politici de recompense

CUPRINS

Introducere.2 Capitolul I: Recompensa,sistemul de recompense...........................3 Capitolul IIContinutul i structura recompenselor .................7

Studiu de caz......................................................................20 Bibliografie...........23

Introducere

Managementul

recompenselor

este

procesul

de

elaborare

i

implementare a strategiilor, politicilor i sistemelor de recompensare care permit organizaiilor s-i ndeplineasc obiectivele prin recrutarea i meninerea angajailor necesari precum i prin motivarea corespunztoare a acestora. Managementul recompenselor, const, n principal, n proiectarea, implementarea i meninerea sistemelor de recompensare ale angajailor, care trebuie s fie adaptate mbuntirii continue a performanelor organizaionale. Recompensarea acumulrii de noi cunotine poate fi exterioar sau interioar. De exemplu, dac un programator nva un nou limbaj, el primete o recompens extern, concretizat printr-un certificat care atest acest lucru. Dac un mecanic nva s lucreze la un strung nou, el tie c la nceput va face multe greeli, dar treptat va fi din ce n ce mai bun. n momentul n care va deveni un bun specialist, va fi mulumit de el nsui, aceasta constituind o recompens intern. Pentru reuita unui program de formare, angajaii trebuie s aib att motive s nvee, ct i posibilitatea de a aplica ceea ce au nvat. Cele nvate i pot ajuta pe cursani, fie pentru atingerea unui scop, fie pentru evitarea unei situaii nedorite. Motivarea pozitiv se realizeaz atunci cnd angajatul primete recompensa dorit. Dac un executant respect cu strictee disciplina tehnologic i disciplina muncii, el poate primi drept recompens o prim, deci o motivare pozitiv pentru comportamentul lui.2

Capitolul IRecompensa angajatului reprezint totalitatea veniturilor materiale i bneti, a nlesnirilor i avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat i de activitatea desfurat de acesta. Termenul de recompens are o utilizare mai redus n Romnia, find uor confundat cu cel de compensaie sau cu elemente ale recompensei. n limba englez compensation are semnificaia de compensare, despgubire, plat, recompens, indemnizaie, salariu. S-a optat pentru semnificaia de recompens, considernd c acesta reflect cel mai bine coninutul noiunii. Dimensiunile i funciile recompenselor Elementele componente ale recompenselor, mrimea i ponderea lor sunt determinate de rolul, utilitatea i necesitatea social a activitilor i serviciilor prestate sau a produselor obinute. Privit prin prisma analizei valorii, recompensa are dou dimensiuni1: utilitatea

(ceea ce dorete angajatul), reprezentnd recompensa

intrinsec, concretizat n sentimentul de realizare, de recunoatere a meritelor, de satisfacie n munc, de dezvoltare personal i poziia n societate; costul (ceea ce se cheltuiete pentru angajat), reprezentnd recompensa

extrinsec, concretizat n recunoaterea oficial, material sau nematerial, a activitii i calitii angajatului. Corelatia dintre cele dou dimensiuni ale recompensei se realizeaz n mod concret prin intermediul urmtoarelor funcii: recunoaterea importanei activitii desfurate i a calitii angajatului; asigurarea mijloacelor de existen pentru angajat i familia sa,1

Coord. Robert L. Mathis, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997, p. 217

3

pe toat durata de via; obinerea unor rezultate economice optime pentru firm i pentru societate. Importana acestor funcii difer de la o ar la alta, de la un grup social la altul, fiind influenate de puterea economic a societii, de bogia membrilor si sau de gradul de civilizaie. De regul, cei care i asigur existena din salariu sunt nemulumii de mrimea recompensei, ceea ce determin o presiune permanent. Performana, cunotinele, ndemnarea i competena - factori care influeneaz mrimea recompensei. ncercnd s explicm modul de dimensionare a recompensei, ne punem n mod firesc ntrebarea: Ce anume pltete patronul unui angajat : efortul depus, cunotinele, nivelul de pregtire, rezultatele obinute de firm sau necesitile materiale ale angajatului i ale familiei sale? Toi patronii sunt nevoii s fac o corelaie ntre nivelul salariului i performanele obinute de angajat n timpul activitii, numai c acest lucru nu este uor de realizat. Aprecierea corect a performanei permite departajarea ntre angajaii care execut acelai gen de activitate. Satisfacia muncii poate genera performan pna la un punct, de la care este necesar stimularea creterii performanei pentru a obine creterea satisfaciei. O fericire general a angajailor nu este o condiie obligatorie pentru performane ridicate, aa cum un lucrtor satisfcut nu se identific cu un lucrtor bun. Cercettorii au ajuns la concluzia c ntre performan i satisfacie exist o relaie cauzal, intern sau extern, n care performana este cauz, iar satisfacia efect. Satisfacia n munc este corelat cu motivaia iar rsplata muncii se interpune ntre performan i satisfacie.2 Ali factori - recompensa primit de angajai este influenat n mod concret de o serie de factori externi cadrului organizatoric respectiv.2

Coord. Robert L. Mathis, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997

4

Caracterul privat sau public al capitalului unitii influeneaz mrimea recompensei prin faptul c unitile cu capital public au anumite reglementri de care trebuie s ina seama, n timp ce unitile particulare nu sunt obligate s le respecte. Unitile la care salariile sunt pltite de la buget sunt supuse, la rndul lor, la unele restricii suplimentare fa de societile comerciale. Plata se face, nca, fr o corelare a productivitii cu salariul sau a volumului produciei cu fondul de salarii i cu numrul de angajai. Un alt factor care ar putea influena n viitor sistemul de recompensare il constituie preul muncii pe plan internaional. Componentele sistemului de recompense n concepia lui Michael Amstrong, sistemul de recompense implic integrarea politicilor, proceselor i practicilor manageriale n domeniul recompenselor i se dezvolt n contextul strategiilor i politicilor organizaionale. n mai toate organizaiile, sistemul de recompense cuprinde mai multe elemente, nu numai plata pentru munca depus sau pentru performana realizat. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existena unui sistem de evaluare a performanelor, a unui sistem de stimulare a angajailor i de recompensare a rezultatelor. Sistemul de recompense, reprezint ansamblul elementelor sau veniturilor materiale i nemateriale, financiare i nonfinanciare, a facilitilor sau avantajelor prezente i viitoare determinate direct sau indirect de calitatea de angajai, precum i de activitatea desfurat de acetia3. Din acest punct de vedere, trecerea la o economie de pia competitiv necesit schimbri eseniale n domeniul recompensrii personalului prin3

Doina Mureanu, Managementul resurselor umane, Editura Independena Economic, Piteti, 2002, p. 91

5

asimilarea

treptat

a

elementelor recompenselor

i

componentelor un

sistemelor atribut

de al

recompensare din trile dezvoltate. Managementul este important angajatorului, deoarece pentru manager recompensarea reprezint un cost semnificativ dar i un mijloc prin care se poate influena comportamentul angajailor. Pentru angajat, recompensarea reprezint rsplata pentru efortul depus i pentru valoarea pe care conducerea firmei o atribuie calitilor i realizrilor sale. Mrimea recompensei depinde de urmtoarele variabile:

puterea economico-financiar; restriciile legislative; politica salarial a firmei; piaa muncii. Combinaiile dintre aceste variabile duc n mod concret la realizarea grilei de salarizare. Astfel, dou firme cu activiti similare pot plti diferit angajaii de pe posturi similare pentru c realizeaz venituri diferite.4

Capitolul IIContinutul i structura recompenselor4

Constantin Roca - Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Craiova, 2004

6

Unii specialiti consider c recompensarea poate avea dou forme: recompensare material i recompensare nematerial. Recompensarea material include formele de recompense financiare i beneficiile pe care le primete un angajat. Recompensele materiale directe pot fi primite sub mai multe forme: salariu de baz, salariu de merit, comisioane, ore suplimentare, diverse sporuri i multe altele. Salariul de baz reprezint plata orar, sptmnal sau lunar pentru munca depus i reprezint cea mai substanial recompens. Sporurile la salariu se adaug la salariul de baz i pot s fie de mai multe feluri: spor de vechime n munc, spor pentru condiii deosebite de munc, spor pentru ore suplimentare, spor pentru munc pe timp de noapte etc. Bonusurile (stimulentele) sunt oferite n plus, pe lng salariu, fiind de multe ori corelate cu performana angajailor: comisioane, fonduri de participare la profit, premii .a. Recompensele materiale indirecte rezult din condiia de angajat al firmei: programe de protecie (asigurri de mai multe feluri), plata timpului nelucrat precum serviciile i alte recompense. Ali specialiti folosesc noiunile de recompense directe i recompense indirecte. Recompensele directe includ sumele pe care le primesc angajaii pentru activitatea depus sau / i rezultatele obinute, fiind concretizate n salarii i adaosuri la salariu (sporuri i stimulente).5 Salariul reprezint suma primit pentru munca desfurat sau pentru rezultatele obinute de un angajat ntr-o anumit unitate de timp (or, zi,

5

Doina Mureanu, Managementul resurselor umane, Editura Independena Economic, Piteti, 2002

7

sptmn, lun, an). Salariul reprezint nu doar o surs de venituri ci i o recunoatere concret a valorii angajatului n organizaie. Salariul poate fi: de baz sau tarifar (stabilit n condiii standard, fr sporuri); nominal (valoare de moment, suma de bani); real (cantitate de bunuri i servicii ce pot fi cumprate cu suma primit); minim (parametru al proteciei sociale, fiind un nivel stabilit de guvern). Sporurile de salariu sunt componente ale recompensei acordate pentru condiii de lucru, supraefort, munc n afara programului normal, vechime etc. Sporul de vechime i condiionarea promovrii de vechime este, n multe cazuri, n concordan cu performana real. Cu toate acestea, sporul de vechime se menine n unele sisteme de salarizare ca plat a loialitii fa de firm. nc de la nceputul secolului at XX-lea, Frederick Taylor a dezvoltat sistemul de plat difereniat a muncitorilor, n funcie de realizrile individuale. Astfel a aprut o component distinct a veniturilor realizate de angajai stimulentele. Un stimulent realizeaz legtura direct ntre recompens i productivitate, avnd rolul de a impulsiona creterea performanei. Dar nu pentru toi angajaii sunt valabile aceleai modaliti de stimulare a performanei. Pentru unii sunt foarte importani banii, n timp ce, pentru alii timpul liber compensator sau alte forme de recunoatere a performanei. Este important ca stimulentele s nu creeze diferenieri artificiale ntre angajai care pot genera nemulumiri i tensiuni. Sistemul de stimulare a angajailor este considerat ca un al doilea sistem de recompensare direct dup cel de salarizare, pentru c, pe de o parte, sumele implicate pot fi comparabile cu salariile de baz iar, pe de alt parte, performanele globale ale unitii sunt mai direct legate de stimulente dect de salariile de baz.66

Constantin Roca - Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Craiova, 2004

8

Sistemul de stimulare al angajailor este structurat pe trei niveluri: stimularea individual, stimularea de grup i stimularea la nivel de organizaie. Stimulentele individuale. Aceast categorie de stimulente realizeaz legatura direct ntre performanele fiecrui angajat i recompensa obinut. Formele de stimulare individual vizeaz acele laturi ale activitii care pot evidenia contribuia individului la activitatea organizaiei, fiind n concordan cu dorinele acestuia. Principalele forme de stimulare individual sunt: salariul pe bucat (acordul direct); salariul unitar difereniat (acordul progresiv); comisionul; premiile. Salariul pe bucat (acordul direct). Exist o legtur direct ntre salariul executantului i numrul de produse realizate. Acolo unde aceast legtur poate fi evideniat se practic salarizarea n acord direct, proporional cu cantitatea de produse realizate. Salariul unitar difereniat (acordul progresiv). Angajaii sunt platii n mod difereniat, n raport cu cantitatea de produse realizate, salariile fiind din ce n ce mai mari, pe msur ce productivitatea crete. Comisionul reprezint stimulentul individual, calculat ca procent din vnzri sau ncasri. ntr-o prim form, comisionul direct, salariul angajatului reprezint n totalitate un anumit procent din vnzri. Dac nu vinde nimic, angajatul nu primete salariu. Acest sistem se ntlnete n activitatea comercial. O a doua form este constituit din salariu plus comision. n acest caz comisionul are caracterul de prim, supliment de salariu la salariul de baz, care se obine n condiiile ndeplinirii unui minim de realizri. Realizrile care depesc minimul stabilit se recompenseaz sub form de prime procentuale. Premiul ca stimulent individual, se acord angajailor (executani

9

sau manageri, muncitori sau funcionari) pentru activiti i rezultate deosebite. De exemplu pot exista premii individuale pentru performane deosebite i premii anuale pentru toi membri organizaiei, din realizrile globale ale acesteia. Stimulentele de grup. Dei stimulentele individuale sunt cele mai utilizate forme de recompensare pentru c stabilesc legtura direct ntre individ i firm, nu ntotdeauna individul i poate manifesta capacitatea n sensul de a realiza o performan, independent de cei din jur, fiind necesar cooperarea. Dac stimularea individual creeaz invidie, stimularea de grup promoveaz cooperarea i efortul comun pentru obinerea unor rezultate ct mai bune. n esen, formele de stimulare individual se pot extinde la nivelul grupului. Astfel, acordul individual devine acord colectiv, simplu sau progresiv; comisionul individual devine comision colectiv; premiile individuale devin premii ale grupului. Evident, recompensele grupului trebuie repartizate pe indivizi i aceasta este o problem personal a liderului grupului respectiv.7 Aa cum ntre indivizi apare competiia n cazul stimulentelor individuale, tot aa apare concurena ntre grupurile unei organizaii, n cazul stimulrii grupurilor. Cel mai adesea aceste contradicii apar ntre grupuri de pe fluxul tehnologic sau ntre grupuri ce urmresc obiective diferite. Pentru a evita sau diminua asemenea contradicii poate fi utilizat o a treia form de stimulare, la nivelul organizaiei. Stimularea Ia nivelul organizaiei include pe toi angajaii, n raport cu rezultatele financiare obinute de organizaie. Principalele modaliti de stimulare a ntregului personal sunt: distribuirea veniturilor n timpul anului,

7


10

distribuirea unei pri din profit la sfritul anului; posibilitatea angajailor de a cumpra aciuni ale firmei la preuri avantajoase. Distribuirea veniturilor n timpul anului. Cunoscnd care sunt veniturile pe care trebuie s le realizeze organizaia pe o anumit perioad de timp (lun, trimestru, semestru), n cazul n care se nregistreaz depiri notabile ale acestora, salariaii pot fi recompensai periodic sub form de prime lunare, trimestriale, semestriale. Aceast modalitate de stimulare ncearc s realizeze o legtur ntre efort i veniturile obinute. Distribuirea profitului la sfritul anului este cea mai cunoscut i mai ateptat form de stimulare a angajailor, datorit mrimii apreciabiale a stimulentului i a momentului efecturii plii (n preajma srbtorilor de iarn). Din profitul net obinut de firm, o cot parte este destinat stimulrii ntregului personal, la sfritul anului, sub form de prim (al 13-lea salariu). Posibilitatea cumprrii de aciuni ale firmei este o investiie care poate fi avantajoas pentru ambele pri: patronul i mrete capitalul, angajatul poate obine la sfritul anului dividende, iar dac firma este performant, prin vnzarea aciunilor el poate ctiga. Recompensarea direct a managerilor. Aplicarea unui sistem de recompensare a managerilor, diferit de al celorlali angajai, are cel puin dou motivaii: corelarea veniturilor managerilor cu performanele totale ale organizaiei ntr-o anumit perioad; competiia dintre firmele care ar putea s-i angajaze pe managerii respectivi. Particulariti ale recompensrii directe n Romnia8 - sistemul de salarizare din unitile romneti bugetare sau cu capital majoritar de stat se apropie de cele din rile dezvoltate, exist ns urmtoarele particulariti: Stabilirea grilelor de posturi ale personalului de execuie pe baza categoriilor de complexitate a lucrrilor nu sunt, n mod direct, corelate cu8


11

dificultatea activitii. De exemplu, n aceeai unitate se pot ntlni dou locuri de munc de dificulti diferite, cu condiii diferite, ocupate de doi muncitori de aceeai categorie. n principiu, salariul de baz se stabilete la fel pentru cei doi muncitori, urmnd ca diferenierea s se realizeze prin sporuri i adaosuri. Legiferarea la nivel naional a sporului de vechime poate avea o pondere nsemnat n salariu (pn la 25 %). Evidenierea distinct, ca spor la salariu de baz, a condiiilor deosebite de munc (activiti nocive, riscuri, munc n subteran, activiti n condiii de antier, izolare, degradare social). La aceste sporuri se adaug sporurile pentru ore suplimentare (lucru peste program sau n zilele libere), cumularea funciilor, activitatea desfurat n timpul nopii, folosirea unei limbi strine. n unele cazuri aceste sporuri se adaug la salarii deja mari, la negocierea crora s-au avut n vedere implicit aceste condiii, ceea ce creeaz importante dezechilibre. Recompensarea angajailor conine, pe lng stimulente, i penalizri i diminuri ale salariilor. Printre factorii care duc la penalizri menionm: absene i ntrzieri repetate; nerespectarea sarcinilor de serviciu; indisciplina; exploatare necorespunztoare a instalaiilor; nerespectarea normelor de securitate a muncii; pagube provocate unitii din vina angajatului. Recompensarea managerilor se realizeaz pe baza contractului de management n care sunt prevzute criteriile de performan pentru apreciere i recompensare. Recompensele indirecte se refer la facilitile personalului, att pe perioada angajrii ct i dup aceea, datorit statutului de fost angajat. Recompensele indirecte sunt foarte diverse, pornind de la plata concediului de odihn, a ajutorului de omaj pn la pensii sau dividende, obinute ca acionari ai firmei.99


12

Termenul de faciliti se refer la elemente ale recompensei cu semnificaia de beneficii, ctiguri, foloase, ajutoare, avantaje, binefaceri, privilegii. Toate acestea necesit elaborarea unui cadru legislativ mai adecvat care s asigure o diversificare a formelor de recompensare indirect i care s vizeze ndeosebi angajaii cu salarii mici, tinerii i persoanele care au ajuns la vrsta pensionrii sau sunt n preajma ei. Aceste categorii sociale se confrunt cu cele mai mari dificulti materiale iar riscul pierderii postului ocupat, pentru cei care nu au ajuns la vrsta pensionrii este cel mai ridicat. Sistemele de recompensare indirect sunt ntr-o mare dinamic, putnd aprea noi forme odat cu emiterea unor acte normative n domeniul proteciei sociale. Protecia salariailor mpotriva reducerii veniturilor, a creterii costului vieii, a bolilor sau accidentelor profesionale const n recompensarea unor situaii care ar duce la diminuarea brusc a veniturilor. Fondurile necesare pentru acoperirea cheltuielilor ocazionate de recompensele indirecte sunt furnizate de angajat (prin pli individuale i prin intermediul taxelor i impozitelor pe salariu i venituri), de firma (prin taxe i impozite) i de stat (de la bugetul central). Ponderea fiecrui fond definete n mare msur sistemul recompensrii indirecte dintr-o ar sau alta. Recompensele indirecte curente - plata timpului nelucrat Angajaii au nevoie de timp i de mijloace pentru refacerea capacitii de munc i/sau pentru satisfacerea unor necesiti spirituale. De aici decurg o serie de reguli privind: durata zilei i a sptmnii de lucru; durata concediului de odihn i a altor forme de concediu; sumele necesare pentru asigurarea desfurrii normale a vieii n acest timp.10

10


13

Principalele forme ale recompenselor indirecte curente ale angajailor pentru timpul nelucrat sunt urmtoarele: durata limitat a zilei de lucru; durata sptmnii de lucru i a lunii; srbtorile legale; zilele libere ocazionate de evenimente personale; concediul de odihn; concediul fr plat; alte elemente ale timpului nelucrat. Durata limit de lucru. Deoarece plata salariului se face pentru o lun, prevederile timpului de lucru se refer n final, tot la o lun. Astfel, n contractul colectiv de munc este prevzut pentru condiii normale de lucru, o durat de 8 ore / zi; 5 zile / saptmn; 168 ore / lun. Aceast durat are influen direct asupra salariilor personalului pltit n raport cu timpul lucrat (n special n administraie) dar i asupra altor venituri ce se cuvin, cum ar fi salariul minim garantat la plat. n anumite sectoare de activitate cu condiii dificile de munc (minerit sau dispecerat RENEL) sau pentru anumite categorii de personal (tineri sau femei) se pot stabili durate mai mici ale zilei de lucru - de exemplu 6 ore far a fi diminuat recompensa angajailor respectivi. Srbtorile legale. n afara zilelor libere de la sfritul sptmnii, n timpul anului exist cteva zile cu senmificaie deosebit, cum ar fi: Anul Nou, ziua naional, srbtorile religioase importante (Crciun, Pate etc.). n unele ri aceste zile libere sunt considerate ca zile lucrate, deci se pltesc. n alte ri, printre care i Romnia, acestea au aceeai semnificaie cu zilele de sfrit de sptmn i, pentru cei care lucreaz, sunt pltite dublu sau recompensate cu timp liber dublu.11 Zilele libere ocazionate de evenimente personale. n unele cazuri se recompenseaz cu zile libere pltite i o serie de evenimente personale, cum ar fi: ziua de natere, onomastica, cstoria angajatului sau a unei rude apropiate, naterea unui copil, mutarea n alt locuin, decesul unei rude apropiate.11


14

Concediul de odihn. Anual, angajaii au dreptul la un concediu de odihn pltit care depinde de vrsta angajatului, de vechimea n munc i de dificultatea muncii. Indemnizaia de concediu nu poate fi mai mic dect salariul i sporurile pentru o perioad de activitate egal cu perioada de concediu. n plus, n funcie de situaia economico-financiar, se pot acorda prime de concediu, ca supliment la indemnizaie, precum i alte faciliti. Concediul fr plat reprezint o facilitate pentru angajai, n sensul c acetia pot s lipseasc din unitate mai multa zile pentru rezolvarea unor probleme personale, fr a-i pierde calitatea de angajat i drepturile care decurg din aceast calitate. Concediul fr plat se acord pentru evenimente de familie sau personale, pentru nsoirea sau ngrijirea unei rude bolnave, pentru pregtirea examenelor i susinerea acestora etc. Alte recompense pentru timpul nelucrat, acordate n unele intreprinderi, vizeaz pauza de prnz inclus n programul de lucru, timpul pentru splare, timpul pentru deplasare la i de la serviciu. nlesniri speciale ale angajailor - n aceast categorie de avantaje includem serviciile pe care unele uniti economice le acord angajailor n mod gratuit sau cu reducere de preuri i tarife. Produse i servicii din profilul unitii acordate n mod gratuit. De exemplu, o unitate care produce bunuri alimentare permite salariailor s consume o anumit cantitate din aceste produse. ntreprinderile textile permit procurarea la preuri avantajoase a unor produse de profil, n limita unei anumite sume. Faciliti pentru petrecerea timpului liber. Multe uniti au n contractul colectiv de munc prevederi referitoare la subvenionarea unei pri din preul biletului de odihn sau tratament i a unei pri din costul cltoriei la i de la staiune. Sunt prevzute fonduri speciale pentru amenajarea i

15

ntreinerea terenurilor de sport i a bazelor sportive precum i pentru organizarea unor competiii sau manifestri culturale. Alte elemente de protecie social aplicate n unele ntreprinderi vizeaz: acordarea unei mese gratuite tuturor angajailor; subvenionarea mesei Ia cantin; echipament de protecie gratuit sau la pre redus; alimentaie de protecie pentru angajaii din locurile de munc cu condiii grele i nocive; plata integral a unei pri a preului transportului personalului la i de la serviciu; constituirea unor asociaii de credit pentru angajai. Asigurarea de sntate reprezint o component major a proteciei sociale a ntregii populaii, prin sumele antrenate i prin consecinele pe care le poate avea asupra societii. Asigurarea sntii populaiei presupune o implicare a administraiei centrale i mai puin a unitilor economice, acestora din urm revenindu-le sarcina asigurrii fondurilor necesare. Principalele elemente ale asigurrii de sntate pentru angajai sunt: asistena medical gratuit; plata concediului medical; gratuitatea serviciilor medicale (consuitaii, spitalizare); subvenionarea unei pri a costului medicamentelor etc.12 Asistena medical gratuit n unitate presupune obligaia administraiei de a asigura personalul de specialitate, dotrile i materialele necesare pentru consultaii periodice i la cerere, tratamente specifice gratuite. Plata concediului medical. n cazul n care un angajat se mbolnvete i nu poate s-i exercite obligaiile, acesta va fi recompensat pentru perioada respectiv din fondul special de asigurri. Durata ct un angajat poate beneficia de acest avantaj este limitat, depirea ei antrennd pensionarea pentru incapacitate temporar de munc, situaie n care plata recompensei trece n obligaia administraiei centrale. n unele ri primele 3 zile de concediu medical nu se pltesc.12

Constantin Roca, Doina Roca

- Resurse umane. Management. Strategii. Politici, Editura Universitaria,

Craiova, 2005

16

Gratuitatea serviciilor medicale. Aceste exemple pledeaz n favoarea existenei unor relaii clare ntre angajat, patronat i stat care s confere primului toate avantajele calitii sale i celorlali doi, obligaiile ce decurg din angajamentele asumate. Recompense indirecte pentru fotii angajai Fotii angajai pot face parte din urmtoarele categorii: omeri, neangajai (dar care nu mai au dreptul la ajutor de omaj), pensionari sau decedai. Pentru toate aceste categorii de persoane exist forme specifice de recompensare, care intr n categoria general denumit protecia social. Protecia omerilor. omajul regleaz piaa muncii att sub aspectul competitivitii lucrtorilor ct i al preului muncii. Echilibrul dinamic dintre personalul angajat i cel n cutarea unui loc de munc reprezint un fenomen normal i pozitiv n economia concurenial pentru c i stimuleaz pe angajai sa obin performane superioare iar pe omeri s se recalifice. Somajul are fr ndoial i o latur negativ, mai ales pentru individ, datorit nesiguranei vieii acestuia, dar i pentru societate, care trebuie s-i asigure mijloacele de subzisten. Din 1991, n Romnia, exist o legislaie special pentru rezolvarea problemelor omerilor. Principalele forme de protecie a omerilor sunt urmtoarele13: ajutorul de omaj, ntr-un anumit cuantum fa de salariul pe care l avea ca angajat, pe o perioad limitat, pn la gasirea unui loc de munc; ajutorul social, dac acesta nu se angajeaz n limita de timp prevzut de lege i dac nu are alte mijloace de existen; faciliti pentru recalificare profesional; asigurarea de sntate.

13

Constantin Roca, Doina Roca

- Resurse umane. Management. Strategii. Politici, Editura Universitaria,

Craiova, 2005

17

Aceste forme de protecie social sunt asigurate din fondurile speciale la care contribuie: angajatul (prin plata unui procent din salariu), unitatea (prin plata unor procente din salariu) i bugetul statului. Angajaii ce i pierd locul de munc mai pot beneficia de sprijin din partea unitii, materializat n: preaviz nainte de desfacerea contractului de munc, timp n care acetia i pot cuta de lucru; un ajutor la desfacerea contractului de munc (ntre 1 i 3 salarii lunare); reangajarea cu prioritate a fotilor angajai atunci cnd firma se dezvolt. Protecia pensionarilor. n decursul vieii omul se afl ntr-o relaie continu cu societatea, putnd apare dou situaii14: n favoarea individului, atunci cnd individul primete n decursul vieii (n copilrie i la batrnee) de la societate mai mult dect d (aportul individului n perioada activ); n defavoarea individului, atunci cnd individul d mai mult dect primete, creditnd societatea. Ambele situaii sunt imperfecte, optimul fiind dat de egalitatea celor dou componente. Acelai optim poate fi interpretat n alt mod i anume ca egalitatea ntre ceea ce produce societatea i ceea ce d membrilor ei la un moment dat. La o situatie de echilibru se poate ajunge prin : modificarea raportului dintre sumele primite ca salariu i cele reinute pentru viitor sau prin modificarea momentului pensionrii; reglarea, la nivelul ntregii societi, fie a raportului dintre numrul celor care lucreaz i al celor care nu lucreaz, fie a raportului dintre salariu i pensie.14


18

Problema are multe variabile, ceea ce face s existe multe soluii, att n privina modului de formare a fondurilor ct i n repartizarea acestora. Astfel, difer de la o ar la alta, vrsta de pensionare obligatorie sau/i la cerere, contribuia la fondul de pensii al fiecrui angajat i modul de stabilire a cuantumului pensiei.

Din totalul cheltuielilor pe care o societate comercial le realizeaz pentru recompensarea resurselor umane, numai o parte (salariul brut individual) revine ca recompens direct angajatului. Din salariul brut se reine i se vars la bugetul statului impozitul pe salariu. Adevrata recompens direct a angajatului o constituie ceea ce rmne dup scderea din salariul brut a unor elemente (C.A.S., C.A.S.S., omaj, impozit), adic salariul net, acesta fiind singura sum utilizabil de ctre angajat. Celelalte elemente ale salariului brut fac parte parial sau integral din recompensele indirecte, prezente sau viitoare.

Studiu de cazAngajatorii ofera bonusuri de pana la 2.500 de lei pentru fiecare persoana recomandata de salariati. Metoda angajarii cu ajutorul prietenilor sau al cunoscutilor a inceput sa fie extrem de avantajoasa si pentru salariatii care pun o vorba buna pentru amicii lor. Unele companii ofera bonusuri substantiale salariatilor proprii care recomanda alte persoane pentru angajare.

19

Solutia este avantajoasa atat pentru societatea angajatoare, care isi reduce astfel costurile de recrutare, cat si pentru salariati, care castiga un ban in plus si primesc mai multa recunoastere in cadrul organizatiei. Una dintre companiile care au un astfel de program de recrutare este Renault Technologie Roumanie (RTR), parte a grupului Renault. Fiecare salariat al RTR care recomanda o persoana primeste un bonus de 150 de lei daca aceasta persoana este angajata. "Este ceea ce noi numim prima de cooptare. Am stabilit o procedura, recomandarile se fac prin e-mail, iar in cazul in care mai multi salariati ne recomanda aceeasi persoana luam in considerare primul e-mail sosit", au explicat reprezentantii RTR. Potrivit acestora, metoda ajuta la constituirea bazei de date de CV-uri, necesara oricarei companii. "Cea mai mare parte a salariatilor nostri sunt ingineri care au prieteni in acelasi domeniu. Ei pot sa ne faca recomandari viabile si, pe de alta parte, sunt promotorii nostri in fata potentialilor candidati. In plus fata de aceasta prima, faptul de a lucra alaturi de fosti colegi de facultate sau de prieteni constituie o motivatie suplimentara, contribuind la consolidarea spiritului de echipa in cadrul firmei", sustin reprezentantii RTR. La ora actuala, RTR are peste 2.000 de angajati, urmand ca pana la finele lui 2011, cand compania va deveni cel mai mare centru de inginerie regionala al Renault din afara Frantei, numarul salariatilor sa ajunga la 4.000. Cele mai multe posturi vacante sunt pentru ingineri. Mai precis, RTR are nevoie de ingineri proiectanti, manageri de proiect, specialisti si manageri. Totodata, compania angajeaza si tineri absolventi de facultati.

20

Cazul II Astzi, Vodafone Romnia lanseaz noul program de loialitate pentru clienii serviciilor pe baza de abonament, numit "Vodafone pentru Tine". Noul program de loialitate aduce abonailor Vodafone avantaje unice care recompenseaz att vechimea n reea, cat si valoarea medie a facturii. "Am dorit s rspltim loialitatea clienilor notri prin beneficii sporite, acodate att n funcie de numrul de ani petrecui n reeaua Vodafone, ct i n funcie de gradul de utilizare a serviciilor noastre. De exemplu, un client cu o factur medie de 20 de Euro i 6 ani vechime n reea se va califica n aceeai grup de loialitate ca i un client care are 6 luni vechime i o factur de 60 de Euro. Ambii vor primi acelai bonus lunar de loialitate, de 60% din punctele acumulate pentru valoarea facturii. n acest fel, fiecare client va avea posibilitatea s acumuleze mai multe puncte de loialitate, care pot fi transformate n beneficii concrete, cum sunt telefoane i accesorii la preuri promoionale sau chiar gratuite, minute n reea, extraopiuni sau reduceri la factur", a spus Liliana Solomon, CEO Vodafone Romania. Programul "Vodafone pentru Tine" include 4 segmente de clieni persoane fizice, delimitate n funcie de vechimea n reeaua Vodafone i de valoarea medie a facturii, pe ultimele 6 luni: Red, Silver, Gold i Platinum. ncepnd cu data de facturare din 23 ianuarie 2008, clienii Vodafone Romnia vor fi informai individual cu privire la segmentul din care fac parte. De asemenea, clienii Vodafone vor avea la dispoziie un numr special, *299, la care pot apela gratuit de pe telefonul mobil, pentru informaii suplimentare despre noul program de loialitate. n acelai timp, Vodafone Romnia continu s acorde minutele lunare gratuite pentru vechimea n reea: 30 de minute pentru abonaii aflai de peste 3 ani n reea, 20 de minute pentru clienii Vodafone de peste 2 ani i 1021

minute pentru cei care sunt n reeaua Vodafone de 1 an. Clienii Vodafone i pstreaz punctele de loialitate acumulate pn n prezent i pot beneficia de ele n continuare. Cu punctele de loialitate, abonaii Vodafone pot achiziiona oricnd telefoanele aflate n portofoliul nostru, la preurile oferite n cadrul noilor promoii de achiziie, pentru contractele semnate pe 2 ani. Astfel, utiliznd punctele de loialitate acumulate, clientul existent poate plti mai puin pentru un telefon nou (mergnd pn la telefon gratuit) dect clientul nou venit. Telefoanele din programul "Vodafone pentru Tine" pot fi achiziionate de la orice magazin Vodafone, orice distribuitor autorizat, sau chiar prin intermediul serviciului de Relaii cu Clienii, telefonul urmnd s fie livrat prin curier.

Bibliografie

1. Constantin ROCA - Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Craiova, 2004 2. Constantin ROCA, - Resurse umane. Management. Strategii.22

Doina ROCA 3. Robert L. MATHIS

Politici, Editura Universitaria, Craiova, 2005 - Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997;

4. Doina MUREANU - Managementul resurselor umane, Editura Independena Economic, Piteti, 2002

23

politici de recompense

Documents