Organizarea activității reprezentanților comerciali în cadrul

companiei Metro Cash & Carry

Tema: Organizarea activității reprezentanților comerciali în cadrul companiei Metro Cash & Carry

Cuprins

INTRODUCERE.......................................................................................................................................2

1. Aspecte teoretice privind activitatea reprezentanților comerciali.................................................4

1.1. Reprezentantul comercial – instrumente de comunicare a firmei.........................................4

1.2. Activitatea reprezentanților comerciali în cadrul firmei........................................................6

1.2.1. Obiectivele reprezentanților comerciali...........................................................................6

1.2.2. Strategia reprezentanților comerciali...............................................................................8

1.2.3. Tipuri de structurare a forței de vânzare.........................................................................9

1.2.4. Determinarea dimensiunii forței de vânzare..................................................................11

1.3. Managementul forței de vânzare............................................................................................15

1.3.1. Recrutarea și selectarea reprzentanților comerciali......................................................15

1.3.2. Instruirea reprezentanților comerciali...........................................................................16

1.3.3. Motivarea reprezentanților comerciali...........................................................................17

1.3.4. Controlul și evaluarea activității reprezentanților comerciali......................................19

2. Prezentarea campaniei Metro Cash & Carry România..............................................................22

2.1. Scurt istoric al societății..........................................................................................................22

2.2. Mediul de marketing al firmei și analiza acestuia.................................................................26

2.2.1. Micromediul de marketing al firmei..............................................................................26

2.2.2. Macromediul de marketing al firmei..............................................................................29

3. Studiu privind organizarea activității reprezentanților comerciali ȋn cadrul Metro Cash&Carry............................................................................................................................................33

3.1. Responsabilitățile și obiectivele reprezentanților comerciali................................................33

3.2. Structura forței de vânzare.....................................................................................................34

3.3. Recrutarea şi selectarea reprezentanţilor comerciali............................................................36

3.4. Instruirea reprezentanţilor comerciali...................................................................................37

3.5. Controlul şi evaluarea reprezentanţilor comerciali...............................................................39

3.6. Motivarea reprezentanţilor comerciali..................................................................................39

3.7. Activitatea reprezentanţilor comerciali..................................................................................41

CONCLUZII ŞI PROPUNERI...............................................................................................................43

BIBLIOGRAFIE.....................................................................................................................................45

1

INTRODUCERE

În momentul actual, datorită perioadei grele pe care o traversează țara, firmele sunt

obligate să-și restructureze radical obiectivele și strategiile de piață. Dacă înainte, ele acționau în

condițiile unei clientele și concurețe stabile, cunoscute, în prezent firmele activează în condițiile

unui adevărat război, în care au loc schimbări și progrese tehnologice rapide ale concurenței,

apar legi și politici comerciale noi, iar fidelitatea clientei este pe cale de dispariție. În trecut,

puteau rezista concurenței prin aplicarea unei politici agresive de vînzari și reclamă a produselor.

Procesul de schimb solicită din partea celor implicați atât o pregătire profesională

adecvată, cât și o muncă intensă. Marketingul se realizează în momentul în care cel puțin una din

părțile unui schimb potențial analizează obiectivele și metodele de obținere a reacțiilor așteptate

de la celelalte părți.

Asociația Americană de Marketing (AMA) definește marketingul ca un proces de

planificare și punere în practică a concepției, stabilirii prețului, promovării și distribuirii unor

bunuri, servicii și idei destinate schimburilor cu anumite grupuri, care să satisfacă clientela și

obiectivele organizației.

Această definiție demonstrează că managementul activității de marketing implică

analizează, planificare, implementare și control în sfera bunurilor, serviciilor și ideilor, se

bazează pe noțiunea de schimb și scopul urmărit este satisfacția părților implicate. Această

viziune asupra conceptului de marketing rămâne valabil și astăzi. Din nefericire există și detsui

directori de firme care cred că ,,marketingul” înseamnă să-și facă instruiască agenții de vânzări și

apoi să le facă ,,vânt” în stradă ca să vândă produse și servicii. Aceasta este cea mai ușoară cale

spre dezastru.

Firmele cele mai prospere sunt cele care reușesc să ofere clienților satisfacția scontată,

înțelegând marketingul nu ca pe o funcție separată, ci ca pe o filozofie de însușit la nivelul

întregii organizații. Ceea ce se cere departamentului de marketing este identificarea categoriilor

de consumatori și a nevoilor acestora pe care firma le poate satisface în mod profitabil, precum și

a modalităților prin care acest obiectiv poate fi atins cu o eficiență sporită în comparație cu

concurența.

Firmele de succes creează o cultură în care toți membrii organizației au ,,conștiința pieței

și a produsului”.

2

Conceptul de marketing trece în present printr-un process de reevaluare în raport cu noile

cerințe tehnologice, economice și sociale cu care se confruntă firmele. Marile piețe sunt înlocuite

de micropiețe; apar rețelele de distribuție multiple; clienții cumpără prin intermediul

cataloagelor, telefonului, internetului și ofertelor TV; frenezia și agresivitatea promovării

produselor și reducerile de preț erodează treptat fidelitatea clienților față de o anume marcă;

modalitățile de reclamă sunt din ce în ce mai ineficiente și costă din ce în ce mai mult. Toate

acestea conduc la o singură concluzie, aceea că firmele trebuie să-și revizuiască conceptele

fundamentale și să răstoarne premizele care stau la baza succesului lor în afaceri.

Ca diciplină, marketingul își revizuiește premizele, conceptele, metodologia și sistemele,

în scopul luării celor mai potrivite decizii în sfera afacerilor.

Schimbarea majoră de mentalitate în domeniul marketingului a reprezentat-o trecerea de

la încheierea tranzacțiilor, la câștigarea unui client. În trecut, marketingul era orientat în principal

către furnizarea unei tranzacșii; însă acum accentual cade mai mult pe partea relative a acestuia.

Pe lângă aspectele legate de ,,încheierea unei tranzacții”, se insită din ce în ce mai mult asupra

tehnicilor optime de atragere și menținere a clientelei. Clienții buni reprezintă un element-cheie:

atunci când sunt bine serviți și tratați, ei devin o sursă de profit pe termen lung pentru firmă.

Marketingul nu reprezintă numai încercarea unei firme de a stabili relații mai bune cu

cumpărătorii. Firmele de success au în vedere și stabilirea unor relații reciproc avantajoase cu

furnizorii și distribuitorii lor. O firmă care reduce marja de profit a furnizorului sau

distribuitorului, care câștigă în timp ce partenerii săi pierd, nu va rezista pe piață.

Viitorul va arăta că firmele rezistente și performante vor pune în centrul atenției nu doar

satisfacția necesităților prezente ale clienților, ci și anticiparea nevoilor viitoare, pentru a le

satisfice chiar în momentul actual.

3

1. Aspecte teoretice privind activitatea reprezentanților comerciali

1.1. Reprezentantul comercial – instrumente de comunicare a firmei

Într-o perioadă în care procesul tehnologic a sporit dramatic viteza cu care pot fi produse

și distribuite bunurile și serviciile și-a ușurat comunivcarea dintre organizații, factorul cel mai

valoros pentru funcționarea eficientă a unei firme în relațiile ei cu clienții rămâne încă nivelul

performanței umane. Operațiile de vânzare reprezintă legătura dintre firmă și clienții ei, punctul

direct cu aceștia.

Diferența dintre marketing și vânzare este mai mult decât una semantică. Vânzarea se

concentrează asupra nevoilor vânzătorului, marketingul asupra nevoilor cumpărătorului.

Vânzarea are în vedere nevoia vânzătorului de a-și converti produsele în bani; marketingul

urmărește ideea de a-l satisface pe client cu ajutorul produsului respectiv și al unui întreg

mănunchi de aspecte ce țin de crearea, livrarea și, în final, consumarea produsului cu pricina.

Reprezentantul comercial este acea persoană care are ca misiune principală vânzarea

produselor și/sau a serviciilor prin contact direct cu clienții. Este reprezentantul uneia dintre cele

cinci componente ale mixului de marketing, putând fi considerat nu numai un mijloc de a vinde

produsele, ci și un mijloc de comunicare. Politica dusă în domeniul forței de vânzare trebuie să

fie complementară și coerentă asemeni celei din sfera publicității pentru că ea are un dublu rol:

de creștere a cifrei de afaceri (prin vânzarea unor cantități mai mari de produse fără utilizarea

rețelei clasice) și de prospectare și întreținere a dialogului în cadrul pieței.

Importanța reprezentanților comerciali este demonstrată atât de aportul adus la vânzarea

propriu-zisă de produse și la creșterea volumului de desfaceri, cât și de bugetele alocate, care, în

majoritatea cazurilor, sunt superioare celor afectate altor mijloace promoționale.

În calitate de canal de comunicație, reprezentantul comercial, fără a se substitui

publicității, oferă o serie de avantaje certe comparativ cu aceasta, între care:

- Comunicația personală a reprezentantului comercial este mult mai suplă în raport cu

comunicația de masă a publicității deoarece acesta poate mult mai ușor să se adapteze la

nevoile, dorințele și reacțiile cliențiilor potențiali;

- Mesajul comunicat este aproape întotdeauna difuzat celui căruia îi este destinat, mesajul

publicitar fiind mai puțin selectiv;

4

- Reprezentantul comercial urmărește procesul de comunicație până la vânzarea finală, în timp

ce publicitatea se oprește la primele stadii ale comunicației, respectiv acela de a atrage

atenția, a inform a, a crea o preferință, a stimula o dorință;

- Reprezentanții comerciali aduc și alte servicii care nu pot fi asigurate niciodată de publicitate.

Informează întreprinderea despre cerințele , exigențele și evoluția pieței, despre atitudinile,

reacțiile și dorințele clientelei referitoare la oferta ce le este adresată, depre solvabilitatea

clienților, despre concurență.

Reprezentantul comercial personifică o întreagă serie de stribute ale imaginii firmei: o

reprezintă pe lângă clienții săi, dialoghează cu aceștia și le sădește sentimentul încrederii în

produse și servicii oferite, contribuie la creearea imagini de marcă a firmei și produselor sale,

creează și motivează perspectiva unor relații durabile.

Ca mijloc al comunicării, reprezentantul comercial transmite clientelei informații asupra

întreprinderii și asupra produselor sale. În sens invers, acesta colectează pentru întreprindere

informații asupra pieței acesteia și asupra concurenței.

Reprezentantul comercial și vânzarea directă sunt concepte operaționale atât în marketing

societăților comerciale, cât și în cel al organizațiilor non-profit.

Meseria de vânzător se practică sub denumiri care diferă de la o țară la alta și de la

organizație la alta. Indiferent de aceste denumiri, pe baza sarcinilor pe care le îndeplinește în

procesul vânzării directe, personalul de vânzare poate fi grupat în trei categorii1:

- Personalul care obține comenzi: ei contactează clienții îi informează asupra produsului și îi

convinge să cumpere;

- Personalul care preia și execută comenzile: ei ăși desfășoară activitatea fie în interiorul

firmei, fie în exteriorul acesteia;

- Personalul ajutător al vânzării: are sarcina de a face vizite unor clienți efectivi sau

potențiali, în scopul de a consolida reputația firmei.

În funcție de obiectivele sale strategice, întreprinderea poate opta fie pentru o forță

proprie de vânzare, fie pentru o forță de vânzare angajată prin contract.

A. Forța proprie de vânzare este formată din angajați ai firmei, care au un statut similar cu

cel al celorlalți salariați, chiar dacă sunt plătiți după sistem special.

1 Philip Kotler ,, Principiile Marketingului’’, Ed. Teora, București 1999, pag. 924

5

B. Foța de vânzare angajată prin contract este oferită de către societăți de personal

intermediar care pe baza de contract pun la dispoziție firmei-client o echipă de vânzători,

pentru o perioadă determinată.

Sarcina de bază a managerului de vânzări este optimizarea vânzărilor la costuri rezonabile, el

având responsabilități și decizii importante de luat privind forța de vânzare.

1.2. Activitatea reprezentanților comerciali în cadrul firmei

1.2.1. Obiectivele reprezentanților comerciali

Stabilirea obiectivelor reprezentanșilor comerciali trebuie să se facă pornind de la piețele

țintă ale firmei și de la poziția dorită de firmă pe aceste piețe. Firma trebuie să analizeze rolul

unic pe care vânzarea personală îl poate juca ăn cadrul mixului de marketing astfel încât să poată

fi satisfăcute nevoile clientului într-un mod eficient și competitiv.

Obiectivele reprezentanților comerciali sunt fizate printr-un sistem cascadă. Ele depind în

primul rând de obiectivele direcției generale, care se repercuteaza asupra obiectivelor de

marketing și, în final, asupra celor referitoare la forța de vânzare.

Obiectivele – sunt declarații privitoare la ceea ce departamentul de vânzări își propune să

realizeeze într-im omterval de timp delimitat. Ele furnizează direcția și etalonul de performanță

pentru evaluarea angajaților și sunt stabilite atât pentru întreaga echipă, cât și pentru fiecare

agent în parte.

Obiectivele cel mai des întâlnite fac referire la volumul vânzărilor, la cota de piață și la

profitabilitate.

În mod tipic, firmele fixează diferite obiective pentru forța lor de vânzare. De exemplu:

angajații de vânzări ai firmei IBM răspund de vânzarea, instalarea și modernizarea

calculatoarelor elctronice; agenții de vânzări ai firmelor AT&T răspund de crearea, vânzarea și

protejarea posturilor telefonice.

În precizarea obiectivelor agenților comerciali se pornește de la obiectivele globale de

marketing ale întreprinderii care îndeplinesc cel puțin una din următoarele sarcini2:

Prospectarea: trebuie să găsească clienţi noi și să cultive relații cu ei.

2 P. Kotler ,,Managementul Marketingului’’, Ed. Teora, București 1999, pag. 875

6

Țintirea reprezentanții comerciali decid cum să-și împartă resursele limitate de timp

îintre clienții efectivi și clienții potențiali.

Comunicarea reprezentanții comerciali comunică informații cu privire la produsele și

sericiile oferite de firmă.

Vânzarea reprezintanții comerciali stăpânesc “arta de a vinde”, care constă în

abordarea și serviciile oferite de firmă.

Servirea reprezintanții comerciali oferă diverse servicii clienților(consultanții privitoare

la problemele lor, acordarea de asistență tehnică, finanțarea și livrarea fără întârziere a

mărfurilor).

Culegerea informațiilor reprezentanții comerciali efectuează studii de piață, culege

informații cu privire la aceasta și întocmesc rapoarte referitoare la contactele de afaceri

avute.

Alocarea reprezentanții comerciali decid căror clienți să le fie alocate, cu prioritate,

anumite produse, în situațiile în care compania dispune de cantități insuficiente din

acestea.

Aceste obiective se concretizează în obiective ale departamentului de vânzări prin fixarea

cifrică a volumului vânzărilor ce trebuie de către întreprindere și de către fiecare vânzărilor in

parte, într-o perioadă dată de timp.

Conform viziunii noi, reprezentanții comerciali trebuie să știe cum să producă atât

satisfacerea clientului, cât și profit pentru firmă. Ei trebuie să știe să analizeze datele referitoare

la vânzări , să măsoare potențialul pieței, să adune informații referitoare la piață și să elaboreze

strategii și planuri de marketing.

La nivelul unui vânzător, obiectivele de vânzare sunt exprimate sub forma de norme sau

cote de vanzări. Cotele permit indicarea anomaliilor din structura vanzarii, dau scopuri si

servesc la incitarea reprezentanti comerciali. Ele facilitează în final controlul si evaluarea. Ele

pot fi exprimate sub diferite forme:

-cote de rentabilitate(profitul net, marja, cheltuielile);

-cote de activitate, ca in cazul cifrei de afaceri, cantitatile vandute;

-orice combinatie a formelor precedente.

Cotele trebuie stabilite prin specificarea perioadei de timp, a ariei geografice, a numărului

de vizite. Normele de vânzare sunt intrumentul esențial al stimulării și motivării vânzătorilor, al

7

evaluării și controlului forței de vânzare. În stabilirea nornelor. de vânzare trebuie să se țină

seama de multitudinea de sarcini pe care trebuie să le îndeplinească vânzătorul. Întreprinderea

trebuie să stabilească numarul de vizite pe zi, lună sau an pe care trebuie să le facă un vânzător.

Norma sau cota de vânzare a unui reprezentant comercial poate fi stabilită prin metode

diferite. Principalele metode de stabilire a cotei de vânzare sunt detaliate în continuare.

A. Metoda procentajului presupune fixarea cotei de vânzare a agentului ca un procentaj

din volumul lanificat al vânzărilor anuale (100%). Fiecărui reprezentant comercial i se

repartizează, în funcție de sectorul său și de capacitatea sa, o normă procentuală. Această metodă

poate genera conflictele între vânzători, deoarece unii pot depăși cota restabilită, iar alții nu.

B. Metoda volumului absolut al vânzărilor constă în determinarea cotei în număr de

bucăți, tone etc. , ce trebuie vândute de un agent. Avantajele principale ale acestei metode sunt:

calculul foarte precis al normei, ușurința aplicării sistemului de norme și autocontrolul

îndeplinirii normei. Dezavantajele majore constau în dificultățile stabilirii normei, atunci când

gama de produse este mare.

C. Metoda punctelor exprimă cota de vânzare în număr de puncte. Fiecare articol

vândut este cotat cu un anumit număr de puncte în funcție de importanța sa în gama de produse,

de dificultatea vânzării lui. Această metodă este avantajoasă pentru firmă deoarece permite

cunoașterea detaliată a pieței și măsurarea evoluției ei. Ea se poate aplica în mod riguros , aferind

posibilitatea unui control precis al vânzătorilor. Pentru vanzator avantajele constau în stimularea

activității acustuia și încrederea în sine și în firmă.

Indiferent ce metodă va alege pentru fixarea normelor/cotelor de vânzare, managerul

departamentului de vânzări trebuie să găsească un echilibru între obiectivele globale ale firmei și

obiectivele individuale ale reprezentanților comerciali.

1.2.2. Strategia reprezentanților comerciali

Strategiile sunt utilizate pentru a realiza obiectivele stabilite. Strategia reprezentantului

comercial se referă la o mare diversitate de domenii, incluzând numărul și tipul agenților

utilizați, metodele utilizate penrtu căutarea și contractarea clienților, modul în care vor fi

organizate rutele și rogramele de vânzare, modul în care vor fi serviți clienții actuali și

segmentele de piață care vor fi urmărite.

8

Scopul strategiei de vânzare este de a acoperi unul sau mai multe din următoarele

aspecte:

-frecvența, adică numărul de întâlniri de vânzare;

-creșterea sau dezvoltarea dorită de clienți existenți;

-creșterea numărului de clienți noi;

-profitabilitatea;

-cota de vânzare pentru fiecare produs.

Reprezentantul comercial joacă adsea rolul de "manager al clientelei”, el având sarcina să

aranjeze contacte cu diverși omaeni aparținând firmelor cumpărătoare sau vânzătoare.

Arta de a vinde necesită, din ce în ce mai mult, o muncă în echipă, făcând apel la sprijin

din partea altor angajați ai companiei, așa cum este cazul persoanelor ce dețin poziții de vârf în

conducere, al specialiștilor în probleme tehnice, al agenților ce oferă servicii clienților, al

personalului de la birouri.

1.2.3. Tipuri de structurare a forței de vânzare

Alegerea structurii forței de vânzare se face în funcție de eforturile de vânzare de

efectuat și de avantajele și inconvenientele proprii acestui tip de structură. dacă firma vinde un

singur gen de articole unor clienți situați în mai multe locuri, ea va trebui să dispună de o forță de

vânzare structurată teritorial. dacă vinde mai multe produse unor clienți diferiți, firma va trebui

să apeleze fie la o forță de vânzare structurată pe profuse, fie la o forță de vânzare structurată pe

client

A. Forța de vânzare structurată terotorial / pe criterii geografice: fiecare reprezentant

comercial vinde ansamblul gamei de produse ale întreprinderii într-un sector care îi este afectat,

Acest tip de structură este cea mai simplă dintre toate și reprezintă numeroase avantaje:

-fiecare vânzător are o zonă de activitate bine delimitată. El poate să-și administreze singur

sectorul sau, putând fi ușor evaluat.

-fiecare vânzător , locuin adesea în sectorul ce îi este afectat, contribuie la reducerea

cheltuielilor de deplasare și își urmărește clientela într-un mod mai regulat.

Structura include adesea un responsabil de sector , un responsabil regional ce dirijează

mai multe sectoare și un director de vânzări care încadrează responsabilii regionali.

9

Inconvenientul major al acestei stucturi este că uneori este dificil de efectuat o

repartizare optimă, un decupaj optim pe sectoare. Acest tip de decupaj este greu de realizat pe

motive economice și geografice.

Formarea zonelor trebuie să încerce să satisfacă următoarele obiective:

-zona trebuie să fie ușor de administrat;

-potențialul zonei trebuie să fie ușor de estimat;

-timpul de deplasare trebuie să fie luat în calcul;

-zonele trebuie să fie sensibil egale în ce privește vânzările potențiale și încărcarea muncii.

Echilibrul dintre zone este dificil să fie atins și poate fi octinut combinând sectoare

geografice pentru care există date statistice. Prin combinarea acestor sectoare este posibil să se

obțină zone echilibrate.

B. Forța de vânzare structurată pe produs: corespunde întreprinderilor care au

produse foarte diverseificate și clienți diferiți.

Tipul de produs vândut este utilizat ca bază a organizării reprezentanților comerciali.

Directorul vânzărilor se ocupă de un produs sau de o categorie de produse, el depinzând adeseaza

de un șef de produs.

Specializarea pe produs este justificată în cazurile în care produsele sunt fie de o mare

complexitate tehnică, fie extrem de deosebite între ele, fie foarte numeroase. De exemplu: firma

Kodak utilizează un anumit tip de reprezentant comercial pentru produsele sale fotografice și un

alt tip pentru produsele sale industriale.

Avantajul acestui tip de structură se bazează pe o mai bună adaptare a reprezentantului

comercial la acțiunile concurenței prin specializare.

Dezavantajele sunt e de o parte costul, iar pe de altă parte posibilitățile de suprapunere a

forțelor de vanzre și dificultățile de acțiune față de clienți.

C. Forța de vânzare structurată pe clienți/piețe: numeroase întreprinderi își

structurează reprezentanții comerciali în funcție de tipul de client sau de piață. Reprezentanții

comerciali se pot organiza separat, pe mai multe ramuri de activitate, pe clienți actuali și

potențiali, pe clienți importanți și obișnuiți. De exemplu, firma IBM a înființat în New York , un

oficiu de vânzări destinat clienților din sectorul bancar și bursier, în Detroit alt oficiu de vânzări

destinat vânzărilor către firmă General Motors, iar în Dearborn un altul destinat vânzărilor către

firmă Ford.

10

Această structură este potrivită atunci când piețe sau frupuri de clienți foarte diferiți, care

necesită cunoștințe diferite și când acestea sunt concentrate peografic. Punctul forțe al acestei

structuri este cunoașterea pe care o procură de la clientelă și adapratea să acesteia.

Dezavantajul major al forțelor de vânzare structurate după criterii de piață se manifestă

atunci când clienții de diverse tipuri sunt împrăștiați peste tot prin țara. Acest lucru cere că

reprezentanții comerciali să calcatoreasca foarte mult. Această structură este costisitoare și poate

genera conflicte între vânzători.

D. Forța de vânzare cu structură complexă: combină pe un prim nivel structura pe

zone geografice, iar al doilea nivel pune accent pe o structură de produs sau ce clientelă/piață.

Când o firmă vinde o gamă largă de produse mai multor clienți diferiți, răspândiți în

teritoriu, ea apelează de regulă la mai multe tipuri de forțe de vânzare. Personalul de vânzări se

poate specializa pe zone și pe produse , pe zone și pe piețe, pe produse și pe piețe sau zone,

produse și piețe. Reprezentantul comercial poate fi subordonat unuia sau mai multor manageri de

vârf sau personal.

1.2.4. Determinarea dimensiunii forței de vânzare

O data ce firma și-a clarificat aspectele legate de strategia și structura forței sale de

vânzări, ea este gata să analizeze problema dimensiunii acesteia. Mărimea forței de vânzare este

dată de numărul de reprezentanți comerciali necesari pentru atingerea obiectivelor de vânzări și

profituri. Cu cât numărul reprezentanților comerciali este mai mare, cu atât este mai costisitoare.

Vânzătorul trebuie să-și împarte timpul și eforturile între posibilii clienți, clienți actuali

și întreprindere, în scopul sporirii informațiilor. Repasrtizarea activității între posibilii clienți și

clienți actuali este dificil de realizat, pentru că există tendința vânzătorului de a se interesa de

clienții actuali.

Trebuie evitată vizitarea unui client în mod inutil, dar în același timp dacă vânzătorul nu

se deplasează suficient , el poate rata comenzi. Atunci când vânzătorul se deplasează trebuie să i

se întocmească un plan de vizită pentru a se evită trasee inutile. Pe lângă frecvența vizitelor

făcute fiecărui cleint, trebuie să se țină cont de concentratea geografică a clientelei, de

dificultatea deplasării, de dmiciliul reprezentantului.

11

Vânzătorul trebuie să-și consacreze o parte din timp reactarii rapoartelor sau dărilor de

seamă ale vizitelor. Acestea pot fi uneori rezumate în rapoarte săptămânale și trebuie să indice

clienții sau potențialii clienți vizitatti, carcateristicile lor în lenagura cu comenzile, prețurile, etc.

Cele mai multe întreprinderi își determină dimensiunea forței de vânzare prin metoda

clasică a volumului de muncă al reprezentantului comercial. Folosirea acstei metode

prosupune parcurgerea următorilor pași:

-stabilirea numărului de clienți ce vor fi contractați în anul planificat;

-gruparea clienților pe categorie de importantă , în funcţie de volumul anual al cumpărărilor;

-determinarea numărului total de vizite pe care le poate face un reprezentant comercial;

-stabilirea numărului de vânzători necesari, prin impartiseaza numărului total anual de vizite la

numărul mediu de vizite pe care le poate face un agent.

Dimensiunea forței de vânzare trebuie revizuită periodic, în funcție de modificările

planului de marketing al firmei și conjunctura pieței. Este foarte periculos să se reducă numărul

personalului de vânzare, pentru a face "economii la salarii”.

Cele mai des utilixate metode de calcul a numărului de agenți sunt: metoda încărcării

uniforme, metodă productivității marginale și metoda ABC.

Metoda încărcării uniforme - pornește de la prezumția că fiecare agent poate realiza un număr

aproximativ constant de contracte într-un interval de timp.

Numărul de persoane (N) necesar se calculează astfel:

N= Numarul total de contracte

Numarul mediudecontracte

Elementul esențial al motivării rămâne recompensa.Diversele recompense ce pot fi

acordate vânzătorilor sunt percepute în mod diferit de către agenți, în funție de vârstă și

vechimea lor, de starea civilă, de mărimea familiei și nivelul educației.

Pentru ca activitatea vânzătorilor să fie eficientă, conducerea întreprinderii trebuie să

aplice un sistem de retribuire care să atragă, să motiveze și să păstreze forța de

vânzare.Reprezentanții comerciali și-ar dori regularitatea veniturilor, recompense suplimentare

pentru performanțele deosebite și o plată cinstită pentru experiență și vechime neîntreruptă în

cadrul aceleiași firme.

12

Atunci când este vorba despre retribuirea sa, vânzătorul pune următoarele condiții:

-un venit fix care să-i asigure un trai decent;

-recompensă pentru orice rezultat deosebit;

-decontarea cheltuielilor necesare în desfășurarea muncii sale;

-un sistem de plată în funcție de competența profesională;

-un sistem de plată pe înțelesul vânzătorului.

Fiecare vânzător are o anumită percepție asupra modului în care este plătit.Vânzătorul

pune pe prim plan venitl său o creștere a acestuia îl va mobiliza și mai puternic în activitatea

sa.Vânzătorul care pune accent pe libertatea sa de mișcare va cere dotarea sa cu un

autoturism.Cel satisfăcut de venitul său își va doza efortul strict pentru atingerea venitului

respectiv.

În planificarea unui sitem de recompense, întreprinderea trebuie să ia două decizii

principale: cea referitoare la nivelul mediu al venitului ce se va acorda vânzătorilor și cea în

legătură cu metoa de retribuire.

Principalele metode de retribuire a vânzătorilor sunt salariul fix, comisionul și salariu

plus comision.

Pentru atenuarea dezavantajelor cele două metode firmele apelează la sisteme mixte de

retribuire, care cuprind: salariul ca parte fixă atât venituri regulate, cât și recompense pentru

eforturile deosebite.

Alte forme de retribuire a vânzătorilor sunte decontarea cheltuielilor prilejuite de vizitele

de vânzare și acordarea unor avantaje suplimentare, precum: folosirea automobilului firmei și în

interes personal , utilizarea acasă a calculatorului, primirea unor sume de bani pentru protocol,

folosirea telefonului de serviciu pentru convorbiri interurbane și multe altele.

Primele pot fi plătite împreună cu comisionul, fie ca un stimulent de grup, ca o răsplată

pentru eforturi susținute, fie pentru atingerea unui obiectiv predeterminat, fie în cazul în care o

evaluare pur cantitativă n-ar reflecta adecvat performanțele.

O metodă de motivare a vânzătorilor vine din partea firmei care sponsorizează concursuri

de vânzări, pentru a-și stimula forța de vânzare să facă eforturi speciale,eforturi mai mari decât

cele care ar fi de așteptat în mod normal.

Vânzătorii cei mai performanți sunt mediatizați în cadrul companiei, cu prilejul

sărbătorilor firmei.

13

Un alt cadou motivațional este cel al ședințelor de analiză a vânzătorilor, când se oferă

reprezentanților comerciali, ocazia stabilirii unor relații interumane, ce reprezintă pentru aceștia

o șansă de a se întâlni și de a discuta cu conducerea firmei, precum și o șansă de a se identifica

cu un grup mai mare.

Cercetătorii au trecut la măsurarea importanței diverselor recompense posibile.S-a

constatat că recompensa cu cea mai mare valoare a fost salariul, urmat de promovare,

dezvoltare în plan personal și sentmentul de împlinire profesională. Recompensele cărora li s-a

atribuit cea mai mică valoare au fost simpatia și respectul, sentimetul de securitate și

recunoașterea meritelor.

Această metodă nu oferă un calcul corect atunci când clienții diferă semnificativ în ceea

ce privește numărul de contracte, precum și atunci când agenții diferă în ceea ce privește numărul

de contracte pe care le pot efectua. Unii agenți trebuie să străbată distanțe mai mari și s-ar putea

să nu fie în stare să realizeze același număr de contacte ca cei ce se deplasează mai puțin.

Metoda productivității marginale3 - sugerează că numărul agenților trebuie mărit atâta

timp cât creșterea profitului obțint din vânzările suplimentare este mai mare decât creșterea

costurilor de vânzare. Pentru a aplica această metodă este necesară estimarea cu acuratețe a

vânzăilor și a costurilor asociate lor. Acest lucru este posibil doar în teorie, nu și în practică.

Metoda ABC – se bazează pe anumite sarcini de muncă și parcurge cinci etape:

a. Gruparea clienților pe categorii de mărime corespunzătoare cumparaturloe nuale

( vânzări efective sau estimate);

b. Determinarea frecvenței dorite a vizitelor pentru fiecae categorie ( numărul de

vizite/client/an);

c. Calcularea sarcinii globale de muncă exprimată în numărul vizitelor necesare a fi

realizate într-un an prin inmulțirea numărului de clienți din fiecare categorie cu

frecvența corespunzătoare a vizitelor;

d. Stabilirea numărului mediu al vizitelor pe care un reprzentant le poate efectua într-un

an, prin înmulțirea numărului posibil al vizitelor zilnice cu numărul zilelor din an în care

vânzătorii pot efectua vizite;

e. Calcularea numărului de reprezentanți, prin impărțirea număruli total al vizitelor la

numărul vizitelor anuale, care pot fi realizate de un reprezentant.

3 Michael J. Thomas “Manual de marketing”, Ed. Codecs, București 1998

14

X ¿∑i=1

n b i∗c

ai∗d

Unde: X – mărimea optimăa forței de vânzare;

n – numărul categoriilor de clienți;

b i – frecvența vizitelor dorite a fi realizate la clienții din categoria “i” (pe an);

c i – numărul de clienți din categoria “i”;

a i – numărul vizitelor posibil de realizat la clienții din categoria “i”;

d – numărul zilelor din an disponibile pentru vizite.

1.3. Managementul forței de vânzare

1.3.1. Recrutarea și selectarea reprzentanților comerciali

Recrutarea reprezentanților comerciali are ca scop selectarea celor mai potrivite personae cu o anumită pregătire, anumite calități personale, dispuși la o muncă de lungădurată și sub presiune, care poate imulsiona activitatea generală a firmei4.

Scopul recrutării este de a crea un grup consistent de solicitanți calificați dinrea care sp se fac selecția.

Selecția5 reprezintă ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele care întrunesc calitățile, cunoștințele, deprinderile și aptitudinile necesare realizării obiectivelor, sarcinilor și respinsabilităților circumscrise anumitor posture.

Înainte ca recrutarea să înceapă, trebuie concepută fișa postului, în care se descriu specificul muncii, calificarea necesară, reultatele așteptate de la cel care ocupă postul și nivelul salariului afferent, elemente care diferă de la o poziție la alta. Recrutarea și selectarea reprezentanților comerciali este un process dificil, costisitor și de mare responsabilitate. Profilul și imaginea întreprinderii este interesată în angajarea unor vânzători cât mai performanți. Angjarea unui vânzător inefficient provoacă mari pierderi firmei.

Vânzătorii eficienți au patru însușiri iportante:

- Sunt mai mult convingători decât critici;- Sunt mai degrabăintuitivi dcât analitici;- Au multă energie;- Au motivații mai puternice ca urmare a dorinței de prestigiu

Procesul recrutării și selectării vânzătorilor poate fi descries în trei secvențe:

42 D. Lazăr – “Politici de marketing”, Ed. “Dimitrie Cantemir”, Tg. Mureș, 20015 O. Nicolescu și I. Verbunescu “Management”, Editura Economocă 1999 pag 456

15

- Stabilirea tipurilor de agenți de care întreprinderea are nevoie în ăntocmirea fișelor de post;

- Definirea profilului unui bun vânzător;- Alegerea procedurilor de recrutare și selecție.

1.3.2. Instruirea reprezentanților comerciali

Instruirea reprezentanților comerciali6 reprezinta ansamblul proceselor prin care aceștia își însușesc într-un cadru organizat, cunoștițiele, aptitudinile, deprinderile și comportamentele trebuitoare exercitării activității de vânzare.

Firmele serioase nu își trimit noi recruți pe teren, ci îi supun unui program de pregătire. Instruirea se face și celor care au deja o vechime, pentru a-i ține la curent cu noile instrumente și tehnici de vânzare.

Indiferent de gradul instruțtiei lor în momentul angajării, vânzătorii trebuie pregătiți și formați pentru postul pe care îl vor ocupa. Un agent nepregătit va avea vânzări mici, va strica imaginea firmei, împiedicându-i și pe cei pregătiți să vândă. Instruirea vânzătorilor este din ce în ce mai costisitoare pentru organizație, atât în timp, cât și în bani. Programele de instruire implică mari cheltuieli cu instructorii, cu materialele și cu spatiile de învățământ, retribuirea unei persoane care încă nu vinde nimic și pierderea unor ocazii favorabile legate de faptul că proaspătul angajat nu este încă pe teren. În zilele noastre, reprezentanții comerciali nou angajati participă la cursuri de instruire care pot dura între câteva săptămâni și câeva luni. Mărimea perioadei de instruire variază în funcție de complexitatea sarcinilor de vânzare și de genul de personă recrutată în cadrul organizației de vânzare.Care este continutul instruirii reprezentantilor comerciali?

Obiectivul programelor de instruire a vânzătorilor este acela de a eficientiza activitatea acestora din perspectiva obiectivelor de marketing.

Conținutul pregătirii diferă de la o întreprindere la alta, vanzătorul trebuind să aibă cunoștințe solide despre:

- întreprinderea pentru care lucrează;- produsele întreprinderii;- întreprinderile concurente și produsele lor;- modul de utilizare a materialelor de marketing al vânzărilor;- modul de organizare eficientă a muncii individuale;- negocierea în afaceri;- marketingul de relatii;

Metode de instruire a reprezentantilor comerciali

6 M. J. Baker “Marketing”, Societatea de știință și tehnică S.A, București 1997

16

Principiile și metodele instruirii vânzătorilor diferă de la o întreprindere la alta. Instruirea înseamnă însușirea de cunoștințe și învățarea aplicării cunoștințelor pe teren. Exista doua metode de pregătire:

- pregătirea teoretică (învațarea);- pregatirea practică pe teren (antrenarea).Pregatirea teoretică se face prin cursuri de instruire inițială pentru noii vânzători sau de

reciclare pentru vânzătorii deja calificați. Aceasta formă de instruire se bazează pe principiile clasice ale învățării și se poate desfășura în întreprindere sau în instituții speciale. În programa de instruire se pune accent pe cunoașterea întreprinderii, a produselor ei și tehnicilor de vânzare.

Antrenarea este instruirea la locul de muncă, sub îndrumarea unui instructor, superviser.O metodă folosită pentru pregatirea agenților este ședința de vânzări, care pune un accent

puternic pe cei "3R": repetition, reifarcement, recognition (repetiție, consolidare, recunoaștere).Una dintre cele mai moderne metode de instruire este metoda de studiu individual pe care

o utilizeaza firma IBM și care se numește Fereastra Informațională (Info-Window). Fereastra Informațională se realizează prin combinarea unui calculator personal cu un videodisc laser. Cursantul poate exersa efectuarea vizitelor comerciale cu ajutorul unui actor, care apace pe ecran, interpretând un manager dintr-o anumită industrie. Actorul răspunde diferit, în funcție de ce spune cursantul. În timpul acestei sesiuni interactive, cursantul este filmat și înregistrat cn un videocasetofon cuplat la Fereastra Informațională7.

1.3.3. Motivarea reprezentanților comerciali

Motivarea8 constă în corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor reprezentanților comerciali cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților atribuiteîin cadrul organizației.

Tipul sau forma de motivare desemnează ansamblul de motivații, delimitate în funcție de anumite criterii care se bazează., conștient sau inconștient, pe anumite ipoteze privind condiționarea motivațională a performanțelor. De regulă, tipurile sau formele de motivare sunt perechi, pentru a pune în evidență deosebirile de abordare.

Principalele tipuri de motivar92 sunt:- motivarea pozitivă și negativă;- motivarea economică și moral-spirituală;- motivarea intrinsecă și extrinsecă;- motivarea cognitiăe și afectivă.

A. Motivarea pozitivă și negativă: delimitarea motivării pozitive și negative are la bază criteriul influenței motivațiilor asupra mărimi satisfacțiilor personalului.

7 P. Kotler “Managementul marketingului”, Ed. Teora, București 1999, pag 8878 O. Nicolescu și I. Verbunescu “Management”, Editura Economocă 1999 pag 4719 O. Nicolescu și I. Verbunescu “Management”, Editura Economocă 1999 pag 487

17

Motivarea pozitivă are în vedere creșterea eforturilor și contribuției reprezentanților comerciali la realizarea obiectivelor firmei în condițiile în care nivelul obictivelor și sarcinilor de realizat este accesibil majorității salariaților, iar motivațiile asigură creșterea veniturilor salariațiilor, a moralului și statutului lor corespunzător așteptarilor.

Motivarea pozitivă contribuie la instaurarea unui moral ridicat și la dezvoltarea individuală, la conturarea unui climat organizațional propice muncii și performantelor ridicate în organizație.

Motivarea negativă vizează sporirea eforturilor și contribuției personalului la îndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuării satisfacțiilor în procesul muncii sau a amenințării cu reducerea lor, dacă sarcinile și obiectivele de realizat nu sunt realizate, iar motivațiile folosite generează scăderi de venituri.

Motivarea negativă prin generarea de frecvente insatisfacții contribuie la inhibarea personalului și instaurarea unui climat organizațional tensionat, defavorizant obținerii de rezultate performante.

B. Motivarea economică și moral-spirituală: aceste două tipuri de motivare sunt partajate în funcție de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea personalului.

Motivarea economică reprezintă motivarea realizata prin mijloacete clasice, ce vizează satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de ordin economic ale salariaților. Principalele motivații utilizate sunt: salariile, primele, participarile la profit, gratificațiile, penalizarile la salarii, amenzi pentru săvârșirea de abateri.

Motivarea moral-spirituală are în vedere satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de natură moral-spirituală, ce vizează în primul rând sistemul lor de valori, atitudinile și comportamentele salariaților

C. Motivarea intrinsecă și extrinsecă: la baza delimitării acestor două categori de motivare se află natura relațiilor motivaționale care se produc și amplasamentul sursei care generează efectul motivațional.

Motivarea intrinsecă constă în determinarea salariatului să se implice, să depună efort și să obțină rezultate în cadrul firmei întrucat din aceste procese el obține satisfacții ce tin de eul, de personalitatea sa.

Motivarea extrinsecă constă în determinarea salariatului să se implice, să depună efort să obțină rezultate în firmă pentru că acestea vor genera din partea organizației anumite reacții formale și informale, economice si moral-spirituale care îi vor produce satisfacții.

D. Motivarea cognitivă și afectivă: în funcție de componența personalității umane avută în vedere cu prioritate delimităm aceste două categorii de motivare-cognitivă și afectivă. Motivarea cognitivă are în vedere dimensiunea intelectuală a salariatului, axandu-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaște, a învăța, a opera și "controla" mediul în care își desfășoară activitatea.

Motivarea afectivă vizează dimensiunea afectivă, strict umană a salariatului concentrându-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental în cadrul firmei. Motivarea afectivă are în vedere ca salariatul să se simta bine la locul de muncă și în cadrul firmei, să fie

18

apreciat și simpatizat de colegi, șefi și subordonați, să se manifeste față de el simpatie și considerație, să se bucure de prestigiu.

Cu cât este mai mare motivatia reprezentantului comercial, cu atât este mai mare și efortul lui; efortul mai mare va duce la performanțe mai mari; performanțele mai mari vor duce la recompense mai mari; recompensele mai mari vor duce la o mai mare satisfacție; iar o satisfacție mai mare va duce la creșterea motivației.

1.3.4. Controlul și evaluarea activității reprezentanților comerciali

Scopul controlului și evaluării reprezentanților comerciali este verificarea dacă

obiectivele asumate acestora au fost atinse, iar dacă nu, să se încerce explicarea motivelor

nerealizării lor.Evaluarea ameliorează cunoașterea pieței și a concurenței de către întreprindere și

eficacitatea reprezentanților comerciali prin luarea la cunoștnță a punctelor slabe.

A. Controlul activității forței de vânzare

Rolul controlului este acela de a asigura echilibrul între obiectivele de vânzări ale

întreprinderii și ale vânzătorilor și de a ândruma și de a motiva forța de vânzare.Controlul

reprezentanților comerciali se face de către manageri.

Controlul poate fi general, vizându-se întreaga activitate a vânzătorilor, sau parțial,

referindu-se la anumite aspecte ale muncii vânzătorilor.Pentru controlul general se recomandă o

periodicitate de un an, iar controalele parțiale ar trebui făcute ori de câte ori apar variații

sensibile de performanță.

Controlul poate urmări următoarele aspecte: controlul vizitelor, controlul utilizării

timpului de muncă, controlul realizării normelor de vânzare, controlul locurilor de vânzare,

controlul cheltuielilor de vânzare, controlul reducerilor de preț, controlul salariului agentului.

Înainte de controlul propriu- zis, managerul de vânzări trebuie să se informeze în legătură

cu: fișa postului, standardele de performanță prestabilite, graficul anual al vânzărilor, hărțile

sectoarelor geografice repartizate vânzătorilor, evoluția rezultatelor obținute de către vânzători.

Controlul prin informații este cea mai eficientă formă de supraveghere și îndrumare a

vânzătorilor.Culegând regulat astfel de informații, managerul de vânzări va avea semnale de

avertisment pe care le va investiga în procesul de control. Astfel de semnale pot fi: declinul

nivelului absolut al vânzărilor și durata lui; scăderea medie a vânzărilor pe produs și pe zonă;

probleme de vânzare a unui produs; scăderea numărului de comenzi; tendința de anulare a unor

comenzi; reducerea numărului clienților.

19

Controlul se finalizează prin măsuri corective adecvate asupra cărora managerul cade de

acord cu vânzătorul sau echipa controlată, în scopul creșterii performanței reprezentanților

comerciali.

B. Evaluarea activității reprezentanților comerciali

Evaluarea este o giagnoză a rezultatelor activității de vânzare, ea este conexiunea

inversă(feed-back) dinspre reprezentanții comerciali spre conducere.

Scopul evaluării este verificarea dacă obiectivele asumate reprezentanților comerciali au

fost atinse, iar dacă nu, să se iîncerce explicarea motivelor nerealizărilor.

Evaluarea se face cu ajutorul unui control periodic efectuat la fiecare nivel ierarhic al

forței de vânzare (director de vânzări, inspector de vânzări, vânzător).Evaluarea presupune

informații foarte precise de la vânzători. Principalele surse de informații sunt planul de activitate

și darea de seamă, la care se adaugă observațiile personale, reclamațiile și anchetele asupra

clienților.

Planul e activitate este un document pe care vânzătorul trebuie să-l prezinte lunar sau

săptămânal și care descrie vizitele pe care acesta urmează să le facă și activitățile planificate

pentru a le realiza.

Darea de seamă este un raport asupra vizitelor realizate în săptămâna sau luna trecută, în

care reprezentantul comercial descrie afacerile încheiate sau ratate precum și costurile lor.

Principalii indicatori referitori la performațele vânzătorilor sunt:

-numărul mediu de vizite pe zi;

-durata medie a unei vizite pe client;

-profitul mediu pe vizită pentru fiecare client;

-costul mediu pe vizită;

-numărul noilor clienți atrași pe săptămână sau lună;

-comenzi lansate la 100 de vizite;

-număul clienților pierduți pe săptămână sau lună;

-comenzi lansate la 100 de vizite;

-costul vânzărilor, ca procentaj din volumul total al vânzărilor într-o anumită perioadă.

Pe baza acestor indicatori, fiecare vânzător poate fi evaluat cantitativ sau calitativ.

a. Evaluarea cantitativă

Evaluarea cantitativă se poate face în două moduri:

20

-prin compararea performanțelor diverșilor agenți. Aceasta este relevantănumai daca aganții au

condiții comparabile de muncă.

-prin compararea rezultatelor curente cu cele trecute ale reprezentantului comercial.

b. Evaluarea calitativă

Evaluarea calitativă se poate referi la diverse aspecte, cum a fi: pregătirea profesională a

vânzătorului, conoștințele sale despre firmă, produsele ei și concurenții, personalitatea

vânzătorului, gradul mptivării sale, nivelul integrării sale în echipă, opiniile clienților despre

vânzător.

Gradul de satisfacție a clienților în raporturile or cu vânztorul tinde să devină un indicator

esențial al evaluării reprezentanților comerciali.Opiniile clienților pot fi obținute și măsurate pe

baza unor anchete sau chestionare, prin poștă sau la telefon.

2. Prezentarea campaniei Metro Cash & Carry România

21

2.1. Scurt istoric al societății

Anul 1964 reprezintă anul fondării companiei METRO Cash&Carry de către Otto

Beisheim la MuhlheimRuhr în apropierea orașului Dusseldorf, Germania.Primul magazin a

funcționat pe sistemul cash&carry, un nou mod de vânzare prin care comercianții se puteau

aproviziona cu marfa plătind cash.Perioada de creștere economică, specifică anilor 60 a asigurat

succesul acestui nou tip de vânzare. Principalul obiectiv al firmei era satisfacerea nevoilor

clienților prin promovarea de produse superioare calitativ la un preț accesibil.Disponibilitatea

produselor în timp util cât și autoservirea sunt alte caracteristici de bază ale sistemului, oferindu-

le clienților posibilitatea cumpărării ofertei și alegerea personală. Datorită situației economice

favorabile din Germania, noul sistem proaspăt implementat s-a dezvoltat, iar strategia firmei s-a

orientat spre piața externă. În anul 1971 Metro pătrunde pe piețele din vest cupotențial finaciar

Austria, Danemarca și Franța.

Anul următor, Metro pătrunde și pe piața italianădeși aceasta era mai conservatoare și

reticentă față de celelalte.Firmele și clienții au acceptat până la urmă noul sistem, conștientizând

importanța și facilitățile sistemului cash&carry. Acest sistem a fost ușor acceptat de majoritatea

piețelor deoarece avea un efect stimulator asupra activității comercianților.

Explozia prețurilor materiilor prime din perioada următoare a schimbat strategia

firmei.Aceasta s-a orientat spre dezvolatarea locală a filialelor și a renunțat la extinderea pe alte

piețe. Nesiguranța și instabilitatea economică a contunuat până la începutul anilor 90, moment î n

care firma a avut ocazia să intre pe piața estică, una cu un real potențial . Atât piețele din țarile cu

economie de tranziție cât și cele din țările ce candidau la integrarea în Uniunea Europeană au

constituit obiective importante pentru firmă. Turcia și Ungariaau reprezentat următoarele două

țări vizate de firmă în drumul cuceririi piețelor estice, primele cu economii marcate de tranziție,

dar cu un real potențial și cu o flexibilitate la noutățile vestice.

Anul 1996 a însemant pătrunderea magazinelor de tip cash&carry pe piețele din România

și China, deși cele două piețe erau caracterizate de instabilitate și imprevizibilitate economică.

Acastă decizie s-a dovedit a fi inspirată, piața românească reușind să se adapteze foarte ușor

noului sistem.În aceeași perioadă s-a produs fuziunea companiilor de retail Aso Deutsche

Kaufhaus AG, Kaufhof Holding AG, Deutsche SB-Kauf AG, cu METRO Cash&Carry.În urma

acestei fuziuni a fost înființat concernul Metro Group.În același an, acțiunile companiei au fost

22

cotate la piața bursieră cu o capitalizare de 12,07 milioane mărci germane, aflându-se printre cele

mai mare companii evaluate pe piața bursieră din Germania.

Simultan, în Belgia, Portugalia, Spania, Cehia, Grecia, Marea Britanie și Poloniase

desfășura un tip asemănător de comerț cash&carry, unitățile comerciale fiind sub denumirea

Makro.Firma de origine olandeză își desfășura activitatea din anul 1968, ia comerțul practicat

avea la bază caracteristicile sestemului Metro, cu deosebirea că vânzările erau de dimensiuni

mai mari, iar prețurile negociabile se axau pe principiul licitației.

În anul 1997 activitățile Maro Cash&Carry au fost integrate Metro Group încât

cash&carry însemna atât Metro cât și Makro, având o conducere comună în întreaga lume.Noua

configurație cuprinde patru specializări: Cash&Carry, Food, Nonfood și Magazine universale,

fiecare dintre ele având o specializare distinctă și un lanț de magazine specifice.

Importanța fiecărei divizii ăn parte, cât și sistemul de decizii adaptat mediului în care activează,

conduc la o organizare eficientă a întregului concern.

Politica de service est e asigurată prin existența a patru mari companii ce se ocupă de

gestiunea stocurilor, sitemul logistic, sistemul financiar și sistemul informațional.Utilizând acest

tip de împărțire a serviciilor pe divizii distincte, concernul dezvoltă conceptul de sinergie ce

conduce la activități mai eficiente.

Divizia MGB METRO Group Buying GmbH se ocupă cu gestiunea și rotația tocurilor.

Acasta asigură cu produse alimentare și nealimentae întreaga rețea, având în subordine divizia

Gemex Import. Această subdivizie se ocupă cu controlul importurilor în zona etică a Europei,

Rusia și sud-estul Asiei.

MGL METRO Group Logistics asigură sistemul logistic de transport și distribuție.

Acastă divizie a dezvoltat o politică regională ce constă în cooperarea cu firme locale, dar și prin

promovarea propriului sistem de transport materializat în tipul platformă.

MIAG METRO International Clearing se ocupă de partea financiară a activității.Aceasta

se ocupă în permannență de certificarea soldurilor conturilor clienților, dar și de plata furnizorilor

și producătorilor prin colaboararea cu sistemele bancare locale.

MGI METRO Group Information Tehnology, divizia ce se ocupă de sistemul

informațional, constă în monitorizarea tuturor activităților( logistică, transport, control și resurse

umane) cu ajutorul programelor software.

23

Dezvoltarea pe piața asiatică a constituit un proiect la fel de amplu pentru corporație, ca

și cel al pieței europene. Prezentând un puternic potențial al forței de muncă, China a constribuit

cu importante procentela profitul organizației. Sporirea numărului de filiale în această zonă

denotă faptul că activitățile comerțului cash&carry au avut un impact pozitiv asupra

consumatorilor, dar și faptul că piața asiatică se adaptează la stilul promovat de concernul

german METRO AG.

Extinderea pe piața estică a Europei a continuat prin descoperirea unor noi piețe

petențiale: Bulgaria, Slovacia, Croația și Rusia. Deși au un număr relativ redus de filiale, aceste

țări prezintă, în viitor, un potențial important pentru concern. O locație surpriză în anul 2002 a

fost reprezentată de Vietnam, zona cu un climat economic destul de incert. Deciziile de

pătrundere pe această piață reprezintă un pas cu un grad ridicat de risc.

O etapă importantă în expansiunea estică a concernului este reprezentată de pătrunderea

în anul 1996 pe piața României, piața ce prezenta un mediu incerct, specific tranziției la

economia de piață. Succesul acestui tip de comerț promovat s-a regăsit, la început, prin lipsa unei

concurențe la nivel de ramură, dar și prin noutatea sistemului. În anul 2001 apare pe piața

românească principalul și singurul concurent pe segmentul cash&carry și anume Selgros. Selgros

face parte din concernul Fegro - Selgros Gesellschaft für Großhandel mbH & Co din Germania.

Concernul a fost înființat în 1989 prin fuziunea grupurilor comerciale Fegro și Selgros.

Acționarii companiei Fegro – Selgros sunt în proporții de câte 50% grupurile:

REWE Group, cunoscut în Europa prin mărcile Billa, Penny Market, XXL- Mega

Discount.

OTTO Group, cel mai mare comerciant mondial prin corespondență.

REWE Group, al treilea mare jucător din comerțul alimentar din Europa, a înregistrat în

România cel mai mare ritm de creștere a afacerilor, din cele 13 țări în care operează. Piața

românească a adus grupului german, în 2006, aproape un sfert din vânzările realizate în Europa

de Est, regiune unde operează, în total, aproximativ 700 de magazine, în 8 țări.

Politica de diversificare internă și externă permanentă ia conferit concernului Metro

Group, la sfârșitul anului 2002, o poziție de lider pe piața autohtonă, dar si de pretendent

important la titlul de leader mondial în concernul cu amănuntul și ridicata. Strategia inițială a

firmei, prin care se adresa țărilor puternic dezvoltate și cu potențial financiar, se reformulează și

24

se îndreaptă spre zonele mai puțin privilegiate, încercând în permanență să-i confere calității, atât

de căutată în prezent, un mod cât mai accesibil.

Real divizia de hypermarketuri din cadrul Grupului Metro, reprezintă conceptul de succes

al hypermarketului cu autoservire într-un spațiu mare de vânzare cu amănuntul și program non-

stop. În anul 2006 își face apariția și pe piața din țara noastă iar în 2010 ajunge la un număr

impresionant de 24 de magazine.

Grupul Metro, cel mai mare jucător din comerțul local, a avut anul trecut o cotă de

aproape 10% din piață, deși vânzările au fost în 2009 în scădere cu 13%. Vânzările din cele 48 de

magazine Metro (dintre care 24 Real) sunt estimate la 2 miliarde de euro, conform Ziarul

Financiar.

Anul trecut, Real a ajuns să aibă un număr de hypermarketuri la fel de mare cu Metro

Cash&Carry și este așteptat ca cele două rețele să aibă venituri aproximativ egale.

Real a raportat vânzări în creștere cu 5% în euro, care potrivit standardelor de raportare

IAS, folosite de Metro, reprezintă un rulaj de 671 mil. euro, dar potrivit standardelor de

contabilitate românești cifra de afaceri ar fi de peste 750 mil. euro.

Sortimentarea vastă a tuturor magazinelor din rețeaua METRO Cash & Carry România a

fost îmbunătățită, pentru a se adapta continuu cerințelor partenerilor săi. Astfel, în comparație cu

alte unități METRO Cash & Carry, au fost mărite semnificativ zonele destinate raioanelor de

pește, legume-fructe, precum și toate raioanele de produse alimentare uscate( conserve, dulciuri,

tutun, vinuri și spirtoase etc.) , iar raioanele de birotică, electrice electrocasnice și menaj au fost

rearanjate.

“Fiecare magazin METRO Cash & Carry aduce numeroase avantaje pieței locale, fiind

chiar mai important pentru micii întreprinzători; METRO Cash & Carry România încurajează

furnizorii locali, ca parte importantă a achizițiilor centrelor de distribuție din întreaga țară. De

asemenea, tot ca un plus pentru partenerii noștrii, am inițiat programe de training dedicate

specialiștilor din domeniul Horeca și revânzătorilor. Astfel, îi consiliem în sporirea gradului de

competitivitate pe piață, în dezvoltarea și îmbunătățirea afacerilor proprii”, a adăugat Edwin

Deurloo, Director Operațional METRO Cash & Carry România.

În data de 06.05.2010 METRO Cash & Carry, liderul internațional al comerțului cu

ridicata, a deschis al 5-lea centru de distribuție cash & carry din București, al 25-lea de pe piața

românească, în zona de est a Capitalei și anume pe bulevardul Theodor Pallady, la ieșirea spre

25

Autostrada Soarelui. Întins pe o suprafață totală de 13.000 mp, acest nou magazin va furniza

partenerilor săi profesioniști aceleași servicii de înaltă calitate, special adaptate nevoilor fiecărei

afaceri, fie că e vorba de întreprinzători din domeniul HORECA, revânzători sau companii care

activează în orice alt sector. Prin alocarea sumei de 20 milioane de euro pentru deschiderea unui

nou magazin, investiția totală a METRO Cash & Carry în România se ridică la aproximativ 500

milioane de euro.

“Poziția de lider pe piața de comerț din România a METRO Cash & Carry se

consolidează, iată, și prin extinderea în zona estică a Capitalei, în mare măsura neglijată pe

nedrept până acum de marii jucători din comerț. Deschiderea noului centru de distribuție

reprezintă evidența faptului că Bucureștiu este o piață în continuă dezvoltare, care își menține

încă un potențial de creștere remarcabil. Totodată, noua investiție METRO Cash & Carry

reprezintă semnalul nostru de încredere deplină în parteneriatul pe care îl avem cu furnizorii

noștri locali și clienții noștri profesioniști, în vederea susținerii creșterii viitoare a economiei

României”, a declarant Dusan Wilms, Director General METRO Cash & Carry România.

2.2. Mediul de marketing al firmei și analiza acestuia

Mediul de marketing cuprinde ansamblul de factori și forțe care scapă controlului

imediat al firmei și care influențează menținerea și dezvoltarea relației sale cu clienții profitabili.

Specialiștii în marketing analizează și evaluează factorii și forțele din mediul de

marketing precum și impactul acestora asupra activității firmei. În ajutorul lor vin multe

instrumente și tehnici profesioniste.

Se disting două grupe de comportamente ale mediului de marketing ale firmei:

micromediul și macromediul firmei.

2.2.1. Micromediul de marketing al firmei

“Micromediul marketingului cuprinde acei factori interni și forțe externe care

influențează în mod direct activitatea firmei și asupra cărora se poate exercita un anume control.

El este alcătuit din mediul intern al firmei și micromediul extern al acesteia. Componenta

mediului intern este firma însăși și natura acesteia". Componentele micromediului sunt: clienții,

furnizorii, concurenții și colaboratorii.

26

A. Clienții

Clientul nu trebuie considerat ultima verigă a lanțului circulațiilor mărfurilor. Metro este

un format destinat profesionaliștilor, rezervat operatorilor comerciali, agenților economici, celor

care au, la rândul lor, o afacere. Accesul în magazin se face pe baza Legitimației de Client

Metro. Aceasta se eliberează numai pentru persoanele juridice, asociații, fundații și persoane

fizice autorizate.

Clienții Metro au o serie de avantaje, cum ar fi faptul că în oricare magazin din România

se găsește un mediu eficient și rapid pentru efectuarea cumpărăturilor la cele mai bune prețuri, un

sortiment variat, o paletă larga de produse.

Deviza Metro adresată clienților este “Totul sub același acoperiș.”

B. Furnizorii

Furnizorii sunt acele firme care livrează necesarul de materii prime, materiale, energie,

echipament tehnologic, forță de muncă, resurse financiare și informații de către anumiți

producători și prestatori de servicii.

METRO Cash & Carry își distribuie rapid produsele către mai mult de 880.000 de clienți

înregistrați și oferă posibilitatea promovării de articole prin propriile companii publicitare. Metro

își dorește ca produsele comercializate să provină în proporție mai mare de 90% de la

producătorii și distribuitorii autohtoni. Echipele de cumpărări ( food și nonfood) ajută și sfătuiesc

furnizorii sa livreze produsele conform standardelor de igienă, calitate și ambalare, precum și

dimensionarea ambalajelor și cererea de noi produse pe piață .

METRO Cash & Carry susține dezvoltarea furnizorilor locali prin oferirea unor capacități

și export.

Câteva exemple din multitudinea de furnizori Metro ar fi: Negro, SeaBell, Whiteland,

Friesland, Danone, Aldis, Caroli, Campofrio, Kravys, Transavia, Agricola Bacău, Delaco, Titan,

Napolact, Cris-tim, P&G, Unilever, Johnson&Johnson, Henkel, Sony, Panasonic, Philips etc.

Pe lângă produsele de la furnizori, Metro comercializează și produse sub brand propriu.

Cele mai importante mărci ale Metro sunt:

ARO este gama de produse basic cu preț avantajos pentru revânzători. În gama ARO puteți

găsi și o gamă dedicată clienților HORECA, de asemenea la prețuri foarte avantajoase.

27

Fine Food se adresează revânzătorilor care doresc să le ofere clienților lor produse de

calitate superioară, la prețuri competitive.

Gama RIOBA este una special concepută pentru a acoperi atât necesitățile barurilor, pub-

urilor și cafenelelor, precum și pe cele ale birourilor.

HORECA Select este un sortiment de calitate superioară, conceput special pentru

exigențele profesioniștilor din domeniul HoReCa.

METRO Quality este gama de produse profesională pentru curățenie.

H-LINE este o soluție profesională pentru hoteluri și pensiuni, cu produse atât pentru

restaurant, cât și pentru cameră și baie.

C. Concurenții

Competitivitatea este capacitatea unei firme de a produce bunuri și servicii care pot

concura cu succes pe piață. O firmă trebuie să-și mulțumească clienții într-un mod mai atractiv

decât concurenții săi. Concurenții sunt acele firme ce produc bunuri și servicii similare cu cele

ale firmei analizate sau care oferă alternative de satisfacere a unei nevoi.

Principalul și singurul concurent pe segmentul Cash & Carry este Selgros, apărut pe piața

românească în 2001. Selgros face parte din concernul Fegro – Selgros Gesellschaft für

Großhandel mbH & Co din Germania. În România, rețeaua Selgros este alcătuită din 18 puncte

de lucru.

Alți concurenți importanți pentru Metro sunt rețelele de hypermarketuri Carrefour, Cora,

Kaufland, precum și distribuitorii zonali ce oferă și alte avantaje cum ar fi, livrare și plată la

termen.

D. Colaboratori

Organismele publice sunt reprezentate de toți cei care au interes sau influență asupra

modului în care societatea își conduce marketingul. Acestea sunt reprezentate de mediile de

comunicare (televiziune, radio, presă), de mișcarea pentru protecția consumatorului, care are

drept scop identificarea și aducerea la cunoștința consumatorului a unor practici negative dacă

acestea există și autoritățile locale reprezentate prin administrația publică.

Metro Group și Praktiker România au încheiat un parteneriat pentru “Responsabilitate

Socială Internațională”. Initiativa “Responsabilitate Socială Internațională” face parte din

28

strategia programului educațional Metro Education, derulat în țările unde este prezent Metro

Group. În România, acest program există din 2006 și funcționează pe suportul parteneriatului cu

Praktiker România, având sprijinul Ministerului Educației și Cercetării. Metro Education este

conceput ca un program de pregătire vocațională a tinerilor, oferind asistența școlilor

profesionale pentru formarea viitorilo lucrători în magazinele organizate pe formatele moderne

de comerț.

Alte elemente care influențează micromediul de marketing al firmei sunt cele două

platforme, ambientală și multifresh.

Platforma ambientală reprezintă Centrul de Distribuție pentru produsele care nu necesită

control termic. Platforma include un depozit central pentru produsele din import și o platformă

logistică pentru produsele alimentare și ne-alimentare.

Există mai multe avantaje oferite de folosirea platformelor logistice Metro Cash & Carry

cum ar fi: calitatea și disponibilitatea la costuri optime în toate magazinele METRO din

România, asigurarea unui sortiment unitar și diversificat în întreaga rețea de magazine METRO,

produsele sunt preluate și distribuite direct de la producători, distribuție în 24 h de la recepția

mărfurilor în platforme.

Platforma multifresh reprezintă centrul de distribuție ce include o platformă logistică cu

trei zone diferite de temperatură pentru fructe și legume, produse refrigerate, produse congelate.

În plus, pentru platforma Multifresh garantăm menținerea produselor la temperatura optimă atât

în depozit cât și pe perioada transportului, asigurând în acest fel prospețimea lor pe intreaga

durată a lanțului de aprovizionare.

2.2.2. Macromediul de marketing al firmei

Macromediul10 reprezintă ansamblul de variabile, factori și forțe, necontrolabile de către

firmă și care împreună constituie climatul general în care își desfășoară activitatea firma. Factorii

din cadrul macromediului formează mediile: economic, tehnologic, socio-cultural, legislativ.

A. Mediul economic

Mediul economic al firmei este alcătuit din totalitatea factorilor din economie care pot

influența capacitatea întreprinderii de a face față mediului concurențial din domeniul său de

10 D. Lazăr – „Marketing General”, vol. I, Ed. Dimitrie Cantemir, Tg. Mureș, 2000, pag. 46

29

activitate. Mediul economic influențează și posibilitatea consumatorilor de a achiziționa diferite

bunuri și servicii.

Cei mai importanți factori economici pe care operatorii de marketing trebuie să-i

urmărească atent pentru a putea lua decizii corecte la timpul potrivit sunt rata inflației, rata

șomajului, nivelul prețurilor, nivelul exporturilor și importurilor de bunuri, veniturile și puterea

de cumpărare. Aceste aspecte legate de situația economică a zonei în care firma Metro

Cash&Carry își desfășoară activitatea, se reflectă, direct sau indirect, și determină volumul și

structura ofertei de mărfuri, nivelul veniturilor, mărimea cererii de mărfuri, mișcarea prețurilor și

nivelul concurenței.

Rata inflației – o rată înaltă înseamnă o economie în dificultate și prin urmare un

potențial de maketing scăzut. De asemenea, când veniturile nominale depășesc rata inflației are

loc o creștere a veniturilor reale și consumatorii își pot procura cantități sporite de bunuri și

servicii. Astfel, o rată a inflației în scădere este un moment prielnic pentru ca firma să acorde o

importanță ridicată produselor alimentare și să reducă prețurile la cele nealimentare pentru a

stimula vânzările. Inflația a coborât la 4,74% în 2009 (de la 6,3% în 2008), dar Banca Națională

a României (BNR) a ratat ținta pentru al treilea an consecutiv. BNR avea pentru finalul lui 2009

o țintă de inflație de 3,5% plus/minus un punct procentual.11

Rata șomajului – Nivelul ridicat al ratei șomajului atrage de la sine o scădere a

compăraturilor. Rata șomajului este un element foarte important pentru macromediul firmei.

Numărul șomerilor din România a ajuns la nivelul de 709.383 în luna decembrie a anului trecut,

nivel neatins în ultimii 6 ani și 8 luni, rata șomajului ajungând astfel la cifra de 7,8%.

Nivelul prețurilor – Indicele prețurilor de consum (IPC) în luna aprilie 2010 față de

martie 2010 este de 100,35%. Indicele prețurilor de consum (IPC) în luna aprilie 2010 față de

aprilie 2009 este 104,28%. Creșterea medie a prețurilor pe total în ultimele 12 luni (mai 2009 –

aprilie 2010) față de precendetele 12 luni (mai 2008 – aprilie 2009) determinată pe baza IPC cât

și cea determinată pe baza indicelui armonizat al prețurilor de consum (IAPC) este de 4,9%.

Veniturile și puterea de cumpărare – datorită veniturilor scăzute, populația nu-și permite

să consume mărci de prestigiu care implică preturi mari. Dar pentru siguranța consumului

populația preferă să „consume” mărci înregistrate, chiar dacă ele sunt mai noi și mai puțin

promovate.

11 http://economie.hotnews.ro

30

B. Mediul tehnologic

Forța care produce în prezent cel mai mare impact asupra vietii oamenilor este

tehnologia, deoarece ritumul dezvoltării economice deprinde de numărul descoperirilor

tehnologice. Progresul tehnologic, apariția noilor tehnologii trebuie privite ca o oportunitate, de

aceea marketerii trebuie să cunoască schimbările ce se produc în mediul tehnologic și modul în

care noile tehnologii pot servi propiilor interese. Mediul tehnologic în care operează firma este

aclătuit din numeroși factori ce concură la realizarea produselor și serviciilor, precum : nivelul

tehnic al utilajelor și echipamentelor, calitatea tehnologiilor, activitatea de cercetare-dezvoltare,

licențe și brevete înregistrate, capacitatea de creație-inovație-invenție. Această componentă a

macromediului implică firma atât ca beneficiar, cât și ca furnizor.

C. Mediul socio-cultural

Mediul socio-cultural este alcătuit din mai multe elemente ce privesc sistemul de valori,

obiceiurile, tradițiile, credințele și normele care guvernează statutul oamenilor în societate.

Impactul mediului cultural asupra activității firmei este destul de important deoarece valorile

culturale fundamentate azi rezistă în timp.

Elementele ce alcătuiesc mediul socio-cultural sunt: religia, naționalitatea, nivelul

educațional, clasa socială, cultura, grupul de apartenență, modul de gestionare al timpului liber,

atitudinea față de agenții economici.

Acest ultim element este la fel de important precum celelalte deoarece, adaptarea și

acceptarea acestui timp de comerț, cash&carry, a fost foarte importantă. În general, consumatorii

și firmele ce fac parte din piața țintă a firmei METROU Cash&Carry s-au adaptat ușor la tipul de

comerț promovat, iar imaginea firmei este percepută într-un mod pozitiv.

D. Mediul legislativ

Mediul legislativ cuprinde ansamblul normelor juridice și actelor normative care

reglementează desfășurarea acțivităților comerciale ale întreprinderilor. Mediul legislativ se

referă la protecția consumatorilor, a societății și a concuenței. Protecția consumatorilor obligă

firmele să asigure un standard calitativ și cantitativ pentru produsele și serviciile ofertie.

Cantitatea trebuie marcată clar și vizibil pe ambalaj. Totodată, produsele trebuie să fie de o

calitate rezonabilă, iar bunurile să fie potrivite pentru destinația de consum a acestora.

31

Sistemul de management al siguranței alimentelor implementat în METROU

Cash&Carry România a fost auditat și certificat de către Organismul de Certificare SGS,

îndeplinind cerințele standardului internațional ISO 22000:2005. Certificatul a fost obținut

pentru o perioadă de trei ani și este valabil pentru toate centrele de distribuție METROU

Cash&Carry din România. Standardul ISO 22000:2005 oferă un cadru de cerințe armonizate la

nivel internațional și presupune respectarea principiilor HACCP referitoare la siguranța

alimentului, asigurând monitorizarea fluxului de produse din momentul recepționării și până

după momentul vânzării și menținerea parametirlor proceselor între limitele admise, astfel încât

orice posibil risc la adresa siguranției alimentelor să fie eliminat sau redus la cel mai scăzut

nivel.

E. Mediul natural

Deteriorarea calității mediului natural este una din problemele majore cu care se

confruntă firmele și consumatorii în prezent. Printre principalele urmări ale degradării calității

mediului natural sunt diminuarea resurselor naturale, criza materiilor prime, creșterea constului

energiei. Se încearcă trecerea la marketingul ecologic. Printre măsurile ecologice propuse se află

introducerea tehnologiiloe nepoluante și lansarea de produse ecologice și alimente naturiste.

32

3. Studiu privind organizarea activității reprezentanților comerciali ȋn

cadrul Metro Cash&Carry

3.1. Responsabilitățile și obiectivele reprezentanților comerciali

Responsabilitățile reprezentanților comerciali,conform fișei postului,sunt următoarele:

- să asigure implementarea și urmărirea strategiei referitoare la clienți;

- să gestioneze portofoliul propriu de clienți ȋn vederea realizării obiectivelor definite de

superiorul ierarhic;

- să crească numărul de clienți cumpărători noi din zona alocată;

- să crească vânzările portofoliului propriu;

- să crească cifra de afaceri medie pe client;

- să crească vânzarile pe anumite raioane ȋn conformitate cu portofoliul și specializarea sa;

- să construiască si să mențină o imagine pozitivă a companiei precum și relații pe termen lung

cu clienții din portofoliu;

- să ȋntrețină o bază de date exacte și corecte privind portofoliul de clienți;

- ȋn cadrul vizitelor la client,să noteze toate solicitările acestuia și să revină cu un răspuns din

partea companiei la următorul contact;

- să informeze superiorul direct și persoanele implicate ȋn legătură cu solicitările,nevoile și

așteptările clienților de care a luat la cunostinta ȋn cursul vizitelor;

- să elaboreze și să valideze ȋmpreună cu superiorul ierarhic răspunsuri/soluții pentru

ȋntâmpinarea solicitărilor;

- să analizeze periodic rezultatele clienților și să ȋntocmească planuri de acțiune ȋn vederea

ȋmbunătățirii situației,dacă acest lucru este necesar;

- să respecte Regulamentul de Ordine Interioară precum si toate procedurile specifice

companiei,cu respectarea legislației ȋn vigoare;

- răspunde de abordarea clientului folosind tehnica de vânzare Metro și de pregătirea calitativă

a vizitei;

- răspunde de utilizarea tuturor instrumentelor și a tuturor soluțiilor furnizate de companie

pentru abordarea clienților;

- răspunde de respectarea procedurilor și utilizarea tuturor formularelor și rapoartelor Metro

ȋn mod corect și ȋn timp util;

33

- are obligația să respecte regulile de procedură internă comunicate,precum și cele referitoare

la protecția muncii si cele de prevenire și stingere a incendiilor;

- să reprezinte interesele companiei "Metro Cash & Carry” ȋn zona ȋn care activează;

- să cunoască și să prezinte oferta de produse ale firmei;

- să cunoască și să prezinte programele de fidelizare ale firmei;

Obiectivele reprezentanților comerciali sunt foarte importante pentru activitatea ulterioară

a acestora și pentru trasarea activităților și a planului de acțiune.

Obiectivele reprezentanților comerciali ai Metro Cash&Carry sunt:

- creșterea nivelurilor indicatori de performanță pentru clienții din portofoliu;

- supravegherea pieței din aria alocată pentru a cunoaște activitatea concurenților și găsirea

soluțiilor pentru creșterea vânzărilor;

- stabilirea de obiective individuale pentru fiecare client din portofoliu;

- organizarea vizitelor la clienți ȋn funcție de importanța acestora;

- colectarea de informații utile și colaborarea cu colegii din cadrul departamentului de

Marketing pentru eficientizarea programelor derulate de companie;

- ȋmbunățirea permanentă a tehnicilor de vânzări și contact cu clientul,cunoștințele de

produs/sortiment și cele referitoare la operațiunile Metro;

- cooperarea cu celelalte departamente ,cu managerii de raion la nivelul necesar obținerii

performanțelor corespunzătoare funcției,asigurând suport permanent colegilor;

- eficientizarea și prioritizarea sarcinilor programate de superiorul ierarhic;

Delimitarea obiectivelor, sarcinilor,competențelor și responsabilităților care ȋn mod

regulat revin spre exercitare fiecărui reprezentat comercial este cel mai bine exemplificat ȋn fișa

postului.

3.2. Structura forței de vânzare

Metro Cash&Carry are forța de vânzare structurată teritorial,pe criterii geografice.

Teritoriul este ȋmpărțit in 2 zone geografice(zona de sud si cea de nord), fiecare zonă fiind

condusă de un Regional Sales Manager.Aceștia au ȋn subordine Field Operational Managers

pentru fiecare magazin care se află in zona sa.

Field Operational Managerul are ȋn subordine la rândul său o echipă de reprezentanți

comerciali. Aceștia sunt specializați pe un anumit tip de clienți și anume:

34

Reprezentanții comerciali pe partea de Horeca se ocupă de hoteluri, restaurante, cantine,

catering, cofetării, baruri, fastfood, pizzerii; Reprezentanții Traders se ocupă de clienții

revânzători, ȋn acestă categorie intrând magazinele de proximitate, magazinele sătești,

supermarketurile, en-gross-urile; reprezentanții SCO-services, companies&offices se ocupă de

autorități naționale, clădiri de birouri,firme de servicii etc.

Fiecare reprezentant comercial consiliază și implementeaza procesul de prevânzare ȋn

zona care ȋi este alocată.

Magazinul Metro Băneasa este un magazin cu o politică diferită față de celelalte

magazine din rețeaua Metro România deoarece,ȋn zona alocată și anume sectorul 1 și zona de

nord a județului Ilfov, predomină clienții Horeca, ȋn comparație cu celelalte magazine unde

majoritatea clienților sunt Traders. Astfel, accentul se pune pe oferte specializate pentru

principalele ingrediente necesare clienților Horeca.

Această structurare a foreței de vânzare prezintă pentru companie o serie de avantaje.

Aceste avantaje sunt:

-datorită ȋmpărțirii clienților din protofolii ȋn Horeca, Traders și S.C.O., fiecare reprezentat

comercial poate acționa pe specificul acestora, venind ȋn ȋntâmpinarea lor cu oferte specifice

domeniului de actiitate din care fac parte;

-reprezentanții comerciali având clienți de același tip pot colabora și atinge mai ușor obiectivele

de vânzări ale companiei;

-datorită zonei bine delimitate a fiecărui reprezentant comerical, el poate să-și administreze

singur zona sa, putând fi mai ușor controlat și evaluat de Field Operational Manager sau de

Regional Sales Manager;

-datorită zonei bine delimitate, fiecare reprezentant comercial, poate exploata la maxim

potențialul clienților din zona respectivă, fie că e vorba de clienți din portofoliu sau clienți noi;

-acțiunile concurenților din zona alocată sunt monitorizate cu eficiență maximă;

-soluțiile găsite pentru un client pot fi aplicate și pentru clienții de același tip;

-timpul alocat clienților de același tip este folosit mult mai eficient datorită ofertelor și acțiunilor

asemănătoare;

-adesea reprezentanții comerciali locuiesc ȋn zona care le este arondată, reducându-se astfel

cheltuielile de deplasare și ȋși poate urmării clientela ȋntr-un mod mai regulat;

35

3.3. Recrutarea şi selectarea reprezentanţilor comerciali

Recrutarea reprezentanţilor comerciali are ca scop selectarea celor mai potrivite persoane

pentru post.

Înaintea de a începe recrutarea şi selectarea, departamentul de resurse umane trebuie să

stabilească tipurile de reprezentanţi comerciali de care are nevoie, precum şi întocmirea fişelor

de post.

Societatea are nevoie de: negociatori, prospectori, reprezentanţi, consultanţi, şefi de

vânzări.

După ce au fost stabilite tipurile de vânzători, şeful biroului „operţiuni teren” împreună

cu reprezentantul departamentului de resurse umane întocmeşte fişa fiecărui post.

Candidaţii pot preveni din interiorul firmei sau din afara ei, apelându-se la anunţuri mass-

media, agenţii specialiyate în recrutarea personalului, site-uri specializate.

Selecţia se face pe bază de interviu. În urma interviului, candidaţii declaraţi admişi sunt

supuşi permanent evaluării, prmovării sau retrogradării în funcţie.

Selecţia cuprinde: un interviu cu un specialist în interviuri din cadrul departamentului de

resurse umane, a doua etapă o reprezintă Field Operational Managerul şi Regional Sales

Managerul, precum şi verificarea referinţelor.

În luna mai a acestui an a fost deschis în Bucureşi al 5-lea magazin Metro în zona de est a

Capitalei şi anume pe bulevardul Theodor Pallady, la ieşirea spre Autostrada Soarelui.

Extinderea în zona estică a capitalei a fost realizată în urma unei analize care a evidenţiat

faptul că această zonă a fost în mare măsură neglijată pe nedrept până acum de marii judecători

din comerţ. Deschiderea noului centru de distribuţie reprezintă evidenţa faptului că Bucureştiul

este o piaţă în continua dezvoltare, care îşi menţine încă un potenţial de creştere remarcabil.

Pentru exploatarea acestui potential în zona estică, principal armă o constituie reprezentanţii

comerciali.

Necesarul pentru acest magazin este de 6 reprezentanţi comerciali, doi pe partea de

Horeca şi 4 Traders. Pentru recrutarea acestora este nevoie de următoarele:

-conceperea unui anunţ şi difuzarea lui prin intermediul site-urilor de specialitate;

-prezentarea candidaţilor;

-evaluarea şi selectarea candidaţilor;

-angajarea candidaţilor care corespund cerinţelor postului respectiv.

36

Anunţul trebuie să prezinte clar condiţiile pe care trebuie să le îndeplinească candidaţii

precum şi condiţiile pe care le oferă firma.

În urma anunţului apărut în predă se strâge un număr consistent de CV-uri, care va fi

selectat riguros, fiind alese doar 30 dintre ele. Candidaţii rămaşi vor fi supuşi selectării de către

regional sales manager pe baza unor criteria de apreciere.

3.4. Instruirea reprezentanţilor comerciali

După angajare, reprezentanţii comerciali sunt supuşi unui program de pregătire,

respective de reinstruire în cazl celor deja angajaţi. Aceştia dobândesc astfel de cunoştinţe

despre: companie, produse, întreprinderile concurente, repartiza timpului între clienţii existenţi şi

cei potenţiali, negociere. Reprezentanţii participă atât la o pregătire teoretică, cât şi la o practică

pe teren.

Instruirea se face la început la sediul societăţii, iar dupa o perioada în care reprezentanţii

comerciali au acumulat cunoştinţe despre societate, produse şi tehnicile de vânzare, urmează o

perioadă scurtă în care Field Operational Manager îi însoţeşte pe agenţii debutanţi în vizitele de

vânzare.

Reprezentanţilor comerciali proaspăt angajaţi li se repartizează un plan de şscolarizare.

Acest plan conţine programarea de întâlniri cu colegi din cadrul magazinului şi din cadrul

departamentelor cu care noul reprezentant commercial va lua contact pe parcurs. În descursul

acestor întâlniri va avea ocazia să se familiarizeze sau să aprofundeze (după caz) aspectele

principale legate de desfăşurarea activităţii departamentelor respective şi impactul asupra

viitorului său rol. Pentru stabilirea aşteptărilor şi obiectivelor şcolarizării, se efectuează o

discuşie în prealabil cu Field Operational Managerul.

Pe parcursul perioadei de şcolarizare, reprezentantul commercial beneficiază de sprijin

din partea responsabilului de Resurse Umane din magazine. Acesta îl va ghida şi se va asigura de

implicarea sa în activitatea de zi cu zi, pentru ca el să beneficieze de o şcolarizare practică şi

relevantă respectând totodată timpul colegilor de pe raion şi pentru a nu perturba activitatea

acestora. Programul din perioada de şcolarizare este asemănător celui de după această perioadă

pentru a asigura o acomodare mai uşoară a noului angajat.

Responsabilitatea reprezentantului comercial pe perioada de şcolarizare este să bifeze

toate discuţiile programate în planul de şcolarizare. Durata perioadei de şscolarizare este de 30

37

de zile calendaristice. Acestă perioadă este foarte importantă pentru proaspătul reprezentant

commercial deoarece poate acumula ce îi vor fi de folos odată cu începerea activităţii. De aceea

trebuie să fie deschis şi să pună cât mai multe întrebări.

Perioada de şcolarizare este structurată astfel: 3 săptămâni în cadrul magazinului alături

de colegii de pe raioane şi din birourile magazinului, iar celelalte 2 săptămâni pe teren, alături de

ceilalţi colegi din departamentul operaţiuni teren. Este important ca reprezentantul commercial să

iasă pe teren alături de un coleg cu experienţă care să aibă în prtofoliu acelaşi tip de client ca al

noului coleg.

După perioada de şcolarizare urmează un curs de vânzări ţinut de trainerii companiei.

Trainingurile sunt concepute pentru ca reprezentanţii comerciali să folosească tehnicile şi

instrumentele companiei în cel mai efficient mod, să înveţe să prioritizeze sarcinile, să poată

obţine maximum din relaţia cu viitorii client şi să colaboreze cu success cu colegii din

dpartamentele companiei.

Pe parcursul acestui training sunt analizaţi 8 paşi ai vizitei la client, sunt însuţite trei

metode foarte importante pentru activitatea viitoare a reprezentantului commercial, şi anume:

metoda SMART, de alcătuire a obiectivelor de vânzări, metoda SIMAC folosită ca armă a puterii

de convingere şi metoda ASPIRE, de tratare a obiecţiilor.

Metoda SMART defineşte caracteristicile unui obiectiv – Specific, Măsurabil, Accesibil,

Realizabil şi măsurabil în Timp.

Metoda SIMAC ajută la convingerea clientului şi cuprinde următoarele etape:

Sumarizarea nevoilor, aşteptărilor şi contrângerilor clientului, Prezentarea simplă, clară şi

concise a ideilor în funcţie de nevoile clientului, utilizarea Mecanismelor, programelor,

explicarea Avantajelor relevante pentru nevoile clientului şi Cimentarea – întărirea celor

discutate anterior.

Metoda ASPIRE este folosită în tratarea obiecţiilor. Cele 6 etape ale metodei sunt:

Ascultarea activă a obiecţiilor, căutarea tuturor obiecţiilor (Search), Prioritizarea obiecţiilor,

Identificarea obiecţiilor reale, Răspunsul pentru obiecţiile apărute şi finalizarea discuţiei (End

Up).

În decursul unui an se organizează numeroase traininguri pentru perfecţionarea tehnicilor

de vânzări şi pentru reîmprospătarea şi aprofundarea cunoştinţelor deja existente.

38

3.5. Controlul şi evaluarea reprezentanţilor comerciali

Reprezentanţii comerciali sunt controlaţi de Fiel Operational Manageri, iar aceştia de

Regional Sales Manageri.

Evaluarea se face pe criteria cantitative după: volumul vânzărilor, numărul vizitelor

effectuate, numărul cererilor determinate, cheltuielile angajate, contribuţia teritorială la profit.

Evaluarea cantitativă se poate face pronind de la seriozitatea clienţilor cu care

colaborează reprezenanţii comerciali.

După perioada de training în vânzări şi folosirea intrumentelor Metro, reprezentanţii

comerciali sunt supuşi periodic la evaluări. Prima evaluare are loc la două săptămâni după

predarea primului curs de vânzări. În aceste două săptămâni, reprezentantul are ocazia să aplice

ceea ce a studiat în timpul vizitelor la client. După cele două săptămâni, field operational

managerul iese pe teren cu reprezentantul commercial pentru evaluarea şi corectarea acestuia. Se

urmăresc cei 8 paşi ai vizitei, îndeplinirea sarcinilor, prelucrarea informaţiilor.

O data pe an se efectueayă evaluări pentru verificarea cunoştinţelor despre companie,

produsele comercializate, programele companiei, sistemul de bonusare al clienţilor, relaţia cu

colegii. Aceste evaluări au ca scop îmbunătăţirea acvtivităţii reprezentanţilor comerciali şi a

relaţiei acestora cu colegii şi superiorii, nu au ca scop luarea de decizii cu privire la statutul

angajaţilor.

Cele mai importante evaluări sunt cele de 6 luni şi de un an. În timpul acestor evaluări se

urmăreşte îndeplinirea responsabilitităţilor din fişa postului.

3.6. Motivarea reprezentanţilor comerciali

Motivarea reprezentanţilor comerciali poate fi reprezentată ca o motivare economică şi o

motivare psihologică. Cea mai importantă motivare economică pentru reprezentanţii comerciali o

reprezintă salariul, comisioanele pentru vânzările realizate, participări la profit, penalizări la

salarii, amenzi pentru săvârşirea de abateri. Pe lângă aceste motivaţii, se acordă şi autoturisme cu

decontarea de carburant conform particularităţilor yonei, telefoane cu serviciu de abonament cu

300 de minute pe lună care pot fi utilizate de agenţi în scopuri personale, dar cu anumite limite.

Reprezentanţiii comerciali pot folosi autoturismul de serviciu şi pe perioada concediului în urma

unei cereri aprobate de conducerea societăţii fără ca aceasta să-i deconteze carburantul.

39

În realizarea motivării psihologice se folosesc mulţumirile şi laudele, critici,

avertismente, mustrări, acordarea de titluri onorifice şi medalii, organizarea de ceremonii pentru

anumite personae sau evenimente din cadrul organizaţiei.

Dacă reprezentanţii comerciali şi-au atins obiectivele, ba chiar ţi le-au şi deposit primesc

o primă, iar dacă îşi depăşesc în mod repetat obiectivele sunt motivate pozitiv, fiind promovaţi.

Motivarea negative se aplică atunci când reprezentanţii nu îşi ating în mod repetat

obiectivele, fiind penalizaţi şi chiar concediaţi.

Sistemul de bonusare la Metro Cash&Carry este aplicat rezultatelor trimestriale ale

reprezentanţilor comerciali. Bonusul este acordat în cazul în care portofoliile de client ale

reprezentanţilor comerciali. Bonusul este acordat în cazul în care portofoliile de client ale

reprezentanţilor comerciali cunosc o creştere faţă de rezultatele aceluiaşi trimestru al anului

trecut. Pragul ce trebuie atins se numeşte target de vânzări. Acesta este stabilit individual de

fiecare reprezentant, în funcţie de istoricul fiecărui client şi de analiza efectuată asupra vânzărilor

şi vizitelor în magazine ale acestuia. Targetele pentru 2010 pentru Bucureşti s-au situate între 2%

şi 8% creştere faţă de aceaşi perioadă a anului 2009. Valorile au fost mai mici în comparative cu

anii anteriori din cauza situaţiei economice dificile şi a scăderii puterii de cumpărare a clienţilor.

Portofoliul reprezentanţilor comerciali este format din două target grupuri: 170 de client –

client top şi clienţi normali cu istoric de vânzări pentru anul 2009 şi 30 de clienţi noi, înscrişi pe

parcursul anului 2009 sau 2010. Targetul pentru clienţii noi este o cifră fixă, stabilită de superiori

ierarhici, în funcţie de specificul zonei în care îşi desfăşoară activitatea reprezentanţii comerciali.

Fiecare din cele două părţi ale prtofoliului de clienţi are un target şi un nivel de bonusare propriu:

atingerea targetului pentrucei 170 de clienţi este recompensată cu 40% din salariul fix, iar pentru

atingerea targetului pentru cei 30 de clienţi noi, bonusul este de 20%.

În afara de salariu fix şi de bonusul de vânzări, reprezentanţii comerciali primesc şi

bonuri de masă, în număr egal cu zilele lucrătoare ale luniii anterioare.

Motivarea psihologică este foarte importantă pentru angajaţi, de cele mai multe ori, chiar

mai importantă decât cea materială. În cadrul şedibţelor lunare organizate de Field Operational

Manager, reprezentanţii comerciali pot primi o motivaţie suplimentară ce ţine de partea

psihologică, prin aprecieri ale superiorului în legătură cu activitatea prestată pe parcursul lunii şi

cu rezultatele obţinute. Aceste aprecieri pot motiva angajatul să depună eforturi mai mari pentru

îndeplinirea obiectivelor.

40

Motivarea reprezentanâilor comerciali se poate realiza şi prin promovarea imaginii

companiei. Aceasta se realizează prin împărţirea de material cu însemnele firmei şi prin

implementarea ideii de firmă model cu care se identifică aspiraţiile, concepţiile şi nevoile

angajaţilor. Toţi reprezentaţii comerciali primesc din partea Metro Cash&Carry mai multe

material cu însemnele Metro: tricouri, pixuri, calendare, agende.

3.7. Activitatea reprezentanţilor comerciali

În acest ultim subcapitol voi prezenta cum se desfăşoară o zi de lucru obişnuită a unui

reprezentant commercial având specializarea Horeca, la Metro Cashh&Carry.

Programul este de 8 la 17, cu 30 de minute pauza de masă. Ziua începe prin verificarea

mail-ului şi o vizită prin magazine pentru scurte discuţii cu şefii de raion în urma cărora se pot

afla informaţii utile pentru vizitele din ziua respective. Raioanele vizate sunt: fructe şi legume,

peşte, carne, congelate, alimente de bază şi lactate. Majoritatea produselor achiziţionate de

clienţii Horeca se găsesc în cadrul acestor raioane. Următorul pas îl reprezintă pregătirea

vizitelor din ziua în curs.

Vizita constituie principalul instrument de marketing ce se află la îndemâna

reprezentantului commercial şi este alcătuită din 8 paşi. Primul pas este pregătirea vizitei. Se

stabilesc 3 obiective SMART de vânzări pentru fiecare client ce urmează să fie vizitat, se

pregătesc ofertele specific, informaţiile referitoare la programele Metro şi reţelei Metro valabile

două săptămâni. Al doilea pas este prezentarea – felul în care reprezentantul commercial se

prezintă în faţa clientului. Prima impresie este foarte importantă, de cele mai multe ori există o

singură şansă pentru a face impresie bună. Strângerea informaţiilor reprezintă al 3-lea pas.

Importanţa acestui pas este data de informaţiile fără de care crearea bazei de date nu ar fi

posibilă, iar toate acţiunilece urmează nu ar avea o dimensiune şi un scop exacte. Puterea de

convingere, pasul 4, este pus în aplicare prin abordarea SIMAC. Se analizează şi rezolvă obiecţii

prin metoda ASPIRE în cadrul pasului 5. La pasul 6 se concluziobează, se iau precomenzi, se

stabilesc întâlniri în magazine, se negociază preţuri pentru cantităţi mari dintr-un produs.

Informaţiile colectate în urma vizitei sunt folosite şi prelucrate în cadrul pasului 7. În această

etapă este foarte important să se efectueze calculul potenţialului clientului deoarece oferă o

perspectivă clară pentru următoarea vizită, unde anume se poate insista şi creşte procentul

acordat Metro din coşul de cunmpărături al clientului. Reprezentantul comercial ajunge înapoi la

41

biroul amenajat în magazin, se introduc în sistem vizitele efectuate, se rezolvă obiecţiile

clienţilor, se contacteză achizitorii pentru obţinerea de discounturi pentru clienţii ce doresc să

achiziţioneze cantităţi mai mare de produse periodic. Se efectuează minim 8 vizite pe zi. Pasul 8

presupune o autoanaliză a performanţei reprezentantului comercial, stabilirea punctelor forte şi a

punctelor de îmbunătăţit.

Ciclul de viaţă al unui client metro , în funcţie de acţiunile ce trebuie întreprinse de către

reprezentantul comercial cuprinde 6 faze şi anume: achiziţia clientului, creşterea clientului,

dezvoltarea clientului, stabilizarea clientului, revitalizarea clientului şi reactivarea clientului.

Achiziţia clientului este faza în care un client potenţial devine un client înregistrat în portofoliul

de clienţi Metro. Creşterea clientului presupune transformarea clientului înregistrat, într-unul

care cumpără regulat din Metro.. În această fază, clientul poate fi pierdut foarte uşor din cauza

relaţiei fragile pe care o are cu compania. Ezvoltarea clientului înseamnă transformarea clientului

care cumpără regulat, din faza anterioară, în client care cumpără frecvent, Metro fiind locul din

care îşi achiziţionează majoritatea produselor. Această fază este un pas foarte important pentru

fidelizarea clientului. Stabilizarea clientului are ca obiectiv menţinerea şi consolidarea cifrei de

afaceri şi a frecvenţei de cumpărare. În acest moment al ciclului de viaţă, clientul este considerat

ca fiind fidel companiei. Revitalizarea clientului este prima fază de declin a acestuia şi urmăreşte

repoziţionarea clientului la volumul de cumpărare şi frecvenţa anterioară. Această fază trebuie

anticipată şi trebuie acţionat din timp pentru a preîntâmpina scăderea în cumpărături a clientului.

Reactivarea clientului presupune transformarea unui client inactiv într-unul care cumpără..

Fiecare din cele 6 faze impune alcătuirea unui plan de acţiune pentru aducerea clientului la

potenţialul maxim şi menţinerea acestuia.

42

CONCLUZII ŞI PROPUNERI

Pe baza informaţiilor culese în perioada de documentare practică la Metro Cash&Carry,

am încercat să-mi fac o idee şi totodată să fac o analiză a modului în care este coordonată

activitatea reprezentanţilor comerciali din cadrul firmei.

Un lucru pozitiv pe care l-am observat în cadrul firmei este foarte buna comunicare în

cadrul structurilor ierarhice, buna conlucrare care există în cadrul diferitelor compartimente.

Un alt lucru pozitiv ar fi acela al urmăririi foarte atente a activităţii tuturor

reprezentanţilor comerciali din toate zonele de distribuţie.

Sistemul de motivare al acestora este destul de bun, dar pe lângă aceasta aş mai propune

un sistem motivaţional pe bază de factori ce ţin de natură psihologică, de acordarea importanţei

cuvenite şi tratarea fiecărui agent ca un individ distinct şi nu ca unul generic.

Totodată, sistemul de bonusare trimestrial este unul învechit. Toate companiile de

distribuţie folosesc un sistem de bonusare lunar, acesta fiind considerat mai motivant decât cel

trimestrial.

Alt aspect negativ observat este numărul mare de sarcini şi acţiuni ce trebuiesc

îndeplinite într-un timp foarte scurt, mai laes în cazul reprezentanţilor comerciali Horeca. Să

luăm pentru exemplu o întâlnire cu persoana care se ocupă de aprovizionare pentru un restaurant

cu specific românesc de la care trebuiesc colectate foarte multe informaţii, în cazul în care

persoana resepctivă este dispusă să furnizeze aceste informaţii. În primul rând trebuiesc

verificate informaţiile referitoare la datele firmei, mail, număr de telefon, adresa punctului de

lucru, persoanele ce se ocupă de aprovizionare. În al doilea rînd trebuiesc identificate produsele

care sunt achiziţionate din alte locuri decât Metro Cash&Carry şi găsite contraoferte sau

obţinerea unor reduceri de preţ. Tratarea obiecţiilor este o altă parte foarte importantă a vizitei

deoarece, numai o obiecţie poate constitui pentru un client, un motiv întemeiat pentru

schimbarea locului din care se face aprovizionarea. Timpul petrecut la un singur client poate

ajunge şi la 60 min. În acest caz propun o reducere a numărului de vizite pe zi pentru a pune

accent pe aspectul calitativ al vizitei şi nu pe cel cantitativ.

Pe lângă o campanie de promovare a produselor, ar trebui făcută şi o campanie

publicitară mai puternică şi mai agresivă. Acest lucru se poate face printr-o publicitate susţinută

43

în toate organismele mass-media sau prin sponsorizarea sau organizarea unor activităţi de interes

naţional, care ar duce la o creştere a cotei de piaţă.

Sintetizând cele mai sus menţionate, pot veni şi face următoarele propuneri demne de luat

în considerare de conducerea firmei în ceea ce priveşte coordonarea forţei de vânzare:

-selectarea forţei de vânzare să se facă utilizând criteriile de apreciere online;

-evaluarea forţei de vânzare să se facă permanent;

-sistemul de motivare ar trebui îmbunătăţit ca un sistem bazat pe factori de natură psihologică şi

un sistem de bonusare lunat;

-reducerea numărului de vizite pentru reprezentanţii Horeca.

44

BIBLIOGRAFIE

1. Al. Catană „Politici de marketing” vol.II, Ed D. Cantemir, Tg. Mureş, 1999.2. Adăscăliţei, Virgil, „Tehnici comerciale moderne: marketingul spaţiilor de vânzare”.

Bucureşti: Uranus.3. Blythe, Jim, ”Comportamentul consumatorului”, Editura Teora, 1998.4. Bogdan Bacanu, „Management Strategic”, Editura Teora, Bucureşti, 1997.5. Butunoiu, G, „Tehnici de vânzare”, editura All, Bucureşti, 1995.6. Charles Coates, „Managerul total”, Editura Teora, Bucureşti, 1997.7. Donaldson, B., „Managementul vânzărilor”, Editura Codecs, Bucureşti, 2001.8. Dumitru Patriche, „Marketing în economia de piaţă”, Editura Optimal, Bucureşti, 1991.9. Dennz, R., „Succesul în vânzări”, Editura All Beck, Bucureşti, 2003.10. Georgescu, T., „Tehnici comerciale în economia de piaţă”, Editura Economică,

Bucureşti, 1994.11. Kotler, Ph., Armstrong G., Sauders J., Wong V., „Principiile marketingului”, Editura

Teora, Bucureşti, 1998.12. Kotler, Ph., „Kotler despre marketing: cum să creăm, cum să câştigăm şi cum să

dominăm pieţele”, Curier Marketing, Bucureşti, 2003.13. Lazăr, D., D., „Politici de marketing”, Editura Dimitrie Cantemir, Tg Mureş, 2000.14. Lefter, V., „Managementul resurselor umane:studii de caz, probleme, teste”, Editura

Economică, Bucureşti, 1999.15. Michael J. T., „Manual de marketing”, Editura Codecs, Bucureşti, 1998.16. Morariu, D., „Tehnici promoţionale. Abordare teoretică şi studii de caz”, Editura

Bibliofor, Deva, 2001.17. Neamţu, A. C., „Marketing, Ediţia a 2-a”, Editura Economică, Bucureşti, 2004.18. Nicolescu, O., Verbuncu, I., „Management”, Editura Economică, 1999.19. Pistol, Ghe., „Marketing”, Editura Fundaţia România de Mâine, Bucureşti, 1999.20. Popa, V., „Strategii în managementul firmei: producţia şi distribuţia produselor de

consum individual”, Bucureşti, 1997.21. Prutianu Şt., Munteanu, C., Cluschi, C., „Inteligenţa marketing plus 2”, Editura Polirom,

Bucureşti, 1998.22. Ristea, A. L., „A fi sau a nu fi comerciant”, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti,

1996.23. Stewart, G., „Succesul în managementul vânzărilor”, Editura Alternative, Bucureşti,

1995.24. Lewitt, Th., „Miopia marketingului”, Editura Teora, 2000.25. Thomas, M. J., „Manual de marketing”, Editura Codecs, Bucureşti, 1998.26. Zaharia, R., Cruceru, A., „Gestiunea forţelor de vânzare”, Editura Uranus, Bucureşti,

2002.27. www.metro.ro .28. www.zf.ro .29. http://stiripeblog.wordpress.com/2010/04/12 .

45