lucrare de disertatie - raluca

of 72/72
UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA FACULTATEA DE LITERE MASTER – PARADIGME ALE COMUNICǍRII ORGANIZAŢIONALE LUCRARE DE DISERTAŢIE PROFESOR COORDONATOR: VLADUTESCU SORIN MASTERAND: MORUGA RALUCA MARIA 1

Post on 20-Jun-2015

3.323 views

Category:

Documents

4 download

Embed Size (px)

TRANSCRIPT

UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA FACULTATEA DE LITERE MASTER PARADIGME ALE COMUNICRII ORGANIZAIONALE

LUCRARE DE DISERTAIE

PROFESOR COORDONATOR: VLADUTESCU SORIN MASTERAND: MORUGA RALUCA MARIA

CRAIOVA 2010

1

UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA FACULTATEA DE LITERE MASTER PARADIGME ALE COMUNICRII ORGANIZAIONALE

OMUL IN ORGANIZATIILE DE MUNCA

PROFESOR COORDONATOR: VLADUTESCU SORIN MASTERAND: MORUGA RALUCA MARIA

CRAIOVA 2010

2

CUPRINS

INTRODUCERE....4 CAPITOLUL I - FUNDAMENTE TEORETICE...............................................................7

1.1. COMUNICARE ORGANIZAIONAL..7 1.2. CULTUR I COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL..11 1.3. RELAII SI STRUCTURI INTERPERSONALE N GRUPURILE DEMUNC.......................................................................................................................17 CAPITOLUL II - CERCETARE SOCIOLOGIC OMUL IN ORGANIZATIILE DE MUNCA Sucursala Electrocentrale Craiova Platforma Industrial Ialnia.....................................................................................................................................27 CONCLUZII..........................................................................................................................46 BIBLIOGRAFIE....................................................................................................................47

3

INTRODUCERE OBIECTIVELE LUCRRII

Dup 1989, Romania a trait i triete o perioad de transformri profunde, de restructurare i redefinire, al crei sfrit este foarte dificil chiar si de estimat: trecerea de la o societate totalitar, centralizat i uniformizat la o societate democratic i a crei via economic s se desfoare dup legile pieei libere. Acest proces se desfoar anevoios datorit costurilor mari pe care le implica - att economic ct i socio-uman - dar i datorit unei fore de inerie prezent n populaie i generat de imposibilitatea redefinirii reperelor psihosociale n acelai ritm cu schimbarea elementelor de structur social i formal. De altfel apare ntotdeauna i inevitabil un decalaj de timp ntre o schimbare n planul concret (un aparat nou, o tehnic nou) i formarea reprezentrilor sociale ale acelui obiect, scheme de nelegere i interpretare a realitii bazate pe acumularea i validarea experienei, care vor permite acelei tehnici sau acelui obiect s devin cu adevrat funcionale pentru categorii mai largi de oameni. Din aceast perspectiv, i ntr-un mod mai general, una din ntrebarile asupra creia se oprete aceast lucrare se refer la cum percep oamenii acest proces, cum le-a influenat situaia socio-economic a ultimilor ani, i mai exact adaptabilitatea la transformrile suferite de organizaii din prisma modului de comunicare si a relaiilor interpersonale n grupurile de munc. Efectele negative ale tranzitiei sunt resimite cel mai acut de populaie prin aspectele economice pe care le implic i care duc la o dramatic scdere a calitii vieii oamenilor datorit insecuritii locurilor de munc, a mentalitilor existente la nivelul generaiilor de peste 40 de ani i a imposibilitii adaptrii la piaa muncii datorat lipsei policalificrilor solicitate de aceasta.4

Plecnd de la importana dificultilor de ordin economic (omajul, criza locuinelor, inaccesibilitatea pentru categorii largi de populaie a multor bunuri de pe pia, chiar i a celor alimentare), trebuie s observm i s subliniem faptul c meninerea unui loc de munc necesar supravieuirii indivizilor a devenit prioritar n existena acestora, astfel c integrarea i evidenierea prin respectarea normelor i valorilor promovate de organizaii se impun a fi contientizate de ctre orice potenial angajat. Procesul de redefinire a reperelor sociale este lent i dificil, acestuia adugndu-i-se aadar rezistena vechilor repere valorice i normative, interiorizate anterior de populatie, ncrctura afectiva ce au dobndit-o n timp constituind una din piedicile de natur psihosocial pe care le ntmpin procesul de adaptare la standardele i transformrile suferite de organizaii . n aceste condiii organizaia risc s fie adesea perceput ca un mediu ostil, prin excelen exterior, individul fiind silit s se implice i s-i aduc aportul la progresul acesteia, simind ns adesea c nu-i aparine organic, nepercepndu-se ca avnd un rol n microsistemul social. Aparitia unor blocaje sau probleme de comunicare, a unor conflicte ntre persoane sau grupuri /colective a determinat dorinta formarii unor echipe cu oameni competenti, performanti, care sa-si desfasoare activitatea intr-un climat confortabil psihic si profesional. Plecand de la aceste realitati procedura de analiza a relatiilor dintre membrii unui colectiv a presupus o descriere, pe baza unor diagrame, a posibilelor surse de conflict, a simpatiilor si antipatiilor, a compatibilitatilor si incompatibilitatilor dintre angajati, a persoanelor leader din umbra, etc. Obiectivul general al cercetarii i propune cunoaterea tipului de relaii instituite ntre membrii a trei grupuri de munc prin sondarea relaiilor interpersonale din cadrul unor compartimente ale Sucursalei Electrocentrale Craiova - Platforma Industrial IalniaTermoelectrica. S-a ncercat pe baza unor descrieri succinte (calitati si defecte) a persoanelor din dou grupuri de munca, a efecturii unor reprezentari grafice a relatiilor de simpatie (acceptare ) si de antipatie (respingere) dintre membrii, a identificrii eventualelor bisericute, s se alctuiasc o ierarhie a membrilor departamentelor, n functie de gradul de apreciere/acceptare de catre ceilalti, precum i s se descopere leaderul informal.

5

Plecnd astfel de la stabilirea relaiilor interumane prefereniale (atracie, respingere, indiferen), precum i de la locul ocupat de un individ sau altul n ansamblul acestor relaii, aplicatia practica a acestei lucrari a urmrit s descifreze comportamentul individual i colectiv, s deceleze cauzele tensiunii din cadrul unor grupuri i reconstrucia lor, precum i s ajute la fluidizarea comunicarii si la dezvoltarea spiritului de echip prin eliminarea situaiilor conflictuale i de opoziie, n vederea colaborrii i asocierii membrilor acesteia. Rezultatele care se asteptau in baza fundamentarii teoretice a cercetarii si aplicarii metodelor propuse vizau eficientizarea comunicrii cauzelor i implicaiilor nenelegerilor pentru ca performana s nu fie afectat de percepii eronate privind capacitatea de a face fa n activitile desfurate. interventia recomandat s-a axat pe accentuarea promovrii comunicarii neformale, nzestrat cu o valoare utilitara pentru organizatie, care contribuie la fluidizarea contactelor intre salariati si are un rol terapeutic prin asigurarea unor legaturi eficiente intre salariatii aceluiasi departament sau intre departamente diferite reducnd riscurile legate de conflictele de munca, de greve, de fenomene de tipul contraputerii si care se asociaza cel mai bine cu o politica manageriala care incurajeaza initiativa si autonomia.

.

6

CAP. I

FUNDAMENTE TEORETICE

1.1.

COMUNICARE ORGANIZAIONAL

Comunicarea a devenit un concept universal i atotcuprinztor pentru c totul comunic. (I. Drgan) Perceput ca element fundamental al existenei umane nc din antichitate, comunicarea - communis insemna a pune de acord, a fi n legtur cu sau a fi n relaie, dei termenul circula n vocabularul anticilor cu sensul de a transmite i celorlali, a mprti ceva celorlali. In prezent, comunicarea reprezint principala dimensiune a existenei fiecreia dintre noi, devenind att de prezent, nct nici mcar nu mai e perceput ca activitate distinct, rolul ei fiind acela de a-i pune pe oameni n legtur unii cu ceilali, n mediul n care evolueaz, prin coninutul mesajelor emise si receptate urmarindu-se realizarea anumitor scopuri i transmiterea anumitor semnificaii. Orice proces de comunicare se desfoar ntr-un context, adic are loc ntr-un anume spaiu psihologic, social, cultural, fizic sau temporal, cu care se afl ntr-o relaie de strns interdependen. Procesul de comunicare are un caracter dinamic, intrucat comunicarea odat iniiat are o anumit evoluie, se schimb i schimb persoanele implicate n proces dar si un caracter ireversibil, n sensul c, odat transmis un mesaj, el nu mai poate fi oprit n drumul lui ctre destinatar. Tipul de baz al comunicrii ntr-o organizaie este cel interpersonal. Comunicarea interpersonal se identific de fapt cu interaciunea social, ntruct n orice interaciune se realizeaz schimburi de mesaje. De regul, ea se realizeaz n grup sau este dependent de grupul de apartenen al persoanelor implicate.

7

n orice grup (ndeosebi n grupurile de munc) exist ns diferene ntre indivizi din punct de vedere al frecvenei angajrii n comunicare. Diferenele sunt produse mai ales de status (cu ct un individ ocup un status mai nalt, cu att este mai probabil s iniieze i s primeasc mai multe mesaje), de gradul de conformitate normativ (distanarea moderat a unei persoane fa de normele grupului se asociaz cu multiplicarea mesajelor transmise de ceilali pentru a produce conformarea, pe cnd distanarea accentuat duce la diminuarea comunicrii) i de orientarea relaiilor afective. Funcia comunicrii interpersonale este de a menine unitatea i integritatea oricrui grup social, de a asigura coordonarea aciunilor individuale n grup. (Zamfir, C., Vlsceanu, L., Dicionar de sociologie, Editura Babel, Bucureti, 1998) Reteaua de comunicare este caracterizat astfel prin flexibilitate/rigiditate, centralitate/lateralitate, formalitate/informalitate(A. Bavelas, H.J. Leavitt). Aceste proprieti au efecte variabile asupra performanelor individuale i de grup. Comunicarea organizaional trebuie sa fie orientata spre un scop (sa reflecte un plan de ansamblu si obiectivele pe care si le asuma organizatia), sa fie adaptata (sa concorde cu cultura organizationala promovata), flexibila si multidirectionala (sa se realizeze ascendent, descendent, pe orizontala, etc.). In consecinta, nu se poate vorbi despre un proces comunicaional spontan si natural ntr-o organizaie, dar, pentru a putea considera comunicarea baza unei organizatii comunicante (dar si baza relatiilor interpersonale intr-o organizatie) trebuie actionat in doua directii: favorizarea fluxurilor de comunicare la toate nivelurile functionarii organizatiei. (Iacob Dumitru, Cismaru Diana-Maria, Inteligenta, SNSPA, Bucuresti, comunicare.ro, 2003, pag. 117) Fluidizarea comunicarii, favorizarea fluxurilor de comunicare la toate nivelurile reprezinta chiar scopul cercetarii in vederea ameliorarii functionarii organizatiei. In acest context, se impune sublinierea distinctiei comunicare-informare: informarea se refera exclusiv la transferul de continut (emisie si receptare rolul activ revenindu-i receptorului), iar comunicarea la scimburile de structuri cognitive ce vizeaza schimbarea comportamentului celuilalt. Daca informarea functioneaza intr-un singur sens, constand in relationarea oamenilor cu faptele, comunicarea se realizeaza multidirectional, urmarind un sistem de relatii interactive si constand deci in relationarea interpersonala. si ameliorarea Organizatia

8

Prin informare (care spre deosebire de comunicare, nu presupune un feed-back imediat) si comunicare se evidentiaza increderea in personal, in potentialul sau, asteptanduse semnale si solutii din partea acestuia, care nu intarzie sa apara si conduc la rezultate spectaculoase. Receptarea semnalelor si feed-back-ului, inseamna o mare realizare pentru manageri si pentru membrii grupurilor de munca, acestia actionand in continuare cu o mai mare siguranta. Comunicarea organizationala interna se sprijina pe suporturi informative a caror eficienta este influentata de volumul, calitatea si propagarea informatiei. Printre cele mai des intalnite cauze ale comunicarii ineficiente se numara: blocajele de informatie sau intermitentele in fluxurile comunicationale lipsa dinamismului rolurilor de emitator/receptor lipsa de adecvare intre momentul in care este nevoie de anumite date si viteza lenta de difuzare a informatiilor privarea unor persoane direct implicate in indeplinirea scopurilor organizatiei decodarea incorecta de catre anumite persoane Din pacate, toate aceste bariere vicii comunicationale afecteaza buna desfasurare a activitatilor unei organizatii. Comunicarea organizationala interna vizeaza schimbul de mesaje ce se realizeaza in interiorul organizatiei, atat pe verticala (descendent -ascendent), cat si pe orizontala. Comunicarea descendenta sau de sus in jos, initiata de manageri este utilizata pentru transmiterea de dispozitii si directive, pentru explicarea regulamentelor si practicilor specifice organizatiilor, ca si pentru delimitarea responsabilitatilor salariatilor. Ea asigura transparenta necesara unei mai bune participari a salariatilor la realizarea obiectivelor unei organizatii. Prin intermediul sau se asigura si coeziunea necesara grupului, prin faptul ca se pun la dispozitia acestuia instructiuni diverse, proceduri si alte informatii tehnicoorganizatorice care permit o mai buna realizare a sarcinilor. Ca mijloace de realizare a comunicarii descendente pot fi folosite:-

momentul in care acestea sunt efectiv furnizate/primite

de accesul la informatie

statutul organizatiei, pe care trebuie sa-l cunoasca toti angajatii; jurnalul organizatiei, care cu o anumita periodicitate, prezinta viata si

problemele organizatiei;9

-

sedintele cu salariatii, utilizate ori de cate ori informatiile ce trebuie transmise Comunicarea ascendenta sau de jos in sus care are ca emitatori salariatii si ca

sunt urgente. destinatari managerii este o oglinda a comunicarii descendente, inregistrand aceeasi intensitate si acelasi ritm. In acest tip de comunicare, angajatii ofera feed-back-ul comunicarii descendente. Receptorul trebuie insa sa cantareasca foarte atent informatiile primite pe aceasta cale, intrucat exista tendinte ale subordonatilor fie de a filtra puternic continutul mesajului pentru a aparea in ipostaze favorabile in fata managerilor, fie de a dezinforma intentionat. O comunicare descendenta defectuoasa determina la randul ei o comunicare ascendenta de acelasi tip, astfel incat pentru a contracara aceste posibile efecte, managerii trebuie sa promoveze un flux comunicational constant care sa favorizeze crearea unei culturi organizationale flexibile, centrata pe sentimentul valorii personale a angajatilor si pe cel al apartenentei acestora la valorile si normele organizatiei. (Iacob Dumitru, Cismaru Diana-Maria, Organizatia Inteligenta, SNSPA, Bucuresti, comunicare.ro, 2003, pag. 121) Comunicarea ascendenta utilizeaza propriile mijloace:-

anchetele de opinie, prin intermediul carora se pot obtine periodic informatii

diverse asupra starii de spirit si a opiniilor salariatilor in privinta oricarei probleme presante din organizatie;-

cutia cu idei sau sugestii, necesara pentru ca in organizatie exista multi intrebari adresate conducerii organizatiei, in scris, prin care se pot sesiza Comunicarea orizontala se desfasoara atat intre managerii aflati pe pozitii similare in

inovatori solitari;-

anumite probleme ce pot exista in intreprindere. interiorul organizatiei, cat si intre angajatii din cadrul diverselor

compartimente/departamente. Rolul acestui tip de comunicare este acela de a realiza coordonarea activitatilor dintre departamente, in special in cazurile in care acestea sunt interdependente. Mesajele transmise pe canale prestabilite constituie comunicarea formala, in timp ce schimbul de informatii care are loc in afara canalelor de comunicare oficiale defineste comunicarea informala.

10

Daca prin intermediul canaleleor de comunicare formala, oficiala angajatul ofera un feed-back profesional transmitand date despre activitatea organizatiei, despre eficienta sau lipsa de eficienta a acesteia, despre rezultatele obtinute in urma adoptarii unor strategii, etc., prin intermediul canalelor neformale, create spontan salariatii au posibilitatea sa-si exprime satisfactiile sau frustrarile. Acest tip de comunicare informala are o valoare utilitara pentru organizatie, contribuind la fluidizarea contactelor intre salariati, dar are si un rol terapeutic prin asigurarea unor legaturi eficiente intre salariatii aceluiasi departament sau intre departamente diferite. Comunicarea neformala permite in acest sens exploatarea ocaziilor de comunicare eficienta care pot aparea si evitarea unor riscuri legate de incompatibilitatea dintre organigrama si situatia de fapt din organizatie. In concluzie, promovarea acestui tip de comunicare neformala reduce riscurile legate de conflictele de munca, de greve, de fenomene de tipul contraputerii si se asociaza cel mai bine cu o politica manageriala care incurajeaza initiative si autonomia. Daca este incurajat, informalul poate deveni sursa de inovatie pentru formal, lucru profitabil indeosebi in momentele de restructurare a a organizatiei.

1.2.

CULTUR I COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

Cultura reprezinta un mod de viata pentru membrii organizatiei. Chiar si atunci cand cultura este puternica, acest mod de viata poate fi dificil de citit si invatat de catre neinitiatii veniti din afara. Una din caile de a intelege o cultura este aceea de a examina simbolurile, ritualurile si povestirile care caracterizeaza modul de viata din organizatie. Aceste simboluri, ritualuri si povestiri reprezinta mecanisme de invatare si consolidare a culturii pentru cei dinauntru. (Gary Johns, Comportament organizational, Editura Economica, Bucuresti, 1998, pag. 285)

11

Angajarea strategica depinde de cultura organizatiei. Organizatiile social-economice sunt comunitati ce prezinta caracteristici proprii. Cultura in general a fost definita ca un ansamblu de forme de comportament existente, create in societatile umane. Prin asociere, cultura organizationala poate fi definita ca un ansamblu de forme de comportament create intr-o organizatie. Un nivel cultural ridicat inseamna o aderare mai puternica la obiectivele organizatiei, la interesele acesteia, ceea ce ofera posibilitatea abordarii unor variante strategice mai ambitioase. Cultura organizationala reprezinta un ansamblu cu o anumita coerenta interna, cu relatii intre elementele care o compun. Nivelul sau reprezinta o intersectie a comportamentelor individuale si influenteaza direct performantele actuale si viitoare ale organizatiei, de unde necesitatea cunoasterii sale in procesul de alegere strategica, de intocmire a proiectului de organizatie. O cultura organizationala puternica indeplineste patru functii: a. b. c. d. Ofera membrilor o identitate organizationala Faciliteaza angajamentul colectiv Promoveaza stabilitatea sistemului social Contureaza comportamentul prin ajutarea membrilor sa inteleaga ceea ce se

intampmla in jurul lor Identificarea principalelor trasaturi culturale se face in practica printr-un adevarat audit al culturii, realizabil in doua faze principale: a) b) stabilirea acelor elemente ce caracterizeaza cultura, plecand de la regularitatile si desprinderea celor mai importante trasaturi ale culturii organizatiei. Principalele elemente ce trebuie analizate pentru a defini cultura unei organizatii sunt incluse in urmatoarea figura. FONDATORII date personale origine sociala principii fundamentale miza initiala VOCATIA12

coerentele ce se manifesta in cadrul acestora;

ISTORIA oamenii structurile datele mari mediul VALORILE

vocatia perceputa vocatia aparenta vocatia legata de experienta vocatia legata de activitate vocatia legata de maniera de a face SEMNALE fata de exterior comportamentele spatiul gestiunea timpului Informatiile pot fi culese prin intermediul mai multor instrumente de investigare, cum sunt analiza documentara, intretinerile, observatia, studiile specializate, eforturi proprii sau externe. Indiferent de nivelul, de forta culturii sale, organizatia are intotdeauna interesul sa-si intareasca acest important domeniu imaterial. Cultura organizationala este un fel de personalitate a organizatiei; diversele abordari ale acesteia s-au oprit mai mult asupra aspectelor institutionale sau de grup si mai putin asupra aspectelor de ordin individual, cum ar fi variabilele psihofiziologice sau trasaturile de personalitate. Astfel de teorii postuleaza faptul ca natura intima a organizatiei este definita de interactiunile intre membri, de atitudinile si valorile acestora si mai putin de tehnologie, structura organizationala sau mediul extern. Intre aceste incercari explicative este modelul lui Schneider (1987) care a propus o teorie a atragerii, selectiei si retentiei de personal (modelul ASA). Conform acestei teorii, procesele de atragere a membrilor intr-o organizatie, selectia lor si retentia/respingerea acestora vor duce pe parcursul timpului la o relativa uniformizare a unor variabile psihologice ale membrilor. Indivizii ramasi in organizatie vor constata ca lucreaza cu colegi ce seamana din ce in ce mai mult cu ei. Aceasta este ipoteza omogenitatii propusa de Schneider. valorile declarate valorile aparente valorile operationale atitudinile SIMBOLURILE ritualurile intamplarile logosurile

13

In virtutea acestei ipoteze, o alta cercetare a folosit modelul Big Five al personalitatii pentru a evalua efectele similaritatii profilelor individuale de personalitate asupra indicatorilor de satisfactie a muncii, performantelor si fidelitatii organizationale (Day 1995). Rezultatul a fost ca singurul factor de personalitate care a dovedit o relatie semnificativa cu indicatorii urmariti a fost cel de constiinciozitate si ca lipsa de similaritate cu colegii pe aceasta dimensiune este asociata cu vechimea in munca. Viitorul este al firmelor/organizatiilor cu o cultura solida. Culturile puternice nu numai ca sunt in stare sa raspunda/sunt in stare nu numai de raspunsuri fata de mediul lor, dar ele sunt in stare sa se acomodeze conditiilor schimbatoare de mediu. In perioade dificile, in vremuri grele, aceste organizatii isi trag curajul si dreptatea tocmai din aceste valori comune, reusind sa treaca prin dificultati. Asemenea organizatiilor moderne care sunt capabile de orice schimbare sau modificare structurala sau de context, si organizatiile obisnuite/firmele de rand trebuie sa devina astfel de unitati performante, care sa fie calauzite de valori ferme. (Deal Terence, Kennedy Allan Culturi Corporative:Riturile si ritualurile vietii corporative, 1982) Asadar, cultura organizationala reprezinta adezivul care ii leaga pe membrii unei organizaii prin valorile, elementele simbolice si idealurile sociale pe care le impartasesc. Oricrei societi sau colectiviti umane i este specific o anumit cultur a muncii, adic un sistem de cunoatere, valorizare i practicare a muncii, de relaii i comportamente n munc. Normele, valorile, credinele specifice societii n care s-a dezvoltat if a fost educat o persoan vor determina n mare msur comportamentul acesteia. Iar munca reprezint n toate culturile if n toate societile un cadru de referin pentru procesul de socializare a persoanei. (Vlsceanu, Mihaela, Organizaii i comportament organizaional, Ed. Polirom, Bucureti, 2003)

Definind cultura organizationala drept acel software al practicilor si comportamentelor organizationale impartasite de membrii unei organizatii, Geert Hofsteede considera ca ea depinde, pe de o parte, de istoria organizatiei, iar pe de alta parte de natura organizatiei. Jones considera c termenul mprtit nu echivaleaz cu acordul complet al membrilor organizaiei la credinele i valorile promovate de aceasta, ci mai degrab cu14

nelegerea lor, n urma expunerii nediscriminatorii a tuturor angajailor la acest modus vivendi. (Zboril, Ctlina, Relatiile romantice la locul de munc, Revista de psihologie aplicat, Anul 2, Nr. 4, Timioara, 2000) Cum actiunile comportamentale regulate, care apar in interactiunea indivizilor sunt incluse in cultura organizationala consideram un comportament organizational eficace acel comportament care conduce la nivelurile inalte de atingere a scopurilor si de utilizare a resurselor prin capacitatea ridicata de adaptare a organizatiei. n Dicionarul de sociologie autori C. Zamfir i L. Vlsceanu, comportamentul colectiv este descris ca un tip de comportament emergent spontan, neplanificat, ghidat de norme create ad-hoc de participani.(Zamfir, C., Vlsceanu, L., Dicionar de sociologie, Editura Babel, Bucureti, 1998) Daca evaluarea comportamentului individual presupune analizarea performantelor, satisfactiilor, intarzierilor si fluctuatiilor, comportamentul colectiv (de grup si inter-grup) vizeaza: coeziune si satisfactie performanta unor grupuri sau departamente colaborare sau conflict intergrupal comunicare intergrupuri Din perspectiva raportrii comportamentului organizational (individual si de grup/inter-grup) la organizatie ca intreg, se urmaresc:

-

-

cat de bine se realizeaza obiectivele specifice organizatiei cat de bine utilizeaza organizatia resursele disponibile cat de bine este adaptata organizatia mediului Un comportament social ia nastere ca urmare a structurii interne a omului, a nevoii

sale de a se relationa in permanenta cu ceilalti, comportamentul social fiind o contopire a unora dintre caracteristicile indivizilor ce alcatuiesc un grup. Comportamentul n organizaie (grup de munc/echip) impune respectarea unor reguli prestabilite, care vizeaz: ncurajarea comportamentului deschis; crearea unor ateptri comune; dezvoltarea autoconducerii;15

-

permiterea integrrii noilor venii implicare; ascultare activ i comunicare; respectarea nevoilor, sentimentelor i drepturilor celorlali; mprtirea experienei

Comportamentul este considerat acceptabil dac cuprinde:

Comportamentul este considerat inacceptabil dac include:

-

acordarea prioritii nevoilor personale, n detrimentul celor colective; atitudine ultimativ if intimidarea celorlali; reacie negativ la tendina de schimbare; judecarea altora fr discernmnt

Comportamente distructive ntlnite i care pot fi eliminate, regsite i n cazul concret cercetat sunt urmtoarele: atacarea personalitii; a fi de accord cu toi n toate ocaziile; a fi inconsecvent; schimbarea frecvent a subiectului discuiei, distragerea ateniei sporoviala, plngerile; critica generalizat; manifestarea furiei; atitudinea dominatoare; ntrerupetrea discuiei ncepute, pentru a vorbi la telefon; luarea deciziilor fr consultarea celorlali membrii; nefinalizarea sarcinilor; lipsa de responsabilitate; sustragere de la adoptarea deciziilor; utilizarea abuziv a cuvntului trebuie

celorlali;

-

In concluzie, organizatiile au culturi tot asa cum oamenii au personalitate si cum ei sunt intr-o continua cautare a intelegerii propriilor personalitati, tot asa depun eforturi de

16

intelegere a chimiei organizatiilor in scopul familiarizarii si a anticiparii modului de comportare.

1.3. RELAII SI STRUCTURI INTERPERSONALE N GRUPURILE DE MUNC

Grupurile sociale reprezint ansamblul persoanelor caracterizat de o anumit structur i cu o cultur specific rezultate din relaiile i procesele psihosociale dezvoltate n cadrul su. Relaiile interindividuale directe i statornice ce se stabilesc n cadrul unor activiti i care conduc la realizarea unor scopuri relativ comune definesc grupul social mic. Grupurile mici se disting ntre ele prin scopuri, activiti i relaii, putnd vorbi de: grupuri de munc, grupuri colare, politice, etc. Structura acestor grupuri rezult din asamblarea anumitor componente (indivizi, relaii interpersonale, norme i valori, scopuri, motivaii i activiti) implicate n dezvoltarea de procese (stratificare, conducere, comunicare, competiie/ cooperare, distribuie a tririlor afective individuale i interindividuale). Varietatea i densitatea relaiilor interindividuale depind de numrul i nsuirile persoanelor implicate i conduc la consacrarea anumitor proprieti ale grupurilor mici (mrime, coeziune, consens i conformitate, autonomie, permeabilitate, flexibilitate, stabilitate, etc.) (Zamfir, C., Vlsceanu, L., Dicionar de sociologie, Editura Babel, Bucureti, 1998) Relaiile dintre oameni se desfoar dup cum s-a observat din definiia grupurilor mici, dup anumite norme, conform unor drepturi i ndatoriri. "Ansamblul relaiilor interpersonale care se produc la un moment dat n anumite societi apare ca o curgere n tipare de statusuri i roluri care determin dinainte coninutul i forma interaciunii". (Jean Stoetzel- La psychologie des relations interpersonnelles - vol. G. Gurvitch-Trait de

17

sociologie- vol. II Paris P.U.F. 1960, p.344). Aadar, dinamica comportamental generat de raportul dintre persoan i situaie i gsete expresia deplin i convingtoare n noiunile de status i rol. Interacionismul simbolic, etnometodologia, fenomenologia sociologic pleac de la omul-actor al interaciunilor, de la "aici i acum-ul" situaiilor pentru a vedea cum emerge o structur din interaciunile cotidiene, cum aceasta devine resurs pentru ele i se reproduce prin ele. Weber, Durkheim, Parsons au artat c fiecare comportament corespunde unei norme, unei reguli. Rolul jucat de un angajat coleg si subordonat sau de un angajat coleg si coordonator poate fi neles pornind de la norma de rol pe care au interiorizat-o - cu condiia s realizm c nainte de a le utiliza concret, ei reflect asupra acestor norme. Pentru psihosociologia grupurilor de munca, noiunile de status i rol au importan deosebit. Ele reprezint n primul rnd, modele ideale, ale interaciunii, fixnd anumite cadre de desfurare a comportamentului concret al indivizilor. Astfel, statusurile de manager i de angajat (sef si subaltern) presupun un anumit ansamblu de drepturi i ndatoriri, comportamente fixate i stabilizate ntr-o serie de norme sociale. Depirea acestor norme sau nclcarea lor va duce implicit la apariia unor conflicte de status i rol, va ngreuna desfurarea concret a raporturilor dintre cei doi protagoniti. Ca modele ideale ale interaciunii, statusul i rolul au mare valoare n conceptualizarea relaiilor interpersonale. Astfel, cunoscnd statusurile i rolurile asociate lor, putem ti cu ce fel de relaii avem de-a face ntre indivizi, chiar nainte ca aceste relaii s se desfoare n plan concret, acional. Prin cunoaterea statusurilor i rolurilor ne putem dirija propriul comportament, putem realiza n bune condiii intrarea n interaciune i mai ales funcionarea normal a acestuia. Din cele de mai sus se degaj ca o cerin practic, necesitatea cunoaterii i transpunerii n practic a modelelor ideale de comportament corespunztoare fiecrui status i rol. Aceasta pentru c n activitatea practic nu rare sunt cazurile n care unii indivizi i arog ndatoriri i comportamente la care pur i simplu nu au dreptul.

18

Formarea grupurilor este legat de capacitatea indivizilor de a stabili legturi sociale, adic de sociabilitatea acestora. Raymond Boudon (Boudon, Raymond, Tratat de Sociologie, Editura Humanitas, Bucureti, 1997) distinge ntre: - solidaritate, capacitatea uman de antemeia grupuri: familii, cupluri, echipe sportive, armate, etc.; - sociabilitate, capacitatea uman de a forma reele prin care uniti individuale sau collective s i exprime opiniile, atitudinile, preferinele: vecinti, saloane, cercuri, clase sociale, civilizaii; - socialitate, capacitatea uman de a menine mpreun grupurile i reelele i de a le menine coeziunea, alctuind societi: cetatea, naiunea. n contextul abordrii termenului grup se pot evidenia diferenele sau similitudinile cu termenul echip. Din perspectiv organizaional, Jean-Franois Leroy definete echipa ca o entitate recunoscut de organizaie, format de un grup permanent sau de lung durat, alctuit din persoane interdependente care urmresc unul sau mai multe obiective comune, ntr-un context constrngtor. (Stanciu, tefan, (Colab. Angelica Iacob), Comportament i cultur organizaional, Editura SNSPA, Bucuresti, comunicare.ro, 2003) Din acest punct de vedere echipa poate fi considerat un grup, cu toate c se pot meniona i cteva diferenieri semnificative: - n grupurile de munc exist un lider formal, iar n echipe funcia liderului se mparte ntre membrii acesteia; - din punct de vedere al misiunii unei organizaii, grupurile de munc o adopt ca pe propriul lor obiectiv, n timp ce echipele i precizeaz obiective specifice care le confer o identitate; - grupurile de munc se bazeaz pe conjugarea eforturilor individuale ale membrilor lui, n timp ce echipa valorific att potenialul individual, ct i pe cel colectiv; - membrii grupului i asum responsabiliti individuale, iar cei ai echipei i asum, n plus if responsabilitatea colectiv;

19

- reuniunile grupului sunt, de regul, formale, iar ale echipei sunt, mai ales, informale; - rolurile sunt atribuite de la nceput membrilor grupului, pe cnd rolurile membrilor echipei sunt asumate pe parcursul desfurrii activitii. Aadar, dac aspectele definitorii ale grupului sunt apartenena, referina i identificarea, cauzele care contribuie la formarea grupurilor sunt satisfacerea nevoilor personale i realizarea unor scopuri materiale, intelectuale sau emoionale. Membrii unui grup au o relaie psihologic explicit datorat structurii stabile (organizare, roluri), obiectivelor commune, controlului social intern explicit (norme de lucru, norme de comportament, reguli, obiceiuri), sentimentelor mprtite (valori sentimentale, atitudini if interese comune) i coeziunii. Coeziunea, fenomen psihosocial, dimensiune a psihologiei microgrupurilor strns legat de structura grupului, exprim o legtur, un liant ntre membrii aceluiai microgrup social. Grupul de munc este un astfel de microgrup care se comport ca un tot n raporturile sale interne, exprim unitatea n pluralitate. Indicele de baz al coeziunii psihosociale al unui microgrup uman l constituie structura sa intern, felul relaiilor interpersonale existente n cadrul su. Aceasta se exprim n primul rnd prin numrul i intensitatea relaiilor prefereniale (de prietenie, de colaborare). Membrii unui microgrup coerent, unitar au un dezvoltat spirit de ntrajutorare reciproc, de solidaritate, au ceea ce se numete n limbaj obinuit un spirit de echip, se conduc dup principiul "toi pentru unu, unu pentru toi". Printre elementele complexe care compun conceptul de coeziune psihosocial rein n mod deosebit atenia moralul membrilor, coordonarea eforturilor lor i mai ales puterea pe care o exercit microgrupul asupra fiecrui membru al su. n concepia psihologilor i sociologilor care au studiat aceste fenomene, coeziunea i moralul membrilor unui grup sunt dependente n mare msur de caracteristicile grupului dat, ca i de gradul de satisfacere a nevoilor membrilor acestui grup. "Coeziunea depinde deci, spune Stoetzel (Stoetzel Jean-La psychologie sociale-Flammarion Paris, 1963, pag 61), pe de o parte, de caracteristicile grupului, cum sunt scopul, programul su, prestigiul su social, i, pe de alt parte, de nevoile membrilor si". Cu ct un grup va ntruni aceste elemente, adic se va realiza o concordan mai mare ntre cele dou categorii de factori, cu att microgrupul dat va fi mai coerent, mai unit din punct de vedere psihosocial.20

Factorii care menin coeziunea grupului de munca sunt: obiectivul comun (obtinerea unor performante in acelasi cadru de munca) i experiena profesionala determinata de desfasurarea unor activitati distincte dar care converg catre un scop comun care i face pe angajatii colegi s se ataeze unii de alii, sa dezvolte un sentiment de solidaritate i prietenie. Coeziunea grupului de munca nu este ns rezultatul mecanic al aciunii acestor fore. Trebuie s intervin n acest context i aciunea sefilor ierarhici directi, precum si managerii. Un factor important n dinamica procesului de integrare al angajatilor n grupul de munca l constituie relaiile interpersonale stabilite n primii ani de activitate. Schimbul de impresii i opinii ntre membrii colectivului are loc n primele zile de acomodare ale fiecarui nou membru din cu cei vechi. Intotdeauna angajatii care se afl la nceputul unei activitati intr-un nou loc de munca simt nevoia unei comunicri, a unui schimb de impresii despre activitatea pe care urmeaza sa o desfasoare. Acest proces de comunicare a judecilor de valoare efectuate asupra organizatiei, locului de munca departamentului, compartimentului, activitatilor desfasurate are loc n snul grupului-colectivului de munca. Salariatii incearca sa se apropie unii de alii i sa-i descopere afiniti care sa-i ataeze. Se nasc simpatii i prietenii. Valorile morale devin un factor orientativ n stabilirea relaiilor interpersonale. Unele dintre studiile efectuate asupra acestui fenomen scot n eviden c trsturile pozitive de caracter - colegialitatea, prietenia, comportamentul frumos, sinceritatea, capacitatea de ajutor reciproc - intervin ca motiv al stabilirii relaiilor interpersonale n cadrul grupului de munca. (Vasile Constantin Ciocrlan - Raporturile interpersonale - Editura Politic, Bucureti, 1973, pag. 131) Din cele prezentate, rezult cu uurin faptul c grupul de munca, prin structura i problemele care apar n timpul funcionrii lui poate fi asimilat altor tipuri de grupuri sociale, de pild grupurile scolare. n ceea ce privete grupurile de munca, au existat reineri n extinderea asupra lor a valabilitii rezultatelor obinute n cercetarea altor tipuri de grupuri. Totui, n ultimul timp, o asemenea temere a fost depit, in literatura de specialitate conturandu-se ideea potrivit creia fundamentarea teoriei grupurilor de munca

21

pe grupurile mici ar fi fructuoas, deschiztoare de noi perspective pentru fenomenul formative si adaptativ al angajatilor. Interaciunea, caracteristica primordiala reprezint modalitatea esenial de existen a grupurilor sociale, caracteristica lor de baz. Definit ntr-un sens foarte general, interaciunea social, este "un tip de relaii ntre dou sau mai multe persoane n care aciunea uneia este afectat de aciunea alteia". Interaciunea este strns legat de alte dou noiuni, ntre care exist o interdependen perfect. Interaciunea membrilor n astfel de grupuri se realizeaz distinct, la dou niveluri: e vorba de interaciunea dintre manageri i angajati i cea dintre angajat i ceilali membrii ai colectivului, ceilali colegi, fiecare dintre ele cptnd o serie de particulariti n plan funcional concret. Astfel, ele difer att ca sens, ct i n ceea ce privete mijloacele prin care se realizeaz. Interaciunea manager-salariat are un sens strict, determinat, e strict reglat, oarecum cu caracter prestabilit - aceasta n funcie de statusurile i rolurile diferite pe care le au cei doi parteneri ce intr n relaie. Ea este reglat de obiectivele organizatiei, de strategia adoptata, deci de cerinele activitii care trebuie desfurat n comun i, mai mult dect att, de dubla poziie pe care o are managerul organizatiei, de profesionistspecialist in domeniul in care activeaza i conductor, coordonator n raport cu angajatul care este, n cea mei mare parte a activitii, receptor de influen instructiv i oarecum, din acest punct de vedere subordonat influenei managerului. ns aceast relaie de subordonare, dup cum am mai artat, nu trebuie exacerbat. Aceast practic nu s-ar nscrie n tipologia stilurilor de conducere adecvate unor organizatii performante. Este drept c n cuplul manager - angajat, managerul este cel care afecteaz profund sau superficial comportamentul professional al angajatului, influena invers fiind, bineneles mai puin prezent. Influena manager - angajat este explicit, direct; cea angajat manager e implicit, oarecum mediat. La nivelul celuilalt plan, interaciunile au un caracter mai puin determinat, realizndu-se n toate sensurile i n toate direciile, cuprinznd att cantitativ ct i calitativ, aspecte mai variate i mai multiple dect n primul caz. Ct privete mijloacele de realizare a interaciunii, ntlnim i aici diferenieri ntre cele dou planuri. Astfel, n planul manager angajat, forma principal de realizare a interaciunii este comunicarea verbal; n planul angajat/coleg-angajat/coleg, forma22

principal este comunicarea afectiv, prin relaii prefereniale, avnd ca suport comunicarea verbal. Astfel, ca urmare a interaciunii, se formeaz cu timpul anumite modele de comunicare, ca i anumite structuri ale grupului, care, la rndul lor, au o influen invers asupra interaciunii, determinnd de data aceasta anumite modele de interaciune. La nivelul grupurilor mici, interaciunea apare cel mai adesea sub forma relaiilor interpersonale, adic a unor relaii care se instituie i funcioneaz ntre dou sau mai multe persoane, relaii care au un caracter psihologic, sunt contiente i directe. Din acest punct de vedere constatm c ntre aciune i relaii interpersonale exist unele diferenieri. Astfel, interaciunile se produc deseori la niveluri mult mai generale, mai largi, fr a presupune cunoaterea direct a celor implicai (n cazul nostru ar fi vorba de raporturile cu caracter indirect care se stabilesc ntre conducerea unei organizatii, intre nivelul managerial luat n ansamblul su i angajati, aciunile unora putnd influena comportamentul celorlali, fr s fie nevoie de cunoaterea direct). Spre deosebire de aceasta, n cadrul relaiilor interpersonale cunoaterea reciproc a membrilor, activitatea comun, caracterul mai mult sau mai puin frecvent i mai intim al relaiilor sunt obligatorii. Evident, acestea sunt, de regul, relaiile reciproce dintre angajatii unui compartiment sau dintre angajatii si managerii unui departament. Interaciunea, particularizat la nivelul relaiilor interpersonale, pstreaz aceleai raporturi ca si comunicarea i structura grupului. Dar care sunt principalele tipuri de relaii interpersonale care pot aprea i funciona ntr-un grup mic? James S. Coleman (Cf Achim Mihu Sociometria Bucureti, Editura Politic, 1967, p.124), ncercnd s realizeze o clasificare n acest sens, arat ca n grupurile mici ntlnim relaii sau structuri de comunicare, sociometrice sau afective i de dominare, de conducere a grupurilor. La aceasta J. Stoetzel (Stoetzel-La psychologie des relations interpersonnelles - vol. G. Gurvitch-Trait de sociologie- vol. II Paris P.U.F. 1960 - pag.351) mai adaug i o a patra categorie de relaii, i anume pe cele de mobilitate, care se refer la cile i posibilitile de avansare a indivizilor, de modificare a structurii existente la un moment dat. Desigur c, dintre aceste patru categorii, relaiile de comunicare au o importan deosebit, ele reprezentnd, de fapt, suportul, baza fundamental a celorlalte. La ali autori, dei se utilizeaz ali termeni, ntlnim, mai mult23

sau mai puin, aceeai clasificare. Astfel, J. Piaget mparte relaiile n relaii intelectuale, a cror importan const n faptul c asigur nsuirea limbajului i a tot ceea ce vehiculeaz el, adic ansamblul de noiuni, operaii i norme de gndire; relaii afective, care se leag strns de primele i constituie o surs de energie n raport cu relaiile intelectuale; relaii morale, care se refer la credinele intime ale subiectului, cum ar fi datoria, respectul, etc., ceea ce apar numai prin raportare la alii. (Jean Piaget- Problmes de la psicho-sociologie de l`enfence n vol. G. Gurvitch op. cit. P. 233 i urm.) n ceea ce privete afectivitatea ntr-un grup de munca, s-a demonstrat c aceasta influeneaz randamentul si productivitatea angajatilor. Unele cercetri mai recente au artat c rolul este att de mare nct influeneaz pn i dezvoltarea fizic a organismului. Productivitatea grupului nu trebuie pus nu numai pe seama factorilor intelectuali susinui i stimulai doar de cei psihosociali (afectivitate), ci, n anumite condiii, chiar pe seama acestora din urm, care se dovedesc a fi hotrtori, determinani. De asemenea, s-a desprins cu claritate i faptul c fondul "amestecat" de relaii interpersonale i de personaliti de niveluri diferite este mai propice productivitii crescute a grupului att pe linia activitii intelectuale, ct i pe cea a formrii personalitii. ntr-o asemenea situaie se produc fenomene diverse, cu efecte semnificative. Asistm, astfel, la temperarea celor cu tendine excesive, extremiste, antrenarea celor rmai n urm, redimensionarea relaiilor prezente, schimbri permanente ale cadrului de referin. Toate aceste fenomene de natur psihosocial se instituie i funcioneaz n calitate de factori determinani, catalizatori. Relaiile de prietenie influeneaz pozitiv succesul muncii n grup. Relaiile sociometrice(afective) determin cooperarea membrilor grupului ntre ei n vederea realizrii unor sarcini mai dificile, ducnd la restructurarea modului de comportare a unora dintre ei. Ele au rolul de a asigura cadrul afectiv, climatul de regul optimizant pentru activitatea educativ. De altfel, orice grup se organizeaza in mod spontan in functie de relatiile de simpatie sau antipatie dintre indivizi. Parintele sociometriei, psihologul american Moreno (1934) este cel care a incercat sa radiografieze relatiile interpersonale in cadrul unor grupuri (inclusiv in grupurile de munca), creand noi tehnici de ancheta care sa permita stabilirea unei imagini socioafective. El afirma ca sociometria vizeaza descoperirea nivelului profund al24

structurilor societatii si o schimbare a societatii bazata pe aspectele dinamice ale structurilor sale (Jean-Claude Abric, Psihologia Comunicarii, Editura Polirom, 2002, p.131). Scopul consta in evidentierea cauzelor subiacente, a structurilor psihologice ale fenomenelor sociale manifeste. Plecand de la premisa ca indivizii sunt legati prin trei tipuri de relatii de baza posibile atractie (simpatie), respingere (antipatie) si indiferenta, Moreno defineste cea mai mica unitate sociala atomul social ca fiind constituit dintr-un individ si ansamblul legaturilor afective, positive si negative care il unesc cu ceilalti intr-o situatie data, el reprezentand nucleul de relatii ce se constituie in jurul unei persoane. Instrumentul care asigura studierea obiectiva a relatiilor interpersonale, trebuia sa permita interventia asupra comportamentelor de grup sociale reale si s realizeze modificarea lor corespunzatoare: sociometria se afirma inca de la inceput ca un instrument cu scop empiric, pus in slujba transformarii grupurilor pentru a le asigura o functionare mai armonioasa sau o performanta superioara. Aceste tehnici sociometrice aplicate grupurilor se axeaza pe anchete individuale asupra alegerilor preferentiale pe care indivizii le fac intre ei. In grupurile in care se urmareste desfasurarea unor astfel de anchete trebuie sa se aiba in vedere cateva aspecte: Grupul sa aiba o relativa incredere in experimentator Scopul anchetei sa fie explicit formulat Ancheta sa prezinte un interes real pentru participanti Intrebarile sa fie definite in raport cu un scop prcis Asadar, metoda identificarii si consemnarii relatiilor socioafective consta in utilizarea unui chestionar care permite tuturor membrilor grupului sa-si exprime opiniile cu privire la relatiile pozitive sau negative pe care le intretin cu ceilalti, fiecare trebuind sa verbalizeze atitudini de alegere si de respingere in legatura cu partenerii sai. Chestionarul sociometric de baza se axeaza pe doua intrebari: Cu cine ati prefera/ati dori sa lucrati impreuna pentru a desfasura o anumita Cu cine ati prefera/ati dori sa nu lucrati impreuna pentru a efectua o aceasta activitate? (alegere) activitate? (respingere)

25

La aceste doua intrebari de baza, Taguiri (1953) a propus sa se adauge inca doua intrebari care ar viza ceea ce el numeste perceptia sociometrica si care sunt cotate ca fiind la fel de importante, intrucat nici un comportament interpersonal nu ar putea fi inteles fara a cunoaste maniera in care este perceputa relatia de catre persoanele implicate: De cine credeti ca ati fost ales? De cine credeti ca ati fost respins?

Validitatea raspunsurilor, precum si respectarea regulilor deontologice presupun indeplinirea unui numar mare de conditii: - Grupul trebuie sa aiba un minimum de trecut comun pentru ca relatiile socioafective sa se poata infiripa - Tehnica trebuie propusa, nu impusa grupului - Confidentialitatea raspunsurilor individuale trebuie sa fie strict garantata: niciodata nu i se vor comunica grupului raspunsurile vreunuia dintre membrii sai Criteriile alegerii ar trebui sa fie explicitate (constrangere tehnica majora), intrucat raspunsurile date trebuie sa aiba consecinte concrete, efective si rapide. Aceasta concretizare a rezultatelor are drept obiectiv, pe de o parte sa-i implice pe indivizi in alegerea lor si, pe de alta parte sa-i motiveze pentru producerea de raspunsuri autentice, in vederea obtinerii de rezultate efective, reale: constituirea unor grupuri de lucru, a unor grupuri de petrecere a timpului liber, etc.

26

CAP. II

CERCETARE SOCIOLOGIC

OMUL IN ORGANIZATIILE DE MUNCA Sucursala Electrocentrale Craiova Platforma Industrial Ialnia

CONTEXTUL Grupurile de munc sunt grupuri formale, n cadrul crora interaciunile dintre oameni n timpul diferitelor activiti sociale se desfoar n mod oficial, instituionalizat, pe baza unor legi, regulamente, dispoziii, ordine, instruciuni; relaiile formale impuse din afar au un caracter relativ stabil i impersonal, n sensul c nu depind de fiecare om n parte, ci doar de natura sarcinilor pe care grupul le are de rezolvat. Oamenii care triesc n grup dezvolt pe baza contactelor i apropierilor fizice relaii psihice (afective, de intercunoatere), efectueaz schimburi de bunuri i activiti, manifest anumite atitudini pe temeiul unor valori, idei i interese comune, preuiesc aceleai simboluri, norme i obiceiuri. Dei grupul are o via proprie, el nu are i o independen absolut fa de membrii si, existnd o influen reciproc ntre grup (ca ntreg) i membrii si (ca parte). Calitatea de membru al unui grup se dobndete mai curnd prin conformism, care implic, pentru

27

nceput adaptarea la sarcinile i funciile grupului, apoi, asimilarea modelelor fizic i moral de comportament promovate de grup. Prin calitatea de membru al unui grup se realizeaz apartenena individului la colectivitatea teritorial i societatea global. Pentru ca grupurile de munc s fie omogene din punct de vedere al compoziiei lor i a naturii sarcinilor ndeplinite pentru ca ele s aib un moral ridicat i o performan ridicat, trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte: comanda centrat mai mult pe om dect pe sarcini percepia individual a factorilor ce determin regimul de funcionare existena i perceperea unui spirit de echip informarea sistematic a personalului asupra tuturor problemelor care-l privesc Nu trebuie omis nici faptul c, de cele mai multe ori, relaiile dintre indivizi se definesc n raport cu statutul i puterea pe care le dein n cadrul organizaiei. Individul i grupurile sociale ncearc s-i optimizeze relaiile, urmnd strategii ce trebuie examinate n funcie de ctiguri i de pierderi i n funcie de imaginea probabilului i posibilului pe care diveri actori i-o creeaz n legtur cu propria lor situaie. Acest ansamblu de strategii se integreaz de fapt n dinamica unui grup i contribuie la crearea unei stri de echilibru care evolueaz dup anumite date. O bun comunicare i interrelaionare n cadrul grupurilor de munc are un efect benefic att asupra randamentului i rentabilitii, ct mai ales asupra climatului grupului. Astfel, pentru a surprinde cel mai bine relaiile interpersonale i pentru a evidenia mecanismul derulrii activitilor ntr-un climat social desvrit, n care echilibrul i constana s fie termenii de baz ai grupurilor de munc, s-a impus o cercetare menit a studia comportamentele indivizilor, n scopul creerii unei ambiane perfecte pentru a crete motivaia, randamentul i performana acestora i implicit pentru a mobiliza echipa. Sucursala Electrocentrale Craiova este compus din dou uzine Platforma Industrial Ialnia i Uzina Electric Craiova II ce nsumeaz aproximativ 2400 de angajai (~1300 prima i ~1100 cea de-a doua). Chiar dac structura organizatoric este asemntoare, U.E. Craiova II se subordoneaz Platformei Industriale Ialnia, al crei manager este n acelai timp managerul general al S.E. Craiova. In cadrul unor uzine productoare de energie electric i termic, Serviciile Tehnic, Investiii i Retehnologizare-Reabilitare-Modernizare au o importan covritoare asupra cercetrii, achiziionrii i aplicrii unor tehnici i utilaje noi menite a asigura funcionarea28

la parametrii normali i de siguran a instalaiilor din Sectii, precum si adaptarea acestora la standarde moderne. Stadiile de dezvoltare ale celor dou servicii grupuri de munc sut diferite:-

dou se afl n stadiul de cretere - Serviciul Tehnic i Serviciul Investiii

caracterizate printr-o stare de tensiune generat de multiple confruntri care se doresc a fi constructive. n acest grup au loc frecvente dezbateri, apar divergene de opinie, apar chiar resentimente, dar crete volumul comunicrii-

cel de-al treilea se afl n stadiul de maturitate Serviciul Retehnologizare-

Reabilitare-Modernizare caracterizat prin instalarea sentimentului de securitate i siguran, optimism, ncredere, acceptare i consens. Activitile se desfoar coerent, normele i procedurile sunt respectate. Comunicarea n aceste trei compartimente nu funcioneaz pe toate nivelurile (orizontal/vertical), existnd suspiciuni cu privire la scurgerea de informaii i la netransmiterea intenionat a unor sarcini pentru crearea unei imagini negative celorlati membrii ai grupurilor. Barierele de comunicare i friciunile att de natur profesional, ct i extraprofesional existente n cadrul acestor grupuri de munc - ce includ n proporie de 90% personal cu studii superioare tehnice mpiedic firescul proces de desfurare a activitilor caracteristice acestor Servicii. Pentru depirea inhibiiilor i valorificare competenelor, trebuie creat un climat destns, propice legturilor spontane. n acest sens, se subnelege c termenii care ar trebui s caracterizeze aceste Servicii att de importante ar fi normal s fie aceia de comunicare, colaborare, coordonare, motivare, comuniune de interese profesionale, schimbare, etc. Reflectnd asupra acestei situaii i dorind s gsesc o soluionare a acestor probleme, managerul general a cerut s se demareze o cercetare prin intermediul creia s fie depistate cauzele i persoanele ce perturb climatul de munc.

SCOPUL SI OBIECTIVELE CERCETRII

29

Scopul cercetrii: Plecnd de la stabilirea relaiilor interumane prefereniale (atracie, respingere, indiferen), precum i de la locul ocupat de un individ sau altul n ansamblul acestor relaii, cercetarea a urmrit s descifreze comportamentul individual i colectiv, s deceleze cauzele tensiunii din cadrul unor grupuri i reconstrucia lor, precum i s ajute la fluidizarea comunicarii si la dezvoltarea spiritului de echip n ideea eliminrii situaiilor conflictuale i de opoziie, n vederea colaborrii i asocierii membrilor acesteia. Obiectivul general a vizat cercetarea relaiilor interpersonale din cadrul Serviciilor Tehnic (22 salariai), Investiii (9 salariai) i Retehnologizare-Reabilitare-Modernizare (6 salariai) ale Sucursalei Electrocentrale Craiova - Platforma Industrial Ialnia; Rezultate asteptate:

alinierea aciunilor individuale i de grup la politicile i instruciunile organizaiei i asigurarea liniilor corecte de raportare; eficientizarea comunicrii cauzelor nenelegerilor pentru ca performana s nu fie afectat de percepii eronate privind capacitatea de a face fa n activitatea profesional cotidian;

asigurarea feed-back-ului privind modul de ndeplinire a sarcinilor, efortul fcut fiind asociat cu anumite recompense ateptate; nelegerea i influenarea celor din jur a opiniilor cu privire la propunerile i aciunile efilor ierarhici superiori

ORGANIZAREA CERCETRII DESCRIEREA ACTIVITILOR

Pentru ndeplinirea obiectivelor s-au desfurat urmtoarele activiti: 1. Pregtirea materialului utilizat n cercetare 2. Prezentarea materialului managerului general al S.E. Craiova, aprobarea lui de ctre acesta i susinerea n cadrul operativei n faa managerilor de servicii 3. ntlniri individuale cu fiecare manager al Serviciilor n cauz30

4. Prezentarea scopului cercetrii i explicarea metodelor utilizate n cadrul acesteia tuturor subiecilor participani la cercetare 5. METODELE Metoda de baza utilizata in cazul prezent pentru identificarea si consemnarea relatiilor socioafective a constat in utilizarea unui chestionar care a permis tuturor membrilor grupului sa-si exprime opiniile cu privire la relatiile pozitive sau negative pe care le au cu ceilalti colegi de compartiment, fiecare verbalizand si consemnand grafic i in scris atitudini de alegere si de respingere in legatura cu partenerii sai. Aadar, metodele de culegere a informaiilor utilizate n cadrul acestei cercetri au fost: Interviul Chestionarul (anexa 1) Diagrama (anexa 2) Focus-grupul Numrul subiecilor care au fost examinai a variat n funcie de numrul salariailor din cadrul fiecrui Serviciu int, astfel: Serviciul Tehnic - 22 salariai din care 20 ingineri i 2 tehnicieni Serviciul Investiii - 9 salariai din care 7 ingineri, 1 subinginer i 1 tehnician Serviciul Retehnologizare-Reabilitare-Modernizare - 6 salariai, toi ingineri Din pcate, datorit absenelor (motivate prin delegaii, concedii medicale i de odihn) existente n perioada desfurrii proiectului, cercetarea a cuprins un numr mai mic de subieci, i anume 15 din cadrul Serviciului Tehnic, 7 din cadrul Serviciului Investiii i 5 din cadrul Serviciului Retehnologizare-Reabilitare-Modernizare. S-a nceput cu intervievarea acestora timp de 5-10 min., administrndu-li-se chestionarul i diagrama, pentru ca ulterior centralizrii i operaionalizrii datelor obinute cu aceste metode s urmeze focus-grupul.

31

ANEXA 1

CHESTIONAR

1. Credeti c Serviciul cruia i aparinei poate fi considerat o echip? a. Da b. Nu c. Nu tiu / Nu m pot pronuna 2. V simii integrat in aceast echip? a.Da b. Nu c.Nu tiu / Nu m pot pronuna Dac se rspunde cu b sau c la ntrebarea 2 se trece automat la ntrebarea 3, dac se rspunde cu codul a se trece la ntrebarea 4. 3. De ce? Motivai.

32

4. S presupunem ca Managerul Instituiei dvs. solicit n maxim 30 de minute o lucrare ce ine de competena Serviciului dvs.. Aceast lucrare necesit date utilizate de fiecare dintre voi n activitatea pe care o desfaurai. Cum acionai? (se accept maxim dou variante de rspuns) a. b. c. d. mi culeg datele necesare ce in doar de competena mea. Dac finalizez primul(a) m evideniez n faa superiorului meu ierarhic. Dac finalizez primul(a) ncerc s mi ajut i ceilali colegi. Solicit ajutorul n cazul n care nu m ncadrez n timp.

5. Imaginai-v c superiorul dvs. ierarhic dorete ca aciunea s se desfaoare n 20 de min. pt. a rmne timp suficient redactrii i corectrii lucrrii. Astfel, el propune ca salariaii Serviciului dvs. s se mpart n 2 grupuri pentru a le spori randamentul i eficiena. Cu cine ai prefera s lucrai n grup pentru a finaliza corect i la timp lucrarea? Totodat vi se comunic faptul c grupul care termin primul va fi recompensat material. (Se noteaz obligatoriu 3 variante de rspuns n ordinea preferinei de la primul ales la ultimul) a. b. c. d. .. Nu tiu / Nu m pot pronuna

6. Cu cine nu ai dori s lucrai n grup? V reamintesc faptul c grupul care termin primul va fi recompensat material. (Se noteaz obligatoriu 3 variante de rspuns n ordinea preferinei de la primul ales la ultimul) a. b. .. c. d. Nu tiu / Nu m pot pronuna 7. Cine credeti ca nu ar vrea sa fie in acelasi grup cu dvs.?33

a. b. c. d.

.. Nu stiu / Nu ma pot pronunta

8. n general, ct de satisfacut suntei de comunicarea cu persoanele din grupul dvs. de munc? (apreciai pe o scal de la 1foarte putin la 7foarte mult) 1-----2-----3-----4-----5-----6-----7 9. Care este prima reacie pe care o avei atunci cnd superiorul dvs. ierarhic v cheam urgent n biroul su, fr a v motiva de ce? a. M ingrijorez b. M emoionez c. Sunt relaxat d. Nu mi fac nici un fel de probleme 10. Ai ntampinat vreodat un refuz din partea superiorului ierarhic, atunci cnd ai solicitat o nvoire n scopul rezolvrii unor probleme personale (exceptnd desigur situaiile obiective, atunci cnd prezena dvs. era indispensabil)? a. singur dat b. De mai multe ori c. Niciodat 11. Vi s-a ntamplat s fii ncurajat sau apreciat de ctre superiorul dvs. ierarhic n faa colegilor? a. singur dat b. De mai multe ori c. Niciodat 12. Dac mine v-ai cstori / v-ai srbtori ziua de natere, credei c superiorul dvs. ierarhic ar onora invitaia dvs.? a. Da34

b. c.

Nu Nu tiu / Nu m pot pronuna 13. Pe cine ai invita dintre actualii dvs. colegi pentru a participa la cununia/onomastica dvs.? (Se noteaz obligatoriu 3 variante de rspuns n ordinea preferinei de la primul ales la ultimul) b. c. d. e. .. Nu tiu / Nu m pot pronuna

14. Cine credei c ar dori s participe la acest eveniment al vieii dvs. dintre colegii actuali? a. b. c. d. dvs? a. b. .. c. d. Nu tiu / Nu m pot pronuna 16. Sexul: a. b. 17. Vrsta: a. b. 20 40 de ani 41 62 de ani Masculin Feminin .. Nu tiu / Nu m pot pronuna

15. Care dintre colegii actuali credei c nu ar dori s participe la acest eveniment al vieii

35

18. Starea civil: a. b. c. d. e. Celibatar Cstorit Concubinaj Vduv Divorat

19. Ultima coal absolvit: coala profesional a.Liceul b. coala postliceal / coala tehnic c.Studii universitare

ANEXA 2 DIAGRAMA Pe diagrama de mai jos, se nscriu mai nti numele persoanelor din echipa dvs. i pe cel al superiorului dumneavoastr. Apoi, pentru fiecare din aceste persoane, se identific nivelul obinuit al relaiei dumneavoastr:

Dac suntei n conflict cu ea, se coloreaz csua sa cu rou - Relaie n conflict = se ivesc nfruntri i interesele par incompatibile

Dac suntei n negociere cu ea, se coloreaz csua sa cu portocaliu - Relaie n opoziie = vizeaz nelegerea cu cellalt n vederea ajungerii la un acord, pornind de la interese diferite(divergente). Fr a-i recunoate interese comune, fiecare l ajut ocazional pe cellalt s le realizeze pe ale sale.

36

Dac suntei n colaborarere cu ea, se coloreaz csua sa cu verde - Relaie de colaborare = se simt apropiai unul de cellalt, se pot influene mutual; se recunosc, se legitimeaz obiectivele celuilalt.

Dac suntei n asociere cu ea, se coloreaz csua sa cu albastru - Relaie de asociere = fiecare mprtete profund cu cellalt interese i obiective comune i se altur eforturilor sale.

nume

Echipa mea

nume

nume EU nume

nume

nume

nume nume

nume

Superior imediat

Tabloul relaiilor din echipa dvs. de lucru

37

Care sunt persoanele cu care ai ales s v ameliorai situaia? Nume: Nume: Nume:..

Pentru a v putea ameliora relaiile, consultai tabelul urmtor. Putei s indicai elementele asupra crora va trebui s acionai cel mai mult pentru a ameliora relaiile dumneavoastr n echip.

Elemente care influeneaz calitatea relaiilor mele cu echipa Capacitatea mea de: A m prezenta aa cum sunt n faa echipei A fi disponibil A sesiza realitatea trit de oameni A rezolva problemele A favoriza comunicarea n echipa mea A transmite rapid informaiile A mprti obiectivele echipei mele A sprijini exprimarea unor puncte de vedere diferite n echip

De ameliorat

38

A fixa standarde ridicate de calitate A corecta comportamente A ne clarifica scopurile, obiectivele A da un feed-back A menine un climat bun n echip A conduce mpreun cu echipa .. .. ..

PLANIFICAREA CERCETRII

Cercetarea a durat o lun de zile, din care: operativ tehnicilor) centralizarea i operaionalizarea datelor prin intermediul programului PC SPSS a durat o zi39

1 sptmn a fost destinat pregtirii cercetrii, aprobrii i susinerii acesteia n 2 sptmni au fost necesare desfurrii propriu-zise (aplicrii metodelor i

-

timp de 3 zile s-a desfurat focus grupul ultima zi a rmas pentru ntocmirea raportului i prezentarea acestuia

solicitantului

GRAFIC DE IMPLEMENTARE 0 2 0 2 1 2 3 4 5 6 7 0 3 0 2 0 4 0 2 0 5 0 2 0 6 0 2 0 9 0 2 1 0 0 2 1 1 0 2 1 2 0 2 1 3 0 2 1 6 0 2 17 02 1 8 0 2 1 9 0 2 2 0 0 2 2 3 0 2 2 4 0 2 2 5 0 2 2 6 0 2 2 7 0 2

1 - pregtiriea cercetrii, aprobrii i susinerii acesteia n operativ 2 - intervievarea celor 37 de salariai 3 - aplicarea chestionarului

40

4 - aplicaia bazat pe diagram 5 - centralizrii i operaionalizrii datelor 6 - focus grupul 7 - ntocmirea i prezentarea raportului

REZULTATELE EVALUAREA ACTIVITII

La cercetarea Relaiile interpersonale n grupurile de munc au participat 27 persoane, salariate ale Serviciilor Tehnic i Investiii i ale Biroului Retehnologizri, Reabilitri, Modernizari din cadrul S.E. Craiova. Repartiia celor 27 persoane respondente pe variabilele vrst, sex, studii absolvite arat astfel: 8 persoane au sexul feminin (5 cu vrsta cuprins ntre 41-62 ani i 3 cu vrsta cuprins ntre 20-40 ani) i 19 persoane au sexul masculin (7 cu vrsta cuprins ntre 41-62 ani i 12 cu vrsta cuprins ntre 20-40 ani) toi subiecii sunt absolveni de studii universitare

1. Considerai c Serviciul cruia i aparinei poate fi considerat o echip? 90% consider c grupul cruia i aparin reprezint o echip; 10% considernd c nu exist interrelaionare socio-profesional;

2+3. V simii integrat n aceasta echip? Dac nu, motivai. 83% se simt integrai n echip; 2 persoane nu sunt integrate - Dimian - distana fa de echip - Ionescu (neadaptare);

41

4. S presupunem c Managerul Instituiei dvs. solicit n maxim 30 de minim o lucrare ce ine de competena Serviciului dvs.. Aceast lucrare necesit date utilizate de fiecare dintre dvs. in activitatea pe care o desfurai. Cum acionai? (se accept maxim dou variante de rspuns) - 16 subiecti considera ca isi ajuta colegii in cazul unor lucrari cu limita de timp (deadline termen limita); - 4 subiecti isi culeg singuri datele necesare ce tin de competenta lor, ulterior acestei etape (faze) ajutandu-si si colegii pentru a finaliza la timp; - doar 6 subiecti au curajul de a marturisi ca solicita ajutor in cazul in care nu se incadreaza in timp; - exista si un non-raspuns ce apartine persoanei neintegrate (Ionescu) 5,6,7. Imaginai-v c superiorul dvs. ierarhic dorete ca aciunea s se desfoare n 20 de minute pentru a ramne timp suficient redactrii i corectrii lucrrii. Astfel, el propune ca salariaii Serviciului s se mpart n 2 grupuri pentru a le spori randamentul i eficiena. Cu cine ai prefera, cu cine nu ai prefera sa lucrai n echip i cine credei c nu ar dori s lucreze n echip cu dumneavoastr pentru a finaliza corect i la timp lucrarea? Coeziunea profesional vizat a fi cercetat prin intermediul matricei sociometrice utilizat n cadrul acestei cercetri reliefeaz urmtoarele aspecte: - persoanele apreciate att profesional, ct i din punct de vedere al muncii in echip sunt clasificate n funcie de distribuia n birouri, alegerea i expectana innd exclusiv de acest factor. Alegeri Vizitiu si Ionescu pentru biroul acestora Mooiu i Dimian se remarc prin apreciere profesional reciproc Ptran prezint o echidistan fa de toi colegii si

Biroul Retehnologizri, Reabilitri, Modernizri se remarc printr-o omogenizare datorat mediei de vrst, sexului i strii civile.42

Respingeri au fost nregistrate n dreptul numelor Mitroi si Ttaru 8. n general, ct de satisfcut suntei de comunicarea cu persoanele din grupul dvs. de munc? (apreciai pe o scal de la 1 total nemulumii la 7 total mulumii) 25% sunt foarte mulumii de comunicarea cu membrii echipei lor (6) 33% sunt mulumii de comunicarea cu membrii echipei lor (5) 25% sunt aa i aa mulumii de comunicarea cu membrii echipei lor (4) 8% sunt nemulumii de comunicarea cu coechipierii de munc (3)

9. Care este prima reacie pe care o avei atunci cnd superiorul dvs. ierarhic va cheam urgent in biroul su, fr a v motiva de ce? 9% se ngrijoreaz atunci cnd sunt chemai n biroul superiorului ierarhic 25% se emoioneaz, se interiorizeaz 25% sunt relaxai n aceast situaie, n timp ce 41% dintre subieci nu i fac nici un fel de probleme atunci cnd sunt apelai de superiori 10. Ai ntmpinat vreodat un refuz din partea superiorului ierarhic, atunci cnd ai solicitat o nvoire n scopul rezolvrii unor probleme personale (exceptnd desigur situaiile obiective, atunci cnd prezena dvs. era indispensabil)? - 83% dintre respondeni nu au ntampinat niciodat vreun un refuz din partea superiorului ierarhic atunci cnd au solicitat o nvoire n scopul rezolvrii unor probleme personale, ceea ce denot existena unei bune comunicri la acest nivel, dar i capacitatea comprehensiv a superiorului - 9% afirm c au fost refuzai o singura data i 8% au ntmpinat multiple refuzuri (fie datorit numrului mare de solicitri, fie datorit relaiei nefavorabile cu superiorul) 11. Vi s-a ntmplat s fii ncurajat sau apreciat de ctre superiorul dvs. ierarhic n faa colegilor?43

- 66% dintre subieci nu au simit niciodat o ncurajare public i nici nu au avut parte de vreo consideraie profesional din partea superiorului ierarhic - 8% au avut parte de o singur apreciere public - 25% se consider privilegiai din acest punct de vedere, declarnd c au existat multe situaii n activitatea lor profesional cnd au fost ncurajai i apreciai, considernd acest fapt un impuls i o motivare pentru activitile lor ulterioare 12. Daca mine v-ai cstori / v-ai srbtori ziua de natere, credei c superiorul dvs. ierarhic ar onora invitaia dvs.? - 75% dintre respondeni au convingerea c superiorul lor ierarhic ar onora invitaia la cstoria/onomastica lor, n timp ce 25% sunt ferm convini c ei ar primi un refuz la o astfel de ntrebare adresat acestuia 13. Pe cine ai invita dintre actualii dvs. colegi pentru a participa la cununia/onomastica dumneavoastr i care dintre aceti colegi credei c v-ar onora invitaia i care nu? Din pcate, subiectivitatea i lipsa curajului de asumare a responsabilitii au stat la baza opiunii ctre nonrspuns (nu tiu/nu m pot pronuna), reinnd n cazul acestei ntrebri doar 3 nume neagreate ca i companie n viaa extraprofesional din cadrul Serviciului Investiii Ionescu, Ptran, Buga i 2 din cadrul Serviciului Tehnic Galbenu i Vasile. In cazul Biroului Retehnologizri, Reabilitri, Modernizri s-au nregistrat numai preferine Toader, Matei, Cimpoeru, Ghenea - desigur datorate acelorai variabile de structur: vrst, sex, stare civil, studii, venit, etc.

Att n cazul matricei sociometrice, ct i n cazul diagramei sinceritatea subiecilor a lsat de dorit, utilizarea acestor metode neavnd relevana dorit. Evaluarea n cazul

44

diagramei ne-a schiat urmtorul tablou al relaiilor interpersonale existente ntre salariaii celor 3 grupuri de munc alese pentru cercetare:

-

20 dintre subieci consemneaz cel puin o situaie conflictual chiar dac evit s o nominalizeze, 25 dintre ei se regsesc n cte o relaie de opoziie cu unul dintre colegi toi respondenii noteaz 2-3 relaii de colaborare i minim una de asociere astfel nct, tablourile relaiilor din echipa de lucru au ca nuane predominante verde i albastru. n ceea ce privete recogniscibilitatea elementelor care inlueneaz relaiile

interpersonale din cadrul grupurilor de munc, subiecii le-au marcat pe urmtoarele: A fi disponibil A rezolva problemele A favoriza comunicarea n echip A transmite rapid informaiile A mprti obiectivele echipei A sprijini exprimarea unor puncte de vedere diferite n echip A ne clarifica scopurile, obiectivele A da un feed-back A menine un climat bun n echip Interviurile, observaiile directe i discuiile din cadrul focus-grupurilor au fost metodele care au ajutat specialitii s cerceteze situaiile din cadrul grupurilor de munc, pregtindu-i totodat pe acetia pentru intervenia necesar.

45

CONCLUZII I RECOMANDRI

Contientiznd faptul c oamenii care triesc n grup dezvolt pe baza contactelor i apropierilor fizice relaii psihice (afective, de intercunoatere), efectueaz schimburi de bunuri i activiti, manifest anumite atitudini pe temeiul unor valori, idei i interese comune, preuiesc aceleai simboluri, norme i obiceiuri, demersul nostru investigativ i-a propus i a reuit s identifice cauzele care au stat la baza perturbrii climatului in grupurile de munc cercetate. Astfel, nerespectarea circuitului informaional (orizontal si vertical ascendant/descendent) a afectat calitatea de membru al unui grup, calitate care se dobndete mai curnd prin conformism, ce implic, pentru nceput adaptarea la sarcinile i funciile grupului, apoi, asimilarea modelelor fizic i moral de comportament promovate de grup. Aceasta atrage dup sine nealinierea aciunilor individuale i de grup la politicile i instruciunile organizaiei i neasigurarea liniilor corecte de raportare o defectuoas coordonare a rezultatelor S-a recomandat asadar eficientizarea comunicrii prin asigurarea feed-back-ului privind modul de nelegere a instruciunilor i de ndeplinire a sarcinilor, precum si dezvoltarea spiritului de echip n ideea eliminrii situaiilor conflictuale i de opoziie n sperana colaborrii i asocierii membrilor acesteia Training-urile de comunicare, precum i aplicaiile bazate pe dinamic de grup - ce au ca scop mobillizarea echipei, fluidizarea circuitului informaional, creterea performanelor grupurilor sunt procedeele ce urmeaz a fi puse n aplicare n partea a doua a proiectului iniiat, i anume n etapa intervenional.

46

BIBLIOGRAFIE

1. 2. 3. 1973

ABRIC, Jean-Claude, Psihologia Comunicarii, Editura Polirom, Bucureti, 2002 BOUDON, Raymond, Tratat de Sociologie, Editura Humanitas, Bucureti, 1997 CIOCRLAN, Vasile C-tin, Raporturile interpersonale, Editura Politic, Bucureti,

4. DE VISSCHER, Pierre, NECULAU, Adrian, Dinamica grupurilor, Editura Polirom,

Bucureti, 2001 5. 6. 7. 8. 9. Cit 10. STANCIU, tefan, (Colab. Angelica Iacob), Comportament i cultur organizaional, Editura SNSPA, Bucuresti, comunicare.ro, 2003 11. STOETZEL, Jean, La psychologie des relations interpersonnelles - vol. G. GurvitchTrait de sociologie- -vol. II, Paris P.U.F., 1960 12. STOETZEL, Jean, La psychologie sociale, Editura Flammarion, Paris, 1963 13. TRAN, VASILE, Teoria comunicrii, Editura SNSPA, Bucuresti, comunicare.ro, 2000 IACOB, Dumitru, CISMARU, Diana-Maria, Organizatia Inteligenta, Editura SNSPA, JOHNS, Gary, Comportament organizational, Editura Economica, Bucuresti, 1998 MARTIN, Forest, Mobilizarea echipei, Editura Cavallioti, Bucureti, 2001 MIHU, A., Sociometria, Editura Politic, Bucureti, 1967 PIAGET, Jean, Problmes de la psicho-sociologie de l`enfence - vol. G. Gurvitch op.

Bucuresti, comunicare.ro, 2003

47

14. VLSCEANU, Mihaela, Organizaii i comportament organizaional, Editura Polirom, Bucureti, 2003 15. ZAMFIR, C., VLSCEANU, L., Dicionar de sociologie, Editura Babel, Bucureti, 1998 16. ZBORIL, CTLINA, Relatiile romantice la locul de munc, Revista de psihologie aplicat, Anul 2, Nr. 4, Timioara, 2000

48