Recrutarea resurselor umane

motivarea angajailor

1. Caracteristici ale motivrii resurselor umane. Conceptul de motivare

Toi managerii sunt de acord c atingerea obiectivelor organizaionale depinde foarte mult de comportamentul i atitudinea subordonailor lor fa de sarcinile ce le revin. Oamenii sunt diferii i fiecare are o personalitate bine definit, cu nevoile, aptitudinile, valorile i aspiraiile sale. Aceste caliti individuale se combin apoi cu condiii i aspecte legate de locul de munca.

Managerul organizatiei are un rol important n motivarea personalului, deoarece un adevrat leader tie cum s mobilizeze oamenii i tie cum s-i fac s-l urmeze.

Motivaia muncii se poate realiza prin mai multe forme: moral, psihosocial, profesional i economic. Motivaia economic a muncii supune noi raporturi ntre munc i capital, care trebuie fundamentate pornind de la rolul activ i determinant al factorului uman, accentuat i de rolul deosebit al cunotinelor ntr-o societate informaional. Pentru Romnia este necesar stimularea interesului pentru ca salariaii s-i sporeasc veniturile i s le transforme n aciuni. n aceast situaie, se creeaz o baz suplimentar pentru implementarea i dezvoltarea managementului participativ.

n prezent, n Romnia, motivarea personalului se limiteaz la meninerea salariilor la un anumit nivel i a locurilor de munc.

Termenul motivaie provine din cuvntul latin movere care nseamn micare i se refer la procesul de selecie, orientare i meninere a comportamentului uman.

Prin motivaie se explic de ce oamenii aleg s se comporte ntr-un anumit fel i de ce, comportament pe care l menin uneori pe o perioad ndelungat chiar n condiii nefavorabile.

Specialitii care au ncercat s explice comportamentul angajailor n cadrul organizaiilor au ajuns la concluzia c la baza acestuia stau att motivaii fizice ct i motivaii psihologice.Motivaia pentru angajat reprezint satisfacia profesional iar pentru angajator nseamn realizarea obiectivelor organizaiei, adic obinerea rezultatelor printr-o munc eficient.

Din punct de vedere psihologic, motivaia const din ansamblul strilor de necesitate ale individului, care se vor satisfcute i care l determin s efectueze aciuni, activiti, cu scopul de a i le satisface.

Definiiile din literatura de specialitate referitoare la motivaie susin cele afirmate anterior:

procesul de declanare, dirijare i meninere a activitii umane, fizice i psihice; forele activate de un angajat prin care se iniiaz i dirijeaz comportamentul su; explic cum este iniiat, energizat, susinut, direcionat, stopat un comportament i ce fel de reacii subiective se ntmpl n organism n timpul desfurrii comportamentului;Conceptul de motivaie este deseori utilizat pentru a identifica i explica:

Diferenele de comportament ale indivizilor. Spre exemplu, n condiiile acordrii aceluiai salariu, performanele individuale ale angajailor pot s fie foarte diferite deoarece realizarea obiectivelor organizaiei nu reprezint o necesitate pentru toi angajaii. Unii dintre ei pot fi interesai de alte activiti i nu neaprat de munca lor.

Direcia comportamentului. n cadrul organizaiei, unii angajai i direcionez comportamentul pentru a obine sursele de existen iar alii pentru a obine performane deosebite sau recunoaterea celor din jur.

n funcie de proveniena sursei care le genereaz, motivaia este intrinsec (direct) i extrinsec(indirect).

Motivaia intrinsec (direct) rezult fie din sursele interne subiectului (din nevoile i trebuinele sale), fie din surse provenite din activitatea desfurat. Cteva exemple de motivaie intrinsec ar fi urmtoarele: aciunea unei persoane de a frecventa spectacole de teatru pentru c i face plcere, practicarea unui sport pentru c se simte atras de el, citete sau nva din dorina de a fi bine informat.

Motivaia extrinsec (indirect) are la baz surse exterioare subiectului sau naturii activitii lui. Ea poate fi sugerat sau impus de alte persoane sau de concursuri de mprejurri favorabile sau nu. Ca exemple am putea cita aciunea unei persoane care merge la teatru pentru a crea imaginea de persoan cultivat, practicarea unui sport pentru a slbi sau exemplul unor studeni care ncearc s capete simpatia profesorilor pentru a promova mai uor examenele.

n funcie de trebuinele imediate ale indivizilor, motivaie poate fi cognitiv i afectiv.

Motivaia cognitiv rezult din nevoia de a ti, de a cunoate. Se manifest sub forma curiozitii fa de nou, de inedit, de complexitate, ca i prin toleran ridicat fa de risc.

Motivaia afectiv este determinat de nevoia omului de a obine recunoaterea celorlali i de a se simi bine n compania lor.

2. Principalele teorii ale motivaiei n munc

Pornind de la premisa c motivaia presupune, pe de o parte, nevoi tensiuni iar, pe de alt parte, aciuni comportamente, din cercetarea literaturii de specialitate se desprind dou categorii de teorii motivaionale:

A. Teorii bazate pe studiul nevoilor;

B. Teorii bazate pe studiul comportamentelor.A. Teorii ale motivaiei bazate pe studiul nevoilor

Din aceast categorie cele mai cunoscute sunt teoria lui A. Maslow i cea a lui F. Herzberg.

A.1. Teoria ierarhiei nevoilor sau piramida trebuinelor( teoria lui Abraham Maslow). Aceasta reprezint una dintre cele mai cunoscute teorii motivaionale, elaborat de psihologul american Abraham Maslow, la mijlocul secolului al XX- lea.

Teoria trebuinelor include dou categorii de elemente: nevoile umane clasificate n cinci categorii n prima versiune a teoriei n 1943 i, respectiv, apte categorii n ultima versiune din 1954 i principiul de ierarhizare a acestora.

Conform teoriei lui Maslow, nevoile umane sunt clasificate n:

1. nevoi fiziologice: hran, adpost, sex etc;

2. nevoi de securitate, se refer la nevoia omului de a fi n afara pericolelor, de a tri ntr-un mediu protector, ordonat, previzibil, de a avea o filozofie sau religie care s-i permit s dea sens diferitelor lucruri sau evenimente;

3. nevoi sociale, legate de apartenena la grup i dragoste: nevoia de a fi mpreun cu alii, de a aparine unui grup sau unei categorii sociale, de a fi acceptat de alii;

4. nevoi de apreciere i de stim, care se mpart n:

stima de sine prin sine nevoia individului de a se autoaprecia i stima, de a fi mndru de ce este i face, de a se simi puternic, competitiv, independent de alii, capabil s fac fa lumii i vieii;

stima de sine prin alii nevoia de a fi respectat i admis de alii, de a avea prestigiu, o bun reputaie, un statut social ridicat, de a fi apreciat, recunocut;

5. nevoia de cunoatere: de a ti, de a explora, a nelege, a explica;

6. nevoi estetice: de simetrie, ordine, frumos;

7. nevoi de autoactualizare: nevoia de a utiliza i dezvolta propriul potenial i talent n interesul umanitii i progresului.

Aceste tipuri de nevoi pornesc de la nevoile inferioare- concrete, comune i puternice pn la nevoi superioare- mai puin promte i evidente.

Principiul ierarhizrii nevoilor reprezint punctul forte al teoriei lui Maslow i exprim n esen faptul c o trebuin nu apare ca motivaie dect dac cea inferioar ei a fost satisfcut.

Dei a fost criticat de-a lungul timpului, aceast teorie poate fi folosit pentru realizarea unui complex motivaional chiar i de managerii secolului XXI.

A.2. Teoria bifactorial a lui Herzberg

Aceast teorie a avut ca punct de plecare realizarea unei anchete n rndul a 203 economiti i ingineri americani, din zona Pittsburg.

Folosindu-se de metoda incidentelor critice, F. Herzberg i colaboratorii si au cerut participanilor s rememoreze evenimentele profesionale n cursul crora au simit satisfacie sau insatisfacie i s descrie impactul acestor sentimente asupra muncii lor, asupra relaiilor cu alii i cu sine.

n urma cercetrii efectuate au rezultat dou categorii de factori care afecteaz motivaia i munca:

factori de igien, n sensul relaiei cu mediul i al prevenirii unor neajunsuri. Acetia sunt factori extrinseci i privesc contextul muncii, ca i relaia acesteia cu mediul. Din cercetrile efectuate a rezultat c ei provoac satisfacie atunci cnd nu sunt luai n considerare. Luai n considerare ei nu aduc, ns satisfacie. n prezena lor se poate vorbi de absena satisfaciei dar nu de satisfacie; factori de motivaie sau de cretere, intrinseci, legai de coninutul muncii. Ei nu provoac insatisfacie atunci cnd lipsesc. Accentuarea lor poate ns declana satisfacia( conform Tabelului nr. 9.1.).Tabelul nr. 9.1.

Cei doi factori ai satisfaciei/ insatisfaciei n munc

Nr. crt.FactoriRelaia cu munca i mediulConinutulRelaia cu satisfacia/ insatisfacia

1De igienExtrinseci

Stabilesc relaia cu mediul organizaionalSalarii i alte ctiguri

Securitatea muncii

Condiii de munc

Statut social

Politica de personal

Competena profesional a superiorilor ierarhici

Relaii cu superiorii, colegii sau subordonaiiPrezena lor nu aduce satisfacie

n absena lor apar insatisfaciile

2De motivaie (de cretere)Intrinseci

Stabilesc relaia individului cu sine i cu ceilaliMunca prestabilit

Responsabiliti atribuite sau asumate

Promovarea

Reconoaterea contribuiei i a efortului

Dezvoltarea cariereiProduc satisfacii cnd sunt prezeni

Absena lor nu atrage insatisfacia

Sursa: T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu: Managementul organizaiei, Ed. Economic, Bucureti, 1998, p. 570

Aceast teorie motivaional i poate determina pe manageri s ajung la concluzia c accentul trebuie pus nu numai pe prezena, ci i pe nivelul calitii factorului uman deoarece absena calitii poate da natere unui mediu tensionat, inconfortabil, generator de insatisfacii.

A.3. Teoria ERG (Existence, Relatednes, Growth)

Maslow a adus o contribuie important la nelegerea comportamentului individual, evideniind faptul c acesta este influenat de o multitudine de motive. O dezvoltare a abordrii bazate pe necesitile individuale a fost propus de Alfred (1972), care distinge numai trei niveluri ale acestora: necesiti legate de existen privesc supravieuirea (securitatea muncii, programul de lucru, salarii adecvate pentru meninerea puterii de cumprare).

necesiti relaionale privesc necesitile sociale care pot fi satisfcute prin relaii bune cu familia, colegii, superiorii.

necesiti de dezvoltare nu privesc dezvoltarea fizic, ci pe cea a personalitii (necesiti de creaie, nevoia de autodepire, nevoia de a nva deprinderi noi, nevoia de respect de sine).

Alfred sugereaz c necesitile de la diferite niveluri pot opera concomitent, fr a existe o progresie anume de la unul la cellalt.

A.4. Teoria X i Y

Teoria X i Teoria Y a fost avansat de Douglas McGregor, n cartea sa, Partea uman a ntreprinderii publicat n 1960. Exist, in realitate, un set de presupuneri care subliniaz atitudinile i convingerile managementului privind comportamentul lucrtorilor.

Teoria XTeoria Y

Oamenilor nu le place munca

Oamenii evit s munceasc, dac este posibil,

Oamenii sunt puin ambiioi,

Oamenii prefer s fie condui, dirijai,

Oamenii sunt egoiti, indifereni la necesitile organizaiei din care fac parte

Oamenii se opun schimbrilor,

Pentru atingerea obiectivelor organizaionale trebuie utilizate constrngerilor. Oamenii nu sunt lenei,

Oamenilor nu le displace s munceasc,

Oamenii au capacitatea de a se automotiva,

Oamenii se implic n schimbare,

Oamenii se implic n schimbare, avnd capacitatea de a imagina i crea,

Oamenilor nu le place s fie controlai

Teoria X i Y a fost mbuntit de Ouchi, care propune un model japonez concretizat n teoria Z, ale crei afirmaii sunt urmtoarele:

Performana salariailor este dependent de satisfacia muncii,

Oamenii prefer s lucreze n grupuri autonome,

Oamenii prefer s ia deciziile prin consens,

Oamenii accept managementul participativ,

Oamenii prefer asocierile informale.

B. Teorii ale motivaiei bazate pe studiul comportamentului

B.1. Teoria ateptrilor V.I.E.

Acest teorie care aparine psihologului american Victor.H. Vroom are ca punct de plecare ateptarea sperana ca for energizant a comportamentului motivaional.

Prezumia esenial n construcia modelului este aceea c o persoan alege o alternativ a cursului unei aciuni n virtutea legturii logice ntre opiune i evenimentele psihologice legate de comportamentul su. Cu alte cuvinte, alegerea alternativei de aciune este contient, comportamentul indivizilor este raional. Acetia nu acioneaz ca nite automate, ei au convingerea c c pot aciona astfel nct performana obinut s-i conduc la recompensa asociat, recompens de o anumit valoare.

Modelul de baz care susine teoria ateptrii este urmtorul:

Motivaia = Ateptarea ( sperana) x Valena

Sau

Explicitat, modelul conine trei elemente care exprim motivaia unei persoane.

Motivaia = (Sperana 1) x (Sperana 2) x (Valena)

Sau

Ateptarea (Sperana 1) leag efortul de primul nivel de rezultate. Ateptarea, (sperana 1) este probabilitatea ca o aciune particular s conduc la o performan, la un rezultat particular de nivel 1.

Ateptarea (Sperana 2) este instrumentul, mijlocitorul ntre primul nivel de rezultate (Perfomana) i cel de-al doilea (Consecina,Recompensa). Cu alte cuvinte, un anumit tip i nivel ale performanei conduc la obinerea unei anumite recompense (consecine).

Valena exprim fora preferinei unui individ pentru o anumit consecin (recompens). Valena poate fi pozitiv, neutr sau negativ.

Este pozitiv cnd persoana prefer realizarea consecinei alternativei de nerealizare a ei. Este neutr cnd rezultatul este indiferent persoanei i are o valoare negativ atunci cnd este preferat nerealizarea alternativei realizrii ei.

Intensitate preferinei, fie pozitiv, fie negativ, poate fi exprimat de un numr cuprins, de exemplu, ntre 0 i 1.

Motivaia, funcie a acestor elemente, n formularea lui V. Vroom este una matematic de forma:

unde:

Fi = fora ce-l mobilizeaz pe individ s ntreprind aciunea I

Pr = probabilitatea (cuprins ntre 0 i 1, de exeplu);

Ei = efortul pentru realizarea aciunii i;

Pj = performana ateptat a fi obinut n urma efortului (j exprim diferite niveluri ale performanei ateptate);

Rj = recompensa (consecina) ateptat pentru performana realizat;

Vj = valena asociat recompensei i, prin aceasta, performanei de nivel j.

Probabilitile care intr n calculul forei motivrii sunt subiective. Aceste probabiliti sunt niveluri ale ncrederii sau certitudinii, aa cum se afl ele n gndirea, n raionamentele persoanei n cauz; ele nu sunt n mod necesar i adesea nu sunt efectiv corespunztoare probabilitilor adevrate, aa cum acestea exist. Un individ ajunge la astfel de probabiliti printr-o mixtur de observaii, deducii i experien. De asemenea, ele se pot schimba n timp.

Modelul Vroom nu ncearc s descrie ce coninut are motivaia sau care sunt diferenele individuale. Modelul ofer numai determinani conceptuali i modul n care acetia sunt legai. Dei nu sugereaz concret ce i motiveaz pe membrii unei organizaii, aa cum o fac teoriile lui Maslow sau Herzberg, modelul este valoros pentru nelegerea comportamentului organizaional.

Managerii pot trage concluzia din acest teorie c trebuie s promoveze mai mult acele recompense care au cea mai mare valoare pentru salariaii lor.

B.2. Contribuiile lui Porter Lowler la teoria ateptrii

Psihologii americani Porter i Lowler au introdus, n urma cercetrilor ntreprinse, cteva elemente suplimentare n modelul Vroom.

Sub forma unei diagrame i nu sub form matematic este introdus relaia satisfacie performan. Premisa este c motivaia (efortul sau fora) nu este egal cu satisfacia i/sau performana. Motivaia, satisfacia i performana sunt variabile separate i sunt corelate diferit fa de modul tradiional de a vedea aceast legtur. Relaia ntre aceste variabile este complex, fiind influenat de o serie de factori, n plan central situndu-se procesul cognitiv al percepiei.

Diferena fa de gndirea tradiional este aceea c performana duce la satisfacie. Dac individului i se recunoate un anumit nivel al performanei, al realizrii prin recompensele intrinseci i extrinseci primite i dac le gsete echitabile i corecte, aceasta va induce satisfacie. Prin feedback, satisfacia va afecta viitoarea valoare a recompenselori, corespunztor, intensitatea motivaiei.

Dei pare s aib aplicare practic, modelul Porter- Lowler rmne complex i dificil pentru practica managementului.

B.3. Teoria echitii

Aceast teorie se refer la modul n care interpretm recompensele pe care le primim i cum afecteaz aceast interpretare meninerea efortului n munc la un anumit nivel.

Teoria echitii a fost elaborat de Stacy Adams n 1961 i ea susine c oamenii caut justiia social n modul n care sunt recompensai pentru performanele obinute n munc.

Se iau n calcul toate recompensele pe care le poate oferi postul respectiv. Aceste recompense se refer la salariu, beneficii, statut, interesul, privilegiile oferite de postul n cauz.

De asemenea, sunt luate n considerare intrrile, eforturile pe care le cere munca. Intrrile includ orice activitate sau contribuie considerate relevante: timpul consumat i efortul depus, experiena, abilitile i ndemnrile, nivelul stresului trit, loialitatea i implicarea.

Ideea central a acestei teorii este aceea c oamenii evalueaz echitatea sau justeea recompenselor printr-un proces de comparaie social. Rezultatele comparaiei i interpretarea lor constituie suportul procesului de motivare.

Accentul este pus pe inechitatea perceput n raport cu cea efectiv. n teoria echitii, este puin important dac rezultatul comparaiilor individului se bazeaz pe percepia sa subiectiv sau pe realitatea obiectiv.

Echitatea nu trebuie confundat cu egalitatea. Egalitatea se manifest atunci cnd individul percepe rezultatul (venitul) su echivalent cu rezultatul altui individ.

Echitatea se refer la egalitate dintre rapoartele:

Rezultatele (veniturile) propriiRezultatele (veniturile) altuia

------------------------------------------- = -----------------------------------

Eforturi proprii

Eforturile altuia

Dac cele dou rapoarte sunt inegale, apare percepia strii de inechitate cu urmtoarele variante:

a. persoana se consider subcompensat, venitul su apare prea mic fa de ceea ce primete cel cu care se compar;

b. persoana gsete c este supracompensat, venitul s fiind excesiv n raport cu cel al persoanei de referin.

Aflai sub tensiunea sentimentului de inechitate, cei mai muli oameni vor cuta s acioneze n vederea restabilirii echilibrului, adic a echitii.

Teoria echitii definete elemente i aspecte importante ale motivrii personalului, confirmate i prin teste experimentale, demne de a fi luate n calcul n practica managementului. n acelai timp, ea are i anumite limite legate de dificultatea de astabili cum decid oamenii cu cine s se compare precum i de dificultatea de a caracteriza eforturile(intrrile) i rezultatele(ieirile) i evoluia lor n timp.

n concluzie, putem spune c motivaia reprezint o activitate deosebit de complex creia orice manager inteligent trebuie s-i acorde toat atenia. Motivaia reprezint la rndul ei un domeniu n care personalitatea uman se manifest n toat complexitatea ei iar un bun manager va trata fiecare angajat ca pe o individualitate distinct.

Motivarea reflect relaiile interumane ce se stabilesc n cadrul organzaiei avnd ca efect productivitatea muncii n cazul n care angajaii sunt mulumii.

Fiind un proces intern, managerii trebuie s aib n vedere strategii de motivare prin care s reueasc s influeneze angajaii. n acest sens, managerii vor oferi ci ce vor conduce la mplinirea personal a fiecrui angajat.

De aceea, managerii prevd metode de motivaie a personalului, fiind contieni de faptul c, cu ct angajaii sunt mai motivai cu att performanele firmei vor fi mai mari.

Astfel, managementul organizaiei trebuie s includ cteva concepte strns legate de motivaia resurselor umane, i anume: angajaii s fie permanent alturi de organizaie, s-i ndeplineasc atrbuiile conform fiei postului i s prezinte un comportament creativ.

Atunci cnd angajaii sunt motivai i i ndeplinesc atribuiile de servici n mod corect, se va resimi imediat eficacitatea managementului acelei organizaii.

MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR

Specialiti n domeniul resurselor umane consider c managementul recompenselor, concept folosit ndeosebi n SUA i mai recent n Marea Britanie, descrie o concepie mult mai larg punnd accent pe recompensele angajailor pentru ceea ce acetia au fcut sau pot face att pentru organizaie ct i pentru ei nii.

Cu alte cuvinte, recompensarea angajailor este un domeniu de activitate deosebit de important al managementului resurselor umane prin care se influeneaz att comportamentul angajailor ct i eficiena organizaional.

Managementul recompenselor este procesul de elaborare i implementare a strategiilor, politicilor i sistemelor de recompense care permit organizaiilor sa-i ndeplineasc obiectivele prin recrutarea i meninerea angajailor necesari precum i prin motivarea corespunztoare a acestora.

Managementul recompenselor, const, n primul rnd, n proiectarea, implementarea i meninerea sistemelor de recompense ale angajailor, care trebuie s fie adaptate mbuntirii continue a performanelor organizaionale.

Cu toate acestea, potrivit literaturii de specialitate, pentru ca o recompens sau un rezultat al muncii s acioneze ca un detonator motivaional trebuie ndeplinite urmtoarele condiii eseniale:

persoana n cauz trebuie s-i doreasc recompensa, altfel aceasta nu devine un factor motivator;

persoanei trebuie s-i fie clar c efortul su suplimentar va duce la mbuntirea performanei, fapt care nu trebuie s fie mpiedicat de factori pe care nu-i poate controla;

persoana trebuie s fie convins c performana sa mbuntit i va aduce, ca rezultat, recompensa dorit. Legtura ntre efortul suplimentar, atingerea unei performane superioare i primirea recompensei trebuie s fie clar, direct i puternic.

1. Componentele sistemului de recompense

componente ale sistemului de recompense pot fi cele prezentate n fig. 6.1.

Figura nr. 1.

Componentele sistemului de recompense

Sursa: Aurel Manolescu, "Managementul resurselor umane", Ed. Economic,

Bucureti, 2003, p. 460

Prin urmare, sistemul de recompense, reprezint ansamblul elementelor sau veniturilor materiale i nemateriale, financiare i non-financiare, a facilitilor sau avantajelor prezente i viitoare determinate direct sau indirect de calitatea de angajai, precum i de activitatea desfurat de acetia.

1.1. Recompensele materiale i nemateriale

Aa cum rezult din figura prezentat mai sus, recompensarea poate fi material i nematerial.

Recompensarea material include formele de recompense financiare i beneficiile pe care le primete un angajat.

Recompensele materiale directe pot fi primite sub mai multe forme: salariu de baz, salariu de merit, comisioane, ore suplimenare, diverse sporuri i multe altele.

Salariul de baz reprezint plata orar, sptmnal sau lunar pentru munca depus i reprezint cea mai substanial recompens.

Sporurile la salariu se adaug la salariul de baz i poate s fie de mai multe feluri: spor de vechime n munc, spor pentru condiii deosebite de munc, spor pentru ore suplimentare, spor pentru munc pe timp de noapte etc.

Bonusurile (stimulentele) sunt oferite n plus, pe lng salariu, fiind de multe ori corelate cu performana angajailor: comisioane, fonduri de participare la profit a.

Recompensele materiale indirecte rezult din condiia de angajat al firmei: programe de protecie( asigurri de mai multe feluri), plata timpului nelucrat precum serviciile i alte recompense( vezi schema de mai sus).

1.2. Factorii care influenaz deciziile privind acordarea anumitor salarii

n literatura de specialitate se consider c exist apte factori care influeneaz deciziile privind acordarea anumitor salarii:1. Condiiile pieei: Angajaii sunt supui forelor pieei reprezentate de cererea i oferta de personal care se constituie n piaa muncii. 2. Legislaia: Legislaia poate influena nivelul salariilor att direct (de ex. prin impunerea unor salarii minime) ct i indirect (prin fiscalitate).3. Influena sindicatelor. Sindicatele, prin puterea pe care o dein, pot impune anumite condiii de salarizare sau acordarea anumitor faciliti pentru angajai.4. Diferenele dintre salariai. Salariaii pot spera s obin salarii diferite n funcie de calificrile pe care le au, n funcie de vechimea i experiena n munc.5. Salarizarea este diferit de la o organizaie la alta. Politicile de salarizare adoptate de diferite organizaii sunt influenate de necesitatea atragerii unui anumit tip de personal, de atitudinea i interesul conducerii fa de angajai precum i de resursele financiare alocate resurselor umane.6. Performanele angajailor. Recompesarea angajailor se va face n funcie de performanelor lor n ndeplinirea sarcinilor postului i n funcie de prezena la lucru.7. Natura postului. Aa cum am prezentat detaliat n capitolul referitor la analiza postului, fiecare post presupune anumite responsabiliti, condiii de lucru, calificri i ca urmare pentru posturi diferite se vor plti salarii diferite.2. Sistemele de plat ca factori motivaionale

Interesant este punctul de vedere conform cruia banii nu se pot constitui n singurul motivator al obinerii unor performane mai nalte. Autoarea consider c dac pentru un salariat venitul pare prea ridicat n raport cu postul ocupat, el tinde s accepte situaia iar acest lucru nu contribuie la motivare. Situaia n care este suprapltit nu l stimuleaz pe individ s ating o performan superioar celei realizate dac salariul ar fi normal i echitabil pltit, n msura n care munca nu pare s justifice suplimentarea salariului. Factorul limitativ nu este att banul ct calitatea i interesul pentru munc.

Putem concluziona c o cretere substanial a salariului va fi eficace dac se nscrie ntr-un anumit context favorabil influenat de natura postului i de individ n rolul de beneficiar. Dac individul nu poate influena personal nivelul performanei sale, recompensele monetare nu vor fi att de importante pentru a avea un impact motivant.

Sistemele de plat sunt importante deoarece influeneaz hotrtor activitatea unei organizaii: afecteaz echilibrul financiar pe termen lung, echilibrul social i motivaia individual.

Salariul reprezint nu doar o surs de venituri ci i o recunoatere concret a valorii angajatului n organizaie.

2.1. Cerinele sistemelor de salarizare i echitatea recompenselor

Orice sistem de salarizare va fi eficient n msura n care va rspunde anumitor cerine:

va recompensa performanele angajailor;

va reflecta responsabilitile specifice fiecrui post;

va oferi salarii competitive cu cele de pe pia pentru a atrage, a motiva i a reine personalul n organizaie;

va asigura utilizarea eficient a resurselor financiare ale firmei.

Un bun sistem de plat este acela care conduce la funcionarea corespunztoare a firmei i nu acela care copiaz modelul altor firme. Desigur, se poate nva din experiena altora, dar adaptarea la propriile condiii i obiective este deosebit de important.

Recompensa bneasc poate contribui esenial la obinerea performanelor n munc i la meninerea personalului unei firme dar pentru muli oameni, cel mai important aspect legat de pli l reprezint echitatea. Studiile au artat c satisfacia n munc determinat de plat este puternic influenat de sentimentul angajailor de a fi corect pltii n comparaie cu alii din interiorul sau din exteriorul organizaiei.

Prin echitatea salarizrii se asigur un tratament corect angajailor n ceea ce privete corelarea salariilor cu munca depus.

Echitatea salarizrii presupune respectarea urmtoarelor condiii:1. Echitatea intern a posturilor, care reprezint modalitatea de salarizare a angajailor care ocup posturi diferite n aceeai organizaie;

2. Echitatea intern individual, care reprezint modalitatea de salarizare a angajailor ce ocup posturi similare n firm;

3. Echitatea extern, care reprezint modalitatea de salarizare a angajailor proprii n raport cu angajaii altor organizaii, pentru posturi similare.

Un sistem corect de salarizare are la baz decizii foarte importante care au n vedere urmtoarele domenii: structura recompenselor oferite, nivelul salarizrii i administrarea sistemului de salarizare.

2.2. Caracteristici ale sistemelor de plat

Acestea cuprind metodele de determinare a ctigului unui angajat fiind o parte integrant a relaiilor de munc.

Unul dintre sistemele cel mai uor de administrat este plata n regie. Acesta presupune folosirea unui tarif pentru ora de lucru. Este utilizat n servicii publice i combinat n alte tipuri de activiti.

n Europa, foarte multe firme au trecut la corelarea plii cu performanele realizate. Sistemele de plat pot avea la baz performana individual (acord individual sau de grup) sau cea global. n acest ultim caz poate fi folosit Planul Scanlon sau Rucker.

Planul Scanlon (pus la punct de J. N. Scanlon, un practician american n domeniul relaiilor de munc) are la baz raportul dintre fondul total de salarii i valoarea total obinut prin vnzri. Acest raport se determin, pentru fiecare ntreprindere, pe o perioad lung de timp.

O mbuntire a acestui raport (adic o cretere a cifrei de afaceri comparativ cu fondul de salarii) indic o cretere economic, ceea ce se economisete fiind apoi distribuit salariailor.

O alternativ la fundamentarea sistemului de plat pe vnzri este corelarea acestuia cu valoarea adugat ( valoarea adugat = valoarea ncasrilor din vnzri - valoarea materialelor i serviciilor cumprate din afara ntreprinderii). Valoarea adugat include astfel salariile, cheltuielile administrative i profiturile fiind in indicator al eficienei ntreprinderii. O cretere a valorii adugate peste un nivel dat indic mbuntirea performanei globale a ntreprinderii.

Una dintre modalitile cele mai cunoscute de utilizare a valorii adugate n sistemele de plat o constituie Planul Rucker (fundamentat de economistul american A. W. Rucker).

n Marea Britanie, aceast schem este denumit uneori participarea la planul de producie. Scheme Rucker folosete raportul dintre fondul de salarii i valoarea adugat asemntor modului n care Scanlon utilizeaz n stabilirea sistemului de plat raportul dintre salarii i ncasrile din vnzri. mbuntirea raportului dintre salariai i valoarea adugat conduce la distribuirea unui fond de premiere pentru salariai.

Tabelul nr. 6.1.

Avantajele i dezavantajele schemelor Rucker i Scanlon

AvantajeDezavantaje

ncurajeaz cooperarea ntre angajai i manageri;

ncurajeaz cooperarea ntre angajai;

sunt salvate costurile prin mbuntirea utilizrii materialelor i a bazei de lucru;

productivitatea folosete costul determinat n contabilitate i nu pe cel din studiul muncii;

creeaz interes la toate nivelurile care presupun colaborare n procesul de producie;

pot fi aplicate att pentru angajaii direci ct i pentru cei indireci. nu este ntotdeauna clar delimitat contribuia forei de munc de contribuia altor factori n determinarea productivitii muncii;

induc o motivaie slab la nivel individual.

Sursa: Adriana Prodan, Managementul de succes motivaie I comportament,

Ed. Polirom, Iai, 1999, p. 159

Plata dup performana individual presupune luarea n considerare a mai multor factori: cultura organizaiei, sistemul de evaluare a performanelor; reguli stricte de aplicare.

Aceste reguli se refer la:

angajaii s cunoasc foarte bine obiectivele i standardele de performan cerute;

angajaii s-i cunoasc performana comparat cu standardele pe tot parcursul perioadei de evaluare;

s-i poat influena performana prin modificarea deciziilor sau a comportamentului;

angajaii s cunoasc recompensa pe care o vor primi dac ating rezultatele scontate;

recompensele s fie suficient de mari pentru a crete efortul i implicarea.

3. Principiile sistemului de salarizare n Romnia

n ceea ce privete Romnia, viziunea asupra salarizrii s-a schimabt dup 1989, adoptndu-se un nou cadru legislativ referitor la aceasta dar care este n permanent modificare.

Spre deosebire de sistemul de salarizare anterior, prin care se stabileau salariile n mod centralizat, actualul sistem de salarizare se bazeaz pe contractul individual de munc, pe care l consider izvorul principal al raportului de munc.

Salariile se stabilesc prin negocieri colective sau individuale ntre persoanele fizice sau juridice care angajeaz i salariai sau reprezentanii acestora n funcie de posibilitile financiare ale angajatorului. Excepie fac salariile conductorilor societilor comerciale de stat i ai regiilor autonome al cror cuantum se stabilete de ctre organele mputernicite s numeasc aceste persoane.

Salariile individuale se stabilesc prin contracte individuale de munc fr a fi limitate dar inndu-se seama de rezultatul negocierilor i de posibilitile financiare ale fiecrei societi comerciale.

Principala intervenie a statului o constituie obligaia de a nu cobor nivelul salariului sub nivelul salariului minim brut pe economie actualizat periodic de ctre Guvernul Romniei, n scopul proteciei sociale a categoriilor de salariai cu salariile cele mai mici.

ntr-o economie concurenial, fiecare ntreprindere i concepe ntr-o manier particular sistemul de salarizare, cu respectarea salariului minim pe economie i a urmtoarelor principii:

La munc egal, salariu egal principiu enunat n Declaraia universal a drepturilor omului.

Salarizarea difereniat dup cantitatea muncii, respectiv pe numr de ore de munc total pe o lun sau pe o singur or. Salarizarea difereniat dup calificarea profesional; Salarizarea difereniat n funcie de calitatea muncii; Salarizarea difereniat n funcie de condiiile de munc; Caracterul confidenial al salariului;i n ara noastr, fundamentarea sistemelor de salarizare ar trebui s aib loc pe principiul productivitii muncii. Lucrurile nu stau ntotdeauna aa iar cele mai concludente exemple sunt situaiile n care firme de stat falimentare acord salarii desebit de mari, neconforme cu rezultatele obinute.

n ceea ce privete firmele particulare, acestea ncearc s adopte sisteme de salarizare mai flexibile care s reflecte att reultatele economico- financiare proprii ct i conjunctura economiei n ansamblu. Sunt numeroase exemple de firme profitabile( multe dintre ele societi transnaionale), care ofer pentru salariaii lor recompense atractive cerndu-le n schimb o calitate a muncii la nivel occidental.

Credina c efortul va fi recompensat, va avea o consecin

Valoare ataat unei consecine specifice

Motivaie =

X

Credina c performana va duce la recompens

Valoarea asociat recompensei specifice

Motivaie =

X

X

Credina c efortul va duce la performan

Doina Mureanu Managementul resurselor umane, Ed. Independena Economic, Piteti, 2002, p. 74

J. Ivancevich, J. Donnelly, J. Gipson:Management. Principles and Functions, Homewood, Boston, Fourth Edition, 1989, p. 245

J. Gipson, J. Ivancevich, J. Donnelly: Home wood, Illinois, 1988, p. 315

M.R. Jones:Nebrasca symposium on motivation: University of Nebraska Press, 1955, p.146

vezi T. Zorlenan, E. BurduI, G. Cprrescu: Managementul organizaiei, Ed. Economic, Bucureti, 1998, p. 556

Doina Mureanu Managementul resurselor umane, Ed. Independena Economic, Piteti, 2002

Abraham Maslow, fiul unui emigrant evreu din Rusia triete dificila experien a imigrrii spre Statele Unite. Aceast dur experie l conduce spre teoria trebuinelor.

Doina Mureanu Managementul resurselor umane, Ed. Independena Economic, Piteti, 2002

V.H. Vroom:Work and Motivation, Jan Wiley and Sons, New York, 1964

D. Mureanu, Managementul Resurselor Umane, Ed. Independena Economic, Piteti, 2002, p. 90

D. Coleman, Managementul Resurselor Umane The Open University, Open Bussiness School, Centre for Open Distance Educaion Romania, 1991, p.60

O prezentare ampl a sistemului de salarizare din ara noastr care include toate tipurile de sporuri se poate studia n lucrarea Managementul Resurselor Umane- o tratare global intedisciplinar, Ed. Lumina Lex, Bucureti, 2001, p.1052, autor Petre Burloiu.

*** Consilier- Managementul resurselor umane, Ed. Rentrop& Straton, Bucureti, 2000, p. S 17/ 004

Aceast practic folosit I n Romnia este criticat deoarece se consider c ar interveni dezavantajos n raportul cerere-ofert pe piaa muncii.

Vezi Adriana Prodan, Managementul de succes motivaie i comportament, Ed. Polirom, Iai, 1999, p. 156

Legat de acest subiect putei consulta capitolul intitulat: Echitate I discriminare n Managementul resurselor umane din lucrareaManagementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 1997, p. 247, autori Robert Mathis, Panaite Nica I Costache Rusu.

*** Consilier Managementul resurselor umane, Ed. Rentrop& Straton, Bucureti, 2000, p. S17/006

Adriana Prodan, Managementul de succes motivaie I comportament, Ed. Polirom, Iai, 1999, p. 158

n aceast lucrare nu ne-am propus o analiz ampl a principiilor de salarizare. Pentru mai multe detalii putei consulta lucrarea Managementul Resurselor Umane- o tratare global intedisciplinar, Ed. Lumina Lex, Bucureti, 2001, p.1054, autor Petre Burloiu.

PAGE 17

_1087152921.unknown