei nationale si europene si îmbunatatirea continutului rapoartelor privind activitatile de control oficial desfasurate”, cod SMIS 39978

Aprobat Avizat Reprezentant Legal Manager de proiect

RAPORT DIAGNOZĂ ORGANIZAȚIONALĂ A SISTEMULUI DE CONTROL OFICIAL ÎN DOMENIUL SIGURANȚEI

ALIMENTELOR DE ORIGINE NONANIMALĂ

2

Cuprins

I. Context....................................................................................................3 II. Scop și obiective ...................................................................................... 3

Scop ........................................................................................................3 Obiective .................................................................................................4

II. Descrierea metodologiilor utilizate............................................................. 4 Instrumente şi metode............................................................................... 4 Metoda cantitativă ................................................................................... 5 Metoda calitativă ..................................................................................... 5 Grup țintă ................................................................................................ 6

III. Prezentarea criteriilor.............................................................................. 6 Procedura de lucru .................................................................................... 6 Criterii utilizate ......................................................................................... 7

III. Constatări .............................................................................................. 8 Date statistice ........................................................................................ 13 Predictive Index ...................................................................................... 16 Analiza SWOT ......................................................................................... 18 Analiza Forțelor Schimbării (Force Field Analysis) ........................................ 20

IV. Concluzii .............................................................................................. 21 V. Recomandări......................................................................................... 22 Bibliografie ............................................................................................... 23

3

I. Context

Majoritatea studiilor pe marginea climatului organizaţional au evidenţiat importanţa antrenării factorului uman în misiunea şi obiectivele globale ale organizaţiei, implicarea acestuia în luarea deciziilor şi în soluţionarea problemelor, cultivarea unor raporturi profesionale de susţinere şi colaborare, astfel încât angajatul să dezvolte şi să investească un interes personal în bunăstarea instituţiei. Viabilitatea eforturilor de dezvoltare a instituţiei constă în gradul în care acestea reflectă aspiraţiile şi preocupările celor ce participă.

Cercetarea are aplicabilitate în domeniul practic, oferind informaţii valoroase sub forma sugestiilor sau a soluţiilor pentru rezolvarea anumitor probleme, a posibilelor pârghii de motivare a angajaţilor, a descrierilor unor posibile ameninţări viitoare ori a unor oportunităţi de dezvoltare sau eficientizare a activităţii instituţiei. Dacă se ţine cont de astfel de date în luarea deciziilor importante şi stabilirea strategiilor viitoare, se reduce considerabil posibilitatea realizării unor erori de strategie şi implementării unor măsuri neinspirate.

Raportul de diagnoză organizațională se concentrează pe evaluarea factorilor care influenţează climatul organizaţional, identificarea unor situaţii problematice şi a unor modalităţi de rezolvare sau îmbunătăţire a acestora, precum şi mediul şi condiţiile de lucru (satisfacţia în raport cu condiţiile de viaţă şi de muncă).

II. Scop și obiective

Scop

Evaluarea factorilor care influenţează climatul organizaţional, identificarea unor situaţii problematice şi a unor modalităţi de rezolvare sau îmbunătăţire a acestora, precum și realizarea unui raport de diagnoză a sistemului de control oficial în domeniul siguranței alimentelor de origine non-animală din cadrul organizatiei ANSVSA, care să reflecte profilul comportamental și competențele personalului implicat în aceste activități.

4

Obiective

1. Culegerea de informaţii generale despre aspectele pozitive sau disfuncţionale legate de: Procese de lucru (planificare, organizare, monitorizare și de control oficial), Competențe specifice activității desfășurate de personalul implicat în activitățile de control, Leadership și coordonare, Implicare & Responsabilitate, Motivare și satisfacție, Setare de obiective, Time Management, Strategii și politici manageriale; 2. Identificarea factorilor care provoacă insatisfacţie şi analiza longitudinală a acestora;

3. Evaluarea profilului comportamental și a competențelor personalului de conducere de la nivel central și județean care este implicat într-una din activitătile de planificare și implementare a sistemului de control oficial în domeniul siguranței alimentelor de origine nonanimală.

4. Identificarea strategiilor de schimbare pentru îmbunătăţirea calităţii climatului organizaţional;

5. Elaborarea unui plan de acțiune la nivelul structurii ANSVSA, implementarea acestuia și follow-up.

6. Inițierea unor acțiuni de reorganizare și/sau restructurare a activității analizate, pentru a crește productivitatea și rentabilitatea, pentru utilizarea mai eficientă a resurselor, a dotărilor și a infrastructurii de care dispune instituția.

II. Descrierea metodologiilor utilizate

Instrumente şi metode

1. Chestionarul standardizat adaptat privind Experiențele și Evaluarea Muncii (QEAW, Questionnaire on the Experience and Assessment of Work - Veldhoven & Meijman, 1994)1.

1 Iliescu, Dragoș, Diagnoza Organizațională – curs universitar, 2013, p. 133

5

2. Chestionarul standardizat privind Angajarea în Muncă (Utrecht Work Engagement Scale - Schaufeli & Bakker, 2003)2 de investigare a climatului Organizaţional. 3. Rapoartele individuale Predictive Index. 4. Focus grup. 5. Interviu structurat. 6. Observaţia.

Metoda cantitativă

Reprezintă cea mai frecventă şi cea mai cunoscută modalitate de obţinere a unor volume mari de date din mediul social pentru o ulterioară prelucrare şi analiză statistică.

Instrumentul principal folosit în cadrul procesului de diagnoză organizațională a fost chestionarul.

O parte din instrumentele de studiu au fost administrate şi aplicate on-line (chestionarele Predictive Index), iar chestionarele standardizate au fost aplicate în grup.

Centralizarea datelor și prelucrarea datelor a fost realizată cu ajutorul software-ului Prelucrare Statistică pentru ştiinţe Sociale (SPSS), ediţia 20.0.

Metoda calitativă

Această metodă este folosită pentru a obţine date mai bogate în conţinut şi mai de profunzime. Cercetarea calitativă dispune de metode, tehnici şi instrumente de studiu, adaptate la specificul problemei studiate.

Metodele calitative folosite în cadrul procesului de realizare a diagnozei organizaționale au fost:

- Focus-grupul;

- Observaţia;

- Analiza documentelor (proceduri, politici, descrieri de procese, fişe de post, organigrama, etc);

2 Idem, p. 142

6

- Interviul individual.

Grup țintă

- 8 persoane din cadrul ANSVSA – nivel central – funcții de conducere/coordonare din direcțiile tehnice de specialitate implicate în planificarea și monitorizarea controlului oficial care se efectuează în domeniul nonanimal, la nivel județean și la frontieră.

- 42 persoane din cadrul structurilor județene ale ANSVSA – funcții de conducere/coordonare responsabile cu implementarea controlului oficial efectuat în domeniul nonanimal (coordonatorii compartimentului siguranța alimentelor de origine nonanimală).

III. Prezentarea criteriilor

Procedura de lucru

În prima etapă, fiecare angajat a completat online chestionarele de profilare comportamentală Predictive Index. În următoarea etapă, angajații au fost repartizați aleator pe grupe (7-9 angajați în cadrul unei grupe) și organizarea de focus grupuri cu scenarii specifice.

Chestionarele de diagnoză organizaţională au fost aplicate în grup, fără limită de timp. Iniţial s-a prezentat angajaților ANSVSA scopul şi importanţa acestui demers şi li s-au dat instrucţiunile de lucru.

După completarea chestionarelor, s-a trecut la etapa următoare care a constat într-un interviu individual.

În etapa finală, pentru asigurarea unei imagini cât mai obiective, analiza3 rezultatelor obținute a fost realizată pe regiuni de dezvoltare4.

3 Pentru prelucrarea statistic a datelor s-a folosit software-ul Prelucrare Statistică pentru ştiinţe Sociale (SPSS), ediţia 20.0 4 Regiunile de dezvoltare ale României: București, Centru, Nord-Est, Sud-Est, Sud-Muntenia, Sud-Vest, Vest, Nord-Vest.

7

Criterii utilizate

1. Chestionarul standardizat adaptat privind Experiențele și Evaluarea Muncii (QEAW, Questionnaire on the Experience and Assessment of Work - Veldhoven & Meijman, 1994)5, chestionar calibrat ca instrument de măsură pe o scală Lickert de la 1 la 4 (“1-întotdeauna”; “4-niciodată”), îşi propune radiografierea situaţiei existente în instituţie, a principalelor problem sau dificultăţi cu care se confruntă membrii organizaţiei. Itemii au fost structuraţi pe şapte dimensiuni distribuite aleator în chestionar: ritmul și volumul de lucru, încărcătura mentală, varietatea în muncă, oportunitățile de învățare, relațiile cu colegii și informarea. 2. Chestionarul standardizat privind Angajarea în Muncă (Utrecht Work Engagement Scale - Schaufeli & Bakker, 2003)6, chestionar calibrat ca instrument de măsură pe o scală Lickert de la 0 la 6 (“0-niciodată”; “6-întotdeauna”), își propune investigarea climatului Organizaţional. Itemii au fost structuraţi pe trei dimensiuni distribuite aleator în chestionar: vigoare, dedicare și absorbire. 3. Rapoartele individuale Predictive Index – Au asigurat profilarea comportamentală a fiecăruia dintre participanți. 4. Focus grup - scenariul diseminat Leasure Hotels. Focus grupul a fost creat pentru a evalua comportamentul participanților în timpul întâlnirilor și gradul acestora de eficiență în munca de echipă, astfel acest exercițiu a presupus luarea în considerare a câtorva probleme pentru care erau necesare identificarea de recomandări/soluții. Pe parcursul focus-grupului, s-a urmărit îndeaproape criterii precum Planificare și Organizare, Analiza Problemei, Procesul de decizie, Conștiintă comercială, Factori de decizie, Inițiativă, Leadership, Sensibilitate interpersonală, Munca în echipă, Comunicare orala persuasivă, Flexibilitate, Serviciu orientat spre client (SC).

5. Interviu structurat - scenariul individual, Paradise Restaurants. Acest exercițiu individual a urmărit criterii precum ascultare, sensibilitate interpersonală, toleranță la stres, dezvoltare subordonată, conducere, sensibilitate organizatională, managementul controlului, judecată, planificare și organizare.

6. Observaţia – A constat în activitatea de urmărire non-participativă de către experți şi descrierea sistematică a comportamentelor şi evenimentelor ce au avut loc pe întreaga durată a activității de diagnoză organizațională.

5 Iliescu, Dragoș, Diagnoza Organizațională – curs universitar, 2013, p. 133 6 Idem, p. 142

8

III. Constatări

În urma prelucrării cantitative si calitative a datelor, au rezultat următoarele rezultate:

9

10

11

12

13

Date statistice

Tabel 1- Experiențele și Evaluarea Muncii

RITM_

VOL_LUCRU

INC_M

ENTALA

VARIETA

TE_MUNCA

OPORT

_INVATARE

REL_C

OLEGII

INFORMAR

EA

Valid 50 50 50 50 50 50

N Missi

ng 0 0 0 0 0 0

Mean 10.82 7.40 11.30 9.08 5.60 5.24

Median 11.00 7.00 11.00 9.00 6.00 5.00

Std. Deviation 1.438 2.050 2.082 2.165 1.796 1.451

Skewness -1.086 .083 .048 -.195 .392 .314

Std. Error of Skewness .337 .337 .337 .337 .337 .337

Kurtosis 1.775 -1.019 -.699 -.523 -.043 -.177

Std. Error of Kurtosis .662 .662 .662 .662 .662 .662

Range 7 7 8 9 7 6

Minimum 6 4 7 4 3 3

Maximum 13 11 15 13 10 9

Sum 541 370 565 454 280 262

25 10.00 6.00 10.00 7.00 4.00 4.00

50 11.00 7.00 11.00 9.00 6.00 5.00 Percentiles

75 12.00 9.00 13.00 11.00 7.00 6.00

La scalele chestionarului Experiențele și Evaluarea Muncii, chestionar calibrat ca instrument de măsură pe o scală Lickert de la 1 la 4 (“1-întotdeauna”; “4-niciodată”), s-au obținut următoarele rezultate (Tabelul 1):

- Pentru scala Ritmul și volumul de lucru, media obţinută a fost m = 10.82, iar

abaterea standard a fost de s = 1.44 (scor minim = 6; scor maxim = 13). Indicele de oblicitate are valoarea de -1.09 iar cel de boltire este de 1.78.

- Pentru scala Încărcătura mentală, valoarea medie obţinută a fost m = 7.40, iar abaterea standard a fost de s = 2.05 (scor minim = 4; scor maxim = 11). Indicele de oblicitate a fost de 0.08, iar cel de boltire a fost de -1.02.

14

- Pentru scala Varietatea în muncă, valoarea medie obţinută a fost m = 11.30,

iar abaterea standard a fost de s = 2.08 (scor minim = 7; scor maxim = 15). Indicele de oblicitate a fost de 0.05, iar cel de boltire a fost de -0.70.

- Pentru scala Oportunitățile de învățare, valoarea medie obţinută a fost m = 9.08, iar abaterea standard a fost de s = 2.17 (scor minim = 4; scor maxim = 13). Indicele de oblicitate a fost de -0.20, iar cel de boltire a fost de -0.52.

- Pentru scala Relațiile cu colegii, valoarea medie obţinută a fost m = 5.60, iar abaterea standard a fost de s = 1.80 (scor minim = 3; scor maxim = 10). Indicele de oblicitate a fost de 0.39, iar cel de boltire a fost de -0.43.

- Pentru scala Informarea, valoarea medie obţinută a fost m = 5.24, iar abaterea standard a fost de s = 1.45 (scor minim = 3; scor maxim = 9). Indicele de oblicitate a fost de 0.31, iar cel de boltire a fost de -0.18.

- Intensitatea împrăştierii variantelor reale ale valorilor inregistrate faţă de valoarea medie este redusă ceea ce arată că mediile sunt reprezentative pentru toți cei 50 de angajați ai ANSVSA.

Tabel 2 – Angajarea în Muncă

VIGOA

RE

DEDICAR

E

ABSORBIR

E

Valid 50 50 50 N

Missing 0 0 0

Mean 28.46 22.88 27.02

Median 28.50 23.00 28.00

Std. Deviation 4.190 4.134 5.081

Skewness -.206 -.653 -.274

Std. Error of Skewn ess .337 .337 .337

Kurtosis -.817 .038 -.130

Std. Error of Kurtosis .662 .662 .662

Range 16 17 22

Minimum 20 12 14

Maximum 36 29 36

Sum 1423 1144 1351

25 25.75 21.00 23.00

50 28.50 23.00 28.00 Percentil

es 75 32.00 26.00 30.00

15

La scalele chestionarului Angajarea în Muncă, chestionar calibrat ca instrument de măsură pe o scală Lickert de la 0 la 6 (“0-niciodată”; “6-întotdeauna”), s-au obținut următoarele rezultate (Tabelul 2):

- Pentru scala Vigoarea, media obţinută a fost m = 28.46, iar abaterea standard a fost de s = 4.19 (scor minim = 20; scor maxim = 36). Indicele de oblicitate are valoarea de -0.21 iar cel de boltire este de -0.82.

- Pentru scala Dedicare, media obţinută a fost m = 22.88, iar abaterea standard a fost de s = 4.13 (scor minim = 12; scor maxim = 19). Indicele de oblicitate are valoarea de -0.63 iar cel de boltire este de 0.04.

- Pentru scala Absorbire, media obţinută a fost m = 27.02, iar abaterea standard a fost de s = 5.08 (scor minim = 14; scor maxim = 36). Indicele de oblicitate are valoarea de -0.27 iar cel de boltire este de -1.30.

În urma investigării acestor rezultate putem concluziona următoarele:

- cu excepția scalei Ritmul și volumul de lucru, că scorurile obţinute pentru variabilele incluse în studiu au o distribuţie simetrică.

- Pentru scala Ritmul și volumul de lucru, indicatorul de oblicitate/simetrie (skewness), care evaluează gradul de asimetrie al unei distribuţii, a avut valoarea de -1.9, ceea ce înseamnă că distribuţia scorurilor a fost una asimetrică.

- Pentru toate celelalte scale, indicatorul de oblicitate/simetrie (skewness) s-a încadrat în intervalul -0.65 – 0.392, ceea ce înseamnă că distribuţia scorurilor a fost una simetrică.

- Pentru scalele Ritmul și volumul de lucru și Încărcătura mentală, indicatorul de boltire/aplatizare (kurtosis), care indică gradul de extindere pe verticală a curbelor de distribuție, s-a încadrat în intervalul -1.019 – 1.775, ceea ce înseamnă că distribuţiile scorurilor obţinute au fost platikurtice (cu valori medii relative puține și o formă aplatizată).

- Pentru toate celălalte scale, indicatorul de boltire/aplatizare (kurtosis) s-a încadrat în intervalu -0.82 – 0.04, ceea ce înseamnă că distribuţiile scorurilor obţinute au fost mezokurtice (cu o prezență moderată a valorilor în zona mediei).

- Intensitatea împrăştierii variantelor reale ale valorilor inregistrate faţă de valoarea medie este redusă ceea ce arată că mediile sunt reprezentative pentru toți cei 50 de angajați ai ANSVSA.

16

Predictive Index

Profilul PI ”Specialist”

Acest profil (33% din angajați) se caracterizează prin calitatea foarte înaltă a muncii detaliate, fiind foarte precis. Este serios, sceptic și sensibil la critică. Are un stil de comunicare precaut. Respectă autoritatea, este reținut și analitic.

Specialistul are nevoie de structuri precise, bine definite și structurate, cu o descriere clară a responsabilităților și raporturilor ierarhice.

Profilul PI ”Profesional științific”

Angajații care au acest profil comportamental (21%) sunt orientați către rezultate. Inovatori, cu impuls de a face schimbări, își asumă riscuri calculate. Deleagă cu greu, mai degrabă detaliile decât autoritatea, făcând un follow-up strâns. Dețin controlul, fiind dur cu oamenii facând presiuni pentru rezultate precise. Au nevoie de provocări și stimulare în muncă, precum și recunoașterea meritelor pentru rezultatele concrete obținute. De asemenea, au nevoie de autonomie în exprimarea ideilor proprii și libertatea de a le pune în practică.

Profilul PI ”Întreprinzător”

”Întreprinzătorii” (12%) au spirit de inițiativă, dau startul, iau decizii și își asumă răspunderea pentru acestea. Au o dorință puternică pentru competiție, sunt ambițioși, iar simțul urgenței și nerăbdarea în ceea ce privește rezultatele creează presiune asupra celor din jur și asupra propriei persoane. Au nevoie de oportunități pentru a-și exprima și de a acționa conform ideilor și inițiativelor sale. Apreciază mediul de lucru în care ideile noi sunt apreciate și persoanele inovatoare sunt recunoscute.

La nivelul echipei ANSVSA se remarcă nevoia de îmbunătățire a stilului de comunicare, majoritatea angajaților fiind introverți.

17

Nivelul de motivare și coeziune al echipei este unul predominant scăzut (52%), evidențiind faptul că există anumite aspecte care le creează angajaților sentimente de insatisfacție și frustrare, le descurajează sau le conferă un sentiment de nesiguranță.

Modernizarea structurilor ANSVSA nu poate fi realizată fără o motivare corespunzătoare a angajaților.

Procesul de reformă al ANSVSA presupune înainte de toate un alt tip de angajat, deschis către nevoile şi doleanţele cetăţeanului, cu spirit de iniţiativă şi o viziune, cel puţin pe termen mediu, asupra orizonturilor de dezvoltare ale organizației și comunităţii locale, ceea ce face ca motivarea angajaților să reprezinte una din direcțiile strategice prioritare ale acestui proces.

18

Analiza SWOT

Puncte tari Puncte slabe

Autoritatea instituției

Planificarea și monitorizarea activităților și evaluarea rezultatelor

Deschidere permanentă spre înnoire și perfecționare

Personal calificat

Capacitate de expertiză în domenii variate

Transparență

Receptivitate și adaptabilitate în cadrul legislativ și la diversitatea sarcinilor de serviciu

Relații interinstituționale bune

Încredere, respect, loialitate față de instituție

Personal insuficient în raport cu volumul și complexitatea sarcinilor

Personal cu o medie de vârstă relativ ridicată

Tendințe de suprapunere a competențelor

Insuficiența resurselor alocate în raport cu necesitățile curente

Activități curente care necesită consum mare de timp

Acces redus la informație și tehnologie de vârf

Dotare insuficientă cu tehnică de calcul, acces la informații

Dotare cu aparatură de laborator de înaltă performanță

Dotare insuficientă cu mobilier adecvat

Număr insuficient de specialiști instruiți și acreditați

Lipsa fondurilor necesare mediatizării activității ANSVSA

19

Oportunități Amenințări

Implementarea standardelor de control intern/managerial în cadrul instituţiei

Colaborarea cu instituţii similare din statele membre, schimb de experienţă

Flexibilitatea cadrului legislativ (indrumare, ghiduri privind implementarea legislatiei specifice)

Posibila co-finanțare din venituri extrabugetare

Complexitatea decizională generată de apariția unor probleme de tip nou pentru care nu există practică în domeniu

Rezistența la schimbare datorată factorului uman (mentalitate, tradiție, cultură, etc)

Capacitatea redusă de reacție a instituției la transformările structurale

Birocrația

Pregătirea unilaterală a angajaților și posibilitatea apariției incapacității de a face față, în timp util, complexității sarcinilor

Insuficienta cunoaștere de către cetățeni a normelor comunitare și a cadrului legal în care își desfășoară activitatea ANSVSA

20

Analiza Forțelor Schimbării (Force Field Analysis)

Conform lui Kurt Lewin, „O anume problematică este ţinută în balans de către interacţiunea a două forţe opuse – forţa care caută schimbarea (driving force – forţa conducătoare) şi forţa care doreşte să menţină situaţia actuală (restraining force – forţa de rezistenţă). Organizaţiile sunt sisteme în care situaţia prezentă nu este una statică ci un balans dinamic (echilibru) de forţe ce lucrează în direcţii opuse. Pentru a se putea produce o schimbare este nevoie ca forţa conducătoare să fie mai puternică decât forţa de rezistenţă, în acest fel putându-se mişca punctul de echilibru”.

Analiza câmpului de forţe indică faptul că în cazul ANSVSA, forța care dorește menținerea situației actuale (restraining force), reprezentată de demotivarea personalului, birocrația, creșterea volumului de muncă și personalul insuficient, este

21

mai mare decât forța care caută schimbarea (driving force), reprezentată de creșterea gradului de complexitate a activității, creșterea numărului de produse de pe piață, noile realități socio-economice și asumarea de obiective ambițioase.

IV. Concluzii

În urma analizei longitudinale a ANSVSA, se observă ca aspecte comune, următoarele: volum mare de muncă, unele disfuncționalități în ceea ce privește aprecierea muncii, angajații au unele rezerve în exprimarea deschisă a opiniilor şi motivaţie relativ scăzută în muncă (procesele repetate de reorganizare, incertitudine cu privire la viitorul postului, etc).

Nu au fost remarcate alte probleme semnificative legate de management sau de condiţiile de muncă.

Se recomandă examinarea cu atenție a circumstanțelor care generează această situație (procesele repetate de reorganizare, personal de specialitate insuficient, bugete limitate, etc), urmărindu-se îmbunătățirea abilităților de comunicare pozitivă, menită să răspundă nevoilor tuturor angajaților. Comunicarea negativă, care nu reușește să răspundă nevoilor angajaților ANSVSA, are un efect negativ asupra moralului și generează o atitudine dezinteresată, lipsită de cooperare sau, în anumite circumstanțe specifice, chiar ostilitate.

Abordarea aspectelor legate de procesul de reformă al ANSVSA presupune integrarea mai multor puncte de vedere: ale angajaților acestei instituții, ale populaţiei, ale reprezentanţilor mediului de afaceri şi ale Executivului, ca iniţiator al acestui proces.

Din această perspectivă, apreciem că orizontul de generalizare a rezultatelor acestui raport de diagnoză este oarecum limitat, dar considerăm în acelaşi timp că acest demers reprezintă un prim pas, absolut necesar, în fundamentarea strategiei de a ANSVSA.

În acest sens, considerăm că studiul ar trebui continuat cu investigarea opiniei publice şi a mediului de afaceri, respectiv cu prezentarea concluziilor reprezentanţilor decidenților politici, ca inițiatori ai procesului de reformă, pentru a obţine un punct de vedere coerent al acestora.

22

V. Recomandări

Este importantă valorificarea aspectelor pozitive şi găsirea de mijloace strategice de acţiune pentru a le diminua pe cele disfuncţionale. În acest sens, propunem realizarea unei schimbări prin intervenţia asupra sistemului organizatoric, a condiţiilor de lucru, a gradului de satisfacţie a personalului şi prin activarea valorilor legate de randament, organizare și eficienţă. În vederea îmbunătăţirii procesului managerial, a comunicării şi a performanţei în muncă, propunem următorele recomandări: 1. Este evidentă necesitatea reparaţiilor materiale şi morale în privinţa

câştigurilor salariale ale angajaților ANSVSA. Apreciem că procesul trebuie însoţit de o evaluare pe principii economice a schemelor de personal de la toate nivelurile funcţionale ale acestei organizații, astfel încât să se asigure realmente o eficienţă funcţională a structurilor ANSVSA şi să nu se demotiveze personalul prin finanţarea unor scheme de personal paralele şi inutile.

2. Sistemul de stimulente şi instrumente motivaţionale să combine eficient mijloacele de tip extrinsec (prime, bonusuri, avantaje non-financiare etc.) cu cele intrinseci (satisfacţia şi împlinirea profesională, bunele relaţii cu comunitatea locală, bunul renume etc.), astfel încât acestea să acţioneze atât la nivel general, cât şi selectiv cu scopul de a încuraja competiţia pozitivă între angajații ANSVSA.

3. Îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi creşterea numărului de specialiști angajați – propuneri motivate privind necesarul uman şi logistic, identificare soluţii alternative (fonduri europene, donaţii de la alte organizaţii, ONG-uri, alte surse de finanțare, etc.);

4. Eficientizarea procesului managerial – dezvoltare abilităţi manageriale (leadership, comunicare, organizarea muncii, management comportamental, motivarea lucrătorilor, gestionarea conflictelor, coeziunea grupului de muncă, dobândirea unei modalităţi eficiente de gestionare a problemelor şi a resurselor umane etc.);

5. Creşterea gradului de coeziune a grupului – teme de pregătire psihologică (comunicare, management conflictual, munca în echipă), activităţi recreative cu tot colectivul, aniversări, premii lunare sau trimestriale (diplome „cel mai...”) etc.;

23

6. Programe de dezvoltare personală, managementul stresului, obţinerea încrederii în sine şi a satisfacţiei în muncă etc.

7. Încurajarea atitudinilor privind responsabilitatea angajaților ANSVSA de la toate nivelurile ierarhice, paralel cu stimularea vigilenţei opiniei publice faţă de calitatea ofertei de bunuri publice şi comportamentul civic al angajaților ANSVSA.

8. Identificarea posibilităţilor alternative de creştere a implicării şi motivaţiei în muncă.

Bibliografie

1. Iliescu, Dragoș (2013), Diagnoza Organizațională – curs universitar, București, www.comunicare.ro

2. Pânişoară, G., Pânişoară, I.O. (2005), Managementul resurselor umane, ediţia a II-a, Editura Polirom, Iaşi. 3. Ticu, C. (2004), Evaluarea psihologică a personalului, Editura Polirom, Iaşi.