proiectarea intreprinderii virtuale cu ajutorul mba

CAPITOLUL 6

PROIECTAREA UNEI ARHITECTURI DE

ÎNTREPRINDERE VIRTUALĂ UTILIZÂND SISTEMELE MULTIAGENT (MAVE)

6.1 Introducere la Capitolul 6

Agenţii sunt sisteme autonome sau semiautonome de tip hardware sau software care îndeplinesc diferite sarcini în medii complexe, dinamice, aflate într-o permanentă schimbare. Prin autonomie se înţelege abilitatea unui sistem de a lua decizii pe baza reprezentării interne a lumii înconjurătoare, fără a fi controlat de un modul central extern. Prin acţiunile pe care le desfăşoară, agenţii comunică cu mediul şi influenţează schimbările din mediu. Un sistem multiagent (MAS) este format de dintr-un grup de agenţi cu roluri specifice în cadrul unei structuri organizatorice. Trecerea de la un sistem de tip agent la un sistem multiagent se face pe baza proprietăţii de emergenţă comportamentală a sistemului: grupul de agenţi reprezintă mai mult decât suma capacităţilor entităţilor componente. Aceasta proprietate reprezintă baza constituirii sistemelor pentru aplicaţii complexe cum ar fi managementul unui aeroport, controlul traficului rutier sau logistica transporturilor. De asemenea, sistemele multiagent au început să fie tot mai mult utilizate în proiectarea întreprinderilor virtuale.

Se porneşte de la premisa că producătorii nu oferă pe piaţă produse complete, cu utilităţi izolate, ci mai degrabă îşi desfăşoară activitatea ca noduri într-o reţea de producători şi consumatori. Materializarea întreprinderii virtuale presupune selectarea abilităţilor, competenţelor diferitelor firme şi sintetizarea lor într-o singură entitate

AGENŢI şi MODELAREA BAZATĂ pe AGENŢI în ECONOMIE

economică, în aşa numitul “lanţ de valori”.(concept introdus în anul 1996).

Întreprinderea virtuală se confruntă cu o mulţime de oferte de pe piaţă care poate fi răspândită pe o arie geografică mare. În acest caz, ofertele se numesc procese economice distribuite (DBP - Distributed Business Processes). Un DBP este un set de procese dinamice şi temporare (BP) care se unesc pentru dezvoltarea produsului final al întreprinderii virtuale. Cum se presupune că procesele economice sunt realizate de firme diferite, întreprinderea care formează întreprinderea virtuală trebuie, în mod normal, să coordoneze realizarea acestor procese pentru a evita haosul. În cadrul întreprinderii virtuale, managementul lanţului de valori este foarte complex, mai ales atunci când apar probleme de coordonare.

MAVE are ca scop proiectarea şi dezvoltarea unor protocoale IT şi mecanisme adecvate pentru a susţine o întreprindere virtuală industrială. Acest proiect este orientat către întreprinderile mici şi mijlocii astfel încât acestea să coopereze în cadrul unei reţele de lanţuri de valori.

6.2 Cadrul general al proiectării companiei virtuale

Motivele principale ale realizării unei companii virtuale pot să fie regăsite în aspecte diferite. Flexibilitatea operaţională prin reacţia la schimbări, de exemplu în ceea ce priveşte volumul producţiei şi proiectarea produselor se aşteaptă să fie bună deoarece există multiple posibilităţi de funcţionare. Aceasta înseamnă că sarcinile sunt alocate pe unităţi diferite în situaţii diferite. Aceasta va fi posibil prin planificare centralizată sau descentralizată. Sistemul se adaptează natural la schimbările în profilul sarcinilor. Posibilitatea de adaptare prin învăţare organizaţională este îmbunătăţită. Adaptarea şi învăţarea au loc atât la nivel de unitate cât şi la nivel de sistem / întreprindere.

Capitolul 6 - Proiectarea unei arhitecturi de întreprindere virtuală utilizând sistemele multiagent

Flexibilitatea va fi garantată prin schimbarea sarcinilor între unităţi, ceea ce oferă redundanţă funcţională. Independenţa operaţională a unităţilor din cadrul companiei virtuale conduce la o mai mare siguranţă în funcţionare a întregului sistem. Unităţile vor face erori independent, deci erorile lor nu vor afecta celelalte unităţi, care vor funcţiona corect. Erorile independente ale unităţilor pot fi ocolite prin alocarea sarcinilor lor către alte unităţi în caz că aceste erori pot fi detectate. O mentenabilitate ridicată se poate obţine prin proiectarea independentă fiecărei unităţi din cadrul companiei virtuale. Dacă legătura dintre unităţi, stabilită în cadrul proiectării companiei, este suficient de slabă atunci proiectarea internă a acestora poate fi efectiv încapsulată. Aceasta va duce la posibilitatea de a introduce schimbările localizat, în acele unităţi în care este nevoie de schimbare şi nu de a reproiecta întregul sistem. În plus, mentenabilitatea se presupune că va creşte prin reducerea complexităţii determinată de proiectarea unor unităţi mai mici. Independenţa operaţională a unităţilor face posibilă şi uşurează actualizarea on-line a sarcinilor şi informaţiilor. În continuare, pornind de la aceste motive, vom sintetiza principalele caracteristici ale structurii de cooperare, structurii organizaţionale (arhitecturii) şi, respectiv, a structurii funcţionale din cadrul Companiei Virtuale. Pentru fiecare dintre aceste structuri vom prezenta diferite alternative posibile ce pot fi utilizate atunci când se elaborează proiectul unei astfel de companii sau când ea este realizată prin negocierea şi cooperarea dintre mai multe întreprinderi deja existente.

6.2.1 Structuri de cooperare În continuare vom prezenta principiile de bază ale creării macrostructurilor de cooperare, care pot fi utilizate în cadrul Companiei Virtuale.


6.2.1.1 Structuri macro de cooperare şi coordonare În realizarea structurii macro de cooperare şi coordonare, Compania Virtuală se realizează pornind de la teoria costurilor tranzacţionale care examinează costurile care decurg direct dintr-o tranzacţie realizată. Pe baza acestei teorii, diferitele structuri de coordonare pot fi clasificate şi analizate în raport cu anumite criterii legate de realizarea sarcinilor. • Teoria costurilor tranzacţionale

Teoria costurilor tranzacţionale consideră toate costurile care sunt implicate de o tranzacţie între doi parteneri, cum sunt costurile informaţiei şi comunicării ce privesc iniţierea, acordul, executarea, controlul şi adaptarea unei tranzacţii. Mărimea acestor costuri depinde de atributele sarcinii, comportamentul partenerilor, precum şi de structura de coordonare.

Există două structuri de coordonare principale: ierarhică şi de piaţă.

În cadrul teoriei costurilor tranzacţionale următoarele atribute ale unei sarcini sunt importante: specificitatea, incertitudinea, comportamentul oportunist şi raţionalitatea limitată. Dintre acestea cel mai important este specificitatea. Cu cât o resursă necesară pentru a realiza această sarcină este utilizată mai puţin în realizarea alteia, cu atât este mai mare specificitatea unei sarcini.

Specificitatea apare ca fiind într-o strânsă conexiune cu comportamentul oportunist. În acest context oportunist înseamnă optimizarea de către un partener în folosul său propriu fără a ţine seama de ceilalţi parteneri.

De asemenea, frecvenţa tranzacţiilor cu sarcini, atmosfera efectuării tranzacţiilor şi disponibilitatea know how-ului şi capitalului vor influenţa costurile tranzacţionale.

În figura 6.1 se reprezintă costurile tranzacţionale depinzând de gradul de specificitate al diferitelor structuri de coordonare.


Piaţă Mix Ierarhie

Figura 6.1

Cost tranzacţional

Specificitate

Datorită modificărilor tehnologice în special a tehnologiei informaţiei, aceste curbe vor suferi o deplasare către dreapta. Totuşi, forma generală a acestor curbe va rămâne neschimbată. A. Clasificarea structurilor de cooperare pe baza specificităţii şi variabilităţii unei sarcini Plecând de la aceste două criterii (specificitatea şi variabilitatea sarcinii) se pot distinge patru structuri organizatorice diferite (figura 6.2). Fiecare dintre ele are un necesar diferit de informaţie şi comunicare. Structurile de coordonare ierarhice sunt utilizate în cazul unor sarcini stabile, specifice. Structurile informaţionale şi de comunicaţii servesc ca mijloace de programare şi control. Există o reţea orizontală de control al


unei singure funcţii şi o reţea verticală de control între management şi nivelele de lucru din cadrul ierarhiei.

Figura 6.2

Structurile de coordonare de piaţă sunt utilizate pentru schimbul output-urilor nespecifice, stabile, cum ar fi de exemplu produse standard. Caracteristicile acestora cum sunt calitatea, condiţiile tehnice ş.a. pot fi uşor reprezentate prin tehnologii informatice. Datorită creşterii pieţei electronice, importanţa comerţului tradiţional descreşte. Piaţa electronică permite utilizarea unor cotaţii diferite şi a licitaţiilor pe aceeaşi piaţă. Aceasta va conduce la o transparenţă mai mare a pieţei, cu

Var

iabi

litat

e

Specificitate

Mică

Mare

Redusă Mare

Reţea Modulară

Piaţă Ierarhică

.

.

.

.

.

.


toate că pentru a ajunge aici este necesar ca datele să fie standardizate în comunicaţiile inter şi intra întreprinderi. Reţelele strategice sunt organizaţii care au sarcini de coordonare nespecifice şi schimbătoare. Ele constau din companii independente specializate cu relaţii de schimb foarte strânse şi orientate către atingerea unui scop comun. Pentru acestea, reglarea fină a performanţei unui singur partener prin sistemele de comunicaţii şi informaţionale inter-întreprinderi este larg utilizată. Reţeaua poate fi alcătuită de o singură companie, care serveşte ca lider sau broker. Sarcini înalt specializate şi schimbătoare conduc la interdependenţă şi probleme privind evaluarea inputului de noi parteneri. Aceste probleme nu pot fi rezolvate într-un mod satisfăcător utilizând sisteme formale birocratice. De aceea se realizează structuri modulare. Există o orientare comună într-o astfel de structură pe baza unui scop comun, a valorilor, standardelor şi calităţii. Condiţia pentru îndeplinirea eficientă şi efectivă a sarcinilor o constituie o comunicare bună între parteneri, la orice nivel. Toate aceste patru structuri de cooperare pot fi utilizate de către companiile virtuale. B. Clasificarea reţelelor Reţelele sunt cel mai frecvent utilizate în companiile virtuale. Ele pot fi clasificate în: - Reţele orientate pe termen lung: Compania Virtuală va fi construită pe baza unui grup de întreprinderi. Baza acestui parteneriat este strategia comună şi cultura organizaţională asemănătoare a partenerilor. - Reţele modulare stabile în timp: Sisteme modulare în care partenerii sunt responsabili pentru propriile lor rezultate dar împart resursele şi riscul.


- Reţele pentru un singur produs limitate în timp: O reţea de parteneri specializaţi care va fi constituită pentru a lucra la o singură comandă. Reţeaua se va dizolva după ce comanda a fost realizată. - Reţea-sursă controlată central: Partenerii din reţea se concentrează pe competenţele lor. Ei pot fi înlocuiţi pentru o scurtă perioadă de timp de alţi parteneri pentru a asigura competitivitatea din reţea. - Reţea orientată către un scop: Prin cooperarea virtuală dintre diferiţi parteneri o soluţie inteligentă, orientată către piaţă poate fi oferită clientului. Toate aceste reţele pot fi incluse în cele patru categorii de structuri de coordonare. În timp ce reţelele modulare, reţelele pentru o singură comandă, reţeaua orientată către un scop şi reţelele orientate pe termen lung pot fi grupate între reţeaua strategică şi compania modulară, reţeaua controlată central tinde mai mult către ierarhie. 6.2.1.2 Descrierea structurilor de cooperare Proiectarea întreprinderilor virtuale include specificarea arhitecturii şi proceselor care se desfăşoară în sistem. Scopurile proiectării sunt formate din obiectivele sistemului de producţie. În cadrul procesului proiectării sunt luate cele mai importante decizii. În primul pas sunt alese metodele de distribuţie şi colaborare. Acestea influenţează în continuare arhitectura, funcţionarea şi tehnologia. Pentru a determina aceste caracteristici se alege, pentru fiecare dintre elementele de bază ale proiectului alternativa cea mai potrivită. În tabelul 6.1 sunt prezentate, pentru principalele aspecte ale proiectării, alternativele posibile.

O mulţime de unităţi autooptimizante, autoorganizatoare, semiindependente şi orientate către un scop formează o societate semi-ierarhică de unităţi. Această formă de funcţionare a fost gândită să ofere un echilibru între controlabilitate şi nevoia de flexibilitate.


Tabelul 6.1

Aspectul de proiectare Valori (alternative) posibile 1. Domeniul Intra-întreprindere,

Inter-întreprinderi 2. Scopul Flexibilitate

Mentenabilitate Siguranţă Alte combinaţii

3. Restricţii Procesul de producţie Organizarea Tehnologia Combinaţii

4. Obiectivul Arhitectura Funcţia

5. Funcţii ale sistemului Operaţii selectate Creşterea completitudinii

6. Arhitectura necesară Diferite tipuri de distribuţie 7. Funcţii necesare Diferite tipuri de colaborare 8. Tehnologia necesară Diferite tipuri de suport pentru

distribuţie şi colaborare

Caracteristica autoorganizatoare este necesară pentru a realiza cerinţele de robusteţe şi flexibilitate. Pe de altă parte, semiindependenţa, semiierarhia şi orientarea către un scop sunt necesare pentru a forma coerenţa funcţională. O astfel de reţea constă din unităţi cu scop informaţional care le lasă suficientă autonomie pentru a reacţiona la schimbări. Ea conţine produse, servicii, tehnologii, procese şi oameni cu o anumită cultură organizaţională.

Oamenii determină fluxul informaţional şi material într-o singură unitate. Unităţile sunt capabile să execute funcţiile lor de bază autonome şi autarhic. Mărimea ca şi structura sistemului se poate schimba dinamic. Caracteristici de acest tip pot fi găsite la Compania


Fractală, Sistemul de Producţie Holonic şi DREAM. În cadrul conceptului de Companie Fractală poate fi găsită o viziune orientată către oameni. Oamenii care se aşteaptă să aibă cât mai multe responsabilităţi decizionale în unităţile cărora le aparţin. Funcţionarea în grup este capabilă să asigure mijloacele potrivite pentru împărţirea şi distribuirea informaţiei generale precum şi comunicarea informaţiei de control.

Comunicarea între unităţile simple, independente este baza pentru realizarea sarcinilor şi armonia întregului sistem.

6.2.2 Cadrul arhitectural al companiei virtuale Scopul principal al proiectării structurii arhitecturale a companiei virtuale este specificarea componentelor arhitecturale ale acesteia, responsabilităţile funcţionale ale unităţilor componente, distribuirea informaţiei, liniile de comunicaţie şi structura internă a unităţilor. Arhitectura companiei virtuale poate fi privită din două puncte de vedere. Primul consideră sistemul ca fiind format din unităţi şi caracteristicile lor externe în timp ce al doilea descrie compunerea internă a acestor unităţi. Conform teoriei sistemelor, arhitectura va fi înţeleasă ca ,,structura funcţională şi unificatoare definind în raport cu elementele sistemului, interfeţe, procese, restricţii şi comportamente”. În această definiţie, luarea deciziei este parte a proceselor şi este bazată pe restricţii. Organizaţiile virtuale sunt caracterizate de o minimă definiţie structurală dar şi de o complexitate a sarcinilor şi restricţiilor proceselor pe care le conţin. Construirea unui cadru pentru cooperare în cadrul unui singur proces este baza pentru configurarea cu succes şi funcţionarea eficientă a organizaţiilor distribuite. Organizaţiile distribuite sunt caracterizate de mici unităţi care pot fi conduse, competenţe decizionale descentralizate şi responsabilitate pentru rezultate. Coordonarea va fi făcută din ce în ce mai mult într-o manieră


non-ierarhică. Aceasta va conduce la necesitatea apariţiei de noi structuri de programare şi control inovative şi flexibile. Descentralizarea sarcinilor conduce la o creştere a nevoii de abilitate decizională şi responsabilitate în unităţile executante. Un punct de plecare este alocarea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor într-un mod adecvat. Pe această bază, sistemele suport pentru decizii trebuie instalate atât la nivelul managementului cât şi al producţiei. Cooperarea şi arhitectura decizională nu pot fi privite separat. Ele sunt strâns interdependente. Informaţia şi comunicaţiile sunt baza pentru execuţia eficientă şi efectivă a sarcinilor şi pentru adaptarea cu succes a sistemului de condiţii în continuă schimbare. 6.2.2.1 Descrierea arhitecturilor Din punct de vedere funcţional, Compania Virtuală poate fi privită ca fiind constituită din mai multe funcţii incluse în procesele economice şi tehnice. Procesul economic, controlează ce cantitate este produsă, unde şi când, în timp ce procesul tehnic defineşte ce produs este realizat şi cum. Funcţiile sunt conectate prin fluxuri materiale şi informaţionale. Unele funcţii sunt dependente de comportamentul intern al companiei în timp ce altele interacţionează cu mediul înconjurător. În timp ce sarcina managerială centrală este formată din bucla de planificare, execuţie şi monitorizare, ea este însoţită de sarcinile de alocare pe termen lung şi configurare şi o mulţime de alte activităţi. Timpii de răspuns sunt diferiţi în raport cu sarcinile diferite şi de nivele manageriale multiple pe care se realizează aceste sarcini. Viziunea sistemică priveşte proprietăţile externe ale unităţilor şi relaţiile lor cu celelalte unităţi. Conţinutul esenţial al proprietăţilor externe ale unităţilor este conturat prin definirea diferitelor clase de unităţi, a responsabilităţilor lor funcţionale şi a distribuţiei informaţiei între unităţi. Responsabilităţile funcţionale sunt caracterizate de către funcţiile îndeplinite, de scopurile şi restricţiile asociate acestora precum


şi de aspectele temporale ale funcţiilor. Aspectele temporale se referă la evenimentele pe care unităţile trebuie să le realizeze şi restricţiile privind timpul de răspuns. Aspectul distribuirii informaţiilor defineşte ce date sunt disponibile fiecărei unităţi în parte. Responsabilităţile funcţionale şi distribuţia informaţiei între unităţi conduce la caracterizarea relaţiilor de comunicare dintre ele. Viziunea unitară defineşte organizarea internă de bază a unităţilor şi relaţiile lor pentru îndeplinirea responsabilităţilor externe ale unităţilor. Conţinutul esenţial al modelului sunt resursele unităţilor pe care acestea le utilizează pentru sarcinile asociate. De un interes special este dinamica de bază a unităţilor, astfel spus, stările acestora ordonate în timp. 6.2.2.2 Consideraţii privind alternativele de proiectare Proiectarea Companiei Virtuale se reduce la o mulţime de scopuri şi restricţii interne şi externe. Aceşti factori variază considerabil între diferitele tipuri şi cazuri de întreprinderi. Ei includ caracteristicile proceselor de producţie şi organizarea facilităţilor de producţie, precum şi componentele lor umane şi automatizate. Complexitatea, variabilitatea şi durata în timp a procesului de producţie sunt restricţii ale arhitecturilor posibile. În general, un proces foarte complex cu o dinamică rapidă se presupune că necesită o arhitectură cu unităţi autonome şi inteligente care au abilitatea de a-şi schimba comportamentul. O problemă importantă o constituie gradul de centralizare. O arhitectură cu unităţi având o mare autonomie necesită capacităţi diferite de coordonare şi împărţire a informaţiei faţă de una care are un centru dominant.

O altă problemă este aceea a gradului în care se aşteaptă să fie implicat factorul uman. Un mediu de producţie în care munca manuală şi operaţiile executate de om sunt predominante necesită o abordare diferită a proiectării arhitecturale faţă de un mediu de producţie în care domină automatizarea. Regulile curente definite trebuie să fie uşor de înţeles pentru a duce la o structură uşor de transformat în reţea. Pe de altă parte, scopurile trebuie să fie clar definite într-un mod în care să existe suficient spaţiu pentru a le putea modifica dacă este cazul.


Alternativele disponibile pentru proiectare pot fi schiţate ca valori posibile pentru cele mai multe variabile de proiectare caracteristice. Aceste variabile sunt considerate ca fiind intra- şi inter- întreprindere şi ca fiind cazuri unitare sau ale întregului sistem. 6.2.2.3 Aspecte inter-întreprindere ale arhitecturii Pentru proiectarea unei arhitecturi inter-întreprindere există câteva variante de sistem. Organizarea de bază necesită un anumit tip de reţea de cooperare. Problemele importante sunt caracterizate de tipurile de unităţi, de responsabilităţile funcţionale şi de modalităţile de comunicaţie. Responsabilităţile funcţionale ale unei unităţi într-o arhitectură de sistem inter-întreprindere pot conţine, de asemenea, operaţii de marketing şi de găsire a partenerului în conjuncţie cu mai multe relaţii referitoare la managementul sub-contractelor. Metodele de comunicaţie pot să varieze de la simple conexiuni bilaterale şi până la pieţe globale. Arhitectura internă a unei unităţi poate fi interpretată ca fiind compusă dintr-o selecţie continuă de componente unitate generice. Acestea conţin module informaţionale, blocuri funcţionale şi interfeţe cu diferite tipuri şi componente. Resursele necesare pentru a îndeplini responsabilităţile externe determină arhitectura internă. În continuare (vezi tabelul 6.2) sunt date câteva dintre alternativele posibil de ales atunci când se proiectează arhitecturile sistemului inter-întreprindere. Baza pentru succesul arhitecturilor distribuite este dată de definirea liniilor principale ale activităţii comune. După definirea interfeţelor între diferitele organizaţii, fiecare partener din Compania Virtuală are oportunitatea de a-şi optimiza organizaţia într-un mod adecvat pe nivelul intra-întreprindere.


Tabelul 6.2

Aspecte de proiectare Valori posibile

• Arhitectura sistemului - Omogenitate funcţională Funcţii similare sau diferite pentru

toate unităţile - Omogenitate informaţională Informaţii similare sau diferite

pentru toate unităţile - Coordonare centralizată Puţină, nulă - Centralizare informaţională Nulă, puţină - Volumul de comunicaţii Mic, moderat - Direcţia de comunicare Orizontală - Canale de comunicaţii Bilaterale, multilaterale

• Arhitectura unităţii - Roluri Ofertant, consumator, co-ofertant - Funcţii Diferite funcţii manageriale - Autonomie Parţială, autonomă - Număr Mic, moderat, mare - Granularitate Mare

6.2.2.4 Aspecte intra-întreprindere ale arhitecturii Pentru proiectarea unei arhitecturi de sistem intra-întreprindere există mai multe variabile de proiectare importante care determină tipurile şi capacitatea unităţilor componente ale Companiei Virtuale. Pot să existe mai multe tipuri de unităţi cu roluri predefinite în proces. Problemele esenţiale sunt gradul de coordonare şi centralizarea informaţiei. Aceste probleme sunt conectate logic cu capacităţile funcţionale ale unităţilor. Descreşterea centralizării necesită creşterea capacităţilor la nivelul unităţilor. Alte variabile de decizie importante sunt asociate cu funcţii ale diferitelor tipuri de unităţi şi formează paradigma comunicaţională în organizarea unităţii.


În continuare sunt prezentate alternativele de proiectare ale arhitecturilor intra-întreprinderi.

Tabelul 6.3

Aspecte de proiectare Valori posibile • Arhitectura sistemului

- Omogenitate funcţională Funcţii diferite sau similare pentru toate unităţile

- Omogenitate informaţională Informaţii diferite sau similare pentru toate unităţile

- Centralizare informaţională Totală, selectivă, nulă - Volumul de comunicaţii Redus, mediu, mare - Direcţia comunicării Verticală, orizontală - Canale de comunicaţii Bilaterale, multilaterale

• Arhitectura unităţii - Roluri Manager resurse, unitatea de

producţie, unitatea informaţională, control, alte

- Funcţii Funcţii manageriale diferite - Autonomie Subordonat, autonomie parţială,

autonomie - Număr Mic, mediu, mare - Granularitate Mică, mare

6.2.3 Cadrul operaţional Proiectarea operaţională priveşte specificarea procedurilor de comunicaţii, coordonare şi managementul informaţiei pentru fiecare unitate din Compania Virtuală. Restricţiile proiectării cadrului operaţional sunt alcătuite din caracteristici într-un mediu de producţie


dat, incluzând zona de operare umană şi alte decizii de proiectare, inclusiv arhitectura specificată. Proiectarea operaţională, poate fi privită ca o altă fază de nivel principal a proiectării în legătură cu proiectarea arhitecturală şi înainte de proiectarea tehnică. Proiectarea operaţională este legată bidirecţional de proiectarea arhitecturală prin intermediul restricţiilor de proiectare. Întregul proces de proiectare este iterativ. 6.2.3.1 Descrierea operaţională La nivel operaţional sunt de interes patru paliere. De jos în sus acestea sunt: a) comunicaţiile; b) managementul informaţional; c) coordonarea şi învăţarea; şi d) adaptarea. Nivelele inferioare pot fi privite ca bază pentru cele superioare. Pe nivel comunicaţional trebuie definite principiile de bază ale comunicării. Managementul informaţional trebuie să definească operaţiile informaţionale executate de către unităţi. De asemenea, trebuie specificat tipul de informaţie şi sensul de transmitere a acesteia. Tipurile de management informaţional definesc rolurile managementului local al datelor şi schimbul de informaţie între unităţi ca parte a managementului informaţional total. Aceste operaţii formulează cerinţele pentru nivelul comunicaţional. Coordonarea defineşte operaţiile de coordonare executate de către unităţi. Caracteristicile de bază ale unei scheme de coordonare includ obiectul coordonării, orizontul de planificare şi tipul de coordonare. Caracteristicile mai detaliate ale unei scheme de coordonare pot să fie stabilite prin specificarea procedurilor decizionale ale unităţilor şi a comportamentului lor în diferite situaţii sau faze operaţionale. Procedurile decizionale definesc caracteristicile proceselor decizionale din interiorul unităţilor. Procedurile decizionale utilizează date provenind de la operaţiile de management informaţional şi indicând necesităţile de comunicaţii. Procedurile decizionale pot fi descrise prin definirea datelor utilizate în luarea deciziilor, metodele decizionale utilizate şi criteriile stabilite. Luarea deciziilor este în multe cazuri efectuată în cooperare cu oamenii şi tehnologiile de sprijin.


Descompunerea şi alocarea sarcinilor de producţie sunt funcţii de coordonare importante. Ele sunt o combinaţie între planificarea procesului şi funcţia de ordonanţare. Scopul coordonării este să asigure coerenţă procesului de descompunere a sarcinilor şi deciziilor de alocare în funcţie de scopurile globale ale producţiei. O altă fază importantă este faza de execuţie. Aceasta corespunde combinaţiei dintre executarea procesului de producţie şi monitorizarea acestuia. Acest lucru înseamnă că unităţile supervizează operaţiile locale pe care le execută care pot depinde de operaţiile altor agenţi. Scopul coordonării este să asigure că producţia este efectuată pe baza unui program predefinit şi indică nevoia de replanificare atunci când este necesar. Nivelul de învăţare şi adaptare acoperă aspecte ce ţin de îmbunătăţirea coordonării şi asigurarea ajustării acesteia la situaţiile schimbătoare. Acestea corespund adesea sarcinilor pe termen lung, precum: îmbunătăţirea performanţei, stabilirea scopurilor şi reconfigurarea funcţională. Distribuirea învăţării înseamnă de fapt învăţare organizaţională între unităţi, proces în care rezultatele învăţării provenite de la unităţile individuale pot fi combinate şi distribuite celorlalte unităţi pentru a deveni cunoaştere globală. 6.2.3.2 Consideraţii şi alternative de proiectare Scopurile proiectării operaţionale rezultă în principal din obiectivele de performanţă. Restricţiile proiectării sunt stabilite de către mediul exterior, incluzând aici organizaţii umane, şi de celelalte părţi ale proiectării sistemului în special de modelul arhitectural ales. Aspectele luate în considerare sunt: - performanţa şi flexibilitatea producţiei determinată de sarcina managerială; - caracteristicile sarcinii de producţie generale, a subsarcinilor şi restricţiilor deduse din acestea; - distribuţia între unităţi a informaţiei privind scopul;


- caracteristicile managementului sistemului de producţie şi arhitectura distribuită adoptată pentru controlul acestuia; - disponibilitatea şi completitudinea stării informaţiei; - politica utilizată; - restricţia de flexibilitate a producţiei.

6.2.3.3 Aspecte inter-întreprindere ale funcţionării Companiei Virtuale

În funcţionarea inter-întreprindere, restricţiile arhitecturale de comunicaţie fac imposibilă utilizarea unor tipuri de management informaţional şi coordonare. Funcţionarea se concentrează mai mult pe procedurile locale care sunt mult mai limitate decât în cazul intra-întreprindere. În continuare sunt prezentate alternativele posibile în proiectarea funcţională la nivel de inter-întreprindere.

Tabelul 6.4

Aspectul de proiectare Alternative posibile • Nivelul comunicaţional

- Sincronizarea - Paradigme - Scopul limbajului - Tip de informaţie

Asincronă Mesaje Compact Structurat, nestructurat

• Nivelul managementului informaţional - Integritate - Tip de acces - Tip de stocare - Tip de informaţie - Precizia informaţiei - Decalaj informaţional - Tip de actualizare

Parţială, locală Local, combinat Federată, locală Structurată, nestructurată Precisă, abstractă, intermediară Întârziată Continuă, periodică, în raport cu evenimentele


• Nivelul coordonator

- Paradigma - Tipul - Protocol - Precizie - Orizont de plan - Timp de planificare - Obiectiv - Tip de procedură - Proceduri

Împărţirea sarcinilor, împărţirea informaţiei Cooperare, competiţie Negociere, informare Moderată, inexactă Reactiv, predictiv Continuu, periodic, în raport cu evenimentele Satisfacţie Unică Diferite

• Nivelul de învăţare şi adaptare - Extindere - Subiect - Schimbări

Neextinsă, locală, grup Comunicaţie, informaţie, coordonare, învăţare Operaţie locală, operaţie de grup

6.2.3.4 Aspecte intra-întreprindere ale funcţionării Proiectarea unei scheme comunicaţionale pentru funcţionarea intra-întreprinderi este influenţată de schemele de coordonare şi management informaţional şi de restricţiile de comunicaţii impune prin modelul arhitectural obţinut. Comunicaţia între întreprinderile din cadrul Companiei Virtuale este orientată către cererea de informaţie şi trebuie să fie sigură că informaţia cerută va fi transmisă în raport cu scopul urmărit. Reducerea comunicaţiilor care nu sunt necesare este un scop important al proiectării. O conexiune pierdută este privită mai bine în raport cu reliabilitatea (siguranţa) şi mentenabilitatea sistemului. O conexiune pierdută este, de asemenea, asociată cu o mai mare autonomie a unităţilor, şi un mai mare conţinut abstract în comunicaţie. Managementul informaţional este dificil de efectuat prin structura de


coordonare. Accesul la informaţie variază în raport cu tipul de informaţie, mergând de la un acces strict local la accesul global. Probabil cele mai caracteristice proprietăţi ale procedurilor decizionale sunt tipul de coordonare şi cantitatea de informaţie de coordonare globală. Aceste proprietăţi sunt în mod considerabil determinate de arhitectura de control. Metoda de coordonare de tip comandă cu informaţie globală este utilizată în arhitecturile centralizate şi ierarhice. În arhitecturile cu canale de comunicaţie orizontale peer-to-peer (de la o persoană la alta), natura coordonării trebuie să devină crescător cooperativă cu o cantitate descrescătoare de informaţie de coordonare globală. O altă proprietate importantă a procedurilor de decizie este numărul de iteraţii necesare pentru rezolvarea problemelor între unităţi. Pentru un proces iterativ, predictiv sunt necesare comunicaţii substanţiale între unităţi. Abilitatea adaptivă şi de învăţare depinde de comportamentul grupului şi de scopul urmărit în procesul de adaptare. Învăţarea este în primul rând individuală şi apoi învăţare de grup. Schimbările determinate de adaptare sunt prezente în schemele de comunicaţii, management informaţional sau de coordonare şi chiar în schema de învăţare şi adaptare. În tabelul 6.5 sunt prezentate alternativele posibile ale aspectelor de proiectare funcţională intra-întreprindere.

Tabelul 6.5

Aspectul de proiectare Valorile posibile • Nivelul comunicaţional

- Sincronicitate - Paradigma - Scopul limbajului - Tip de informaţii

Sincron, asincron Mesaje, împărţirea memoriei Compact, moderat, extensiv Structurat, nestructurat


• Nivelul de management informaţional

- Integritate - Tip de acces - Tip de informaţie - Precizia informaţiei - Întârzierea informaţiei - Tip de actualizare

Totală, parţială, locală Global, local, combinat Structurată, nestructurată Precisă, abstractă, intermediară În timp real, întârziată Continuă, periodică

• Nivel de coordonare - Obiectiv - Pradigma - Tip - Protocol - Precizie - Orizont de plan - Perioada planificării - Tip de procedură - Proceduri

Satisfacţie, optimizare Repartizarea sarcinilor, împărţirea informaţiei Comandă, cooperare, competiţie Comandă, negociere, informare Precisă, moderată, inexactă Reactiv, predictiv Continuă, periodică O singură dată, iterativă Diferite

• Nivel de adaptare şi învăţare - Extindere - Subiect - Schimbări

Nu, locală, grup Comunicaţie, informaţie, coordonare, învăţare Operaţie locală, operaţie de grup, arhitectură de grup

6.2.4 Criterii de evaluare În continuare vom sintetiza criteriile care sunt utilizate pentru a evalua atât conceptul de Companie Virtuală cât şi metodele şi instrumentele utilizate în proiectarea sa. Un criteriu foarte important de evaluare este modalitatea în care ea trebuie să satisfacă o anumită cerere care a apărut pe piaţă, aceasta fiind şi criteriul care justifică apariţia


Companiei Virtuale. Pe lângă acest criteriu fundamental, o Companie Virtuală mai trebuie să îndeplinească o serie de alte criterii pentru ca ea să poată fi realizată şi să funcţioneze cu maximă eficienţă. Prezentăm în cele ce urmează aceste criterii. 1. Flexibilitatea sau reactivitatea Constituie proprietatea Companiei Virtuale de a oferi un mare număr de configuraţii diferite. Tipurile de flexibilitate presupuse a fi utilizate includ abilitatea de a reacţiona atât la schimbări în volumul producţiei cât şi în proiectarea produsului. Aceasta ar putea răspunde la o problemă importantă a managementului schimbării. De asemenea, problemele de cooperare ar putea fi mult simplificate. Obţinerea unei mai bune flexibilităţi se presupune că are un impact inerent asupra gestionării schimbărilor. Aceasta ar putea fi determinate prin decizii localizate şi prin propagarea rezultatelor într-o modalitate paralelă în întregul sistem. Problema de bază în atingerea flexibilităţii în practică este proiectarea unei scheme de funcţionare care este capabilă să utilizeze această oportunitate în mod eficient. Flexibilitatea ca un criteriu nu este suficientă deoarece ea aduce o îmbunătăţire în ceea ce priveşte capacitatea de adaptare dar ea nu afectează şi viteza de adaptare. 2. Rapiditatea Este un criteriu pentru adaptabilitatea unei organizaţii în cazul unor condiţii şi restricţii modificabile în mediul de afaceri. Rapiditatea şi flexibilitatea devin criterii de evaluare a Companiei Virtuale deoarece scopul acesteia este acela de a forma o companie cu o mare reactivitate. 3. Adaptabilitatea Este privită ca o proprietate a Companiei Virtuale necesară pentru a măsura performanţa acesteia şi capacitatea de a-şi modifica


parametrii structurali pentru a menţine performanţa la un anumit nivel dorit. Adaptabilitatea vizează rapiditatea cu care o metodă poate să-şi modifice parametrii. Deoarece Compania Virtuală se presupune că este o organizaţie cu modificare rapidă ea trebuie să fie considerată adaptabilă nu numai dacă poate să-şi schimbe comportamentul intern dar şi parametrii din mediul înconjurător. 4. Siguranţa în funcţionare Sistemul de producţie trebuie să fie securizat şi garantat. Această proprietate trebuie privită ca având o importanţă în creştere. Dacă conexiunile dintre unităţi ar fi operaţional pierdute, atunci o eroare într-una dintre ele n-ar determina întreruperea activităţii celorlalte, lucru care ar împiedica întreruperea nejustificată a activităţii altor componente ale sistemului Companiei Virtuale. Problema de bază în atingerea siguranţei în funcţionare în practică se poate rezolva prin proiectarea unei scheme funcţionale care nu se întrerupe la greşelile uneia sau alteia dintre unităţi. 5. Robusteţea Este proprietatea Companiei Virtuale de a îndeplini performanţa dorită şi atunci când apar perturbaţii interne sau externe cum ar fi deplasarea, reconfigurarea, eroarea unei unităţi, fluctuaţia cererii, evenimente economice, acţiuni ale concurenţei. Deoarece redundanţele funcţionale dintre unităţi în condiţiile apariţiei unor greşeli individuale nu vor afecta alte unităţi, acestea vor funcţiona corect. Proprietatea este strâns legată de siguranţa în funcţionare a sistemului. 6. Mentenabilitatea Datorită redundanţei în funcţionarea unităţilor se permite ca ele să fie înlocuite din reţea fără consecinţe importante pentru


comportamentul reţelei în ansamblu. Această proprietate va spori gradul de acceptare a Companiei Virtuale şi va descreşte costurile de instalare şi funcţionare pe termen lung. Motivul pentru a dori această proprietate este similar cu cel de la siguranţa în funcţionare. Dacă conexiunile dintre unităţi ar fi conceptual pierdute, atunci o schimbare într-una dintre ele nu ar afecta pe celelalte. Problema de bază în atingerea mentenabilităţii în practică este proiectarea unei scheme de comunicaţii şi a subsistemelor care să fie capabilă să susţină modificarea unei singure unităţi. 7. Abilitatea de a învăţa Este proprietatea de acumula experienţă de către oameni sau unităţi cu scopul de a îmbunătăţi reactivitatea întregului sistem. 8. Senzitivitatea Acest criteriu măsoară frecvenţa şi gradul de schimbare bruscă la care este supus sistemul. În fiecare moment sistemul distribuit este expus unor mici variaţii / schimbări. Dar, este evident că discontinuităţile neaşteptate în muncă sau configuraţie generează costuri adiţionale.

6.3 Arhitecturi de tip agent în întreprinderea virtuală Pentru a-şi îndeplini rolul în cadrul unei arhitecturi organizatorice de tip virtual, agenţii trebuie să posede anumite proprietăţi, considerate de bază, cum ar fi: reacţie, deliberare, eficienţă, abilitatea de a interacţiona cu alţi agenţi şi adaptabilitate. În ultimii ani, arhitecturile ce permit proiectarea sistemelor de tip agent au cunoscut o dezvoltare rapidă, astfel că aceste arhitecturi se pot confrunta cu schimbările rapide ale mediului, cu creşterea permanentă a


complexităţii acestuia, cu direcţionarea scopului ca resursa a sistemelor de tip agent.

Mediul

Ierarhizarea bazei de cunoştinţe ale

agentului

Modelul social

Modelul conceptual

Modelul general

Unitatea de control a agentului

Nivelul planificat de cooperare NPC

Nivelul de planificare locală

NPL

Nivelul de bază comportamental

NBC

S PS S

Arhitectura INTERRAP stă la baza proiectării agenţilor autonomi aflaţi în interacţiune şi care vor forma fundamentul proiectării Sistemului multiagent în cadrul proiectului de întreprindere virtuală (MAVE)1. Figura 6.3 ilustrează structura arhitecturii de tip sistem multiagent INTERRAP.

1 MAVE - MultiAgents Virtual Enterprise

Abs

trac

tizar

ea c

unoş

tinţe

lor

Senzori Comunicare Actori

S PS S

S PS S

INTERFAŢA CU UTILIZATORII

Legendă: accesul la informaţii flux de control

SS: situaţia recunoscută / activarea scopului PS: planificare, execuţie

Figura 6.3 Arhitectura sistemului multiagent INTERRAP


În cadrul acestei arhitecturi, agentul este reprezentat sub forma

unei interfeţe cu utilizatorii, formată dintr-o unitate de control şi o bază de cunoştinţe (BC). Unitatea de control este formată din trei nivele:

1) nivelul de bază comportamental (NBC); 2) nivelul de planificare locală (NPL); 3) nivelul planificat de cooperare (NPC).

Baza de cunoştinţe este structurată în corespondenţă cu: 1) un model global (general); 2) un model conceptual; 3) un model social.

Diferitele nivele conceptuale corespund diferitelor nivele funcţionale ale agentului. Scopul nivelului de bază comportamental (NBC) este de a permite agentului să reacţioneze în situaţiile critice (prin aşa numitul model de comportament reactiv( MCR) şi să facă faţă situaţiilor normale. Reacţiile sunt declanşate de evenimente recunoscute de modelul global ce încorporează nivelul obiectiv de cunoştinţe ale agentului despre mediul în care există. Nivelul de planificare locală (NPL) dă agentului abilitatea de a delibera pe termen lung, pe baza informaţiilor din modelul general, dar condiţionat de scopurile curente ale agenţilor şi intenţiile locale menţinute în modelul conceptual al bazei de cunoştinţe ca şi de mecanismele de proiectare disponibile. Nivelul planificat de cooperare (NPC) extinde în final funcţionalitatea planificată a unui agent astfel încât, în final, acesta să se poată coordona (exemplu: proiectarea agenţilor multipli pentru rezolvarea conflictelor şi pentru cooperare). Spre deosebire de nivelul global şi cel conceptual, nivelul planificat de cooperare foloseşte informaţii despre scopurile şi abilităţile celorlalţi agenţi, realizează procesul de stocare a informaţiilor în cadrul modelului social al bazei de cunoştinţe.


6.4 Utilizarea tehnologiilor de tip agenţi pentru proiectarea întreprinderii virtuale

Prima fază a proiectului MAVE este dezvoltarea unui prototip care permite utilizatorilor localizaţi pe diferite site-uri aflate la distanţe geografice mari să liciteze pentru diferite procese parţiale din ciclul aprovizionare-producţie-desfacere, care vor forma procesul global al întreprinderii virtuale. Atât procesul de licitaţie cât şi faza de informare sunt susţinute de agenţi asistenţi inteligenţi.

6.4.1 De la produse la procese Prima etapă o constituie planificarea specificaţiilor (mai mult informale) cu privire la furnizarea de produse şi servicii de către întreprinderea virtuală. Urmează apoi transformarea acestora în specificaţii (formale) ale proceselor economice care descriu întreprinderea virtuală, adică descrierea unor proceduri deosebit de complexe cum ar fi transformarea sarcinilor informale în specificaţii formale de program sau definirea unui proces pe baza descrierii produsului. În prima fază a proiectului se presupune că există o descriere a procesului global obţinută în urma analizei diagnostic a procesului economic din întreprinderea cadru. Procesele economice desfăşurate în cadrul unei întreprinderi pot fi descrise utilizând numeroase metodologii şi formalităţi. Un exemplu de metodologie este ARIS2, cadru pentru procesele economice de management. ARIS combină metode de modelare, reconstituire şi implementare a noilor sisteme. Acest concept este susţinut de un instrument denumit ARIS Toolset3.

2 ARIS-The Arhitecture of Re-engineering Information System 3 Denumirea de ARIS Toolset este dată de IDS Prof. Scheer GmbH


Arhitectura sistemului de informaţii ARIS face posibilă analiza problemelor economice din cadrul unei întreprinderi, prin descrierea proceselor comerciale. Primul pas îl constituie dezvoltarea unui model pentru descrierea acestor procese. Modelul se bazează pe două concepte generale: tabela virtuală şi nivelul descriptiv. Pentru a reduce complexitatea unui astfel de model, el este împărţit şi descris prin tabele virtuale individuale ce reprezintă aspecte arhitecturale (de proiectare) individuale amănunţite. Această descompunere a modelului general trebuie să se realizeze astfel încât viziunile individuale ale diferiţilor analişti pot fi înţelese independent prin utilizarea metodelor specializate. Datele şi relaţiile dintre acestea formează tabela virtuală de date, funcţiile ce trebuie îndeplinite şi relaţiile dintre acestea formează tabela virtuală de funcţionalităţi, iar structura şi relaţiile dintre unităţile organizatorice constituie diagrama organizatorică virtuală. Tabela virtuală de control exprimă legăturile dintre tabelele virtuale. Nivelul descriptiv exprimă similitudinea dintre sistemul de informaţii şi tehnologiile de informaţii. ARIS cuprinde trei nivele descriptive:

- nivelul de definire al cerinţelor; - nivelul de specificare al proiectării; - nivelul de descriere a implementării noului sistem.

Arhitectura ARIS are ca idee centrală dezvoltarea unui ciclu de viaţă pentru a se asigura o descriere cât mai explicită a problemelor economice pe toată perioada de implementare a noului sistem. Modelarea procesului de producţie presupune utilizarea tabelei virtuale de control şi a celui mai înalt nivel descriptiv, aşa numitul nivel de definire al cerinţelor, în cadrul căruia procesele economice sunt integrate în lanţul de procese de conducere4.

4 EPCS - Engineering Process Chain System


6.4.2 Descompunerea proceselor

Lanţul global de procese poate fi descompus în părţi componente

ce pot fi alocate rezolvatorilor individuali de probleme. Se porneşte de la observaţia că funcţionalităţile date de modelele clasice de întreprindere (modele de aprovizionare, de producţie, de marketing, de vânzări şi distribuţie) sunt utile pentru a arăta cum poate fi realizată o descompunere verticală a sarcinilor.

Astfel, lanţul global de procese este descompus în sublanţuri, pe baza unor criterii de funcţionalitate.

Un exemplu îl constituie lanţul de planificare al vânzărilor. În figura 6.4 este ilustrată o reprezentare a EPC ca proces parţial al planificării vânzărilor.

Procesul începe prin evenimentul: semnalarea contractului. Prima activitate este cea de previziune a vânzărilor, care are ca date de intrare cele furnizate de studii de piaţă (date de marketing), planificarea vânzărilor (strategii de vânzare) şi informaţii adiţionale furnizate (date statistice de piaţă). Output-ul acestei funcţii este activitatea de previzionare a vânzărilor.

Din exemplu, pot fi observate entităţile de bază modelate: - evenimente; - funcţii; - unităţi organizatorice; - date.

AGENŢI şi M

OD

ELAREA BAZATĂ pe AGENŢI în EC

ON

OM

IE


6.4.3 Modelarea agenţilor şi interacţiunea dintre agenţi

Arhitectura MAVE este orientată în special asupra

functionalităţilor sistemelor de agenţi inteligenţi menţionate în cadrul procesului de alocare. Proiectarea activităţilor întreprinderii virtuale se realizează într-un mediu virtual dinamic şi complex, astfel că trebuie analizate sistemele de tip agent şi interacţiunile dintre acestea. În cadrul arhitecturii MAVE, fiecare dintre agenţi este proiectat în concordanţă cu arhitectura INTERRAP5 . Nivelul comportamental de bază al unui agent conţine abilităţile de a reacţiona (modele reactive de comportament) utilizate pentru a monitoriza informaţiile noi relevante din reţea sau pentru a semnala introducerea unui nou agent, ceea ce presupune iniţierea unui proces de comunicare (bidirecţional). Nivelul de planificare locală ale agentului conţine descrierea EPC-ului local, adică descrieri abstracte ale proceselor parţiale realizate de agenţii întreprinderii virtuale. La acest nivel pot fi concepute modele şi puse în evidenţă criterii de clasificare, realizându-se astfel evaluarea EPC-urilor.

Aceste evaluări locale formează baza de decizii pentru nivelul de cooperare planificată, unde sunt localizate cunoştinţele care activează agenţii pentru a participa la procesul de licitaţie.

Aceste cunoştinţe presupun (în modelele generale de negociere propuse de Rosenschein si Zlotkin (1994)):

- setul de negociere sau setul rezultatelor admisibile; - protocolul de negociere ce caracterizează aspectele externe ale

licitaţiei, interacţiunile admisibile dintre participanţii individuali; - strategia de negociere care determină modul în care agenţii iau

decizii în procesul de licitaţie.

5 INTERRAP- Arhitectura Agenţilor Autonomi.


În cadrul arhitecturii MAVE, diferitele protocoale

corespunzătoare diferitelor forme de licitaţie şi strategii (ce reflectă comportamentul faţă de risc al agenţilor) se implementează şi evaluează experimental.

6.4.4 Modelarea şi evaluarea proceselor În faza de alocare, fiecare proces parţial din cadrul procesului

global este activat de un proces de licitaţie. Obţinerea unui proces parţial în urma procesului de licitaţie se bazează pe un nivel ridicat de evaluare a alternativelor. În procesul de licitaţie este foarte importantă dezvoltarea funcţiilor adecvate, necesare activării agenţilor individuali pentru evaluarea calităţii unui proces parţial candidat. Aceste funcţii presupun utilizarea unor criterii de clasificare bazate pe o descriere formală a proceselor parţiale.

Rezultatul primei faze de proiectare este un model restricţionat care, pentru un anumit domeniu, permite luarea deciziilor pe baza unui set limitat de clasificări. Se realizează astfel o conexiune între partea economică şi partea tehnică a întreprinderii. În particular, trebuie incluse criterii de clasificare de natură financiară, cum ar fi profitabilitatea vânzărilor şi criterii de clasificare non-financiară, cum ar fi segmentarea pieţei, gradul de realizare al serviciilor, stabilirea timpului pentru o operaţie.

În tabelul 6.6 este evidenţiat un set de principii de clasificare a

proceselor parţiale: vânzări şi planificare.


Tabelul 6.6: Principii de clasificare pentru procesul parţial şi planificarea vânzărilor

PRINCIPII DE CLASIFICARE PREŢ REZERVAT

I Durata procesului ≤ 2 săptămâni II Repartizarea costurilor totale de producţie < 1% III Numărul de ieşiri (specifice pe zone) Europa:>100

Austria: >10 USA: >500

IV Abateri ale vânzărilor curente de la cele planificate

< 5%

V Coeficientul de expediere a produselor

)__(__

iesirefiecarepttotalacerereaedisponibilproduse

=

> 99%

VI Coeficientul de realizare a comenzilor

)__(___

iesirefiecarepttotalacerereaesatisfăatiiconsumatorcereri

=

> 99%

VII Cererea totală a consumatorilor pe unitatea de muncă

<10, pentru numărător >100

Evaluarea procesului depinde de factori economici cantitativi (cum

ar fi durata unui proces parţial, ponderea sa în costurile totale de producţie) şi de factori calitativi (cum ar fi calitatea serviciilor faţă de clienţi). Cele mai importante principii de clasificare cuprind câte şapte criterii cărora le corespund o sublicitaţie. Managerul de produs calculează apoi cea mai bună licitare ca o combinaţie de sublicitări. De asemenea, el poate specifica un preţ de rezervă, precum şi limite superioare sau inferioare pentru licitaţiile acceptate. În coloana din dreapta a tabelului sunt exemplificate preţurile rezervate.


Spre deosebire de majoritatea protocoalelor de negociere

considerate în sistemele multiagent, selecţia proceselor parţiale în cadrul întreprinderii virtuale este o problemă de decizie multicriterială. Astfel, selecţia celor care licitează este mult mai complexă comparativ cu cea din protocolul de contract reţea, unde selecţia celei mai bune licitaţii este un simplu proces aritmetic.

6.5 Coordonarea proceselor economice în cadrul

întreprinderii virtuale

Deoarece în cadrul întreprinderii virtuale pot coexista mai multe procese economice, coordonarea acestora reprezintă una dintre cele mai dificile sarcini ale sistemului multiagent. Coordonarea se realizează pornind de la setul complet de activităţi care trebuie realizate în fiecare etapă a ciclului de viaţă al întreprinderii virtuale.

Am definit trei etape principale ale acestui ciclu de viaţă, şi anume:

Etapa A: crearea întreprinderii virtuale; Etapa B: operarea întreprinderii virtuale; Etapa C: dizolvarea întreprinderii virtuale. Cerinţele de coordonare la nivel înalt rezultă din analizele

activităţilor desfăşurate în fiecare fază.

6.5.1 Etapa A. Crearea întreprinderii virtuale

Crearea întreprinderii virtuale este etapa generală având scopul de a forma un grup de întreprinderi care trebuie sa realizeze un proces economic unitar. Din moment ce procesele economice sunt realizate de un grup de întreprinderi, numite noduri ale reţelei, acestea devin procese economice distribuite (DBP).


Fiecare nod poate fi responsabil pentru realizarea unuia sau mai multor procese economice iar scopul esenţial şi concret al întreprinderii virtuale este realizarea acestor procese economice distribuite. În cadrul etapei de creare a întreprinderii virtuale sunt parcurşi doi paşi importanţi: formarea întreprinderii virtuale şi modelarea întreprinderii virtuale.

Pasul 1. Formarea întreprinderii virtuale. Este activitatea generală cu scopul de a găsi o asociere logică de întreprinderi. Pentru aceasta se parcurg următoarele activităţi:

1.1. Elaborarea şi anunţarea proceselor economice distribuite Presupune editarea specificaţiilor proceselor economice

(informaţii prezentate într-o formă accesibilă împreună cu aspecte tehnice, de calitate, de monitorizare, de producţie, etc.) distribuite apoi în reţea.

1.2. Căutarea potenţialilor parteneri Presupune căutarea întreprinderilor care satisfac cerinţele

proceselor economice distribuite enunţate la punctul 1.1. 1.3. Recepţionarea propunerilor/selecţia partenerilor

Presupune analiza propunerilor primite (licitaţiilor) pentru fiecare proces economic distribuit anunţat şi apoi selecţia partenerilor potriviţi pentru realizarea respectivului proces. Această etapă, datorită complexităţi ei, poate fi defalcată în mai multe subetape:

1.3.1. Negocierea. Negocierea are loc atunci când apar conflicte în selectarea

partenerilor.Negocierea poate avea loc şi în etapa de operare. 1.3.2. Angajarea.

Presupune acordul final în legătură cu realizarea unui proces economic distribuit sigur.

1.3.3. Rezultatul final al distribuirii Celor care au făcut propunerile de realizare a proceselor

(licitanţii) li se comunică reultatul final.


1.4. Procesul economic distribuit material şi planificarea fluxului de date Trebuie planificat fluxul de muncă si rezolvate problemele de logistică.

1.5. Acordul legal Conceptul de întreprindere virtuală nu înlocuieşte necesitatea

legalizării acordurilor stabilite. Contractele privind realizarea proceselor economice distribuite trebuie semnate şi legalizate, ceea ce presupune rezolvarea anumitor incompabilităţi între legile aplicate în diferite zone geografice unde se găsesc diferite noduri ale întreprinderii virtulae (membrii întreprinderii virtuale).

Pasul 2. Modelarea întreprinderii virtuale

Odata creat grupul de întreprinderi care vor constitui întreprinderea virtuală, se trece la modelarea acesteia. Asocierea formată pentru compunerea întreprinderii virtuale este văzut ca un modul al conceptului de întreprindere virtuală. Odată creat un modul, se trece la generalizarea sa pentru toţi membrii, astfel încât întreprinderea virtuală poate funcţiona adecvat.

6.5.2 Etapa B. Operarea întreprinderii virtuale

Este etapa generală care cuprinde acţiunile realizate de întreprinderea virtuală în timpul existenţei sale. Si această etapă se desfăşoară urmând mai mulţi paşi:

Pasul 1. Managementul procesului economic distribuit Reprezintă activitatea de organizare în vederea realizării

normale a proceselor economice distribuite. In cadrul acestui pas se realizează următoarele activităţi principale:

1.1. Evaluarea / măsurarea / simularea proceselor economice distribuite Un proces economic distribuit trebuie verificat în mod constant

astfel încât să se garanteze atingerea scopului întreprinderii virtuale. Aceasta verificare poate fi făcută din următoarele perspective:


- tehnic – aspecte legate de producţie şi logistică; - impactul social / uman; - legal. Verificările privesc doar procesele din cadrul întreprinderii

virtuale şi nu afectează în nici un fel activitatea de bază a întreprinderilor componente desfăşurată în afara întreprinderii virtuale.

1.2. Monitorizarea proceselor economice distribuite Este o funcţie de bază a managementului întreprinderii virtuale

care constă în obţinerea informaţiilor şi chestionarea în legătură cu un proces virtual distribuit sigur şi/ sau membrii întreprinderii virtuale ca şi permiterea vizualizării lor.

Pasul 2. Supravegherea Reprezintă activitatea direcţionată în special spre rezolvarea

problemelor care apar datorită unor perturbaţii apărute în managementul proceselor economice distribuite. In funcţie de rezultatele ce se obţin în acest pas, se pot desfăşura următoarele activităţi:

2.1. Reconfigurarea întreprinderii virtuale O întreprindere virtuală poate fi reconfigurată în concordanţă cu

gravitatea perturbaţiilor, care în unele cazuri pot determina necesitatea replanificării întregii activităţi a întreprinderii virtuale. Reconfigurarea se poate realiza în principal prin:

2.1.1. Includerea unui nou membru Presupune includerea unei noi întreprinderi în cadrul

întreprinderii virtuale în timpul realizării unui proces economic distribuit sigur, datorită faptului că întreprinderea membră a eşuat şi este necesară înlocuirea ei sau datorită unor modificări ale proceselor economice distribuite care pot necesita contractarea unei noi întreprinderi.


2.1.2. Excluderea unui membru

Se referă la excluderea unui membru al întreprinderii virtuale datorită unei disfuncţionalităţi cauzată de propriul eşec sau unele modificări, renegocieri în contractul proceselor economice distribuite.

2.2. Modificări ale contractului proceselor economice distribuite Specificaţiile proceselor economice distribuite pot fi modificate în

timpul formării întreprinderii virtuale, cum ar fi termenele limită, anumite specificaţii tehnice, proceduri de transport. Aceste modificări se împart în următoarele categorii principale: 2.2.1. Modificări menţionate de coordonatorul întreprinderii virtuale Modificarea DBP poate fi specificată de coordonatorul întreprinderii virtuale, ceea ce duce la renunţarea la procesul economic distribuit şi/sau la o replanificare.

1. Modificare datorată eşecului unui membru a întreprinderii virtuale

Modificarea se poate datora unui membru al întreprinderii virtuale care a eşuat, obligând coordonatorul întreprinderii virtuale sa renunţe la procesul economic distribuit. 2. Schimbări în contractul DBP

Coordonatorul întreprinderii virtuale poate modifica specificaţiile procesului economic distribuit, ceea ce implică reconfigurarea întreprinderii virtuale.

2.2.2. Modificare cerută de unul dintre membrii întreprinderii virtuale

Unul dintre membrii întreprinderii virtuale poate cere coordonatorului modificarea procesului economic distribuit datorită unor motive particulare.

2.3. Evaluarea conflictului Un conflict apare atunci când o problemă care priveşte sarcinile

DBP nu este în concordanţă cu contractul curent. Înţelegerea naturii conflictului trebuie să pornească de la natura deciziei de a realiza un proces economic distribuit. Decizia de a realiza un DBP este complexă,


deoarece depinde de: i) natura DBP; ii) numărul şi tipul partenerilor; iii) procesele tehnologice implicate; iv) evaluarea costurilor.

Evaluarea globală a conflictelor aduce întreprinderii informaţiile necesare luării unei decizii mai bune.

6.5.3 Etapa C. Dizolvarea întreprinderii virtuale 3.1. Dizolvare normală Existenţa întreprinderii se încheie odată cu finalizarea

procesului economic distribuit. Dizolvarea întreprinderii virtuale are loc în momentul în care fiecare membru îşi realizează procesul economic conform contractului.

3.2. Dizolvarea datorată unei probleme Acest tip de dizolvare a întreprinderii virtuale are loc în

momentul în care DBP nu este realizat cu succes. Această situaţie este datorată apariţiei unui conflict ce nu poate fi rezolvat.

6.6 Coordonarea avansată a funcţionării întreprinderii virtuale

Coordonarea avansată a funcţionării reprezintă servicii realizate

la nivel înalt pentru implementarea activităţilor coordonate ale întreprinderii virtuale. Aceste activităţi corespund unor module software specializate, dezvoltate pentru a ajuta în rezolvarea diferitelor probleme, pentru a îmbunătăţi calitatea managementului departamentului de aprovizionare-producţie-desfacere (supply-chain). Activităţile de coordonare avansată sunt integrate prin intermediul unei platforme software instalate în sistemele componente ale întreprinderii (noduri) şi în modulele lor interne, astfel încât întreprinderile îşi pot desfăşura activitatea într-un mod “transparent”. Platforma este formată din două module principale: nivelul de cooperare şi arhitectura activităţilor de coordonare funcţională (ACF) (vezi figura 6.5).


Figura 6.3

Figura 6.5

Nivelul de cooperare este format din module software semiautonome care asigură întreprinderii o serie de funcţionalităţi, cum ar fi:

• schimbul de date comerciale (prin utilizarea INTERNET şi WWW);

• schimbul de date despre produsele tehnice; • schimbul de informaţii despre calitatea produselor şi

serviciilor; • managementul informaţiilor în întreprinderea virtuală; • managementul ofertelor.

Aceste servicii sunt suportate de module software de bază pentru a garanta:

• siguranţa şi securitatea comunicării; • managementul datelor distribuite; • configurarea serviciilor; • coordonarea globală între module.

Comunicarea între ACF şi nivelul de cooperare, ca şi între ACF, nivelul de cooperare şi exteriorul este suportată de un protocol de comunicare.


Figura 6.6

Arhitectura ACF este formată din cinci module principale. (figura 6.6)

1) Editarea şi configurarea proceselor economice distribuite; 2) Cercetarea producătorilor; 3) Negocierea; 4) Suportul logistic; şi 5) Editarea şi configurarea contractului.


6.6.1 Editarea şi configurarea DBP Acest ACF corespunde subactivităţilor 1.1. (definirea DBP şi elaborarea anunţului) şi 2.2. (modificări în contractul DBP). Scopul este de a suporta editarea pe calculator şi configurarea anunţului asociat procesului economic, ce urmează a fi distribuit în reţeaua www pentru a găsi întreprinderi interesate si capabile să-l realizeze parţial sau în totalitate. Un anunţ este un model complet de informaţii prin care întreprinderea specifică necesităţile şi cerinţele ce trebuie îndeplinite de un membru; ar trebui ca anunţul să conţină: i) date cu privire la obligaţii şi drepturi; ii) propuneri de costuri; iii) modalităţi de plată; iv) informaţii tehnice; iv) drepturi de accesare; v) informaţii ce trebuie monitorizate. Elaborarea unui anunţ şi trimiterea lui mai departe în reţea sunt evenimente scop în crearea unei întreprinderi virtuale. Editarea unui anunţ poate fi realizată în patru modalităţi diferite, care însă nu se exclud una pe cealaltă: - Editarea directă: Utilizatorul completează o structură informaţională direct într-un fişier sau printr-o interfaţă grafică specifică, indicând scopul anunţului. Anunţul poate fi completat de diferite departamente ale întreprinderii, iar această completare trebuie să fie făcută coordonat şi sincronizat. - Editarea prin baza de date: Un anunţ poate fi completat în momentul primirii datelor dintr-o baza de date. - Editarea pe bază de criterii: Utilizatorul completează un anunţ funcţie de importanţa sa, stabilită a priori pe baza unor criterii. - Editarea prin sistemul suport de decizii: Pentru anunţuri mai complexe sunt necesare sisteme suport de decizii. Acest tip de editare implică coordonarea executării tuturor paşilor intermediari până în momentul în care este luată decizia (sunt implicate diferite persoane, departamente şi surse de informaţii).


6.6.2 Cercetarea producătorilor

Acest ACF corespunde activităţilor 1.2. (căutarea potenţialilor parteneri) şi 2.1.1. (includerea unui nou partener în întreprinderea virtuală).

Scopul este furnizarea instrumentelor necesare căutării potenţialilor producători înaintea editării unui anunţ.

Acest serviciu este important în momentul în care întreprinderea contactează noi producători. Intr-o întreprindere virtuală în care compunerea este nepredefinită, producătorii nu sunt cunoscuţi a priori. Pe de altă parte, chiar în timpul operării unei întreprinderi virtuale “stabile”, poate fi necesară găsirea unor producători pentru realizarea unui anumit produs sau serviciu care nu este oferit de membrii întreprinderii virtuale.

Acest ACF este util şi în momentul apariţiei unor evenimente neaşteptate, de exemplu atunci când un membru al întreprinderii virtuale are probleme în finalizarea unui proces economic contractat. In asemenea situaţie, reacţia coordonatorului întreprinderii virtuale este de a căuta un nou producător, astfel încât să fie suportat de ACF.

Activitate de căutare a unui producător poate fi realizată în diferite moduri:

- în baza de date internă a întreprinderii virtuale; - în “pagini aurii” sau directoare de servicii; - pe Internet; - în centrele economice virtuale; - cu ajutorul unui sistem suport de decizii.

6.6.3 Negocierea

Acest ACF corespunde subactivităţilor 1.3.1. (negocierea), 2.1.

(reconfigurarea întreprinderii virtuale) şi 2.2. (modificarea în contractul DBP).


În timpul formarii întreprinderii virtuale pot apărea unele

discrepanţe între cererile coordonatorului întreprinderii virtuale (specificate în anunţul distribuit anterior) şi interesul producătorilor. De asemenea, atunci când un membru al întreprinderii virtuale are o problemă şi renunţă la realizarea procesului economic distribuit în timpul procesului de operare al întreprinderi virtuale, este foarte important să se găsească un nou partener astfel încât să se minimizeze timpul de înlocuire al întreprinderii-problemă. Atunci când apar astfel de situaţii, ele sunt rezolvate printr-un proces de negociere. Scopul acestui ACF este crearea unui mediu de susţinere a proceselor electronice de negociere. De obicei, doi parteneri pot negocia automat unul cu celălalt (cu sau fără supravegherea factorului uman), căutând valori “relaxante” specificate într-un anunţ, cum ar fi preţuri, datele de realizare ale diferitelor sarcini, etc. Negocierea poate fi realizată prin trei module cooperative:

a) Trimiterea şi recepţionarea mesajelor: Această clasă se referă la toate acţiunile necesare trimiterii şi recepţionării de mesaje legate de negocierea electronică şi semiautomată. Ea necesită existenţa unui protocol de negociere la nivel înalt pentru a susţine interacţiunea dintre două noduri ale reţelei. De exemplu, protocolul EDIFACT poate susţine multe mesaje presupuse a fi necesare în procesul de negociere. Totuşi, problema cea mai dificilă este legată de controlul interacţiunilor într-un mediu de luare a deciziilor distribuit.

Utilizatorul joacă un rol important în orientarea şi luarea deciziilor în legătură cu anumite valori. Mai mult decât atât, anumite decizii nu pot fi luate doar de o singură persoană sau departament, implicat în controlul interacţiunilor şi fluxului de informaţii. Aceste aspecte sunt legate şi de următoarele două funcţionalităţi.

b) Decizii suport pentru modificarea anunţului: Este greu de evaluat impactul unei modificări a anunţului sau relaxări a unor valori ale contractului. In timpul negocierii, clasa ACF de evaluare a deciziilor constituie un sistem suport de decizii (DSS). Acest DSS poate fi un simulator de scenarii capabil să evidenţieze rezultatele obţinute în urma modificărilor făcute de utilizatori asupra scenariilor.


Un DSS pentru modificarea anunţului include următoarele cerinţe:

- identificarea şi modelarea scenariilor reprezentative; - selectarea mărimilor/criteriilor de evaluare; - modalitatea de distribuire a deciziei utilizatorului. c) Decizii suport pentru implementarea modificării anunţului: Acest

ACF poate fi privit ca o clasă auxiliară a celei anterioare şi este în stransă legătură cu un set de servicii care explică de ce trebuie controlate modificările dintr-un anunţ în timpul negocierii. Implemntarea modificării implică domenii diferite ale întreprinderii virtuale şi presupune existenţa unei concordanţe a acţiunilor ce trebuie executate. De exemplu, trimiterea unui mesaj tuturor departamentelor implicate într-o activitate pentru a le reaminti modificările făcute până la o dată stabilită.

6.6.4 Configurarea editării şi contractului Acest ACF corespunde subactivităţilor 1.5. (acordul legal), 2.1.

(reconfigurarea întreprinderii virtuale) şi 2.2. (modificarea în contractul DBP). Una din problemele care apare în cadrul întreprinderii virtuale este contractarea efectivă („legală”) a unei întreprinderi membre. Această acţiune trebuie realizată după procesele de anunţare şi negociere. În acest sens, ACF este responsabil de susţinerea configurării editării şi contractului.

Activitatea este realizată pe baza a două module cooperative: a) Elaborarea contractului: Corespondenţa unei funcţii capabilă să

susţină acţiuni necesare pentru elaborarea unui contract odată ce a fost selectat un producător. În mod normal, procesul de elaborare a contractului diferă de la o întreprindere la alta, de la un produs la altul. De exemplu, pentru contractarea anumitor producători poate fi necesar un document cu diferite specificaţii, pentru alţii printarea unei simple facturi este suficientă. În concordantă cu comentariile utilizatorilor finali, cuvântul cheie este încrederea. În ciuda acestei consideraţii, un


contract poate fi elaborat pe baza unei schiţe şi/sau pe baza contractelor anterioare editate pornind de la un model de contract.

Aspectele luate în considerare în acest model de contract sunt următoarele:

- cine trebuie să elaboreze contractul; - cine negociază parametrii contractului; - care sunt penalizările; - când este considerată o sarcină finalizată. b) Semnarea electronică: Dincolo de nivelul de încredere dintre

două întreprinderi, un contract trebuie semnat în final. Chiar dacă trimiterea şi/sau primirea contractelor pot fi efectuate prin fax, telex sau poştă, principalul obiectiv al acestui ACF este de a furniza o modalitate digitală, sigură de trimitere/primire a contractelor deja semnate. Probleme care apar în acest caz sunt legate de securitatea reţelei şi aspectele legale ale contractelor tradiţionale.

6.6.5 Suportul logistic

Acest ACF se comportă ca un suport în faza de operare a

întreprinderii virtuale. Scopul este acela de a obţine, furniza şi coordona informaţiile de la şi către întreprinderea virtuală, permiţând întreprinderii să realizeze aprovizionarea, producţia şi desfacerea mai eficient. Motivaţia de bază a acestei funcţionalităţi este că întreprinderile au nevoie de informaţii corespunzătoare şi în timp util despre aprovizionare, suportul pentru luarea unor decizii rapide şi analiza performanţei VE. Pe de altă parte, acurateţea datelor privind aprovizionarea sunt necesare pentru îmbunătăţirea competitivităţii întreprinderilor.

Un astfel de sistem cuprinde trei module: a) Supravegherea întreprinderii virtuale: Una din problemele cu care

se confruntă întreprinderile în zilele noastre este dificultatea cu care sunt obţinute informaţiile de la parteneri despre situaţia reală a proceselor economice contractate, care afecteaza direct DBP. Astfel, întreprinderile sunt obligate să-şi replanifice în mod constant acţiunile,


datorită apariţiei unor evenimente neaşteptate care se concretizează în întârzieri. Această situaţie detemină o creştere a costurilor globale ale întreprinderii pentru ca întârzierea datorată unui producător afectează realizarea altor procese economice.

Scopul acestui ACF este de a furniza modalităţi electronice de obţinere a informaţiilor de la producători, astfel încât întreprinderile îşi pot planifica producţia în mod constant.

b) Suportul de decizii pentru Departamentul de Logistică/Aprovizionare. Un suport de decizii (DSS) ajută o întreprindere să evalueze diferite situaţii şi să ia decizii rapide, mai ales atunci când apare un conflict. Acest sistem îşi poate îndeplini mai bine rolul dacă primeşte informaţiile corespunzătoare şi în timp util de la Departamentul de Aprovizionare , care se presupune că funcţionează pe baza unui plan dinainte conceput. DSS poate cuprinde cunoştinţe empirice ale utilizatorilor mai experimentaţi, ca şi instrumente analitice suport pentru evaluare eficienţei sale.

De asemenea, DSS-ul cuprinde multe instrumente fundamentale astfel încat se poate confrunta cu diferite situaţii, cum ar fi realizarea unei concordanţe între obţinerea rezultatelor optime şi timpul de realizare al activităţilor. Un astfel de sistem presupune existenţa unei interacţiuni puternice cu utilizatorii finali.

c) Analiza întreprinderii virtuale: Această funcţionalitate are ca obiectiv stabilirea unei corespondenţe cu extinderea principiilor sistemelor de analiză de sistem clasice care oferă o abordare de ansamblu asupra întreprinderii virtuale, permiţând realizarea unei analize de performanţă a acesteia. Un astfel de instrument este mult mai eficient dacă primeşte informaţii actualizate de la membrii întreprinderii virtuale privind capacităţile lor curente. Coordonatorul întreprinderii virtuale poate optimiza cerinţele şi planificarea capacităţii în concordanţă cu fluxurile de aprovizionare-producţie-desfacere (reale şi prevăzute) ale fiecărui membru al întreprinderii. Pe baza acestor optimizări, coordonatorul întreprinderii virtuale poate revizui aspecte prevăzute în contracte.


6.7 Implementarea ACF

Pentru implementarea arhitecturilor de coordonare a funcţionalităţilor (ACF) pot fi folosite diferite tehnici în funcţie de specificul fiecărei arhitecturi. Având în vedere că ACF tind să devină eterogene, distribuite, autonome, se cere un nivel înalt de inteligenţă şi cooperare între module, fiind de preferat modelele multiagent şi orientate obiect.

Pentru implementarea ACF trebuie luate în considerare posibilităţile produselor şi platformelor software, folosite pentru rezolvarea problemelor specifice, precum şi impactul lor social.

proiectarea intreprinderii virtuale cu ajutorul mba

Documents