lucrare disertatie -

of 87/87
CUPRINS 1. INTRODUCERE 2. CONCEPŢIA MANAGERIALĂ ÎN ADMINISTRAŢIA PUBLICĂ 2.1. DEFINIREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE 2.2. EVOLUŢIA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE 3. MOBILIZAREA ENERGIILOR ÎN CADRUL SERVICIULUI PUBLIC 4. MOTIVAREA PERSONALULUI 4.1. STUDIILE HAWTHORNE 4.2. TEORIA X ŞI TEORIA Y 4.3. IERARHIA NEVOILOR A LUI MASLOW 4.4. TEORIA LUI HERZBERG 4.5. SATISFACŢIE ŞI INSATISFACŢIE 5. VIZIUNI CONTEMPORANE PRIVIND MOTIVAŢIA 5.1. TEORIA ECHITĂŢII 5.2. TEORIA AŞTEPTĂRII 5.3. TEORIA CONTEMPORANĂ 5.4. EFICIENŢA SISTEMELOR DE RECOMPENSE 5.5. NOI CARACTERISTICI ALE SISTEMELOR DE RECOMPENSE 5.6. TEHNICI MOTIVAŢIONALE CHEIE 6. PROBLEMATICA SATISFACŢIEI ŞI MOTIVAŢIEI PROFESIONALE 6.1. LEGĂTURA ÎNTRE EFORT ŞI PERFORMANŢĂ 6.2. SATISFACŢIA ÎN MUNCĂ 7. METODOLOGIE 8. BIBLIOGRAFIE 3

Post on 19-Jun-2015

5.862 views

Category:

Documents

2 download

Embed Size (px)

TRANSCRIPT

CUPRINS 1. INTRODUCERE 2. CONCEPIA MANAGERIAL N ADMINISTRAIA PUBLIC 2.1. DEFINIREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE 2.2. EVOLUIA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE 3. MOBILIZAREA ENERGIILOR N CADRUL SERVICIULUI PUBLIC 4. MOTIVAREA PERSONALULUI 4.1. STUDIILE HAWTHORNE 4.2. TEORIA X I TEORIA Y 4.3. IERARHIA NEVOILOR A LUI MASLOW 4.4. TEORIA LUI HERZBERG 4.5. SATISFACIE I INSATISFACIE 5. VIZIUNI CONTEMPORANE PRIVIND MOTIVAIA 5.1. TEORIA ECHITII 5.2. TEORIA ATEPTRII 5.3. TEORIA CONTEMPORAN 5.4. EFICIENA SISTEMELOR DE RECOMPENSE 5.5. NOI CARACTERISTICI ALE SISTEMELOR DE RECOMPENSE 5.6. TEHNICI MOTIVAIONALE CHEIE 6. PROBLEMATICA SATISFACIEI I MOTIVAIEI PROFESIONALE 6.1. LEGTURA NTRE EFORT I PERFORMAN 6.2. SATISFACIA N MUNC 7. METODOLOGIE 8. BIBLIOGRAFIE

3

1. IntroducereAdministraia public din Romnia s-a vzut confruntat n ultimii ani cu schimbri semnificative n ceea ce privete cadrul propriu de funcionare, ateptrile din partea politicului i cetenilor, atribuii i responsabiliti. Includerea ei, cel puin declarativ, n procesul general de reform a fcut-o s se confrunte cu un set de dileme familiare ntregii societi romneti. Ideea de reform, att de frecvent vehiculat, este mult prea des legat de formulri generale, declaraii lipsite de coninut, apeluri la infrastructur i soluii formale; din nefericire procesele de conducere i organizare sunt prea puin considerate n ecuaia reformrii sistemului administrativ, vzut ca fiind dependent exclusiv de soluii juridice. Ignorarea necesitii unei perspective strategice, lipsa unor preocupri consistente referitoare la pregtirea managerial a responsabililor administrativi i-a pus i tinde s i pun nc amprenta asupra unor instituii administrative prea puin bazate pe iniiativ i flexibilitate. A spune c reforma administrativ nu poate fi fcut doar prin elaborarea de legi i ordonane (de multe ori lipsite de altfel de coeren i continuitate n timp), ci doar cu ajutorul i prin considerarea oamenilor ce lucreaz n acest domeniu poate prea de la sine neles pueril. Observnd ns realitatea ultimilor ani putem considera c accentul pus pe sprijinirea acestor profesioniti pui n faa unor responsabiliti tot mai crescute, cu mijloace tot mai puine i confruntai cu ateptri crescute din partea ceteanului a fost minim. De aceea, orice tip de demers capabil a-i asista n munca depus poate fi util. Managementul public nu semnific oferirea unor reete fixe de succes, ce trebuie doar aplicate pas cu pas, el poate ns modifica esenial perceperea fenomenului administrativ, a aciunii administrative i, cel mai important lucru, poate influena mentalitatea managerilor publici din Romnia, adic acelor oameni care pot, prin activitatea lor, impulsiona n sens pozitiv maniera de funcionare a instituiilor administrative. Soluia rezolvrii problemelor cu care se confrunt administraia public din Romnia depinde n mod esenial i nu poate fi conceput n afara aciunii lor. Soluii globale, miraculoase nu exist, aa cum nu exist o evoluie pozitiv bazat doar pe statistici i declaraii televizate. Cei ce nu au obiective nu risc niciodat s le ating. Depirea acestei faze i stimularea dezvoltrii unei concepii manageriale caracteristice unei administraii publice moderne este nu doar extrem de necesar ci i indispensabil.

4

2. CONCEPIA MANAGERIAL N ADMINISTRAIA PUBLICManagementul este perceput ca tiin a bunei gestiuni. El i fixeaz o finalitate esenial utilitar i clar operational. Ambiia sa este de a defini clar regulile, normele, mai mult, perceptele care permit organizaiilor s ating obiectivele pe care i le-au propus cu maximum de eficacitate. Se distinge ns de simplele practici empirice i de primele formulri ale tiinei organizaiilor printr-o formalizare mai accentuat: dimensiunea teoretic i conceptual este esenial n management, care are tendina de a combina practica cu o reprezentare a realitii care se vrea tiinific. Este vorba de un ansamblu de practici unde se combin pragmatismul i cunoaterea tii\ific (J. P. Nioche). Pentru management conduita tuturor organizaiilor economice, sociale sau politice implic patru tipuri de operaiuni: planificarea organizarea activarea (mobilizarea resurselor) controlul

DefinireManagementul este meseria care const n a conduce, ntr-un context dat, un grup de oameni cu scopul de a atinge n comun obiective conforme finalitilor organizaiei de apartenen. 1. Managementul este o meserie: deci o activitate practic ce regrupeaz un ansamblu de experiene, cunotine tehnice i relaionale. Aceasta meserie are, n raport cu alte meserii, dou caracteristici proprii: se exercit cu i asupra altor persoane (colaboratori, superiori ierarhici, colegi), nefiind deci o meserie solitar; datorit aspectelor specifice este legat de practica propriu-zis, de teren. 2. Aceasta meserie const n a conduce. A conduce trebuie perceput ca un termen generic pentru a desemna diferite stiluri de management care sunt posibile. Poate semnifica a dirija, a comanda, a coordona, a face s` participe, a anima. Termenul reinut nu este important pentru moment, ceea ce conteaz este sensul: a avea responsabilitatea unei echipe care trebuie s ating n comun anumite obiective.2.

Meseria n cauz se exercit ntr-un context dat. Este vorba aici de mediul economic, politic, social, tipul de cultur dominant, mentalitile, tradiiile ce determin apariia unor constrngeri

5

oportuniti specifice. Acest context este dat. Se poate aciona n ideea de a-l face s evolueze, s se modifice, dar trebuie inut ntotdeauna cont de existena lui, iar practica managerial trebuie s se adapteze n funcie de realitatea existent. 4. Managementul presupune totodat a conduce un grup de oameni; nu trebuie deci confundat managementul cu simplul fapt de a avea un grup de oameni n subordine. 5. Managementul vizeaz atingerea n comun a unor obiective conforme cu finalitile organizaiei. n acest domeniu se ntlnesc cteva elemente eseniale ale managementului public: pentru a atinge un obiectiv trebuie, n primul rnd, s ai unul. Aa cum spunea filosoful chinez Sun-Tzu: Cel ce nu are obiective nu risc s le ating. Ori, ntr-o organizaie, obiectivele nu sunt ntotdeauna clar definite, chiar dac ele exist uneori la nivelul organizaiei n ansamblu, nu sunt disponibile la nivelul fiecrui sub-ansamblu. Este deci necesar un efort de a realiza aceast transcriere. un alt element deosebit de important se refer la stimularea ansamblului membrilor echipei fa de obiectivul stabilit, chiar dac acetia au iniial obiective personale divergente, chiar opuse.

2.1 Definirea managementului resurselor umane Consideraii generalePentru a pune mai bine n eviden caracteristicile de baz ale managementului resurselor umane este necesar s se defineasc i s se contureze ct mai exact locul i coninutul acestuia, n literatura de specialitate exprimndu-se diferite i numeroase opinii. Cu toat diversitatea de opinii, marea majoritate a specialitilor n domeniu consider c managementul resurselor umane, ca orice alt domeniu tiinific, este rezultatul cercetrii specializate i se nscrie pe traiectoria deja cunoscut a unei evoluii i diversificri relativ rapide, n numeroase domenii de activitate. Astfel, n funcie de scopul urmrit, de cercetarea ntreprins, de problematica abordat, managementul general s-a divizat ntr-o multitudine de domenii specializate, n rndul crora se nscrie i managementul resurselor umane, domeniu care, de-a lungul timpului, a cunoscut schimbri semnificative. Prin urmare, desprinzndu-se de managementul general, managementul resurselor umane s-a difereniat i s-a specializat, avnd n prezent un loc bine precizat n cadrul managementului general.

6

Desigur, o delimitare neta ntre diferitele domenii specializate ale managementului general nu se poate face sau este dificil de realizat, deoarece exist anumite aspecte care intr sub incidena unor preocupri comune, ns exist numeroase probleme sau aspecte ale realitii din cadrul organizaiei sau ale practicii manageriale care aparin managementului resurselor umane ca domeniu tiinific specializat. n acelai timp, managementul resurselor umane este un termen relativ recent, mai modern, pentru ceea ce s-a numit tradiional: administrarea personalului, relaiile industriale, conducerea activitilor de personal, dezvoltarea angajailor, managementul personalului etc. Din acest punct de vedere, o abordare interesant este aceea n care Ian Beardwell i Len Holden ncearc s sugereze patru perspective de analiz sau de nelegere a managementului resurselor umane, i anume: MRU expresie a practicii de personal existente; MRU noua disciplin managerial; MRU model bazat pe resurse; MRU funciune strategic i internaional.

MRU expresie a practicii de personal existenteAceast perspectiv este considerat o reacie natural fa de noile reformulri ale funciilor tradiionale i are n vedere posibilitile managementului resurselor umane de a rezolva numeroase probleme ale angajailor ntr-un mod mult mai bun dect maniera administrativ specific managementului personalului. Prin urmare, aceast perspectiv prezint MRU ca reformulare contemporan a politicilor privind relaiile industriale i managementul personalului.

MRU nou disciplin managerialEste o perspectiv mult mai variat i mai complex, deoarece are n vedere filosofiile privind personalul sau relaiile de angajare, precum i dorina profesional de a prezenta managementul personalului ca o disciplin unitar cu o concepie sau o abordare asemntoare cu aceea a altor discipline, ca, de exemplu, a marketingului. n felul acesta, managementul resurselor umane poate asigura o abordare managerial integrat a funciilor sau activitilor de personal prin unirea diferitelor aspecte ale managementului personalului i ale relaiilor industriale; pentru ca n urma fuziunii elementelor tradiionale s rezulte o nou disciplin7

managerial. Informaiile din planul strategic sunt utilizate att n proiectarea organizaional, ct i n previziune, aceasta din urm oferind la rndul ei informaii necesare pentru recrutarea personalului. Organizarea i analiza posturilor care trebuie s ofere credibilitatea respectiv, precum i planificarea succesiunii sunt activiti importante care, prin informaiile oferite, au impact deosebit asupra politicilor de angajare sau de repartizare a sarcinilor. Sistemul integrat al resurselor umane sugereaz, de asemenea, importana performanei i a evalurii acesteia pentru un subsistem corespunztor de recompense, acesta din urm fiind unul dintre cele mai controversate subsisteme ale resurselor umane. n sfrit, evaluarea proiectelor i a productivitii ne indic modul sau nivelul la care funcioneaz sistemul resurselor umane. Prin urmare, aceast abordare prezint MRU ca fuziune ntre relaiile industriale i managementul personalului pentru a crea o nou` disciplin i o nou` fuziune de management. MRU model bazat pe resurse Reprezint o alt perspectiv asupra managementul resurselor umane care evideniaz rolul individului n cadrul organizaiei. Din aceast perspectiv, managementul personalului a fost n permanen preocupat de raporturile ntre organizaie i individ, precum i de rezolvarea dificultilor care apar n cadrul raporturilor respective. Aceast abordare a favorizat formarea unei culturi organizaionale dominat de necesitatea minimizrii costurilor cu angajaii, care, n aceste condiii, devine o resurs ce trebuie administrat la fel ca toate celelalte resurse. n aceste condiii, s-a ajuns i la alte alternative n cadrul crora individul este tratat mai mult ca o resurs dect ca o cheltuial, considernd cheltuielile pentru pregtirea angajailor mai mult o investiie dect un cost. n felul acesta, a aprut un interes deosebit pentru modelul MRU bazat pe resurse n cadrul cruia resursele umane sunt vzute ca baz a avantajului competitiv. Deci, din aceast perspectiv, MRU este neles ca abordare bazat pe resurse care pune accentul pe potenialul individual al angajatului, ca investiii i nu al unor costuri. MRU funciune strategic i internaional Apariia managementului resurselor umane a amplificat interesul i preocuprile privind problematica legturilor ntre raporturile de angajare i strategiile i politicile organizaionale. Istoric, managementul relaiilor industriale i managementul personalului au ncercat s fac fa consecinelor care au aprut datorit deciziilor strategice precedente sau s rezolve problemele pe termen scurt care afecteaz succesul pe termen lung. Aceasta nseamn c funciunea de resurse umane este, dup cum s-a mai menionat, o funciune strategic. n concepia unor autori, Managementul personalului i Managementul resurselor umane se refer la acelai lucru, deoarece, dup cum s-a mai menionat, personalul din cadrul organizaiei reprezint resursele umane ale acesteia. Aa se explic faptul c, dei termenul8

managementul resurselor umane este, n prezent, larg folosit, exist muli oameni care mai utilizeaz nc termenul Compartimentul sau departamentul personal.

n acest context, menionm apariia n 1976 a Federaiei Mondiale a Asociaiilor de Management al Personalului, care n prezent cuprinde peste 60 de organizaii de personal din ntreaga lume i care are urmtoarele obiective: mbuntirea calitii i eficienei managementului personalului, precum i a rolului acestuia; stimularea i asistarea dezvoltrii asociaiilor regionale i naionale de management al personalului; crearea i meninerea contactelor asociaiilor de management al personalului i al altor organizaii cu interese comune. Cu toate acestea, Managementul resurselor umane este un termen modern care n perioada anilor 1980-1990 a adus schimbri semnificative n domeniul managementului i a crui folosire se extinde treptat, ceea ce a determinat ca, n anul 1989, Societatea American pentru Administrarea Personalului s-si schimbe denumirea n Societatea pentru Managementul Resurselor Umane. Prin urmare, Managementul resurselor umane este un termen din ce n ce mai familiar pentru toi aceia care au preocupri n domeniu, care, la rndul lor, ncearc s clarifice ct mai exact ce reprezint acesta, pentru a pune n eviden elementele ce l deosebesc de Managementul de personal tradiional. Potrivit literaturii de specialitate, managementul resurselor umane presupune o abordare sau o tratare total, global, interdisciplinar i profesional a problematicii personalului din cadrul unei organizaii. Termenul managementul resurselor umane reflect, de asemenea, creterea preocuprilor societii, precum i ale organizaiilor n ceea ce privete problemele oamenilor. Aceasta cu att mai mult, cu ct, dup cum menioneaz John M. Ivancevich i William F. Glueck, n prezent, angajaii cer mult mai mult de la posturilor lor i rspund mult mai favorabil activitilor manageriale care au n vedere mbuntirea calitii vieii n general i a vieii profesionale n special. De aceea, managementul resurselor umane este nu numai un domeniu tiinific foarte important; ci i deosebit de interesant, i n acelai timp fascinant, deoarece se refer la oameni i la natura uman, implic oameni i are n vedere deciziile n legtur cu acetia. n acelai sens, se pronun i Miller, care susine c managementul resurselor umane este diferit de celelalte domenii ale managementului general, deoarece acesta trebuie s serveasc nu9

numai patronului, ci trebuie s acioneze n interesul angajailor ca fiine umane i, prin extensie, n interesul societii.

n urma studiilor efectuate cu privire la organizarea i divizarea muncii s-a conturat, alturi de celelalte funciuni ale organizaiei, funciunea de personal, care a constituit domeniul a numeroase cercetri i care a nregistrat modificri succesive ca definiie i coninut. n viziunea actual, funciunea de personal desemneaz o grupare sistematic; pe baze raionale, de activiti specializate, omogene i complementare, desfurate de persoane cu o anumit pregtire de specialitate, folosind metode i tehnici specifice n vederea realizrii unor obiective de personal derivate din obiectivele generale ale organizaiei. Constituind, dup cum sa mai artat, domeniul a numeroase cercetri, funciunea de personal s-a transformat cu timpul n funciunea resurselor umane, devenind apoi managementul resurselor umane, termen dominant n zilele noastre, care reprezint nu numai o schimbare de nume, ci i o schimbare de coninut, care se reflect n viziunea de perspectiv i n importana strategic a acestui domeniu tiinific pentru succesul unei organizaii. Importana managementului resurselor umane a fost neleas pe deplin i acceptat numai n ultimul timp, cnd contribuia a evoluat, ndeosebi n direcia adoptrii unor adevrate strategii i politici n domeniul resurselor umane. n acest sens, specialiti n domeniu ca, de exemplu, Beer i Spector, subliniaz noi aspecte care pot contribui la o mai bun nelegere a managementului resurselor umane: armonizarea legaturilor ntre managementul resurselor umane, planificarea strategic i schimbrile din cultura organizaional; oamenii sunt capital social capabil de dezvoltare; coincidena de interese ntre parteneri poate fi dezvoltat; egalizarea puterii prin ncredere i colaborare; deschiderea canalelor de comunicare pentru a consolida ncrederea i angajamentul; participare i posibilitate de alegere. n ceea ce privete intensitatea de manifestare a managementului resurselor umane, aceasta trebuie s fie, pe de o parte, n acord cu posibilitile organizaiei, iar pe de alt parte, s fie corelat cu intensitatea de manifestare a celorlalte funciuni ale organizaiei. n sfrit, datorit faptului c termenul managementul resurselor umane este lung i incomod, se va folosi, ca n multe alte publicaii de specialitate i prescurtarea MRU.

10

2.3 Evoluia Managementului resurselor umanePrimele preocupri privind Managementul resurselor umane ncep n secolul al XIX-lea, dar ele erau empirice, bazate pe intuiie, tradiie i experien. n sec. al XX-lea, odat cu creterea complexitii activitilor industriale, apare interesul pentru organizarea muncii, reprezentative pentru acest proiect fiind conceptele elaborate de F. Taylor. Pe msur ce organizaiile ncep s se dezvolte, au aprut sindicatele care au contribuit la apariia legislaiei muncii i au determinat activiti care in de sigurana resurselor umane: selecia personalului, negocierile, revendicrile angajailor. Funcia de personal este prezent i n cercetrile lui Elton Mayo (1880-1949) i ale lui Fritz Rothlisberger (1898-1974), cercetri reprezentative pentru coala relaiilor umane. Att Mayo ct i colaboratorii au evideniat influena factorilor de mediu asupra productivitii muncii precum i importana variabilelor psihologice i nevoilor sociale ale angajailor. n perioada 1950-1970 Managementul resurselor umane s-a dezvoltat ntr-un ritm mai lent; dar interesul pentru acest domeniu a crescut dup 1970, incluzndu-se aici activiti noi precum dezvoltarea carierei, motivarea angajailor. Anul 1990 marcheaz debutul transformrii Managementului resurselor umane ntr-un domeniu deosebit de important al conducerii organizaiei. Este momentul n care s-a recunoscut contribuia Managementului resurselor umane nu numai la creterea eficienei economice ci i la creterea eficienei sociale a organizaiei. Eficiena social se refer la aspecte care nu pot s fie cuantificate direct: calitatea climatului intern, comunicarea organizaiei, motivarea personalului, apartenena la grup etc1.

3. Mobilizarea energiilor n cadrul serviciului publicMobilizarea energiilor persoanelor care activeaz ntr-o organizaie public constituie o condiie sine qua non a reuitei acestei organizaii. Ea este direct legat de conceptul de management strategic, odat ce const n definirea opiunilor fundamentale pe baza crora se va ncerca o reunire a eforturilor tuturor, n vederea realizrii misiunilor ce sunt ncredinate organizaiei.1

Ion Stanciu

Management - elemente fundamentale, Ed. Teora, BUCURETI 1998 pag. 16-1711

Unul din rolurile eseniale ale funcionarilor superiori, mai precis a managerilor publici, const n a da sens aciunii persoanelor ce activeaz n cadrul instituiilor administraiei publice, chiar n perioade de schimbri sau transformri semnificative. Expresia a da sens trebuie perceput n dou sensuri:

a oferi o semnificaie aciunii desfurate, a oferi o direcie de evoluie.

Mobilizarea poate fi perceput deci ca o combinaie de genul: Mobilizare = Focalizare + Motivare Focalizarea nseamn, pentru un manager, a indica sensul n care trebuie s evolueze fiecare membru al echipei. Pentru aceasta managerul trebuie s: 1. indice direcia de urmat, 2. realizeze o convergen ntre diferitele eforturi individuale. 1. Indicarea direciei de urmat semnific:

a spune ncotro se merge:

- care sunt scopurile pe care respectiva entitate le are de realizat? - care sunt obiectivele de atins n perioada considerat? Definirea obiectivelor prioritare reprezint misiunea central a conductorilor unei instituii publice, fiind esena efortului de focalizare a energiilor. De fapt exist, aa cum s-a mai precizat, dou excelente modaliti de a nu atinge obiectivele proprii: - prima este de a nu le avea; - a doua este de a viza obiective contradictorii. a spune cum se va aciona: - care este strategia adoptat? - care sunt valorile privilegiate? - care sunt regulile jocului? 2. Realizarea convergenei ntre diferitele eforturi individuale semnific:

a-i face pe ceilali s adere la obiectivele, strategia, valorile alese prin:

- instituirea unui management care suscit ncurajeaz adeziunea, - dezvoltarea unei politici active de comunicare, - explicarea a ceea ce s-a fcut, a rezultatelor obinute.12

a reduce conflictele prin limitarea opoziiilor naturale, ce exist n toate grupurile i dezvoltarea sinergiilor n i ntre echipe; a identifica i stimula forele dinamice, adic a permite celor, care, din temperament sau ambiie, fac lucrurile s avanseze n direcia dorita, s joace rolul de locomotiv`, fr a elimina spiritul de lucru n echip.

MotivareaManagerii publici dispun de dou prghii fundamentale pentru a motiva: 1. motivarea de ordin financiar, 2. motivarea non-financiar. 1. Motivarea de ordin financiar De o manier general experiena i studiile n domeniu au permis identificarea unor probleme semnificative: elementul financiar joac un rol fundamental n motivarea funcionarilor publici att timp ct un nivel decent de salarizare nu e atins din contr, odata ce acest nivel e atins (acesta fiind evaluat prin comparaie cu alte profesii i nu n mod absolut), factorul financiar cedeaz din importan n faa celui nonfinanciar. Referitor la aspectele financiare n sine putem remarca: acestea exercit cel mai puternic efect pe termen scurt; o cretere semnificativ a salariului (sau acordarea de prime) se va traduce printr-o cretere a motivaiei dar nu pentru mult timp; se creeaz un efect interesant i anume dac o alt cretere nu intervine imediat motivaia se reduce de o manier foarte rapid; elementul financiar este important dac d natere unei diferenieri suficient de clare fa de alte poziii pentru a fi resimit ca o recunoatere a meritelor (aspectul simbolic conteaz alturi de nivelul sumei). Motivaia financiar constituie o problem complex pe 4 dimensiuni: 1. remunerarea de baz, 2. primele legate de rezultate individuale, 3. creterile salariale legate de rezultatele echipei, 4. creterile legate de rezultatele globale ale organizaiei de apartenen. Este absolut necesar s se combine cele 4 elemente, pentru a evita apariia unor efecte perverse (prea multe prime individuale afecteaz spiritul de echip pe cnd accentuarea excesiv a rezultatelor globale nu produce ameliorarea dorit la nivelul eforturilor personale). Este important de contientizat faptul c factorul financiar nu este niciodat suficient; chiar i firme cu puternice posibiliti financiare (precum I.B.M.) au constatat limitele acestei abordri.13

2. Motivarea nonfinanciar Aceasta prezint aspecte mult mai numeroase i eficiente dect s-ar putea crede. Cele mai importante pot fi : Considerarea: - respectului fa de persoane i munca realizat, - ascultrii, informrii, dialogului, - unor semne vizibile de recunoatere a valorii (o vorb, un gest, o scrisoare de mulumire).

Responsabilizarea cu privire la :

- obiective, - rezultate, - gestionarea bugetului, - importana muncii depuse pentru alii (membri ai echipei, cetean, stat).

Mndria apartenenei la un grup, de multe ori devalorizat n funcia public modern; nimeni nu va dori sa depun un efort deosebit pentru o organizaie ce are o imagine negativ.

Coninutul muncii. Puterea, prestigiul funciei ocupate. Perspectivele legate de postul ocupat (avansare, cariera). Renumele instituiei de apartenen.

Aceast list, incomplet, arat c factorii de motivare non-financiar sunt nu doar numeroi ci i eseniali. Fiecare manager trebuie s gseasc cea mai bun combinaie pentru a da sens aciunii fiecrui membru; justeea acestor alegeri strategice reprezint elementul care distinge marii conductori. Managerilor publici le revine obligaia de: a defini fundamentele motivrii n cadrul entitii pe care o conduc (principii, valori, instrumente ce pot fi utilizate), a le face cunoscute, a iniia o dinamic de punere n practic a acestor principii i valori n activitatea cotidian, a da un exemplu pozitiv, fa de echipa proprie i cu ocazia contactelor cu ali colaboratori (reuniuni, etc.). Mobilizarea energiilor constituie una din funciile eseniale ale managerilor public. Ei sunt persoanele ce au ndatorirea de a clarifica misiunea entitii din subordine, a fixa obiectivele, a defini strategia i a alege elementele (financiare i non-financiare) eseniale pentru a motiva colaboratorii.14

Serviciul public este confruntat cu schimbri care vor afecta notabil volumul i structura posturilor existente. Pentru a face fa acestor evoluii cantitative i calitative a obiectivelor serviciul public trebuie s iniieze un proces de control anticipat al posturilor i competenelor, ca un mijloc ce permite evitarea situaiei n care doar constrngerile bugetare determin acest demers.

4. Motivarea personaluluiCe este motivaia? Unui om este mult mai uor s-i dezvoli calitile dect s-i nlturi defectele, "Cultiv-i omului calitile, ca s-i inunde defectele. Cuvntul motivaie este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului oamenilor. Succesele unui sportiv se spune c sunt datorate motivrii sale ridicate, n timp ce un student care evit munca (sub forma efortului intelectual i al atitudinii participative la actul de transfer i aprofundare de cunotine i informaii), se spune c nu este motivat (sau c este motivat s nu munceasc). Este interesant c, n lipsa unei motivaii pozitive, se dezvolt, fr prea mare efort, o motivaie negativ. Putem defini motivaia ca un proces intern, individual, introspectiv, care energizeaz, direcioneaz i susine un anume comportament. Motivaia este o "for" personal care determin un anume comportament i, atunci cnd ne referim, spre exemplu, la metoda de rotaie a locurilor de munc pentru motivarea angajailor, nelegem activarea acestei fore interioare. Majoritatea lucrtorilor din instituiile publice sunt satisfcui de locurile lor de munc. Dedicarea lor muncii pe care o fac reprezint un indicator moral ridicat. Moralul unui angajat se refer la atitudinea fa de munc, fa de superiori i fa de organizaia din care face parte. Moralul ridicat - ca atitudine pozitiv n raporturile de munc este rezultatul principal al satisfacerii nevoilor prin locul de munc, sau ca rezultat al locului de munc. O necesitate care ar putea fi satisfcut prin locul de munc este recunoatea rolului important i contribuia avute ntr-o organizaie (satisfacia muncii). O alt nevoie, satisfcut, de data aceasta, ca rezultat al locului de munc, este securitatea financiar. Un moral ridicat conduce la dedicare cvasi-total i la loialitate n favoarea organizaiei, la care se adaug dorina de a lucra ct mai bine. Un moral sczut poate conduce la absenteism, dezinteres fa de munc, rat sczut a productivitii i, ca rezultat, angajaii prsesc instituia pentru a cuta locuri de munc la alte instituii, n sperana c vor afla acolo mai mult satisfacie prin motivaie. Motivaia, moralul i satisfacerea (mplinirea) nevoilor salariailor se ntreptrund i, mpreun cu productivitatea, sunt subiectele cel mai mult studiate. De cele mai multe ori, cercettorii ncep un studiu gndindu-se la cteva obiective nguste ca arie de cuprindere dar, dup ce cercetarea subiectului se dezvolt i se contureaz, cercettorii realizeaz c, att15

obiectivul, ct i cercetarea ar putea fi generale. Acelai lucru s-a ntmplat i cu multe din cercetrile ntreprinse n domeniul muncii i al relaiilor de munc.

4.1 Studiile Hawthornentre anii 1927 i 1932, dou experimente erau conduse de Elton Mayo la fabrica din Hawthome a companiei Westem Electric din Chicago. Obiectivul iniial al acestor studii a fost determinarea efectului pe care l are mediul de lucru, asupra productivitii. n primul set de experimente s-a modificat intensitatea iluminatului locurilor de munc, pentru unul din cele dou grupuri de lucrtori supuse studiului, dup care s-a msurat productivitatea fiecrui grup. Nu mic a fost surpriza cercettorilor observndu-se c productivitatea a crescut la ambele grupuri, ba mai mult, pentru grupul la care intensitatea iluminatului a fost modificat, productivitatea s-a ncpnat s rmn ridicat chiar i dup reducerea gradului de iluminare a locurilor demunc, pn la nivelul luminii oferite de razele de lun. Al doilea set de experimente a fost axat pe determinarea eficacitii sistemului de plat bazat pe raportul dintre salariul oferit i volumul de producie realizat. Cercettorii se ateptau ca producia s creasc, miznd pe faptul c cei care lucrau rapid puteau face presiuni asupra lucrtorilor cu vitez de lucru mai mic, pentru creterea ritmului de lucru a acestora. Din nou, rezultatele nu au fost cele ateptate, cci producia s-a pstrat constant. Cercettorii au concluzionat c factorul uman era responsabil pentru atipicul rezultatelor celor dou experimente. La primul experiment prezentat, cercettorii au dat un sens ambelor grupuri i anume acela de a se implica n munca lor numai pentru a rspunde participativ la cercetarea n cauz. Aceti lucrtori - probabil pentru prima dat au simit, prin participarea la experiment, c erau, totui, o parte important a organizaiei. n cel de-al doilea experiment, fiecare grup de lucrtori, neoficial, a acceptat volumul de producie pe care l avea de executat tiind c experimentul nu va dura o venicie! Pentru a ctiga acceptarea social a grupului, fiecare lucrtor a realizat volumul de producie care i revenea. Mai leni, sau mai rapizi, lucrtorii au fost presai s menin ritmul grupului din care fceau parte, cu gndul c rul nu va dura mult. Studiile Hawthome au artat c fiecare factor uman este la fel de important pentru motivarea lucrtorilor ca i banii cu care sunt pltii. Din aceste studii ca i din altele asemenea, s-a nscut mecanismul relaiilor umane n management. Premisele mecanismului relaiilor umane se bazeaz pe presupunerea c angajaii care sunt fericii i satisfcui de locul lor de munc, vor fi motivai pentru a obine performane mai bune. Din acest motiv, managementul organizaiei va proceda cel mai bine prin oferirea unui mediu de lucru care s conduc la maximizarea satisfaciilor angajailor16

4.3 Teoria X i Teoria YConceptele cu privire la Teoria X i Teoria Y au fost avansate de Douglas McGregor, n cartea sa, Partea uman a ntreprinderii, publicat n 1960. Exist, in realitate, un set de presupuneri care subliniaz atitudinile i convingerile managementului privind comportamentul lucrtorilor. Teoria X este un concept cu privire la motivaia general a lucrtorilor, consecvent cu managementul tiinific al lui Taylor. Teoria X presupune c angajailor W le displace munca i vor aciona eficient numai ntr-un mediu de lucru puternic controlat: - oamenilor le displace munca i ncearc s o evite, - deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie s-i conving, de regul prin constrngere, s-i controleze i, frecvent, s-i amenine, pentru a obine obiectivele organizaiei. Rezultatul logic al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, unul n care managerii iau toate deciziile, iar angajaii doar execut ordinele. Teoria Y este un concept cu privire la motivarea general a angajailor, consecvent cu ideea mecanismului relaiilor umane. Teoria Y presupune c angajaii accept munca i responsabilitatea spre obinerea obiectivelor organizaiei, dac se face astfel nct s se obin, de asemenea, o recompens pentru asta: -oamenilor nu le displace natural munca; de fapt munca este o parte important a vieii lor, -oamenii vor munci pentru obiective pentru care ei se simt angajai, -oamenii devin angajai, pentru realizarea unor obiective, cnd acestora le este foarte clar c atingerea obiectivelor vor aduce recompense personale, -oamenii, adesea, caut i doresc s accepte responsabiliti, -angajaii au potenialul necesar de a ajuta eficient la atingerea obiectivelor organizaiei, -organizaiile, n general, nu fac tot posibilul pentru folosirea eficient i raional a resurselor lor umane. Desigur, aceast viziune este complet diferit de cea a Teoriei X i mult mai constructiv dect aceasta. McGregor argumenteaz c cei mai muli manageri se comport n acord cu Teoria X, dar el menioneaz c Teoria Y este mult mai apropiat i eficient pentru un ghid al aciunilor manageriale. Mecanismul relaiilor umane, mpreun cu Teoria X, respectiv cu Teoria Y, cresc atitudinile sociale ale managementului i importana factorilor sociali la locurilor de munc. Totui, motivaia uman este un proces complex i dinamic, pentru care nu exist un rspuns unic cu privire la importana pe care o are influena banilor, sau factorii umani asupra capacitii angajailor. Mai curnd, putem spune c, o varietate de factori trebuie s fie luai n seam, n oricare ncercare de a crete motivaia lucrtorilor. n continuare, vom prsi mediul cercetrilor din sfera productivitii muncii, pentru a dezvolta subiectul privind nevoile umane.17

4.4 Ierarhia nevoilor a lui MASLOWConceptul de ierarhie a nevoilor a fost avansat de psihologul Abraham Maslow (19081970). O nevoie este o cerin personal. Maslow presupune c exist o varietate de necesiti pe care oamenii le doresc ndeplinite i presupune c aceste nevoi pot fi aranjate conform cu importana lor n secvene cunoscute ca ierarhia nevoilor a lui Maslow. La baza piramidei sunt nevoile fiziologice, lucrurile care ne sunt necesare pentru a supravieui. Aceste nevoi includ hrana i apa, mbrcmintea, adpostul i dormitul. Prin prisma angajatului aceste nevoi sunt satisfcute de un salariu adecvat. La urmtorul nivel se afl nevoia de siguran i securitate, adic de acele lucruri necesare pentru sigurana fizic i emoional. Nevoile de securitate pot fi satisfcute prin: locuri de munc, asigurri de sntate, pensii i condiii de protecie a muncii. Urmeaz nivelul nevoilor sociale, care se refer la cerinele umane de dragoste i afeciune, necesitatea de a primi i a oferi respect i afeciune i sentimentul de apartenen la o organizaie i la un segment al societii. ntr-un sens mai larg, aceste nevoi pot fi satisfcute prin mediul de lucru i prin organizaii neoficiale. Relaiile sociale, dup cele de munc - cu familia i prietenii, de exemplu - sunt, de asemenea, necesare i importante. Urmeaz nivelul nevoilor de stim, sau prestigiu i se refer la respectul i recunotina celor din jur (stima altora), precum i la propria noastr realizare i valoare (autostim - dar nu narcisism - pe principiul respect-te singur, pentru a fi respectat!). Aceste nevoi pot fi satisfcute prin propria ndemnare - fizic i intelectual - prin promovare n locuri de munc superioare, cu responsabilitate mrit, sau prin diferite onoruri i premii, ori alte forme de recunotin. La cel mai nalt nivel este nevoia de autorealizare (realizarea profesional), nevoia de cretere i dezvoltate ca om i de devenire profesional i social. Acestea sunt cele mai dificil de mplinit nevoi i nelegerea satisfacerii lor tinde s ia diverse forme i esene, de la individ, la individ. Pentru unii oameni, nvarea unei profesiuni noi,pornirea ntr-o carier nou, sau a deveni cel mai bun" n unele strdanii i ncercri, pot fi ci de satisfacere a nevoii de autorealizare. Maslow sugereaz c oamenii lucreaz pentru satisfacerea nevoilor lor fiziologice, la nceput, apoi a nevoilor de siguran i aa mai departe pn la nevoile din vrf ale piramidei. n general, ei sunt motivai de la cel mai de jos nivel, care rmn, parial, nesatisfcute. Totui, nevoile de la un nivel nu vor putea fi complet satisfcute, nainte ca nevoile de la nive1ul imediat superior, s intre n joc. Dac majoritatea nevoilor fiziologice i de siguran personal sunt satisfcute, acea persoan va putea fi motivat, n principal, prin satisfacerea nevoilor sociale. Dar orice necesitate fiziologic i de siguran, care va acoperi o anume nevoie, va fi, de asemenea, important. Ierarhia nevoilor a lui Maslow ofer un mijloc uzual asupra viziunii motivrii angajailor, precum i un ghid pentru managementul organizaiei. Nevoile de ordin superior sunt mai mult dect o problem. Ele nu18

pot fi satisfcute ntr-o manier simplist, ci nelegnd c nevoile difer la un angajat la altul (se exclude globalizarea nevoilor).

4.5 Teoria lui HERZBERGLa sfritul deceniului al cincilea, Frederick Herzberg a intervievat aproximativ dou sute de ingineri i economiti din Pittsburgh. n timpul interviurilor, persoanele supuse experimentului au fost pui s rspund la cteva ntrebri: - s se gndeasc la momentul n care au aflat un aspect deosebit favorabil (bun) despre serviciul i munca lor, - s descrie factorul, sau factorii care i-au determinat s-i aleag profesiunea, s se gndeasc la momentul n care au aflat ceva special de favorabil (ru) despre munca lor. Herzberg a fost surprins s descopere c emoia pozitiv (bun) i emoia negativ (rea) au rezultat din seturi de factori complet diferii, astfel c, de exemplu, un salariu mai mic poate face pe o persoan s se simt ru, dar un salariu mai mare nu face n mod automat, s se simt mai bine, dac, n afar de factorul-salariu, mai sunt i ali factori care provoac persoanei n cauz un cmp de insatisfacii.

4.6 Satisfacie i insatisfacienainte de interviurile lui Herzberg, presupunerea general era c satisfaciile i insatisfaciile angajailor se afl la poli opui, pe aceai scal de intensitate. Dup interviurile lui Herzberg, s-a observat c satisfaciile i insatisfaciile coexist i difer prin intensitatea lor, fapt cea condus la concluzia c fiecare persoan i are scala proprie, att pentru satisfacii, ct i pentru insatisfacii, prima gradat` de la maximum la minimum, de unde ncepe cea de-a dou gradat` de la maximum la minimum. Cele dou scri de intensitate, care coexist, pot fi considerate cantitative, sau volumice i, n acest mod, satisfaciile, respectiv insatisfaciile, s varieze de la zero, la o valoare maxim, care poate, desigur, s fie diferit pentru cel dou stri emoionale (i, fornd puin certitudinea, cred c putem afirma, fr a grei prea mult, c, ntr-o via de om, suma satisfaciilor este egal cu suma insatisfaciilor - deducie rezultat dintr-o lege a echilibrului general dar difer, probabil, doar intensitatea tririi lor, de ctre fiecare dintre noi?!). Aceast idee, care susine c satisfaciile i insatisfaciile sunt dimensiuni dinstincte ale unor stri emoionale i conduc la creterea, respectiv descreterea motivaiei, reprezint aanumita Teorie a celor doi factori a lui Herzberg; factorii care reduc motivaia au fost numii19

hygiene factors", iar cei care favorizeaz motivaia satisfiers". Factorii de munc, pe care Herzberg i asociaz frecvent cu satisfacia ("satisfiers"), sunt: realizarea, recunoaterea, responsabilitatea, avansarea, cariera profesional - n general - i munca nsi. Aceti factori sunt considerai, de obicei, factori motivaionali, deoarece, prin prezena lor, conduc la creterea motivaiei. Absena acestor factori nu duc, n mod obligatoriu, la insatisfacie, dar prezena lor creeaz mulumire (satisfacie). Factorii de munc fcui rspunztori de apariia insatisfaciilor (hygiene factors) se refer la supravegherea agasant, condiii demunc neprielnice, relaii interpersonale - informale i formale tensionate, plata muncii lipsit de etic, sigurana locului de munc ndoielnic, politicile de personal i manageriale ale organizaiei neexplicite, nesigure i distante n raport cu dorinele i nzuinele salariailor. Factorii menionai reduc insatisfacia, sau, din contr, fac ca ea s creasc, dup cum prezena lor se face mai mult, sau mai puin simit, dar nu este obligatoriu s influeneze, ntr-un fel, motivaia. Utilizarea Teoriei lui Herzberg, Henberg ofer un ghid explicit pentru utilizarea teoriei celor doi factori n motivaia angajailor. El sugereaz c aceti doi factori,rspunztori de apariia satisfaciilor ("satisfiers") i a insatisfaciilor ("hygiene factors"), nu pot avea valoarea "zero", pentru c niciodat nu vor putea fi eliminate total insatisfaciile (e n firea omului s fie venic, mai mult, sau mai puin, nemulumit), ori satisfaciile s ating "cota" zero. Managerii trebuie s lucreze astfel nct s ofere factori motivaionali de la care sper s obin, pe termen lung, un grad ridicat de motivaie. O aplicaie practic a teoriei lui Herzberg este mbogirea locurilor de munc. mbogirea locurilor de munc este o puternic surs de motivaie prin realizare, recunoatere i responsabilitate, factori de munc ce aduc satisfacie, dup cum am artat anterior. Este necesar s subliniem faptul c modul de plat al salariailor are un efect motivaional mai mare dect i confer Herzberg, prin teoria sa, susinnd c plata ofer numai schimbri pe termen scurt i nu motivaie. Totui, n multe organizaii plata ofer recunoatere i este o recompens pentru realizri iar recunoaterea i realizarea sunt factori motivaionali. Efectul modului de plat asupra motivaiei poate depinde de modul cum este distribuit plata. Dac salariul crete fr s fie efectul unor performane, cum ar fi n cazul creterii costului vieii (indexri de salarii efectuate pentru acoperirea efectului inflaiei), aceast cretere nu poate conduce la o motivaie suplimentar a angajailor. n schimb, dac recompensa crete ca urmare a recunoaterii unor calitii (sub forma unor prime, de exemplu), aceasta poate juca un rol putemic n motivarea lucrtorilor pentru obinerea de performane ridicate.

Motivarea personaluluiMotivarea const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului din cadrul instituiei publice cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite.20

Motivaiile desemneaz acele elemente formale sau informare, de natur economic sau moralspiritual pe care managerii le administreaz salariailor instituiei satisfcndu-le anumite necesiti individuale i de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, aciunile i comportamentele lor s contribuie la desfurarea activitilor i ndeplinirea ovbiectivelor instituiei. Tipul de motivare desemneaz ansamblul de motivaii, delimitate n funcie de anumite criterii, folosite n mod repetat de manageri ntr-o optic specific, care se bazeaz, contient sau incontient pe anumite ipoteze privind condiionarea motivaional a performanelor salariailor instituiei. Tipuri i forme de motivare: pozitiv - mriri de salariu, prime, mulumiri , laude, ceremonii, acordarea de titluri, promovri; negativ - reduceri de salariu, amenzi, retrogradri, ameninri verbale, mustrri; cognitiv - are n vedere latura, dimensiunea intelectual a salariatului, axndu-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, de a cunoate, de a opera i controla mediul n care i desfoar activitatea; afectiv are n vedere ca salariatul s se simt bine la locul de munc i n cadrul insttuiei, s fie apreciat i simpatizat de colegi, efi, subordonai, s se manifeste fa de el simpatie i consideraie; intrinsec determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate n cadrul insttuiei ntruct din aceste procese el obine satisfacii ce in de personalitatea lui; extrinsec determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate n insttuie pentru c acestea vor genera din partea organizatiei anumite reacii formale i informale, economice i moral-spirituale care i vor produce satisfacii; economic salarii, prime, gratificaii, penalizri la salarii, imputri financiare n caz de erori moral spiritual acordarea de ctre manageri a ncrederii n salariai, exprimarea de mulumiri i laude, lansarea de avertismente, mustrri i invective, acordarea de titluri onorifice.

5. Viziuni contemporane privind motivaiaIerarhia nevoilor a lui Maslow i Teoria celor doi factori a lui Herzberg sunt teorii ale motivaiei larg cunoscute. Fiecare reprezint un pas nainte semnificativ, fa de viziunea ngust a managementului tiintific i fa de Teoria X i Teoria Y, dar au o slbiciune. Fiecare caut s stabileasc ce i motiveaz pe oameni, fr a explica de ce i cum este generat motivaia, sau cum este susinut motivaia n timp. n ultimii ani, managerii au nceput s exploreze trei alte21

metode care dinamizeaz viziunea asupra motivaiei: teoria echitii, teoria ateptrii i teoria ntririi.

5.1 Teoria echitiTeoria echitii pornete de la premiza c oamenii sunt motivai, pentru nceput, s obin i, apoi, s menin un anume sens al echitii. Echitatea o denumim ca totalitatea de distribuire a recompenselor direct proporional cu contribuia fiecrui salariat la rezultatele organizaiei (sau, mai pe scurt, plat egal, la munc egal, n cadrul aceleiai organizaii). Nu este nevoie ca toat lumea s primeasc aceiai recompens, dar recompensa trebuie s fie n concordan cu contribuia individual. Conform acestei teorii, tindem s implementm ideea echitii n felul urmtor. La nceput dezvoltm raportul dintre rezultatul personal i intrrile" individuale, care se refer la lucrurile cu care contribuim la organizaie, cum ar fi timpul pe carel afectm companiei, efortul fizic i/sau intelectual, priceperea, educaia, experiena i aa mai departe. Rezultatul personal se refer la lucrurile pe care le primim de la organizaie, ieirile", cum ar fi salariul, diverse prime, beneficii, recunoatere profesional, ori alte recompense. Apoi, comparm acest raport cu ceea ce percepem a fi acelai raport n cazul altor persoane - care poate fi un prieten care lucreaz la alt instituie, sau chiar o medie a tuturor angajailor organizaiei. Aceste persoane se cheam persoane de comparat". S remarcm faptul c percepia noastr asupra raportului obinut de ctre persoanele de comparat" poate fi absolut corect, sau absolut greit. S presupunem c percepia noastr este corect i atunci exist variantele: - dac cele dou raporturi sunt apropiate ca valoare, considerm c organizaia ne-a tratat echitabil; n acest caz vom fi motivai s pstrm lucrurile aa cum sunt, - dac raportul nostru este mai mic dect cel cu care s-a comparat, ne considerm nerecompensai i suntem motivai s schimbm starea lucrurilor: - putem descrete propriile intrri", lucrnd mai puin "tare", - s ncercm s ridicm i mai mult realizrile noastre totale, prin cererea unui salariu mai mare, - s ncercm s lum o alt persoan de comparat", fa de care s avem mai multe intrri", - sau s acceptm reducerea rezultatelor, sau a ieirilor" proprii i, atunci valoarea raportului nostru va crete, - s prsim locul de munc, - s facem noi comparaii, folosind diferite persoane de comparat. Teoria echitii, aa dup cum am putut observa, este o teorie comparativ i este relevant n cazul n care se apeleaz la bani pentru a recompensa realizarea unei persoane.22

Deoarece plata este o msur ct se poate de real a valorii unei persoane dintr-o organizaie compararea salariilor este fireasc ntr-o instituie. Managerii pot evita apariia de probleme cauzate de inechitate, asigurndu-se c recompensele, de diferite forme, sunt dirstribuite pe baza performanelor i c toat lumea nelege c acesta este singurul criteriu de recompensare.

5.2 Teoria ateptriiTeoria ateptrii, dezvoltat de Victor Vroom, este un model motivaional foarte complex, care se bazeaz pe o nevinovat neltorie. Conform teoriei ateptrii, motivaia depinde de intensitatea dorinei i de probabilitatea ndeplinirii ei. Teoria ateptrii este complex pentru c fiecare aciune este luat corespunztor cu fiecare din diferitele efecte, unele dorite, iar altele neateptate. De exemplu, dac oamenii lucreaz corect i, pe deasupra, efectueaz ore suplimentare, fac acest lucru din motive diferite: pentru o recompens mai mare, pentru a fi remarcai i promovai, pentru c i pot permite s ofere mai puin timp familiei (nu sunt cstorii, nu au copii, etc.) pot ctiga n valoare (prin perfecionare profesional i creterea experienei) i obinerea unui loc de munc, pentru care se cere experien i calificare superioare. Pentru o persoan, promovarea poate fi o problem neimportant i lipsit de interes, un salariu mai mare i o nou calificare, n schimb, pot fi atrgtoare i factori motivaionali decisivi, chiar dac, astfel, se reduce substanial timpul afectat familiei, sau vieii sociale. Din contr, pentru alt persoan, viaa de familie i participarea la viaa social sunt eseniale, comparativ cu creterea ctigului, obinerea unei noi calificri, sau promovarea, care sunt considerate periferice ca importan, deoarece, de obicei, acestea impun efectuarea de ore suplimentare. Prima persoan va fi motivat s lucreze din greu, efectund i ore suplimentare, n timp ce a doua persoan nu va avea aceeai motivare. Teoria ateptrii este dificil de aplicat, dar ea ofer cteva elementede ghidare pentru manageri. Ea sugereaz c managerii trebuie s recunoasc faptul c: angajaii lucreaz pentru o varietate i extrem dediferite motive, aceste motive, realizri (efecte) ateptate se pot schimba n timp. Este necesar s arate repede angajailor cum pot ei s obin efectele, sau realizrile pe care le doresc. 5.3 Teoria contemporan privind motivaia cu, probabil, cel mai mare potenial pentru a fi aplicat n afaceri este folosirea ncurajrilor. Utilizarea ncurajrilor se bazeaz pe premiza23

c un comportament care este rspltit, este posibil s fie repetat, att timp ct nu apare un comportament pedepsibil. Caracteristicile folosirii ncurajrilor O ntrire" sau o ncurajare" este o aciune care deriv direct dintr-un comportatnent particular i poate fi o cretere a salariului, ca urmare a indexrilor salariale sau o mustrare, pentru ntrziere la serviciu. ntririle pot lua o varietate de forme i pot fi folosite ntr-un numr de moduri. O ncurajare" pozitiv este una care dezvolt dorina comportamental de a obine o recompens. De exemplu, muli angajai reacioneaz pozitiv la laudele, venite din mediile manageriale superioare. Recunoaterea venit de la superiori, ca o ncurajare pentru obinerea de rezultate deosebite n activitatea lor, crete dorina angajailor de a obine performane bune n viitor (pe principiul vorba dulce - din partea efului - mult aduce). O ncurajare" negativ dezvolt dorina comportamental de a ndeprta o greutate, sau o situaie neplcut. Penalizarea este nedorit (n mod normal, de nici una din pri) consecin care este urmarea unui comportament indezirabil. Formele obinuite de penalizare folosite n organizaii includ mustrarea, reducerea salariului, eliminarea disciplinar, concedierea, etc., conform unor norme, regulamente, sau legi, acceptate de prile semnatare ale unui contract de munc. Penalizarea provoac, adesea, mai mult ru dect bine. Ea tinde s creeze un mediu neplcut i duce, de cele mai multe ori, la creterea ostilitilor i a resentimentelor. Comportamentul indezirabil al angajailor n prezena efului, este mascat, ascuns i se manifest deschis numai n grupurile informale (neoficiale). Managerii se bizuie pe autodispariie i sper s elimine acest comportament indezirabil, prin ignorarea lui, pn la stingerea lui complet. Presupunem, spre exemplu, c un angajat are obiceiul de a scrie memorii dup memorii (reclamaii) destinate managementului instituiei, prezentnd evenimente nesemnificative. Dac managerul nu rspunde la nici unul din memorii, angajatul probabil, va nceta s mai trimit astfel de memorii. Eficacitatea utilizrii ncurajrilor" depinde de tipul de ncurajare" folosit, momentul n care este folosit i modul de utilizare n timp. Fiecare form de ncurajare, pozitiv, sau negativ, este indicat ntr-o anume situaie. Multe situaii, ns, reclam folosirea de forme combinate. n general, ncurajrilor pozitive sunt considerate cele mai eficiente i sunt recomandate, atunci cnd managerii au de ales. Apelarea continu, repetat la ncurajri poate deveni plicticoas, att pentru manageri, ct i pentru angajai, mai ales atunci cnd este ncurajat", n acelai mod, acelai comportament. La nceput poate fi necesar i eficient o ncurajare a unui anume comportament, dar, de regul, ncurajrile ocazionale par s fie cele de efect. Pn acum ne-am centrat atenia pe teorii i modele de motivare a angajailor. Multe dintre acestea sunt dificil de aplicat practic de ctre manageri. Procedurile cele mai utilizate formeaz un sistem de recompensare al unei organizaii, care reprezint un mecanism oficial24

pentru definirea, evaluarea i recompensarea performanei angajailor. Un sistem de recompensare va motiva angajaii s lucreze eficace, pentru a beneficia de efectele dorite din partea organizaiei, stipulate n acest sistem. Sistemul va avea, de asemenea, un impact pozitiv asupra moralului i satisfaciei lucrtorilor.

5.4 Eficiena sistemului de recompensareUn sistem de recompensare trebuie s ndeplineasc patru condiii, dac se dorete s fie eficient: 1. Sistemul trebuie s dea posibilitatea oamenilor s-i satisfac nevoile de baz (n termenii folosii de Maslow, primele dou nivele) 2. Un sistem de recompensare efectiv va oferi recompens comparabil cu cele oferite de alte organizaii. Conform teoriei echitii, angajaii de la o insttuie vor cunoate inechitatea dac ei se gndesc c raportul dintre ateptri (realizri sau mpliniri efective) i intrri (ceea ce ei ofer pentru aceste ateptri) este mai mic dect al altor angajai dela alte instuii. Aceasta poate conduce la descreterea efortului depus (al intrrilor), sau micorarea randamentului. 3. Recompensa trebuie distribuit corect i echitabil n interiorul organizaiei. Oamenii sunt dispui mai mult s se compare cu alii din propria lor organizaie, dect cu lucrtori din alt parte. Din acest motiv, percepia de echitate joac un rol deosebit. Mai mult, o puternic relaie ntre performan i recompens este realizat att de teoria ateptrilor, ct i de teoria folosirii ntririlor" sau a ncurajrilor. 4. Un sistem de recompensare efectiv trebuie s recunoasc faptul c diferii oameni au nevoi diferite i pot alege diferite ci de realizare a acestor nevoi. Unii pot dori s ctige mai muli bani efectund ore suplimentare la locurile lor de munc, alii pot prefera s ctige mai muli bani prin, promovare, sau cutnd noi locuri de munc mai bine pltite.

5.5 Noi caracteristici ale sistemelor de recompensareBanii vor fi ntotdeauna o important parte a recompensei ateptat de ctre angajai. n cadrul instituiei publice exista ca sistem de recompensare prin bani sistemul stimulativ. Sistemul25

stimulativ utilizeaz ca element de fundamentare a salariului realizrile anumitor servicii din cadrul instituiei publice. n ncercarea lor de a descoperi noi i eficiente ci de sporire a motivaiei angajailor, managerii instituiilor publice au nceput s caute sisteme de recompensare inovative. Printre aceste noi sisteme explorate se afl: - sistemul bazat pe principiul care susine c toi salariaii lucreaz cu aceeai for, - sistemul bazat pe evaluarea locului de munc n raport cu nivelul de calificare al angajatului, - sistemul de recompensare prin pachete de beneficii opionale. Toi salariaii lucreaz cu aceeai for. Performana - mai mult dect timpul este baza acestui sistem de recompensare, prin care angajaii sunt ateptai s execute un anumit volum de munc. Dac unii angajai au nevoie de mai mult pentru a-i execute volumul de munc, atunci o vor face peste programul de lucru i fr compensarea timpului suplimentar lucrat (este un sistem tipic aplicabil managerilor). Evaluarea locului de munc n raport cu nivelul de calificare. n sistemele convenionale, angajaii care fac aceeai munc sunt pltii cu acelai salariu, indiferent de ct de bine realizeaz activitile de baz. Un sistem bazat pe nivelul de calificare compensarea este definit mai mult de persoan, dect de locul de munc. Dac doi angajai lucreaz n acelai loc de munc, dar unul este considerabil mai calificat dect cellalt, atunci el va primi un salariu mai mare (salarizarea pe categorii de calificare) (n Ungaria, n anii 1970, cel care cunotea o limb strin avea un salariu mai mare, la aceleai condiii de munc, astfel s-a ncurajat cunoaterea de limbi strine, care au favorizat enorm comunicarea cu persoane din alte ri). Sistemul de recompensare prin pachete" de beneficii opionale.este un sistemul uzual de recompensare ce include nu numai salariile, ci i un pachet" de beneficii. Acestea pot include: asigurarea de sntate, plata vacanelor, plata zilelor de srbtoare, asigurarea pe via, precum i alte beneficii (salariaii din diferite regii autonome i societi comerciale din Romnia beneficiaz de faciliti specifice: asigurarea unei cote de consum de energie fr plat, un numr de cltorii pe calea ferat gratuite, etc.; n SUA, anumii angajai ai firmelor fabricante de automobile beneficiaz de acces prefereniat la automobile noi, fabricate n companie, returnnd vechiul automobil i achitnd o sum rezultat din diferena dintre valoarea automobilului nou i a celui vechi). Unii angajai folosesc toate avantajele oferite de aceste pachete" de beneficii, alii, ns nu. Aceia care nu fac uz de unele beneficii oferite de firm, pot primii, sau nu altceva n schimb. Astfel, functionarii din instituiile publice care doresc s lucreze n anumite zile libere (de concediu i pentru diferite srbtori) oferite de instituie, nu primesc nimic n schimb, doar salariul corespunztor acestor zile lucrate. Sistemul de recompensare prin pachete" de beneficiu ofer angajailor o sum de bani cu care acetia i pot achiziiona un set de beneficii din cele oferite de companie. Procedeul este apreciat de salariai, dar devine26

costisitor pentru organizaie dac se generalizeaz la nivelul tuturor angajailor, fr discernmnt.

5.6 Tehnici motivaionale cheieAu fost dezvoltate cteva tehnici specifice pentru a veni n sprijinul managerilor doresc s-i perfecioneze tehnicile de motivare a angajailorlor. Managementul prin obiective. Managementul prin obiective este un proces motivaional n care un manager, mpreun cu subordonaii si, colaboreaz la stabilirea obiectivelor lor n organizaie i are ca scop principal clarificarea rolului pe care fiecare subordonat l va avea n acestor obiective; managementul prin obiective permite angajailor s participe la stabilirea obiectivelor i la evaluarea performanelor lor, astfel nct s creasc motivaia acestora n vederea creterii eficienei muncii lor. Un bun program de management prin obiective cuprinde cinci etape:

Asigurarea nsuirii scopului, adeziunii i participrii managementului de vrf al instituiei la managementul prin obiective. Stabilirea obiectivelor preliminare, faz n care top managementul instituiei joac un rol esenial, deoarece aceste obiective reflect misiunea, scopul i strategia instituiei (se intenioneaz, pentru aceasta, s se filtreze" aceste obiective prin structurile organizatorice de pe verticala instituiei, pn la nivelele inferioare).

Esena managementului prin obiective se definete n urmtoarea succesiune: managerul explic subordonailor c el a acceptat anumite obiective, pentru el i pentru grupul pe care-1 reprezint (managerul i subordonaii si) i cere subalternilor s se gndeasc fiecare cum vor putea s ajute la obinerea acestor obiective, apoi, managerul se ntlnete cu fiecare subordonat i, mpreun, stabilesc obiectivele pentru fiecare subordonat (ori de cte ori este posibil, obiectivele vor fi msurabile i vor include un interval de timp n interiorul cruia acestea vor fi realizate - de obicei un an),

managerul i subordonaii si decid asupra resurselor necesare pentru ndeplinirea obiectivelor lor.

Managerul i fiecare dintre subordonaii si se ntlnesc periodic pentru a revedea progresele realizate n direcia atingerii obiectivelor asumate. Aceste obiective pot fi modificate pe parcursul acestor ntlniri, dac circumstanele se schimb. La sfritul perioadei proiectate, managerul i fiecare subordonat se ntlnesc pentru a stabili care dintre subordonai i-au atins obiectivul asumat i care nu l-au realizat i care ar fi motivele acestui insucces. Recompensarea angajailor se bazeaz pe rezultatele acestei analize. Ca i alte metode manageriale, managementul prin obiective are avantaje i dezavantaje. Pe de o parte, procedeul poate motiva angajaii, prin participarea lor la deciziile manageriale, contribuie la dezvoltarea comunicrii interpersonale n cadrul grupului (prin discutarea obiectivelor i evaluarea27

rezultatelor) i, implicit, n cadrul organizaiei i mrete controlul n cadrul organizaiei (prin stabilirea obiectivelor individuale i analiza lor periodic). Pe de alt parte, un mare dezavantaj l reprezint faptul c - sistemul nu lucreaz n orice condiii; ntr-un mediu relaional necomunicativ, cnd managerii nu sunt capabili s comunice cu subordonaii lor, acest procedeu este periclitat n esena sa i poate conduce la resentimente n rndul lucrtorilor (apar suspiciuni, dialoguri formaliste i nesincere, angajamente conjuncturale, se manifest teama de a comunica, etc.). mbogirea locurilor de munc, evidenia faptul c mbogirea locurilor de munc este o alternativ la specializarea locurilor de munc. Se ncearc, n acest mod, s se ofere lucrtorilor o varietate a atribuiunilor pe care le au de ndeplinit i, prin acordarea acestora, lucrtorii primesc i responsabiliti i sarcini de control asupra a ceea ce ei realizeaz. n acest moment al prezentrii, s notm c teoria motivaional a lui Herzberg este una bazat pe utilizarea unui loc de munc mbuntit i prin adugarea de responsabiliti i atribuiuni de control, care confer angajailor o mai mare satisfacie i motivaie.

Modificarea sptmnii de lucruComprimarea sptmnii de lucru, sptmna de lucru flexibil i loc de munc parial au fost descrise ca alternative la programul de lucru tradiional. Modificarea sptmnii de lucru poate s fie, de asemenea, utilizat pentru creterea motivaiei angajailor. Dac angajailor li se permite s decid cnd s lucreze, adic adugarea unei jumti de or zilnic n cadrul sptmnii de lucru pentru ca ziua de vineri sa fie doar de 6 ore, ei i vor dezvolta n timp un sim al autonomiei i profesionalismului, care contribuie la creterea motivaiei. Participarea angajailor n luarea deciziilor este citat ca o tehnic de motivare a acestora. Cnd angajaii au un cuvnt de spus n determinarea a ceea ce ei vor face i asupra a ceea ce dorete organizaia s devin, vor dezvolta un anume sens al implicrii lor (inclusiv prin formarea de comisii cu destinaii precise i prin participare decis n aciunile acestora) (motivaie care st la baza procedeului de privatizare numit Metoda Mebo). Acest sentiment de participare i de o anume importan a angajatului n organizaie va conduce, cu siguran la creterea motivaiei acestuia.

Modificarea comportamentalModificarea comportamental este o tehnic bazat pe teoria ntririi sau ncurajrii, prezentat ceva mai devreme, n acest capitol. Ca o aplicaie n management, modificarea comportamentului se folose]te sub forma unui program sistematic de ncurajare a comportamentului dorit de organiza\ie.

6. PROBLEMATICA SATISFACIEI I MOTIVAIEI PROFESIONALE

28

Dezvoltarea tehnic i tiinific a mediului economic contemporan a condus la importante mutaii pe planul adaptrii persoanei umane la activitatea profesional. Prin extinderea mecanizrii i automatizrii, adaptarea reciproc om-main a fcut s creasc rolul factorilor de personalitate n revalorizarea performanelor profesionale, adic a aspectelor dinamice i globale ale personalitii: motivaii, aspiraii, atitudini etc. Astfel, crete n importan munca n echip, simul de rspundere, aptitudinile organizatorice i de conducere, calitile spiritului de colaborare i ntrajutorare etc. Ideea umanim acceptat este c adesea cunotinele i aptitudinile de care dispun oamenii nu sunt suficiente prin ele nsele s asigure succesul ntr-o activitate. n mediul instituiilor publice se ntlnesc cazuri cnd persoane relativ identice din punct de vedere aptitudinal prezint randamente diferite n munc: una este activ, dornic de realizare profesional, n timp ce alta este apatic, dezinteresat fa de mediul de munc n care este ncadrat. Sunt i persoane mai puin dotate, dar care prin perseveren i seriozitate obin rezultate superioare fa de altele mai dotate. De fapt, ce determin o persoan s munceasc ntr-o manier competent? De ce anumite persoane se decid s munceasc ct mai puin, dac se poate deloc? Explicarea comportamentului uman n cele mai diverse aciuni ntreprinse de o persoan, este posibil prin descifrarea motivului care a stat la baza comportamentului respectiv. Motivele sunt factori care declanea, orienteaz, susin i stopeaz activitatea. Ele ndeplinesc dou funcii eseniale: de activare i mobilizare energetic i de direcionare a conduitei. La baza motivaiei, n general, st un complex de combinaii perceptive, aspiraii i interaciuni cu mediul nconjurtor de munc. Motivaia include o suit de mobiluri interne contientizate sau necontientizate, nnscute sau dobndite. Motivaia comportamentului uman este influenat puternic de valori sociale, de condiiile social-culturale n care triete persoana, dar i de experiena i aptitudinile pe care aceasta le posed. Condiionarea social a motivaiei umane este realizat prin: Transformarea modalitilor de satisfacere a motivelor datorit achiziilor socioculturale; Interiorizarea unor noi norme, valori, cunotine; Contientizarea motivelor i supunerea acestora unui proces de interpretare i selectare Motivaia pentru munc nu difer de alte tipuri de motivaie despre care putem s vorbim. Din aceste considerente, multe din modelele sau teoriile motivaiei pentru munc i au originea n domeniul general al motivaiei umane, prin condiiile responsabile de variaii n intensitate,29

calitate i direcie a comportamentului. Aceast definiie subliniaz c Motivaia pentru munc este numai un stadiu sau aspect al unui proces general. Firete, condiiile n care este prestat munca, difer mult fa de schemele comportamentale ce se pot evidenia. Teoriile despre Motivaia pentru munc pot fi grupate n : 1. teorii ale trebuinelor, 2. teorii instrumentale, 3. teoria echilibrului i teorii ale ntririi. Analiza lor se poate face din punct de vedere al procesrii i al coninutului. n primul caz suntem interesai cum este iniiat (declanat), condus, susinut i stopat un anumit comportament, iar n cazul al doilea, de investigarea aspectelor explicative ale iniierii, conducerii, meninerii i stoprii unui comportament specific. Dintre multiplele teorii i modele propuse de-a lungul timpului prezentm n continuare teoria lui A. MASLOW privind explicarea comportamentului uman i modelul automplinirii n evaluarea efectelor motivaiei asupra activitii profesionale, model bazat pe teoria trebuinelor i necesitilor. Un mod de explicare a comportamentului uman const n identificarea necesitilor pe care individul ncearc s i le satisfac. Una dintre abordri sugereaz c exist de fapt, cinci niveluri de necesiti: Necesitile elementare hran, ap, adpost. Necesitile privind sigurana protecia mpotriva pericolelor, ameninrilor, privaiunilor Necesitile sociale apartenena la grup, acceptarea, prietenia; Necesiti ale ego-ului respectul de sine, reputaia, condiia social; Necesitile de automplinire nevoia de dezvoltare continu a personalitii, n conformitate cu potenialul propriu. Acestea sunt definite de Maslow ca o ierarhie a necesitilor, aa cum se poate vedea din figura 1.

Auto-mplinire Ego Necesiti sociale Necesiti de siguran30

fig. 1

Necesiti elementareNecesitile resimite de individ formeaz o ierarhie pentru c, dup cum spune Maslow, trebuie satisfcute mai nti cele de nivel inferior. Dup ce sunt satisfcute acestea (i doar atunci), individul caut s i le satisfac, pe rnd, i pe cele de rang superior. Astfel, cei crora le este foame i frig se concentreaz asupra obinerii hranei i cldurii, fr s se preocupe de necesitile superioare; cnd sunt stui i le este cald, caut sigurana i apoi plcerea de a fi mpreun cu ceilali. O dezvoltare a abordrii bazate pe necesitile individuale a fost propus de Alderfer, acesta distingnd numai 3 niveluri ale acestora: necesiti legate de existen (privesc supravieuirea i reproducerea individului), necesiti relaionale (privesc necesitile sociale) necesiti de dezvoltare (care privesc dezvoltarea personalitii).

Abordarea este cunoscut sub denumirea de teoria ERG i sugereaz ideea operrii concomitente a necesitilor de la diferitele niveluri spre deosebire de teoria lui Maslow care accentueaz ideea ierarhizrii necesitilor, asfel nct comportamentul poate fi influenat de nevoile superioare doar dac cele de la nivelurile inferioare au fost deja satisfcute. Teoria sugereaz necesitatea contientizrii efectelor nesatisfacerii necesitilor individului sau a nlturrii surselor de satisfacie a acestora. Interzicerea efecturii i plii orelor suplimentare, pericolul pierderii locului de munc, scderea nivelului condiiilor de munc, instruciuni arbitrare capabile s erodeze respectul de sine al oamenilor pot produce reacii, ca de exemplu bolile cauzate de stres, scderea productivitii sau aciunile sindicale. Se impune astfel ca managerii s neleag care sunt necesitile oamenilor cu care lucreaz i s coreleze eventualele schimbri cu nivelul de satisfacie de care acetia au nevoie. Cercetri recente realizate de specialiti n teoria organizaiei au evideniat faptul c erodarea importanei muncii nu s-ar datora att nerealizrii sociale, ct mai ales nesatisfacerii nevoii inerente a oamenilor de a-i dezvolta posibilitile i aptitudinile la un potenial maxim, adic a nevoii lor de automplinire. Noile rezultate au condus la o nou formulare a elementelor care-i motiveaz pe oameni: fiecare individ ncearc s gseasc o semnificaie i o mplinire n munc; oamenii ncearc s acioneze n munc i n dezvoltarea aptitudinilor cu ct mai mult maturitate - n sensul exercitrii unui anumit grad de autonomie i independen;

31

oamenii prefer n primul rnd mecanismele de automotivare i autocontrol; cele impuse din afar sunt adesea vzute ca ameninri; nu exist nici un conflict inerent ntre ideea de automplinire i sporirea eficacitii performanei organizaionale. Dac li se acord ans oamenii i ncadreaz propriile lor eluri ntre cele organizaionale.

Modelul automplinirii pleac de la premisa c oamenii doresc s fie implicai n deciziile care le afecteaz direct activitatea. Astfel, implicarea i angajarea personalului pot fi ctigate doar prin elaborarea deciziilor. Rolul managerului se schimb managerul devine un sprijinitor al angajailor, sarcina sa fiind de a comunica acestora natura sarcinii i de a le asigura sprijinul necesar i resursele prin care s o ndeplineasc. Alt teorie cu implicaii organizaionale este teoria celor dou seturi de factori formulate de ctre Herzberg; evalund elementele care i fac pe oameni s se simt bine la locul de munc acesta a evideniat responsabilitile i realizrile obinute, precum i sentimentul de cretere i dezvoltare a competenei profesionale. Aceti factori de satisfacie sau de motivare sunt legai de nevoile de automplinire. Elementele care i fac pe oameni s nu le plac postul ocupat sunt reprezentate de mediul de lucru (salarii necorespunztoare, condiii proaste de lucru, incertitudini cu privire la locul de munc) acetia sunt factori de igien sau de insatisfacie legai de necesitile de nivel inferior din modelul lui Maslow. Teoria lui Herzberg accentueaz posibilitatea sporirii nivelului motivrii oamenilor prin folosirea factorilor de satisfacie i motivare pe care i apreciaz individul. De asemenea, nivelul satisfaciei n munc poate fi redus dac se aplic factorii de insatisfacie i igien pe care i consider individul ca importani. Insatisfacia poate fi redus printr-o politic organizaional eficace, printr-o plat corect, prin asigurarea unor condiii de munc acceptabile dar reducerea insatisfaciei nu poate spori nivelul motivrii. Indiferent ct de multe mbuntiri s-ar aduce mediului de lucru, acest lucru nu poate motiva un individ s aib realizri mai bune dect eventual pe termen scurt. Reducerea insatisfaciei este totui important pentru bunstarea i angajarea personalului. Un concept util care-i poate ajuta i orienta pe manageri n diagnosticarea problemelor legate de motivare este contractul psihologic. Motivaia fiind un rezultat al relaiei dintre individ i organizaia n care lucreaz, aceast relaie poate fi definit i n funcie de contractul psihologic ncheiat ntre cele dou pri. Esenialmente acesta cuprinde un set de ateptri. Individul se ateapt s primeasc n munca sa o serie de rezultate sau recompense de la organizaie n schimbul depunerii unor32

eforturi i al furnizrii unor aptitudini. La rndul ei, organizaia ateapt de la individ anumite contribuii la activitatea care se desfoar, n schimbul recompenselor i al altor elemente stimulative pe care le ofer individului. De regul termenii contractului psihologic nu sunt formulai explicit, de aceea dac nu este perceput la fel de ambele pri poate deveni o surs de divergen sau conflicte. Eforturile consacrate mbuntirii nivelului de motivare pot avea efecte doar dac ambele pri vd contractul n acelai fel. De asemenea, contractul se modific pe msur ce ateptrile oamenilor i ale organizaiei evolueaz n timp. Implicaiile pe care le are aceast abordare a motivaiei pentru management constau n importana sporit acordat obinerii unui contract psihologic adecvat ntre cei care au responsabiliti de conducere i persoanele pe care le conduc. Un astfel de proces presupune analiz i negociere, n care fiecare parte trebuie s ncerce s descifreze ateptrile celeilalte i s ajung la o oarecare form de acord practic. n viaa real depistarea eventualelor nepotriviri ntre ateptrile oamenilor i ale organizaiei care ar putea sta la baza unor manifestari cum ar fi frustrarea sau nemulumirea, necesit ca abiliti eseniale sensibilitate i deschidere. Natura contractului poate fi revizuit astfel (prin sesiuni regulate de evaluare a performanei) pe masur ce se schimb condiiile i ateptrile oamenilor. Pn acum toate teoriile despre motivare pe care le-am discutat presupun ca oamenii sunt motivai de diferitele lor necesiti sau cerine i c ei rmn motivai att timp ct organizaia la asigur recompensele sau stimulentele care le permit s i le satisfac. Cu toate acestea, managementul oamenilor nseamna mult mai mult dect o simpl gestionare a recompenselor i stimulentelor. Acordarea unei recompense nu ofer nici o garanie c efortul depus va fi mai mare sau c sporul de efort poate duce la performane mai bune. Abordarea care vizeaz legturile ce se stabilesc ntre efortul depus, performan i recompens se numete teoria ateptrilor.

Teoria ateptrilorTeoria ateptrilor subliniaz importana legturii dintre efort i recompens: pentru a depune un efort suplimentar, persoana n cauz trebuie s fie convins c i va spori astfel ansa de a obine recompensa ateptat. Unele recompense vin oricum, indiferent de efortul depus i, deci, nu pot fi privite ca factori motivaionali efectivi. Altele sunt direct legate de efort i constituie, aadar, motivaii. Unele recompense nu sunt garantate dar pot aciona ca factori motivaionali att timp ct individul este convins c exercitarea unui efort suplimentar i poate spori ansa de a le obine un exemplu ar fi n cazul funcionarilor publici stimulentele bneti care se acord lunar n funcie de ncasrile realizate la bugetul de stat.

33

n practic, efortul este rareori rsplatit dac nu are ca rezultat o bun performan cum ar fi, de exemplu, o cretere a produciei sau a calitii. Deci, n mod evident, performana este cea rasplatit, i nu efortul n sine. O performan slab ar putea aduce cu sine mai degrab o penalizare dect o recompens. Pentru mbuntirea nivelului motivrii se au n vedere 3 factori distinci: legtura efort-performan legtura performan-rezultat tipurile de rezultate posibile

6.1 Legtura dintre efort-performan

Efort

___________

Performan

__________

Rezultate

Cercetrile realizate n cadrul psihologiei organizaionale au relevat faptul c dac legtura dintre efort i performan este slab, atunci i nivelul motivaiei este sczut. Printre factorii care influenteaz legtura efort-performan se numar i capacitatea individului de a realiza performan cerut, adic abilitatea lui. Aceasta depinde att de alegerea unor proceduri adecvate de selecie, ct i de o instruire corespunztoare. Un al doilea factor se refer la fixarea unor obiective clare i msurabile, iar un al treilea factor i cel mai important se refer la asigurarea unei recunoateri corecte a rezultatului, indiferent dac este bun sau ru. n sfrit dac nu se asigur resursele necesare activitii respective, oamenii pot simi c performana lor nu depinde exclusiv de eforturile depuse. Nivelul motivrii sufer atunci cnd performana este limitat de factori din afara controlului individului, cum ar fi alocarea necorespunztoare a timpului.

Abilitatea34

Resursele

Efortul

Performana

Claritatea obiectivelorLegatura dintre performan i recompens

Recunoasterea

Este important ca oamenii s fie convini de existena unei legturi clare dintre performan i recompens dar nu trebuie pierdut din vedere faptul c necesitile oamenilor sunt diferite. Ceea ce pentru un individ reprezint o recompens, pentru altul, poate fi opusul, ca atare nu orice rezultat pozitiv poate fi simit ca o recompens n sine. Teoria ateptrilor afirm c nu se pot estima rezultatele realmente apreciate de cei implicai ntr-o anumit situaie, fr o examinare a acesteia i a angajailor respectivi. Indiferent dac sunt recompense sau penalizri, putem clasifica rezultatele ca extrinseci sau intrinseci. Rezultatele extrinseci presupun existena unui intermediar, iar cele intrinseci rezult direct din performana n munc. Lauda este un rezultat extrinsec - ca i salariul, de bun seam. Amandou sunt oferite de un intermediar. Un rezultat intrinsec ar putea fi sentimentul de satisfacie prilejuit de ndeplinirea unei sarcini dificile sau sentimentul de mplinire care nsoete dobndirea unei noi aptitudini.Managerul va evita s se bazeze, n motivarea personalului, doar pe rezultatele intrinseci: realizrile oamenilor merit laude.

Rezultate intrinseci respectul de sine sentimentul realizrii sentimentul c ai nvat ceva sentimentul c ai realizat ceva folositor sentimentul c ai realizat ceva necesar pentru organizaie oboseala

Rezultate extrinseci salariul statutul n cadrul institiiei statutul n afara institiiei beneficii suplimentare condiii de munc plcute diversitatea muncii lauda promovarea ncadrarea ntr-o alt activitate timpul liber penalizri sociale scderi ale salariului

35

6.2 Satisfacia n muncInformaiile referitoare la rezultatele muncii evideniaz faptul c multe dintre necesitile care formeaz ierarhia lui Maslow pot fi satisfacute prin munc. Aa cum am mai spus, multe dintre ele sunt satisfacute indiferent de nivelul performanei realizate, atta timp ct aceasta depete un minim obligatoriu. Totui, trebuie fcut o distincie ntre satisfacerea necesitilor i satisfacia n munc aceasta din urm fiind un concept foarte greu de definit. n timp ce satisfacia n munc include satisfacerea necesitilor, ea conine i ceva n plus: probabil mulumirea de a ndeplini o sarcin esenial, plcerea de a vedea lucrul ncheiat sau, mai cinic, posibilitatea de a profita de sistemul respectiv. Satisfacia n munc nseamn ceva diferit pentru fiecare. Probabil ns c nu trebuie sa fim surprini de faptul c multe studii au demonstrat c realizarea unor performane bune nu este corelat neaprat cu o satisfacie mare n munc. De obicei exist totui o relaie ntre satisfacia n munc i fluctuaiile forei de munc. Performan ...... Rezultat ...... Satisfacie

Figura de mai sus este un model simplu al legturilor dintre performan, rezultat i satisfacie. Fiindc tim c un rezultat preuit de individ nu este legat ntotdeauna de performana pe care o furnizeaz, legtura respectiv este reprezentat de o linie punctat. Modelul sugereaz c nu exist nici legatur ntre rezultat i satisfacie. Cu toate acestea, uneori se ntmpl exact invers: satisfacia urmeaz rezultatul doar dac acesta este perceput a fi corect. S discutm cel mai evident caz, satisfacia cauzat de plat, care se produce doar dac plata este vzut ca un schimb corect pentru performana realizat n munc. n acest domeniu, sau ntreprins multe studii, cu privire, de exemplu, la teoria plii echitabile, care demonstreaz clar c oamenii se simt satisfcui i lucreaz cu cea mai mare eficacitate atunci cnd sunt convini c recompensele sau rezultatele lor sunt adecvate eforturilor pe care le depun. Conform acestei teorii, este interesant faptul c oamenii se simt deopotriv de inconfortabil i atunci cnd sunt recompensai prea mult, i atunci cnd sunt recompensai prea puin (ceea ce nu nseamn c directorii unor mari organizaii i-ar pierde somnul din cauza lefii pe care o iau). Dac rezultatele n acest caz, salariile nu corespund performanei realizate, atunci funcionarii mai buni simt insatisfacie. Dac au unde s se transfere, aceti oameni tind s-i prseasc posturile, reducnd calitatea forei de munc. Satisfacia n munc poate fi un indicator util, care l poate ajuta pe manager s aprecieze ct de bine a organizat munca, pentru a strnge legturile dintre rezultate i performane. Dar n cazul n care principala dvs. preocupare este fa de productivitate, trebuie s vizai n special satisfacia n munc a celor mai buni funcionari. Dac v preocup mai mult fluctuaia forei de munc, este bine s v preocupai de satisfacia n munc a intregii forei de munc.36

7. METODOLOGIEStudiul prezent ncearc s identifice nivelurile de motivaie pentru munc i satisfacie n munc prin investigarea opiniilor legate de aceste subiecte printre angajaii actuali ai D.G.F.P. Tulcea din cadrul serviciului T.I. Ca metod de investigaie s-au utilizat dou chestionare standardizate de larg circulaie naional i internaional, adaptate pentru populaia romneasc n perioada 1992-1996 i reactualizate n 1999. Satisfacia muncii constituie un concept esenial n cele mai multe teorii i modele ale motivaiei pentru munc i a comportamentului de munc. Pentru multe teorii de psihologie organizaional satisfacia este privit ca o cauz direct a unor comportamente ca prezen la munc, meninerea calitii standardelor, mbuntirea metodelor de munc, cooperarea n munc etc. Pentru alte teorii satisfacia este privit ca o consecin a unor comportamente specifice, deoarece comportamentul conduce la recompense din partea superiorilor sau chiar a muncii. Alte teorii consider satisfacia ca un simptom (de exemplu: o proiectare inadecvat a muncii conduce att la insatisfacie n munc, ct i la un comportament necooperativ). n orice caz satisfacia profesional este msurat cu mare atenie, fiind un index util, cu larg audien att la masa de funcionari ct i printre manageri. Satisfacia n munc este un concept multidimensional; angajaii pot fi multumii n legtur cu un aspect sau altul al muncii. n diverse studii acestea variaz de la 2 la 20 de dimensiuni, nsa generalizrile (metaanalizele) studiilor ntreprinse pe aceast tem au relevat c cele mai importante sunt urmtoarele: Munca nsi, Salariul, Promovarea, Relaiile cu superiorii (Controlul) i Relaiile cu colegii. J.D.I. (Job Descriptive Index) este un chestionar astfel construit nct s evalueza cele 5 dimensiuni menionate, care pot ajuta echipa managerial s monitorizeze schimbrile n37

situaii de munc, n diagnoza problemelor organizaionale sau n evaluarea unor programe de schimbri. Ele nu indic ns dac angajaii sunt in general satisfcui cu munca prestat. Aceast evaluare nu se poate face prin nsumarea punctelor rezultate din completarea celor 5 scale ale J.D.I. Unul dintre motive este c scalele J.D.I. sunt proiectate s msoare independent diferite aspecte ale muncii, a le aduna i ncerca s se obin o cot global de satisfacie este, n acest caz, o eroare. Alt motiv este c adunnd aspecte diferite ale muncii nseamna acordarea unor ponderi egale, ceea ce este incorect, unele dimensiuni ale muncii fiind mai importante dect altele pentru una i aceeai persoan. n fine, dei J.D.I. include 5 dimensiuni ale satisfaciei profesionale, exist i alte dimensiuni care nu sunt msurate de acest chestionar, deci prin simpla nsumare se vor exclude alte dimensiuni ale satisfaciei, mai mult sau mai puin importante. Avnd n vedere cele menionate, autorii chestionarului au proiectat o a asea msura a satisfaciei muncii n general, numit J.I.G. Scala MUNCA PREZENT cuprinde 18 descrieri ale muncii prestate n prezent de angajat. Scala SALARIUL cuprinde 9 descrieri ale nivelului venitului salarial raportat la nivelul de via i la calitatea i cantitatea muncii prestate. Scala PROMOVAREA cuprinde 9 descrieri ale posibilitilor prezente de promovare. Scala CONTROLUL cuprinde 18 descrieri ale relaiei dintre angajat i persoana/persoanele care-i controleaz activitatea; scala a fost construit cu intenia de a evalua calitatea relaiilor cu efii ierarhici care realizeaz controlul administrativ al activitii subalternilor, ns n condiiile speciale ale D.G.F.P. Tulcea ea msoar ntr-o proporie covritoare calitatea relaiilor dintre angajai i manageri. Scala COLEGII cupride 18 descrieri ale colegilor i colectivului n care lucreaz fiecare angajat. Scala MUNCA N GENERAL cuprinde 18 descrieri ale muncii angajatului ntr-o perspectiv general. La fiecare dintre aceste descrieri se solicit un rspuns de tip DA, NU sau NU SUNT SIGUR/NU M POT DECIDE care, potrivit sensului afirmaiei, primete 3 puncte, 1 punct sau 0 puncte, astfel nct prin nsumarea punctelor pe fiecare scal un punctaj mai mare semnific un nivel mai ridicat de satisfacie, iar un punctaj mai mic relev un nivel mai scazut de satisfacie relativ la dimensiunea respectiv. Deoarece dou scale au numai 9 descrieri, suma punctelor obinute se dubleaz, astfel nct scorul total s aib acelai rang de amplitudine ca la celelalte scale. Pentru fiecare scal se poate nregistra un minim teoretic de 0 puncte i un maxim teoretic de 54 de puncte.38

Nivelul de satisfacie profesional se poate evalua prin analiza locului unde se plaseaz mediana distribuiei pe fiecare scal, respectiv punctul central al seriei ordonate de la cea mai mic la cea mai mare valoare n raport cu punctul mediu neutru care semnific un sentiment ambivalent, de echilibru ntre aprecierea pozitiv i aprecierea negativ a dimensiunilor satisfaciei profesionale; acest punct a fost stabilit de autorii chestionarului apropiat de intervalul mediu al fiecrei scale, n jurul scorului de 27; scorurile mai mari decat 27 (respectiv mai mari dect 32) indic prezena satisfaciei; n timp ce scorurile mai mici de 27 (respectiv dect 22) sunt un indicator al lipsei de satisfacie. Pentru o evaluare ct mai exact a nivelului de satisfacie profesional pentru fiecare dimensiune menionat, n interpretare se are n vedere MEDIANA distribuiei datelor, ca indicator al tendinei centrale, i nu media aritmetic (deoarece aceasta poate fi influenat de valorile extreme, foarte mici sau foarte mari); de asemenea, n prezentarea grafic a rezultatelor se marcheaz ca interval mediu de variaie numai valorile care se nscriu ntr-un interval de 50% dintre valori n jurul medianei (25% mai mici dect mediana i 25% mai mari dect mediana). n evaluarea punctelor slabe sau critice ale nivelurilor de satisfacie profesional se utilizeaz i metoda analizei clinice a descrierilor asociate fiecrei scale, pentru a pune n eviden aspectele negative ce influeneaz nivelurile sczute de satisfacie; de exemplu un scor sczut pe scala MUNCA PREZENT se poate datora ntre altele i faptului c mai mult de 80% dintre subieci rspund la descrierea DEMN DE RESPECT cu NU, sugernd o autoapreciere foarte sczut a statutului i rolului organizaional al categoriei respective de angajai. Pe baza teoriei ierarhice a trebuinelor a lui Maslow, PORTER (n 1961) a conceput un chestionar destinat s evalueze msura n care fiecare nivel de necesiti este apreciat ca fiind ndeplinit la un moment dat de activitatea profesional a angajatului, s evalueze nivelul la care angajatul ar dori s se realizeze si s evalueze ct de important este fiecare nivel pentru activitatea angajatului; n plus, chestionarul pune n eviden fora relativ a tipurilor de motive care direcioneaz angajatul n satisfacerea diferitelor sale necesiti prin activitatea productiv, cu beneficii att personale ct i pentru organizaie n ansamblu. Revizuit, completat, rafinat i adaptat pentru populaia romneasc, chestionarul surprinde diferitele tipuri de fore motivaionale care direcioneaz comportamentul de munc al persoanelor investigate; este de remarcat faptul c PORTER introduce nc un nivel de trebuine (anume trebuine de autonomie) intermediar ntre nivelul trebuinelor de stim i celor de autorealizare specificate de MASLOW. ntr-o ordine invers piramidei trebuinelor a lui MASLOW, chestionarul cuprinde itemi (ntrebri) relativ la:39

NEVOI FIZIOLOGICE, respectiv: calitatea echipamentului de lucru calitatea condiiilor de munc atribuiile locului de munc sigurana locului de munc posibilitatea de a-i face prieteni (a angajatului) posibilitatea de colaborare cu alii nivelul de comunicare uman cu colegii.

NEVOI DE SECURITATE:

NEVOI SOCIALE DE APARTENEN:

NEVOI DE STIM NEVOI DE AUTONOMIE: autoritatea asupra altora din organizaie posibilitatea de gndire i aciune independent posibilitatea de a participa la stabilirea metodelor de lucru posibilitatea de acces la informaii profesionale posibilitatea de a participa la stabilirea scopurilor i obiectivelor organizaiei. NEVOI DE AUTOREALIZARE posibiliti de dezvoltare a propriei personaliti mplinirea profesional obinut la locul de munc mndria indus de propria activitate.

n plus PORTER specific 3 itemi (grupai n ceea ce am numit NEVOI DE RECOMPENS) care pot aparine simultan de dou sau mai multe categorii de trebuine, anume: nivelul salariului recunoaterea meritelor profesionale nivelul beneficiilor non-salariale.

40

La fiecare ntrebare subiectul acord o not pe o scal de evaluare de tip LICKERT cu 7 trepte, ntre treapta 1 = extrem de mic i tr