lucrare disertatie

Click here to load reader

Post on 19-Jun-2015

5.855 views

Category:

Documents

2 download

Embed Size (px)

TRANSCRIPT

CUPRINS 1. INTRODUCERE 2. CONCEPIA MANAGERIAL N ADMINISTRAIA PUBLIC 2.1. DEFINIREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE 2.2. EVOLUIA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE 3. MOBILIZAREA ENERGIILOR N CADRUL SERVICIULUI PUBLIC 4. MOTIVAREA PERSONALULUI 4.1. STUDIILE HAWTHORNE 4.2. TEORIA X I TEORIA Y 4.3. IERARHIA NEVOILOR A LUI MASLOW 4.4. TEORIA LUI HERZBERG 4.5. SATISFACIE I INSATISFACIE 5. VIZIUNI CONTEMPORANE PRIVIND MOTIVAIA 5.1. TEORIA ECHITII 5.2. TEORIA ATEPTRII 5.3. TEORIA CONTEMPORAN 5.4. EFICIENA SISTEMELOR DE RECOMPENSE 5.5. NOI CARACTERISTICI ALE SISTEMELOR DE RECOMPENSE 5.6. TEHNICI MOTIVAIONALE CHEIE 6. PROBLEMATICA SATISFACIEI I MOTIVAIEI PROFESIONALE 6.1. LEGTURA NTRE EFORT I PERFORMAN 6.2. SATISFACIA N MUNC 7. METODOLOGIE 8. BIBLIOGRAFIE

3

1. IntroducereAdministraia public din Romnia s-a vzut confruntat n ultimii ani cu schimbri semnificative n ceea ce privete cadrul propriu de funcionare, ateptrile din partea politicului i cetenilor, atribuii i responsabiliti. Includerea ei, cel puin declarativ, n procesul general de reform a fcut-o s se confrunte cu un set de dileme familiare ntregii societi romneti. Ideea de reform, att de frecvent vehiculat, este mult prea des legat de formulri generale, declaraii lipsite de coninut, apeluri la infrastructur i soluii formale; din nefericire procesele de conducere i organizare sunt prea puin considerate n ecuaia reformrii sistemului administrativ, vzut ca fiind dependent exclusiv de soluii juridice. Ignorarea necesitii unei perspective strategice, lipsa unor preocupri consistente referitoare la pregtirea managerial a responsabililor administrativi i-a pus i tinde s i pun nc amprenta asupra unor instituii administrative prea puin bazate pe iniiativ i flexibilitate. A spune c reforma administrativ nu poate fi fcut doar prin elaborarea de legi i ordonane (de multe ori lipsite de altfel de coeren i continuitate n timp), ci doar cu ajutorul i prin considerarea oamenilor ce lucreaz n acest domeniu poate prea de la sine neles pueril. Observnd ns realitatea ultimilor ani putem considera c accentul pus pe sprijinirea acestor profesioniti pui n faa unor responsabiliti tot mai crescute, cu mijloace tot mai puine i confruntai cu ateptri crescute din partea ceteanului a fost minim. De aceea, orice tip de demers capabil a-i asista n munca depus poate fi util. Managementul public nu semnific oferirea unor reete fixe de succes, ce trebuie doar aplicate pas cu pas, el poate ns modifica esenial perceperea fenomenului administrativ, a aciunii administrative i, cel mai important lucru, poate influena mentalitatea managerilor publici din Romnia, adic acelor oameni care pot, prin activitatea lor, impulsiona n sens pozitiv maniera de funcionare a instituiilor administrative. Soluia rezolvrii problemelor cu care se confrunt administraia public din Romnia depinde n mod esenial i nu poate fi conceput n afara aciunii lor. Soluii globale, miraculoase nu exist, aa cum nu exist o evoluie pozitiv bazat doar pe statistici i declaraii televizate. Cei ce nu au obiective nu risc niciodat s le ating. Depirea acestei faze i stimularea dezvoltrii unei concepii manageriale caracteristice unei administraii publice moderne este nu doar extrem de necesar ci i indispensabil.

4

2. CONCEPIA MANAGERIAL N ADMINISTRAIA PUBLICManagementul este perceput ca tiin a bunei gestiuni. El i fixeaz o finalitate esenial utilitar i clar operational. Ambiia sa este de a defini clar regulile, normele, mai mult, perceptele care permit organizaiilor s ating obiectivele pe care i le-au propus cu maximum de eficacitate. Se distinge ns de simplele practici empirice i de primele formulri ale tiinei organizaiilor printr-o formalizare mai accentuat: dimensiunea teoretic i conceptual este esenial n management, care are tendina de a combina practica cu o reprezentare a realitii care se vrea tiinific. Este vorba de un ansamblu de practici unde se combin pragmatismul i cunoaterea tii\ific (J. P. Nioche). Pentru management conduita tuturor organizaiilor economice, sociale sau politice implic patru tipuri de operaiuni: planificarea organizarea activarea (mobilizarea resurselor) controlul

DefinireManagementul este meseria care const n a conduce, ntr-un context dat, un grup de oameni cu scopul de a atinge n comun obiective conforme finalitilor organizaiei de apartenen. 1. Managementul este o meserie: deci o activitate practic ce regrupeaz un ansamblu de experiene, cunotine tehnice i relaionale. Aceasta meserie are, n raport cu alte meserii, dou caracteristici proprii: se exercit cu i asupra altor persoane (colaboratori, superiori ierarhici, colegi), nefiind deci o meserie solitar; datorit aspectelor specifice este legat de practica propriu-zis, de teren. 2. Aceasta meserie const n a conduce. A conduce trebuie perceput ca un termen generic pentru a desemna diferite stiluri de management care sunt posibile. Poate semnifica a dirija, a comanda, a coordona, a face s` participe, a anima. Termenul reinut nu este important pentru moment, ceea ce conteaz este sensul: a avea responsabilitatea unei echipe care trebuie s ating n comun anumite obiective.2.

Meseria n cauz se exercit ntr-un context dat. Este vorba aici de mediul economic, politic, social, tipul de cultur dominant, mentalitile, tradiiile ce determin apariia unor constrngeri

5

oportuniti specifice. Acest context este dat. Se poate aciona n ideea de a-l face s evolueze, s se modifice, dar trebuie inut ntotdeauna cont de existena lui, iar practica managerial trebuie s se adapteze n funcie de realitatea existent. 4. Managementul presupune totodat a conduce un grup de oameni; nu trebuie deci confundat managementul cu simplul fapt de a avea un grup de oameni n subordine. 5. Managementul vizeaz atingerea n comun a unor obiective conforme cu finalitile organizaiei. n acest domeniu se ntlnesc cteva elemente eseniale ale managementului public: pentru a atinge un obiectiv trebuie, n primul rnd, s ai unul. Aa cum spunea filosoful chinez Sun-Tzu: Cel ce nu are obiective nu risc s le ating. Ori, ntr-o organizaie, obiectivele nu sunt ntotdeauna clar definite, chiar dac ele exist uneori la nivelul organizaiei n ansamblu, nu sunt disponibile la nivelul fiecrui sub-ansamblu. Este deci necesar un efort de a realiza aceast transcriere. un alt element deosebit de important se refer la stimularea ansamblului membrilor echipei fa de obiectivul stabilit, chiar dac acetia au iniial obiective personale divergente, chiar opuse.

2.1 Definirea managementului resurselor umane Consideraii generalePentru a pune mai bine n eviden caracteristicile de baz ale managementului resurselor umane este necesar s se defineasc i s se contureze ct mai exact locul i coninutul acestuia, n literatura de specialitate exprimndu-se diferite i numeroase opinii. Cu toat diversitatea de opinii, marea majoritate a specialitilor n domeniu consider c managementul resurselor umane, ca orice alt domeniu tiinific, este rezultatul cercetrii specializate i se nscrie pe traiectoria deja cunoscut a unei evoluii i diversificri relativ rapide, n numeroase domenii de activitate. Astfel, n funcie de scopul urmrit, de cercetarea ntreprins, de problematica abordat, managementul general s-a divizat ntr-o multitudine de domenii specializate, n rndul crora se nscrie i managementul resurselor umane, domeniu care, de-a lungul timpului, a cunoscut schimbri semnificative. Prin urmare, desprinzndu-se de managementul general, managementul resurselor umane s-a difereniat i s-a specializat, avnd n prezent un loc bine precizat n cadrul managementului general.

6

Desigur, o delimitare neta ntre diferitele domenii specializate ale managementului general nu se poate face sau este dificil de realizat, deoarece exist anumite aspecte care intr sub incidena unor preocupri comune, ns exist numeroase probleme sau aspecte ale realitii din cadrul organizaiei sau ale practicii manageriale care aparin managementului resurselor umane ca domeniu tiinific specializat. n acelai timp, managementul resurselor umane este un termen relativ recent, mai modern, pentru ceea ce s-a numit tradiional: administrarea personalului, relaiile industriale, conducerea activitilor de personal, dezvoltarea angajailor, managementul personalului etc. Din acest punct de vedere, o abordare interesant este aceea n care Ian Beardwell i Len Holden ncearc s sugereze patru perspective de analiz sau de nelegere a managementului resurselor umane, i anume: MRU expresie a practicii de personal existente; MRU noua disciplin managerial; MRU model bazat pe resurse; MRU funciune strategic i internaional.

MRU expresie a practicii de personal existenteAceast perspectiv este considerat o reacie natural fa de noile reformulri ale funciilor tradiionale i are n vedere posibilitile managementului resurselor umane de a rezolva numeroase probleme ale angajailor ntr-un mod mult mai bun dect maniera administrativ specific managementului personalului. Prin urmare, aceast perspectiv prezint MRU ca reformulare contemporan a politicilor privind relaiile industriale i managementul personalului.

MRU nou disciplin managerialEste o perspectiv mult mai variat i mai complex, deoarece are n vedere filosofiile privind personalul sau relaiile de angajare, precum i dorina profesional de a prezenta managementul personalului ca o disciplin unitar cu o concepie sau o abordare asemntoare cu aceea a altor discipline, ca, de exemplu, a marketingului. n felul acesta, managementul resurselor umane poate asigura o abordare managerial integrat a funciilor sau activitilor de personal prin unirea diferitelor aspecte ale managementului personalului i ale relaiilor industriale; pentru ca n urma fuziunii elementelor tradiionale s rezulte o nou disciplin7

managerial. Informaiile din planul strategic sunt utilizate att n proiectarea organizaional, ct i n previziune, aceasta din urm oferind la rndul ei informaii necesare pentru recrutarea p