plan afaceri catering - lucrare de disertatie

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA DE COMERŢ

MASTER – ADMINISTRAREA AFACERILOR COMERCIALE

PLAN DE AFACERI

AL FIRMEI EXPERT CATERING

Coordonator ştiinţific:

Prof. Univ. Dr. CONSTANTIN BOB

Absolvent:

BUCUREŞTI

2009

CUPRINS

INTRODUCERE …………………………………………………………......pag 3

CAPITOLUL I

PLAN DE AFACERI – INSTRUMENT MANAGERIAL FUNDAMENTAL

1.1 Rolul planului de afaceri………………………………….…………………....pag 4

1.2 Scopurile elaborării planului de afaceri………………………………….….....pag 6

1.3 Etapele elaborării unui plan de afaceri eficient………………...………..….....pag 6

1.4 Planul de afaceri ca instrument managerial…….……………..……….….…...pag 7

CAPITOLUL II

PREZENTAREA FIRMEI “S.C EXPERT CATERING S.R.L”

2.1 Scurt istoric……….…………………………………..…………..………......pag 11

2.2 Sinteza afacerii………………………………………..…………..…………..pag 12

2.3 Prezentarea produselor.………………………………..…………...………....pag 15

CAPITOLUL III

DIAGNOSTIC DE FIRMĂ AL “S.C. EXPERT CATERING S.R.L.”

3.1 Planul de marketing….….………....…………………………………….....pag 17

3.1.1 Politica de produs………………...………………………………………...pag 17

3.1.2 Politica de preţ…………………...…………………………………….…...pag 18

3.1.3 Politica de promovare…………....…………………………………….…...pag 21

3.1.4 Piaţa vizată…………………...….…………………………………………pag 25

3.1.5 Analiza SWOT……………....…….……………………………………….pag 29

CAPITOLUL IV

ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARĂ ŞI MANAGEMENTUL FIRMEI

4.1 Echipa managerială……………………………...……...……………………..pag 34

4.2 Planul financiar…………………………………...……...…………...……….pag 40

CONCLUZII...........................................................................................................pag 44

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

- 2 -

INTRODUCERE

Este cert faptul că în ultima perioadă se remarcă o evoluţie din ce în ce mai accelerată a

economiei în ansamblul ei, evoluţie susţinută de apariţia unor noi idei de afaceri, a unor noi

societăţi, de dezvoltarea şi perfecţionarea celor deja existente.

Totuşi, sunt numeroase obstacolele şi riscurile ce apar cu ocazia lansării unui proiect de

investiţie sau, cum este cazul nostru, a unei noi întreprinderi. Unul dintre cele mai importante

pericole îl reprezintă lipsa de transparenţă. Sunt destul de multe persoane care nu au răbdare să

înceapă o afacere şi acţionează doar cu o vagă idee despre ceea ce au de gând să facă.

Planul de afaceri reprezintă un sistem complex bazat pe interdependenţă şi care reflectă,

într-o manieră accesibilă, ideea de afaceri şi evoluţia acesteia în timp. Rolul său este nu numai de

a demonstra că afacerea merită finanţată, ci şi de a ghida întreprinzătorul începând cu primul an

de operare a afacerii. Suplimentarea lui înseamnă control şi adaptare în funcţie de evoluţia reală.

Acest control exercitat de-a lungul derulării afacerii va viza toate elementele critice ale entităţii

economice (stocurile, costurile de producţie, controlul calităţii, vânzările, plăţile efectuate etc.).

Ceea ce este foarte important este ca documentul să nu sfârşească pe fundul unui sertar odată ce

finanţarea a fost primită şi afacerea demarată.

Planul de afaceri este, deci, un document scris care descrie natura afacerii, piaţa-ţintă,

avantajele pe care afacerea le va avea asupra competitorilor, precum şi resursele şi aptitudinile de

care dispun proprietarii afacerii. Pentru întocmirea lui este necesară analizarea cu atenţie a

produselor sau serviciilor oferite, a competiţiei, a resurselor financiare necesare şi a altor detalii

operaţionale.

În literatura de specialitate, planul de afaceri este definit după cum urmează: „Planul de

afaceri este un instrument al prezentului elaborat prin aproximaţii succesive, utilizând experienţa

şi realizările din trecut ale firmei pentru a proiecta în mod realist calea spre viitor. El apare drept

scopul cel mai avantajos şi realizabil compromis între ceea ce doreşte şi ceea ce poate să facă

firma respectivă”.

- 3 -

CAPITOLUL I

PLAN DE AFACERI – INSTRUMENT MANAGERIAL FUNDAMENTAL

1.1. Rolul planului de afaceri

Un plan de afaceri este o prezentare de bază a unei idei şi a modalitaţilor de punere în

practică a acesteia. Realizarea unui plan de afaceri realist necesită un studiu atent al pieţei, o

estimare corectă a tuturor cheltuielilor şi resurselor necesare obţinerii rezultatului dorit şi, nu în

ultimul rând, o cunoaştere cât mai bună a concurenţei şi a strategiilor acesteia.

Un plan de afaceri este util nu numai finanţatorilor externi ci şi proprietarilor firmei; mulţi

întreprinzatori sunt însă nevoiţi să întocmească un plan de afaceri abia atunci cand acesta le este

solicitat de către un potential investitor; în fapt, redactarea sa ar trebui să fie unul din primii paşi

în iniţierea oricărei afaceri.

Odată cu întocmirea planului de afaceri, întreprinzatorii sunt ”forţaţi” să ia în

considerare aspecte care le-ar putea, altfel, scăpa la o abordare mai superficiala, dar acest plan îi

ajuta să-şi facă o idee realistă asupra afacerii, fară a ignora problemele şi riscurile existente.

Planul de afaceri poate fi comparat cu o hartă rutieră: va arăta unde se află firma şi unde

vrea să ajungă. El cuprinde puncte de reper şi alte elemente ajutătoare pentru orientarea în mediul

economic.

Planul de afaceri reprezintă un sistem complex bazat pe interdependenţă şi care reflectă,

într-o maniera accesibilă, ideea de afacere şi evoluţia acesteia în timp.

Un plan de afaceri pus pe hârtie are rolul de a comunica ideile întreprinzatorului către cei

situaţi în afara sferei sale de preocupări, dar care sunt interesaţi de afacerile sale. Aceştia pot fi

indivizi sau organizaţii pe care întreprinzătorul le abordează pentru finanţare sau pentru a

participa la afacerea sa.

Planul de afaceri este primul document scris ce va fi citit de către un potenţial investitor

sau creditor. De aceea el trebuie să fie scris cât se poate de clar şi convingător. În ultimă instanţă,

cel care se gândeşte să investească într-o afacere nu va fi convins de complexitatea tabelelor şi

amănuntelor furnizate, ci de acurateţea analizei, ideea în sine, gradul de detaliere a planificării,

calitatea managementului şi modul în care produsul se transformă în bani.

- 4 -

Un plan de afaceri bine fundamentat va trebui să fie capabil să determine necesarul de

capital suplimentar şi momentul în care se va realiza infuzia acestuia, convingând asupra

capacităţii solicitantului de a conduce afacerea. Invenstitorii vor să se asigure că s-a făcut o

analiză competentă a punctelor tari şi a punctelor slabe ale afacerii, a riscurilor şi oportunităţilor

asociate. De asemenea, ei vor trebui convinşi că multe riscuri legate de afacerea respectivă au fost

identificate şi s-au găsit metode de diminuare a lor la niveluri acceptabile.

Întrucât planul de afaceri are rolul de a prezenta afacerea în faţa destinatarului, stilul de

prezentare a planului trebuie urmărit cu atenţie. O scriere confuză sugerează o gândire confuză.

Rezultatele bune ale unei planificări valoroase vor fi compromise printr-o prezentare

necorespunzătoare. Limbajul folosit trebuie să fie clar, direct, evitând stilul pasiv şi detaliile

excesive.

Efectele pozitive generale de întocmire a planului de afaceri:

Se va avea prilejul de a identifica unele aspecte ale afacerii care nu sunt sub control şi

se va acţiona asupra lor cu unele măsuri speciale;

Se vor oferi, atât angajaţilor firmei cât şi terţilor, cadrul operativ şi direcţii noi de

acţiune;

Se conştientizează şi se analizează în detaliu strategia firmei;

Se va insista mai mult asupra sistemului informaţional al firmei;

Se vor identifica domeniile în care compania nu are suficiente cunoştinţe de

specialitate;

Se vor crea condiţii şi facilităţi, iar procesul de planificare va putea fi reluat şi cu alte

ocazii.

Sintetizând, prin elaborarea şi redactarea planului se vor conferi avantaje competitive în cel

puţin trei domenii:

Marketing – vor fi identificaţi clienţii, nevoile şi aşteptările lor, politica de preţuri,

tehnicile utilizate pentru cucerirea segmentului de piaţă dorit;

Personal – se vor defini drepturile şi atribuţiile managerului şi angajaţilor, politicile de

angajare şi concediere, procesul operaţional zilnic, etc.

Financiar – învăţarea pregătirii şi folosirii proiecţiilor cash-flow-ului, bilanţului,

analizelor de punct critic, etc.

- 5 -

În concluzie, conceperea unui plan de afaceri este un excelent mod de a obţine

credibilitate şi de a arăta că faptul de a avea succes este extrem de important pentru dezvoltarea

firmei.

1.2 Scopurile elaborării planului de afaceri

Conceptul unei afaceri reprezintă o idee intangibilă. Dar cand afacerea se concretizează

într-un plan de afaceri scris, ideile, conceptele, previziunile şi cercetările devin tangibile, pot fi

văzute şi examinate. Planul de afaceri apropie ideea de afaceri de realitate - fapt ce reprezintă un

avantaj psihologic foarte mare. Cum poate fi prezentat un proiect / o afacere unor parteneri

comerciali, financiari, industriali, de reacţia cărora depinde succesul demersului companiei?

Răspunsul este simplu: realizând un plan de afaceri cel puţin la fel de performant ca şi ideea de

afaceri în sine.

Remarcăm în ultima perioadă o evoluţie din ce în ce mai accelerată a economiei în

ansamblul ei, evoluţie sustinuţă de apariţia unor noi idei de afaceri, a unor noi societăţi, de

dezvoltarea şi perfecţionarea celor deja existente. Totuşi, nu puţine sunt obstacolele şi riscurile ce

apar cu ocazia unui proiect de investiţie sau unei noi întreprinderi. Unul dintre cele mai

importante pericole îl reprezintă lipsa de transparenţă.

Este uimitor câte persoane sunt nerabdatoare să pornească o afacere doar cu o vagă idee

despre ceea ce au de gând să facă. Eventual, ele vin cu o idee de afaceri şi încep să discute cu

prietenii, cunoştinţele, sau cu alţi oameni de afaceri. Acesta este momentul când întreprinzătorul

are nevoie de un plan de afaceri şi se impune realizarea unei planificări a afacerii.

Planul de afaceri constituie un instrument indispensabil întreprinzătorilor ce construiesc o

afacere sau caută parteneri, managerilor ce propun proiecte noi altor persoane sau instituţii de

finanţare, instituţiilor ce gestionează fonduri pentru proiecte de investiţii, gestionarilor de proiecte

din cadrul aşa-numitelor "incubatoare de afaceri" etc. El reflectă proiecte de investiţii din toate

domeniile de activitate. Astazi, aceste proiecte tind să devină din ce în ce mai importante şi mai

complexe, de multe ori fiind de talie internaţională.

1.3 Etapele elaborării unui plan de afaceri eficient

Orice plan de afaceri presupune o anumită succesiune de operaţiuni. Pentru întocmirea sa este

necesară parcurgerea următoarelor 3 etape:

a) culegerea informaţiilor necesare (preţuri, concurenţi, furnizori, date tehnice, juridice, etc.);- 6 -

http://www.bizcafe.ro/articole/cum-putem-transforma-o-idee-de-afaceri-intr-un-succes.html

b) planificarea efectivă a activităţilor respective – alegerea strategiei potrivite şi găsirea căilor

de atingere a obiectivelor stabilite;

c) redactarea planului (etapa de alegere a formei optime de prezentare către destinatar a

rezultatului etapei anterioare).

Schema nr. 1: Fluxul planului de afaceri

Fluxul plan de afaceri

Un plan de afaceri poate, însă, asigura echipei manageriale o bază obiectivă pentru

determinarea etapei în care se află afacerea comparativ cu scopurile şi obiectivele fixate.

1.4 Planul de afaceri - ca instrument managerial

Este bine cunoscut faptul că 50% dintre afacerile de anvergură redusă falimentează în

primii doi ani. Prima cauză este reprezentată de insuficienţa capitalului, a doua - de înţelegerea

redusă a pieţei. Prin pregătirea unui plan de afaceri se dobândeşte o imagine pertinentă a pieţei pe

care se evoluează, a competitorilor existenţi şi se apreciază dacă ideea de afaceri este fezabilă

- 7 -

Fixarea obiectivelor A-Unde vreţi să ajungeţi-Randamentul investiţiei-Produse/Pieţe-Productivitate-Expansiunea/Consolidareaetc.

Analiza D

SWOT -Puncte forte-Puncte slabe-Oportunităţi-Ameninţări

Stabilirea strategiei E

Care este cea mai bună cale de a ajunge de la B la A considerând C şi D

1)Strategii2)Resurse necesare3)Responsabilităţi de implementare şi motivaţii

Diagnosticarea situaţiei B

actuale

-Unde va aflaţi

*Produse/Pieţe*Resurse:-umane -materiale -financiare*Organizare*Rezultate

Analiza mediului C

economic de evoluţie

-Cererea pieţei-Clienţii-Competitorii-Tehnologiile existente-Forţa de muncă-Alte informaţii

Întocmirea

planului de afaceri

financiar. Orice afacere are câteva puncte sensibile care trebuie evaluate împreuna cu toate

corelaţiile în care intra acestea; prin planul de afaceri se obţine nu numai identificarea

elementelor individuale ci şi o imagine de ansamblu asupra întregii afaceri.

Un lucru trebuie reţinut - planul de afaceri nu este o prezicere, nu este un glob de cristal

în care se citeşte viitorul, ci este un instrument bine elaborat şi fundamentat, este un ghid al

evoluţiei viitoare a afacerii. Dacă nu se acordă suficientă atentie planificării afacerii, redactării şi

prezentaării rezultatului obţinut, atunci este mai mult ca sigur ca destinatarii planului de afaceri

vor trata într- o manieră similară ceea ce li se prezintă drept plan de afaceri. Planul de afaceri

este un valoros instrument de management, ce poate fi utilizat în multe situaţii. El dă

posibilitatea managerului să planifice creşterea firmei şi să anticipeze schimbarile ei structurale.

Planul de afaceri pentru o firmă nouă este, în cele mai multe situaţii, o primă încercare de

planificare strategică. Întreprinzatorul trebuie să foloseasca planul de afaceri ca instrument în

stabilirea orientării firmei pentru urmatorii ani. Planul de afaceri va fixa etapele de acţiune pentru

ghidarea firmei în perioada respectivă.

Planificarea afacerilor este mai importantă pentru supravieţuirea unei firme mici sau în

creştere decât a unei firme mari sau mature.

Planul de afaceri poate fi folosit pentru dezvoltarea şi pentru documentarea privind

momentele cheie ale derulării cu succes a afacerilor firmei. În faţa problemelor zilnice este greu

să priveşti obiectiv performanţele afacerii în derulare.

Este bine să se facă o distincţie între membrii personalului ce alcătuieşte echipa

managerială, şi anume:

a) întreprinzători;

b) directori;

c) corpul consilierilor;

d) consultanţii-cheie;

a) Intreprinzătorii – este necesară prezentarea unor informaţii legate de persoanele fizice

/ juridice responsabile de proiectarea, iniţierea şi derularea afacerii. Întreprinzătorii se pot limita

doar la deţinerea unei părţi a capitalului social al firmei sau pot fi întreprinzători activi – ce s-au

implicat în mod semnificativ cu capital social şi care vor participa cu experienţa şi aptitudinile lor

la conducerea efectivă a societăţii.

Întreprinzătorii, indiferent dacă sunt activi sau nu, sunt deseori văzuţi ca persoane mereu

preocupate de idei noi, entuziaşti, optimişti, agitaţi, mereu curioşi şi preocupaţi de noi

oportunităţi.

- 8 -

Există o serie de caracteristici pe care ar trebui să la aibă întreprinzătorii şi anume:

Încredere în sine şi în tot ceea ce întreprind – rareori aceştia sunt genii; sunt însă

persoane care au o competenţă deosebită într-un anumit domeniu. Pe lângă acest lucru mai au

însă şi abilitatea de a rezolva toate problemele privitoare la afacerea lor, de a le fi la îndemână să

acţioneze într-un mediu sigur.

Capacitate de a face faţă eşecurilor – puterea de a-şi reveni rapid în urma insucceselor

este o trăsătură caracteristică a întreprinzătorilor de succes. O afacere de succes nu înseamnă o

lungă serie de succese ci o continuă şi pozitivă evoluţie a activităţii.

Inventivitate – prin definiţie, întreprinzătorii de succes sunt persoane inventive care fie

abordează necunoscutul şi fac lucruri noi, fie fac într-o manieră nouă lucruri deja existente. Ei

trebuie să se diferenţieze de ceea ce există, în momentul respectiv, pe piaţă, să identifice şi să

exploateze nişe nedescoperite de altcineva.

Perseverenţă – este acea calitate care permite acestora ca odată atins un obiectiv anterior

fixat să treacă de îndată la urmărirea altuia nou.

Uşurinţa în asumarea riscului – în special afacerile mici trebuie să facă faţă unor

pericole numeroase, necesitând preluarea riscului de eşec; nu este vorba despre asumarea unui

risc iraţional, ci de a judeca la rece şi despre a decide ce riscuri şi în ce moment pot fi asumate.

Dedicare totală – întreprinzătorul trebuie să aibă încredere totală în afacerea sa, să aloce

mult timp şi multă energie asigurării succesului afacerii, fapt ce poate afecta echilibrul relaţiilor

sociale şi, mai ales, familiale

b) Directorii – sunt persoane care poate nu au investit în afacere, dar al căror talent şi

pricepere influenţează în mod important afacerea. Ei au o relaţie contractuală, legală, cu

compania şi o răspundere fiduciară în privinţa acesteia.

Un comitet director puternic este un activ însemnat pentru societate, ce adaugă

credibilitate echipei de conducere şi măreşte speranţa de succes.

Atribute ale managerilor:

- experienţă încununată de succes;

- integritate, onestitate;

- dedicaţie, motivaţie, pasiune, energie;

- perspicacitate;

- cunoştinţe în domeniu, inteligenţă;

- 9 -

- abilităţi de conducere;

- capacitatea de a construi o echipă;

- orientare de marketing;

- calitatea de acţionar;

- relaţii în industria respectivă;

- recomandări favorabile.

c) corpul consilierilor – are mai mult o natură funcţională; el trebuie să fie format din

indivizi cu experienţă valoroasă în domeniu, având astfel capacitatea de a ajuta şi a-şi oferi

serviciile de consultanţă în dezvoltarea afacerii.

d) consultanţii-cheie – sunt persoane cu statut special în echipa managerială, dar care nu

ocupă un loc oficial în aceasta. Ei pot fi avocaţi, contabili şi consultanţi în diverse domenii de

afaceri. Consultanţii externi oferă experienţa ce lipseşte unei companii în primii ani. Dacă sunt

selectaţi cu atenţie, ei vor oferi un plus de valoare imaginii firmei în ochii celor din afară.

Cel mai important lucru este, poate, acela că planul de afaceri mobilizează şi obligă

întregul management la îndeplinirea aceloraşi deziderate.

- 10 -

CAPITOLUL II

PREZENTAREA FIRMEI ’’S.C. EXPERT CATERING S.R.L’’

2.1 Scurt istoric

a) Firma

În anul 2001 ia fiinţă Expert Catering, una dintre companiile de profil catering din

România, o societate cu răspundere limitată. La acea vreme, în ţara noastră nu se conturase, încă,

piaţa de profil. Practic, compania noastră a fost un deschizător de drumuri pentru catering-ul

românesc către noi concepte, până atunci neexploatate.

S.C. Expert Catering S.R.L se doreşte a fi o firmă care, prin serviciile oferite, să schimbe

imaginea despre catering-ul din Bucureşti prin apariţia unui furnizor mai deosebit decât ceilalţi.

Principalul scop al afacerii este de a reuşi atragerea unei clientele fidele, şi mai ales deosebite,

chiar dacă aceasta necesită timp şi investiţii ridicate.

b) Capitalul social

Capitalul care a fost necesar iniţierii afacerii este evaluat la 150.000 RON prin cheltuieli

de lansare, de cost al utilajelor, al echipamentelor, al mobilierului, al chiriei spaţiului de producţie

şi mijloacelor de transport şi cheltuielile previzionate a fi facute în prima lună de desfăşurare a

activităţii.

c) Forma juridică

Forma juridica – SRL - a fost considerată cea mai potrivită din urmatoarele motive:

- răspundere limitată a asociaţilor;

- capitalul social al firmei este distinct de cel al asociaţilor;

- formulare simple la constituire;

- capital social redus.

Dezavantajul principal prezentat de o astfel de formă juridică este obiectul limitat de

activitate, dar acesta nu constituie un impediment pentru scopul propus.

c) Activitate vizată şi produsul-serviciu oferit

Activitatea vizată prin constituirea societăţii este în sectorul terţiar, respectiv servicii şi

producţie.

La început, activitatea de catering a companiei se desfasura prin volume mici, adoptând

sistemul de ‘delivery’ către birouri de firme. Livrările se limitau la produse alimentare, ambalate - 11 -

individual pentru masa de prânz. Dupa câteva luni, compania îşi înceteaza activitatea pentru o

perioadă de aproape 2 ani.

La sfârşitul anului 2004, printr-un aport nou de asociere, se reîncepe activitatea de

catering.

Atragerea de noi acţionari aduce cu sine diversificarea activităţii companiei.

Din acest moment, activitatea se mută într-un nou sediu de producţie, cu o bază materială

nouă, ceea ce permite oferirea – către clienţii interesaţi – a serviciilor de:

administrare cantine,

sistem de delivery,

catering industrial,

livrări pentru evenimente,

full-service pentru catering-ul de evenimente.

2.2. Sinteza afacerii

a) Amplasare

Compania noastra îşi derulează activitatea de producţtie într-o locaţie situată în apropierea

Aeroportului Naţional Băneasa, în zona de nord a capitalei, unde:

- suprafaţa totală este de 975 mp, împărţită în compartimente separate pentru procesarea

diferitelor tipuri de carne, legume şi produse uscate;

- pentru depozitare este utilizată cea mai noua tehnologie de răcire cu refrigeratoare şi

congelatoare;

- bucătăria este utilată cu aparate şi echipamente de ultimă generaţie;

- sortimentele de producţie sunt completate de o modernă brutărie, patiserie şi cofetărie;

- capacitatea zilnică de productie este de aproximativ 5000 meniuri/zi, 4 feluri diferite de

produse.

b) Distanţa faţă de clienţi şi furnizori

Distanţa şi amplasamentul faţă de clienţi nu sunt considerate impedimente.

Orice serviciu de catering are în vedere flexibiliatea şi dinamismul în mişcare, condiţii de bază

îndeplinite de un departament de livrare bine pus la punct.

Oricum, segmentul de piaţă vizat de afacere se rezumă în principal la clienţii care locuiesc

în oraşul Bucureşti, însa pentru toate serviciile de catering evenimente există disponibilitate de

deplasare în toată ţara .

- 12 -

Principalii furnizori ai companiei se găsesc în oraşul Bucuresti şi în judeţele din toată

ţara, dar aprovizionările se vor efectua şi prin eventuale firme de import dacă preţurile de

achiziţie vor fi avantajoase.

Aprovizionările se vor face prin furnizori care includ transportul şi livrarea sau, în unele

cazuri, cu mijloacele de transport din parcul auto propriu.

Se va asigura, pe cât posibil, o aprovizionare optimă cu materii prime şi diminuarea

stocurilor la un nivel ce implică cheltuieli minime de întreţinere şi inventariere fără a afecta

negativ desfăşurarea normală a activităţii. Pentru aceasta se va folosi procedeul ‘JUST IN

TIME‘: sosirea stocurilor se face la momentul potrivit şi în cantităţile strict necesare.

Introducerea acestui sistem se va aplica chiar de la începutul activităţii pentru a nu fi necesare

schimbări majore în optica personalului, dar mai ales a furnizorilor.

Un alt motiv de aplicare a metodei ‘JUST IN TIME‘ este dat de natura stocurilor

formate în mare parte din produse perisabile care au un termen de garanţie limitat la 3-7 zile

pentru cărnuri şi semipreparatele din carne, şi maxim 24 ore pentru legume şi fructe. Pentru unele

produse (fructe exotice, condimente) stocurile pot fi mai mari : produse congelate, produse de

băcănie, băuturi.

c) Spaţii, echipamente şi utilaje

Bucătăria profesională este utilată cu aparate şi echipamente de ultimă generatie; dispune

de aragaze, cuptoare, plite electrice, friteuze, grill-uri, bain-marie, tigăi basculante, maşină de

tocat, feliatoare, maşină de taiat cartofi şi legume, mixere şi instrumentarul auxiliar. La acestea se

adaugă echipamentele de panificaţie, cofetărie şi patiserie (cuptoare rotative, maşini de foietaj,

malaxoare), frigorifice şi cele de împachetare (pentru stocare sau livrare).

d) Flux tehnologic

Se asigură astfel încât circuitul produselor de origine animală - ca materie primă - nu se

intersectează cu produsele culinare finite care sunt destinate consumatorilor.

Recepţia produselor alimentare de origine animală şi non-animală se realizeaza prin zone

separate pe categorii de produse, separat de zona de prelucrare şi livrare a preparatelor culinare

finite.

Există spaţii separate pentru recepţia şi depozitarea produselor de origine animală materie

primă şi, separat, produse de origine vegetală materie primă, bacanie, precum şi spaţii total

separate de prelucrare, neexistând interferenţe (zona salubră / zona insalubră).

Recipienţii, spaţiile din întreaga unitate sunt identificate şi inscripţionate corespunzător.

- 13 -

Există un circuit corespunzător al curăţării şi spălării legumelor şi fructelor care intră în bucătărie

după o prealabilă curăţare şi spălare, precum şi a celor congelate, buchetate, ambalate în carton,

existând posibilitatea eliminării cartoanelor încă de la recepţie, înainte de a fi introduse în spaţiul

frigorific de congelare.

Există un circuit al ouălor, care sunt spălate şi dezinfectate în spaţiul special amenajat

înainte de utilizarea lor în procesul de prelucrare.

Există un circuit corespunzător al utilajelor, ustensilelor, veselei, folosite în bucătărie şi

separat, un spaţiu circuit al spălării, igienizării ambalajelor provenite din exterior.

Există un circuit corespunzător al dezambalării şi eliminării cartoanelor şi ambalajelor

provenite de la produsele congelate.

În toate spaţiile există recipienţi confectionaţi din material plastic neted, lavabil, cu pedală

şi capac, pentru colectarea gunoaielor, resturilor menajere, deşeurilor solide.

Toate chiuvetele spălător sunt dotate cu săpun lichid, prosop hârtie, substanţe

dezinfectante, uscător pentru mâini.

Produsele sunt fabricate în funcţie de solicitările zilnice în cantităţi corespunzătoare,

coroborate cu capacitatea de depozitare, prelucrare şi livrare a comenzilor.

Produsele culinare - imediat ce au fost asamblate, ambalate şi etichetate - sunt livrate

direct către consumatorul final.

Livrarea produselor culinare se efectueaza in aceeasi zi cu prelucrarea (lotul prelucrat din

ziua respectiva).

Prelucrarea controlată a produselor culinare se face în funcţie de comenzile existente.

Produsele de origine animală sunt recepţionate în unitate pe baza certificatului de sănătate

publică veterinară, declaraţiei de conformitate, buletinului de analiză, fiind marcate cu marca de

sănătate.

Igenizarea spaţiilor, ustensilelor, utilajelor folosite se efectuează cu substanţe de spălare şi

dezinfectare aprobate de Ministerul Sănătăţii, asigurându-se zilnic buna igenizare a acestora.

De asemenea, există contractul nr. 87/27.09.2001 cu unitatea S.C. Perfect Cleaner SRL,

autorizată sanitar-veterinar pentru efectuarea operaţiunilor D.D.D.

Unitatea deţine un spaţiu special pentru păstrarea materialelor de curăţenie, a substanţelor

de spălare şi dezinfectare şi de spălare a echipamentului de protecţie adecvat.

Aprovizionarea cu produse de origine animală şi non-animală se efectuează numai din

unitaţi autorizate sanitar-veterinar şi însoţite de certificatul de sănătate publică veterinară,

certificatul de calitate, declaraţia de conformitate, buletinul de analiză, etichetate corespunzător

- 14 -

prevederilor legale, apovizionarea efectuându-se zilnic în funcţie de capacităţile de depozitare,

prelucrare, desfacere şi comenzile existente.

2.3 Prezentare produse şi servicii

Prezentarea produselor / serviciilor oferă oportunitatea descrierii avantajelor acestora din

perspectiva clienţilor. Întreprinzătorii de succes ştiu sau cel puţin au o idee despre ceea ce clientul

aşteaptă de la ei. Acest tip de anticipare este vital pentru atragerea şi fidelizarea clientului, pentru

asigurarea unei competitivităţi strategice pe piaţă.

Produsul nu este numai un articol fizic, ci şi un concept complex care trebuie definit cu

atenţie. În prezentarea unui produs este recomandată atât descrierea fizică cât şi identificarea

utilităţii sau interesului pentru produsul respectiv.

Conceptul “arta de a fi gustos...” este dedicat administrării restaurantelor cu autoservire –

tip cantine (în prezent, compania noastră deţine două locaţii de acest tip), cantinelor de incintă ale

diverselor firme sau companii, delivery pentru orice companie şi susţinerii liniei de gastronomie

(există posibilitatea desfacerii unor produse - preparate în serie sau semipreparate - în

supermarket-uri sau în hipermarket-uri). Făcând parte din strategia noastră de dezvoltare, acest

tip de investiţii va continua pe tot parcursul anului 2009.

Din decembrie 2008 se conturează Events Division (Departamentul de Evenimente). În

spatele acestui concept se află o echipa creativă, specializată în organizarea tuturor genurilor de

evenimente.

a) Livrări de semipreparate pentru restaurante sau companiilor care comercializează

produsele în supermarket-uri.

Dispunând de o bază materială nouă şi de dotari de ultimă generaţie, punem la dispoziţia

clienţilor şi potenţialilor clienţi (ce activează în domeniul alimentaţiei publice, ocazional sau pe

baza unui contract) posibilitatea de a obţine:

semipreparate culinare;

legume şi fructe procesate, refrigerate sau congelate;

preparate alimentare.

Toate aceste produse pot fi porţionate în functie de doleanţele clientului.

b) Administrare de cantine sau restaurante cu autoservire

Ramura principală de activitate a companiei este administrarea cantinelor, fie că este

cazul unor clienţi ce au în dotare o cantină complet utilată sau o simplă sală de mese cu linie de

autoservire.

- 15 -

Proiectarea, dotarea logistică, şi administrarea unor spaţii de servire a mesei, de incintă

sau linii self service, se face pentru cazul în care beneficiarul posedă un spatiu adecvat unei

astfel de activităţi.

Asistarea şi asigurarea know-how-ului pentru posibile proiecte de profil asemănător, se

face pornind de la faza de construcţie până la detalii de tehnologie alimentară şi prezentare a

produselor.

Modalitatea de lucru pentru sistemul contractual (comandă fixă, zilnică), de exemplu în

care să desfăşurăm activitatea de catering de volum industrial, prin livrarea unor cantităţi mari de

produse şi asigurarea desfacerii prin personal propriu şi calificat, se poate realiza pe baza unor

repere calendaristice şi orare flexibile, deoarece baza materială şi logistică poate asigura non-stop

serviciile cerute.

c) Catering delivery

Orice piesă gastronomică se transforma în realitate pentru clienţii companiei Expert

Catering.

Orice comandă de grup sau din cadrul personalului unor companii care nu dispun de

incintă cu cantină proprie, poate fi preluată prin intermediul unui program software pentru ca

personalul să primească meniul dorit şi vizualizat pe o pagina de Internet.

De asemenea, oferim consultanţă la alcatuirea meniului dorit, în funcţie de buget şi

cerere. Comportamentul profesional în aceasta privintă ne ajută la programarea cerinţelor de

realizat şi la rezolvarea acestora.

Baza gastronomică este de câteva mii de reţete şi meniuri de care dispunem şi este de

remarcat faptul că gradul de repetitivitate al unui preparat este de o dată la câteva luni.

Prin colaborarea contractuală cu furnizori de produse din gama de preparate de tip kiosk

putem asigura iaurturi, dulciuri, răcoritoare, sucuri naturale, băuturi alcoolice sau cafea.

d) Catering de eveniment

Pentru cateringul de eveniment putem propune o ofertă diversificată, rapid adaptabilă.

Oferim, printr-o divizie special creată în cadrul companiei, un serviciu de catering pentru

evenimente de protocol sau ceremoniale pentru:

- persoane juridice (firmă, companie): seminarii, conferinţe, simpozioane, recepţii,

aniversări, petreceri private, cocktail-uri, banchete etc.

- persoane fizice: căsătorii, botezuri, diverse alte aniversări.

- 16 -

CAPITOLUL III

DIAGNOSTIC DE FIRMĂ AL SC. ‘EXPERT CATERING’ S.R.L.

3.1. Planul de marketing

După identificarea pieţei-ţintă, obiectivelor şi concurenţilor este necesară planificarea

modului în care societatea va utiliza oportunităţile existente pe piaţă şi determinarea clară a

modului în care se va cuceri segmentul de piaţă dorit. Fixarea scopurilor şi obiectivelor de

marketing precede alegerea celei mai adecvate strategii.

Creşterea continuă a complexităţii fenomenelor pieţei, dinamica accelerată a

evenimentelor din mediul economic înconjurător fac ca necesităţile de informaţii de marketing

ale întreprinderii, privind atât mediul economic naţional cât şi cel internaţional, să fie în continuă

creştere. De calitatea informaţiilor obţinute depinde calitatea deciziilor ce preced acţiunea,

rezultatele întreprinderii şi respectiv, rentabilitatea ei.

Pentru a alege cea mai potrivită strategie concurenţială de marketing, firma va ţine cont

de poziţia sa în cadrul ramurii sale de activitate, de obiectivele fixate, de oportunităţile existente

şi de resursele disponibile.

Contribuţia informaţiei de marketing la diminuarea entropiei unui organism economic,

în cazul de faţă în întreprindere, se realizează pe de o parte prin fluxurile informaţionale externe:

mediu-întreprindere-mediu, iar pe de altă parte prin fluxurile informaţionale interne, care circulă

pe plan vertical şi orizontal între diversele compartimente ale întreprinderii.

Scopul planului de marketing este de a sintetiza măsurile intenţionate în vederea

pregătirii pieţei pentru serviciile sau produsele companiei. Planul de marketing este uneori folosit

ca document separat. Strategia de marketing aleasă va depinde de poziţia sa pe piaţă ca firmă

specializată în deservirea nişelor de piaţă.

3.1.1 Politica de produs

Cele trei canale principale ale comunicaţiilor de marketing – produsul, vânzarea şi

publicitatea – contribuie simultan la construcţia şi dezvoltarea pieţei unui produs, astfel că numai

printr-o optimă corelare a mesajelor difuzate pe aceste canale se poate realiza impactul necesar

asupra pieţei.

- 17 -

Produsul nu este numai un articol fizic, ci şi un concept complex care trebuie definit cu

atenţie. În prezentarea unui produs este recomandată atât descrierea sa fizică, cât şi identificarea

utilităţii produsului precum şi a interesului pentru acesta.

Indiferent de calitatea publicităţii, dacă produsul nu oferă ansamblul de servicii aşteptat de

către consumator, dacă el nu este uşor de procurat din reţeaua de distribuţie la preţul

corespunzător puterii de cumpărare a segmentelor de consumatori atinse de campania publicitară,

ea va eşua, ca rezultat al unei strategii de marketing inoperante.

În ceea ce priveşte strategia de produs, societatea urmareşte :

Menţinerea pieţei interne şi creşterea procentului deţinut pe piaţa actuală;

Diversificarea produselor

Îmbunătăţirea calităţii produselor prin introducerea de noi tehnologii;

Necesitatea înlocuirii produselor;

Posibilitatea apariţiei unor tehnologii concurente;

Activitatea de cercetare-dezvoltare în curs, obiectivele, resursele necesare, etc.

3.1.2 Politica de preţ

În ţările cu putere de cumpărare redusă a monedei naţionale ( cazul României ), politica

de preţ devine un element extrem de important al strategiei de marketing.

Una dintre cele mai dificile decizii din viaţa unei afaceri este cea de determinare a preţului

produselor / serviciilor. Preţul reprezintă valoarea unui bun sau a unui serviciu atât pentru

vânzător cât şi pentru cumpărător.

Valoarea atasată unui bun sau serviciu, preţul său, se bazează atât pe elemente tangibile

(calitatea produsului, avantajele oferite) cât şi pe elemente intangibile (factorul feel-good luat în

calcul pentru produsele de lux). Un produs / serviciu de calitate poate argumenta menţinerea unui

preţ ridicat pentru a impune o anumită imagine. Totuşi, la fixarea preţului sunt luate în

considerare şi alte elemente extrem de importante: costul de producţie, transportul, strategia

generală, politica reducerilor comerciale şi financiare adoptată.

Principalele obiective de preţ

- maximizarea profiturilor este obiectivul cel mai atractiv urmarit de o întreprindere, dar care

ridică şi unele probleme cum ar fi faptul că neglijează rezultatele financiare pe termen lung în

favoarea celor curente;

- realizarea unui indice de randament al investiţiilor - prin care se urmăreşte utilizarea cât mai

bună a capitalului;

- 18 -

- obţinerea unei cote ridicate de piaţă; multe dintre cele mai importante companii din lume

consideră acest obiectiv ca fiind primul pe lista lor de priorităţi sau, în orice caz, unul dintre cele

mai importante. Uneori, această strategie este riscantă deoarece, urmărind numai creşterea cotei

de piaţă, se pot pierde din vedere numeroase alte oportunităţi;

- stabilizarea preţurilor - se urmareşte deoarece cele mai multe întreprinderi nu agrează variaţiile

brusce ale preţurilor; variaţiile preţurilor au efecte negative asupra tuturor competitorilor doar

dacă nu cumva curba cererii este foarte elastică şi piaţa pentru produsul respectiv se poate

modifica cu repeziciune, ceea ce este puţin probabil;

- descurajarea concurenţei - prin practicarea unor preţuri mici sau chiar foarte mici (predatory

prices), obiectiv ce nu-şi atinge întotdeauna scopul deoarece şi concurenţii au investit în uzine,

echipamente, personal şi deci nu au nici un interes să se retragă de pe piaţă.

Întrucât preţul este doar unul dintre elementele mix-ului de marketing, elaborarea unei strategii

eficiente trebuie să coreleze preţul cu celelalte trei elemente ale mix-ului:

- preţul unui produs sau al unui serviciu se bazează pe calităţile şi trasaturile acestuia - cu cât

acestea sunt mai bune, cu atât preţul stabilit este mai mare. De asemenea, preţul unui produs

determină şi nivelul cererii pentru acest produs şi al consumului acestuia;

- distribuţia; preţurile practicate sunt direct corelate cu modalităţile de distribuire a produselor.

Astfel, dacă bunurile de consum cu preţuri reduse sunt distribuite prin aproape toate reţelele de

desfacere posibile (magazin general, supermarket), bunurile durabile şi cu preţuri ridicate, cum

este automobilul, presupun puncte de desfacere în locuri special amenajate (dealeri, saloane de

prezentare), ceea ce înseamnă şi preţuri mai mari;

- promovarea; căile pe care interacţionează preţul şi activitatea promoţională sunt numeroase:

- preţurile mari pentru un nou produs pot furniza fondurile necesare programelor de

informare a consumatorilor asupra produsului respectiv;

- publicitatea are un impact mai mare asupra vânzarilor la preţuri mici;

- promovarea agresivă şi continuă reduce sensibilitatea la preţ a consumatorilor.

Preţurile sunt partea cea mai transparentă a activităţii unei întreprinderi şi, de multe ori, ele

joacă un rol vital în supravieţuirea acesteia. Preţul este unul dintre factorii cheie pe care îi ia în

considerare consumatorul la achiziţionarea unui bun, şi este cel mai potrivit termen de comparaţie

cu concurenţa. Preţul bine fixat al unui produs impulsioneaza vânzarea, distruge concurenţa şi

poate duce întreprinderea la dominarea pieţei.

În ceea ce priveşte politica de preţuri, se acţionează permanent pentru reducerea lor în

vederea creşterii competitivităţii pe piaţă:

- 19 -

Se caută furnizorii cu preţuri rezonabile;

Se solicită furnizorilor reducerea preţurilor;

Se urmăreşte reducerea pierderilor în procesele de execuţie a serviciilor;

Se încheie contracte de cumpărare cu discount-uri de volum şi se urmăreşte

îndeplinirea lor.

Procedura stabilirii preţului

Pentru a nu aluneca pe panta falimentului, în fixarea preţurilor practicate este necesar să se

analizeze următoarele elemente de determinare a preţului:

a) Costurile implicate;

b) Aprecierile clienţilor faţă de produsul / serviciul oferit;

c) Preţurile competitorilor;

d) Elasticitatea cererii;

e) Strategia companiei;

f) Evoluţia mediului economic;

g) Canalele de distribuţie alese;

h) Capacitatea de producţie.

a) Costurile implicate - impun calcularea tuturor costurilor aferente activităţii, fără a se

limita la aprecieri generale.

b) Aprecierile clienţilor faţă de produsul / serviciul oferit – Imaginea ofertei în faţa

clienţilor şi valoarea ei nu au legătură cu costul realizării ei sau cu preţurile practicate de către

concurenţă.

c) Preţurile competitorilor – În cazul unei pieţe echilibrate, preţurile concurenţilor

reprezintă cel mai bun indiciu al nivelului costurilor şi marjei de profit ce pot fi acceptate pe

piaţă.

d) Elasticitatea cererii – Scăderea preţului implică întotdeauna o creştere a vânzărilor.

Cererea pentru produse / servicii de lux nu va creşte ca urmare a unei reduceri cu 5-10% a

preţurilor. Nu acelaşi lucru se poate spune în cazul produselor alimentare curente.

e) Strategia companiei – Ea poate oscila între exploatarea pieţei şi practicarea unor preţuri

mari (în cazul pieţelor noi, fără concurenţă puternică) şi practicarea unor preţuri mici, obiective

(în cazul pieţelor mature, cu concurenţă experimentată). Cu cât creşte uşurinţa de imitare a

- 20 -

afacerii, cu atât nivelul preţurilor se apropie de limită, aşa încât competitorii vor fi descurajaţi să

intre pe o piaţă cu rentabilitate scăzută, puţin atractivă.

f) Evoluţia mediului economic – Preţurile tind să crească în condiţii de expansiune şi să

scadă în condiţii de recesiune. Sezonalitatea are, şi ea, o mare importanţă.

g) Canalele de distribuţie alese – Preţul de vânzare faţă de politica de distribuţie (la poarta

fabricii, magazin propriu, reprezentanţe).

h) Capacitatea de producţie – Preţul de vânzare poate fi mai mare decât cel al concurenţei

atât timp cât cererea asigură ocuparea capacităţii de producţie existente.

În concluzie, preţul este, poate, cea mai complexă decizie de marketing. O politică de

preţuri este eficientă doar atunci când clientul este dispus să plătească preţul şi se încasează un

profit. Pentru a fi competitivi, strategia de marketing trebuie să fixeze preţuri care trebuie atât să

satisfacă clienţii, cât şi să fie profitabile pentru afacere.

3.1.3 Politica de promovare

Atât compania cât şi produsele acesteia trebuie să fie promovate. Scopul promovării este:

- de a creşte cifra de afaceri;

- de a crea o imagine favorabilă a firmei;

- de a informa clienţii existenţi şi potenţiali.

Pentru a reuşi lansarea unei afaceri sau a unui produs, se obişnuieste constituirea unui

buget pentru publicitate de 8% din cifra de afaceri ce trebuie realizată.

Acest buget, destinat publicităţii de start, este indispensabil pentru surmontarea rezistenţei

naturale pe care o are piaţa faţă de orice nou produs sau serviciu. Nu ne putem permite să lăsăm

publicul să-şi schimbe "de la sine" obiceiurile în materie de cumparaturi, trebuie să-1 influenţăm

în acest sens şi chiar s-o facem în mod profitabil. Dacă bugetul de 8% pentru reclamă va fi

concentrat mai cu seamă pe primele luni ale anului, rezultatele ar putea fi chiar spectaculoase.

În cazul în care lansarea s-a facut deja, menţinerea atracţiei faţă de un produs sau faţă de un

serviciu presupune cheltuieli pentru reclamă ce se pot situa în jurul a 2% din cifra de afaceri.

Această a doua formă de buget este, ca şi cealaltă, relativă. Cu ocazii speciale, cum ar fi

aniversarea firmei, se poate ieşi din rutina publicitară oferind cadouri, bonusuri etc. Tot o ocazie

specială, în care ar trebui revăzută rutina publicitară, este atunci când concurenţa reuşeşte o

străpungere semnificativă în propriul teritoriu comercial.

- 21 -

Capacitatea de a răspunde provocarilor pieţei, inclusiv prin modificarea corespunzătoare a

mesajului publicitar şi, în consecinţă, a bugetului firmei, constituie atuuri pe care o companie de

talie mică ar trebui să le ştie a le mânui.

Strategia de promovare cuprinsă în planul de afaceri se bazează pe următoarele elemente:

Efectul dorit în promovare;

Costurile pe care le implică promovarea;

Mesajul ce va genera efectul dorit;

Mijloace mass-media ce vor fi utilizate;

Analiza rezultatelor promovării.

Efectul dorit în promovare

Este absolut necesar să fie identificate de la început obiectivele strategiei promoţionale.

Având mai mult feedback din partea clienţilor, se pot analiza mai uşor atât succesul cât şi

eficacitatea demersurilor promoţionale.

Costurile pe care le implică promovarea

Există patru moduri principale de dimensionare a costurilor acestei activităţii:

A stabili cât îşi poate permite societatea;

Procentul de vânzări al afacerii;

A face precum competitorii;

A efectua analiza cost-beneficiu (presupune experienţă şi încredere

crescută în efectele promovării).

Mesajul ce va genera efectul dorit

Prin aflarea răspunsului la întrebarea „de ce ar cumpăra clienţii produsul / serviciul oferit de

societate” se poate stabili mesajul promoţional ce va avea forma şi direcţia care vor produce cel

mai mare efect.

Mijloace mass-media ce vor fi utilizate

Nu toate mijloacele de comunicare în masă au acelaşi rezultat, dar nici acelaşi cost de

utilizare. Trebuie alese acele căi ce se potrivesc cel mai bine naturii şi stadiului afacerii. Nici o

afacere cu o cotă de afaceri scăzută nu va începe prin a-şi face reclamă la TV, după cum nici o

afacere cu o cotă de afaceri ridicată nu se va rezuma doar la împărţirea de fluturaşi.

Analiza rezultatelor promovării

- 22 -

În funcţie de tipul afacerii, de posibilităţile financiare existente şi de finalitatea dorită se alege

metoda de promovare cea mai adecvată. Cele mai practicate metode de promovare a vânzărilor

sunt:

- reclama în mass-media;

- reclama directă, prin poştă;

- vânzarea directă „din casă-n casă” (prin comis-voiajori);

- promovarea de informaţii referitoare la produs (pliante, broşuri);

- târguri şi expoziţii.

Pentru companiile mai noi, cu resurse financiare mai modeste, campaniile de relaţii publice

pot fi mai avantajoase decât reclama plătită. Întreprinzătorii pot contacta mass-media locală

(publicaţii, radio, TV) ce difuzează articole, ştiri, reportaje despre noile afaceri din comunitatea

respectivă. Pot fi folosite materiale promoţionale (broşuri, afişe) şi reclame luminoase.

În tabelul de mai jos sunt prezentate cele mai importante căi de promovare:

Tabelul nr.1: Avantajele şi dezavantajele canalelor de promovare potenţiale

Metoda Avantaje Dezavantaje

TV cea mai întinsă

arie de acoperire

grad maxim de

control

impact imediat

costisitoare

imposibil de direcţionat

cu precizie

greu de oferit informaţii

tehnice

evaluare dificilă

greu de planificat

Reviste uşor de direcţionat

se pot oferi

informaţii tehnice

se pot utiliza

cupoane de promovare

a vânzării

acumulare lentă

impact redus

dificil de controlat

greu de indicat efectul

Presa arie de acoperire impact limitat

- 23 -

(naţională) extinsă

acumulare rapidă

uşor de planificat

greu de oferit informaţii

tehnice

Presa

(locală)

uşor de planificat

slabă capacitate de

informare tehnică

relativ ieftină

acumulare lentă

acoperire limitată

Radio uşor de planificat

acumulare rapidă

ieftină

acoperire limitată

dificil de

demonstrat avantajele

Cinema culoare şi mişcare

(n.a. atractivitate)

slabă acoperire

costisitoare

Postere acoperire largă

auditoriu-ţintă specific

costisitoare

greu de demonstrat

avantajele

necesită timp pentru

planificare

Ofertă prin poştă auditoriu-ţintă

specific

se pot explica

avantajele ofertei

greu de controlat

acumulare lentă

costisitoare

Expoziţii se pot demonstra

avantajele ofertei

este necesară o

planificare atentă

costisitoare

greu de asigurat

prezenţa auditoriului

vizat

Astfel, analiza rezultatelor promovării se va face pe baza raportării numărului de clienţi

potenţiali şi clienţi efectivi ce au contactat compania în urma promovării făcute.

Se va avea în vedere realizarea promovarii prin mijoace cum ar fi:

cărţi de vizită, pliante;

pungi inscripţionate;

calendare cu promoţiile firmei;

- 24 -

contracte cu reviste de specialitate, în sistem barter;

Internet;

promovare on line;

colantare maşini cu numărul de telefon şi sigla firmei;

îmbunatatirea brand-ului;

contracte de barter cu furnizori sau distribuitori;

contracte de publicitate cu radioul şi televiziunea;

CHAPTER 4 – STRATEGIC ANALYSIS AND BUSINESS MODEL:

3.1.4 Piaţa vizată

Segmentul de piaţă vizat se referă la persoane fizice sau la persoane juridice care doresc

să beneficieze de unul dintre serviciile companiei. Astfel, enumerăm nişele de piaţă şi serviciile

aferente pentru:

• Proiectarea, dotarea logistică şi administrarea unor spaţii de servire a mesei - de incintă sau

linii self-service - în cazul în care beneficiarul posedă un spaţiu adecvat pentru o astfel de

activitate;

• Realizarea, printr-o divizie special creată în cadrul companiei, a unui serviciu de catering

pentru evenimente de protocol sau ceremonial pentru:

a) persoane juridice (firmă, companie): seminarii, conferinţe, simpozioane, recepţii,

aniversări, petreceri private, cocktail-uri, banchete etc.

b) persoane fizice: căsătorii, botezuri, diverse alte tipuri de aniversări.

• Servicii de catering destinate servirii, pentru angajaţii unor

firme, birouri sau instituţii publice, a mesei zilnice adoptând un sistem de delivery, care

presupune un volum mai mic de comenzi primite pe baza unui meniu planificat, produsele

urmând a fi ambalate individual.

• Servicii de catering privind livrarea de semipreparate sau preparate culinare unor

colaboratori comerciali abilitaţi pentru desfacere către consumatori.

• Asistarea şi asigurarea know-how-ului pentru posibile proiecte de profil asemănător,

pornind de la faza de construcţie până la detalii de tehnologie alimentară şi prezentare a

produselor.

- 25 -

În anexa nr. 2 sunt prezentate principalele variabile de segmentare a clienţilor firmei

Expert Catering. Segmentele marcate cu bold sunt preferate datorită posibilităţii de creare a

contextului participarii actelor de comerţ liber la întâlnirea cererii cu oferta şi a mecanismelor ce

derivă de aici.

Membrii segmentelor urmăresc obţinerea unor avantaje identice, avantaje ce apar în

domenii în care organizaţia are un atu concurenţial.

Acest lucru poate fi ilustrat prin tabelul următor:

Tabelul nr.2 : Avantaje competitive ale segmentului vizat

Segmentul vizat Avantajul competitiv

Persoane fizice

Final user

(firmele mari şi mici cu

capital privat)

Retaileri

- raportul calitate-preţ

- pachete de meniuri diversificate şi cu un numar sortimental

mare

- operativitate profesională

- sistem de livrare eficient şi prompt

- management operaţional flexibil

- calitatea şi siguranta produselor asigurate de ISO HACCP

- amenajări speciale pentru fiecare tip de eveniment posibil

- departament transport competitiv

- personal de servire instruit conform rigorilor evnimentelor

de catering

Clienţii vizaţi de afacere au vârsta de peste 18 ani, o pondere ridicată deţinând-o cei cu

vârsta cuprinsă între 30-40 de ani. Şi cei de 20-30 ani formează o parte importantă, dar mai ales

pe termen lung, aceştia făcând parte dintr-un segment de consumatori în formare, care în viitor

pot deveni fideli.

Consumatorii vizaţi de afacere se deosebesc prin comportament şi ocupaţie (oameni de

afaceri, intelectuali, funcţionari). Calitatea acestor clienţi potenţiali este dată de posibilităţile lor

financiare şi de disponibilitatea lor de a cheltui pentru a-şi oferi un serviciu de bună calitate.

Segmentul de piaţă vizat este situat cu preponderenţă în oraşul Bucuresti, în special în

zona de nord. Mărimea acestui segment, pe care urmează a se concentra afacerea, este estimat la

10-15 % din populaţia activă a oraşului.

- 26 -

Tendinţa pieţei-ţintă este de creştere uşoară. Se previzionează că în următorii 2-3 ani se

vor cunoaşte ritmuri de creştere rapidă, afacerea fiind influenţată de situaţia economică a zonei şi

a României.

Modul în care se va acţiona în cadrul concurenţei

Marketingul reprezintă veriga ce trebuie să producă o concentrare reală a tuturor

activităţilor organizaţiei.

Având la bază declaraţia de misiune a organizaţiei, urmată de obiectivele sale strategice,

strategia de marketing trebuie să reflecte:

- felul în care se acţionează în cadrul concurenţei;

- necesităţile segmentelelor de piaţă vizate;

- poziţia urmarită în cadrul pieţei;

- structura organizaţională;

- gradul de concentrare a organizaţiei spre satisfacerea exigenţelor clienţilor.

Creşterea cifrei de afaceri pentru anul 2009 presupune:

- marcarea contractuală cu marile companii de pe piaţa din Bucureşti în vederea instalării

unor cantine sau servicii de restauraţie colectivă pentru angajaţii acestora;

- înfiinţarea unui departament privind serviciile de delivery prin accesarea serviciilor e-

mail, Internet şi comandă on-line;

- penetrarea segmentului de piaţă care îşi externalizează serviciile de cantină de incintă

(spitale, unităţi militare, policlinici);

- orientarea către supermarket-uri şi distribuitori, ca segment de piaţă vizat pentru

semipreparate, sandwich-uri, salate aperitiv ambalate vrac, etc.

- satisfacerea cerinţelor şi necesităţilor clienţilor mai bine decât organizaţiile concurente;

- viteza de răspuns la cerinţele acestora = creşterea accesibilitătii produselor;

- preţuri mai mici pentru produsele oferite, având posibilitatea producerii tuturor

componentelor unui meniu;

- asigurarea promptă a şansei de a experimenta produse noi, baza de date a meniului fiind

în permanenţă îmbunătăţită;

- asigurarea unui cuvânt de spus în alegerea produselor noi ce urmează a fi dezvoltate;

- promovarea produselor cu ajutorul mapelor de prezentare, media, a Internetului;- 27 -

- schimbări în structura organizaţională prin dezvoltarea departamentului de marketing;

- investiţii pentru dezvoltarea capacităţii de producţie, resurse umane şi investitii la

nivelul serviciilor de livrări.

Concurenţa

Tabelul nr.3: Concurenţa

NUME COMPANIE RULAJ

(EUR, 2008)

COTA DE

PIAŢĂ

%

PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE

Eurest 5.592.572 25 % Investiţii majore in

dotarea punctelor de

lucru

Know-how / experienţă

Firmă internaţională

Prea multe puncte de

vânzare, unele dintre

ele prost gestionate.

Catering Partner 2.171.225 10 % Poziţia favorizată în

care se afla punctul de

lucru, în incinta

Business Park Iridex,

unde lucrează mai bine

de 1000 de persoane.

Vechime pe piaţă şi

numele, care este destul

de cunoscut

Investiţie norvegiană

Lipsa de personal

calificat, care să

raspundă cerinţelor

clienţilor.

Meniul redus din

punct de vedere al

ofertei.

Gastrom 2.676.449 12 % Vechime pe piaţă

Personal calificat

Promovarea

persoanelor pe baza

unor criterii

îndoielnice

Concurenţa din domeniul catering-ului se caracterizeză astfel:

- 28 -

Concurenţa frontala este puternică - deoarece exista numeroşi concurenţi de

aceeaşi marime, care oferă aceleaşi produse pe aceeaşi piaţă. Sunt prezente firme cu capital

strain, ce au o susţinere financiară mai puternică şi care implică o dezvoltare de lungă durată, cu

investiţii substanţiale în utilaje şi ambient.

Concurenţa laterală este slabă, deoarece :

- nu există căi diferite de asigurare a aceluiaşi avantaj;

- domeniul producţiei alimentare implică norme noi de siguranţă şi calitate,

necesită personal calificat atât în productie cât şi în middle management; compania noastră deţine

o organigramă bine pusă la punct şi profesionistă, personal cu experienţă.

Structura concurenţială – Porter afirma că există cinci puncte forte principale ce

determină profitabilitatea unei ramuri:

a) intensitatea competiţiei dintre concurenţii existenţi este mare deoarece :

exista concurenţi numeroşi, apropiaţi ca forţă;

liderul în domeniu are o cotă mare de piaţă (25 %);

există unităţi de catering cu produse şi servicii similare.

b) puterea de negociere a cumpărătorilor - se află la clienţii organizaţiei, deoarece :

produsele oferite de organizaţie sunt asemănătoare cu cele oferite de alţi furnizori;

costurile de transfer ale clienţilor sunt mici.

c) puterea de negociere a furnizorilor - se află la aceştia deoarece:

nu există înlocuitori pentru produsele pe care le oferă;

produsele pe care le achiziţionăm de la furnizori sunt componente principale ale

activităţii organizaţiei.

d) ameninţarea din partea noilor sosiţi este mare, deoarece barierele de intrare ridicate în

calea acestora sunt slabe, şi anume:

- economia la scară este principala taxă de intrare cerută potentialilor nou – sosiţi; acest lucru

depinde, totuşi, de cât de mult doresc şi pot să investească potenţialii concurenţi într-un domeniu

nou;

- accesul la canalele de distribuţie poate constitui urmatoarea piedică pentru noii sosiţi; totuşi, nu

trebuie uitat că puterea de negociere, în raport cu ramura industrială, se află la cumpărători;

e) ameninţarea reprezentată de înlocuitorii produselor este mică, deoarece nu există

înlocuitori imediaţi.

3.1.5 Analiza S.W.O.T.

- 29 -

Analiza S.W.O.T.

PUNCTE TARI

Produs:

- posibilitatea diversificării sortimentale mari: brutărie, cofetărie, bucătarie rece, bucătarie caldă;

- ineditul produselor tip piese pentru cateringul de evenimente;

- mâncarea dietetică şi disociată, pentru exigenţele medicale;

- răspunsul la orice exigenţă gastronomică.

Preţ:

- creşterea puterii de negociere în relaţia cu furnizorii şi paleta mare pe piaţă a acestora,

posibilităţi de alegere variate;

- formarea preţurilor de vânzare, condiţionate de cheltuielile ridicate de chirie şi de variabilitatea

specifică a preţurilor pentru regie şi personal.

Promovare:

- pliante, mape;

- Internet;

- reviste de specialitate, şi nu numai;

- adoptarea unui sistem barter cu firme de publicitate;

- contracte cu firme de specialitate în organizarea petrecerilor, sonorizare, lumini;

- colaborarea cu supermarket-uri pentru livrarea de semipreparate;

- creearea unei divizii de delivery cu un nou concept de livrare ’in time’.

Poziţie:

- piaţa restaurantelor cu autoservire din toate centrele industrializate, noile parcuri industriale ale

companiilor naţionale;

- delivery pentru toate firmele doritoare.

Personal:

- implicarea personalului printr-o conducere consultativă şi participativă, la toate nivelurile;

- training constant la nivelul departamentului;

- o schemă logistică destul de bine pusă la punct a personalului.

Premise fizice:

- flexibilitatea producţiei;

- locaţia echipată şi construită în acord cu normele UE.

Resurse materiale:

- echipament tehnologic ce permite realizarea de produse de calitate;

- 30 -

- spaţii care asigură calitatea şi igiena produselor.

PUNCTE SLABE

Produs:

- soluţii “importate” pentru design;

- ambalaj;

- nivel scăzut al personalizării la nivelul cumpărătorilor (culori, modele, servicii);

- momentan, marketingul produselor şi serviciilor, care este în lucru.

Preţ:

- tendinţăde scădere a preţurilor la anumite servicii şi / sau produse pentru penetrarea pieţei, fapt

ce necesită un volum mare de vânzări pentru acoperirea cheltuielilor.

Promovare:

- lipsa fondurilor pentru promovare la nivelul aspiraţiilor de ridicare a vânzărilor, şi bugetarea

prin autofinanţare

- pagină web, catalog - îmbunătăţite sau refăcute;

- nivel scăzut de livrare datorat lipsei de noi achiziţii.

Poziţie:

- lipsa canalelor de distribuţie alternative;

- lipsa unor statistici privind piaţa, tendinţele viitoare;

- studiul insuficient al mediului extern.

Personal:

- deficienţe de comunicare în organizaţie

- organizare deficitară, lipsă evaluare;

- lipsa unui departament important (resurse umane);

- fluctuaţia personalului în limite destul de periculoase datorită deschiderii pieţei externe.

Resurse materiale:

- capacitate de livrare limitată, necesitatea achiziţionării de noi mijloace de transport.

Resurse financiare:

- investiţiile necesare se fac prin autofinanţare.

OPORTUNITĂŢI

Factori sociali:

- noile tendinţe ale segmentelor de piaţă vizate.

- 31 -

Factori tehnologici:

- exploatarea spaţiilor şi utilajelor prezente;

- posibilităţi de închiriere a spaţiilor nefolosite.

Factori economici:

-creşterea economică înregistrată;

-stabilitatea monetară;

-reducerea ratelor dobânzilor;

-accesibilitatea creditelor;

-puterea de cumpărare a pieţei din zonă.

Factori politici:

- stabilizarea mediului politic.

Mediul concurenţial:

- extinderea parcurilor industriale cu nevoie de proiecte de catering şi servicii.

AMENINŢĂRI

Factori sociali:

- lipsa de educare a populaţiei în sensul serviciilor specificate.

Factori tehnologici:

-creşterea preţurilor la utilaje, echipamente gastro, ustensile.

Factori economici:

- creşterea nivelului taxelor şi impozitelor;

- povara taxelor salariale.

Factori politici:

- schimbarile legislative frecvente.

Mediul concurenţial:

- intensitatea mare a competiţiei dintre concurenţii existenţi;

- creşterea concurenţei

- barierele de intrare slabe.

Siguranţa şi calitatea

Pentru a putea face faţă concurenţei pe piaţa romanească şi europeană, firma trebuie să

implementeze şi să certifice sisteme de management al calităţii şi de sigurantă alimentară.Unul

dintre obiectivele politicii manageriale ale organizaţiei este asigurarea siguranţei produselor

proprii, a continuităţii furnizării de produse de calitate şi satisfacerii cerinţelor clienţilor noştri.

- 32 -

Implementarea SMI (sistemului de management integrat) constituie o decizie strategică a

top-managementului organizaţiei, la baza căreia se află:

- strategia de modernizare şi dezvoltare;

- opiniile clienţilor despre produsele noastre;

- cerinţele lor suplimentare;

- necesitatea identificării modalităţilor de scădere a costurilor calităţii;

- dorinţa de îmbunătăţire continuă a propriilor produse.

SMI implementat are în vedere următoarele aspecte:

- identificarea, evaluarea şi controlul riscurilor legate de siguranţa alimentară;

- determinarea succesiunii şi interacţiunii proceselor primare;

- determinarea criteriilor şi metodelor necesare pentru a se asigura atât funcţionarea cât şi

managementul proceselor;

- identificarea resurselor şi informaţiilor necesare asigurării suportului, funcţionării şi

monitorizării proceselor;

- asigurarea monitorizării, măsurării şi analizei proceselor;

- asigurarea implementării acţiunilor necesare pentru atingerea obiectivelor planificate şi

îmbunătăţirii continue a tuturor proceselor;

- asigurarea cadrului necesar respectării condiţiilor de reglementare şi a codurilor de bună

practică din industria alimentară.

Politica referitoare la calitate şi siguranţa alimentelor, stabilită de către top-managementul

organizaţiei, are ca principale direcţii de acţiune abordate realizarea urmǎtoarelor deziderate:

- reducerea riscurilor legate de siguranţa cǎrnii şi a semipreparatelor din carne prin identificarea,

evaluarea şi controlul acestora;

- îmbunătăţirea calităţii produselor oferite;

- reducerea consumurilor energetice;

- diminuarea consumurilor tehnologice şi a pierderilor.

La stabilirea obiectivelor calităţii şi siguranţei alimentului, top-managementul ia în

considerare:

cerinţele actuale şi de perspectivă ale organizaţiei şi ale pieţei de desfacere;

concluziile relevante rezultate în urma analizei efectuate de către management;

performanţele produselor şi proceselor curente;

gradul de satisfacţie al părţilor interesate;

rezultatele autoevaluărilor;

- 33 -

analiza oportunităţilor de îmbunătăţire;

resursele necesare atingerii obiectivelor.

Pentru fiecare nivel din organigramă sunt stabilite obiectivele calităţii şi siguranţei

produsului. Conform politicii calităţii, obiectivul principal al acesteia este creşterea

competitivităţii pe piaţă a organizaţiei Expert Catering.

CAPITOLUL IV

MANAGEMENT ŞI ORGANIZARE

4.1 Echipa managerială

Resursele umane sunt primele resurse strategice ale unei organizaţii (societate comercială,

instituţie, asociaţie, etc), în noua societate informaţională capitalul uman înlocuind capitalul

financiar ca resursă strategică.

Resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialele lor de creştere şi dezvoltare, în

capacitatea lor de a-şi cunoaste şi depăşi propriile limite.

Descrierea echipei manageriale este cea mai importantă secţiune a acestui subcapitol şi

prezintă acele persoane ce au un rol hotărâtor în iniţierea şi derularea afacerii.

Acţionarii societăţii

Derularea activităţii a devenit realitate prin participarea egală, la capitalul social al S.C.

Expert Catering S.R.L, a doi acţionari. Structura şi volumul capitalului social au variat în timp.

La data întocmirii planului de afaceri, structura capitalului social este de 60 % prima parte şi 40%

a doua parte.Toate acţiunile societăţii conferă drept de vot în AGA.

Descrierea echipei manageriale

Conducerea operativă a societăţii este asigurată de o echipă cu experienţă şi succese

înregistrate în activitatea anterioară. Componenţa acestei echipe se prezintă astfel:

Daniel Jalba, administrator şi manager general al unităţii, a absolvit Academia de Studii

Economice, Facultatea de Contabilitate şi Informatică de Gestiune, şi din 1998 a lucrat pe postul

de manager în diverse firme de catering.

- 34 -

Daniel Coman, managerul economic din cadrul departamentului financiar, a absolvit

A.S.E. Facultatea Finaţe Asigurări Bănci şi Burse de Valori în anul 2000, şi lucrează în domeniu

din anul 2001.

Ştefan Caragea, director de achiziţii în cadrul departamentului gestiune-achiziţii, a

absolvit Universitatea Româno-Americană, Facultatea de Marketing-Management, şi din 2000 a

lucrat ca director de vânzari în firme de catering.

Alexandru Badea, director al departamentului de marketing-vânzari, este absolvent al

Academiei de Studii Economice, Facultatea de Comerţ. Are o experienta de şapte ani în domeniul

său de activitate.

Simona Necula, director recepţii-evenimente şi supervizor proiecte puncte de desfacere,

licenţiată a facultaţii de Economie Generală din cadrul ASE, a lucrat timp de cinci ani ca

administrator al unei companii de catering specializată în organizarea de evenimente.

Maria Raducanu, director de producţie, a absolvit Universitatea Tehnică din Galaţi,

Facultatea de Industrie Alimentară; din anul 2000 a lucrat ca expert la catedra Gastro-Tehnică a

Centrului Naţional de Învăţământ Turistic, iar în 2003 a lucrat ca inginer tehnolog în cadrul

firmei de catering Gastro Service.

Ninel Sârbu, director calitate în cadrul departamentului de control-dezvoltare; are studii

de tehnologie alimentară, urmând cursurile Facultăţii de Chimie Alimentară din cadrul

Institutului Politehnic Bucureşti. A urmat cursuri de specializare HACCP şi ISO 9001:2000 şi a

lucrat în cadrul unei companii procesatoare de carne timp de 3 ani pe acelaşi post.

Compania şi-a format o serie de relaţii de consultanţă cu firme de audit extern din

domeniul financiar-contabil, juridic, calitate, siguranţă alimentară care, prin experienţa şi

specificul activităţii lor, contribuie la buna desfaşurare a afacerii.

Supravegherea gestiunii societăţii este asigurată de doi cenzori aleşi de Adunarea

Generală a Asociaţilor, care la sfârşitul fiecărei perioade de gestiune prezintă un raport al

activităţii firmei.

Atribuţii, responsabilităţi şi competenţe

Atribuţiile, responsabilităţile şi competenţele organismelor participative la management

sunt evidenţiate în Statutul societăţii şi Regulamentul de organizare şi funcţionare. Pentru

personalul de management şi execuţie, documentele ce consemnează sarcinile, competenţele şi

responsabilităţile sunt fişele de post.

Adunarea Generală a Acţionarilor îndeplineste următoarele atribuţii:

aprobă repartizarea profitului şi vizează dividendul.

- 35 -

alege administratorii, îi demite sau îi confirmă în continuare.

se pronunţă asupra gestiunii administratorilor.

stabileşte Bugetul de venituri şi cheltuieli, programul de activitate şi exerciţiul

următor.

hotărăşte gajarea, încheierea şi desfiinţarea uneia sau mai multora dintre unităţile

societăţii.

Administratorul şi managerul general al societăţii, ales de A.G.A. pe o perioadă de trei

ani, are următoarele atribuţii:

numeşte şi revocă directorii executivi, le stabileşte drepturile, obligaţiile, salarizarea;

stabileşte strategia de marketing;

aprobă operaţiunile de cumpărare de bunuri mobile;

aprobă deplasarea salariaţilor în străinătate şi analizează rezultatele acestora;

supune anual către A.G.A. rapoartele cu privire la activităţile sociale pe anul

anterior, bilanţul şi contul de profit şi pierderi;

rezolvă contestaţiile salariaţilor privind numirea în posturi şi salarizarea;

ia măsuri legate de respectarea protecţiei muncii toate compartimentele;

rezolvă orice alte sarcini primite de la A.G.A.;

angajează şi concediază salariaţii societăţii;

semnează contractele încheiate cu parteneri interni şi externi în numele societăţii;

semnează documentele de plată şi de încasare, împreună cu directorul economic;

conlucrează cu directorii executivi, şefii compartimentelor, controlează şi îndrumă

activitatea acestora şi a compartimentelor pentru realizarea obiectului de activitate al societăţii, al

programului de activitate şi hotărârile Consiliului de Administraţie pentru obţinerea profitului

aprobat de A.G.A.;

semnează orice act care angajează activitatea comercială.

Managerul economic are, conform fisei postului, ca principale atribuţii:

organizarea activităţii de control financiar intern;

verificarea şi semnarea documentelor de contabilitate şi calcularea costurilor

societăţii;

urmărirea fluxului de numerar în întreprindere;

coordonarea activităţii informatice;

coordonarea, conducerea şi desfăşurarea de analize economice şi stabilirea preţurilor;

- 36 -

executarea, din dispoziţia managerului general, a oricăror alte sarcini decât cele

prevăzute pentru acest post.

Directorul de producţie este subordonat managerului general şi are ca principale

atribuţii :

elaborarea şi avizarea meniurilor săptămânale;

întocmirea bonurilor de consum în funcţie de numărul de comenzi estimate pentru

ziua următoare;

elaborarea reţetelor de fabricaţie în funcţie de pierderi şi de gramaje finite;

elaborarea raportului de activitate a firmei pentru fiecare zi;

calcularea preţurilor de cost pentru meniuri, semipreparate şi produse finite;

aprovizionarea unităţilor în funcţie de meniul stabilit pentru săptămâna în curs pe baza

listei de piaţă în cazuri excepţionale, aprobată de către Administrator;

ţinerea evidenţei stocurilor, atât cantitativ cât şi valoric;

ţinerea evidenţei tuturor materiilor prime intrate pe bază de factură şi ieşite din

depozitul central;

ţinerea evidenţei oscilaţiei preţurilor de achiziţie la materii prime;

ţinerea evidenţei listei de meniu trimisă clienţilor principali, a mărfurilor auxiliare

cumpărate pentru clienţii respectivi şi calcularea preţurilor de cost ale preparatelor trimise;

avizarea şi calcularea preţurilor de cost pentru diverse evenimente din afara firmei;

responsabilitatea pentru managementul activităţii de producţie: stabilirea sarcinilor la

fiecare punct de lucru, solicitarea comenzilor de la operatorul PC, gestionarea punctelor de lucru,

primirea rapoartelor zilnice de producţie de la punctele de lucru-satelit;

verificarea aplicării normelor HACCP în activitatea de producţie şi stabilirea

punctelor critice de control pe fiecare sector de producţie în parte.

Directorul de aprovizionare are următoarele atribuţii:

coordonează şi organizează aprovizionarea cu materii prime, desfacerea produselor,

situaţia facturilor;

urmăreşte impactul pe care îl au produsele nou create cu piaţa şi, în urma concluziilor

rezultate, ia măsurile necesare pentru orientarea activităţii de creare şi proiectare a noilor

produse;

organizează şi răspunde ca noile produse să fie la nivelul celor de pe piaţa externă;

- 37 -

organizează şi răspunde de întocmirea de cataloage, pliante şi prospecte pentru

prezentarea produselor nou create şi executate de către societate, la târguri şi expoziţii în ţară şi în

străinătate;

execută, din dispoziţia managerului general, orice alte sarcini decât cele prevăzute

pentru acest post.

Relaţiile ce apar între componentele structurii de conducere şi care sunt înscrise în fişa

postului sunt:

a) relaţii de subordonare;

b) relaţii de colaborare (între directori, şefii de servicii, birouri, şefii de secţii);

c) relaţii de coordonare (între ocupanţii posturilor cu nivel de ierarhizare inferior-executie).

În anexa nr.8 este prezentat un tip de fişă a postului.

Structura de personal a S.C.Expert Catering S.R.L.

Tabel nr.4 : Structură personal

TOTAL PERSONAL

Din care:

64 100 %

Management 9 14

Muncitori direct productivi 30 46

Muncitori deservire 17 26,5

Muncitori indirect productivi 8 12,5

În tabelul urmator este inclusă o previziune de personal pe 3 ani, cu funcţiile corespunzătoare:

Tabel nr.5 : Previziune de personal

2009 2010 2011

Management 7 8 9

Contabilitate 2 3 4

Livrare 1 2 3

Depozite 2 2 2

Producţie 30 34 38

Şoferi 5 6 6

Operatori linie 10 15 18

Casieri 5 7 10

- 38 -

Ospătari 2 3 5

TOTAL 64 80 95

Graficul de organizare (organigrama) – vezi anexa 6.

Organigrama joacă rolul unei prezentări succinte a organizării resurselor umane.

În anexa nr 3 este prezentată organigrama după care se va lucra, realizată sub forma unui

simplu grafic ce conţine câteva informaţii esenţiale despre personalul din subordine.

Politica şi strategia

Politica de management a resurselor umane este definită de următorii factori:

- sincronizarea;

- selecţia;

- recompensarea salariaţilor;

- evaluarea performantelor.

Sincronizarea – se referă la asigurarea unei evoluţii raţionale a cheltuielilor salariale în raport cu

veniturile obţinute din afacere. La demararea afacerii trebuie păstrat un nivel al cheltuielilor cât

se poate de scăzut, dat fiind faptul că în acel moment, de cele mai multe ori, afacerea generează

prea puţine beneficii. Prin urmare trebuie să se planifice exact data şi modul în care se vor realiza

angajările.

Estimarea costurilor legate de recrutarea şi instruirea resurselor umane necesare:

- costuri generate de desfăşurarea proceselor de recrutare, selecţie şi training pe post;

- costuri generate de rezultatele mai slabe din perioada de acomodare;

- costuri cu salariiile suplimentare;

- costuri suplimentare de regie (taxele către stat, echipamente de protecţia muncii);

- costuri de oportunitate.

Inventariererea resurselor umane:

- număr de angajaţi;

- tipuri de posturi (organigrama din anexa 3);

- aptitudini şi abilităţi;

- 39 -

- nivele de performanţă;

- nivel în carieră şi necesităţi.

Selecţia – se referă la necesitatea implementării unor proceduri eficiente de recrutare a

personalului. O corectă decizie de angajare este absolut necesară în companie, când nu există, de

obicei, o a doua şansă pentru corectarea greşelilor. Firma trebuie să dispună de personal capabil

pe tot parcursul funcţionării ei. Pentru acesta se va apela la:

- elaborarea specificaţiilor posturilor în baza cărora se va face recrutarea şi selectia

personalului;

- specificarea aptitudinilor şi competenţelor;

- întocmirea fişelor de post orientate către rezultate.

Recompensarea salariaţilor – se referă la prezentarea succintă a beneficiilor angajaţilor. Nu este

atât de importantă includerea unui stat de plată, cât abordarea problemelor legate de structura

salariului în funcţie de competiţie, pachete de beneficii, planuri de prime şi stimulente similare,

participarea salariaţilor la profit etc.

Stabilirea motivării angajaţilor în cadrul Expert Catering:

- rotaţia posturilor în producţie pe acelaşi nivel de specializare;

- sporirea atribuţiilor;

- creşterea responsabilităţilor postului;

- revizuirea sistemului de salarizare.

Evaluarea performanţelor

- performanţele actuale din cadrul organizaţiei;

- identificarea performanţelor potenţiale.

Stabilirea standardelor de performanţă

- eficienţa va fi măsurată cu ajutorul următorilor indicatori:

- raportul dintre numarul de ore teoretice şi numarul de ore lucrate;

- raportul dintre consumul teoretic de materii prime şi consumul real.

4.2 Plan financiar

- 40 -

Planul financiar are o mare importanţă pentru stabilirea performanţelor financiare, a

nivelului câştigului de pe urma demarării afacerii. El trebuie să asigure o analiză exactă a

trecutului şi prezentului, şi o previziune asupra viitorului.

Veniturile lunare sunt comparabile cu cele ale celorlalte afaceri din acest domeniu. În

următorii ani, veniturile realizate de pe urma acestor activităţi vor acoperi în totalitate cheltuielile

generate de lansarea afacerii, la sfârşitul celui de-al II-lea an de activitate estimându-se realizarea

unor profituri reale.

Investiţii în echipamente :

Investiţiile necesare dezvoltării activităţii sunt estimate la 67.422 euro, şi sunt în totalitate

canalizate către tehnologizarea spaţiului de producţie.

Dintre utilajele necesare menţionăm:

Tabel nr. 6 : Lista echipamentelor necesare în dotare

Nr Echipamente Buc Preţ Valoare

1 Maşină gătit 6 arzătoare +cuptor 2 6700,0 euro 13400

2 Grătar 400 MC 1 1619,0 euro 1619

3 Friteuză (gaz/electrică) 2 cuve 1 999,0 euro 999

4 Hotă aspirantă (3m) perete 1 1547,0 euro 1547

5 Motor hotă 1 227,0 euro 227

6 Dulap frigorific simplu ventilat 1 821,0 euro 821

7 Dulap congelator simplu ventilat 1 2024,0 euro 2024

8 Dulap frigorific dublu ventilat 1 2642,0 euro 2642

9 Cuptor convecţie 6 gn1/1 1 2999,0 euro 2999

10 Spălător cuvă 1 buc 2 349,0 euro 698

11 Spălător cuvă 2 buc 2 522,0 euro 1044

12 Masă inox 1600/700/850 2 306,0 euro 612

13 Masă inox 2000/700/850 1 1024,0 euro 1024

14 Masă inox 1000/700/850 1 227,0 euro 227

15 Maşină spălat vase (capotă) 1 4362,0 euro 4362

16 Congelator vertical 360L 3 1903,0 euro 5709

17

Frigider de mână (pentru probe

alimentare) 1 231,0 euro 231

18 Raft inox 4 1369,0 euro 5476

- 41 -

19 Feliator 1 299,0 euro 299

20 Robot de bucătărie pentru legume 1 1677,0 euro 1677

21 Cărucior Inox 1 191,0 euro 191

22 Raft mobil GN 3 382,0 euro 1146

23 Cuptor cu microunde 1 346,0 euro 346

24 Dulap neutru inox 1 520,0 euro 520

25 Robot de bucătărie "blender" 1 198,0 euro 198

26

Polonice inox (diferite

dimensiuni) 6 10,0 euro 60

27 Palete inox (diferite dimensiuni) 4 9,0 euro 36

28 Tel inox (diferite dimensiuni) 4 9,0 euro 36

29 Cleşti diferiţi 4 9,0 euro 36

30 Furculiţă bucătar 2 5,0 euro 10

31 Spatulă plastic 6 3,0 euro 18

32 Cuţite bucătărie 15 9,0 euro 135

33 Site, ciururi 4 12,0 euro 48

34 GN 1/1 10 10,0 euro 100

35 GN 1/2 10 7,0 euro 70

36 Cratiţe cu capac (diferite mărimi) 8 33,0 euro 264

37 Oală cu capac (diferite mărimi) 5 32,0 euro 160

38 Cântar electronic (15 kg) 1 295,0 euro 295

39 Cântar electronic (300 kg) 1 499,0 euro 499

40 Suport casă marcat 1 720,0 euro 720

41 Linie caldă de servire (4 gn1/1) 1 1851,0 euro 1851

42

Vitrină frigorifică servire (4

gn1/1) 1 2526,0 euro 2526

43 Suport chifle, tacâmuri, tăvi 1 930,0 euro 930

44 Dulap cald 1 520,0 euro 520

45 Tăvi servire (plastic) 200 18,0 euro 3600

46 Farfurii bază 200 7,0 euro 1400

47 Bol ciorbă, salată 400 7,0 euro 2800

48 Furculiţe inox 200 1,0 euro 200

- 42 -

49 Cuţite inox 200 3,0 euro 600

50 Linguri 200 1,0 euro 200

51 Oliviere 30 9,0 euro 270

Total necesar 67.422 euro

Analiza financiară

Tabel nr. 7: Analiza financiară

Nr.crt. Formula 2006 2007 2008

1. Rentabilitatea capitalului "Profit net/Capital xl00 121.195% 231.018% 241.54%

2. Rentabilitatea activelor "Profit net/Total active xl00 4.304% 13.17% 11.75%

3. Marja profitului - Profit net/C.A. xl00 0.855% 8.18% 10.524%

4. Rotaţia activelor =C.A./Total active x 100 208.054% 192.228% 147.837%

5. Gradul de îndatorare = Total active/Capital x 100 4.96% 5.85% 7.21%6. Lichiditatea curentă = Active Circulante/Pasive

Circulante xlOO

292.73% 358.021% 401.486%

- 43 -

CONCLUZII

Conform Bilanţului Contabil din 2008 (anexa 1), se poate observa o creştere a activelor

imobilizate faţă de anii precedenţi cu 52.1% faţă de 2007 şi respectiv cu 203,6% faţă de 2006,

datorită unor achiziţii. Activele circulante cresc, de asemenea, în 2008, faţă de 2007 cu 58% şi

faţă de 2006 cu 83,71%, în special pe seama stocurilor, a creanţelor şi a investiţiilor pe termen

scurt. Datoriile cresc în 2008 faţă de 2007 cu 90% şi faţă de 2006 cu 86% pe seama creditelor pe

termen scurt şi a clienţilor debitori pentru sumele luate ca avans. Referitor la capitalurile proprii,

acestea au crescut în anul 2008 faţă de anul precedent cu 116,82% pe seama capitalului social.

Conform analizei Contului de Profit şi Pierdere (anexa 2), cifra de afaceri realizată în

2008 a crescut faţă de anul 2007 cu 6% şi faţă de 2006 cu 55.2% de aici observându-se o evoluţie

pozitivă a acesteia. Profitul net realizat în 2008 este cu 72,33% mai mare decât în anul precedent.

Rentabilitatea profitului net este de 10.52% în 2008, iar în 2007 de 8.18%, existând o uşoară

creştere.

Conform previzionării rezultatelor financiare pentru perioada 2009-2011 (anexa 3), putem

observa o uşoară diminuare a cifrei de afaceri în 2009 faţă de 2010 deoarece în anul 2009 se va

încheia un contract de prestări servicii de catering pe o perioadă de un an cu o firmă ce îşi va

muta sediul în afara ţării în anul 2010. Politica de dividende va fi restrictivă în anul 2009 întrucât

profitul net se va repartiza pe fondul, urmând ca din 2010 să se repartizeze pe dividende. Chiar şi

aşa, conform analizelor, profitul net va creşte în anul 2010 faţă de 2009 datorită diversificării

produselor şi activităţilor companiei Expert Catering. Impozitul pe profit s-a calculat în cotă de

16% conform Codului Fiscal, şi creşte direct proporţional cu creşterea venitului brut. Cifra de

- 44 -

afaceri va continua să crească în 2011 concomitent cu profitul net, aducând astfel un plus de

încredere atât asociatilor firmei cât şi partenerilor.

Menţinerea şi asigurarea calităţii este una dintre condiţiile primordiale de reuşită a

afacerii. Indiferent de tipul de afacere pentru care se realizează planul, este necesar să se

stabilească încă de la început faptul că satisfacţia clienţilor, la achiziţionarea produsului, este

prioritară.

Analizând cererea publicului pentru servicii de calitate şi poziţia favorabilă a afacerii dată

de noutatea ofertei, se consideră că punctul critic poate fi atins doar în situaţii de criză deosebit de

dure. Aceste dificultăţi ar putea fi generate de situaţii nefavorabile ale economiei naţionale (criză

economică), schimbări bruşte ale sistemului politic (defavorabil iniţiativei particulare, o

exagerată politică fiscală), dar şi de nepricepere organizatorică şi concurenţă neloială.

În final, concluzia este una singură, aceea că investiţiile vor asigura o dezvoltare sigură a

firmei şi stabilizarea pe piaţă, iar cota de piaţă ocupată este estimată a fi de aproximativ 15%.

Ţinând cont şi de concurenţă, necesitatea formării unui punct de lucru profesional şi centralizat

este imperios necesară, altfel costurile de producţie sunt mari iar soluţiile de progres sunt reduse.

Influenţele din exterior pot apărea din pricina produselor sau serviciilor oferite de firmele

concurente, determinând schimbări în cadrul societăţii prin aducerea de îmbunătăţiri produselor şi

serviciilor puse la dispoziţie de către aceasta.

În primul rând, va fi necesară identificarea produselor / serviciilor concurente. Acestea ar

putea fi similare cu cele ale firmei, cu posibilitatea existenţei mai multor cauze ce trebuie

identificate şi apoi eliminate. Reclama joacă, astfel, un rol important în promovarea imaginii

produselor şi serviciilor, şi implicit a firmei.

Prin atuurile sale confirmate – indicatorii de eficienţă economică prezentaţi -, datorită faptului că

pragul de rentabilitate este depăşit de venituri şi prin realizarea de profit, SC Expert Catering SRL

poate deveni un actor major pe piaţa de catering, în continuă creştere.

- 45 -

Bibliografie:

1) D.Porojan, Planul de afaceri, Editura Irecson, Bucuresti, 2007

2) Brian Finch, Cum să concepi un plan de afaceri, Editura Rentrop&Straton, Bucuresti,

2007

3) I. Kerbalek, Economia întreprinderii, Editura Gruber, Bucuresti 2005

4) Cibela Neagu, Mircea Udrescu, Managementul organizaţiei, Editura Tritonic, Buc. 2008.

5) Cornel Crecana , Ghidul afacerilor mici, , Editura Economica, Buc. 2004

6) Tom Hopkins , Cartea despre vânzari, Editura Businesstech, Bucuresti 2007

7) Ion Săndulescu – Planul de afaceri, Ghid Practic (Modele de Referinţă) editia II, Editura

All Beck, 2001

8) Carmen Costea, Bazele administrării afacerii comerciale, Carti on-line

www.biblioteca.ase.ro

9) Florica Badea, Managementul producţiei, Carti on-line www.romaniaeuropa.com

10) Radu Emilian, Gabriela Tigu, Olimpia State, Laur Emilian, Fundamentele

managementului firmei, Carti on-line www.biblioteca.ase.ro

- 46 -

http://www.biblioteca.ase.ro/

http://www.romaniaeuropa.com/

http://www.biblioteca.ase.ro/

CUPRINS ANEXE :

1. Bilanţ contabil (2011-2013)2. Contul de profit şi pierdere (2011-2013)3. Previzionarea rezultatelor financiare (2011-2013)4. Exemple preparate catering + transport5. Segmentarea clienţilor firmei Expert Catering6. Organigrama7. Dotări tehnice unitate8. Exemplu de fişă a postului (director de producţie).

- 47 -

plan afaceri catering - lucrare de disertatie

Documents