proiect licenta ok

Upload: nicoleta-dumitru

Post on 08-Aug-2018

251 views

Category:

Documents


0 download

TRANSCRIPT

  • 8/22/2019 Proiect Licenta Ok

    1/89

    1

    CUPRINS

    INTRODUCERE_____________________________________________________3

    CAPITOLUL 1: INTRODUCERE N MANAGEMETUL RESURSELOR UMANE______5

    1.1 CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE____________51.2 OBIECTIVELE MAAGEMETULUI RESURSELOR UMANE_______________81.3 ORGANIZAREA ACTIVITILOR N MANAGEMENTUL RESURSELOR

    UMANE___________________________________________________11

    1.4 ROLUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE_________________15CAPITOLUL 2: PREZENTAREA SOCIETII S.C. PHILIPS ROMNIA S.R.L.______19

    2.1 SCURT ISTORIC AL COMPANIEI PHILIPS__________________________19

    2.2 SCOPUL I OBIECTUL DE ACTIVITATE AL S.C. PHILIPS ROMNIA S.R.L._22

    2.3 ORGANIRAREA SOCIETII S.C. PHILIPS S.R.L.____________________23

    2.3.1 Departamentul Personal General________________________________23

    2.3.2 Analiza situaiei personalului din cadrul S.C. PHILIPS ROMNIA S.R.L.___27

    2.4 STRUCTURA ORGANIZATORIC A S.C.PHILIPS ROMANIA S.R.L._____34

    CAPITOLUL 3: ACTIVITATEA DE RECRUTARE I SELECIONARE N CADRUL

    MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE_____________________________39

    3.1 CONSIDERAII GENERALE PRIVIND RECRUTAREA I SELECIA________39

    3.2 RECRUTAREAACIUNE DE BAZ A PROCESULUI DE ASIGURARE CU

    PERSONAL_______________________________________________________44

    3.2.1 Necesitatea activitii de recrutare a resurselor umane_______________45

    3.2.2 Planificarea procesului de recrutare______________________________47

  • 8/22/2019 Proiect Licenta Ok

    2/89

    2

    3.2.3 Recrutarea profesional_______________________________________48

    3.2.4 Metode i principii de recrutare a resurselor umane _________________52

    3.2.5 ntocmirea planului de recrutare a resurselor umane________________57

    3.3 SELECIA PERSONALULUICOMPONENT A PROCESULUI DE

    ASIGURARE A ORGANIZAIEI CU RESURSE UMANE______________________60

    3.3.1 Coninutul i determinrile etapelor deselecie_____________________61

    3.3.2 Prognoza cererii de resurse umane_______________________________66

    3.3.3 Prognoza ofertei de resurse umane______________________________67

    3.3.4 Metode statisticei economice utlizate n procesul de selecie_________69

    CAPITOLUL 4: ANALIZA PROCESULUI DE RECRUTARE I SELECIE LA S.C. PHILIPS

    S.R.L.___________________________________________________________73

    4.1 PARTICULARITILE PROCESULUI DE RECRUTARE_________________73

    4.2 CHESTIONAR_______________________________________________74

    4.3 ASIGURAREA CU PERSONAL LA NIVELUL SERVICIILOR I BIROURILOR DIN

    CADRUL SOCIETII PHILIPS_________________________________________78

    4.3.1 Procedura de lucru pentru departamentul resurse umane pentru procesul

    de recrutare personal___________________________________________________79

    4.3.2 Organizarea inttern a resurselor umane__________________________82

    4.3.3 Perfecionarea profesional continu a angajailor__________________84

    CAPITOLUL 5: RECOMANDRI I CONUZII______________________________87

    Bibliografie______________________________________________________89

  • 8/22/2019 Proiect Licenta Ok

    3/89

    3

    INTRODUCERE

    n zilele noastre, o mai buncunoatere a situaiei patrimoniului este strictnecesar pentru a participa cu succes la viaa economic a unei societi.

    Lucrarea de faurmrete sistemul managementului resurselor umane a unei

    societi private.

    Managementul resurselor umane presupune, n afar de calificarea

    rolurilor, creerea unui sistem de clasificare apt s raspund nevoilor de

    participare a angajailor, stimularea creativitii, recunoaterea meritelor,

    transferul rspunderii asupra realizrii sarcinilor.Dac ar fi s ne rezumm la definiia managementului dat de Samuel Certo

    si anume procesul de atingere a obiectivelor organizaiei lucrnd cu i prin

    oameni i valorificnd celelalte resurse organizaionale, o primdilem vizeaz

    nsi necesitatea individualizrii conceptului de management al resurselor

    umane.Dar, cum nu toi specialitii subscriu definiiei n cauza, ncercand - fr a

    se contrazice pe fond - s sublinieze i alte aspecte ce in de domeniul

    managementului general, ne aliniem i noi opiniei potrivit creia managementul

    resurselor umane se difereniaz i se autonomizeaza ca disciplina de sine

    statatoare, prin restrangerea problematicii, a obiectului sau de mediu i, implicit,

    prin specializarea metodologic aferenta acestui proces.

    n cadul unei ntreprinderi, omul (angajatul) este una dintre cele mai

    importante resurse. Fie c este vorba de muncitorii din main, tehnicieni, efi

    de linie, ingineri, directori, fiecare are rolul lui bine definit i constituie o verig

    important n cadrul ntregului process de producie.

    Chiar dac n acest moment exist un exod al comenzilor ctre China i

    rile asiatice unde forade munc este mai ieftin, Romnia va juca n

    continuare un rol important n industria European i nu numai.

  • 8/22/2019 Proiect Licenta Ok

    4/89

    4

    Pentru a rezista pe pia, n aceste condiii, producatorii romani trebuie s

    fie pregtii att din punct de vedere al dotrii tehnice, ct i din punct de

    vedere al personalului calificat.

    n vederea recrutrii de personal, companiile angajatoare au la dispoziiemai multe variante. Cele mai utilizate sunt: recrutarea de personal, realizat

    direct de ctre angajator sau recrutare prin intermediul unei companii

    specializate.

    Paii in vederea angajrii unei persoane pentru o poziie de middle sau top

    managementului sunt:

    1. Anunarea poziiei vacante prin diferite canale (internet, reviste,ziare, etc);

    2. Primirea i selectarea CV-urilor de multe ori aproximativ 30% dinCV-urile primite nu corespund deloc cerinelor postului;

    3. Identificarea i selectarea candidailor ce corespund cerinelor ;4. Stabilirea unui interviu i eventual realizarea unei testri din punct

    de vedere tehnic sau a unei testri din punct de vedere pshilogic;

    5. Selectarea persoanei ideale pentru postul disponibil.n acest moment pe piaa romaneascpredomin prima variant de

    recrutare, adic firma angajatoare i recruteaz singur oamenii de care are

    nevoie, recrutnd prin intermediul unei companii specializate fiind practicat de

    relativ puine firme.

    Pe pia exista diferite companii ce intermediaz recrutarea de personal, n

    cea mai mare parte companii ce recruteaz personal pentru orice domeniu.

  • 8/22/2019 Proiect Licenta Ok

    5/89

    5

    CAPITOLUL 1: INTRODUCERE IN MANAGEMENTUL

    RESURSELOR UMANE

    1.1 CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE

    Managementul resurselor umane este un concept de larg cuprindere care

    se refer la politicile, procedurile i practicile cu ajutorul carora sunt condui

    angajaii.

    n teoria tradiional a ntreprinderii, salariaii erau privii prin prisma

    modului n care acetia executau, in mod disciplinat, anumite operaii

    prestabilite, puneau in miscare masini si dispositive tehnologice sau indeplineau

    unele activiti.Aa au aprut i conceptele folosite de fora de munc sau

    mna de lucru.Fora de munc este definita ca fiind totalitatea aptitudinilor

    fizice i intelectuale pe care omul le utilizeaza in procesul obinerii bunurilor i

    serviciilor.

    n teoria modern managementul resurselor umane mbunatairea continu

    a activitaii tuturor angajailor n scopul realizrii misiunii si obiectivelor

    organizaionale.

    Managementul resurselor umane reprezint acea latur a managementului

    prin care se urmarete antrenarea i direcionarea personalului de care dispune

    o ntreprindere.

    Pn n urma cu 30 de ani managementul resurselor umane era bazat pe

    administrarea forei de munc. Activitatea de personal din organizaii era

    subordonat unor norme rigide i criterii prestabilite, conducerea fiind

    preocupat, n principal, de modalitai tehnice de obinere a profitului i mai

    puin de rolul factorului uman n atingerea a obiectivelor propuse.

  • 8/22/2019 Proiect Licenta Ok

    6/89

    6

    Managementul resurselor umane poate fi definit ca fiind:

    Funciunea care faciliteaz cea mai eficienta folosire a oamenilor nvederea realizarii obiectivelor individuale i organizaionale;

    Funciunea care permite intreprinderilor s-i atinga obiectivele prinobinerea si meninerea unei fore de munca eficiente;

    Abordarea strategic a asigurrii, motivrii, antrenrii si dezvoltriiresursei cheiea unei intreprinderi;

    Complexul de activitati orientate ctre utilizarea eficinet acapitalului uman in scopul realizrii obiectivelor intereprinderii, simultan cu

    asigurarea condiiilor ce garanteaz satisfacerea nevoilor angajailor.

    Pentru realizarea unui sistem de gestionare, a devenit necesara implicarea

    specialistului in resurse umane in mai multe domenii ale managementului

    precum:

    Domeniul tehnicmanagerului de resurse umane i revine sarcina de:-a organiza resursele umane din perspctivele creterii performanei i

    imbuntirii calitii;

    -a furniza instrumentele de gestionare a schimburilor tehnologice i

    structurale.

    Domeniul politiccnd managerul de resurse umane trebuie:-s distribuie puterea n aa fel nct ntregul personal s fie

    responsabilizat;

    -s identifice lideri i experi din rndul membrilor organizaiei;

    -s gestioneze politicile n domeniul recrutrii, promovrii, etc;

    -s conceap is administreze sistemele de recompensare.

    Domeniul culturalcnd managerului de resurse umane i revinemisiunea de-a concepe i dezvolta cadrul de guvernare a activitii personalului

  • 8/22/2019 Proiect Licenta Ok

    7/89

    7

    prin intermediul unui set de valori, norme i regulamente menite s determine

    un anumit comportament, n acest scop el va trebui:

    - s defineasc un stil de conducere favorabil lucrului n echip i

    implicrii unui stil de conducere favorabil lucrului n echip i implicriiangajailor;

    - s conceap o cultur organizaional care s armonizeze nevoile

    personale ale angajailor cu acelea de aparen i loialitate fa de organizaie ;

    - s promoveze principiile unei etici profesionale clare n dezvoltarea

    conflictelor;

    - s gestioneze schimbrile socio-culturale i integrarea resurselor

    umane.

    O caracteristic important a sistemelor moderne de management o

    constituie faptul c gestionarea resusrselor umane nu mai cade doar n

    competena compartimentului de resort. Specificitatea angajailor, precum i

    complexitatea mobilizrii acestora n complicate schimburi care au loc n

    organizaii pun probleme deosebite managerilor de la toate nivelurile i i implic

    direct n conducerea i dezvoltarea capitalului uman.

  • 8/22/2019 Proiect Licenta Ok

    8/89

    8

    1.2 OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANEPrincipalele obiective ale managementului resurselor umane sunt prezente

    n urmatorul tabel:

    Obiectivele Managementului Resurselor Umane

    Tabelul nr.1.1

    Ilustrarea problemelor angjarii resurselor necesare n cadrulorganizaiilor.

    Discutarea rolului planificrii resurselor umane i a relaiei acesteia cuplanificarea l nivel organizaional.

    Discutarea modului n care organizaiile i acoper nevoile de personalprin recrutarea i selecia candidailor calificai.

    Evaluarea rezultatelor cercetrilor cu privire la interviul de angajare.Descrierea modalitilor de pregatire a interviurilor de angajare de success.Prezentarea unor modaliti de orientare i integrare a noilor angajai.Discuia instruirii i dezvoltrii angajailor si a unor aspecte ale altor

    procese.

    Explicarea obiectivelor evalurii performanelor, a motivelor pentru careacest proces poate eua i a metodelor de depire a ostacolelor.

    Discutarea aspectelor care trebuie avute n vederea lurii de decizii cuprivire la recompensarea angajaior.

    Discutarea metodelor de asigurare a unor relaii productive cu angajaii sauprin reprezentanii acestora.

  • 8/22/2019 Proiect Licenta Ok

    9/89

    9

    Managementul resurselor umane este un proces care const n exercitarea

    a patru funcii: asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor

    umane.

    Funcii exercitate de Managementul Resurselor Umane

    INFLUENTE EXTERNE:

    Piaa forei de munc

    Cadrul legilativ

    Sindicatele

    Contextul cultural

    Conjuctura economic

    MOTIVARE:

    Recompensare

    Evoluarea performanelor

    Analiza, proiectarea ireproiectarea posturilor

    ASIGURARE:

    Planificare

    Recrutare i selectie

    Ingrare

    DEZVOLTARE:

    Formarea i

    perfecionarea

    angajaior

    Administrarea

    carierelor

    Dezvoltareaorganizaionala

    MENINERE:

    Disciplin, securitate

    i sntate

    Consilierea angajailor

    i managementul

    stresului

  • 8/22/2019 Proiect Licenta Ok

    10/89

    10

    Indiferent de modul de organizare i funcionare, activitatea de gestionare a

    resurselor umane din orice organizaie trebuie s se contureze asupra a doua

    categorii de obiective:

    Obiective strategice pe termen lung , care nu au n vedereorganizarea, planificarea i mobilizarea resurselor umane pentru obinerea

    performanelor optime stabilite prin planul general de activitate a ntreprinderii;

    Obiective operaionale pe termen scurt de natur tactic iadmnistrativ,care au n vedere activitile cotidiene de conducere a resurselor

    umane.

    Atingerea obiectivelor de gestionare a resurselor umane se realizeaz prin

    derularea unor activiti specifice de planificare, organizare, recrutare i selecie,

    integrare a personalului, pregtirea lui profesional,precum i prin

    administrarea remunerrii, evaluarea randamentului, gestionarea carierei i

    potenialului de nlocuire i prin consolidarea relaiilor favorabile de munc.

    La nivelul unei ntreprinderi obiectivele managementului resurselor umane

    pot fi sintetizate astfel:

    Integrarea obiectivelor sociale n obiectivele generale alentreprinderii prin corelarea dezvoltrii umane cu restriciile economice aleacesteia;

    Administrarea personalului;Gestionarea personalului;Formarea profesinal;Dezvoltarea profesional;Informarea i comunicarea;nbuntirea condiiilor de munc ;Relaiile sociale.

  • 8/22/2019 Proiect Licenta Ok

    11/89

    11

    1.3 ORGANIZAREA ACTIVITILOR N MANAGEMENTULRESURSELOR UMANE

    Caracteristicile acestui tip de activitate sunt, n principal, includerea unor

    atribuii specifice domeniului n cauz n gama de preocupari aferente fiecarui

    titular de post de management, precum i cooperarea structurilor manageriale

    cu departamentul de specialitate.Astfel, managerul de varf stabilete principiile

    i orientrile generale prvind strategia i politicile din sfera resurselor umane,

    precum i relatiile cu celelalte componente ale ansamblului organizaional, n

    timp ce managerii de pe celelalte paliere irarhice aplic procedurile de integrare,

    evaluare i programele de cariera a subordonailor, fiind n acela timp furnizori

    de cerine i informaii ctre departamentul de specialitate.

    Responsabilii cu problemele privind resursele umane, impreun cu

    structurile organizaionale dedicate acestor probleme au la randul lor o gam de

    atribuii specifice dintre care, sunt de menionat:

    Recrutarea i angajarea personalului potrivit cerinelor i criteriilor decompeten predeterminate;

    Elaborarea n corcondan cu obiectivele firmei a programelor decalificare i perfecionare;

    Elaborarea matricei stimulentelor salariale bazate pe evaluareaperformanelor;

    Elaborarea sistemelor de stimulare conexe celui salarial, n corelare cuopiunile i orizontul de ateptare ale salariailor;

    Integrarea rapid a noilor angajai; Elaborarea programelor de carier pentru managerii firmei i pentru

    persoanele care prezinta aptitudini manageriale.

    Avem aadar de-a face cu o activitate complexa care reclam o structurare

    corespunzatoare a personalului implicat n acest domeniu.

    n primul rnd vom face distincia ntre managerii de profil (vicepreedintele

    pentru resurse umane, directorul de personal, efii de compartimente),

  • 8/22/2019 Proiect Licenta Ok

    12/89

    12

    specialitii pe diferite segmente de activitate (analiza muncii, protecia muncii

    etc) i funcionrii din department.

    De asemenea vom avean vedere faptul c alturi de cei calificai n

    probleme generale de personal este de preferat i prezena unor specialiti ndomenii cu incidena semnificativ asupra managementului resurselor umane

    (pshilogi, sociologi, medici).n orice caz, profilul specialistului n resurse umane

    impune un model formative aparte, n care, alturi de o educaie general

    consistent, este necesar asimilarea de cunostine n domeniul afacerilor, al

    comportamnetului uman i al legislaiei specifice.

    n plus, pe lng cunostinele manageriale, responsabilul cu resursele

    umane trebuie s aib o serie de caliti personale, de a cror valorificare

    depinde reusita sa n profesie i a organizaiei, n general, dintre care

    menionm: perseverena n urmrirea aplicrii soluiilor decise, rbdare,

    nelegere fade opiniile celorlali, capacitatea de a depune efort n sfera sa de

    activitate, apropierea fa de oameni i de problemele lor, spirituale de lucru n

    echipa, loialitatea fa de firm i colaboratori, aptitudini de negociator i nu n

    ultimul rand, simtul umorului i entuziasm pentru munca pe care o desfaoara.

    n ultima instan putem considera managementul resurselor umane ca un

    subsistem integrat n activitatea firmei, definit printr-o serie de caracteristici

    dimensionale (mrire, structur, fiabilitate, fluctuaie etc) i marca de existenta

    unei game complexe de relaii interne i de conexiune cu celelalte subsisteme.

    Realizarea i acomodarea acestui subsistem la noile cerine ale organizaiei

    i la provocarile factorilor externi presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

    Concepia de baz, strns legatde obiectivele companiei i axat pe oabordare strategic;

    Proiectarea dimensiunilor eseiale, prin stabilirea sarcinilor, constituireagrupurilor de munc, determinri cantitative i calitative, estimarea costurilor i

    proiecia comunicaiilor i a propriului sistem internaional;

    Constituirea subsistemului, recrutarea, orientarea, preliminara, selecia,orientarea final i instruirea personalului;

  • 8/22/2019 Proiect Licenta Ok

    13/89

    13

    Optimizarea, detaliera grupurilor de munc, adaptarea organizaional,stabilirea i formarea personalului, dezvolatea i motivarea angajailor;

    ntreinerea, gestionarea circulaiei i a influenei personalului, asigurareasecuritii i climatului favorabil de munca, realizarea echitii, evitarea

    discriminrilor, managementul conflictelor;

    Dezvoltarea,acomodarea cu cerinele mediului, asimilar progresului etnici tehnologic, perfecionarea personalului, prospectarea dinamicii cerinelor

    sociale.

    Este interesant de analizat, n acest context, opinia managerilor canadieni,

    prezentata n tabelul nr. 1.2 privind principalele atribute ale profesionalismului n

    resurse umane, n comparaie cu poziia managerilor romani fa de acelai

    subiect, pe baza rezultatelor unui studiu realizat de Jean Ducharme, profesor de

    tiine administrative la Universitatea Quebec din Montreal ai al celor obinute n

    urma propriei cercetri statistice, inspirata de studiul n cauza.

    Explicaia diferenelor const n faptul c profesionitii canadieni n

    resursele umane au deja component axate pe cunoaterea oamenilor i sunt

    supusi unei noi provocri, aceea de a actualize sprijinul factorilor preocupai de

    implementarea unui nou management, inclusiv ajutandu-i pe angajai s accepte

    schimbrile.

  • 8/22/2019 Proiect Licenta Ok

    14/89

    14

    Principalele atribuii ale Managementului Resurselor Umane

    Tabelul nr. 1.2

    Specificare Opinia mangerilorcanadieni %

    Opinia mangerilorromni %

    Cunoaterea temeinic aorganizaiei

    90 100

    Abilitarea de influenarea personalului

    50 50

    Capacitatea de facilitaresi implementare a

    schimbrii

    60 75

    Experinea n domeniulresurselor umane

    30 64.50

    Cunotinte i deprinderidin domeniul psiho-social

    65 68.75

    Abiliti de comunicare 20 87.50

    Cunotinte i deprinderide operare pe calculator

    18 25

    Principalele domenii de activitate ale departamentului de resurse umane

    viseaz realizarea i acomodarea permanent a subsistemului aferent i constau

    n principal n:

    Elaborarea coordonatelor de planificare strategic i a politicii depersonal;

    Asigurarea i completarea cu personal al companiei; Evaluare performanelor i motivarea complex a salariailor prin

    prghii salariale i stimulente conexe;ntreinerea i protejarea potenialului de resurse umane, prin aciuni

    formative, managementul carierei, sisteme de securitate a muncii,

    relaia cu sindicatele etc.

  • 8/22/2019 Proiect Licenta Ok

    15/89

    15

    1.4 ROLUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

    Responsabilitatea managementului resurselor umane revine attmanagerilor ct i departamentului de specialitate. Cooperarea dintre acetia

    este hotrtoare pentru succesul organizaiei. Punctele de contact dintre cele

    doua elemente responsabile de activitatea de personal reprezint limitele care

    determin cine i ce face n diferite activiti ale managementului resurselor

    umane. Responsabilitile concrete n acest domeniu se stabilesc de ctre fiecare

    intreprindere, n funcie de misiunea i specificul activitii respectivului agent

    economic.

    Managerii au datoria de a cunoate activitile specifice ale resurselor

    umane, stimulnd cooperarea eficient dintre compartimentele ntreprinderii i

    departamentul de resurse umane.

    Managerul departamentului de resurse umane are responsabilitatea

    promovrii unei concepii corecte asupra coninutului domeniului condus.

    Abordarea corect a managementului resurselor umane este asigurat i

    de organizarea unor programe de instruire a angajailor n acest domeniu.

    Principalele responsabiliti ale departamentului de resurse umane sunt

    urmtoarele:

    Recrutarea i angajarea personalului pe baz de competen; Elaborarea programelor de calificare i de perfeciune adecvate

    obiectivelor intreprinderii;

    Elaborarea planurilor de stimulare nefinanciar, destinate s ncurajezerealizri eficiente; Elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciar, destinate s stimuleze

    realizri eficiente;

    Integrarea noilor angajai.

  • 8/22/2019 Proiect Licenta Ok

    16/89

    16

    Pentru ndeplinirea acestor responsabiliti, managerii trebuie s

    stabileasc cu eful departamentului de resurse umane principiile i orientrile

    care vor sta la baza activitii, preciznd clar relaiile cu celelalte subsisteme ale

    intreprinderii.

    Managerul general trebuie s definasc precis relaiile de lucru dintre

    personalul de execuie i specialitii departamentului de resurse umane, astfel

    ncat s existe relaii de colaborare.

    Managerul de resurse umane include toate deciziile i practicile

    manageriale care influeneaza n mod direct resursele umane, care i desfoar

    activitatea n cadrul unei intreprinderi.

    Cercetrile efectuate n domeniu, dar mai ales n practic, demonstreaz cresursele umane dein un potenial mic i lucreaz mai bine n intreprinderile

    care utilizeaz sistemele moderne de conducere bazate pe colaborarea, care pun

    n valoare potenialul individual i creativitatea, care asigur mbinarea

    scopurilor personale cu strategia i obiectivele generale ale managementului.

  • 8/22/2019 Proiect Licenta Ok

    17/89

    17

    Atribuiile departementului resusrselor umane

    Tabelul nr. 1.3

    1.Strategia ipolitica degestionare aresurselorumane

    Eleborarea strategiei de resurse umane Elaborarea politicilor de resurse umane Elaborarea planurilor i programelor de resurse umane

    2.Planificareapersonalului

    Elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului depersonal Stabilirea necesarului de personal Proiectarea structurii organizatorice i repartizareaposturilor Urmrirea i implementarea strategiei de resurseumane

    3.RecrutareaSeleciaAngajareaIntegrarea

    Stabilirea criteriilor de recrutare i selecie Elaborarea planurilor operaionale de recrutare iselecie Negocierea contractelor individuale de munca

    Angajarea i asigurarea integrarii personalului Crearea unor condiii normle de numca Controlul respectrii disciplinei muncii Evidena personalului

    4.MotivareaRenumerarea

    Stabilirea criteriilor i modelelor de evaluare aposturilor i angajailor Stabilirea standardelor de performan Evaluarea randamentului Conceperea politicii de renumerare Elaborarea i implementarea unui sistem derenumerare echitabil i performant

    5.Formarea iperfecionareaprofesional

    Stabilirea nevoilor de formare i perfectionare apersonalului Elaborarea programelor de pregtire i perfecionare Organizarea i urmrirea modalitilor de desfurare apregtirii profesionale

  • 8/22/2019 Proiect Licenta Ok

    18/89

    18

    6.Gestionareacarierei

    Elaborarea sistemului de planificare i dezvolatare acarierei Planificarea i dezvoltarea potenialului de nlocuire Alctuirea planului de succesiune pe posturi i aplanurilor individuale de carier

    7.Securitateamuncii

    Elaborarea i negocierea contractului colectiv demunc Identificarea posibilitilor de mbuntirea protecieii igienei muncii

  • 8/22/2019 Proiect Licenta Ok

    19/89

    19

    CAPITOLUL 2: PREZENTAREA SOCIETII

    S.C.PHILIPS ROMNIA S.R.L.

    2.1 SCURT ISTORIC AL COMPANIEI PHILIPS

    Bazele a ceea ce urma s devina una din cele mai mari companii de produse

    electronice din lume au fost puse n 1891 cnd Gerard Philips a fondat o

    companie Eindhoven Olanda pentru fabricarea de lmpi incandscen si alteproduse electronice.

    Compania s-a orientat initial spre producerea de lmpi cu filament de

    carbon i pn la sfritul secolului a devent una din cele mai mari companii

    productoare din Europa. Progresele n domeniul tehnologiei iluminatului au

    susinut un program de extindere i n 1914 s-a nfiinat un laborator de cercetri

    pentru studiul fenomenelor fizice i chimice n scopul stimulrii de produse.

    tiina i tehnologia au nregistrat progrese uriae n anii 1940 i 1950,Philips Research inventnd discurile rotative care au dus la dezvoltarea

    aparatului de ras electric Philishave i punnd bazele tehnologiilor inovatoare ale

    transistoarelor i circuitelor integrate.

    n anii 1960 acest fenomen a condus la importante descoperiri precum CCD-

    urile (dispozitivele cuplate cu sarcin) i LOCOST (oxidare local a siliconului)

    Philips a realizat de asemenea mari progrese n dezvoltarea aparatului de

    nregistrat, transmiterea i reproducerea imaginilor de televiziune, munca decercetare a companiei ducnd la dezvoltarea tubului de camera Plumbicon i a

    substanelor fosforescente pentru mbuntirea calitii imaginii.

    A introdus Caseta Audio Compacta n 1963 i a produs primele circuite

    integrate n 1965.

  • 8/22/2019 Proiect Licenta Ok

    20/89

    20

    Valul de produse i idei noi i interesante a continuat pe toata perioada

    anilor 1970, cercetrile n domeniul iluminatului au contribuit la crearea noilor

    lmpi PL i SL cu economie de curent. Alte invenii importante au aprut n

    domeniul procesrii, memorrii i transmisiei de imagini, sunete i date, domenii

    n care departamentul de cercetri al companiei Philips (Philips Research) a

    obinut rezultate uitmitoare, invetnd discul optic Laser Vision, Compact Discul i

    alte sisteme de comunicaie.

    Philips a nfiinat PolzGram n 1972 si a achiziionat Maganvox (1974) i

    Signetics (1975) n SUA.

    Achiziiile din anii 1980 au inclus compania de televiziune GTE Sylvania

    (1981) i compania productoare de lmpi Westinghouse (1983).

    1990 a fost un deceniu de schimbri importante pentru Philips. Compania a

    lansat un program major de restructurare pentru a reveni la echilibru mai solid.

    Astzi Philips se afl n fruntea revoluiei tehnologice digitale, incluznd produse

    de clas mondial care i ajut pe oameni s-i mbunteasc modul de via

    pe masur ce avanseaz n noul mileniu.

    Evoluia mrcii Philips de-a lungul anilor dezvluie mai multe despre

    schimbarea gusturilor i a atitudinilor i reprezint mica parte din istoriculcompaniei.

    La nceput, marca a luat mai multe forme. Un exemplu ar fi reprezentarea

    primei litere, altul ar fi o emplem format din primele litere ale numelui

    Philips&Co. i un al treilea exemplu ar fi cuvantul Philips tiprit pe lmpi cu

    filamentul metallic i utilizat pentru reclame.

    n 1898 Anton Philips a utilizat un set de cri potale care prezentau

    costume naionale olandeze drept instrumente de promovare. Dup cum era deateptat, Philips, care era o companie productoare exclusiv de corpuri de

    iluminat a fost reprezentat prin becuri n partea superioar a fiecrei cri, dnd

    o not de modernism i strlucire. La sfritul anilor 1920, sigla Philips a nceput

    s ia o form care ar putea fi recunoscutastzi.

  • 8/22/2019 Proiect Licenta Ok

    21/89

    21

    Faimoasele valuri de stele de pe scut au aprut pentru prima dat n anul

    1962 pe ambalajele lmpilor pentru radiourile Miniwatt i Philigraph, unul dintre

    primele dispozitive de nregistrare a sunetului. Valurile reprezentau undele radio,

    iar stelele reprezentau cerul prin care erau emise aceste unde seara. La acea

    vreme era obinuit ca familiile s se adune n jurul radiolului seara pentru a

    asculta sterile i emisiunile de divertisment.

    Abia n 1930 a fost utilizat designul cunoscut astazi, reprezentnd patru

    stele, trei valuri i un cerc, mai ntai pe radiouri si pe magnetofoane. Emblema

    circular a fost introdus treptat pentru promovare i pentru alte produse.

    n acel moment afacerea a nceput s se dezvolte rapid i se impunea

    necesitatea unui sitem unic pe care oamenii s il poatrecunoate. Motivul?

    Pentru a evita problemele cu deintorii de mrci comercile ale altor embleme

    circulare bine cunoscute. Rezultatul a fost emblema reprezentnd scutul, care a

    fost lansat n 1938 i a rmas sigla companiei din acel moment, evolnd pn la

    simbolul bine cunoscut, utilizat astzi.n ultimii ani, marca mondial a devenit

    cel mai important element al identitii, susinut de scut.mpreun, aceste dou

    simboluri trebuie s reprezinte identitatea uneia dintre cele mai cunoscute mrci

    din lume.

  • 8/22/2019 Proiect Licenta Ok

    22/89

    22

    2.2 SCOPUL I OBIECTUL DE ACTIVITATE AL

    S.C.PHILIPS ROMANIA S.R.L.

    Philips i-a nceput activitatea n Romnia n jurul anului 1925. Doi ani maitrziu, compania a deschis n Bucureti prima fabric de echipamente radio.

    Dup o ntrerupere a activitii pe piaa locala, Philips s-a ntors pe piaa

    romneasc n 1992.

    Astzi diversele divizii ale companiei Pilips, i anume aparatur electronic,

    electrocasnic i de ngrijire personal, aparatur medical i produse de

    iluminat sunt reprezentate n mod direct n Romnia.

    Romnia joac unul dintre cele mai importante roluri n regiunea de sud-esta Europei n ceea ce privete recunoaterea mrcii. Noua promisiune a mrcii

    sense and simplicity ajut compania n atingerea unui scop. Pentru Philips

    Romnia, piaa este foarte promitoare, dupa cum indic creterea de aproape

    20% nregistrat n 2005. n conformitate cu studiul GFK, divizia de aparatur

    electrocasnic i de ngrijire personal esteun lider de pia cu o cot

    impresionant de 33%, menionm aici succesul aparatului de ras Philishave cu o

    cota de pia de 78%.

    Produsele cu cel mai mare succes pe piaa romneasc din cadrul diviziei de

    aparatur medicaleste General X-ray, sistemul de radiografie Buchy

    Diagnost Floor fiind echipamentul perfect n clinicile private din Romnia n

    2005. n domeniul produselor electronice, divizia Philips continu s dein o

    cot important pe piaa sistemelor Home Cinema i n acest timp i poate

    consolida poziia de lider pe piata de DVD-uri. Totodat divizia produselor de

    iluminat este lider pe pia cu o cot de 30%.

    Philips vinde n fiecare secund mai mult de cinci produse electronice ctre

    consumatori n ntreaga lume, ilumineaz 65% din aeroporturile internaional

    importante, 80% din spitale, 35% din autoturisme i 55% din stadioanele

    importante de fotbal.

  • 8/22/2019 Proiect Licenta Ok

    23/89

    23

    2.3 ORGANIZAREA SOCIETII S.C. PHILIPS S.R.L.

    2.3.1 Departamentul Personal General

    Consiliul de conducere

    Royal Philips Electronics este administrat de Consiliul de Conducere, care

    este responsabil att pentru conducerea general, ct i pentru strategia pe

    termen lung a grupului Philips n ansamblu.

    Conducerea executiv a companiei estencredinat Consiliului de

    Conducere, prezidat de un director i compus din cel putin trei membrii (nprezent sunt patru). Membrii consiliului de conducere conin puteri i

    responsabiliti colective. Ei i mpart responsabilitatea conducerii companiei

    precum i organizarea strategiei i a politicilor sale i ndeplinirea obiectivelor i

    rezultatelor acesteia.

    Gerhard Kleistree (Olandez)este preedinte/CEO al Royal PhilipsElectromics i director al consiliului de conducere i al comitetului de

    conducere al grupului.

    Jan hommen (Olandez)ef al departametului al Royal Philipsvicepreedinte al consiliului de administrie Royal Philips Electronics.

    Gottfrieng Dutine (German) vice-preedinte executiv al RoyalPhilips Electonics, membru al consiliului de conducere i al comitetului de

    conducere al grupului, presedinte/CEO al Consumer Electronics. Ad Huijser (Olandez), vice-preedinte executiv al Royal PhilipsElectronics, membru al consiliului de conducere i ef al departamentului

    GMC, preedinte decercetare Philips.Comitetul de conducere

    Comitetul de conducere este format din membrii ai Consiliului de

    Conducere, Directori ai Diviziilor de Produse precum i din anumite persoane

    aflate n poziii cheie in companie. Sarcina Comitetului de Conducere, cel mai

  • 8/22/2019 Proiect Licenta Ok

    24/89

    24

    nalt corp consultative al companiei Philips, const n implementarea politicilor

    comune precum i n verificarea modalitii de aplicare a practicilor de afaceri.

    Arie Westerlaken (Olandez) membru al comitetului de conducere,secretar al consiliului de administraie i ef al departamentului juritic.Nascut la Gorinchem, Olanda, 1946, a absolvit Universitatea din Utrecht. S-a

    alturat departamentului juritic al companiei Philips din Eindhoven in 1973

    i n 1979 a fost numit consul general al Philips Japonia. Dup ase ani

    petrecui n Japonia i cinci la departamentul juritic din Eindhoven n 1973, a

    prsit compania n 1990 pentru a deveni director juritic din DAF Trucks.n

    1994 a revenit la Philips unde a fost numit director juritic i a devenit ef al

    departamemntului juritic al companiei la 1 aprilie 1996.

    Tjerk Hooghiemstra (Olandez) membru al comitetului deconducere, responsabil cu managementul resurselor umane. Nscut n 1956

    la Hoogeveen, Olanda, a absolvit economia la Universitatea Erasmus din

    Rotterdam n 1982. A venit n 1996 i a fost numit director al

    departamentului resrse umane, care mai trziu avea s devin divizia de

    produse electronice de larg consum. n ianuarie 2000 a devenit vice-

    preedinte senior al departamentuluide resurse umane.

    Scott McGregor(American) membru al comitetului de conducerei preedinte/CEO al diviziei Semiconductori din cadrul Philips. El s-a

    alturat echipei diviziei Semiconductori n februarie 1998 i a fost

    responsabil pentru unitatea nou Emerging Business, centrndu-se pe

    crearea de piee cu dezvolatre rapid, cum ar fi certelele inteligente,

    aplicaiile de reea, procesarea formatelor media digitale i tehnica de

    calcul.

    Theo van Deursen (Olandez) membru al comitetului de conducerei preedinte/CEO al diviziei Corpuri de Iluminat din cadrul Philips. Van

    Deursen a venit la Philips n 1973 dup ce a absolvit electronica i

    administrarea afacerilor la Universitatea Tehnica din Eindhoven. De atunci a

    lucrat la diverse sucursale din lume ale companiei, ocupnd mai multe

    posturi (recent a ocupat numai poziii cheie de adminstraie).

  • 8/22/2019 Proiect Licenta Ok

    25/89

    25

    Jouko Kervinen (Finlandez) a fost numit membru al comitetului deconducere i preedinte al diviziei Sisteme medicale din cadrul Philips la 1

    octombrie 2002.

    Andrea Ragnatti(Itlian) membru al comitetului de conducere alRoyal Philips Electronics de la 1 ianuarie 2003, este responsabil pentru

    activitati de marketing gobale i administrarea mrcii.

    Johan van Spunter(Olandez) membru al comitetului de conducerei preedinte/CEO al diviziei aparate casnice i ngrijire personal din cadrul

    Philips.

    Rudy Provoost(Belgian) membru al comitetului de conducere ipreedinte/CEO al diviziei Servicii i vnzari globale de produse electronice

    electronice pentru consumatori din cadrul Philips.

    Frans van Houten (Olandez) membru al comitetului de conducerei preedinte/CEO al grupurilor de activitate produse electronice pentru

    consumatori.

    Daniel Harteri(German) membru al comitetului de conducere ief al departamentului de informaii.

    Consiliul de supervizare

    Consiliul de supervizare monitorizeaz politicile de conducere de conducere

    executive i modalitatea general de desfurare a afacerilor n cadrul companiei

    i a filialelor sale, oferind executana directorilor executive. Consiliul de

    Supreaveghere este dtructurat pe doua nivele ierarhice, conform legii Olandeze

    i reprezint un corp separate i independent de Consiliul de Conducere.

    Consiliul de supervizare monitorizeaz desfurarea general a afacerilor

    grupului Philips, ofera sugestii consiliului de conducere i supravegheazpoliticile de aciune ale acestuia.

    L.C. van Wachen (Olandez)preedinte/membru al consiliuluisupervizor din 1993.

  • 8/22/2019 Proiect Licenta Ok

    26/89

    26

    W. de Kleuver(Olandez)preedinte/membru al consiliuluisupervizor din 1998.

    J.M, Thomson (Canadian)membru al consiliului supervizor din2004.

    Prof.K.A.L.M. van Miert(Belgian) membru al consiliului supervizordin 2000.

  • 8/22/2019 Proiect Licenta Ok

    27/89

    27

    2.3.2 Analiza situaiei personalului din cadrul

    S.C. Philips Romnia S.R.L.

    S.C. Philips Romnia S.R.L. se ncadreaz n categoria microntreprinderilor,

    de aceea personalul societii nu este numeros i angajrile se fac n funcie de

    necesitile societii.

    Situaia personalului la nivelul S.C. Philips Romnia S.R.L.

    Tabelul 2. 1

    Nr.crt. Denumire compartimente structurale Total1. General Manager 1

    2. Manager Logistics 14

    3. Serviciu Resurse Umane 54. Serviciu Marketing 20

    5. Serviciu Contabilitate 13

    6. Manager Warehouse 2

    7. Project Manager 13

    TOTAL PERSONAL 68

    General Manager

    Manager Logistics

    Serviciu Resurse Umane

    Serviciu MarketingServiciu Contabilitate

    Manager Warehouse

    Project Manager

  • 8/22/2019 Proiect Licenta Ok

    28/89

    28

    Structura personalului pe nivel de pregtire

    Tabelul 2.2

    Nr.crt. Tipul de funcie Nr.Persoane Structura %1. Funcii de conducere 20 29

    2. Funcii de execuie 48 71TOTAL PERSONAL 68 100

    Ponderea personalului cu pregtire

    Funcii de conducere

    Funcii de execuie

  • 8/22/2019 Proiect Licenta Ok

    29/89

    29

    Structura personalului dup forma de angajare

    Tabelul 2.3.

    Perioada Anul 2011 Structura%

    Perioad nedeterminat 65 95.5

    Perioad determinat 3 4.5Total personal 68 100

    Ponderea Formei de angajare

    Anul 2011

    Perioad nedeterminat

    Perioad determinat

  • 8/22/2019 Proiect Licenta Ok

    30/89

    30

    Structura personalului n funcie de vechime

    Tabelul 2.4.

    Perioada de vechime Nr. persoane Structura %

    Salariai cu vechime depeste 3 ani

    58 85

    Salariai cu vechime depn la 3 ani

    10 15

    Total personal 68 100

    Vechime n munc

    Salariai cu vechime depeste 3 ani

    Salariai cu vechime depn la 3 ani

  • 8/22/2019 Proiect Licenta Ok

    31/89

    31

    Structura personalului dup vrst i sex

    Tabelul 2.5

    Nr. Crt. Categoria de vrst Anul 2011

    F M

    1. Pn n 30 ani 25 102. 31 40 20 9

    3. 41 50 2 1

    4. Peste 51 ani 0 1Total personal 68

    25

    20

    2

    0

    10

    9

    1

    1

    Pn n 30 ani

    31 40

    41 50

    Peste 51 ani

    Ponderea personalului dupa varsta sisex

    F M

  • 8/22/2019 Proiect Licenta Ok

    32/89

    32

    Din radiografierea personalului pe structuri putem observa un colectiv cu

    vrst medie cuprins ntre 25 40 ani preponderent feminin.

    n cadrul S. C. Philips Romnia S.R.L. putem observa i din tabelul urmtor

    c femeile sunt superioare brbailor ca i numr.

    Structura personalului pe sexe la nivelul S.C. Philips Romnia S.R.L.

    Tabelul 2.6.

    Categoria Nr. persoane Structura%

    FEMEI 47 69

    BRBAI 21 21TOTAL PERSONAL 68 100

    n urma analizei pn n acest moment putem constata c micarea

    personalului din interior spre exterior i din exterior spre interior este slab.

    Reiese un coeficient ridicat de stabilitate.

    47

    21

    FEMEI

    BRBAI

    Ponderea angajatilor dupa sex

  • 8/22/2019 Proiect Licenta Ok

    33/89

    33

    Analiza veniturilor salariale ale personalului si a fondului de stimulente

    Perioada

    Indicatori

    Anul 2009 Anul 2010 Anul 2011

    Venituri salariale 560.000 780.000 1.160Salariu mediu 1.400 2.000 2.500

    Fondul de stimulente 950.000 1.130.000 510.000

    Se observ o cretere relativ constant a fondului de salarii de la an la an.

    ncepnd de la 1 ianuarie 2009, Guvernul Romniei a modificat grila de

    impozitare introducnd cota unic de 16%. Dup cum putem observa acest lucru

    a afectat i veniturile personalului.

    Comparativ cu ceilali ani se poate observa o scdere a fondului de

    stimulente fa de anii precedeni 2008 2009. La nivelul salariailor fr

    vechime n munc sau cu vechime mic i studii medii, salariile de ncadrare sunt

    foarte mici n comparaie cu personalul cu pregtire superioar i vechime mare

    n munc.

    560,000

    780,000

    1,160

    1,400

    2,000

    2,500

    950,000

    1,130,000

    510,000

    Anul 2009

    Anul 2010

    Anul 2011

    Evolutia nivelului veniturilor si a fondului destimulente

    Venituri salariale Salariu mediu Fondul de stimulente

  • 8/22/2019 Proiect Licenta Ok

    34/89

    34

    2.4 STRUCTURA ORGANIZATORIC A

    S.C. PHILIPS ROMNIA S.R.L.

    Philips este structurat pe mai multe divizii: corpuri de iluminat, produse

    electronice de consum, aparatur electrocasnic i de ngrijire personal,

    semiconductori, sisteme medicale.

    Gerard Kleisterlee, preedintele Philips i preedinte al consiliului de

    adminstraie declara: n mod clar Phlips se afla pe calea rentabilitii i

    extinderii susinute.Consiliul de adminstraie constat cu satisfacie creterea

    puternic a veniturilor n linia de vrf, cu un venit mbuntit obinut i un venit

    net care reflect avantajele constantei din domeniul financiar i o concentrare pe

    modul de execuie a produselor. Datorit inovaiei noastre un registru de

    comenzi bine structurat i un plan de costuri redusesuntem siguri c n

    semestrul al doilea al acestui an vom constata o cretere ale veniturilor i

    catiguri la nivelul tuturor diviziilor noastre.

    Divizia corpuri de iluminat.Philips este numrul unu pe piaa mondial acorpurilor de iluminat, o poziie suinut n domeniul inovaiilor combin cu

    o abordare sistematic de cutare a unor noi oportunitai de pia. Ambiia

    strategic a companiei este s dea tonul n industria corpurilor de iluminat

    ca primul partener pe care l-ai alege pentru furnizarea de soluii de iluminat

    creative si rentabile. Divizia Philips Lighting dorete s mbunteasc viaa

    oamenilor prin oferirea de soluii de iluminat eficiente i atractive, bazate

    pe o nelegere clar a necesitilor, dorinelor i aspiraiilor clienilor.

  • 8/22/2019 Proiect Licenta Ok

    35/89

    35

    Lmpi de inducie.

    Dorete s fie cunoscuta de toi colaboratorii drept standardul din industria

    de iluminat, drept un partener de afaceri ideal i un cetean responsabil care

    contribuie la susinerea societii n totalitatea sa.

    Produsele diviziei se gsesc n toat lumea nu doar n orice cas, dar i n

    mai multe aplicaii profesionale, de exemplu in 30% din spitale, 35% din

    autoturisme i 55% din stadioanele de fotbal.

    Lmpi trafic

    Produsele includ o gam complet de lmpi de incandescen i cu halogen,

    lmpi flourescente compacte i normale, lmpi de mare intensitate cu o

    descarcare de gaz, becuri de schimb, sisteme electronice de iluminare, rezistene

    ballast, sisteme de iluminat pe baz de led-uri i lmpi pentru autovehicule.

    Divizia produselor electronice de consum. Philips este una din primele treicompanii producatoare de bunuri electronice de consum n ntreaga lume cu o

    gam de produse bazate pe capacitile tehnologiei digitale de ultim or a

    companiei i concepute n scopul de a mbunti viaa de zi cu zi aconsumatorilor, acas, la serviciu sau n deplasare.

    Divizia Consumer Electronics a companiei Philips joac un rol cheie n

    dezvoltarea conceptului Connected Plnet: o viziune care permite clienilor s

    acceseze i s savureze serviciile de divertisment i informaii oriunde i oricnd,

    ntr-un mod intuitiv, spontan i instantaneu. Aceasta ofert consumatorilor acces

    wireless la muzic, clipuri video, fotografiile digitale proprii, facandu-le extrem

    de accesibile orcnd i oriunde.

    Connected Planet este mai mult dect un concept: primeleproduse

    Connected Planet au fost deja lansate, acestea incluznd dispozitive pentru

    aplicaii Internet deband larg, cum ar fi sisteme de divertisment audio i video

    Streamium, panoul de control iPronto pentru o cas digital i dispozitivul de

  • 8/22/2019 Proiect Licenta Ok

    36/89

    36

    afiare multifuncional Desxcape. Aceste produse ofer clienilor control i o

    libertate maxim de alegere n ceea ce privete coninutul, momentul i locul.

    Connected Planet este o extensie naturala i logic a celor trei domenii

    destinate clienilor, n care Phlips dorete s exceleze. Acestea sunt HomeEntertainment i Personal Expression (centrate integral peclient i

    productivitate) i ele acoper un domeniu larg de aplcaii personale i de

    consum. Cooperarea cu liderii de pe piaa mondial din domeniile n care acetia

    opereaz pemite companiei Phlips s i extind rapid portofoliul de produse i

    servicii adresate clienilor. De exemplu, dintr-un parteneriat cu Nike, a fost

    dezvoltat o nou categorie de produse. Companiile combin experiena din

    domeniul sportiv cu cea din domeniul tehnologiei digitale pentru a dezvolta

    produse inovatoare create special pentru activitatea fizic i antrenament.

    Perfect Pixel HD Engine pentru claritate i fidelitate deosebite.

    Unul dintre cei mai mari productori de televizoare color din lume,

    recunoscut pentru experiena sa in domeniul inovaiilor tehnologice, Philips este

    lider n dezvoltarea i introducerea pe pia a formelor de televizoare cu ecrn

    plat i Flat, care includ Pixel Plus 2i Ambilight Flat TV; a discurilor optice,care includ recordarea DVD i playere Super Audio CD; i a sistemelor pentru

    televiziune digital i a receptoarelor de cablu. Philips este unul dintre furnizorii

    mondiali de varf n domeniul DVD player-elor i un lider pe piaa monitoarelor

    pentru PC, Philips ofer produse profesionale i de consum, inclusiv uniti de

    date DVD+RW i camere PC. Philips i activiti n domeniul soluiilor de

    comunicare personale, care includ telefoane celulare i DECT (Digital Enhanced

    Cordless TelecommunnicationTelecomunicaii digitale extinse fr fir). Avnd

    la baz motenirea de succes din domeniul tehnologiilor digitale portabile,Philips desface pe pi i o gam atractiv de produse i accesorii audio i de

    informare care vizeaz stilul de via al tinerilor.

  • 8/22/2019 Proiect Licenta Ok

    37/89

    37

    Divizia aparatur electrocaznic i de ngrijire personal.Este o organizaie dezvoltat, cu o prezen global bine

    conturat.Desfoar operaiuni de producie n 7 ri diferite i deine

    organizaii de vnzri naionale n 45 de ri. Are n jur de 8000 de angajai n

    ntreaga lume. n 2003, cifra de vnzri atins de aceast divizie a fost de 2.131

    miloane EUR, iar venitul din operaiuni a fost de 398 milioane EUR, cifre care fac

    din Divizia de aparatur electrocasnic i de ngrijire personal una din cele mai

    profitabile divizii ale companiei Philips. Segmentul de pia al diviziei se afl n

    continu cretere n fiecare an.

    Centrele de compenten desfaoar cercetri, testri la clieni i analize ale

    tendinelor i se asigur c informaiile tehnologice i cercetrile tiinifice sunt

    tranformate n produse. Susinerea de Institutul de ngrijire Personal (parte a

    departamantului de cercetri Philips) i de Centrul pentru Avansare din cadrul

    diviziei de aparatur electrocasnic i de ngrijire personal.

    Divizia semiconductori.Philips Semiconductors, cu sediul la Eindhoven, Olanda, are peste 33 000 de

    angajai, n peste 50 de ri.Deasemenea are 20 de puncte de producie iasamblare i o organizaie de vnzri care face livrri n peste 60 de ri. Cu

    vnzri situate n jurul de 4,9 miliarde de EUR n anul 2003, Philips

    Semiconductors este unul dintre furnizorii de vrf de semicondutori. Doresc s

    fie primul furnizor de soluii baazate pe semiconductori pentru clienii colerai i

    aplicaiile din domeniul comunicaiilor.

    Unitile de producie sunt localizate n SUA, Orientul ndeprtat i Europa

    i deservesc clieni din ntreaga lume. Philips Semiconductors crede c oamenii,

    fie c sunt acas, la locul de munc sau n deplasare, vor avea nevoie de succesliber i facil la aplicaii i servicii comune, indiferent care ar fi metoda de accesare

    a acestora.

  • 8/22/2019 Proiect Licenta Ok

    38/89

    38

    Divizia sisteme medicale.Misiunea Philips este s devin numrul unu mondial domeniul sistmelor de

    ngrijire a sntii. Compania este acum al doilea productor de echipamente

    medicale de diagnosticare din lume i, n anumite domenii de activitate, estelider global. Porofoliul inovator al companiei includ raze X, ultrasunete,

    rezonan magnetic, tomografie computerizat, sisteme medicale IT, medicin

    nuclear i tomografie cu emisie de pozitroni,monitorizarea pacienilor,

    administrarea informaiilor, produse de resuscitare, precum i un domeniu

    complex de servicii care includ evaluri, instruire i educaie, consultan de

    afaceri i servicii financiare, de leasing i ngrijire electronic.

    Divizia Sistme medicale a companiei Phlips are n prezent vnzri anuale

    esimate de 6,05 miliarde EUR i aproximativ 31.000 de angajai n peste 63 de

    ri. Compania s-a angajat n oferirea de tehnologii i servicii inovatoare , care

    permit furnizorilor de servicii de ngrijire a sntii s atinga eficacitate i

    eficient cilnice. Philips a atins aceste standarde dezvoltnd tehnologii i servicii

    caresporesc calitatea i eficiena costurilor diagnosticii medicale i a

    tratamentului.

  • 8/22/2019 Proiect Licenta Ok

    39/89

    39

    CAPITOLUL 3: ACTIVITATEA DE RECRUTARE I

    SELECIONARE N CADRUL

    MANAGEMENTULUI RESUSRSELOR

    UMANE

    3.1 CONSIDERAII GENERALE PRIVIND RECRUTAREA I

    SELECIA

    Recrutarea personaluluireprezint procesul de cutare, de localizare, de

    identificare i de atragere a candidailor poteniali din care urmeaz s fie alei

    candidai capabili care, n cele din urm, prezint caracteristicile profesionale

    necesare sau care corespund, cel mai bine cerinelor posturilor vacante actuale i

    viitoare.

    Recrutarea i seleciareprezint activiti de baz n cadrul

    managementului resurselor umane. Influena pe care o exercit asupra ntregiiintreprinderilor este deosebit de important, deoarece poate aduce mari

    ctiguri, n cazul n care se efectueaz dp criterii profesionale, dar i mari

    pierderi, cnd nnu se acord atenie unui elementar principiu de munc, acela al

    aezrii omului potrivit la locul potrivit.

    Activitatea de recrutare se desfoar continuu, deoarece intreprinderea

    este un organism viu: uniiangajai se transfer n alte locuri de munc, alii se

    pensioneaz, o parte sunt promovai, sau pur i simplu se creeaz noi posturi,prin dezvoltarea activitii. n orice tip de intreprindere , n mod sistematic,

    asist,la nlocuirea unor oameni sau atragerea altora.

    ntr-o intreprindere care funcioneaz dup un sistem performant de

    management al resurselor umane, procesul de recrutare se desfoar ntr-un

  • 8/22/2019 Proiect Licenta Ok

    40/89

    40

    cadru complex, fiind indispensabil legat de selecia i promovarea personalului.

    Recrutarea este influenat de o serie de factori caioneaz n :

    Mediul intern precum: crearea de noi posturi,restructurri, urgene sausituaii temporare plecri de personal, efectuarea unor stagii de pregtire,promovri, transferuri, demisii.

    Mediul extern precum:condiiile de pe piaa muncii, cadrul juritic.n funcie deaceste cerine specifice, recrutarea se poate desfura:

    -Permanent i sistematic;

    -Spontan;

    -Provocat.

    ntruct recrutarea este un proces care consum bani i timp, este necesar

    ca ea s se desfoare dupa un plan. Dac se reuete elaborarea unei

    metodologii corecte pentru recrutare, va fi posibil identificarea i atragerea

    celor mai potrivite persoane.

    Recrutarea se declaneaz n momentul n care n intreprindere apar posturi

    noi, sau cand cele existente devin vacante prin transferul sau pensionarea

    titularilor. Chiar i n perioadele de reducere sau de sistare a angajailor este

    necesar pstrarea contractului cu sursele externe de recrutare pentru a

    menine continuitatea canalelor de recrutare. Recrutarea personalului ncepe cu

    interviul detaliat al nevoilor, sub forma descrierii potului, a calificrii i

    experienei necesare.Recrutarea se realizeaz difereniat, n funcie de natura

    activitilor.

    Modalitile de organizare a recrutrii resurselor umane sunt prezentate n

    urmtorul tabel:

  • 8/22/2019 Proiect Licenta Ok

    41/89

    41

    Modelul de organizare a recrutrii personalului

    Tabelul nr. 3.1

    Tipul recrutrii Domeniile de aplicare Modul de organizare

    Recrutarea general -activiti mai puincomplexe-munci calificate

    -anunuri n pres,radio, televiziune-oficiul de pres

    Recrutare specializat -funcii deconducere-activiti de

    specialitate

    -universiti-alte organizaii

    Seleciapersonaluluiconstiruie una dintre activitile pe care se pune marea

    accent n managementul tuturor intreprinderilor.

    Activitatea se desfoar n cadrul departamentului de resurse umane, dar

    ea constituie responsabilitatea tuturor managerilor de pe diferite niveluri

    ierarhice.

    Selecia personalului const n alegerea, conform numitor criterii, sau a

    celui mai potrivit sau competitiv candidat pentru ocuparea unui post.

    Activitatea de selecie propriu-zis ncepe s se desfoare dup ce a fost

    luat decizian procesul de recrutare. Ea este efectuat ntr-un sector specializat

    din cadrul departamentului de resurse umane, de un grup de persoane sau de

    una singur, n funcie de dimensiunile intreprinderii i de obiectivele urmrite.

  • 8/22/2019 Proiect Licenta Ok

    42/89

    42

    Indiferent de modul de organizare, selecia se efectueazpotrivit unor

    criterii:

    Identificarea i alegerea celei mai potrivite persoane pentru postulvizat;

    Eficiena i costuri justificate de calitate i performanele nouluiangajat.

    Pentru a fi eficient, trebuie s se urmreasc respectarea: criteriile

    generale i valorile culturale ale intreprinderii, cerinelor specifice ale

    departamentului din care face parte postul, particularitile impuse de post.

    Selecia poate fi privit i ca o component a relaiei intreprinderii

    cupublicul. Atunci cnd sunt folosite practici de seleciediscriminatorii, teste

    neadecvate, iar cei care iau interviul au un comportament neadecvat, se creeaz

    o imagine nefavorabil att despre cei ce angajeaz ct i despre intreprindere.

    Selecia resurselor umane este o activitate care se efectueaz n cadrul

    compartimentului de personal al unei intreprinderi. n alte cazuri, selecia

    angajailor constituie o responsabilitate a uneia sau a mai multor persoane din

    conducerea intreprinderii.

  • 8/22/2019 Proiect Licenta Ok

    43/89

    43

    Activiti pe departamente la nivel de intreprindere

    Tabelul nr.3.2

    Compartimentul de resurse umane Conducerea superioar

    Asigur primirea iniial pentruangajare Conduce interviul de selecieiniial Administreaz testele de angajare Obine referine iinformaii cuprivire la trecutul solicitantului Face legtura ntre candidaii ceimai buni i conducerea intreprinderiipentru selecia final Asigur xaminarea medical Evalueaz succesul procesoruluideselecie

    Solictit angajai cu anumitecaliti pentru ocuparea posturilor Particip n echip la selecie Intervieveaz candidaii Ia decizia final pentru care poatecere sfatul specialistului din cadrulcompartimentului de resurse umane

    Indiferent de modul de organizare, activitile procesului de selecie sunt:

    Privirea; Intervievarea i administrarea de teste solicitanilor;

    Conducerea investigaiilor privind mediul n care provin solicitnii; Programarea examenelor medicale; Plasarea noilor angajai; Rmrirea integrrii lor; inerea dosarelor i raportelor adecvate.n cazul n care activitile de selecie sunt grupate ntr-un serviciu

    specializat, exist urmtoarele avantaje: solicitantul se poateadresa ntr-un loc

    precis pentru a cere o slujb, selecia este mai riguroas, fiinf efectuat de

    specialiti, referinele i informaiile despre angajat se pot obine mai uor,

    costul seleciei este mai redus.

  • 8/22/2019 Proiect Licenta Ok

    44/89

    44

    3.2 RECRUTAREA ACIUNE DE BAZ A PROCESULUI DE

    ASIGURARE CU PERSONAL

    Asigurarea cu personal aunei organizaii, numit i angajare, cuprinde mai

    multe activiti de baz, i anume planificarea resurselor umane, recrutarea i

    selecia personalului.

    Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizaiei cuprinde

    recrutarea, selecia i orientarea sau integrarea personalului, n timp ce

    asigurarea cu personal din interiorul organizaiei presupune unele transferuri,promovri, recalificri, rencadrri, dezvoltri i eventuale pensionri, demisii,

    concedieri sau decese.

    ntr-un sens mai larg, procesul de asigurare cu personal cuprinde i alte

    activiti din domeniul resurselor umane, de exemplu: analiza posturilor i

    proiectarea muncii. Recrutarea este primul pas n procesul de asigurare cu

    personal, prcum i primul pas n procesul se selecie al acestuia.

    Obiectivul activitii de recrutare const n identificarea unui numr

    suficient de mare de candidai, astfel nct cai care ndeplinesc condiiile se

    poat fi selectai. Astfel, cele mai eficiente metode sau procedee de selecie a

    personalului sunt limitate de eficiena procesului de recrutare a acestuia.

    Recrutarea resurselor umane are n vedere, de asemenea, analiza posturilor

    i proiectarea muncii, datorit faptului c rezultatele de baz ale acestor

    activiti sunt eseniale n procesul de recrutare a personalului. Acest lucru

    presupune ca persoana care recruteaz sau angajeaz trebuie s deininformaiile necesare la caracteristicile postului, ct i la calitile viitorului

    deintor al acestuia.

    Cunoasterea din timp a necasarului de personal sau anticiparea acestuia, ca

    urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite desfurarea n

  • 8/22/2019 Proiect Licenta Ok

    45/89

    45

    bune condiii i cu mai multe anse de succes a procesului de urmare a

    personalului.

    Procesul recrutrii resurselor umane este legat indisolubil de multe

    activiti de personal, cum ar fi evaluarea performanelor, recompenseleangajailor, pregtirea sau dezvoltarea personalului i relaiile cu angajaii. Astfel,

    candidaii cu pregtire corespunztoare au n general performane mai bune, iar

    existena n cadrul organizaiei a unor preocupri permanente pe linia

    performanei implic identificarea i atragerea unor candidai ct mai

    competitivi.

    n esen, procesul de asigurare cu personal este un proces de triere,

    trecere printr-o serie de filtre n urma cruia solicitanii sunt selectai n urma

    unor activiti specifice domeniului resurselor umane care sunt desfurate

    succesiv.

    3.2.1 Necesitatea activitii de recrutare a resurselor umane

    n domeniul resurselor umane, pentru a avea succes i mai ales pentru asupravieui, organizaiile n general si firmele n special trebuie s soluioneze

    urmtoarele aspecte:

    o Identificarea calificrilor sau aptitudinilor i alegerea candidailor carecorespund cel mai bine cerinelor posturilor nou create sau vacante;

    o Identificarea si atragerea candidailor competitivi folosind cele maiadecvate metode, surse sau medii de recrutare;

    o Respectarea legislaiei n domeniul referitor la oportuniti egale deangajare i corectarea practicilor discriminatorii existente sau a unor

    dezechilibre.

    Soluionarea favorabil a acestor probleme nseamn succesul ntregului

    proces de asigurare cu personal, proces foarte important n economia unei firme

    avnd n vedere efectele unor posibile greeli sau erori de angajare.

  • 8/22/2019 Proiect Licenta Ok

    46/89

    46

    Astfel, nainte de a se lua decizia de angajare a unor noi solicitani este

    necesar s se verifice realitatea nevoii de recrutare i s se ia n considerare i

    posibilitile de realizare a altor alternative. Mai exact, dac un post exista nu

    nseman i c este necesar s existe; dac postul a rmas vacant, exist

    posibilitatea de a-l desfiina. Se poate decide transferul sarcinilor unui alt post

    sau se poate pstra postul vacant cnd se schimb unele circumstane.

    Prin urmare, recrutarea resurselor umane se refer la confirarea necesitii

    de a angaja personal, la unele chimbri n situaia angajrii cu personal, precum

    i aciunile ntreprinse de localizare i identificare a potenialilor candidai i

    pentru atragerea celor competitivi, capabili s mplineasc ct mai eficient

    cerinele posturilor.

    Din aceast perspectiv, nevoile de recrutare pot fi strategice, deoarece

    rspund unor nevoi pe termen lung, pot rspunde unor urgene temporare sau

    unor cerine conjuncturale sau pot fi legate de micrile interne de personal

    (promovare, transferuri, dezvoltri) .

    Recrutarea personalului poate avea caracter permanent i sistematic sau se

    poate realiza numai atunci cnd apare o anumir necesitate. Dac recrutarea

    resurselor umane se desfoar continuu i sistematic, organizaia are avantajul

    meninerii unui contract permanent pe pia muncii.

    De asemenea, recrutarea resurselor umane poate fi spontan sauprovovat, cnd organizaia dorete s ocupe un anumit post.

    Recrutarea resurselor umane este procesul managerial se meninere i

    dezvoltare a celor mai adecvate surse interne i externe necesare asigurrii cu

    personal competitiv n vederea realizrii obiectivelor organizaiei. Astfel,

    recrutarea poate fi un proces activ mai ales cnd orgganizaia i propune

    meninerea i pstrarea legturilor ori contactelor cu sursele externe de

    recrutare.

    Activitatea de recrutare poate deveni o activitate complex i externcostisitoare, care necesit o atenie deosebit n ceea ce privete consecinele

    organizaionale interne i externe, precum i necesitile de resurse umane

    existente i viitoare. De aceea, n cadrul funciunii de resurse umane recrutarea

    pesonalului tinde s devin o activitate de sine-stttoare.

  • 8/22/2019 Proiect Licenta Ok

    47/89

    47

    Recrutarea personalului este considerat de numeroi specialiti ca fiind

    baza ntregului proces de asigurare cu personal din exteriorul organizaiei, fiind

    ct mai multe metode sau surse posibile de recrutare.

    3.2.2 Planificarea procesului de recrutare

    n mod normal, recrutarea trebuie s nceap de la procesul de planificare a

    resurselor umane. n funcie de oiectivele urmrite de ntreprindere,se va stabili

    politica specific de recrutare, adic cine va recruta, care sunt resursele de

    recrutare i modul n care se va desfura, timpul alocat i bugetul necesar

    pentru acest tip de activitate.

    Elaborarea unui plan de recrutare presupune realizarea n prealabil a unui

    studiu privind obiectivele generale ale interprinderii. n cagrul acestui proces de

    analiz i elaborare a strategiilor de recrutare, este recomandabil s se realizeze

    i o investigare complet a problemelor de personal de la nivelul intreprinderii.

    Verificareava urmri:

    Fluctuaia personalului; Numrul posturilor neocupate; Lipsa de personal cu anumite calificri; Lipsa constant a candidailor corespunztori pentru posturile vacante.

    Procesul de recrutare const n aplicarea simultan sau succesiv a mai

    multor metode, pn se ajunge la decizia final deangajare a candidatului

    considerat cel mai potrivit. Indiferent de procedeele folosite, trebuie s se

    stabileasc exact persoana sau grupul implicat n aceast activitat. Motivul l

    constituie necesitatea abordrii unitare i consecutive a planului de aciune. n

    cadul metodologiei de lucru se are n vedere:

    Fia postuluirecrutarea candidailor trebuie s se sprijine pe descriereageneral a responsabilitilor principale despre postul vizat.

    Analiza sarcinilorse va avea n vedere o list detaliat a sarcinilor pe carele are de ndeplinit persoana ce va fi angajat pe postul vacant. Pe baza acestei

    liste vor fi identificate calitile i clarificrile necesare pentru ocupara postului.

  • 8/22/2019 Proiect Licenta Ok

    48/89

    48

    Specificaiile de personalse vor selecta calitile agrate ca fiind necesarepersoanei care va ocupa postul respectiv, aa cum reiese din fia postului i

    analiza sarcinilor.

    Anunarea postului formulara anunului trebuie s se fac ntu-un modfoarte clar,n aa fel nct s nu existe dubii sau nentelegeri cu privire la

    coninutul postului i la calificrile necesare ocuprii lui. Pentru difuzarea

    anunului trebuie stabilite canalele de informare cele mai potrivite pentru postul

    n cauz.

    Formularul de nscrierese va elabora unformular din care s reias clarinformaiile necesare pentru a determina abilitile i motivaia candidailor

    pentru postul vacant. n formular se va preciza i data limit pn la care se pot

    depune candidaturile, precum i data interviului.

    Probele de concurs presupun cunoaterea activitilor i a probelor deconcurs.

    Luarea deciziilornainte de susinerea interviului de preselecie se vahotr cum se va lua decizia final. De asemenea se va stabili procedura prin care

    se vor rezolva contestaiile.

    3.2.3 Recrutarea profesional

    Succesul i supravieuirea organizaiilor sunt asigurate apoape n totalitate

    de calitatea forei de munc. Astfel, organizaiile trebuie s se concentreze n

    primul rnd asupra identitii i atragerii celor mai competitivi candidai pentru

    specificul organizaiei, problem care se rezolv n cadrul procesului de recrutare

    profesional.

    Recrutarea profesional este un proces de localizare, identificare i atragere

    de poteniali candidai pentru anumite posturi. Recrutarea este continuat de

    selecie, prin care se ncearc realizara unei concordane ntre existenelepostului i caracteristicile profesionale i personale ale candidatului i se incheie

    oferta de angajare.

    Recrutarea profesional ntr-o organizaie este un proces continuu, iar

    continuitatea este dat de:

    - Apariia de noi posturi;

  • 8/22/2019 Proiect Licenta Ok

    49/89

    49

    - Creearea de noi posturi vacante prin: continuarea studiilor,reconversie profesional, concediere, decese, retehnologizri,

    restructurri.

    Activitatea de recrutare tebuie corelat cu strateia i valorile organizaiei,cu piaa forei de munc i cu posibilitatea organizaiei de a oferi stimulente i

    remuneraii confortabile pentru angajai.

    Orice recrutare trebuie s-i propun urmtoarele obiective:

    S aleag de pe piaa muncii un numr ct mai mare de candidai,

    pentru a se reine candidai de ct mai bun calitate;

    S aleag candidai cu pregtire de specialitate superioar, i care se

    arat interesai de organizaie;Socupe ct mai repede posturi noi sau vacante i bineneles cu

    costuri ct mai mici cu putin.

    Datorit faptului c prin recrutare se ncearc meninerea numrului de

    angajai la un nivel necesar i c aceasta impune pentru organizaie anumite

    cheltuieli, determinate de particularitie posturilor care urmeaz s fie ocupate

    i de aciunea cererii i ofertei de for de munc n momentul recrutrii, ea este

    atribuit unui compartiment de resurse umane. n acest compartiment vomntlni urmtorii specialiti: economiti, sociologi, pshihologi i medici.

    Costurile recrutrii personalului sunt determinate de particularitile

    posturilor ce urmeaz a fi ocupate. n cazul posturilor de complexitate joas,

    fora de munc fiind uor de gsit i de atras, costurile sunt minime. Pe msur

    ce complexitatea cerinelor pentru ocuparea posturilor crete, numrul

    persoanelor ce ar putea fi atrase scade i se repartizeaz, uneori, pe o suprafa

    mai vast.

    La ora actual doar organizaiile mari dispun de compartimente specilizate

    pe probleme de personal i mai puin cele mici. Organizaiile mici practic o

    recrutare intensiv, bazndu-se mai mult pe intuiie.

  • 8/22/2019 Proiect Licenta Ok

    50/89

    50

    Avnd n vedere c prin recrutare organizaiile ncearc s-i asigure i s-i

    menin calitatea forei de munc (aceasta fiind una din principalele fore ale

    competiiei), ea trebuie s porneasc de la elaborarea sau utilizarea de

    monografii profesionale.

    Monografiile profesionale sunt instrumente deosebit de utile, deoarece ele

    reuesc s circumscrie cuprecizie poziia unei profesii ntr-o organizaie,

    existenele ei profesionale i umane.

    Orice monografie profesional trebuie s cuprind urmtoarele aspecte:

    Denumirea sau titlul funciei ; Locul n nomenclatorul de profesiuni; Organizaia, departament, sector, secie; Numr de persoane ncadrate; Obligaii profesionale (norma de munc); Poziia ierarhic (subalternsuperior); Nivelul de dificultate al activitii, i anume:

    -responsabiliti;

    -cunotrine profesionale;

    -experien;

    -nivelul de salarizare;

    -orarul de munc ischimburile;

    -standardele de activitate;

    -munca izolat sau n echip;

    -relaii profesionale;

    -condiii de munc;

    -mediul social al activitii;

  • 8/22/2019 Proiect Licenta Ok

    51/89

    51

    -exigene fizice;

    -exigene psihice;

    -intruire necesar;

    -metode de selecie profesional.

    Dac monografiile profesionale sunt extrem de utile celor care angajeaz,

    ele sunt aproape lipsite de importan pentru cei care doresc s se integreze.

    Astfel c organizaiile elaboreaz manualul sau cartea angajatului, care ofer

    informaii despre :

    Nivelul de salarizare; Faciliti acordate angajatului; Modul de rezolvare a preoblemelor personale ale angajatului; Planuri de boal; Ajutor medical de urgen.

    Medii de recrutare

    Pentru ca organizaiile s aib de unde alege persoanele cele mai potrivite

    pentru ocuparea unui post i pentru participarea la examenul de selecie

    propriu-zis, ele trebuie s-i gseasc persoanele cele mai potrivite. Problema

    care apare este unde i cum putem gsi persoanlede care avem nevoie.

    Privit la modl general, recrutarea se poate face din dou grupe de

    populaie i anume: populaia apt de munc i populaia activ.

  • 8/22/2019 Proiect Licenta Ok

    52/89

    52

    Modaliti de realizare a recrutrii profesionale

    Fig.3.1

    3.2.4 Metode i principii de recrutare a resurselor umane

    Recrutarea personalului se poate realiza prin surse din interiorul

    intreprinderii sau din exteriorul ei. i o surs i alta, reprezint avantaje idezavantaje. Riscurile se pot diminua n msura n care se face o evaluare

    corect a nevoilor i se caut modalitile cele mai eficiente pentr rezolvarea

    problemelor de personal. Cele mai multe intreprinderi utilizeaz ambele surse de

    recrutare.

    Populaia apt de

    munc

    Populaia activ

    Includetoate

    persoane

    le apte

    de

    munc

    Ofernumrul

    cel mai

    mare de

    candidai

    Se poatefolosi

    orice

    metod

    de

    recrutare

    Mesajul

    de

    recrutare

    influene

    z

    recrutare

    Metode de

    recrutare

    dependente

    de sursa la

    care se

    apeleaz

    Sursele

    sunt

    limitate

  • 8/22/2019 Proiect Licenta Ok

    53/89

    53

    Recrutarea intern

    Specilitii n domeniu recomand s se nceap cu recrutarea din sursele

    interne ale intreprinderii, deoarece prin intermediul promovrilor i rotaiei pe

    posturi, se poatea asigura stimularea personalului. Recrutarea din intrior seutilizeaz cu regularitate n cazul personalului muncitor. Metoda uzual este

    aceea a recomandrilor efilor ierarhici i promovarea unei anumite persoane pe

    postul vizat. Cnd este vorba de un numr mic de posturi vacante, se folosete

    aa numitul ,,program de nlocuitori.

    Managerii colecteaz date despre mai multe persoane i se ntocmete o

    list de candidai. n organizaiile n care funcioneaz principiul transparenei, se

    practic afiarea postului liber, pentru toi cei interesai s-i poat depune

    candidatura.

    Avantajul principal al acstui tip de recrutare l prezint fapul c

    intreprinderea are posibilitatea s cunoasc mai bine punctele tari i pe cele

    slabe ale candidailor, din evalurile anterioare. De asemenea, nu se pierde nici

    timp nici bani, deoarece nu mai este necesar familiarizarea angajailor cu

    intreprinderea. Promovarea pe post reduce timpul de acomodare i de integrare

    n noua activitate a angajatului.

    Procedura are i dezavantaje: nemulumiri din partea altor angajai,

    generate de criteriile de recrutare, lipsa de transparen etc. n situaii n care

    promovarea se face pe baza varstei sau vchimii n munc, far a se lua n

    considerare competena profesional, poate aprea favoritismul.

    Recrutrile interne pot duce i la apariia unor posturi vacante n lan iar

    intreprinderea risc s se confrunte cu o diminuare a creativitii, deoarece

    persoanle recrutate pe ci interne nu pot veni cu o stare de spirit nou, aa cum

    se ntampl cu personalul atras din exterior.

  • 8/22/2019 Proiect Licenta Ok

    54/89

    54

    Rcrutarea extern

    Este o modalitate utilizat n special de intreprinderile carea acord

    importan sporit atragerii imeninerii personalului cu nivel ridicat de

    calificare, dar i de cele care se dezvolt rapid. Acest tip de recrutare serealizeaz cu ajutorul metodelor informale i a celor formale.

    Metoda informalcea mai simpl i costisitoare recrutare din exterioreste cea informal. Se realizeaz de obicei, prin intermediul relaiilor personale.

    Intreprinderea solict concursul angajailor de a transmite mesajul n rndul

    cunoscuilor i de a ncuraja cele mai competente persoane s i depun

    candidatura. Tot informal este i procedura de utilizare a bncii de date

    cupriznd candidaii care i-au depus la un moment dat un curriculm vitae la

    serviciul de resurse umane al intreprinderii. Acest tip de recrutare are avantajul

    de a fi rapid, ieftin, dar i riscul de a nu putea fi atri cei mai buni candidai data

    fiind audiena restrns i limitele ariei de cuprindere a potenialilor solicitani.

    Metode formale cele mai importante sunt:Publicitateacea mai frecvent metod de recrutare din exterior fiind

    realizat fie prin ageniile de ocupare a forei de munc, fie prin anunuri de

    mic i mare publicitate n mass-media. Pentru a fi eficient, publicitatea trebuie:

    S se fac printr-un mijloc de comunicare adecvat; S fie difuzat pe o arie ntins, pentru a avea garania c ajunge la

    candidaii int;

    S atrag interesul candidailor; S fie conceput i s ofere suficiente informaii pentru a atrage

    candidaii corespunztor cerinelor postului.

    Textul anunului trebuie redactat concis i corect. El trebuie s conin:

    Numele intrprinderii; O scurt descriere a activitii intreprinderii; Postul vacant; Un rezumat al fiei postului; Cerinele postului (calificare,experient, studii) ; Infromaii despre condiiile n care se poate candida;

  • 8/22/2019 Proiect Licenta Ok

    55/89

    55

    Data limit pentru transmiterea solicitrii.Studiile de specialitate arat c imaginea despre intrerindere prin campania

    publicitar este mult mai important n atragerea unor candidai potrivii

    nevoilor ei dect modul n care este descris postul vacant.

    Ageniile de recrutarereprezint o alt modalitate de recrutare din

    exterior fiind posibil prin intermediiul ageniilor de recrutare publice sau

    private. De obicei, se apeleaz la serviciile ageniilor publice numai pentru

    posturi cu o calificare lipsit de pretenii. n aceste cazuri, metoda este eficient

    i puin costisitoare. Pentru posturi care necesit calificri superioare sau poate

    funcii de conducere, se apeleaz la serviciile ageniilor de recrutare private.

    Acestea sunt firme specializate n recrutareaselecionarea de personalsau n probleme de consultan n domeniul resurselor umane. Ele pot fi

    generale (oferind candidai pentru toate categoriile de posturi), specializate (pe

    anumite domenii de activitate) sau pot avea drept scop numai recrutarea de

    personal de conducere.

    Serviciile prestate de aceste agenii sunt compensate fie de intreprinderile

    care le solicit, prin plata unui onorariu stabilit, fie dde ctre personale angajate

    prin intermediul lor, printr-o cot procentual din veniturile obinute.

    Trgurile de locuri de muncconstituie o alt surs de recrutare a

    candidailor din exteriorul intreprinderii. Acestea sunt organizate de ageniile

    naionale de ocupare i formare profesional, fundaii sau diferite asociaii i

    studeneti sau profesionale. Intreprinderile i trimit reprezentanii la aceste

    manifestri n scopul de a-i completa bazele de date cu candidai, n special

    pentru posturile program redus.

    Instituiile de nvmntaceast recrutare presupune cteva avantaje:

    ntalnirile cu studenii nu necesit nici o cheltuial, deoarece se realizeaz n

    acela loc cu mai muli deodat. Pentru utilizarea acestei surse de nevoi de ceva

    timp, deoarece trebuie cultivate relaiile cu instituiile respective. Acestea

  • 8/22/2019 Proiect Licenta Ok

    56/89

    56

    trbuie s neleag intreprinderea, cerinele i stagiile sala, pentru a putea oferi

    candidai potrivii. Evaluarea candidailor fr o experien n munc este despul

    de diferit iar o eventual ncadrare, dup eabsolvire implic o suplimentare a

    posturilor pentru acomodarean sistemul intreprinderii i integrarea ntru-un

    ritm de lucru.

    nc o posibil surs de recrutare din exteriorul intrprinderii o constituie

    persoanle care vin n contact direct cu aceasta:

    Colabortorii; Partenerii de afaceri; Vizitatorii.

    Departamentul de resurse umane are, de obicei un fiier cu cereri deangajare, unde sunt trecute solicitrile acestor persoane sau cele primite prin

    pot, fax, e-mail. Cu ct intreprinderea este mai renumit, cu att acest

    segment de recrutare va fi mai reprezentativ.

    Recrutrile externe prezint o serie de avantaje:

    Permit identificarea i atragerea unui numr mare se candidai;Favorizeaz creterea calitii procesului de recrutare prin

    posibilitatea de a compara candidaii interni cu cei externi;

    Diminueaz cheltuielile cu pregtirea personalului;mbuntesc climatul creativ din intreprindere, noii anagajai

    venind cu idei noi,creatoare.

    Dezavantajele acestui tip de recrutare:

    Costuri ridicate;

    Timp ndelungat pentru identificarea, atragerea i evaluareacandidailor;

    Timp ndelungat pentru orientare, adaptare i integrare pe posturi anoilor angajai;

  • 8/22/2019 Proiect Licenta Ok

    57/89

    57

    Riscul de a atrage candidai care ulterior sunt dezamgii de ceea cele ofer intreprinderea fa de ateptrile lor sau care, nu se pot adapta i

    nu se ridic la nivelul performanelor dorite;

    Tensiuni crescute n interiorul intrepinderii, din cauza frustrrilorresimite de angajaii mai vechi care se simt neglijai i nendreptii.

    n toate situaiile, activitatea de recutare trebuie privit ca un efort

    concentrat din partea a dou categoriide specialiti: cei din departamentul de

    resurse umane i managerii de intreprindere. La nivelul intreprinderii, managerii

    vor determina calificrile necesare i vor anticipa necesitile viitoare ale

    posturilor, vor asista la procesul de recurtare i vor evalua activitatea de

    recrutare.

    3.2.5 ntocmirea planului de recrutare a resurselor umane

    Recrutarea resurselor umane constituie o investiie costisitoare, iar reuita

    unei asemenea aciuni este influenat de calitatea mijloacelor puse n aciune.

    Orice politic de recutare trebuie s fie coerent iechilibrat, fr improvizaii,

    evitndu-se deciziile de circumstan, luate de la o zi la alta. Schimbrile

    frecvente de mediu au un impact puternic asupra funcionrii intreprinderii, ceea

    ce face ca aceasta s adopteze o politic de recrutare ct mai flexibil. Politica de

    recutare i-ar pierde sensul dac nu ar reflecta schimbrile care se produc n

    tehnologie, finane, legislaie i politica naional.

    Fazele planului de recutare sunt:

    Studiul politicii de personal al intreprinderii;Culegere informaiilor privind cuplul oameni posturi;Analiza informaiilor care permit definirea nevoilor de recutare;Planificarea aciunilor n vederea recutrii.

  • 8/22/2019 Proiect Licenta Ok

    58/89

    58

    Etapele planului de recutare:

    Culegerea informaiilor;Organizarea posturilor i a oamenilor;Studiul plecrilor;Studiul posturilor;Calculul nevoilor directe i calculul nevoilor de recutare.

    Culegerea informaiilor n planificarea recutrii. Elaborarea unui plan de

    recutare presupune realizarea unui studiu privind obiectivele generale ale

    intreprinderii. Culegerea informaiilor se poate utiliza prin intervievarea

    managerilor, avndu-se n vedere urmtoarele aspecte: dac posturile vacante

    se vor ocupa prin promovare intern sau recutare, care sunt proiectele de

    dezvoltare pe termen scut si mediu, n ce msur intreprinderea este dispus s

    cheltuiasc pentru aplicarea unei politici de recutare continuie.

    Organizarea posturilor i a oameniloro alt categorie de informaii care

    vor fi actualizate permanent, vizeaz organigrama intreprinderii. Trebuie

    cunoscute att organigrama efectiv aplicat,ca punct de plecare, ct i

    organigrama de perspective. Din compararea celor dou organigrame se poate

    stabili concret necesarul de personal ce va fi recutat.

    Plecrile n scopul calculrii necesarului de nlocuire, este necesar s

    existe o eviden precis a posturilor devenite datorit demisiilor, concedierilor,

    pensionrilor sau a deceselor.

    Studiul posturilorse realizeaz pe baza descrierii acestora evideniindu-se

    informaiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitaile

    i mijloacele folosite.

    Caluculul nevoilor directe de recrutarese realizeaz prin simpla compararea efectivului teoretic cu cel real, prin luarea n consideraie avitezei cu care se

    renoiete personalul. Studierea posturilor vcante permite obinerea

    informaiilor necesare mesajului de recrutare.

  • 8/22/2019 Proiect Licenta Ok

    59/89

    59

    Planul de recrutare al resurselor umane

    Fig.3.2

    Planul de recrutare al resurselor umane

    Categorii

    de personal

    pe funcii si

    meserii

    Numr

    preliminar

    de

    persoane

    Ci de

    asigurare cu

    necesarul

    de personal

    Numrul

    persoanelor

    necesare

    pentru

    posturile

    create

    La sfitul

    anului

    La nceputul

    anului Recrutarea

    absolveni

    Angajare direct

    Piaa muncii

    Alte ci

    Promovri

    Dezvoltare

    Pierderi naturale

    Pensionare

    Promovri

    Decese

  • 8/22/2019 Proiect Licenta Ok

    60/89

    60

    3.3 SELECIA PERSONALULUI COMPONENT A PROCESULUI

    DE ASIGURARE A ORGANIZAIEI CU RESURSE UMANE

    Cea mai cunoscut definiie a seleciei resurselor umane se refer la

    activitatea de alegere, pe baya unor criteria prestabilite, a celui mai potrivit

    candidat pentru a ocupa un anumit post. Practic, selecia poate mbrca atat

    forme empirice prin aprecierea formal a calificrii ( diploma), aptitudinilor

    (recomandr) i comportamentului (impresii), cat i abordri tiinifice bazate pe

    o metodologie complex i adecvat organizaie.

    Procesul propri-zis de selecie este perceput ca o serie de etape successive,constituind tot atatea obstacole sau filtre de triere a candidailor, dup cum

    urmez:

    Selecia preliminar a potenialilor candidai; Formularea cererii de angajare; Intervievarea general; Testarea aptitudinilor i condiiilor impuse de cerinele postului; Verificarea referinelor; Examenul medical; Interviu final; Decizia de angajare i acceptarea ei; Instalarea pe post.

    n realitate, ne ntotdeauna etapele enunate mai sus se deruleaz n

    ntregime pentru toi candidaii. Pe parcurs, o parte din solicitani pot fi respii,

    dupa cum -n unele situaii decizia de angajare se poate lua n oricare dintreetapele intermediare.

    Decizia companiei de angajare coincide cu decizia individual de acceptare a

    locului de munc n cauz, aupra cruia acioneaz un set de factor ice pot fi

    structurai n trei categorii:

  • 8/22/2019 Proiect Licenta Ok

    61/89

    61

    Factori obiectivilegai de calitatea oferte de angajare, n cadrul creia salariul

    reprezint factorul cel mai important, dei candidaii au mari reserve n

    acceptarea fi a aceste prioriti.

    Factori subiectivide care persoana n cauz rareori este contient, constand ncorespondena imaginii i climatului organizaional cu elemente ce in de

    personalitatea indivizilor.

    Factori de recrutare i seleciegenerai de atitudinea specialistului sau a

    persoanei de contact, al cror comportament este explorat le nivelul climatului

    general al comapaniei, n lipsa altor elemente obiective de evaluare a postului i

    organizaiei n ansamblul ei.

    Ca i n cazul procesului de recrutare, selecia personalului presupune ombinare de responsabiliti, dintre care cele privind pregtirea i derularea

    procedurilor specific sunt n sarcina comportamentului de specialitate, n timp ce

    deciziile propriu-zise, asistarea ievaluarea procesului se realizeaz de ctre

    managerii companiei.

    3.3.1 Coninutul i determinrile etapelor de selecie

    Selecia preliminar a candidailor po